Manual Do Participante - Curso de Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais e Liderança

Desenvolvimento
de Habilidades
Gerenciais e
Liderança
Guia de Crescimento
Especialistas em pequenos negócios / 0800 570 0800 / sebrae.com.br/minasgerais

GUIA DE CRESCIMENTO
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES
GERENCIAIS E LIDERANÇA
Maio/2016
© 2013. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de Minas Gerais – SEBRAE
2016. Adaptado e impresso pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de Minas Gerais – SEBRAE
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P436d Pereira, Daniel César

Desenvolvimento de habilidades gerenciais e liderança: guia de crescimento. /
Daniel César Pereira. Belo Horizonte: SEBRAE Minas, 2016.
122p.: il.
Nota de Conteúdo: adaptado e impresso pelo SEBRAE Minas em 2016.
1. Liderança. I. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais.

II. Título.
CDU: 316.46
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO GERAL........................................................................................................................................................ 6
CAPÍTULO 1
AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER............................................................................................................................................. 8
1.1 - A PESSOA JÁ NASCE LÍDER OU PODE SE TORNAR LÍDER?............................................................................................. 9
1.2 - GERENTE PRECISA SER LÍDER? LÍDER PRECISA SER GERENTE? .................................................................................. 10
1.3 - A NECESSIDADE DE SER UM GERENTE-LÍDER.............................................................................................................. 13
1.4 - AS COMPETÊNCIAS DO GERENTE-LÍDER....................................................................................................................... 14
1.5 - POR QUE O AUTOCONHECIMENTO É FUNDAMENTAL?................................................................................................ 20
1.6 - O LÍDER E A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL....................................................................................................................... 22
1.7 - A IMPORTÂNCIA DE CONSTRUIR RELAÇÕES DE CONFIANÇA COM AS PESSOAS...................................................... 25
1.8 - ÉTICA NO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA............................................................................................................................ 27
1.9 - O LÍDER NO PAPEL DE GESTOR DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS........................................................................ 30
CAPÍTULO 2
A EQUIPE DE TRABALHO E A LIDERANÇA NA PRÁTICA............................................................................................... 34
2.1 - O QUE SÃO EQUIPES E O PAPEL DO LÍDER NA FORMAÇÃO DAS EQUIPES................................................................... 35
2.2 – O PAPEL DO LÍDER COMO MOTIVADOR DA EQUIPE..................................................................................................... 40
2.3 - LIDERANÇA SITUACIONAL.............................................................................................................................................. 43
2.4 - OBSTÁCULOS AO EXERCÍCIO DE LIDERANÇA................................................................................................................ 46
2.5 – O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO E A LIDERANÇA....................................................................................................... 49
2.6 - COMO APRIMORAR SUA HABILIDADE DE COMUNICAÇÃO?........................................................................................ 54
2.7 - COMO PRATICAR UMA ESCUTA ATIVA?......................................................................................................................... 55
2.8 - FATORES QUE INTERFEREM NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO.................................................................................. 56
2.9 - O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DE CONFLITOS............................................................................................................. 66
2.10 - LIDERANÇA SIMULTÂNEA DE DIFERENTES GERAÇÕES: VETERANOS, BABY-BOOMERS, X,Y, Z............................... 72
2.11 - A LIDERANÇA, ASSÉDIO MORAL E BULLYING............................................................................................................. 76
2.12 - LIDERANÇA EMPREENDEDORA.................................................................................................................................... 80
2.13 - O PAPEL DO LÍDER NA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E NA GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL............ 82
CAPÍTULO 3
PAPÉIS GERENCIAIS DA LIDERANÇA............................................................................................................................... 86
3.1 - O PAPEL DO LÍDER NO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL............................................................................................... 87
3.2 - O LÍDER E A TOMADA DE DECISÃO................................................................................................................................ 90
3.3 - A GESTÃO DO DESEMPENHO DA EQUIPE – FEEDBACK E FEEDFORWARD................................................................... 93
3.4 - O PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE............................................................................................... 99
3.5 - DELEGAÇÃO .................................................................................................................................................................. 102
3.6 - GERENCIAMENTO DE REUNIÕES PRODUTIVAS........................................................................................................... 107
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS....................................................................................................................................... 120

APRESENTAÇÃO
GERAL
Caro Participante,
Estamos vivendo um tempo em que as Empresários, gerentes, coordenadores,

mudanças ocorrem muito rapidamente supervisores ou qualquer profissional
em todos os segmentos, influenciando os com a missão de estar à frente das equi-
aspectos sociais, políticos, tecnológicos pes de trabalho precisam, primeiramen-
e econômicos. As empresas estão sujei- te, exercitar o autoconhecimento, ava-
tas aos impactos dessas mudanças e, se liando suas próprias competências como
não estiverem devidamente preparadas, líderes de pessoas e gerentes de proces-
as consequências podem ser graves. O sos. É por meio da identificação das ne-
aprimoramento das competências dos lí- cessidades de aprimoramento pessoal e
deres é a etapa mais importante nessa profissional que se obtém a capacidade
preparação. São eles os responsáveis de exercer a liderança de modo cada vez
pelos resultados da empresa, porém, é mais efetivo e produtivo. Desse modo
somente por meio das equipes que eles obterão condições de orientar sua equipe
Guia de Crescimento
serão alcançados. para a eficácia e desenvolver as pessoas.
Cada vez mais é exigido das empresas o É preciso, no atual contexto, conscienti-
estabelecimento de relações sólidas de zar-se de que as situações não são mais
confiança com seus colaboradores, de tão previsíveis e estruturadas como eram
modo a estimular o comprometimento até pouco tempo atrás e que o sucesso 7
de todos com os objetivos comuns, for- não depende apenas da competência de
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

talecendo o espírito de equipe e o com- líder, mas do modo como ele consegue
partilhamento de conhecimentos, promo- estimular e desenvolver as pessoas de
vendo a melhoria contínua dos processos sua equipe para se empenharem em al-
e um clima organizacional favorável. Esta cançar os objetivos empresariais que são
postura é indispensável a todos os líderes de todos.
das empresas, independentemente do
seu ramo de negócio, porte ou quantida- Lembre-se sempre: bons líderes desen-
de de colaboradores, pois a sobrevivên- volvem pessoas, formam boas equipes
cia de uma empresa nesse ambiente de e cuidam do clima organizacional. Boas
mudanças passa necessariamente pela equipes alcançam melhores resultados.
qualidade das equipes.
A responsabilidade é sua.
CAPÍTULO 1
AS COMPETÊNCIAS
DO LÍDER
Neste capítulo, você conhecerá as principais competências que transformam pessoas
comuns em líderes de sucesso. Não é tarefa fácil liderar uma equipe. As pessoas pos-
suem valores pessoais, objetivos, características e personalidades diferentes, por isso
uma equipe nunca é como a outra. Entretanto, qualquer que seja sua equipe, há um
ponto em comum para se tornar um líder eficaz: é preciso conhecer as competências
fundamentais para o bom exercício da liderança.
A partir do conhecimento dessas competências é necessário olhar para dentro de si e
questionar-se: em que estágio me encontro e qual competência preciso desenvolver?
É por meio dessa reflexão e da disposição para o desenvolvimento pessoal que você
será reconhecido e legitimado pela equipe como um líder. Mas lembre-se: este é um
processo de desenvolvimento contínuo, pois a excelência sempre estará um pouco
mais à frente.
1.1 - A pessoa já nasce líder ou pode se tornar líder?
Antes de respondermos essa questão, propomos uma reflexão sobre o texto a seguir,
Guia de Crescimento
escrito pelo teólogo João Libânio em seu livro Introdução à vida intelectual1 :
“Não há um corte rígido entre profissão e vocação. Elas podem alimentar-

-se mutuamente. A vocação pede adestramento, conhecimentos objetivos
e técnicos, eficiência e produtividade. Mas vai além com o espírito que a
informa. A profissão ganha muito quando consegue despertar no profis- 9
sional o sabor da vocação. É o barco a remo que iça uma vela e navega

impulsionado pelo vento. A vocação é a vela insuflada e a profissão é o
remo manejado. Há horas em que o vento arrefece, então o remo vem
em auxílio. Há outras horas em que o remo pesa, então a vela, batida pelo
vento, alivia a navegação”.
A liderança implica na aquisição de uma série de competências específicas como:

relacionamento interpessoal, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, impar-
cialidade, justiça, dentre várias outras que veremos adiante, no item 1.4. Algumas pes-
1 LIBÂNIO, J.B. Introdução à vida intelectual. São Paulo: Loyola, 2001.

soas trazem dentro de si uma capacidade inata de desenvolver essas competências
mais rapidamente que as outras e acabam se destacando como líderes sem nunca
terem feito qualquer capacitação. No entanto, algumas mudanças nos cenários políti-
co, econômico e social podem afetar diretamente as empresas. Essas transformações
irão exigir das lideranças um esforço de adaptação às novas realidades que se suce-
dem e impactam as empresas de maneira cada vez mais rápida. Portanto, mesmo as
pessoas que “já nascem líderes”, como se costuma dizer, necessitam adquirir outros
conhecimentos e técnicas para manter a eficácia de sua competência inata. De outro
lado, temos aqueles que irão precisar de mais tempo e mais esforço para desenvol-
ver essas habilidades. Tanto um quanto o outro terão plenas condições de se tornar
excelentes líderes.
Voltemos à metáfora do barco criada por João Libânio, citada acima. O barco equivale
às equipes que estamos liderando, o vento é o ambiente externo, a vela significa as
habilidades inatas, aquelas que impulsionam o barco enquanto há vento e o remo
traduz o esforço para continuar navegando na ausência do vento. Enquanto o vento
Guia de Crescimento
está favorável, o barco vai em frente. Entretanto, as condições climáticas podem mu-
dar de uma hora para outra e o vento cessa. Neste momento, mesmo aqueles que já
nasceram com o dom da liderança precisarão utilizar o remo dos conhecimentos e das
habilidades desenvolvidas para continuar conduzindo o barco ao seu destino. Quanto
mais competências são adquiridas sobre como navegar, menos peso terão os remos
10 que manterão seu barco navegando.
Então respondemos à pergunta do título desse item: Todos podemos ser líderes.
Alguns se tornarão líderes mais rapidamente, outros irão necessitar de mais tem-
po de capacitação, porém ambos precisarão investir permanentemente em seu
autodesenvolvimento.
1.2 - Gerente precisa ser líder? Líder precisa ser gerente?

Em uma empresa, os profissionais podem exercer vários papéis e, para que eles con-
sigam desempenhar esses papéis com sucesso, é necessário compreender com cla-
reza qual é sua missão. Por isso, é essencial definir o que é ser gerente e o que é ser
líder, pois existem características específicas de um e de outro.
Há inúmeras definições para essas palavras e vamos procurar abordá-las de um modo
mais prático que conceitual. Para tanto, vamos fazer um paralelo entre esses dois pa-
péis, comparando suas principais atribuições que irão resultar no cumprimento de sua
missão empresarial.
Tudo indica que as palavras “gerente” e “líder” representam dois lados de uma mes-
ma missão. Veja a seguir uma comparação entre as características do gerente e do
líder:
O gerente personifica o aspecto operacio- O líder envolve aspectos subjetivos, pro-

nal no qual precisa focar em ordem, me- fundamente conectados com as relações
tas, objetivos, critérios, procedimentos, humanas e que requerem o uso de seu
análises, acompanhamento e interpreta- sentimento e sensibilidade. O líder é o
ções do desempenho para que a empresa responsável pela coesão da equipe, inspi-
possa alcançar os resultados com o má- rando seus membros a darem o melhor
ximo de eficácia. O gerente representa o de si.
Guia de Crescimento
pensamento racional.
Na posição de comando de uma equipe, o O líder, por sua vez, faz com que as pes-
gerente organiza as etapas de realização soas acreditem que são capazes de rea-
de trabalho, distribui tarefas, acompanha lizar, demonstrando autêntico interesse
cada etapa, identifica eventuais falhas, em seu desenvolvimento, sendo honesto 11
corrige os rumos quando há necessida- e sincero em seus feedbacks e criando
de e provê os meios adequados para que vínculos decorrentes da confiança recípro-

cada membro da equipe compreenda seu ca. Desse modo, faz com que as pessoas
papel na cadeia produtiva da empresa. acreditem nele e decidam segui-lo. Por-
Para ser gerente é preciso conhecer e apli- tanto, a liderança é fundamentada no es-
car adequadamente o conhecimento e a tímulo que o líder transmite aos membros
habilidade de realizar uma tarefa. da equipe, no respeito às individualidades
e na compreensão das diferenças entre
as pessoas. Para ser líder é necessário ter
atitudes que inspirem as pessoas a acredi-
tarem em si próprias.
Gerentes comandam e exigem que as Líderes são como maestros. Quanto mais
pessoas da equipe cumpram o seu papel os músicos se desenvolvem individual-
em todos os planos para alcançar os ob- mente, mais perfeito será o resultado da
jetivos de determinado processo. Cada orquestra. O maestro se mantém atento
membro deve ser capacitado para execu- às performances de cada instrumentista,
tar suas tarefas do modo com que foram ouvindo sua execução, corrigindo even-
determinadas. tuais erros de notas, acordes, tempo e
intensidade. Compromete-se com o de-
senvolvimento, recomenda esforço e trei-
namento até que cada músico consiga
executar sem erros a sua parte e, em se-
guida, une toda a equipe em torno de um
objetivo em comum: apresentar as peças
musicais com perfeição. Com essas atitu-
des, cria fortes relações de confiança, faz
com que as pessoas entendam o signifi-
Guia de Crescimento
cado do seu esforço e é uma fonte inspira-

dora do aprimoramento permanente.
12
No ambiente das pequenas e microempresas, terá sucesso aquela que for conduzida
por gerentes que incorporem em si as características de um líder, ou de líderes “ma-
estros” que saibam como aplicar técnicas adequadas de gerenciamento. Ou seja, a

missão do gerente e do líder são interdependentes e se complementam no dia a dia.
No quadro a seguir demonstramos como os papéis de gerente e de líder se interagem:

Missão do gerente Missão do Líder
influenciá-las a executarem tudo com
Coordenar o trabalho das pessoas ... e
boa vontade.
Operacionalizar os planos dando prioridade a fazer com que cada um compreenda o
planejamento, organização, planos, metas e e significado do seu trabalho, conven-
controle... cendo-os a defender a sua causa.
Fazer com que as pessoas realizem as tarefas desenvolver as pessoas para que elas
e
da maneira mais eficaz possível... possam ser melhores hoje e no futuro.
influenciá-las para que elas desejem
Estimular as pessoas a realizar... e
realizar.
identificar um modo de desenvolver a
Ter foco no processo... para
pessoa.
manter-se aberto a novas ideias e visão
Administrar o que já está estabelecido... e
do futuro.
Guia de Crescimento
A empresa de sucesso é aquela na qual os que exercem cargos de coman-
do de equipes são capazes de compreender os papéis de gerente e de líder
como interdependentes e complementares.
1.3 - A necessidade de ser um gerente-líder 13

Jack Welch, que durante 20 anos comandou a General Electric e fez com que ela obti-
vesse um crescimento gigantesco, tinha orgulho em dedicar a maior parte do seu tem-
po cuidando de gente e desenvolvendo líderes. Mesmo assim, ele insistia em afirmar
que liderança e gerência se complementam e devem sempre andar de mãos dadas.
Quando implantou o programa gerencial de melhoria da qualidade, o Seis Sigma, os
líderes da empresa foram os primeiros a serem estimulados a usá-lo. Sua crença era
que as ferramentas de gestão facilitam a ação das lideranças.
Peter Drucker, considerado o pai da Administração moderna, afirmava que: “A admi-

nistração será, cada vez mais, a disciplina e a prática pelas quais as lideranças vão
readquirir seu reconhecimento, impacto e relevância”. Ele queria dizer que as compe-
tências de um líder são potencializadas pela prática de técnicas gerenciais.
Nas pequenas e microempresas o contato entre líderes e colaboradores é diário e per-
manente, tornando muito difusa a percepção do limite entre os papéis de gerente e de
líder. Em certos momentos eles precisam de um líder, em outros momentos precisam
de um gerente. Dessa forma, o ambiente das pequenas e microempresas requer que
você exerça os dois papéis.
Você deverá ser, ao mesmo tempo, um líder e um gerente.
Se você é um líder reconhecido pela equipe, mas não aplica técnicas gerenciais ade-
quadas, haverá o risco de não obter os resultados planejados. Se você é um excelente
gerente, mas não consegue influenciar as pessoas para que se unam em torno de
objetivos comuns, certamente não alcançará os resultados. O novo momento da reali-
dade empresarial exigirá que você invista permanentemente no desenvolvimento das
competências de líder e de gerente.
Guia de Crescimento
1.4 - As competências do gerente-líder
Para o SEBRAE, competência é a faculdade de mobilizar conhecimentos/saberes, ati-

tudes e habilidades/procedimentos levando em conta um desempenho satisfatório
em diferentes situações de vida: pessoais, profissionais ou sociais.
14
O conhecimento está relacionado ao saber adquirido por meio da educação formal ou

pela experiência. As habilidades significam tudo o que a pessoa consegue fazer a partir
do conhecimento adquirido. As atitudes estão relacionadas ao comportamento do in-
divíduo e têm a ver com alguns aspectos de sua personalidade. Ou seja, a competên-
cia é percebida como o estoque de recursos que o indivíduo detém e que, dentro do
ambiente organizacional, deve ser compatível com as exigências do cargo que ocupa.
Há dezenas de competências referenciadas em diversos livros e outras publicações

sobre competências do gerente-líder. Aqui, selecionamos as competências que mais
frequentemente são citadas como sendo as essenciais para o exercício da função de
gerente-líder em pequenas e microempresas. Elas serão apresentadas no diagrama
a seguir e na sequência há uma breve descrição de cada competência. Ao longo do
texto deste guia essas competências serão abordadas com mais profundidade.
Competências do
Gerente-Líder
Conhecimentos Atitudes
• Conhecer Técnicas • Buscar o auto

de Planejamento e conhecimento.
Organização. Habilidades
• Ser exemplo.
• Ter visão sistêmica do
• Transmitir
negócio. • Saber para onde está indo. credibilidade.
• Conhecer técnicas de • Capacidade de pensar à • Ser sincero e ter
liderança. frente. humildade.
• Compreender os • Realizar planejamento. • Ter equilíbrio e controle
processos de trabalho.
• Organizar, distribuir emocional.
Guia de Crescimento
• Manter-se atualizado. atividades e gerir processos. • Assumir
• Comunicar-se com clareza e comportamentos
objetividade. assertivos.
• Dar feedbacks de maneira • Manter o foco e

adequada. perseverar.
• Focar no desenvolvimento da • Facilitar

equipe. relacionamentos 15
interpessoais.
• Gerir conflitos

adequadamente. • Praticar a empatia.
• Saber negociar. • Saber ouvir.
• Decidir pela melhor • Criar e manter relações

alternativa. de confiança.
• Liderar de acordo com a

situação.
• Delegar.
Conhecimentos – Competência cognitiva
É uma competência relacionada ao saber que pode ser adquirido em escolas, cur-
sos, livros, etc. ou por meio da experiência. O saber torna a pessoa capaz de realizar
análises mais profundas, ter argumentos sólidos, julgar com mais propriedade e ter
capacidade de discernimento. Está centrado na capacidade de raciocínio da pessoa.
No comando de uma equipe é necessário conhecer as etapas

Conhecer Técnicas
para a elaboração de um planejamento eficaz e as técnicas de
de Planejamento e
organização para ser capaz de orientar os colaboradores na
Organização execução das atividades.
Visualizar a empresa como um todo para compreender como

Ter visão sistêmica do funcionam e se integram seus processos internos de capta-
negócio ção, transformação e entrega dos produtos, serviços e infor-
mações aos clientes.
Guia de Crescimento
Estar permanentemente atento às alterações do ambiente polí-

Conhecer o ambiente
tico, econômico e social para ter condições de gerir as mudan-
externo
ças decorrentes do ambiente externo.
Conhecer técnicas de Buscar o autodesenvolvimento para internalizar conhecimentos

16 liderança sobre técnicas de liderança de equipes
Compreender os processos Ter domínio sobre o ciclo completo das atividades que geren-
de trabalho cia.
Investir continuamente em sua capacitação para conhecer

Manter-se atualizado
novas maneiras de gerenciar atividades e liderar equipes.
Habilidades – Competência operacional
Esta competência refere-se à aplicação prática dos conhecimentos. São as capacida-

des, habilidades e destrezas orientadas para a obtenção de resultados.
Analisar o ambiente interno e externo e ter muita clareza na

Saber para onde está indo definição de objetivos e metas a serem alcançados pela equipe
que lidera. Diz respeito ao planejamento da empresa.
Antecipar-se ao futuro mantendo-se atento e vigilante às opor-

Capacidade de pensar à
tunidades e às ameaças, elaborando planos e estabelecendo
frente
prioridades e interesses. Diz respeito à estratégia da empresa.
Aplicar técnicas de elaboração de planos, acompanhar, rever,

Realizar planejamento alterar, a fim de direcionar a equipe e otimizar os recursos para
alcançar os resultados.
Guia de Crescimento
Organizar, distribuir Alocar adequadamente as pessoas na realização das atividades
atividades e gerir de acordo com suas competências, acompanhar, aferir resulta-
processos. dos e redirecionar quando for necessário.
No processo de comunicação, selecionar os meios que pos-

Comunicar-se com clareza e
sam transmitir com maior clareza e objetividade as mensagens
objetividade 17
direcionadas aos seus interlocutores.
Fornecer feedbacks aos colaboradores com objetividade e

Dar feedbacks de maneira

com a intenção de promover o seu desenvolvimento pessoal e
adequada
profissional e melhorar seus resultados.
Investir no desenvolvimento das competências dos membros

Focar no desenvolvimento
da sua equipe para que sejam capazes de crescer pessoal e
da equipe
profissionalmente e alcançar resultados cada vez melhores.
Gerir conflitos Utilizar o meio correto para solucionar eventuais conflitos no

adequadamente trabalho ou nos relacionamentos.
Ter capacidade de flexibilização e adaptação nas situações de

Saber negociar negociação visando obter a melhor situação possível para solu-
ção de divergências no trabalho.
Decidir pela melhor Ser capaz de tomar decisões para solucionar problemas ou de-
alternativa finir a alternativa a ser seguida, assumindo os riscos inerentes.
Utilizar a liderança situacional em seu dia a dia, avaliando crite-

Liderar de acordo com a
riosamente a situação do momento, a tarefa a ser realizada e a
situação
maturidade da pessoa que a realizará.
Ser capaz de transferir certas tarefas, funções e obrigações

Delegar para outra pessoa que tenha as competências adequadas para
assumi-las.
Atitudes – Competência atitudinal
Capacidade de mobilizar crenças, sentimentos, emoções e comportamentos positivos.

Pensamento inovador, criativo, sistêmico e projetivo. Comportamentos empreendedo-
res. Atitudes de autoconfiança, autodesenvolvimento, comprometimento, iniciativa,
Guia de Crescimento
proatividade, objetividade, flexibilidade, parceria, cooperação, diálogo, comunicação,

persuasão, negociação, respeito à individualidade e diversidade, relacionamento inter-
pessoal, autonomia, liderança, integridade, responsabilidade, honestidade, princípios
éticos e valores da equipe e da organização.
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Conhecer-se profundamente para conhecer suas qualidades e defici-
Buscar o autoconhecimento ências e definir os aspectos que precisa desenvolver para aprimorar-
-se no papel de líder e gerente.
Ter atitudes honestas e éticas para que os membros da equipe

Ser exemplo possam inspirar-se no líder para se tornarem pessoas melhores. Ter
coerência entre o que fala e o que faz.
Cumprir seus compromissos pessoais e profissionais com as pesso-

Transmitir credibilidade as, sendo coerente com o seu discurso para que possa ser reconheci-
do como uma pessoa confiável, na qual as pessoas acreditem.
Conscientizar-se de que a posição de líder não significa que sua

Ser sincero e ter humildade pessoa é melhor do que as demais pessoas da equipe. Seja sincero
consigo e reconheça que não é infalível.
Controlar as próprias emoções para evitar reações diferentes diante

Ter equilíbrio e controle de uma mesma situação, uma vez que a falta de previsibilidade das
emocional reações do líder é uma causadora de insegurança nos membros da
equipe.
Guia de Crescimento
Expressar seus sentimentos e percepções de maneira sincera e
Assumir comportamentos direta, no momento oportuno e mantendo o respeito à pessoa do
assertivos colaborador. É basear-se em fatos e dados e não em julgamentos do
comportamento dele.
Conduzir a equipe aos seus objetivos sem se desviar do foco e

perseverar até alcançar os resultados desejados. Caso seja neces-
Manter o foco e perseverar sário alterar o foco em decorrência de alguma situação não prevista, 19
comunicar com clareza e objetividade à equipe as mudanças que
serão realizadas.

Facilitar relacionamentos Ser uma pessoa aberta ao relacionamento com os membros da equi-
interpessoais pe, mantendo-se disposto a receber feedbacks sem censura prévia.
Criar sintonia emocional e cognitiva com as pessoas buscando a com-

Praticar a empatia preensão da sua situação a partir dos sentimentos e do significado
que elas atribuem a uma determinada situação.
Concentrar-se nas mensagens emitidas pelos outros com humilda-

Saber ouvir de, sem preconceitos, buscando interpretá-las adequadamente para
captar o que a outra pessoa está dizendo.
Ser um líder que se identifique com as pessoas, tenha consistência

Criar e manter relações de
entre o falar e o agir, transmitindo credibilidade e imparcialidade para
confiança que as pessoas se sintam realmente valorizadas e respeitadas.
1.5 - Por que o autoconhecimento é fundamental?
“O que é necessário para mudar uma pessoa é mudar sua consciência de

si mesma.”
(Abraham H. Maslow)
De acordo com a psicologia, autoconhecimento é o conhecimento que um indivíduo

possui sobre si mesmo, acreditando-se que sua prática conduz a pessoa a um melhor
controle sobre suas emoções, sejam elas positivas ou não. Quando a pessoa se conhe-
ce, ela passa a identificar com mais precisão seus aspectos positivos e não se frustra
nem tem sentimentos de baixa autoestima diante de suas próprias deficiências. Pelo
contrário, essa descoberta provoca o ímpeto de modificá-las favoravelmente.
O processo de autoconhecimento é indispensável ao desenvolvimento pessoal e re-

flete de maneira positiva no papel de líder. Para liderar uma equipe, antes é preciso
aprender a liderar a si próprio, ser dono de suas emoções e pensamentos, compreen-
Guia de Crescimento
der o que se passa interiormente, e esse processo torna os líderes mais assertivos e
autoconfiantes. Tudo isso está profundamente conectado com o que externamos por
meio de nossas palavras, atitudes e ações, e impacta os relacionamentos pessoais
com os membros da equipe.
20
Por meio do autoconhecimento é possível fazer escolhas mais acertadas, optando

sempre por aquelas que se identificam consigo sem se deixar influenciar por outras
pessoas nem por ideais contrários aos seus princípios. Desse modo, gerimos melhor
nossos próprios conflitos, aprendemos a nos respeitar e passamos também a respei-
tar e entender melhor as outras pessoas.
Passos que auxiliam o autoconhecimento:

Primeiro passo
Pergunte a si próprio: Quais são as crenças e valores em que eu acredito?

Descobrir as crenças e valores possibilitará descobrir os fatores inconscientes
que vêm embasando as suas ações no decorrer da vida. Se o líder acreditar
que ele é sempre melhor que qualquer outra pessoa para realizar certo tipo
de trabalho, dificilmente terá confiança nos membros da equipe e delegará
pouco. Se acreditar que é uma pessoa azarada, irá creditar ao azar os erros
que ele cometeu no planejamento e na gestão de sua Empresa. Coleciona-
mos, no decorrer da vida, um grande número de crenças e valores que tanto
podem nos limitar como ser um estímulo para a evolução pessoal.
Segundo passo
Guia de Crescimento
Tenha humildade para aceitar que temos pontos fortes e fracos, assumimos
atitudes e tomamos decisões corretas, mas já falhamos em muitas ocasiões.
Tenha coragem para reformular suas crenças e valores a partir de uma auto-
crítica sincera. Dessa forma criaremos a base para nossa evolução pessoal
que fará surgir em nosso íntimo, o desejo de mudar, aprimorar, desenvolver e
21
evoluir. Mas não adianta apenas ter o desejo. Se não o transformarmos logo
em “querer”, será algo passageiro e voltaremos ao nosso estado inicial, inva-

lidando o processo de autoconhecimento.
Terceiro passo
Examine seus desejos com atenção e maturidade para que eles se transfor-
mem em vontades e estas se transformem em atitudes concretas. Dessa
maneira, o que efetivamente nos fará evoluir é o impulso para a realização,
que é alimentado pelo pensamento lógico e sustentado pela racionalidade.
Realizar os desejos de evoluir com base no que realmente queremos se tor-
nará algo permanente e consolidará nosso desenvolvimento pessoal.
No livro “O Monge e o Executivo” o autor James Hunter2 cita que quando ficamos
arraigados aos nossos padrões mentais ocorre uma paralisia em nossas vidas, en-
quanto o mundo se transforma de modo cada vez mais rápido. Ficamos cegos a essas
mudanças e travamos nosso processo de crescimento. Nossas crenças e valores
precisam ser conhecidos, questionados, avaliados e revistos, se quisermos nos
tornar líderes autênticos. Nas equipes, cada pessoa possui suas crenças e valores,
e somente o líder que se conhece será capaz de compreendê-los. Essa compreensão
tornará o líder mais atento às necessidades das pessoas e mais disposto a auxiliá-las
em seu desenvolvimento pessoal e profissional.
O líder nunca conseguirá controlar tudo o que se passa no mundo exterior, mas
tem plena capacidade de transformar tudo o que está dentro dele.
1.6 - O líder e a inteligência emocional

Guia de Crescimento
Inteligência Emocional é um termo utilizado para designar a inteligência que en-

volve as habilidades de controlar as pequenas e grandes adversidades que a vida
impõe, compreendendo, aceitando, percebendo e redirecionando suas emoções
para obter melhores resultados e mais qualidade nos relacionamentos. Conhecer
22 as emoções torna as pessoas mais compreensivas consigo mesmas e com os
outros e, consequentemente, as torna mais felizes e capazes de contribuir com
a felicidade das pessoas a seu redor.
Para o líder, a inteligência emocional é um fator crucial para melhorar seu desempe-
nho. Os sentimentos que temos são uma poderosa fonte de informações para nosso
crescimento pessoal. Compreender as próprias emoções possibilita melhor compre-
ensão das emoções das outras pessoas, facilitando a interação e proporcionando um
2 HUNTER, J.C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante. 2004.

sentimento empático com elas. É uma fonte de poder pessoal maior que o poder de
posição que ocupa. O que motiva as pessoas encontra-se dentro delas. Quando o
líder adquire a habilidade de compreender as emoções das pessoas de sua equipe,
identificando o que as motiva intrinsecamente, a confiança aumenta e os resultados
melhoram.
O psicólogo Daniel Goleman3, criador desse conceito, sustenta que qualquer líder
deve usar a inteligência emocional para impulsionar mudanças e realizações. Contro-
lar e dominar os impulsos negativos emocionais como ansiedade, frustração, raiva e
tristeza faz com que as pessoas tenham foco para incorporar o autoconhecimento, a
autoconsciência e a empatia, gerando grandes benefícios para a qualidade de sua vida
pessoal e impulsionando sua produtividade. Goleman desenvolveu um modelo para o
desenvolvimento da inteligência emocional, baseado em cinco áreas-chave. São elas:
1ª.- Autoconhecimento
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Conhecer-se e saber quais são suas emoções, aprimorando a consciência de si pró-
prio.
›› Faça um diário de suas emoções. Registre ao final do dia os fatos que ocorre-
ram, quais as emoções que sentiu e como lidou com elas. Analise os momentos
em que suas emoções foram exageradas.
23
›› Procure conhecer a percepção dos outros sobre você. Pergunte a outras pesso-
as sobre seus pontos fortes e fracos e receba as opiniões sem discutir. Não há

certo ou errado, é apenas outro ponto de vista sobre você.
›› Reflita com calma a fim de processar e compreender suas emoções. Isso lhe
ajudará a evitar emoções exageradas nas próximas ocasiões.
2ª. - Autogestão
Uma vez conhecidas suas emoções é o momento de exercitar o controle delas, es-
3 GOLEMAN, D. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

pecialmente quando se está passando por perturbações ou estresses. A prática do
controle emocional evita explosões repentinas que tanto afetam os relacionamentos
interpessoais. Busque manter a calma ao discutir eventuais divergências para que os
entraves possam ser solucionados sem conflitos exagerados.
3ª. - Motivação
Identifique seus próprios valores; essa é a chave para compreender o que realmente
o motiva e produz em você o desejo de realizar algo. O cérebro capta esse desejo e
se programa para alcançar um objetivo que seja significativo para você. Para conhecer
melhor e identificar seus valores, a leitura do seu diário é indispensável. Nele você
conseguirá identificar os momentos em que se sentiu realizado ou descobrir as coisas
que valoriza. Não tenha pressa, pois essa reflexão demanda tempo.
4ª. - Empatia
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Lembre-se que você é só metade de um relacionamento. A outra metade se encontra

nas pessoas que estão à sua volta. Se você tem suas emoções, as outras pessoas
têm as delas. Experimente ouvir e compreender as pessoas sem ficar elaborando ob-
jeções enquanto as ouve. Elimine seus preconceitos e permita às outras pessoas que
falem de seus sentimentos.
24 Exercite-se: de vez em quando, assuma uma posição contrária à sua e analise como
se sentiria uma pessoa nessa posição. Respeite as experiências dos outros. As suas
não servem para eles.
5ª. - Habilidades Sociais
Entre em sintonia com os sentimentos da outra pessoa buscando compreender o que

ela pensa, sem críticas ou preconceitos. Ter habilidades sociais é saber como gerir o
sentimento das pessoas que se relacionam com você. É saber avaliar as necessidades
dos outros, negociar com elas a fim de equilibrá-las com suas próprias. Desse modo
será possível descobrir os pontos em comum, gerenciar as relações no ambiente de
trabalho, comunicar-se com mais assertividade, ser persuasivo, favorecer o trabalho
em equipe, lidar com conflitos e ser alguém que inspire e influencie os outros.
1.7 - A importância de construir relações de confiança com as pessoas
Nada tem mais poder nos relacionamentos de qualquer natureza do que a confiança.
Construir e manter confiança é a base para alcançar resultados compartilhados com
benefícios para todas as partes. A confiança é o requisito fundamental e indispensável
a qualquer pessoa e muito mais para os líderes. Ninguém segue uma pessoa em que
não confia. Se a confiança for colocada em dúvida, todos os demais aspectos do rela-
cionamento estarão comprometidos.
De acordo com Stephen Covey4 , o principal reflexo da credibilidade é a velocidade das

ações das pessoas que o cercam. Quanto maior a confiança no líder, mais veloz será a
resposta da equipe. O planejamento será executado com mais rapidez, mais precisão,
menos retrabalho e, consequentemente, menor custo. Por outro lado, se a confiança
é baixa, a velocidade da equipe é menor e o custo costuma ser mais elevado para a
empresa.
Guia de Crescimento
A credibilidade é o principal elo das relações humanas. A construção de sua credibilida-
de está fundamentada na percepção das pessoas que o cercam, com base em quatro
aspectos:
1 – Integridade 25

Algumas pessoas atribuem à integridade o mesmo significado de honestidade. Ser
honesto é viver de acordo com a verdade e deixar essa impressão para as pessoas
que o cercam. No entanto a integridade vai além. É preciso também ter coerência,
ou seja, não pode haver disparidade entre o seu comportamento e suas intenções. É
fundamental ser a mesma pessoa, por dentro e por fora. A integridade tem a ver com
a coragem de agir corretamente mesmo diante de uma situação difícil que possa até
mesmo causar algum impacto nos resultados. É necessário ter a consciência de que
está fazendo o melhor, com equilíbrio, ouvindo as pessoas, sem manifestar arrogância
ou manipular as situações para obter vantagens.
4 COVEY, Stephen M. R. A velocidade da confiança. São Paulo: Campus. 2008.

2 – Intenção
A intenção refere-se ao seu propósito, à sua razão para querer fazer alguma coisa. Esse
querer deve lhe impulsionar para buscar o benefício mútuo em seus relacionamentos.
Significa que você realmente se importa que as pessoas ganhem e sejam vencedoras.
Em seguida, é preciso que o seu comportamento demonstre às pessoas que você age
com verdadeiro interesse por elas.
3 – Capacitações
Para que as pessoas possam realizar suas tarefas com eficácia é imprescindível que
sejam capacitadas. As pessoas capazes são confiáveis e inspiram confiança. Se o líder
não buscar seu contínuo aprimoramento e desenvolvimento pessoal, poderá colocar em
risco sua credibilidade. Lembre-se de que o líder sempre será a referência da equipe.
4 – Resultados
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Os resultados da equipe são fundamentais para consolidar a credibilidade. Não importa

se o líder é íntegro, honesto, tem boas intenções e se capacite permanentemente. Sem
resultados, a confiança se esvai e certamente os lucros de sua empresa irão junto com
ela.
26
Para construir sólidas relações de confiança com a equipe alguns comporta-

mentos são indispensáveis ao líder. Não se esqueça:
›› Seja franco ao falar e demonstre sempre respeito pelos outros. Fale de modo claro
e transparente. Faça com que todos compreendam quais são suas expectativas.
›› Seja leal às pessoas. Promessas devem ser sempre cumpridas.
›› É sua função corrigir os erros. Menos erros, melhores resultados.
›› Nunca perca o foco nos resultados.
›› Aperfeiçoe-se sempre.
›› Enfrente sem medo as situações difíceis. Compartilhe também as más notícias.
Se você se esquivar dessas situações, parecerá desonesto.
›› Pratique a responsabilidade
›› Sempre escute primeiro, sem defesas, sem justificativas, sem impor seu próprio
pensamento. Se quiser que as pessoas confiem em você, confie nelas primeiro.
1.8 - Ética no exercício da liderança
A liderança ética é a demonstração de um modo de agir apropriado, tanto na realização

de suas atribuições quanto nos relacionamentos com as pessoas. Um modo de agir
apropriado pressupõe um comportamento baseado na honestidade, na confiança, na
valorização do outro e na compreensão de que a função de liderança só se consolida
por meio da percepção dos outros.
A influência do líder sobre a equipe é construída a partir das suas atitudes. A consoli-
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dação da liderança ocorre quando o líder é reconhecido pelo seu papel de gestor moral
da equipe. Para ser um gestor moral é preciso ser uma pessoa moral. Ser um gestor
moral se refere ao modo com que o líder utiliza a autoridade de sua posição para in-
fluenciar comportamentos éticos nas pessoas que lidera. Ser uma pessoa moral é
ser coerente, praticando no dia a dia valores como respeito às pessoas, honestidade,
confiabilidade, cumprimento das leis, imparcialidade nos julgamentos, justiça e trans- 27
parência de suas intenções. Equipes éticas são lideradas por pessoas éticas, cujo

caráter, por si só, é o mais poderoso fator de influência nas pessoas que o cercam.
O desenvolvimento das relações interpessoais entre o líder e sua equipe está asso-
ciado ao comportamento ético do líder. Os valores éticos de um líder são diariamente
observados pelos colaboradores e refletem de modo intenso no comportamento da
equipe. Nessas equipes os conflitos tendem a ser produtivos, há maior colaboração,
a comunicação é mais assertiva e o ambiente é livre de boatos ou fofocas, pois o líder
municia a equipe com informações verdadeiras.
Veja como construir a ética nas equipes:
É a base dos Viver de acordo com

relacionamentos. a verdade consigo
Precisa ser mesmo e com as
verdadeira. pessoas a sua volta.
Reconhecer que todas
as pessoas têm valor
e que você não é
melhor que elas.
Procurar avaliar os
sentimentos do outro É a base da vida em
fazendo o exercício sociedade. Faça a
de colocar-se sua parte; o líder é o
em seu lugar. exemplo.
Comunicação Honestidade
Respeito às Respeito à
Empatia
pessoas Legislação
Guia de Crescimento
Suas
Reconheça. preferências
Você não é pessoais
perfeito e nem Humildade Imparcialidade não podem
melhor que interferir nas
ninguém. relações com a
equipe.
28 Justiça Integridade Coragem
Líderes justos Certezas não existem.

são confiáveis e Analise, decida e aja,
transmitem segurança mesmo com algum
à equipe. Seja a mesma pessoa risco. Sua equipe irá
por dentro e por fora. Seu junto com você.
comportamento deve ser
igual a sua intenção.
A base da liderança é o caráter. Falhas de caráter retiram a sustentação de qualquer
líder; por outro lado, um caráter e uma base ética exemplares sustentam um líder
mesmo em condições adversas durante o exercício da sua liderança. O líder só pode
se considerar líder se for legitimado pela equipe. Se a todo momento precisa
lembrar a sua equipe de que ele é o líder, então definitivamente não é.
K.M.R. é a líder da equipe de vendas em loja que vende roupas finas. Sua gran-
de rede de contatos faz com que a loja seja uma referência para as pessoas dis-
postas a pagar um preço mais elevado para adquirir um produto de “marca”. As
vendedoras da equipe, observando o comportamento de K.M.R., descobriram
que, discretamente, ela está levando escondido em sua bolsa algumas peças
de roupa para casa aos finais de semana e devolvendo-as na segunda-feira.
Uma delas fotografou no celular o momento em que K.M.R. colocava uma rou-
pa na bolsa e depois a fotografou devolvendo-a à loja. As normas existentes da
loja preveem que qualquer colaborador que for pego fazendo isto será imedia-
tamente demitido.
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Para não criar conflitos, resolvem não falar nada e nem denunciar K.M.R. ao
dono da loja, mas também passam a fazer o mesmo, uma acobertando a outra
para não ficar evidente o problema.
Certo dia, K.M.R. descobre que as vendedoras estão agindo dessa forma, con-
voca uma reunião e ameaça a todas com demissão se essa situação se repetir.
Nessa reunião, a vendedora que fotografou apresenta as fotos tiradas de K.M.R. 29

Que conclusões você poderia tirar desse fato?
Possíveis linhas de ação
• O líder será sempre a referência e o exemplo para a equipe. Em pouco tempo a

equipe irá refletir em seu comportamento as mesmas atitudes do líder. Se você
não for exemplo de ética, idoneidade, honestidade e caráter para a equipe não exija
que seus liderados o sejam. Seu caráter é você mesmo que constrói, mas são as
atitudes que revelam quem você realmente é. Se não quer se enxergar na situação
de K.M.R. não faça nada que contrarie os princípios éticos de sua Empresa, ainda
que você tenha a certeza de que não será descoberto. Ninguém consegue mentir
para si próprio e a autocondenação é algo que dura a vida inteira.
1.9 - O líder no papel de gestor das mudanças organizacionais
A mudança organizacional é qualquer transformação no ambiente de natureza políti-

ca, social, econômica, tecnológica, legal, humana, estrutural, estratégica, cultural, que
possa causar impacto na organização como um todo ou em alguns setores dela.
Se há uma situação comum a todas as empresas, independente do seu porte, ramo

de atividade ou local onde esteja instalada, é que todas, ao longo de sua história, em
função dessas transformações, serão obrigadas a realizar algum processo de mudan-
ça. Isso é inevitável e vem ocorrendo de maneira cada vez mais acelerada e alheia à
nossa vontade. Sendo uma situação inevitável, que às vezes amedronta e incomoda,
não resta outra saída senão preparar-se para liderar os processos de mudança e isso,
necessariamente, implica em uma forte presença junto à equipe.
Nas Pequenas e Microempresas, a responsabilidade da liderança é ainda maior, pois

há uma grande proximidade entre os colaboradores e suas lideranças. Devido a essa
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proximidade, as pessoas rapidamente exigirão um posicionamento da liderança ao

primeiro sinal de instabilidade. Se o líder não responder com agilidade e eficácia a pos-
síveis ameaças, a equipe pode se tornar insegura ou resistente e isto tem o poder de
afetar a produtividade da empresa.
30 O líder precisa perceber a necessidade de mudar e agir prontamente. Para isso é preci-
so ter consciência da vulnerabilidade da empresa em face das transformações do am-
biente externo, manter-se informado e monitorar todos os fatores que possam afetar
a empresa. Em seguida, precisará avaliar o potencial de reação da empresa, avaliando
sua estrutura organizacional, as competências dos colaboradores, verificando neces-
sidades de atualização tecnológica e de capacitação dos colaboradores, questionando
a cultura organizacional existente, analisando seu planejamento financeiro, as estraté-
gias de marketing e vendas, etc. Desse modo será possível formular estratégias para
efetuar e gerir as mudanças necessárias.
Como o líder deve conduzir os processos de mudança?
Apresentamos aqui os oito passos descritos por Kotter5 em seu livro “Liderando mu-
danças”, adaptados à realidade das Pequenas e Microempresas.
1º Passo – Mostre a todos que é urgente.
É fundamental que os colaboradores percebam a importância de agir rapidamente

diante de um cenário de transformações. Se as pessoas estiverem plenamente envol-
vidas com o processo de mudança desde o início, as possibilidades de sucesso são
potencializadas. O líder precisa ser rápido e claro ao transmitir informações aos cola-
boradores, assumir comportamento que demonstre o sentido de urgência, deixando
explícita a necessidade de encontrar oportunidades nos novos cenários. Provavelmen-
te nem todos irão aderir imediatamente à sua ideia, mas o líder precisa também lidar
com as pessoas que dizem não e resistem às mudanças.
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2º Passo - Crie alianças
Depois da sensibilização inicial é fundamental que o líder faça aliados, especialmente

entre aqueles colaboradores que exercem influência sobre certos grupos de pessoas.
Eles o ajudarão a vencer as resistências naturais às mudanças e facilitarão a implanta-
ção dos planos de ação. 31

3º Passo - Desenvolva uma visão de mudança
Um dos principais fatores de sucesso na liderança de mudanças é que os colaborado-

res compreendam com clareza os benefícios que a mudança trará para a organização,
ou seja, como o futuro será diferente (e melhor) do que o passado. Desta forma, bus-
ca-se motivar as pessoas a agir e caminhar na direção desejada, ainda que, no início,
algumas mudanças possam trazer desconforto.
5 KOTTER, J.P. Liderando mudanças. Elsevier: São Paulo. 2ª. Ed. 2013
4º. Passo – Comunique sua visão para todos
O líder deve aproveitar todas as oportunidades para falar da visão que sustenta o pro-
cesso de mudança. É fundamental referir-se a ela durante as reuniões, apresentações,
nos e-mails e avisos internos. Faça cartazes e afixe em locais visíveis a todos, crie
uma frase de efeito e a escreva em todas as comunicações internas. Faça com que
as pessoas percebam que você é o maior entusiasta da mudança. Os líderes devem
se tornar um exemplo vivo do tipo de mudança que desejam realizar. Segundo Kotter,
“Nada compromete um programa de comunicação mais rapidamente do que as ações
inconsistentes da liderança”.
5º Passo – Elimine as barreiras
O líder deve remover os obstáculos à mudança, tais como: estrutura organizacional

inadequada, competências não condizentes com as mudanças que se pretende re-
alizar, sistemas defasados, processos internos burocratizados e supervisores ou for-
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madores de opinião não engajados no processo de mudança. Mude tudo que possa
comprometer seriamente a visão. Adotar uma postura de diálogo honesto e franco é
indispensável.
6º Passo: Consiga vitórias a curto prazo

32
As vitórias também devem estar claramente relacionadas com o esforço de mudança.
Tais vitórias fornecem provas de que o empenho ou os sacrifícios que as pessoas vêm
fazendo estão produzindo resultado. Crie um canal de comunicação permanente para
informar aos colaboradores as conquistas obtidas durante o processo de mudança.
7° Passo: Não desanime
É natural que o líder encontre resistências explícitas ou nos bastidores. Portanto é mui-
to importante que as conquistas sejam claramente comunicadas. Se o líder possui cre-
dibilidade e os resultados estão começando a aparecer, com o tempo as resistências
serão minimizadas. O mais importante nessa fase é não desistir. Sempre que o líder
desiste antes da efetivação da mudança, sua competência e credibilidade poderão ser
questionadas.
8° Passo: Consolide a nova cultura
As mudanças e novas práticas implantadas na empresa devem ter raízes profundas

para que se consolidem como uma cultura empresarial, formada por normas de com-
portamento e valores compartilhados. Quando as novas práticas se transformam em
cultura, elas serão naturalmente retransmitidas a todos os demais que venham a tra-
balhar na empresa.
Uma mudança organizacional só ocorre se a liderança tem uma estratégia de persua-

são coerente, pois a maioria das pessoas reluta em alterar seus hábitos e contenta-se
com o que já foi experimentado no passado. Na ausência de ameaça iminente, as pes-
soas acabam por fazer o que sempre fizeram. No entanto, se o líder se postar à frente
da equipe para orientar e estimular os processos de mudança, investir no desenvol-
Guia de Crescimento
vimento das pessoas e promover um ambiente de confiança mútua, a empresa irá
conseguir minimizar os impactos das mudanças do ambiente externo e terá sucesso
também na implantação de mudanças internas.
33
Observando os passos descritos por Kotter, fica evidente que os principais

elementos para liderar um processo de mudança são:
• Ter uma visão muito clara de onde se deseja chegar.

• Envolver todos os colaboradores no esforço de mudança por meio de
um processo de comunicação intenso e claro, para que todos se com-
prometam com os resultados.
• Capacitar as pessoas.
• Ser um verdadeiro exemplo para os liderados. O líder eficaz consolida
os valores organizacionais de forma explícita e permanente e suas
ações sustentam suas palavras. Os membros da equipe irão sempre
se espelhar em seu líder.
CAPÍTULO 2
A EQUIPE DE
TRABALHO E A
LIDERANÇA NA
PRÁTICA
A prática da liderança pressupõe a aplicação das competências abordadas no capítulo
anterior. Conhecer as competências é uma etapa fundamental em seu processo de
desenvolvimento, porém é preciso aplicá-las no dia a dia, diante das inúmeras situa-
ções em que é requerida uma efetiva atuação do líder.
Neste capítulo, serão abordados importantes aspectos relacionados ao papel da lide-
rança e de que maneira a forma de atuação do líder afeta a produtividade das equipes e
o grau de satisfação de cada um dos membros em pertencer a essa equipe. No decor-
rer dos textos há muitas recomendações para que você possa transpor para a prática
os conceitos abordados neste capítulo. Sempre que precisar, recorra a este guia. O
seu processo de desenvolvimento não pode parar.
2.1 - O que são equipes e o papel do líder na formação das equipes
Uma verdadeira equipe pode ser definida como uma reunião de pessoas com as se-
guintes características:
Guia de Crescimento
Características O que significa
Possuem competências Trocam informações, desenvolvem novas ideias, ampliam o co-
complementares: nhecimento coletivo, solucionam problemas, crescem juntos.
Mantêm uma Compreendem que não atingirão os objetivos se trabalharem

35
interdependência funcional: sozinhas. Por isso, cooperam umas com as outras.
As pessoas conhecem as metas empresariais, as metas da

Têm metas de desempenho
equipe e as suas próprias. São orientadas pelo líder sobre
estabelecidas:
como alcançá-las.
Assumem suas próprias responsabilidades com a consciência

Trabalham em torno de um
de que o objetivo da equipe só poderá ser alcançado se cada
objetivo em comum:
um fizer a sua parte.
Possuem empatia. Colocam-se no lugar do outro, procurando

Possuem um relacionamen-
sentir seus sentimentos. Agem com o outro do mesmo modo
to interpessoal autêntico:
como gostariam que agissem consigo.
Podemos identificar as equipes eficazes por meio da análise de dois aspectos-chave,

conforme visão de Márcio Batitucci, autor do livro “Equipes 100%”1 :
A - Missão e objetivos:
Avalia o quanto as pessoas ou áreas de trabalho estão efetivamente comprometidas e

caminham em direção ao atingimento da missão e dos objetivos da empresa.
B - Interdependência:
Avalia o quanto as pessoas ou áreas de trabalho, caminham juntas em direção aos

objetivos comuns.
Dessa forma, as equipes são construídas por pessoas que estão efetivamente com-
prometidas com os objetivos comuns e têm consciência plena de que não irão alcan-
çá-los sozinhos. Observe o quadro a seguir:
Corporação Equipe
ALTA
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Alta interdependência. Alto envolvimento com a missão e os

objetivos.
Objetivos pessoais ou corporativos
acima (ou mesmo contrários) dos Alta interdependência.
objetivos organizacionais, comprome-
tendo seus resultados. Alcança as metas setoriais e oganiza-
Interdependência
cionais.
36 Levam a organização à excelência!
Bando Grupo
Alto envolvimento com os objetivos.

Baixo envolvimento com objetivos.
Baixa interdependência.
Baixa interdependência.
Tende a alcançar apenas metas
Negação do conceito de organização. setoriais muitas vezes dissociadas
das metas organizacionais.
BAIXA ALTA
Missão / Objetivos
1 BATITUCCI, M.D. Equipes 100% - O novo modelo do trabalho cooperativo no 3º. milênio. São Paulo: Pearson
Education do Brasil, 2002.
Equipe:
Os membros possuem alto envolvimento com a missão e plena consciência das rela-
ções de interdependência. Praticam um trabalho cooperativo e colocam a empresa na
rota da excelência. Efeito: ótimos resultados e satisfação de todos os membros.
Grupo:
As pessoas estão focadas nos objetivos comuns, porém ainda trabalham como se
não precisassem da competência de outras pessoas para atingir esses objetivos. A
tendência é que os resultados alcançados percam a vinculação com os objetivos da
empresa como um todo. Efeito: os resultados não são uniformes. Alguns alcançarão
as metas e outros não. Esse fato causará um desequilíbrio no grau de satisfação dos
membros.
Corporação:
Guia de Crescimento
As pessoas mantêm um alto grau de interdependência, porém são voltadas para a
obtenção de ganhos para elas próprias, pois não estão focadas nos objetivos esta-
belecidos pela empresa. Nessa configuração os resultados serão incompatíveis com
as necessidades da organização. Efeito: a empresa como um todo não é beneficiada
pelos resultados, mas as equipes terão a impressão de ter alcançado as metas. Nessa 37
equipe os colaboradores terão grau de satisfação elevado enquanto a empresa perde.

Bando:
É a própria negação do conceito básico de equipe, como se cada um trabalhasse por

si próprio, sem praticar a interdependência, sem padrões de trabalho e sem objetivos
que possam ser compartilhados com todos. Efeito: nenhum resultado para a empresa
e baixo grau de satisfação dos colaboradores.
Não é tarefa fácil juntar um grupo de pessoas e transformá-lo em uma equipe eficaz
pois é preciso lidar com variados aspectos relacionados às pessoas. Um dos maiores
erros cometidos pelos líderes é centrar sua avaliação no conhecimento e nas habili-
dades, deixando em segundo plano os aspectos relacionados ao caráter das pessoas
que estarão em sua equipe. É o caráter de cada um que irá determinar suas atitudes
dentro da equipe e que as tornarão conscientes das relações de interdependência e
dos objetivos compartilhados.
Portanto, ao selecionar pessoas para formar suas equipes o líder deve avaliar:
1 - A disposição para o trabalho em equipe. A atitude é o ponto mais im-

portante. Pessoas competentes, mas com atitudes negativas, desagregam
a equipe. É fundamental privilegiar quem sabe compartilhar e estabelecer
relações interpessoais saudáveis. Procure reunir pessoas que saibam ouvir
e apresentar seus argumentos, sejam tolerantes e flexíveis para adotar ou-
tras ideias que não sejam as suas e tenham disposição para contribuir com
melhorias.
2 - É imprescindível que o líder faça uma adequada distribuição do trabalho,

dimensionando o número necessário de pessoas.
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3 – Em seguida, o líder deverá definir quais os conhecimentos e habilidades

serão exigidos para que as pessoas tenham condições de executar as ativi-
dades da maneira correta. Nesse momento deve ser avaliada a experiência
do colaborador ou o potencial que cada um tem para aprender um determi-
38 nado processo.
4 – Cada pessoa precisa saber com clareza as expectativas da Empresa

com relação ao seu trabalho e quais os resultados a equipe deverá alcançar
em conjunto.
5 – Acompanhar o trabalho realizado pela equipe para certificar-se de que os

resultados serão alcançados. Corrigir quando for preciso, remanejar pesso-
as para outras tarefas a fim de compatibilizar suas competências.
6 – Solucionar conflitos buscando obter, por meio deles, novas ideias e al-
ternativas para aprimorar os resultados da equipe.
Lembre-se das seguintes premissas:
›› Ser líder é influenciar pessoas para que trabalhem com entusiasmo em torno de
um objetivo em comum. Seu exemplo é a maior influência.
›› Mantenha uma comunicação franca e aberta que lhe dê a liberdade para sugerir
mudanças de comportamento.
›› Não tenha receio em contribuir com o desenvolvimento profissional dos cola-
boradores. Faça o que for possível para aprimorar conhecimentos e habilidades
deles. No entanto, esteja consciente de que alguns precisarão eventualmente
ser desligados para o bem de toda a equipe.
›› E, finalizando, pare de reclamar de sua equipe. Foi você mesmo que a formou.
Jeremias é dono de uma marcenaria que fabrica móveis sob medida e tem 10 cola-
boradores. A equipe é bem integrada, todos se relacionam bem e raramente precisa
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intervir para solucionar algum conflito.
Como as encomendas estão crescendo, ele resolveu que iria contratar mais dois cola-
boradores para o setor de produção. Para agilizar o processo, pesquisou discretamen-
te em seus concorrentes e identificou os profissionais que desejava. Ele queria que
os novatos já entrassem em condições de produzir e por isso precisava trazer pessoas
39
experientes.
Ofereceu remuneração melhor e conseguiu contratá-los. Como eles já eram experts

na profissão, confiou plenamente na competência deles. No mesmo dia que entraram,
já foram para a linha de produção.
Ao final do primeiro mês depois da admissão dos dois, observou que a produção
caiu e que a equipe estava se desentendendo com muita frequência. Nem parecia
a mesma equipe de antes. Numa conversa com os mais antigos, identificou que os
novatos, apesar de serem ótimos profissionais, tinham uma postura muito diferente
do restante da equipe. Criticavam sua nova empresa, desmereciam os auxiliares, não
cumpriam horários e tinham baixo comprometimento com o resultado da equipe. Isso
provocou uma reação negativa na equipe, pois os mais antigos passaram a boicotar os
dois novos colaboradores.
Qual foi o erro cometido por Jeremias? Como ele pode solucionar esse problema?
• Ao formar uma equipe, procure investigar aspectos relacionados ao caráter e às atitudes

das pessoas. A falta de conhecimento e de habilidades é solucionada por meio de treina-
mento. Construir atitudes positivas exige mais do líder. Ao contratar um novo colaborador,
não tenha pressa. É preferível um colaborador com habilidade mediana, mas com um bom
caráter do que o contrário. Realize uma boa entrevista, solicite informações de outros em-
pregadores, contrate um teste psicológico.
• Um novo colaborador ainda não assimilou os valores da nova empresa. É fundamental
que o líder transmita a ele informações sobre seu trabalho, as expectativas quanto ao seu
desempenho, as normas da empresa, apresente-o aos novos colegas, e só depois disso
encaminhe-o para seu local de trabalho.
• É fundamental monitorar os novos empregados até que eles estejam familiarizados com
a equipe.
• Nunca deixe de comunicar à equipe a contratação de novos colegas e solicitar o apoio de
todos nas semanas iniciais.
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2.2 – O papel do líder como motivador da equipe
A competência de um líder é avaliada não só pelos resultados que sua equipe produz,
40 mas também pelo modo com que ela os obtém. Não basta apenas alcançar metas. É
preciso que as pessoas convivam em um ambiente de respeito, colaboração, integra-
ção e motivação. Uma liderança eficaz ocupa-se com a evolução dos seus liderados e
com a motivação que eles sentem em trabalhar e conviver com esse líder.
Quando as pessoas estão motivadas, elas se comprometem com os objetivos esta-

belecidos, trabalham com mais foco, contribuem para a melhoria dos processos e se
relacionam bem umas com as outras. Entretanto, a motivação é algo individual que
está integralmente relacionado aos valores que cada pessoa guarda dentro de si e
também com suas próprias necessidades. Por isso é tão difícil motivar, pois esse pro-
cesso não depende apenas dos estímulos externos, como recompensas em dinheiro
e premiações. É preciso atingir a real origem da motivação que está alojada no íntimo
das pessoas e mantém uma estreita relação com a personalidade de cada um.
No entanto, por mais que seja difícil motivar as pessoas, algumas atitudes do líder irão
contribuir significativamente para isto. Veja as recomendações abaixo:
1 – Construa a confiança. Isso significa ser íntegro, manter a coerência entre

o que fala e o que faz, julgar de maneira justa e imparcial, cumprir o que foi pro-
metido e manter-se sinceramente interessado no desenvolvimento das pessoas.
2 – Cultive relacionamentos saudáveis. Fazer com que as pessoas sintam que

você é acessível, que se comunica com clareza e franqueza, sem camuflar suas
reais intenções.
3 – Entenda cada pessoa como ela é. Significa deixar de lado a pretensão de

querer um grupo de robôs que podem ser programados para que ajam do mes-
mo modo. As atividades precisam ser planejadas e orientadas, mas as atitudes
das pessoas são individuais. É esforçar-se para compreender cada pessoa como
ela é, sem negligenciar o necessário empenho para convergir todos em busca
dos objetivos comuns da equipe.
Guia de Crescimento
4 – Reconheça a competência e delegue. É altamente motivador o ato de
transferir autoridade às pessoas para que elas definam como realizar determina-
da tarefa, pois isso produz um reflexo positivo em sua autoestima. No entanto, é
necessário ter alguns cuidados no processo de delegação, conforme você verá
no capítulo Delegação – item 3.5. 41

5 – Acompanhe seu desenvolvimento e forneça feedbacks permanentes.
Isso quer dizer que não se deve dar retorno sobre o desempenho do colaborador
apenas quando tem algo a ser corrigido. Dar feedbacks é um ciclo contínuo volta-
do muito mais para a evolução das pessoas do que para a repreensão. O que irá
facilitar o processo de feedback é o grau de confiança e o nível do relacionamen-
to interpessoal que o líder mantém com seus liderados.
6 – Estabeleça as referências. Ao líder cabe o papel gerencial de estabelecer

metas, planejar os processos, dividir o trabalho, orientar e acompanhar, corrigir
quando necessário. Quanto mais claras forem essas referências, mais segurança
estará sendo concedida ao liderado. É indispensável que ele perceba claramente
se o que vem realizando está de acordo com o que se espera dele.
Certamente essas atitudes não garantem pleno sucesso na motivação das pessoas,
pois, como dissemos, cada um se motiva por diferentes tipos de estímulos. No entan-
to, não agir dessa forma é o meio mais rápido de desmotivar a equipe e comprometer
seriamente os resultados que se deseja alcançar.
Finalmente, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey: “Muitos empresários e líde-

res procuram colaboradores com personalidade semelhante. Mas se nós vemos tudo
da mesma maneira, um de nós é desnecessário”.
Régis é um profissional brilhante e ambicioso que trabalha para você na equipe de

vendas. Na verdade, ele é o melhor profissional que você já teve em toda a história
da empresa.
No entanto, os outros integrantes da equipe já reclamaram com você sobre certas
atitudes de Régis. Ele gosta de impor suas ideias e opiniões, não tem paciência para
ouvir os colegas, acha que só ele tem razão e nas reuniões quer vencer todos os
Guia de Crescimento
debates.
Você não quer perder o Régis, mas também precisa que todos os demais colabora-
dores da equipe estejam motivados.
Como você trataria essa situação?

42
• Concentre prioritariamente sua atenção em Régis. A competência dele ainda

não está totalmente construída, pois ainda falta desenvolver atitudes que favore-
çam o trabalho em equipe.
• Chame-o para uma conversa reservada na qual você irá fornecer a ele um
feedback honesto, com muita clareza. Comece enfatizando suas qualidades e
reforce sua importância para a empresa. Em seguida faça-o compreender que o
resultado da empresa depende do bom desempenho de toda a equipe. Ele é um
excelente profissional, mas sozinho não garante que a empresa irá atingir suas
metas.
• Exponha com muita franqueza quais os pontos que você gostaria que ele
revisse em seu comportamento para reduzir a tensão na equipe. Solicite seu
compromisso. Escreva um plano considerando um cenário futuro no qual seu
comportamento será adequado. Defina as etapas. Coloque-se à disposição para
auxiliá-lo.
• Acompanhe sua evolução e redirecione-o quando for necessário.
• Questione-se: o que é melhor para a empresa? Um empregado brilhante e
o restante da equipe desmotivada ou toda a equipe motivada e comprometida
com os resultados?
2.3 - Liderança Situacional
A Liderança Situacional é um conceito desenvolvido pelos autores Paul Hersey e Ken-

neth Blanchard, os quais identificaram que o líder de alta performance adota diferentes
Guia de Crescimento
formas de liderar.
A Liderança Situacional baseia-se na relação entre:

›› A intensidade de orientação e direção que o líder precisa fornecer ao colabora-
dor: é chamada de comportamento de tarefa.
43
›› A intensidade de apoio socioemocional que o líder precisa oferecer ao colabora-
dor: é chamada de comportamento de relacionamento.

›› Nível de maturidade dos liderados na realização de uma atribuição.
Entendendo as variáveis:
É quando o líder precisa comandar e orientar detalhadamente as pessoas

sobre todas as fases de execução de uma atividade, orientando-as quanto ao
Comportamento de tarefa objetivo, a forma e os resultados a serem alcançados, definindo os papéis de
cada um com clareza.
Comportamento de É quando o líder precisa estar próximo das pessoas, empenhando-se em dar
apoio, estimular e encorajar seus liderados por meio de uma comunicação
relacionamento bilateral, escutar ativamente e apioar seus esforços.
É a capacidade, vontade e disposição das pessoas para realizar as suas atribui-

ções e gerir o próprio comportamento. Uma pessoa não é totalmente madura,
Maturidade dos liderados nem imatura, pois a maturidade pode variar de acordo com a tarefa que está
realizando.
Os estilos de liderança são definidos a partir da correlação entre essas três variáveis,
conforme exposto no diagrama a seguir:
ALTO
E3 E3
COMPARTILHAR PERSUADIR
COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO
ES
TIL
OT
RE
OIO IN
AP AM
O EN
TIL TO
ES
ESTILO DIR E
LEGAÇÃO
Guia de Crescimento
DE
Ç
O
O
L
E STI Ã
44
DELEGAR DETERMINAR
E4 E1
BAIXO COMPORTAMENTO DA TAREFA ALTO
ALTA MODERADA BAIXO

MADURO IMATURO
M4 M3 M2 M1
MATURIDADE DOS LIDERADOS
Fonte: Paul Hersey e Kenneth Blanchard

O Comportamento deRelacionamento e o Comportamento de Tarefa variam de inten-
sidade de baixo a alto.
A Maturidade dos Liderados é medida de acordo com a graduação: baixa (M1), entre
baixa e moderada (M2), de moderada a alta (M3) e alta (M4).
Os Estilos de Liderança apropriados a cada nível de maturidade dos colaboradores
estão descritos a seguir:
E1 – Estilo Direção: Palavra-chave: Determinar
O foco da liderança é alto na tarefa e baixo no relacionamento e é adotado para pesso-

as com baixa maturidade. Aplica-se a liderados pouco seguros, sem as competências
adequadas, com pouca vontade e baixa capacidade para realizar algo. Nesse estilo é
necessário que o líder forneça instruções claras e específicas, determinando o objetivo
e modo de fazer, acompanhando de perto e exigindo os resultados no prazo.
E2 – Estilo Treinamento: Palavra-chave: Persuadir
Guia de Crescimento
O foco da liderança é alto no relacionamento e alto na tarefa e é aplicado a pessoas
com maturidade entre baixa e moderada. Adota-se para os liderados que ainda não
têm as competências apropriadas, mas apresentam boa disposição para assumir res-
ponsabilidades e confiança em suas ações. Nesse estilo é fundamental adotar um
comportamento diretivo, mas ao mesmo tempo reforçar a disposição e o entusiasmo 45
das pessoas.

E3 – Estilo Apoio: Palavra-chave: Compartilhar
O foco da liderança é alto no relacionamento e baixo na tarefa e adota-se com pesso-

as com maturidade entre moderada e alta. É adotado para os liderados que possuem
as competências adequadas, mas sua energia para realizar suas tarefas está baixa.
Nesse estilo, o líder deve compartilhar com o liderado as decisões sobre as tarefas,
intensificar a comunicação bilateral e a escuta ativa, demonstrando seu apoio e esti-
mulando-o a utilizar a capacidade que possui.
E4 – Estilo Delegação: Palavra-chave: Delegar
O foco da liderança é baixo na tarefa e baixo no relacionamento e adota-se para os

liderados com alta maturidade, que possuem capacidade e disposição para assumir
responsabilidades. Nesse estilo, o líder concede total autoridade para que o liderado
realize a tarefa a seu modo, definindo as etapas e decidindo como, quando e onde
fazer. Por ser maduro e seguro na execução das tarefas, não necessitam de estímulos
nem de orientação para realizar suas atribuições.
Qual é o melhor estilo de liderança?
Não há um estilo que seja mais eficiente do que outro. A eficiência está na apli-
cação adequada do estilo de liderança. É o acerto na aplicação de um estilo de
liderança que o torna mais eficiente. O estilo adequado do líder é um grande
impulsionador da motivação da equipe, pois aumenta sua capacidade de influen-
ciar positivamente seus liderados e contribui para que eles desenvolvam seus
Guia de Crescimento
talentos e potencialidades.
O desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quais pessoas e em quais
circunstâncias. Ninguém nasce líder. Por isso, é fundamental o desenvolvimento
dos conhecimentos sobre liderança que se transformarão em habilidades que
46 o tornarão capaz de analisar cada situação, cada pessoa, cada objetivo, e assim
discernir qual estilo utilizar. Todos os estilos têm prós e contras quando utilizados
de forma errônea
2.4 - Obstáculos ao exercício de liderança
“Obstáculos são aquelas coisas assustadoras que você vê quando desvia os

olhos da meta.” (Henry Ford)
A cada dia, seja por conta do ambiente externo, ou por eventuais deficiências inter-
nas, o papel dos líderes vem se tornando mais complexo e difícil. Alguns obstáculos
precisam ser ultrapassados e vencidos para que as equipes se mantenham motivadas
e produtivas. Não há outro caminho para o líder senão manter-se preparado para iden-
tificar as barreiras e saber como se posicionar diante de cada uma delas. Manter-se
preparado significa aprimorar suas competências pessoais e profissionais para o exer-
cício de seu papel.
Veja a seguir os dez principais obstáculos ao exercício da liderança e entenda como

vencê-los.
1 - Você pode ser o seu maior inimigo

A principal causa do insucesso do líder pode ser descrita em uma pequena palavra:
ego. Se você está centrado em si próprio, em seu status e focado em seu poder, sua
liderança perde o principal sentido: as pessoas. O fato de estar em uma posição de
liderança não o torna mais inteligente ou mais importante que os outros. A competên-
cia do líder é medida pelo sucesso da equipe. Faça com que todos da equipe se sintam
proprietários dos bons resultados. Quem legitima o líder é a equipe, e não a imagem
que ele tem de si próprio.
Guia de Crescimento
2 - A palavra move, o exemplo arrasta.
Essa frase é conhecida desde a antiguidade e continua muito atual. Tudo o que você
fala ou recomenda às pessoas pode ter o poder de causar alguma transformação ne-
las. Entretanto, você colocará tudo a perder se suas atitudes não forem coerentes com
suas palavras. Somente o seu exemplo é capaz de motivar as pessoas. Na liderança
de sua equipe, comece a praticar e talvez nem seja preciso falar. As equipes tendem 47
a seguir o líder.

3 - Desenvolva o caráter.
Jack Welch, ex-presidente da General Electric, afirmava que: “Eu contrato o caráter, e
a pessoa eu treino”. Conhecimentos e habilidades podem ser adquiridos por meio de
treinamentos ou ser o resultado de experiências anteriores. É papel do líder, desen-
volver o caráter e a integridade das pessoas de sua equipe. Além de dar o exemplo, o
líder deve estar atento às atitudes das pessoas com relação ao trabalho e ao relacio-
namento com os outros. Construa relações de confiança sólidas e tenha foco no cres-
cimento das pessoas. Elas precisarão do apoio do líder para desenvolver seu caráter
e integridade.
4 - Sem o alinhamento de valores, não há objetivos comuns.
A principal característica de uma equipe é o trabalho em conjunto em torno de um ob-
jetivo comum. As pessoas se engajam nos objetivos quando percebem que os valores
da empresa, implícitos nas atividades que realizam, são compatíveis com seus valores
pessoais. É papel do líder, fazer com que os liderados compreendam o significado da
atividade que realizam e possam avaliar a compatibilidade da mesma com os seus pró-
prios valores. Um membro da equipe que não consiga conciliar seus valores pessoais
com os da empresa pode comprometer o resultado de toda a equipe.
5 - Visão imediatista.
As competências das pessoas de uma equipe que hoje produz excelentes resultados
não garantem a continuidade desses resultados para sempre. A Empresa está sujeita
a impactos externos que podem causar muitas mudanças em seu planejamento para
o futuro. É preciso estar atento ao hoje mas, ao mesmo tempo, capacitar as pessoas
para um cenário futuro, conforme o planejamento estratégico da empresa. As compe-
tências de hoje podem não ser adequadas para o amanhã.
Guia de Crescimento
6 - Sem planejar e organizar sua equipe vira bando.

Planejar e organizar adequadamente as atividades da empresa é uma atribuição in-
delegável do líder. É ele quem deve assumir o controle e responsabilizar-se pelos re-
sultados da equipe. Se o líder não planeja e organiza a distribuição das atividades, e
48 não negocia claramente as expectativas com cada um, haverá sempre o risco de cada
um fazer do modo que acha melhor. Pessoas que trabalham juntas sem um objetivo
comum, sem planejamento e sem orientação, transformam-se em um bando e com-

prometem seriamente os resultados da empresa.
7 - Não há pessoas prontas para fazer parte de sua equipe.

Não gaste sua energia procurando no mercado pessoas que irão se adequar 100% à
sua empresa. Não se angustie quando perceber que ninguém é 100% competente.
Todas as pessoas, incluindo o líder, possuem algo a ser desenvolvido. A excelência é
um objetivo inalcançável, mas é o que impulsiona o crescimento das pessoas. Faça
um acompanhamento permanente do desempenho de cada um e invista em seu de-
senvolvimento. Ao selecionar um novo colaborador, busque prioritariamente a pessoa
de melhor caráter e tenha, é claro, um bom programa de desenvolvimento para ele.
8 - Não basta apenas desenvolver competências.
Nada frustra tanto um profissional quanto a impossibilidade de aplicar seus conheci-
mentos e habilidades no trabalho. Se uma das principais atribuições do líder é desen-
volver pessoas, a atribuição seguinte é alocá-las na atividade correta, onde poderão
aplicar suas competências. Se isso não ocorre, a empresa perde os recursos inves-
tidos na capacitação, compromete sua produtividade e é obrigada a conviver com a
insatisfação e a desmotivação das pessoas, tão prejudiciais aos resultados que se
deseja alcançar.
9 - Esqueça a roupa de super-homem.

Este é outro aspecto em que o líder perde para ele mesmo. Se você é o empresário
ou líder de uma equipe, saiba que definitivamente não terá tempo para gerenciar ade-
quadamente se decidir executar todas as atividades porque não confia no trabalho das
pessoas de sua equipe. Saiba também que você tem grandes possibilidades de não
ser melhor do que a pessoa que está sendo paga para isso. Invista no aprimoramento
das competências de cada um, acompanhe, certifique-se de que já está apta a execu-
Guia de Crescimento
tar a atividade e delegue. Ser um super-homem o tempo todo vai lhe causar estresse
e comprometer até mesmo sua vida pessoal.
10 - Não tenha medo de ser líder.

Você tem um papel a desempenhar e sua equipe vai tê-lo como referência. Nunca
negligencie esse papel. Planeje, estabeleça as metas, organize, oriente, acompanhe, 49
faça cobranças e correções, estimule, capacite, desenvolva, comemore os resultados.

As pessoas esperam que você lhes dê uma direção, que esteja plenamente interes-
sado no crescimento delas, que avalie os resultados e as oriente quando necessário.
Esperam que você seja um exemplo de caráter, confiável, imparcial e justo. Eles que-
rem alguém que possam reconhecer como líder.
2.5 – O processo de comunicação e a liderança
A palavra comunicação significa “tornar comum”, trocar informações e compartilhar

ideias. Comunicação é a transferência e compreensão de significados e ocorre por
meio de palavras, gestos, tom de voz, olhares, imagens, símbolos etc. Comunicar tem
o sentido de estabelecer com o outro um estímulo e provocar uma resposta, numa
troca dinâmica e interativa.
A comunicação é o veículo por onde transitam as informações sobre planos, progra-
mas, projetos, metas, objetivos, decisões, instruções sobre a execução de um traba-
lho, enfim, tudo o que leva uma equipe a alcançar os resultados desejados. Hoje se
sabe que a maioria dos problemas e conflitos internos nas organizações, causadores
de enormes prejuízos às empresas, têm sua origem nas falhas dos processos de co-
municação interna. Ou ela não existiu, ou foi omitida, ou a transmissão da informação
foi realizada de modo ineficaz e não foi entendida pelos interlocutores.
Nas Pequenas e Microempresas há ótimas condições para um processo de comuni-

cação eficaz, pois esta é facilitada pela proximidade entre as pessoas, o que permite
uma comunicação direta sem intermediários entre eles. Porém, o fato de estarem pró-
ximos não garante a qualidade da comunicação, pois ela depende do modo com que a
informação foi transmitida e a forma com que foi recebida. Qualquer distorção poderá
causar inúmeros transtornos e prejuízos à empresa, uma vez que são geradoras de
desentendimentos entre as pessoas, desmotivam a equipe como um todo e podem
tornar o ambiente empresarial altamente desagradável.
Guia de Crescimento
Como ocorre o processo de comunicação
Observe o diagrama a seguir:
50
EMISSOR
Quem dá origem
à comunicação
MENSAGEM
O que se deseja
transmitir
CANAL DE
COMUNICAÇÃO
Meio utilizado para

transmitir a Interpreta a mensagem.
mensagem: Fala, Solicita mais informações
escrita, gesto, Receptor ou esclarecimentos.
imagens, etc Questiona e expõe
opiniões e dúvidas.
A quem se destina a
comunicação
Fornece mais
informações. Mensagem totalmente
Esclarece as dúvidas. compreendida? não
Responde às
questões.
Considera as opiniões. sim
COMUNICAÇÃO
BEM SUCEDIDA
O emissor dá origem ao processo de comunicação. Emite uma mensagem que é
enviada através de um canal de comunicação para fazer a mensagem chegar até o
receptor. É fundamental que a mensagem seja integralmente compreendida pelo re-
ceptor. Em seu processo de interpretação da comunicação recebida ele poderá solici-
tar mais informações sobre a mensagem. O emissor deverá prestar todos os esclare-
cimentos necessários e aferir que a mensagem foi compreendida. A comunicação só
pode ser considerada bem-sucedida se não restar ao receptor qualquer dúvida sobre o
significado da mensagem que o emissor desejou transmitir. Como se vê, a comunica-
ção implica na plena interação entre quem comunica e quem recebe a comunicação.
Essas etapas constituem o que chamamos de “Processo de Comunicação”.
A comunicação é uma via de mão dupla na qual transitam emissor e receptor. Qual-
quer problema futuro decorrente de um processo de comunicação mal feito, será
responsabilidade de ambos.
Em casos de comunicação de assuntos mais importantes ou complexos, procure re-
Guia de Crescimento
gistrar essa comunicação por escrito ou utilizando mecanismos de áudio, vídeo, foto-
grafia ou qualquer outro, que permita resgatar a mensagem quando necessário. Esse
cuidado será fundamental para evitar que, após algum tempo, ambos esqueçam o que
já foi comunicado anteriormente.
51

Habilidades e atitudes essenciais para obter sucesso no processo de comunicação
-Evite inibições ao transmitir sua mensagem.

-Empregue linguagem verbal, linguagem escrita e símbolos que pos-
sam ser compreendidos pelos receptores.
-Utilize meios adequados para transmitir suas mensagens.
-Fale de maneira estimulante, despertando o interesse do receptor.
-Esteja aberto para receber os feedbacks e considerar as sugestões
recebidas.
Emissor -Esclareça os objetivos tanto quanto for necessário.
-Tenha paciência ao transmitir suas mensagens e dê tempo ao receptor
para que ele se sintonize com você.
-Evite transmitir suas mensagens com indiferença ou desinteresse.
-Faça o controle e o acompanhamento do resultado de suas mensa-
gens, certificando-se de que o receptor entendeu claramente o que
você desejava transmitir.
- Mensagens muito complexas podem não ser compreendidas. Trans-

Guia de Crescimento
mita-as de forma que o receptor possa compreendê-las.

- Evite mensagens resumidas demais, pois poderá gerar dúvidas ou
uma avalanche de solicitações de esclarecimentos.
- Evite mensagens grandes demais. Atenha-se às informações essen-
ciais e importantes.
- Esteja atento ao fato de que as pessoas possuem diferentes formas
52 Mensagem de interpretar a mesma mensagem. Palavras podem ter significados
diferentes para pessoas diferentes. Dedique o tempo para nivelar o
significado da mensagem com o(s) receptor(es). Isso reduzirá a possi-
bilidade de ocorrer distorções em seu significado.

- Tenha cuidado ao transmitir várias mensagens importantes ao mesmo
tempo, para não gerar choque de prioridades.
- Utilize linguagem social e profissional adequadas.
- Procure o canal mais adequado para transmitir suas mensagens.

- Ao comunicar assuntos importantes, escolha um canal de comunica-
ção adequado em que eles possam ser registrados.
- Evite comunicar várias mensagens ao mesmo tempo. Uma pode in-
terferir na compreensão da outra.
Canal de - Escolha ambientes apropriados e horários adequados.
- Certifique-se de que o receptor tem acesso ao canal de comunicação
Comunicação que você está utilizando, por exemplo: comunicar-se por mensagens
via celular a quem não possui o aplicativo que você utilizou.
- Não utilize os canais de comunicação da empresa para tratar de as-
suntos pessoais para evitar constrangimentos desnecessários.
- Mantenha atenção ao conteúdo integral da mensagem e não somen-
te àquilo que lhe interessa ou que está disposto a aceitar.
- Aceite a mensagem com interesse, mesmo que ela contenha ele-
mentos que não estejam de acordo com o que você pensa ou que
tenham algum conteúdo ameaçador.
- Esclareça todas as suas dúvidas, ofereça sugestões, busque o acordo.
- Não interprete a mensagem ao seu modo, distorcendo ou alterando
Receptor o seu conteúdo.
- Tenha paciência e mostre-se interessado no conteúdo da mensagem.
- Evite justificar ou buscar formas de não fazer.
- Deixe seus preconceitos de lado, pois todas as pessoas podem ter
algo importante a comunicar. A posição hierárquica do emissor não
deve influenciar no modo com que você recebe a mensagem.
Guia de Crescimento
A comunicação é uma competência essencial da liderança e praticamente separa os
bons dos maus líderes. É por meio de uma comunicação clara que os líderes de suces-
so conseguem influenciar os membros de sua equipe a trabalharem com entusiasmo
para alcançar um objetivo comum. As relações de confiança, tão essenciais para a
construção de relacionamentos interpessoais autênticos, têm sua origem na eficácia
da comunicação. Não há como confiar em um líder que coloca barreiras na comuni- 53
cação com as pessoas. Relações de confiança nascem da comunicação, portanto, se

não houver comunicação, não há confiança.
Se o líder não adotar um processo de comunicação aberto e franco, abre-se espaço

para o surgimento de redes informais e a formação de pequenos grupos. Dentro des-
ses “grupinhos” são geradas mensagens diferentes das originais, geralmente distor-
cidas e com capacidade de afetar intensamente os resultados pretendidos. Ou seja,
quando o líder não assume seu papel no processo de comunicação, ele faz da em-
presa um ambiente propício ao surgimento de fofocas e boatos, quase sempre sem
fundamento, que acabam sendo interpretados como verdade. Popularmente esse fato
é conhecido por “rádio-peão” ou “rádio-corredor”. Quando isso ocorre, o trabalho para
desfazer essas meias-verdades ou completas mentiras é infinitamente maior do que
comunicar-se com clareza no dia-a-dia. Sem contar o estrago que fofocas e boatos
produzem nas relações de confiança entre o líder e os colaboradores.
2.6 - Como aprimorar sua habilidade de comunicação?
• Seja sempre você mesmo, não é preciso inventar histórias para convencer
seus colaboradores. Não tenha receio de ser verdadeiro. O líder também pos-
sui momentos de angústias, incertezas e nem sempre acerta em suas deci-
sões. Fale sinceramente de como conseguiu contornar esses obstáculos.
• Procure se autoconhecer, saber quais são seus valores e identificar o que

realmente lhe motiva. As pessoas querem identificar-se com você não só por-
que é líder, mas porque você também é gente.
• Se você não possui uma boa habilidade para comunicar-se, busque ajuda
para desenvolvê-la. Nunca deixe de se informar sobre o papel da comunica-
ção no exercício da liderança. Leia bons livros sobre o assunto, converse com
líderes de sucesso e, se necessário, faça algum curso.
Guia de Crescimento
• Seja empático com seus colaboradores. Exercite a situação de se colocar

no lugar deles e procure sentir o que eles provavelmente sentirão ao ouvir
você falar. Pergunte-se sempre: o que espero que as pessoas sintam, acredi-
54
tem e façam após a minha comunicação?
• Assegure-se das informações que irá comunicar. Não fale de objetivos que
não podem ser alcançados, mas também não se conforme em continuar do

mesmo jeito.
• Confie nas pessoas e seja confiável. Isso fará com que elas deem crédito à
sua informação e aumentará as chances de elas se sentirem motivadas a se
engajarem no mesmo propósito.
• Independente do meio que você utilizar para se comunicar, mostre que você
está presente, aberto e disposto a compartilhar, ouvir, receber críticas e
sugestões. As pessoas necessariamente precisam acreditar nisto para que
sua comunicação provoque as reações que deseja.
2.7 - Como praticar uma escuta ativa?
A habilidade de ouvir significa dispensar ao interlocutor atenção efetiva, por

meio de uma receptividade integral que inclui acolhimento, atenção às palavras
e aos gestos, concentração no significado das mensagens, desapego e disponi-
bilidade. A audição ativa deve estar livre de preconceitos e inclui o respeito
à individualidade das pessoas. Acompanhe essas dicas para que você possa
usá-las no dia a dia com sua equipe de trabalho:
• Concentre-se na mensagem. Evite pensar em suas respostas enquanto

ouve. Espere receber a mensagem completa e somente depois de interpretá-la
adequadamente, dê a sua resposta.
• Controle suas emoções e evite pensar em ideias preconcebidas. Procure

perceber a intenção e o objetivo daquela fala e interprete-a com a maior exatidão
possível no que está sendo dito. Certifique-se de que o que você ouviu e inter-
Guia de Crescimento
pretou é realmente aquilo que seu interlocutor quis comunicar. Se necessário,
peça esclarecimentos de maneira educada e objetiva.
• Organize as informações antes de dar sua resposta. Evite o risco de falar

ou decidir algo impensadamente e ter que voltar atrás quando a sequência já
tiver sido iniciada. A palavra do líder tem muita representatividade para os cola- 55
boradores.

• Todas as informações podem ser importantes, independente do cargo do
colaborador, nível cultural e outros aspectos pessoais. Evite julgamentos precipi-
tados. Esqueça seus preconceitos.
• Tenha sempre em mente a seguinte premissa: o que posso aprender com

o que ouço?
• Impor sua ideia só porque você é líder causará inibição no seu interlo-
cutor.
• Receba a mensagem como uma contribuição, mesmo que ela traga algu-
ma crítica ou opinião discordante da sua. Interromper o diálogo por causa disso
passa impressão de arrogância e prepotência, bloqueando novos contatos.
2.8 - Fatores que interferem no processo de comunicação
Atualmente a comunicação pode transitar por diversos meios, em função das evolu-
ções tecnológicas desenvolvidas nas últimas décadas. No entanto, mesmo com essa
diversificação, nada substitui as pessoas, independente do meio que elas utilizam para
transportar suas informações. Alguns fatores pessoais podem causar sérios “ruídos
na comunicação” e são responsáveis por uma enorme fatia dos problemas organiza-
cionais, tanto na execução de tarefas quanto na relação entre as pessoas. Os ruídos
no processo não são os únicos responsáveis pela ineficácia da comunicação.
Principais causadores de ruídos nas mensagens:
• Uso de linguagem inadequada: o emissor usa palavras, termos técnicos

ou linguagem que o receptor não entende. A mensagem pode não ser com-
preendida.
Guia de Crescimento
• Mensagens desestruturadas: o emissor é confuso na hora de se comuni-

car e o receptor não consegue compreender a lógica de sua exposição.
• Mensagens imprecisas: ocorre quando o meio utilizado não possibilita o

pleno entendimento do receptor acerca da mensagem, por exemplo: dados
56 imprecisos em um relatório, uso de palavras com mais de um sentido sem a
devida explicação, erros de escrita, gravações inaudíveis, filmes ou fotografias
fora de foco, etc.
• Divagações: durante o processo de comunicação o emissor perde o foco e

trata de temas que não são do interesse do receptor ou não têm relação com
o objetivo da mensagem. Isso desviará o foco do que é realmente importante.
• Meio de comunicação não adequado: algumas mensagens que deveriam

ser emitidas por escrito são realizadas verbalmente ou vice-versa.
• Momento inadequado: a mensagem pode não ser entendida caso o re-

ceptor não esteja concentrado e sua atenção esteja dividida com várias outras
atividades.
• Condição física: ocorre quando o emissor está com algum problema físico
que o impede de se comunicar logicamente, como doenças, dores de cabeça
ou no corpo, rouquidão, etc.
Outros fatores relacionados com personalidade, comportamento, crenças, ideologias

e valores pessoais do líder interferem fortemente no processo de comunicação. Há
pelo menos três importantes fatores que podem afetar o processo de comunicação.
São eles:
1. Percepção;
2. Comportamentos no processo de comunicação;
3. Inferência.
1 – A percepção
A percepção é o modo como o indivíduo organiza e interpreta a informação que chega
Guia de Crescimento
a ele por meio dos nossos cinco sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar. Pesso-
as diferentes podem ver a mesma situação e interpretá-la de maneiras diferentes, de-
pendendo do modo como percebem seus interlocutores, e essas percepções do que
vemos podem estar inteiramente equivocadas. A percepção que temos sobre algo é
influenciada por aspectos pessoais, aprendizagens, experiências individuais e de pro-
jeções que às vezes agregamos ao que estamos vendo. É importante termos cautela 57
ao afirmar que algo que estamos percebendo é uma verdade absoluta. É preciso fazer

uma análise mais precisa sobre o fato.
Muitas vezes acreditamos a vida inteira em algo que percebemos, mas que não cor-
responde à verdade. Podemos conhecer pessoas em momentos tensos ou mesmo
de desequilíbrio pessoal e carregarmos de forma injusta essa percepção por muito
tempo. E é nesse ponto que nascem os preconceitos e julgamentos imprecisos. O
que devemos evitar é o julgamento sem qualquer critério ou sem a confirmação da
verdade. Há pessoas que jamais conseguem reverter uma impressão negativa.
Na condição de líder, é fundamental buscar a verdade dos fatos. Muitas carreiras bri-
lhantes podem ser interrompidas e ótimos colaboradores podem deixar a empresa
apenas por que o líder tem preconceitos e faz julgamentos precipitados. Essas per-
cepções advindas dos pré-julgamentos tanto podem ser individuais ou coletivas, por
exemplo: acreditamos que determinada pessoa não é digna de confiança porque um
dia ela se mostrou descontrolada. Ou desacreditamos de todos os advogados porque
tivemos uma experiência negativa com um deles. Tal modo de pensar acaba inter-
ferindo em nossa forma de agir. Nossos preconceitos influenciam a forma com que
vemos pessoas e situações. No papel de líder, é fundamental rever a própria forma de
perceber os fatos e as pessoas e analisar o quanto ela está impactando nas relações
interpessoais ou nos processos de comunicação.
Veja a seguir os fatores que influenciam diretamente a nossa percepção e que podem
afetar os processos de comunicação:
• Percepção Seletiva:
Tudo o que faz com que uma pessoa, um evento ou um objeto se sobressaia,
eleva consideravelmente a possibilidade de que seja percebido. No entanto, não
Guia de Crescimento
temos condições de assimilar tudo o que observamos e, dessa maneira, vamos

percebendo aos poucos o que está ao nosso redor. Essas observações pontuais
são escolhidas seletivamente, quanto mais elas apoiam nossas crenças, valores,
ideologias e experiências passadas. A percepção seletiva nos permite uma “lei-
tura rápida” do outro, mas corremos o risco de obtermos uma imagem desfo-
58 cada. Como sempre vemos aquilo que queremos ver, podemos tirar conclusões
erradas de uma situação ambígua.
Por exemplo: o líder está precisando urgentemente preencher uma vaga e, na

entrevista, acaba formulando perguntas que geram as respostas que ele gostaria
de ouvir e ignora outras informações importantes que lhe permitiriam conhecer
melhor o candidato. Por causa da seletividade sua percepção acaba contratando
uma pessoa que não é adequada à sua necessidade.
• Projeção
A projeção é a tendência em ver as outras pessoas de acordo com o que nós pró-
prios somos, em vez de como elas realmente são. É quando colocamos a culpa
nos outros pelos nossos problemas ou dificuldades ou atribuímos nossas emo-
ções a outras pessoas. Isso ocorre porque a pessoa, não conseguindo lidar com
a sua própria adversidade, atribui ao outro um problema que ele próprio possui.
Por exemplo: o líder tem o costume de tratar os colaboradores com agressivida-
de. Quando eles se irritam, o líder acusa os colaboradores de serem agressivos
com ele. Na verdade, é o próprio líder que pode estar projetando sua dificuldade
em controlar suas emoções e, por isso, diz que o outro é quem está com esse
problema.
• Profecia autorrealizada
A profecia autorrealizada ocorre quando um prognóstico individual se torna uma

crença e influencia sua própria realização, ou seja, quando esperamos coisas po-
sitivas do outro, elas tendem a ocorrer e se temos expectativas negativas, elas
provavelmente também serão confirmadas. Exemplo: quando o líder espera que
um colaborador preste serviços de alta qualidade, ele tende a estimulá-lo a ser
melhor. Desse modo o colaborador se esmera na execução dos serviços para de-
monstrar que é capaz de realizar um excelente trabalho. Por outro lado, se o líder
Guia de Crescimento
não acredita que o colaborador seja capaz de executar um serviço de qualidade
e o trata com indiferença, a tendência é que o colaborador não se esforce para
fazer melhor, confirmando a expectativa do líder. Desse modo, quando o líder
espera ou acredita que algo irá acontecer e age como se esta previsão fosse real,
ela acontecerá.
59
• Efeito de Halo - Generalização

É quando julgamos, analisamos e tiramos conclusões sobre uma pessoa a par-
tir uma única característica e formulamos uma percepção geral que contamina
todos os nossos próximos julgamentos. Por exemplo: um colaborador atua de
forma exemplar no atendimento aos clientes e o líder generaliza esse ponto forte
e julga que ele também poderá ser um ótimo vendedor ou coordenador de equi-
pe, acreditando que ele poderá ser bom em tudo que fizer. Ou o contrário: um
colaborador demonstra incapacidade para elaborar relatórios e o líder generaliza
essa dificuldade a outras possíveis atuações profissionais dessa pessoa, mesmo
que essa atividade nada tenha nada a ver com elaboração de relatórios. Essa for-
ma de percepção pode afetar a qualidade do processo de seleção. O fato de um
candidato ter sido ótimo em outra empresa não significa que ele também será
ótimo na sua. É preciso avaliar suas reais condições com muito profissionalismo.
• Estereotipagem:
A estereotipagem é quando definimos as características de uma pessoa por meio

de comportamentos e atitudes de outros ou do grupo a que ele pertence. Dessa
forma, aplica-se uma “impressão padronizada” de um grupo para perceber um
indivíduo. Por exemplo, a suposição de que uma pessoa cujo irmão é presidiário
também é criminosa, de que os profissionais de ciências exatas são mais objeti-
vos que os profissionais de ciências humanas ou de que quem gosta de heavy-
-metal é agressivo. A estereotipagem pode afetar nossa percepção durante um
processo seletivo ou uma avaliação de desempenho de um colaborador.
Os jornais da cidade sempre noticiaram que os índices de violência no Bairro

Pedreiras eram os mais altos da cidade. São muitos casos de roubo e assaltos
a mão armada. Com o tempo esse bairro ficou com má fama, virando sinônimo
de perigo.
Guia de Crescimento
Marisa é dona de uma pequena empresa que fabrica uniformes empresariais e

abriu um processo seletivo externo porque precisava contratar um colaborador
experiente para ocupar um cargo de supervisão de produção.
Como era um cargo de importância, o processo foi realizado com todo o cuidado
por uma empresa terceirizada e no final restaram três candidatos. O mais reco-
60 mendado era Ernesto, homem de 35 anos, com experiência de dez anos em ati-
vidades similares e vivência de 5 anos em atividades de supervisão. Era casado,
pai de dois filhos, bem recomendado pelos empregadores anteriores, sem nada
que o desabonasse. Na entrevista final Marisa constatou que Ernesto era uma
pessoa de modos afáveis, demonstrando muito equilíbrio e coerência em tudo o
que falava. Só havia um problema: ele morava no Bairro Pedreiras.
Por causa disto, Marisa contratou a segunda opção, com receio de que Ernesto,
apesar de todas as qualidades, também fosse como “todos” os demais que mo-
ram naquele bairro.
Como você analisa a atitude de Marisa?

• Marisa, influenciada pelos fatos, criou um tipo de percepção conhecida por

“Estereotipagem” na qual ela usa uma impressão padronizada de um grupo para
perceber um indivíduo. Para ela, todos os que moram no Bairro Pedreira praticam
roubos e assaltos. Esse tipo de percepção quando adotada pelo líder pode inter-
ferir em seus julgamentos levando-o a rotular pessoas e afetando o seu relacio-
namento.
• O líder deve livrar-se de todas as percepções que possam prejudicar o desem-

penho do seu papel diante da equipe.
2 – Tipos de comportamentos no processo de comunicação
• O comportamento agressivo
É um tipo de comportamento baseado no desejo de se impor, passando a impres-

são de que o outro é sempre um oponente. Tem como características principais
Guia de Crescimento
uma comunicação realizada com gritos, palavrões, brigas físicas, agressividade
nos gestos, forma de olhar e falas carregadas de cinismo, ironias e sacarmos, ou
até mesmo momentos de silêncio profundo denotando total ausência, desrespei-
to, indiferença e hostilidade às situações vivenciadas. A pessoa que se comporta
de forma agressiva considera-se, na maioria das vezes, superior aos demais,
pois transmite desinteresse pelos sentimentos e posicionamentos alheios. Tem 61
dificuldade em ouvir, faz julgamentos e avaliações precipitadas e demonstra raiva

quando as pessoas não se comportam da forma que ela deseja. Esse compor-
tamento deve ser evitado e combatido pelo líder na gestão das equipes, devido
ao seu potencial de desagregar as pessoas e comprometer os seus resultados.
• O comportamento não assertivo
Caracteriza-se pela dificuldade das pessoas em expressar os seus sentimentos.

Elas dizem “sim” em situações nas quais gostariam de dizer “não”. Negam seus
próprios desejos, temendo desagradar ao outro. Assumem um comportamen-
to passivo, servil, apagado, dependente, renunciando as suas próprias opiniões
para ficarem bem com todos. Geralmente está associado à baixa autoestima.
Isso acumula sensações negativas e compromete suas próprias realizações, e é
traduzido em comportamentos servis, apagados e dependentes. O acúmulo de
sensações negativas pode provocar explosões inesperadas, fazendo com que o
comportamento até então passivo, torne-se agressivo e até mesmo violento. É
a famosa “gota d’água”.
• Comportamento assertivo
O comportamento assertivo é caracterizado pela expressão honesta e objetiva

de suas necessidades, sentimentos ou opiniões, feita de modo e no momento
correto, sem violar o direito dos outros. É a comunicação baseada em fatos e da-
dos e não em julgamentos do comportamento das outras pessoas. As pessoas
assertivas são firmes, diretas e defendem o seu ponto de vista e os seus direi-
tos reconhecendo também os direitos e pontos de vista dos outros. Veja alguns
exemplos de comunicação assertiva:
- Eu me senti constrangido quando você foi agressivo em sua opinião a
respeito do meu projeto na última reunião.
Guia de Crescimento
- Compreendo as razões que motivaram você a agir daquela forma, mas

gostaria de expor minha opinião sobre o fato.
- Compreendi minhas falhas e quero colocar algumas possíveis razões
para isso.
- Eu tenho algumas sugestões sobre o processo que você executa. Você
62 gostaria de ouvir?
Uma abordagem realizada desse modo propicia a exposição de questões delica-

das, pois não há intenção de julgar o comportamento do outro e sim expor uma
opinião com base em fatos e dados, criando condições favoráveis ao diálogo
sobre as questões abordadas. Na conduta assertiva eu não devo ser indelicado
quando as pessoas agirem grosseiramente comigo, e o fato de não aceitar o
“convite” para uma possível discussão demonstra, além de um equilíbrio inter-
no, a aplicação efetiva de sua inteligência emocional. Através de condutas asser-
tivas o líder fala de respeito, ética e de posicionamentos adequados, mediante
a análise de fatos e dados reais. Esse comportamento do líder tem o poder de
motivar, desenvolver e influenciar a melhoria dos resultados das equipes.
3 – Inferência
A inferência é uma dedução, percepção ou intuição que toma como base o julgamento
do próprio indivíduo e não em fatos que possam ser aferidos e comprovados. Pode
ser tomada como verdade e geralmente causa enormes impactos no processo de
comunicação. Observem a situação apresentada a seguir e como ela foi interpretada
por duas pessoas diferentes:
Situação:
Joaquim todos os dias passa por uma rua às 7:30h indo a pé para o trabalho. Nesta
semana ainda não passou. Vejam como a situação foi interpretada por João e Maria,
que todos os dias o viam passando:
João interpretou assim: Maria interpretou assim:
Joaquim ainda não passou para ir ao trabalho. Ainda não vi o Joaquim hoje.
Guia de Crescimento
Deve ter dormido muito e acordou tarde. Será que ele teve algum problema em casa?
Se não acordou na hora é porque deve ter ido Se não passou esta semana, deve estar com
para alguma farra ontem. algum familiar internado.
Joaquim não larga a boemia nem depois de Fiquei sabendo que a mulher tem muitos 63
casado. problemas de saúde.

Joaquim é mesmo irresponsável. Joaquim é muito cuidadoso com a família.
Situação real: Joaquim passou a ir de carona com um novo colega que passa em fren-
te à sua casa para ir ao trabalho.
Com este exemplo, observamos que uma mesma situação pode ter várias interpreta-
ções e significados, dependendo de quem a observa. As conclusões finais de João e
Maria foram tomadas sem qualquer embasamento nos fatos reais, apenas em suas
próprias crenças e valores. Isso torna erradas ambas as conclusões. Esse processo é
chamado de “Escada da Inferência”.
A “Escada da Inferência” foi criada por Cris Argyris (1990) e tem o objetivo de auxiliar
as pessoas a perceberem a maneira como veem o mundo. A partir dos fatos que ob-
servam, adotam uma percepção seletiva, selecionando os dados que lhes interessam,
adicionando sentidos pessoais e culturais a esses dados, fazendo suposições com
base nos sentidos que atribuíram a esses dados, tirando conclusões a partir dessas
suposições, adotando crenças acerca do mundo e praticando ações baseada nessas
crenças.
As crenças adotadas ficam arraigadas nas pessoas e elas, na próxima vez que ob-
servarem algum fato, serão influenciadas na maneira com que selecionam os dados,
porque as crenças passam a ser consideradas como verdade.
Veja a seguir os degraus da Escada da Inferência:
Eu ajo baseado
7º Degrau em minhas
crenças.
Guia de Crescimento
6º Degrau Eu adoto Crenças.
5º Degrau Eu tiro conclusões

64
Eu faço pressupos-
4º Degrau
tos baseados no
significado.
Eu adiciono
3º Degrau significado cultural
e pessoal.
Nossas crenças
afetam quais os
dados iremos
selecionar da
Eu seleciono próxima vez.
2º Degrau “dados” do que
eu acredito.
1º Degrau Eu observo “dados

e experiências”.
Fonte: Cris Ag
Esse processo é tão rápido que as pessoas sequer percebem que percorreram esses
degraus. O problema nesse tipo de raciocínio ocorre quando essas supostas “verda-
des” são passadas a outras pessoas como sendo a verdade absoluta e ganham adep-
tos. A inferência é a causa de variados problemas nos processos de comunicação,
tem a capacidade de afetar os relacionamentos interpessoais e pode causar grandes
desequilíbrios nas equipes.
A inferência é a “mãe” de todas as fofocas e boatos que circulam pelos corredores das
empresas e geralmente origina inúmeros conflitos interpessoais.
Como o líder pode prevenir e evitar que a inferência cause distúrbios na

empresa?
- Comunicar-se de maneira clara, permanente, objetiva e assertiva. Lem-
bre-se sempre de que a palavra do líder tem o poder de influenciar as
pessoas. Use sempre a verdade e embase todos os seus dados.
- Auxiliar os colaboradores a analisar sua escada da inferência. Solicite
Guia de Crescimento
que relatem os fatos que observaram, e depois analisem as formas pelas
quais selecionaram determinados dados. Por que esses? Qual era a situa-
ção? Quais fatos reais embasam sua interpretação?
- Questionar a forma com que articularam os dados, ou seja, como cons-
truíram seu raciocínio para chegar a essa conclusão.
- Esclarecer para a equipe o que há de realmente verdadeiro no boato 65
(caso possua essa informação) ou simplesmente fazer cessar o boato o

mais rápido possível, uma vez que o mesmo surgiu a partir de um pressu-
posto não embasado em fatos reais.
- Em nenhuma hipótese o líder deverá dar crédito ou contribuir para a
difusão de boatos e fofocas. Esta postura enfraquece o líder e destrói as
relações de confiança.
A melhor atitude de um líder é não acreditar no óbvio. Um fato, por mais óbvio que
pareça, só é comprovado por meio de evidências reais. Em um mundo em que as
pessoas se orgulham de ser realistas, não existe nada mais realista do que um pro-
cesso decisório baseado em fatos reais e não em interpretações ou “achismos”. Um
processo baseado em fatos economiza tempo, energia mental e emocional, tanto do
líder quanto da equipe.
2.9 - O papel do líder na gestão de conflitos
A história nos revela que desde o início da humanidade os conflitos exercem impor-
tante papel na evolução das sociedades e no desenvolvimento dos sistemas familiar,
social e político e dentro das organizações. Dependendo da forma como são adminis-
trados podem se tornar prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, por
outro lado, podem ser fontes geradoras de ideias novas, mediante a exploração de
outros pontos de vista. Na visão positiva, o conflito é um processo no qual as partes
envolvidas se dispõem a considerar a visão do outro, reconsiderar os próprios posi-
cionamentos e ambas procuram adotar uma ação adequada e produtiva, buscando a
melhor solução para o conflito.
Para que o líder possa realizar uma gestão positiva dos conflitos é preciso compreen-
der como a maioria dos conflitos surge no ambiente de trabalho. Vejam as principais
causas:
Guia de Crescimento
Falha no processo de Disputa de “poder”. Algumas

comunicação. É a principal pessoas sentem-se
causa de conflitos. Instruções incomodadas com o sucesso do
mal, dadas, fofocas, boatos, outro. Critérios de promoção
percepções erradas. mal definidos, invejas.
Dependência excessiva.
Recursos restritos. Pessoas “lutampara
66 Há pessoas que dependem dos colegas
obter mais recursos tipo material de
para conseguirem realizar seu trabalho.
trabalho, espaço físico. verba
Com o tempo isso pode irritar o outro.
orçamentária, atenção da chefia, etc.
Maus resultados da equipe. Má distribuição e divisão das

Trocas de acusações e transferências de Situações com atribuições. Quando o líder não define
“culpas” um para o outro, isentando-se os limites de atuação de cada um, abre
potencial para
da propria reponsabilidade. espaço para disputa por espaço ou
gerar conflitos atividade que ningué quer fazer.
na Empresa
Foco nos interesses pessoais.
O objetivo comum é esquecido e as Pequenas desavenças não
pessoas colocam seus interesses solucionadas. Elas vão se
pessoais à frente. acumulando até que um dia
“explodem”.
Pessoas intolerantes às diferenças

convivendo no mesmo espaço. Algumas
caradterísticas pessoais impedem que uma
essoa aceite a outra como ela é.
Na administração de conflitos o líder escolhe e implementa as estratégias mais ade-
quadas para lidar com cada tipo de situação. Se a estratégia for inadequada, os confli-
tos podem causar efeitos negativos na empresa como:
- Desviar a atenção da equipe dos objetivos comuns, colocando em pers-

pectiva somente os objetivos das partes envolvidas no conflito. Desse
modo a energia do grupo é mobilizada para a solução do conflito e não para
alcançar os objetivos da equipe como um todo.
- Formar grupos de ganhadores e grupos de perdedores, dividindo os esfor-
ços da equipe.
- Fazer com que o líder passe a ter uma visão estereotipada das pessoas.
“Aquele colaborador é um encrenqueiro”, o outro é o “culpado” ou “inimi-
go”. Nessas condições dificilmente a equipe conseguirá atingir objetivos co-
muns.
Se a gestão de conflitos é adequada, a empresa se beneficia com seus efeitos positi-
Guia de Crescimento
vos como:
- Reforça o equilíbrio nas relações de poder na organização, pois a situação

de conflito foi solucionada sem ter ficado a impressão de que alguém ga-
nhou e alguém perdeu.
- Contribui para a formação de parcerias, nas quais diferentes competên- 67
cias se unem para alcançar os objetivos da equipe, ainda que as posições

pessoais sejam divergentes.
- Favorece o relacionamento interpessoal, pois intensifica a prática do res-
peito ao outro, mesmo que ele não compartilhe os mesmos valores e opi-
niões.
- Contribui para a socialização de novos membros da equipe que encontra-
rão um ambiente de trabalho saudável onde predomina a colaboração, o
respeito e o foco nos objetivos comuns.
Conflitos não devem ser ignorados e sim geridos de forma correta.
A gestão adequada de situações de conflito é fundamental para as pessoas e para as

empresas, pois é partir dos diferentes interesses envolvidos nos conflitos que nascem
as oportunidades de crescimento mútuo. No entanto, para que os conflitos cumpram
essa função é fundamental que o líder faça uma análise da postura de ambas as partes
envolvidas no conflito e adote uma forma adequada de lidar com elas.
Para decidir qual a melhor forma de lidar com situações de conflito, o líder deve consi-
derar e avaliar os comportamentos adotados pelas partes conflitantes, que são:
1 – Enfrentamento:
O grau em que uma parte envolvida no conflito busca a satisfação dos seus
próprios interesses.
2 – Cooperação
Medição do grau em que uma parte envolvida no conflito tenta satisfazer os
interesses da outra parte.
Ao relacionarmos essas duas variáveis, obtemos cinco maneiras distintas de gerir os

conflitos. Observe o quadro a seguir:
Guia de Crescimento
enfrentamento
Muito
68 Estilo Estilo
Enfrentamento
Competição Colaboração
Estilo
Compromisso
enfrentamento
Estilo
Pouco
Estilo
Evitação Acomodação
Pouca cooperação Muita cooperação
Cooperação
Veja a descrição dos estilos e em quais situações utilizá-los:
Estilo Característica Quando utilizar

Quando há muito enfrenta- O conflito é resolvido por meio da imposição
mento e pouca cooperação. de sua ideia. É a atitude de confronto e domi-
Competição
nação. O líder usa a autoridade para definir a
O importante é ganhar. parte que ganha e a parte que perde.
Quando há muito enfrenta-

mento e muita cooperação. O líder adota essa forma quando são impor-
tantes os interesses de ambos os lados e os
Colaboração O importante é que am- pontos de vista podem ser combinados para
bas as partes ganhem e buscar uma solução mais ampla. Busca-se um
se comprometam com a consenso e ambas as partes ganham.
solução encontrada.
Quando há pouco enfrenta-

O líder busca outra saída procurando evitar ou
mento e pouca cooperação.
Guia de Crescimento
fugir do conflito. Deixa as coisas como estão
Evitação apostando na perda de intensidade do conflito.
O importante é não se
É usado quando há conflitos triviais ou quando
manifestar para ninguém
não há chance de nenhuma das partes ganhar.
se machucar.
Utiliza-se quando se quer preservar o clima

de harmonia entre as pessoas. Primeiramen- 69
Quando há pouco enfrenta-
te resolve-se os pontos menos discordantes
mento e muita cooperação.
e deixa-se os problemas maiores para serem

Acomodação resolvidos depois. É adequado quando as pes-
O importante é “ir le-
soas têm consciência do que é errado, quando
vando” e postergando a
há um assunto de muita importância que não
solução.
pode ser negligenciado e quando pretende-se
manter o bom clima organizacional.
É utilizado quando as partes concordam em

É quando se combina a as-
aceitar proposições razoáveis da outra, acei-
sertividade e a cooperação
tando ganhos e perdas para a solução de um
nas doses certas.
Compromisso conflito. Geralmente ocorre quando as partes
estão dispostas a reduzir as diferenças ou che-
O importante é ter flexibi-
gar a uma solução temporária sem perda de
lidade e boa vontade.
tempo.
Uma importante lição aprendida em gestão de conflitos é separar as pessoas do ob-
jeto do conflito. Seja suave com as pessoas e duro com o problema. Para solucionar
conflitos é preciso desenvolver a habilidade de separar as pessoas do problema, ata-
cando o problema sem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia
atacando-se, a briga fica interminável e o problema que elas querem resolver fica sem
solução. A resolução de um conflito leva a novos e diferentes conflitos e assim indefi-
nidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficácia da solução é verificar o caráter dos
novos conflitos que dela decorrem.
Veja a seguir as mais importantes atitudes que irão contribuir efetivamente para o su-
cesso na administração de conflitos:
- Ampliar a capacidade de ouvir - mesmo que sejam críticas - tornar-se aces-

sível para facilitar o diálogo com os colaboradores. Desse modo, eventuais
problemas podem ser falados direta e abertamente e os conflitos tratados
Guia de Crescimento
em sua origem.
- Manter as equipes informadas sobre os objetivos e a missão da empresa
e fazer com que cada um compreenda de que modo seu trabalho contribui
com a organização.
- Prevenir e esclarecer boatos, levando à equipe informações objetivas e
70 verdadeiras.
- Realizar reuniões periódicas, permitir que as pessoas questionem e expo-
nham suas opiniões, expor suas expectativas de modo claro.

- Identificar as pessoas que provocam conflitos, tanto pelo desejo de impor
seus interesses pessoais quanto pela falta de ética nos relacionamentos.
- Saber diferenciar os conflitos funcionais, geradores de novas ideias, dos
conflitos disfuncionais, que provocam a desintegração das equipes.
- Estar permanentemente atento aos conflitos oriundos das relações inter-
pessoais. Medo, inveja, competição, agressividade e boatos afetam o clima
e são fontes de desentendimento e frustração. Esses devem ser tratados
com firmeza e determinação, pois podem comprometer resultados e gerar
problemas internos de difícil solução. É necessário cortar o mal pela raiz.
Para finalizar, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey, relacionada aos conflitos:
“Muitos empresários e líderes procuram empregados com personalidade seme-

lhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós é desnecessário”.
Guia de Crescimento
71

2.10 - Liderança simultânea de diferentes gerações: veteranos, baby-
-boomers, X,Y, Z
Atualmente é comum encontrar nas empresas equipes formadas por pessoas de vá-
rias gerações e o desafio do líder é compreender o que isso significa e aprender a
lidar com muitos e diferentes comportamentos, valores, pensamentos e modos de
agir. Para compreendermos melhor os reflexos que essa mistura de gerações causa
nas empresas é fundamental falarmos sobre as características de cada geração. Cada
geração reflete um modo de pensar e agir diferente e mantém estreita relação com a
evolução social, política e tecnológica ocorrida nas últimas décadas. Essas diferentes
gerações foram agrupadas com as seguintes nomenclaturas e peculiaridades:
Seus valores e
Geração Características
pressupostos
Guia de Crescimento
Preferência pela comunicação presencial ou

por telefone fixo;
Veteranos Lealdade, disciplina, respeito pela
Grande dificuldade de adaptação com as
autoridade e pela hierarquia.
Nascidos entre Veem o trabalho como obrigação.
novas tecnologias como computadores,
telefone celular, aplicativos, internet móvel,
as duas grandes Colocam o dever antes do prazer.
etc.
guerras mundiais. São pacientes.
Reconhecimento ou elogio às pessoas só é
72 São eficazes na tomada de decisões
(1922-1945) sob pressão.
feito quando é solicitado.
Não estão acostumados com o contato
físico.
Precisaram aprender informática para sobre-

Baby-Boomers São competitivos, ambiciosos, otimis- viver no mercado de trabalho.
tas e leais à carreira. São viciados em trabalho. Valorizam títulos,
Nascidos nos
Buscam o sucesso, são focados nas status e crescimento profissional.
anos após a realizações pessoais, têm rejeição ao Estilo de vida baseado no consumismo,
segunda grande autoritarismo. em conquistas materiais ou que represen-
Focados em si mesmos. tam algum tipo de poder (intelectual, por
guerra. (1946-
Necessitam de justificativas lógicas exemplo).
1964) para tomar decisões importantes. Atualmente essa geração está perto de se
aposentar, mas grande parte ainda continua
trabalhando.
Seus valores e
Geração Características
pressupostos
Equilíbrio entre a vida pessoal e
profissional.
Buscam o equilíbrio financeiro desde Criatividade e facilidade com a tecnologia.
que com qualidade de vida. Trabalham com entusiasmo quando pos-
Geração X Fidelidade a si próprio maior que com suem foco definido.
a empresa. Resistentes, independentes e questionado-
Nascidos de 1965
Visão mais aberta do mundo. res.
a 1979 Preferem arranjos informais ao invés Encaram desafios e gostam deles.
de hierarquia rígida. Apreciam o trabalho em equipe.
Dão valor ao mérito. Valorizam os encontros pessoais.
Precavidos, possuem sempre um
plano B
Nasceram e cresceram em meio aos avan-

ços da informática e das comunicações.
Inquietos, ansiosos e impacientes.
Capazes de executar múltiplas tarefas.
Guia de Crescimento
Eu sou “dono do meu nariz”. Comunicativos, criativos, flexíveis.
Geração Y Valorizam liberdade, vida confortável, Esperam ser promovidos no primeiro ano de
sucesso financeiro, independência trabalho.
Nascidos de 1980
pessoal aliada ao trabalho em equipe, Convivem em redes sociais.
a 1995 lealdade a si mesmos e aos relaciona- Facilidade em descobrir novas tecnologias.
mentos. São autoconfiantes. Comunicam-se por meio eletrônico.
Querem mais flexibilidade no trabalho.
Estão atentos ao meio ambiente e causas 73
sociais.
Vivem por muitos anos na companhia dos

pais
Possuem muita autoconfiança

Grande amplitude de informações, mas
decorrente da facilidade de acesso a
pouca profundidade.
quaisquer informações.
Dificuldade em obedecer a regras.
São imediatistas.
Frustram-se com as rotinas.
Flexibilidade. Não aceitam a rigidez
Não diferenciam a vida online da vida off-li-
Geração Z das normas.
ne. Estão permanentemente conectados.
Querem ser donos de suas próprias
Nascidos a partir As redes sociais estão incorporadas às suas
vidas.
de 1995 vidas.
Prazer no trabalho é mais importante
São questionadores, criativos, inovadores e
que o dinheiro.
possuem bons argumentos.
Compartilhamento de dados e infor-
Querem ter ganhos rapidamente, com
mações.
menos esforço.
Prazer como meio de enriquecimen-
Conversam mais por mensagens eletrônicas
to.
do que por telefone ou pessoalmente.
O ambiente organizacional de muitas empresas pode ser composto por colaboradores
de várias gerações e tal realidade requer do líder flexibilidade e adaptabilidade para
conviver com pessoas que possuem valores tão diferenciados. Conhecer as tendên-
cias de comportamento de cada geração resulta em melhores condições para o líder
exercer seu papel. Relacionamos a seguir algumas recomendações para que o líder
possa obter sucesso nesse desafio de lidar com a diversidade de gerações.
- A segmentação das pessoas por gerações não é inflexível. Podemos encon-

trar pessoas que tecnicamente seriam da geração Y, mas que, devido a cultura
familiar, influências dos grupos que elas convivem, histórias de vida, aspectos de
sua personalidade, etc. apresentam características de outra geração.
- Qualquer generalização que se faça a respeito das diversas gerações, não

conseguirá traduzir a sua complexidade. Não se pode julgar alguém pela geração
a que ela pertence, mas pela construção de relacionamento interpessoal basea-
do na confiança mútua.
Guia de Crescimento
- Nas empresas, cada geração é motivada por valores diferentes. Se não hou-
ver compatibilidade ou, no mínimo aceitação dos valores organizacionais, dificil-
mente o colaborador irá se identificar com a empresa. Esta situação pode tornar-
-se uma fonte geradora de conflitos. Portanto, faça um processo de recrutamento
74 e seleção que lhe permita averiguar este aspecto.
- Fique atento à natureza do trabalho realizado em sua empresa. Identifique

com clareza as competências que deverá buscar e desenvolver em seus colabo-
radores. Algumas gerações de colaboradores não serão adequadas à natureza do
trabalho realizado pela sua empresa.
- Nenhuma geração é totalmente adequada para sua empresa. Independen-

temente da idade do colaborador, fatores pessoais influenciam muito mais no
trabalho que realiza do que a geração a que ele pertence. Fique atento ao caráter
das pessoas.
- Tenha em mente que os critérios de gestão devem ser aplicados de modo

imparcial e justo. O que vale para um deve valer para o outro.
Prepare-se para gerenciar os conflitos decorrentes do choque de gerações.
A convivência de pessoas de diversas gerações impõe um grande desafio
nas equipes: promover uma saudável convivência entre elas e aproveitar o
que cada uma tem de melhor.
Busque sempre uma troca saudável e produtiva. O líder deve compreender

as características de cada geração, porém os colaboradores, seja qual for
sua geração, devem entender que não existe uma empresa exclusiva para
atender apenas aos seus anseios.
Desde que seu pai se aposentou, há quatro anos, Carla assumiu a gestão da loja
de roupas e artigos de cama, mesa e banho. A loja foi fundada no início da déca-
da de 1990, conta com 14 empregados, sendo que seis deles estão na empresa
desde que seu pai fundou a loja. Assim que Carla iniciou sua gestão, promoveu
uma renovação no quadro de colaboradores e a loja possui hoje oito empregados
Guia de Crescimento
com idade abaixo de 25 anos.
Os mais velhos reclamam que perderam o espaço para os novos e que isto é
uma ingratidão da empresa para com aqueles que dedicaram quase trinta anos
à loja.
Os mais novos acham que os antigos são inflexíveis, que não sabem usar o com-
putador, que resistem a qualquer novidade e que deviam mesmo é aposentar-se. 75
Entretanto, quase 70% das vendas das lojas ainda são concretizadas pelos mais

antigos.
Como administrar esse conflito de gerações?

É possível uma convivência amigável entre essas pessoas?
Possíveis linhas de ação:
• O líder deve compreender que cada geração possui diferentes valores, cos-
tumes e realidades.
• Se os colaboradores da nova geração aprendem mais rápido, são hábeis na
utilização das tecnologias e ágeis na execução das tarefas, eles precisam apren-
der como aplicar essas habilidades em seu trabalho para obter resultados melho-
res. Nesse ponto entra a experiência dos mais velhos.
• Se os colaboradores da geração passada são mais experientes, mas resis-
tem ao avanço irreversível das novas tecnologias, eles precisam compreender
que atualmente não há mais como fugir dessa realidade. Nesse ponto entra o
conhecimento e a habilidade dos mais novos.
• Conflitos podem ser produtivos por meio da integração da experiência dos
mais velhos com a capacidade criativa dos mais novos. O líder deve manter sem-
pre um canal de comunicação aberto para ouvir ambas as gerações e comparti-
lhar o melhor de cada uma.
• Independente da geração a qual pertençam os seus colaboradores é funda-
mental que a empresa possua critérios de gestão únicos, aplicáveis a todas as
situações. Estes critérios darão sustentação às decisões da liderança e criarão
um sentimento de justiça e imparcialidade, tão importantes para a consolidação
das relações de confiança, seja qual for a geração a que pertençam os colabora-
dores.
Guia de Crescimento
2.11 - Liderança, assédio moral e bullying
76 O assédio moral
Assédio moral é a atitude de empregadores ou empregados hierarquicamente supe-

riores que implica na “exposição de trabalhadores a situações humilhantes e constran-
gedoras, durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais
comuns em chefias autoritárias, em que predominam condutas negativas, relações
desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais
subordinados, desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a
organização, forçando-o a desistir do emprego” (definição adaptada de www.assedio-
moral.org).
A Constituição Federal de 1988 trouxe vários avanços no campo social, estabelecendo

diversos direitos de proteção ao indivíduo. Na Constituição, dano moral ou à imagem é
tudo o que atinge a honra do indivíduo, sua autoestima e bem-estar, e sua reputação.
No entanto, nem todos os conflitos, controvérsias, repreensões, correções ou pe-
quenos inconvenientes podem ser caracterizados como dano moral, pois para que se
configure essa situação é preciso que o ato cause sofrimento à pessoa por atingir a
sua imagem perante si mesmo ou perante os demais.
O líder deve cumprir o seu papel com base no respeito e estímulo ao colaborador,
apontando suas falhas não com o intuito de humilhá-lo ou rebaixá-lo perante os demais
membros de sua equipe. Ao contrário, qualquer intervenção, correção ou advertência
deve ter como objetivo o desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador. As
relações de trabalho nos dias de hoje não comportam mais a figura do “chefe carras-
co”, que causa temor nas pessoas devido à forma rude com que conduz a equipe e por
fazer julgamentos sobre sua pessoa ou sua capacidade. Este modo de agir, além de
antiquado, encontra hoje uma crescente repressão nas esferas judiciais e legislativas.
O bullying
Guia de Crescimento
O bullying é uma palavra inglesa, que se incorporou à nossa realidade nos últimos anos
e se refere a qualquer tipo de atitude física ou verbal agressiva, praticada sem motiva-
ção clara, de maneira intencional e repetitiva, provocando angústia, tristeza, dor e às
vezes depressão, e tem o objetivo de intimidar ou agredir outra pessoa privando-a da
capacidade de se defender, baseando-se em uma relação desigual de forças ou poder.
77
O bullying pode ocorrer de forma direta, quando uma pessoa o pratica diretamente à

outra ou de forma indireta, quando a pessoa que sofre o bullying é isolada socialmente
das demais. Pode ser observado em qualquer contexto onde exista interação entre
as pessoas, como famílias, escolas, faculdades, clubes, entre vizinhos e também no
ambiente de trabalho.
No ambiente de trabalho, a prática do bullying também está relacionada ao uso inade-

quado da autoridade, fazendo com que as pessoas que têm posição de comando sin-
tam-se no direito de menosprezar ou desvalorizar as pessoas que gerenciam. Prática
comum que caracteriza o bullying corporativo é chamar as pessoas de adjetivos como
burro ou estúpido, dentre outros, ou colocar-lhes apelidos pejorativos devido a alguma
característica física ou pessoal. Como se não bastasse a gravidade dessa atitude, al-
guns gerentes ainda falam disso abertamente para todo mundo ouvir.
As consequências são graves para a pessoa que sofre bullying no ambiente de traba-
lho. Afeta sua vida pessoal, reduz sua autoestima, pode levar à depressão ou causar
outros problemas físicos. Quando a situação fica insustentável geralmente ele se des-
liga da empresa.
A diferença entre assédio moral e bullying é que este acontece em todos os

níveis da organização e é caracterizado por ataques repetitivos, sucessivos
e constantes e realizados por muito tempo. Já o assédio moral geralmen-
te ocorre nas relações verticais em que há desigualdade na hierarquia e
apenas um ato já o materializa. O bullying é marcado pela reincidência e o
assédio moral não é necessariamente bullying. Um gerente que faça uma
cobrança objetiva e firme do resultado não comete nem bullying nem assé-
dio moral, pois isto é uma prerrogativa de suas atribuições. Porém se esta
cobrança vem acompanhada de desrespeito, xingamentos ou desmoraliza-
ção do colaborador, o bullying estará caracterizado.
Guia de Crescimento
Além dos aspectos legais envolvidos, em função da possibilidade de o colaborador

buscar reparação via justiça, a prática dessas ações não condiz com as atribuições de
um empresário, de um gerente ou de um líder.
78
Nas pequenas e microempresas, valendo-se da proximidade existente entre os co-
laboradores e seus líderes, é possível construir relações de confiança sólidas. Essas
relações são fundamentadas na honestidade e no respeito e, sendo assim, o líder que

cultivar essas atitudes, não correrá o risco de cometer esses graves erros. Portanto, é
fundamental que o líder:
• Seja exemplo de respeito e honestidade para sua equipe.
• Promova e exija o respeito entre todos os membros da equipe.
• Mantenha a comunicação fluida e clara em todos os níveis.
• Mantenha o foco no desenvolvimento do colaborador. Caso o mesmo não
corresponda às expectativas ou cometa algum erro passível de demissão, seu
desligamento deve ocorrer dentro dos parâmetros legais, sem julgamentos à
pessoa. Se ela não foi adequada para sua empresa, pode ser para outra.
• Esteja permanentemente atento a qualquer atitude que possa ensejar assé-
dio moral ou bullying, independente do cargo ou grau hierárquico da pessoa.
• Esteja disposto a ouvir o que os colaboradores têm a dizer.
• Intervenha e solucione todas as ocorrências de bullying ou assédio moral
que forem observadas nas relações entre os membros da equipe. Em nenhuma
hipótese tolere ou dê apoio a essas atitudes dentro de sua equipe.
• Se for empresário, capacite todos os gerentes e líderes da empresa para que
adotem uma cultura de respeito integral aos direitos dos colaboradores que se
subordinam a eles.
Texto adaptado por Daniel César Pereira com base no artigo de Marcela Angra, em:
Guia de Crescimento
http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/nao-e-brincadeira-como-o-bullying-corporativo-destroi-profis-
sionais-e-Empresas/94988/
Carlos é um colaborador discreto, reservado e calado. Cumpre suas obrigações

no trabalho, chega sempre no horário e jamais se desentendeu com seus cole-
79
gas, embora não seja uma pessoa enturmada com a equipe. Não aceita convites
para a cervejinha de final de expediente, não participa da pelada de quarta-feira,

não comparece às confraternizações da empresa. Os colegas o acham estranho.
Apesar do seu isolamento, não causa conflitos na equipe e sua produtividade é
similar à dos colegas.
Você vem observando que no último mês Carlos anda cabisbaixo, aparentando
tristeza, chegou algumas vezes atrasado e sua produtividade caiu. Ao conversar
em particular com Carlos, ele relatou que vem sendo hostilizado pelos colegas.
Eles o chamam de “Coruja” por causa de seus hábitos solitários. Escondem al-
gumas ferramentas de trabalho que ele usa, deixam bilhetes ofensivos em seu
local de trabalho, furtam seu lanche e passam o dia fazendo piadas sobre ele, por
causa do seu jeito. Tudo isso vem lhe causando muito sofrimento e ele pensa em
deixar a empresa. Você não quer perdê-lo porque o considera um bom profissio-
nal.
Qual seria sua maneira de agir para mudar essa situação?

Os casos de bullying devem ser tratados por meio de uma atuação firme e rápida
do líder.
• Investigue e confirme as informações prestadas por Carlos, por meio de
conversas pessoais com os outros colaboradores.
• Crie uma norma interna de tolerância zero à prática do bullying. Em segui-
da reúna-se com a equipe, transmita as determinações, solicite o compro-
metimento de todos. Imprima o documento, entregue uma cópia para cada
colaborador solicitando que o mesmo assine confirmando que conhece e
que recebeu sua cópia.
• Realize treinamentos ou palestras com especialistas para que todos com-
preendam o que é o bullying.
• Estabeleça punições para as pessoas que continuarem praticando o
bullying, tais como advertências, suspensões do trabalho, que podem oca-
sionar sua demissão.
• Monitore a equipe para verificar se o bullying continua ocorrendo e tome
Guia de Crescimento
as providências de acordo com a política estabelecida.

• Converse reservadamente com o Carlos e verifique se ele pode tentar
mudar algum aspecto em seu comportamento que venha a promover mais
interação sua com os demais.
• Leve a sério todas os indícios de bullying e aja rapidamente.
80 • Jamais contribua para reforçar o bullying, nem em tom de brincadeira.
2.12 - Liderança Empreendedora
Empreendedor é aquela pessoa que tem como características a confiança em si pró-

prio, iniciativa, vontade de realizar, perseverança e determinação para ultrapassar os
obstáculos e concentrar esforços em busca da realização de ideias inovadoras. Empre-
ender é um processo de aprendizagem constante que resulta em um ciclo de constru-
ção e reconstrução de suas próprias ideias, refazendo seus sonhos de autorrealização.
Empreender é algo que pode ser realizado individualmente, quando alguém resolve
se dedicar e se comprometer com a construção do seu próprio negócio. No entan-
to, há também o intraempreendedorismo, ou empreendedorismo interno, que ocorre
quando um colaborador aplica sua energia e suas competências para contribuir com
inovações e boas ideias para a empresa em que trabalha. Uma empresa com cultura
empreendedora acredita que todos os colaboradores sejam capazes de propor e reali-
zar mudanças, com a premissa de que qualquer forma de inovar é válida e precisa ser
considerada.
Atualmente, em face da velocidade das mudanças no mundo empresarial, os líderes

com características empreendedoras vêm sendo muito valorizados e desejados pelas
empresas. São líderes com capacidades diferenciadas para propor novos processos de
trabalho, adotar alternativas mais eficazes para solução de problemas, inovar produtos
e analisar cenários para buscar outras oportunidades de negócios para as empresas
em que trabalham. Se considerarmos que diariamente entram no mercado muitas no-
vas empresas, geralmente carregadas de ideias novas, o empreendedorismo interno
será uma saída para as empresas burocráticas, formais e, certamente, estagnadas.
Não há saída para empresas que não inovam a não ser a perda de sua competitividade.
Guia de Crescimento
Um líder com características de empreendedor interno, além de contribuir para o su-
cesso das empresas, transmite aos colaboradores o espírito da inovação, estimulan-
do-os a encontrar melhores formas de agir e fazer as coisas acontecerem. Para que
isto ocorra é necessário que o líder não se aproprie das ideias e iniciativas dos mem-
bros de sua equipe, atribuindo a si próprio a autoria das mesmas. Se isto ocorre, as
pessoas são desmotivadas e sua energia criativa é enfraquecida. É necessário que o 81
estímulo ao empreendedorismo interno seja internalizado por todos, líderes e colabo-

radores. Para muitas pessoas, contribuir com a empresa, ter uma notoriedade dentro
da empresa, obter recompensas materiais e participar do sucesso de suas iniciativas
são objetivos tão importantes quanto ter sua própria empresa.
De que modo o líder pode se tornar um empreendedor interno e criar uma cultura
empreendedora em sua equipe? Veja abaixo algumas sugestões:
• O líder deve estar comprometido com o planejamento de longo prazo da

empresa e as metas estabelecidas e deve transmitir essas informações
para a equipe. Quando se conhece o caminho a seguir, as contribuições dos
colaboradores poderão trazer mais eficácia à empresa e mais condições de
superar os obstáculos rapidamente.
• Esteja sempre atento às mudanças do ambiente externo que possam,
de alguma forma, afetar a empresa. Antecipe-se às mudanças com ideias
inovadoras e estimule sua equipe a buscar alternativas diante de possíveis
cenários desfavoráveis ou oportunidades ainda não exploradas.
• Nos setores onde for possível, delegue à equipe a autoridade sobre os

processos. Se forem sugeridas inovações, esteja aberto a ouvi-las, analisar
sua viabilidade e, sendo factível, implante-as. Tal comportamento estimula
a iniciativa e a criatividade.
• Mantenha uma postura colaborativa. Algumas boas ideias podem surgir a

partir de iniciativas de colaboradores, mas dependem do seu apoio para se-
rem postas em prática. Os empreendedores internos não são uma ameaça
à sua autoridade, são parceiros.
• Crie mecanismos de recompensas para os colaboradores que contribuem

Guia de Crescimento
com ideias inovadoras e aplicáveis. Tais recompensas não precisam ser ne-
cessariamente prêmios em dinheiro. Há muitas outras formas de reconhe-
cimento que elevam a autoestima das pessoas.
• Mantenha um canal de comunicação permanentemente aberto com os

82 colaboradores. É por meio de uma comunicação clara e franca que aos pou-
cos a cultura do empreendedorismo irá se consolidar na Empresa.
2.13 - O papel do líder na qualidade de vida no trabalho e na gestão

do clima organizacional
As pessoas passam grande parte do dia no ambiente de trabalho. Tudo o que acontece
nesse ambiente causa algum tipo de impacto que pode afetar seu comportamento,
sua produtividade, seu bem-estar e sua motivação. Ao afetar sua motivação, tanto
pode lhes causar satisfação, estimulando sua produtividade, como deixá-lo desinteres-
sados e sem energia para o seu trabalho, comprometendo os resultados da empresa.
Seguindo esse raciocínio muitas empresas vêm investindo na melhoria da qualidade
de vida das pessoas no ambiente de trabalho.
Qualidade de vida no trabalho é um conjunto de fatores que influencia a percepção de
cada colaborador sobre seu ambiente de trabalho e determina o seu nível de satisfa-
ção com a empresa e sua motivação para o trabalho. Os principais fatores são:
• Ambiente físico de trabalho adequado para o exercício das atividades e a

preservação da saúde dos colaboradores.
• Compreensão do significado do seu trabalho e da sua participação nos
resultados.
• Capacitação para executar as atividades atribuídas.
• Relacionamentos internos caracterizados pelo respeito à pessoa humana.
• Critérios de gestão claros e conhecidos por todos.
• Oportunidades de crescimento pessoal e profissional.
• Liderança equilibrada, que exige resultados e mantém relacionamentos
interpessoais produtivos.
Engana-se o empresário que pensa que a qualidade de vida no trabalho é somente dis-
Guia de Crescimento
ponibilizar um ambiente físico agradável, recursos de excelente qualidade e um bom
plano de saúde corporativo. Esses fatores sozinhos não têm a capacidade de motivar
os colaboradores. Certamente são importantes e devem ser considerados, mas a mo-
tivação só virá se seus líderes praticam o respeito às pessoas, valorizam, reconhecem
e recompensam seus esforços, elogiam e interessam-se pelo seu desenvolvimento.
São os fatores imateriais que motivam e elevam o grau de satisfação dos colaborado- 83
res com a empresa.

Já o clima organizacional possui relação direta com a qualidade de vida no trabalho e
refere-se a uma percepção coletiva. Quando os colaboradores não estão satisfeitos e
motivados, os relacionamentos tendem a se deteriorar, não se consegue formar equi-
pes colaborativas, cria-se um ambiente de desconfiança generalizada e os resultados
pioram. Não há pessoa que consiga permanecer por muito tempo em uma empresa
que possui um clima organizacional nocivo, improdutivo, desleal e injusto e gerador de
infelicidade.
Um dos fatores que mais afeta a qualidade de vida e consequentemente o clima
organizacional é o estilo de liderança praticado na empresa. Se o líder adota um
estilo de liderança inadequado, tem um comportamento agressivo ou desrespei-
toso com as pessoas, podem surgir diferentes reações entre os colaboradores,
que vão desde tristeza, passam por apatia e podem terminar em desentendi-
mentos ou agressões.
Um ambiente saudável está integralmente relacionado à postura da liderança. Primei-

ramente, é necessário que as pessoas saibam com clareza o que a empresa espera
delas em termos de resultado do trabalho. Para isso, o líder deve fazer uma divisão de
trabalho eficiente, avaliar seu desempenho, capacitá-las, fazer correções e manter-se
atento às suas necessidades. Em segundo lugar é preciso ouvir as pessoas, identificar
problemas que possam estar afetando as relações pessoais e manter abertos os ca-
nais de diálogo. Nesse ambiente os colaboradores tendem a se sentir à vontade para
contribuir, dialogar e buscar soluções em conjunto.
Guia de Crescimento
Quem mais contribui para a criação de um clima organizacional é o líder e o seu

estilo de liderança.
84
Recomendações para o líder que deseja criar um clima organizacional favorável e pro-
porcionar qualidade de vida aos colaboradores:
• Torne a sua empresa um lugar agradável para se trabalhar. Cuide do

ambiente de trabalho. Faça uma boa verificação do ambiente físico de
trabalho e invista em sua melhoria. Elimine as condições que possam
colocar em risco a integridade física dos empregados e sempre forneça
os equipamentos de proteção individual quando necessários.
• Permita que seus colaboradores deem ideias sobre o trabalho que

realizam. Ainda que sua empresa tenha os desenhos de cargos com
as atribuições detalhadas, deixe que eles ousem e valorize as peque-
nas ideias e iniciativas benéficas para a empresa. Grandes ideias são
visíveis, inclusive por seus concorrentes, e frequentemente copiadas.
Pequenas ideias podem se somar, resultando em uma vantagem com-
Guia de Crescimento
petitiva.
• Defina metas claras e exponha sua expectativa quanto aos resulta-

dos. Pessoas ficam mais satisfeitas quando sabem o significado do
seu trabalho.
• Estabeleça critérios de gestão claros e aplique-os indistintamente, 85
seja qual for o cargo ou o tipo de relação pessoal que você tenha com

o colaborador. O sentimento de justiça é um fator fundamental para
um bom clima organizacional.

• Invista em qualificação e acompanhe os resultados. Estabeleça pla-
nos individuais para capacitar os colaboradores.
• Monitore o clima organizacional. Trabalhar em um ambiente hostil é

muito desgastante para os colaboradores. Faça uma adequada gestão
dos conflitos e preserve as boas relações pessoais.
• Mantenha o foco no autodesenvolvimento e em habilidades de lide-

rança. A satisfação das pessoas está diretamente relacionada à quali-
dade da liderança.
CAPÍTULO 3
PAPÉIS
GERENCIAIS DA
LIDERANÇA
No início deste curso, demonstramos que os papéis de gerente e de líder são inter-
dependentes e complementares. A liderança é fortalecida por meio da aplicação de
técnicas gerenciais adequadas e de critérios uniformes para a gestão de pessoas.
Neste capítulo apresentaremos técnicas que, se aplicadas convenientemente, serão
capazes de tornar o exercício da liderança mais eficaz, consolidando seu papel de líder
e de gerente. É importante reforçar que as pessoas de sua equipe são impulsionadas
pela motivação e esta mantém uma profunda relação com o grau de satisfação que
elas sentem em trabalhar na empresa. A satisfação é consequência da confiança no
líder, a qual é reforçada pela sua capacidade de gerenciar processos e desenvolver
pessoas.
3.1 - O papel do líder no planejamento empresarial
Há muitas formas de planejar para se alcançar um objetivo e apenas uma para

não o alcançar: não planejar.
Guia de Crescimento
Imagine que você está se preparando Nas empresas, vivemos situações se-
para realizar uma viagem de automóvel melhantes, mas... você está disposto a
87
a partir de sua cidade para chegar a ou- gerir seu empreendimento como quem
tra a 1200 km de distância. Você irá com joga na loteria? Se sua resposta for não,

sua família composta pelo casal e dois então é necessário compreender a im-
filhos com idade de cinco e oito anos. portância do planejamento e aceitá-lo
Você pode simplesmente colocar todos como a condição indispensável para al-
dentro do carro e iniciar a viagem, ou ela- cançar os objetivos que pretende.
borar um planejamento antecipado. Tanto
numa hipótese quanto na outra, você po- Planejar é formular um plano para alcan-
derá chegar ao destino, porém, sem um çar um determinado objetivo. É estabe-
planejamento, ficará na dependência da lecer com antecedência o que fazer, de
sorte e com o planejamento certamente que maneira fazer, quando fazer e quem
estará mais preparado para lidar com a deve fazer, ou seja, é um trabalho de
jornada, mesmo que ocorram fatos im- preparação e organização para se chegar
previstos que possam colocar em risco ao objetivo pretendido. É como traçar o
toda a sua família. caminho que a empresa deverá trilhar
entre o ponto em que está e o ponto aonde se deseja chegar. Não se deve confundir
planejamento com futurologia, pois não temos como prever exatamente o futuro, mas
a grande vantagem é que sua empresa terá melhores condições de reagir frente às
situações não previstas e não ficará exposta ao sabor do acaso. Dentre todas as atri-
buições gerenciais, o planejamento, sem qualquer dúvida, é a mais importante e em
nenhuma hipótese deverá ser negligenciado.
O planejamento combate a cultura do improviso presente em tantas empresas. Por

meio do planejamento o empresário obtém uma clara direção sobre o que fazer, como
fazer, estabelecendo prazos e sistemas de acompanhamento, a fim de que as ações
organizacionais sejam voltadas para a eficácia e busca de resultados desejados. No
entanto, muitos empresários ainda insistem em ser operacionais, trabalhar muito, às
vezes com uma carga horária excessiva, abdicando até mesmo de seu descanso se-
manal e por vezes sacrificando a própria vida familiar. A prática do planejamento pro-
move a administração dos resultados e não apenas dos problemas.
Guia de Crescimento
Qualquer empresário sabe que a sobrevivência da empresa está condicionada à qua-

lidade do seu planejamento para o futuro, especialmente nos dias de hoje em que a
velocidade das mudanças, em certas situações, pode causar enormes impactos. Por
causa dessa dinâmica, o ato de planejar é uma atribuição permanente, com caracte-
rísticas cíclicas, que deve ocupar lugar de destaque no dia a dia do empresário. Mas
88 como planejar com eficácia?
É necessário compreender que um planejamento realmente eficaz deve ser elaborado

em três níveis sequenciais, em que o nível seguinte é inteiramente dependente do
nível anterior.
Veja a figura abaixo:
NÍVEL DO PLANEJAMENTO CARACTERÍSTICAS
.Abrange toda a empresa

.Tem foco no longo prazo
1 - Planejamento Estratégico .Estabelece objetivos globais
.Realizado pelo empresário, diretores e gerentes
.Define o que cada setor da empresa deve fazer para atingir

os objetivos do Planejamento Estratégico
2 - Planejamento Tático .Tem foco no médio prazo
.Estabelece objetivos mensuráveis e mais detalhados
.Realizado pelos gerentes para seus respectivos setores
.Define processos e atividades que devem ser realizadas para

cumprir os objetivos do Planejamento Tático
.Tem foco no curto prazo
Guia de Crescimento
3 - Planejamento Operacional .Estabelece objetivos detalhados e específicos para cada
processo
.São planos de ação a serem executados pelos colaboradores
Planejar é uma atividade cíclica. Ainda que o empresário execute corretamente todo
o ciclo de planejamento, muitos fatores podem inviabilizá-lo. O processo de planeja- 89
mento deve ser contínuo, os planos precisam ser monitorados e revisados sempre

que houver necessidade. O fracasso de algumas empresas muitas vezes tem origem
na insistência do empresário em permanecer com as mesmas visões, visualizando os
mesmos objetivos, enquanto o mundo se transforma em volta dele ou bem dentro de
sua própria empresa. Pense: qual terá sido o destino do empresário que insistiu em
manter seu laboratório de revelação de filmes fotográficos? Ou daquele que fazia a
manutenção de máquinas de escrever?
Planejamento não é uma atribuição exclusiva de grandes empresas. Nas pequenas e

microempresas o processo deve ser realizado da mesma maneira. Se a empresa não
tem departamentos ou não é dividida em setores, pouco importa. Sempre haverá um
grupo de atribuições específicas, executado por um ou mais empregados, que estará
envolvido nos planos de ação. Imagine uma loja de calçados. O empresário não pode
perder a visão de mercado, ou seja, deve sempre estar atento a tendências do merca-
do, moda da estação, cores novas, estilos, crescimento da demanda, formas de aten-
dimento, abertura ou não de filiais etc. Esse é o planejamento que ocorre no nível es-
tratégico, ou seja, para onde a empresa irá caminhar. O nível tático acontece junto ao
gerente dessa loja onde o mesmo irá trabalhar para atingir as metas que o empresário
estabeleceu no nível estratégico. E o nível operacional acontece junto aos vendedores
que irão realizar as vendas e irão, portanto, viabilizar a realização estabelecida no nível
estratégico.
Recomendações para o sucesso do planejamento:
• Promova a participação dos colaboradores para que eles se sintam parte do

presente e do futuro da empresa.
• Acompanhe a execução do planejamento, isso é indispensável para o sucesso

do mesmo.
Guia de Crescimento
• Faça ajustes e correções sempre que fornecessário. Planejamento é um pro-

cesso permanente e contínuo e não se esgota na montagem do plano de ação.
• O empresário é o responsável pela gestão do planejamento e deve estimular

90 toda a equipe para o cumprimento do mesmo.
• É necessário capacitar pessoas para que as tarefas possam ser delegadas.
3.2 - O líder e a tomada de decisão
As rápidas transformações nos cenários externo e interno exigem que o líder se posi-
cione de maneira decisiva para fazer a escolha mais eficaz, diante da realidade de sua
empresa. Administrar um negócio é sinônimo de tomar decisões e isso faz parte da
rotina de trabalho do líder.
A tomada de decisões implica em optar por uma alternativa para solucionar um proble-
ma ou situação dentro de uma determinada circunstância. Não há uma fórmula pronta
que possa ser aplicada em todos os casos, mas é fundamental que sejam analisados
todos os aspectos que envolvam o problema, bem como suas consequências para
que o gestor possa optar pelo caminho mais adequado.
Vejamos os principais fatores relacionados à tomada de decisões presentes nas pe-

quenas e microempresas:
›› Presenciamos que grande parte dos empresários, gerentes e líderes se veem

obrigados a decidir todos os dias sobre as mesmas questões e problemas. Se
o problema ou situação é recorrente, o melhor a fazer é criar uma regra única
de solução para os mesmos. Rotinas operacionais devem ser documentadas.
Decisões sobre atribuições dos colaboradores, ou seja, quem faz o quê, devem
ser definidas por um bom desenho de cargos. Questões relacionadas a atitudes
dentro da empresa devem ser registradas em um guia de referência, que alguns
chamam de “Regulamento Interno” ou “Manual de Empregados”, que deve con-
ter informações que responderão à maioria das dúvidas dos colaboradores. Des-
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sa maneira, o gerente irá ganhar tempo pois decidirá apenas sobre as exceções
ao invés de gerenciar a mesma regra todos dias.
›› O planejamento estratégico exige que o empresário tome decisões acerca dos

grandes objetivos da empresa e deve ser exaustivamente divulgado internamen- 91
te. Ele permitirá que os colaboradores saibam para onde a empresa está cami-
nhando e compreendam o significado do seu trabalho. Essa decisão estratégica

orienta as demais decisões sobre processos, valores, competências e atitudes
dos colaboradores.
›› Decidir requer uma análise do problema ou situação considerando todas as va-

riáveis envolvidas, sejam elas de caráter operacional ou comportamental. Em
seguida, é necessário criar alternativas de solução. Se não houver nada previa-
mente estabelecido é preciso criar uma forma de resolver a situação. Não há
receitas básicas e padronizadas, por isso se faz necessária a elaboração de um
diagnóstico das melhores soluções e alternativas. Finalmente, mediante o julga-
mento das alternativas, analisando seus prós e contras, toma-se a decisão que
melhor se adequa à situação ou problema.
›› Embora a tomada de decisões seja uma atribuição do empresário ou do gerente,
muitas delas devem ser compartilhadas. Alguns colaboradores podem fornecer
ótimos subsídios para a solução de problemas relacionados às atividades que
realizam.
›› Tomar decisões seguindo apenas sua intuição pressupõe um risco maior. Ge-
ralmente a intuição é decorrente de experiências anteriores ou de impressões
registradas em nosso inconsciente que, naquele momento, afloram como sen-
do a melhor alternativa. É preciso ter cuidado, pois nem sempre a situação que
ocorre hoje está dentro de um mesmo contexto do passado. É recomendável,
em todas as situações, fazer uma análise bem detalhada dos fatores envolvidos
e das prováveis consequências da decisão.
Veja a seguir o fluxograma do processo de tomada de decisões:

Guia de Crescimento
SITUAÇÃO OU
PROBLEMA
92 FAÇA AS
HÁ SIM
HÁ SIM
PRECISAM SER SIM ADEQUAÇÕES
ALTERNATIVAS? ALTERNATIVAS? ALTERADOS? NECESSÁRIAS
NÃO NÃO NÃO
REDEFINA OS
DECIDA ANALISE A APLIQUE O CRITÉRIO
CRITÉRIOS
SITUAÇÃO E FORMULE
ALTERNATIVAS
ANALISE
IMPACTOS IMEDIATOS
E FUTUROS
COMPARE AS
DECIDA
ALTERNATIVAS E
HÁ
OPTE PELA MELHOR ALTERNATIVAS?
Importante:
Se você tiver delegado tarefas, funções ou obrigações a outro colaborador,
deixe claro o nível de autonomia para tomar decisões. Se você tiver con-
cedido total autonomia, oriente-o pontualmente quando necessário. Se a
autonomia for parcial, esclareça quais decisões podem ser tomadas por ele
e em quais situações a decisão deverá ser sua.
A tomada de decisões no momento certo, com base em uma análise cri-

teriosa do problema ou da situação, fortalece seu papel de líder, transmite
segurança à equipe, consolida sua credibilidade e é um fator preponderan-
te para a eficácia dos colaboradores. Evite tomar decisões precipitadas,
porém não adie decisões importantes que requerem seu posicionamento
imediato. Sua equipe sempre terá você como referência.
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3.3 - A gestão do desempenho da equipe – Feedback e Feedforward
Gerenciar o desempenho da equipe é uma tarefa indelegável do líder e pode ser con-
siderada a ferramenta que mais contribui para o desenvolvimento dos colaboradores.
É por meio desse processo que se consegue acompanhar, avaliar e identificar qualida-
des e deficiências e contribuir efetivamente para o crescimento pessoal e profissional 93
de cada membro da equipe.

A gestão de desempenho é um ciclo no qual os dados obtidos no final de uma etapa
são transformados em informações para o início de um novo ciclo. É um processo
permanente que envolve necessariamente o líder e os colaboradores que fazem parte
de sua equipe de trabalho.
Observe como o ciclo da gestão de desempenho é constituído:
FASE PREPARATÓRIA FASE DE DESEMPENHO
Revisão das competên- Período em que o

cias e atribuições colaborador realiza suas
atribuições
Fixação dos padrões
de desempenho onitoramento
Definição das metas Orientação
Negociação das metas Correção de rumos
FASE PÓS DESEMPENHO
Avaliação
Guia de Crescimento
Reunião de feedback
Elaboração de planos
de desenvolvimento
Fase preparatória
94
Transmita com clareza ao colaborador as expectativas da empresa com relação aos

seus resultados e atitudes no exercício de suas atribuições. Informe quais são os pa-
drões de qualidade, prazos de entrega, etapas do processo, quantidades e todas as
demais informações sobre o trabalho. Se for necessário forneça instruções escritas
contendo os procedimentos operacionais a serem observados. Reforce os valores or-
ganizacionais, enfatize a importância de compatibilizar suas atitudes pessoais com os
padrões estabelecidos pela empresa. Enfoque aspectos relacionados ao convívio com
os demais colaboradores ou ao contato com clientes e fornecedores.
Negocie as expectativas. O líder precisa assegurar-se de que cada pessoa compreen-

deu exatamente o que se espera dele. Sem o compartilhamento das expectativas não
se pode cobrar nada do colaborador. Nessa fase é fundamental o diálogo interativo
que irá facilitar a compreensão do colaborador sobre as expectativas e permitir ao líder
um acompanhamento objetivo sobre tudo o que foi negociado. Faça muitas pergun-
tas: você se sente preparado para alcançar essa meta? Tem dificuldades sobre como
fazer? Em que aspecto posso lhe ajudar? Como irá executar? Quais etapas pretende
seguir? Quanto tempo levará para realizar?
Em muitas empresas, as atividades operacionais, como as linhas de produção, não

dão margem para muitas alterações. Em outras, a natureza das atividades permite
que o colaborador decida a melhor forma de executar. Coloque-se à disposição do
colaborador para discutir as metas propostas. Ouça-o com atenção, avalie aspectos
pessoais, considere suas dificuldades pessoais e profissionais. Certifique-se de que
você foi integralmente compreendido e estabeleça as metas em conjunto com o co-
laborador. Finalmente, determine a data em que haverá o encontro de feedback para
avaliação dos resultados.
E se as expectativas mudarem? Atualmente, há grandes chances de ocorrerem mu-

danças abruptas ou fatos não previstos que poderão afetar as expectativas negociadas
Guia de Crescimento
com o colaborador. Não fique desconfortável diante dessa situação. O fato de ter havi-
do mudanças nas expectativas não significa que o líder esteja perdido ou não saiba o
que fazer. Se as prioridades mudaram é necessário reformular as metas anteriormente
ajustadas.
Importante: tudo o que for negociado deve ser registrado e aceito por ambas as par- 95
tes. É um ritual necessário para simbolizar o compromisso mútuo com o desenvolvi-

mento pessoal e profissional.
Fase de desempenho
É a fase que abrange o período entre a negociação de metas e a reunião de avaliação.

Pode ser considerada a fase crucial desse ciclo. Se o líder tiver tomado todos os cuida-
dos na negociação das expectativas, mas não realizar um acompanhamento eficaz, o
esforço inicial terá sido em vão. Durante esse período é necessário estar permanente-
mente atento ao modo com que o colaborador vem desempenhando suas atividades.
Observar suas qualidades, dificuldades, falhas eventuais, atitudes e todos os demais
aspectos previamente negociados. Afinal, você é o gerente e quanto mais você conhe-
cer o dia a dia de trabalho do colaborador, mais preparado você estará para:
• Identificar a necessidade de orientação ou de recursos;
• Antecipar-se aos problemas e corrigir pequenas falhas na medida em
que ocorrem;
• Solucionar conflitos entre os colaboradores;
• Evitar comportamentos inadequados, manter a equipe focada nas me-
tas;
• Evitar acomodação;
• Atuar efetivamente no desenvolvimento do colaborador.
Observe os colaboradores no exercício de suas atividades e mantenha sempre um flu-

xo de comunicação aberto durante a fase do acompanhamento. Verifique como estão
sendo executados os trabalhos, dê sugestões se for necessário, ouça suas considera-
ções, faça correções de rumo, enfim, faça com que o colaborador sinta que você está
próximo, interessado em seu desenvolvimento. Essas atitudes reforçam seu papel de
Guia de Crescimento
gerente ao mesmo tempo em que consolidam relações de confiança, tão necessárias

ao exercício do papel de líder. É por meio dessas ações que o líder ganha credibilidade.
Na fase de desempenho, é imprescindível registrar as ocorrências positivas ou ne-
gativas, não com o intuito de punir o colaborador, mas para possibilitar a ambos um
acompanhamento mais tangível do seu desenvolvimento. Dessa maneira, não há ris-
96 cos de esquecimento de fatos importantes na reunião de feedback. Esses registros
periódicos significam que a avaliação será imparcial, baseada em fatos objetivos e não
imaginados na cabeça de um ou de outro.
É fundamental não fazer julgamentos sobre a pessoa. Atenha-se ao grau em que as

expectativas negociadas estão sendo atendidas.
Fase pós-desempenho - Feedback e Feedforward
É a fase que deve ser realizada após o período de acompanhamento e consiste em:
a) Feedback – tem foco no desempenho apresentado na fase de acompanhamen-

to.
Feedback é o processo de analisar em conjunto com o colaborador os resultados

alcançados, identificando seus pontos fortes e os motivos pelos quais algumas ex-
pectativas podem não ter sido atendidas. Nessa fase, é feita a comparação entre as
expectativas negociadas no início do ciclo e os resultados efetivamente alcançados.
Essa análise gera informações para a elaboração de um plano de ação com foco no
desenvolvimento do empregado e, dessa forma, para o estabelecimento das novas
expectativas para o ciclo seguinte. Se o líder tiver realizado um acompanhamento
eficaz, a reunião de feedback não apresentará muitas surpresas. Ambos certamente
saberão o que pode ser feito para aprimorar o desempenho e assim alcançar as metas
no próximo ciclo.
A reunião de feedback é uma via de mão dupla na qual deve prevalecer uma relação
de confiança mútua. Do mesmo modo que o desempenho do colaborador está sob
análise, o gerente deve estar preparado para ouvir dele suas observações e sugestões
para também aprimorar seu desempenho no papel de gerente e de líder.
b) Feedforward – tem foco no desempenho futuro
Guia de Crescimento
Feedforward é olhar para frente, com foco na otimização do potencial de cada colabo-
rador, e monitorar seu desenvolvimento. Significa que o líder deverá dar ideias e orien-
tações ao colaborador visando aperfeiçoar suas competências. Parte-se do princípio
que não há condições de mudar o passado, mas podemos alterar o futuro.
97
É o líder agindo concretamente no desenvolvimento do colaborador por meio de um

processo de reorientação estruturado, no qual são definidos em conjunto o objetivo e
as expectativas a serem alcançadas em busca do melhor resultado. Tendo como base
a situação atual do colaborador e a definição de uma meta, são estabelecidos os de-
graus que irão contribuir para consolidar um desenvolvimento consistente, nos aspec-
tos profissionais e pessoais. Uma boa maneira de realizar o feedforward é seguindo
os seguintes passos:
›› Estabeleça um foco. O que pode ser mudado ou aprimorado para contribuir com
o desenvolvimento do colaborador?
›› O feedforward não tem apenas o objetivo de eliminar aspectos negativos. Iden-
tifique os pontos positivos. Como manter essas qualidades? Qual o próximo
passo em direção à excelência?
›› Explore o potencial. Quais as outras qualidades ainda inexploradas que podem
ser maximizadas em prol do desenvolvimento do colaborador?
›› Concentre-se nas oportunidades e nas soluções. Em qual atividade ou local da
empresa o potencial do colaborador pode ser explorado e desenvolvido?
›› Monitore o desenvolvimento. Faça intervenções quando for necessário para re-
tomar o caminho do crescimento.
›› Acredite que as pessoas possam mudar. Algumas pessoas se escondem por
detrás de uma convicção de que “eu sou assim e não consigo mudar”. A ação do
líder deve levá-lo a refletir sobre o que ele pode ou deve ser.
›› Mais colaboração do que crítica. Mais orientação do que julgamento.
›› Elaborar um plano de ação com ações pontuais e factíveis é imprescindível.
Requisitos para realizar o ciclo gestão de desempenho com sucesso:

Guia de Crescimento
Nunca julgue as pessoas. Seja duro com o problema e suave com as pessoas. Nunca
perca de vista o foco principal: desenvolver pessoas.
O registro dos dados relacionados ao desempenho do colaborador feito

pelo líder durante a fase do acompanhamento deve ser permanente, confi-
98 ável, acumulativo e conhecido por ambos.
O líder deve buscar continuamente seu autoconhecimento para ser capaz

de realizar uma avaliação isenta de preconceitos que possam colocar em
risco a credibilidade do processo.
Deve prover e prever um mecanismo de realimentação que forneça aos ava-

liados uma clara e precisa ideia do que se espera deles. O feedback e o fee-
dforward são fundamentais nesse processo.
A gestão do desempenho está focada em um futuro. O líder precisa acredi-

tar que amanhã as pessoas podem ser melhores do que são hoje.
Qual deve ser a periodicidade de um ciclo de gestão do desempenho?
Não há um padrão. Deve ser definido de acordo com a necessidade de cada empresa.
Ciclos muito longos, por exemplo, maiores que seis meses, podem fazer com que am-
bos, gerente e colaborador, percam o foco nas expectativas inicialmente estabeleci-
das, comprometendo a qualidade e a adequação dos planos de ação. Ciclos muito cur-
tos, por exemplo, mensais, podem dificultar a avaliação do grau de desenvolvimento
do colaborador, pois algumas mudanças necessitam de um prazo de maturação maior.
Para as pequenas e microempresas o ideal é que sejam realizados três ou quatro ci-
clos anuais. No entanto, o acompanhamento do líder pode requerer sua intervenção a
qualquer momento, independente da data estipulada para a avaliação.
Não é necessário que as avaliações dos colaboradores ocorram todas no mesmo pe-
ríodo. Tanto as pessoas quanto as metas individuais estabelecidas podem requerer di-
ferentes períodos de maturação. O que irá definir o ciclo ideal para a empresa é o grau
da necessidade de desenvolvimento pessoal e profissional dos seus colaboradores.
Guia de Crescimento
3.4 - O papel do líder no desenvolvimento da equipe
O alto desempenho de uma equipe está condicionado não só às competências de

seus membros. Várias pessoas competentes trabalhando juntas não formam uma
equipe. O líder é o responsável por fazer com que as competências individuais se 99
complementem e se unam em torno de um objetivo único, com comprometimento,

motivação e entusiasmo de cada um. O líder deve entender que desenvolver pessoas
é o mais importante papel dentre todas as atribuições da liderança.
Recomendações para formar uma equipe eficaz:
• Equipes precisam comprometer-se com a estratégia da empresa.

Da mesma maneira que cada pessoa deve conhecer o significado do seu traba-
lho, as equipes precisam compreender de que modo o resultado em conjunto da
equipe contribui com o resultado organizacional no presente e com a estratégia
da empresa para o futuro. Conhecer a visão da empresa tornará claro para cada
membro o significado do resultado do trabalho da equipe no contexto da empre-
sa. Essa compreensão ampliará o sentido do trabalho individual.
Ação do líder: Manter a equipe permanentemente informada sobre o planeja-
mento empresarial de curto, médio e longo prazo.
• As expectativas com relação aos resultados da equipe passam pela expec-

tativa dos resultados individuais.
Equipes de alto desempenho são formadas por pessoas com as competências –
conhecimentos, habilidades e atitudes – adequadas.
Ação do líder: monitorar as competências de cada colaborador para buscar o
aprimoramento técnico e comportamental necessário. Programar ações de ca-
pacitação para desenvolver cada colaborador de acordo com as necessidades da
equipe.
• Compromisso é diferente de envolvimento.

Compromisso implica em corresponsabilidade pelos resultados enquanto o en-
volvimento exige somente participação efetiva.
Ação do líder: reforçar a missão da equipe, identificar as pessoas que não este-
Guia de Crescimento
jam sintonizadas com essa missão e auxiliá-las para que assumam uma postura
de maior comprometimento com os resultados que serão alcançados por todos.
• A execução de tarefas requer conhecimento e habilidade, porém o que

conta mesmo é a atitude.
100 O desenvolvimento e a aplicação de atitudes adequadas definem o comporta-
mento da equipe. De nada adianta alguém ser um expert na execução de uma
atribuição se ele não quer fazê-lo.

Ação do líder: construa relações de confiança com as pessoas para que elas acre-
ditem nos valores da empresa e os assumam como se fossem os seus próprios.
Ter um bom relacionamento com as pessoas é a base para convencê-las a ter
atitudes positivas.
• Se o líder não conhece as pessoas de sua equipe ele não constrói uma
equipe.
É absolutamente necessário descobrir potenciais e aptidões até então ocultos,
definir as necessidades de capacitação, compreender as atitudes das pessoas.
Quando o líder desconhece as competências dos colaboradores é alto o risco de
delegar de maneira errada.
Ação do líder: mapear e identificar as competências de cada membro da equipe,
organizá-las de modo que elas se complementem e se transformem em eficácia
e bons resultados.
Janete trabalha na empresa há oito anos e nos últimos dois anos ocupa o cargo
de vendedora. Ela vem se destacando pelos resultados que alcança e pela sua
habilidade no relacionamento com os clientes e demais colegas de trabalho. Em
função disto, no último ciclo de gestão de desempenho você resolveu promover
Janete para ocupar o cargo de Supervisora de Vendas.
No entanto, decorrido mais de um mês, devido a alguns problemas pessoais e

da empresa, você ainda não passou para ela todas as responsabilidades e atri-
buições relativas ao seu novo cargo. Janete está se sentindo insegura, pois não
sabe se tem autoridade para decidir sobre certas situações, suas colegas ven-
dedoras não a reconhecem como líder e tem dúvidas sobre seu papel no novo
cargo. A produtividade da equipe de vendas está caindo.
Guia de Crescimento
De que modo você solucionaria este problema hoje?
• Descreva detalhadamente todas as atribuições do novo cargo, incluindo seus 101

limites de decisão. Em seguida, reserve algumas horas para reunir-se com ela e

detalhar cada um dos itens relacionados.
• Faça uma reunião com toda a equipe informando qual será o papel de Janete
e transferindo a ela a autoridade para decidir e solucionar problemas.
• Crie alguns itens de controle para acompanhar Janete pelo menos uma vez
por semana até que ela se sinta segura.
• Identifique as necessidades de Janete e procure capacitá-la por meio de um
programa de capacitação bem estruturado para que ela possa desenvolver suas
habilidades de liderança.
3.5 - Delegação
Delegação é transferir certas tarefas, funções e obrigações para outra pessoa, em ge-
ral de um superior para um colaborador. Quem recebe a delegação possui autoridade
para realizar e concluir o trabalho ao seu modo, mas a pessoa que delega permanece
com a responsabilidade pelos resultados. A importância maior da delegação é o fato
de obter resultados por meio do esforço compartilhado. Isto fortalece as equipes e
estimula as pessoas ao desenvolvimento profissional e pessoal.
Não há dúvida de que um líder deve saber delegar, pois afinal não existem super-ho-
mens, ou seja, ainda que o líder saiba como executar todas as tarefas executadas por
sua equipe, ele não terá tempo suficiente para realizá-las nem será igualmente com-
petente em todas.
Como definir o que pode ser delegado para outras pessoas? Faça um raciocínio sim-
ples baseado no diagrama a seguir:
Guia de Crescimento
Quais as ações que Deixe para quando tiver

estou fazendo que são tempo ou simplesmente
dispensáveis? não faça nem delegue.
102
O que estou fazendo Delegue imediatamente

que pode ser realzado essas ações para outras
por outra pessoa? pessoas.
Se não há como dele-

Quais ações só podem
gar, faça-as com
ser realizadas por mim?
prioridade.
No processo de delegação o líder deve conscientizar-se dos seguintes pontos:
• Em um trabalho em equipe os objetivos podem ser alcançados através dos

outros.
• O líder deve ser um realizador de metas e um desenvolvedor de pessoas;
• O líder delega poderes, funções ou tarefas e preserva a responsabilidade
final pelos resultados, qualquer que seja.
• As pessoas da equipe de trabalho devem ser vistas como colaboradores e
não como alguém que esteja querendo “puxar o seu tapete”.
• Delegar é o mesmo que descentralizar o poder.
Os pressupostos fundamentais para que a delegação produza os resultados de-

sejados são:
Guia de Crescimento
• Certifique-se de que a pessoa a quem você irá delegar possui as compe-
tências requeridas para a execução daquela atribuição. Avalie seus conheci-
mentos e habilidades e, se necessário, capacite a pessoa por meio de trei-
namentos específicos para dotá-la de informações e conhecimentos sobre
as tarefas que necessitará realizar e da meta que deverá alcançar. Analise
se suas atitudes demonstram comprometimento, dedicação e vontade de 103
se desenvolver.

• Verifique a carga atual de trabalho de quem irá receber a delegação. Ainda
que o colaborador se mostre apto e esteja realmente motivado, a sobrecar-
ga poderá comprometer o seu resultado.
• Delegar não se resume a dizer ao colaborador: “Faça este trabalho e me

entregue no final”. O acompanhamento é indispensável, pois sempre há a
possibilidade do erro. Mantenha um processo de comunicação contínuo
e acompanhe a realização das ações que foram delegadas por meio de
encontros periódicos para avaliação do andamento. Efetue correções de
rumo quando forem necessárias para que as tarefas sejam realizadas em
tempo hábil e com a qualidade desejada. A delegação é uma liberdade de
ação assistida que contribui para o desenvolvimento das potencialidades e
o crescimento do colaborador que recebeu a responsabilidade pela execu-
ção da tarefa.
• Tenha em mente que o colaborador que recebe a delegação não é um “clo-
ne” de quem delegou. Ele provavelmente executará as atividades de ma-
neira diferente do líder. Mantenha foco no resultado e abra espaço para
que ele desenvolva seus próprios métodos de trabalho, estimulando sua
criatividade. Dessa maneira, o líder estará efetivamente contribuindo para o
desenvolvimento do colaborador.
Condições indispensáveis para um bom processo de delegação:
• Definir claramente os resultados que se deseja alcançar e o prazo em que

as atividades devem ser feitas.
Guia de Crescimento
• Informar porque essa atividade está sendo delegada, enfatizando a quali-

dade da pessoa que está recebendo a delegação e gerando expectativas
positivas quanto ao seu desempenho.
• Informar claramente quais são os recursos disponíveis para que ele execute
a atividade.
104
• Delegar a tarefa integralmente transferindo o poder sobre todas as etapas
do processo.
• Informar sobre o “que fazer”, mas não interferir no “como fazer”.

• Negociar todas as condições por meio de um diálogo franco e aberto.
• Acompanhar sempre, apoiando quando necessário, efetuando correções,
elogiando seus sucessos.
• Ter em mente que o erro faz parte do processo de desenvolvimento.
Consequências positivas para o líder que delega:
• Mais tempo para realizar suas atribuições gerenciais, tais como: planejar,
acompanhar, avaliar desempenho, traçar metas e objetivos, treinar, orien-
tar, coordenar recursos financeiros e materiais, buscar novos mercados e
métodos de produção, estreitar seus laços com fornecedores e clientes,
dentre outros.
• Fortalecimento das relações de confiança com as pessoas de sua equipe,
contribuindo concretamente para o comprometimento e a motivação da
equipe.
• Melhoria dos processos de comunicação e tomada de decisão.
• Mais eficácia na administração dos conflitos.
• Fortalecimento do seu papel de agente do desenvolvimento pessoal e pro-
fissional dos membros de sua equipe.
Consequências negativas para o líder que não delega:
Guia de Crescimento
• Para ele próprio:
- Falta de tempo, horas de trabalho em excesso, stress e desgaste

pessoal e profissional.
- Menos tempo para planejar ou ausência total de planejamento que
irá comprometer o acompanhamento das ações e, consequentemen- 105
te, os resultados da empresa.
- Demora para finalizar as tarefas e descumprimento de prazos, o que

pode impactar na satisfação de seus clientes.
- Impacto no âmbito pessoal e familiar que o privará de tirar férias pe-
riodicamente.
• Para a equipe:
- Queda na motivação das pessoas e consequente acomodação pro-

fissional, que as levarão a realizar o trabalho de maneira banal e de-
sinteressada, sem qualquer responsabilidade ou comprometimento.
- Inexistência de relações de confiança mútua com o líder, pois as pes-
soas passam a acreditar que não são merecedoras da sua confiança.
- Defasagem profissional motivada pela ausência de oportunidades de cres-
cimento.
- Baixa autoestima das pessoas por não saberem ao certo qual é o papel
delas dentro da organização.
- Redução da iniciativa e da criatividade. Como não se sentem parte, podem
sonegar informações importantes para a liderança.
- Incapacidade, despreparo, insegurança ou dificuldade para tomar deci-
sões.
- Risco de perda de bons profissionais para o mercado
• Para a empresa:
- Estagnação dos processos e baixa capacidade de reação às mudan-

ças.
- Pouca flexibilidade e tendência à burocratização devido à total centra-
lização das decisões.
Guia de Crescimento
- Impossibilidade de a empresa adquirir outras competências organi-

zacionais.
- Risco de perder clientes para concorrentes mais ágeis.
Desculpas para não delegar efetivamente:

106
A desculpa O antídoto
“Já que a responsabilidade do
É impossível o líder fazer tudo sozinho. Se elaborar um
sucesso e do fracasso é minha,
eficiente plano de acompanhamento, controlando as
melhor que eu mesmo faça e
ações delegadas em pontos-chave, a efetividade dos
assim garanto a efetividade final resultados pode ser até melhor que a sua.
dos resultados”.
“Eu posso fazer isso melhor”. Claro que pode. Mas é necessário que você faça?
O risco é inerente à delegação, mas o líder pode redu-

zi-lo se aplicar meios de controle adequados e investir
“Tenho medo de que meu
no desenvolvimento das pessoas. Você não transforma
subordinado falhe”. um carro popular em carro de Fórmula 1 da noite para
o dia.
A desculpa O antídoto
Lembre-se: você é o líder. Vai continuar fazendo so-

“Eu gosto de fazer isso”. mente o operacional? Quem vai se ocupar do comando
e das estratégias da empresa? Não seria você?
Organize seu tempo para delegar tarefas. Planeje com

“É preciso fazer isso
antecedência. Não espere até se esgotar o prazo. Con-
imediatamente”. trole seu tempo. Estabeleça prioridades.
Delegar não é tirania, pelo contrário, estimula o desen-

volvimento, a iniciativa e a criatividade das pessoas.
“Não quero que meu pessoal me
Se você estivesse no lugar delas certamente gostaria
considere um tirano”. de se sentir importante, realizando algo que lhe foi
delegado pela liderança.
O crédito do líder é o bom resultado de sua equipe e

“Quero crédito pelos resultados”.
não dele próprio.
Guia de Crescimento
Liberte-se. Delegar significa abrir mão do operacional
“Quero manter contato com o para executar as verdadeiras atribuições de liderança.
trabalho”. Com o pouco tempo que tem ainda pensa em “manter
contato” com o trabalho operacional?
Você acha que liderar é dar a impressão de estar ocu-

pado o dia inteiro? Mostrar que você está dando duro 107
“Eu não quero dar a impressão de é mais importante do que obter os resultados com sua
que não faço nada”. equipe? Seu ritmo alucinado não é sinal de realização,

mas de ineficiência. Lembre-se de que gastar o tempo
em refletir e planejar é o dever número um do líder.
E quem garante que algum colaborador não consiga

“Eu prefiro fazer isso de maneira
fazer a tarefa de modo mais simples que o seu e com
simples”. os mesmos resultados?
3.6 - Gerenciamento de reuniões produtivas
Fazer reuniões é uma ação gerencial de grande importância e exerce um papel funda-
mental nos processos de comunicação dentro da empresa. É uma ótima oportunidade
que os líderes têm para fortalecer o contato com os membros de sua equipe e conso-
lidar as relações de confiança por meio de uma comunicação direta, objetiva e direcio-
nada para a melhoria da empresa. Entretanto, podem se tornar graves ofensores da
produtividade de sua equipe se não forem bem programadas e conduzidas. A reunião
vai proporcionar aos que dela participam terem acesso a informações importantes da
empresa, a possibilidade de trocar experiências e conhecimentos, como também de
tomarem decisões de forma conjunta, fazendo com que todos se sintam participantes
dos processos da organização.
As reuniões podem ser realizadas com a presença física dos participantes ou virtual-
mente, de acordo com a disponibilidade dos participantes e da estrutura disponível na
empresa. Atualmente há inúmeros meios de comunicação à distância, apoiados em
tecnologias que permitem a transmissão de voz e imagens, que proporcionam aos
líderes maior flexibilidade e agilidade para compartilhar informações. A mobilidade e
a internet são ferramentas essenciais nesse processo, pois permitem ao líder encon-
trar-se com sua equipe à distância com a mesma eficácia, além de ser mais simples
Guia de Crescimento
do que deslocar todos os profissionais para uma sede física apenas para realizar uma
reunião. No entanto, qualquer que seja a modalidade de reunião que o líder irá reali-
zar, devem ser adotados os mesmos padrões e os mesmos cuidados para que esse
evento se transforme em produtividade e aprimore os relacionamentos na empresa.
108 Quais os benefícios de uma reunião?

PROMOVE A TOMADA AUXILIA A

DE DECISÕES EM DESCENTRALIZAÇÃO DE
CONJUNTO PROCESSOS DECISÓRIOS
ESTIMULA A
FORTALECE O PROCESSO
COOPERAÇÃO ENTRE OS
DE COMUNICAÇÃO
COLABORADORES
FAZ CIRCULAR
INTEGRA PESSOAS INFORMAÇÕES
IMPORTANTES
AGILIZA A COLETA DE PERMITE MELHOR

INFORMAÇÕES ACOMPANHAMENTO DAS
AÇÕES
PERMITE REALIZAR PROMOVE A TROCA DE

ANÁLISES CONJUNTAS INFORMAÇÕES E
E IDENTIFICAR EXPERIÊNCIAS
SOLUÇÕES
Se as reuniões trazem tantos benefícios, por que tantos colaboradores não gos-
tam de participar?
Há vários motivos que podem estar relacionados com a natureza de cada pessoa, po-
rém, o principal motivo está no líder. Ele convoca a reunião, toma decisões junto com
o grupo e depois não realiza um acompanhamento das decisões que foram tomadas
durante a reunião. As pessoas são mobilizadas, ocorrem os debates, vários assuntos
são decididos e após a reunião, muitas vezes, nada acontece. A impressão geral é de
que todos tiveram o seu tempo roubado e, na próxima reunião, os assuntos debatidos
anteriormente voltam à tona na tentativa de que haja finalmente um novo posiciona-
mento sobre eles e aí fica a pergunta: será que esse é mesmo um assunto relevante?
O resultado da má utilização das reuniões é desastroso e essa descrença pode acarre-
tar prejuízos às equipes e às empresas, obscurecendo seus aspectos positivos.
Como realizar reuniões realmente produtivas?
Guia de Crescimento
109

1º. Passo: Faça um planejamento
• Tenha a certeza de que a reunião é mesmo necessária, por

Defina o objetivo isso defina um objetivo bem claro.
• Faça a lista dos assuntos que serão discutidos – os partici-

pantes precisam saber por que deverão estar presentes.
• Faça a previsão do tempo que será dedicado a cada assun-
to.
Elabore uma pauta • Defina quem irá conduzir cada assunto da pauta.
• Se for necessário envie antecipadamente aos participantes
documentos, planilhas, textos, etc. que possam auxiliar em
sua preparação.
• Defina a data e o horário com antecedência e informe

Marque com antecedência sobre a pauta a ser discutida. As pessoas precisam conhecer
os assuntos que serão discutidos.
• Escolha um local adequado onde caibam todos os envolvi-

Guia de Crescimento
dos.
• Se decidir por realizar uma reunião virtual, por meio dos
equipamentos de comunicação disponíveis dos participantes
e da empresa, informe com precisão o horário em que todos
Defina o local e o horário. os convocados deverão estar preparados para se conectar.
• Reunião precisa ter hora para começar e hora para termi-
nar. Com essa informação os participantes podem programar
110
sua participação.
• Convoque apenas as pessoas que realmente possuam uma

relação direta com a pauta.
Convoque somente os
• Se a reunião for presencial, providencie antecipadamente
interessados uma lista de presença.
• Verifique se o local possui o mobiliário adequado e mate-

riais como blocos para anotação, lápis ou caneta, quadro,
flip-chart, pincéis, apagador, água, copos, cafezinho, lanche
Providencie a infraestrutura etc. Avalie a necessidade de uso de computador, projetor e
tela para projeção, conexão com a internet, aparelho de som
etc.
• Podem ser programadas atividades especiais para enrique-

Enriqueça a reunião cer a reunião, tais como palestras de convidados, dinâmicas,
projeções de filmes etc.
Chegue ao local Solicite que
antes do horário e desliguem ou
confira se está tudo de silenciem o celular e
acordo. Se for reunião nem se ausentem para
virtual, esteja conectado no atender chamadas.
horário previsto.
Inicie no horário Recomente aos
programado. Cum- participantes que
1 3
primente cada partici- evitem conversas
pante. Agradeça a paralelas ou assuntos que
presença de todos. não tenham sido previstos.
Apresente os Inicie a reunião
participantes que os apresentando os
2 4
outros não conhecem. objetivos e a pauta.
Isso o ajudará a ambi-
entá-los.
Guia de Crescimento
Escolha uma Estimule a
pessoa para regis- participação de
5 7
trar ideias, sugestões, todos, mas sem forçar.
decisões e deliberações.
Mantenha o Faça um rascun-

foco. Conduza a ho das discussões.
6 8
reunião com firmeza Agradeça a partici- 111
mas respeite as ideias pação. Na reunião presen-
discordantes. cial, peça que assinem a lista

de presença.
Antes de encer- Encerre a
rar, pergunte se reunião no horário
9 11
alguém gostaria de programado. Se for
acrescentar algo, mas necessário mais tempo,
respeite o tempo previsto. solicite a concordância dos
participantes.
10 12
2º. Passo – Conduza eficazmente a reunião
3º. Passo – Acompanhamento pós-reunião
• Após a reunião, os registros feitos devem ser consolidados em uma ata, indepen-
dente se a reunião foi presencial ou virtual, para ser remetida a todos os participan-
tes.
• É fundamental realizar o acompanhamento das decisões e das ações que foram
estabelecidas. O acompanhamento consiste em verificar periodicamente se as
deliberações estão sendo devidamente aplicadas do modo e no prazo que foram
acordadas na reunião. A qualquer sinal de que elas não estejam sendo observadas,
o líder poderá exigir que cumpram o compromisso que foi aprovado e assinado por
eles. Essa fase é muito importante para confirmar o sucesso e a eficácia de uma
reunião.
Guia de Crescimento
112
Uma reunião é desnecessária quando...

Quando as reuniões são bem programadas, conduzidas e acompanhadas, elas podem
melhorar o nível de relacionamento entre os membros da equipe, estimular o com-
prometimento das pessoas e fazer com que elas se sintam corresponsáveis pelas
decisões que foram tomadas.
Reunião é uma ação gerencial que requer seriedade e é um momento fundamental e
necessário para a melhoria e o crescimento da empresa. Reuniões bem conduzidas
contribuem para a integração do grupo e são altamente benéficas para a melhoria do
resultado das equipes.
3.7 - O líder e a gestão pessoal para fazer seu tempo render mais.
Veja se você se enquadra em algumas das situações abaixo:
Faço muitas atividades operacionais e não

tenho tempo para fazer uma gestão eficaz.
Tenho trabalhado até Tenho a sensação de

muito tarde e às vezes que tudo é urgente.
Guia de Crescimento
finais de semana.
Não consigo reservar Às vezes esqueço-me de

quinze dias de férias compromissos ou deixo
por ano para viajar de fazer algo importante
com a família. por falta de tempo. 113

Quase não converso com os
colaboradores porque não sobra
tempo para isso.
Se você se identifica com uma ou mais dessas situações saiba que elas são sintomas
de um problema frequente de muitos líderes: Má gestão e organização do seu tempo.
Para todas as pessoas o dia tem 24 horas, mas para algumas o dia parece ser mais
longo, pelo volume de atividades que conseguem realizar. Para outros, parece que o
dia sempre é curto, pois nunca conseguem realizar tudo o que precisava ser feito. Se o
tempo é igual para todos, a diferença está no modo com que as pessoas se organizam
para que seu tempo seja suficiente para realizar tudo o que realmente necessita. Nes-
se tópico iremos abordar algumas técnicas que auxiliarão o líder a ganhar mais tempo,
não ampliando-o, pois isto não é possível, mas gerindo melhor seus compromissos
para que eles “caibam” dentro do tempo que cada um tem.
Fique atento a tudo o que lhe “rouba” tempo:
• Mensagens instantâneas no celular ou computador, telefonemas inoportunos, ba-

rulhos, conversas e vários outros elementos que nos causam distração. Não signi-
fica que você deva ficar alheio a tudo isto, mas se sua atenção está apenas voltada
para o ambiente à sua volta, certamente alguma coisa que realmente precisa ser
feita está sendo deixada para depois.
• Reuniões sem um propósito claro. Se as reuniões não são bem planejadas elas
consumirão mais tempo que o necessário. Consulte o capítulo anterior para tornar
suas reuniões realmente produtivas.
Guia de Crescimento
• Pessoas que lhe envolvem em um assunto que não tem a ver com você. Rapida-
mente você perceberá se o assunto é relevante e se não o for, diga com clareza
que precisa retornar ao que estava fazendo.
114
• Não delegar tarefas é outro fator que irá consumir seu tempo em demasia. Se você
precisar decidir cada etapa de um processo, será interrompido várias vezes ao dia.
Adotar corretamente a delegação fará com que você tenha mais tempo para se
concentrar no que realmente é importante.
Ao conseguir evitar as situações que consomem seu tempo, passe a adotar medidas
para administrar melhor suas inúmeras atividades.
Nem tudo o que gostamos de fazer é o que temos que fazer. É indispensável mapear
com objetividade tudo o que é necessário fazer, independente de você gostar ou não.
Nossa tendência é começar sempre pelo que nos dá mais prazer ou que é mais fácil,
que dominamos mais ou que nos faz ser mais reconhecidos. Esqueça. O fundamental
é que você priorize as atividades segundo uma análise criteriosa de sua importância e
sua urgência.
Veja as definições:
Importância: está relacionada ao quan- Urgência: está relacionada ao tempo,

to aquela tarefa irá agregar para se atin- ao prazo de execução e de início da tare-
gir os nossos objetivos profissionais ou fa. Uma tarefa pode ser mais urgente ou
pessoais, dependendo da tarefa. Refe- menos urgente, dependendo dos prazos
re-se ao impacto que a atividade produz que ela tem. Verifique o quanto a ativi-
sobre a Empresa, a equipe e os proces- dade deve ser realizada imediatamente.
sos de trabalho. Quando mais impacto
para a Empresa, maior a importância.
Ao fazer essa análise, construa uma matriz considerando o grau de importância e o
grau de urgência de cada atividade:
Guia de Crescimento
Importante
3 1
Mais
115
Importante
2
Menos
4
Menos Urgente Mais urgente
Quadrante 1: Atividades/problemas importantes e urgen-

tes: Têm o potencial de causar impactos negativos na Em-
presa e/ou na Equipe e precisam ser realizadas imediata-
mente.
Quadrante 2: Atividades/problemas urgentes, mas não im-
portantes: Podem causar impactos relevantes na Empresa
e/ou na Equipe e precisam ser realizadas imediatamente,
mas não necessariamente devem ser realizadas por você.
Quadrante 3: Atividades/problemas importantes, mas não
urgentes: Não requerem uma realização imediata, mas são
fundamentais para a gestão da Empresa ou para o aprimo-
ramento da Equipe.
Quadrante 4: Atividades/problemas não importantes e não
urgentes: Não necessitam ser realizadas pois não causam
impactos na Empresa nem na Equipe.
Depois de analisar as atividades ou problemas sob essa ótica, faça a distribuição entre
os quatro quadrantes citados acima e observe no diagrama a seguir quais as atitudes
recomendadas:
Exemplos: Exemplos:
Importante
-Elaborar o planejamento -Entregar produto ao cliente

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estratégico da empresa até o final do dia

Mais
para os próximos 3 anos -Corrigir erro de um projeto

em andamento
-Pagar impotos federais
DECIDA QUANDO FAZER FAÇA AGORA

116
Exemplos: Exemplos:
Importante
-Conversas triviais. -Tarefas delegáveis

Menos
-Fofocas -Telefonemas
-E-mails ou mensagens -Algumas reuniões
engraçadas -Interrupções
-Correspondências
ELIMINE DELEGUE
Menos Urgente Mais urgente
A prioridade de execução inicia-se no quadrante 1 e termina no quadrante 4. Essa

análise lhe proporcionará uma visão muito clara das prioridades e lhe ajudará a não
perder tempo realizando atividades que você poderia delegar, de pouca importância e
de nenhuma urgência..
Para aprimorar sua administração pessoal, fique atento aos seguintes pressupostos:
- Inicie o dia planejando suas atividades, distribuindo o tempo necessário para

realizar cada uma delas. Analise as prioridades, escreva em uma agenda física ou
eletrônica. Essas anotações serão o seu roteiro que lhe irá aprimorar sua admi-
nistração pessoal.
- As atividades importantes sempre devem ser realizadas logo, pois, do contrário

elas se tornarão urgências. Então você terá pouco tempo para executá-las e es-
tará mais sujeito a erros.
- Observe quais as pequenas atividades que andam consumindo seu tempo:

ações operacionais para as quais a Empresa já paga alguém para realiza-las, nave-
gação na internet, longas pausas para o café, muito tempo em conversas triviais
e outras coisas que o distraem. Reduza-as ao mínimo necessário.
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- Problemas não previstos devem ser analisados sob a ótica das prioridades. Al-
guns problemas precisam de solução imediata e outros podem ser solucionados
depois. Certifique-se de que o problema foi completamente resolvido. Proble-
mas não solucionados ou mal resolvidos sempre voltam com mais força.
- Mantenha organizados o seu computador, pastas, documentos, arquivos em 117

papel etc. Grande parte do tempo é consumida procurando papéis ou anotações

que você não sabe onde as colocou.
- Procrastinação é quando você deixa para depois algo que precisaria ser solucio-
nado hoje. Se você sempre deixa para amanhã, o amanhã nunca chega. Quem
tem esse hábito, está sujeito a ter estresse, sensação de culpa, queda do nível
de seus resultados e constrangimento diante da equipe por não ter feito em
tempo o que deveria ser feito. Portanto diga sempre não à procrastinação para as
atividades importantes, mesmo que não sejam as que você gosta de fazer.
- Mantenha o foco nas tarefas importantes até finalizá-las por completo. Não
deixe para amanhã o que você definiu como a prioridade de hoje. Ao deixar algo
importante para amanhã, esta tarefa se tornará urgente nos próximos dias e irá
lhe trazer complicações para sua administração pessoal no futuro.
Administrar o próprio tempo não é uma técnica e sim um comportamento. Não
há uma fórmula mágica nem qualquer aplicativo que solucione o problema se
você não decidir mudar suas atitudes para melhorar seu planejamento pessoal.
Guia de Crescimento
118
DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA Guia de Crescimento
119
REFERÊNCIAS
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SEBRAE. Referenciais de Consultoria do Sebrae. Brasília, 2012.
SEBRAE. Gestão de Pessoas e Equipe Na Medida. Brasília, 2012
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TULGAN, Bruce. Não tenha medo de ser chefe. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.
Manual do Participante
ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratégicos: Novas perspectivas para os profis-

sionais de RH. São Paulo: Futura, 2000
_________. Os campeões de Recursos Humanos: Inovando para obter os melhores
resultados. São Paulo: Futura, 1998
122
MONITORAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA MPE
MONITORAMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO PARA MPE Manual do Participante
123
sebrae.com.br/minasgerais

Manual Do Participante - Curso de Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais e Liderança

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Presidente do Conselho Deliberativo Unidade de Comunicação Integrada

Diretor de Operações DANIEL CÉSAR PEREIRA – Autor da adaptação da versão

Unidade de Educação e Empreendedorismo Tratamento de linguagem e revisão | Easy Translation

P436d Pereira, Daniel César

Nota de Conteúdo: adaptado e impresso pelo SEBRAE Minas em 2016.

1. Liderança. I. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS....................................................................................................................................... 120

Estamos vivendo um tempo em que as Empresários, gerentes, coordenadores,

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

1.1 - A pessoa já nasce líder ou pode se tornar líder?

“Não há um corte rígido entre profissão e vocação. Elas podem alimentar-

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

A liderança implica na aquisição de uma série de competências específicas como:

1 LIBÂNIO, J.B. Introdução à vida intelectual. São Paulo: Loyola, 2001.

1.2 - Gerente precisa ser líder? Líder precisa ser gerente?

O gerente personifica o aspecto operacio- O líder envolve aspectos subjetivos, pro-

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

cado do seu esforço e é uma fonte inspira-

estros” que saibam como aplicar técnicas adequadas de gerenciamento. Ou seja, a

No quadro a seguir demonstramos como os papéis de gerente e de líder se interagem:

1.3 - A necessidade de ser um gerente-líder 13

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

Peter Drucker, considerado o pai da Administração moderna, afirmava que: “A admi-

Você deverá ser, ao mesmo tempo, um líder e um gerente.

1.4 - As competências do gerente-líder

Para o SEBRAE, competência é a faculdade de mobilizar conhecimentos/saberes, ati-

O conhecimento está relacionado ao saber adquirido por meio da educação formal ou

Há dezenas de competências referenciadas em diversos livros e outras publicações

• Conhecer Técnicas • Buscar o auto

• Dar feedbacks de maneira • Manter o foco e

• Focar no desenvolvimento da • Facilitar

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

• Saber negociar. • Saber ouvir.

• Decidir pela melhor • Criar e manter relações

• Liderar de acordo com a

No comando de uma equipe é necessário conhecer as etapas

Visualizar a empresa como um todo para compreender como

Estar permanentemente atento às alterações do ambiente polí-

Conhecer técnicas de Buscar o autodesenvolvimento para internalizar conhecimentos

Investir continuamente em sua capacitação para conhecer

Esta competência refere-se à aplicação prática dos conhecimentos. São as capacida-

Analisar o ambiente interno e externo e ter muita clareza na

Antecipar-se ao futuro mantendo-se atento e vigilante às opor-

Aplicar técnicas de elaboração de planos, acompanhar, rever,

No processo de comunicação, selecionar os meios que pos-

Fornecer feedbacks aos colaboradores com objetividade e

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

Investir no desenvolvimento das competências dos membros

Gerir conflitos Utilizar o meio correto para solucionar eventuais conflitos no

Ter capacidade de flexibilização e adaptação nas situações de

Utilizar a liderança situacional em seu dia a dia, avaliando crite-

Ser capaz de transferir certas tarefas, funções e obrigações

Atitudes – Competência atitudinal

Capacidade de mobilizar crenças, sentimentos, emoções e comportamentos positivos.

proatividade, objetividade, flexibilidade, parceria, cooperação, diálogo, comunicação,

Ter atitudes honestas e éticas para que os membros da equipe

Cumprir seus compromissos pessoais e profissionais com as pesso-

Conscientizar-se de que a posição de líder não significa que sua

Controlar as próprias emoções para evitar reações diferentes diante

Conduzir a equipe aos seus objetivos sem se desviar do foco e