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Desenvolvimento de Habilidades Gerenciais e Liderança Guia de Crescimento Especialistas em pequenos negócios / 0800
Desenvolvimento
de Habilidades
Gerenciais e
Liderança
Guia de Crescimento
Especialistas em pequenos negócios / 0800 570 0800 / sebrae.com.br/minasgerais

GUIA DE CRESCIMENTO

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

Maio/2016

© 2013. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de Minas Gerais – SEBRAE

2016. Adaptado e impresso pelo Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas do Estado de Minas

Gerais – SEBRAE

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS

A reprodução não autorizada desta publicação, no todo ou em parte, constitui violação aos direitos autorais (Lei nº

9.610/1998).

INFORMAÇÕES E CONTATOS Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais – SEBRAE Unidade de Educação e Empreendedorismo

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Telefone 0800 570 0800

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Presidente do Conselho Deliberativo OLAVO MACHADO

Diretor Superintendente AFONSO MARIA ROCHA

Diretor Técnico ANDERSON COSTA CABIDO

Diretor de Operações MARDEN MÁRCIO MAGALHÃES

Unidade de Educação e Empreendedorismo Gerente | FABIANA RIBEIRO DE PINHO Equipe Técnica | VANESSA TORRES VAZ DE MELO – Coordenação | LILIAN DA SILVA BOTELHO

Unidade de Comunicação Integrada Gerente | TERESA GOULART Equipe Técnica | MÁRCIA FONSECA | CARLOS CONTI | GUSTAVO ALMEIDA

Autoria ELIANA BRITTO FERREIRA DE CARVALHO – Autora da versão original 2013

DANIEL CÉSAR PEREIRA – Autor da adaptação da versão

2016

Tratamento de linguagem e revisão | Easy Translation Services – MARCELO NONATO

Editoração Eletrônica | RUGGELI OTONI DE ALMEIDA

P436d

Pereira, Daniel César Desenvolvimento de habilidades gerenciais e liderança: guia de crescimento. / Daniel César Pereira. Belo Horizonte: SEBRAE Minas, 2016. 122p.: il.

Nota de Conteúdo: adaptado e impresso pelo SEBRAE Minas em 2016.

1. Liderança. I. Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de Minas Gerais. II. Título.

CDU: 316.46

SUMÁRIO APRESENTAÇÃO GERAL 6 CAPÍTULO 1 AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER 8 1.1 - A PESSOA

SUMÁRIO

APRESENTAÇÃO GERAL

6

CAPÍTULO 1

AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER

8

1.1 - A PESSOA JÁ NASCE LÍDER OU PODE SE TORNAR LÍDER?

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1.2 - GERENTE PRECISA SER LÍDER? LÍDER PRECISA SER GERENTE?

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1.3 - A NECESSIDADE DE SER UM GERENTE-LÍDER

13

1.4 - AS COMPETÊNCIAS DO GERENTE-LÍDER

14

1.5 - POR QUE O AUTOCONHECIMENTO É FUNDAMENTAL?

20

1.6 - O LÍDER E A INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

22

1.7 - A IMPORTÂNCIA DE CONSTRUIR RELAÇÕES DE CONFIANÇA COM AS PESSOAS

25

1.8 - ÉTICA NO EXERCÍCIO DA LIDERANÇA

27

1.9 - O LÍDER NO PAPEL DE GESTOR DAS MUDANÇAS ORGANIZACIONAIS

30

CAPÍTULO 2

A EQUIPE DE TRABALHO E A LIDERANÇA NA PRÁTICA

34

2.1 - O QUE SÃO EQUIPES E O PAPEL DO LÍDER NA FORMAÇÃO DAS EQUIPES

35

2.2 – O PAPEL DO LÍDER COMO MOTIVADOR DA EQUIPE

40

2.3 - LIDERANÇA SITUACIONAL

43

2.4 - OBSTÁCULOS AO EXERCÍCIO DE LIDERANÇA

46

2.5 – O PROCESSO DE COMUNICAÇÃO E A LIDERANÇA

49

2.6 - COMO APRIMORAR SUA HABILIDADE DE COMUNICAÇÃO?

54

2.7 - COMO PRATICAR UMA ESCUTA ATIVA?

55

2.8 - FATORES QUE INTERFEREM NO PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

56

2.9 - O PAPEL DO LÍDER NA GESTÃO DE CONFLITOS

66

2.10 - LIDERANÇA SIMULTÂNEA DE DIFERENTES GERAÇÕES: VETERANOS, BABY-BOOMERS, X,Y, Z

72

2.11 - A LIDERANÇA, ASSÉDIO MORAL E BULLYING

76

2.12 - LIDERANÇA EMPREENDEDORA

80

2.13 - O PAPEL DO LÍDER NA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO E NA GESTÃO DO CLIMA ORGANIZACIONAL

82

CAPÍTULO 3

PAPÉIS GERENCIAIS DA LIDERANÇA

86

3.1 - O PAPEL DO LÍDER NO PLANEJAMENTO EMPRESARIAL

87

3.2 - O LÍDER E A TOMADA DE DECISÃO

90

3.3 - A GESTÃO DO DESEMPENHO DA EQUIPE – FEEDBACK E FEEDFORWARD

93

3.4 - O PAPEL DO LÍDER NO DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE

99

3.5 - DELEGAÇÃO

102

3.6 - GERENCIAMENTO DE REUNIÕES PRODUTIVAS

107

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICAS

120

APRESENTAÇÃO GERAL

APRESENTAÇÃO

GERAL

Guia de CrescimentoDESENVOLVIMENTO

DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

Caro Participante,

Estamos vivendo um tempo em que as mudanças ocorrem muito rapidamente em todos os segmentos, influenciando os

aspectos sociais, políticos, tecnológicos

e econômicos. As empresas estão sujei-

tas aos impactos dessas mudanças e, se não estiverem devidamente preparadas, as consequências podem ser graves. O

aprimoramento das competências dos lí- deres é a etapa mais importante nessa preparação. São eles os responsáveis pelos resultados da empresa, porém, é somente por meio das equipes que eles serão alcançados.

Cada vez mais é exigido das empresas o estabelecimento de relações sólidas de confiança com seus colaboradores, de modo a estimular o comprometimento de todos com os objetivos comuns, for- talecendo o espírito de equipe e o com- partilhamento de conhecimentos, promo- vendo a melhoria contínua dos processos

e um clima organizacional favorável. Esta

postura é indispensável a todos os líderes das empresas, independentemente do seu ramo de negócio, porte ou quantida- de de colaboradores, pois a sobrevivên- cia de uma empresa nesse ambiente de mudanças passa necessariamente pela qualidade das equipes.

Empresários, gerentes, coordenadores, supervisores ou qualquer profissional com a missão de estar à frente das equi- pes de trabalho precisam, primeiramen- te, exercitar o autoconhecimento, ava- liando suas próprias competências como líderes de pessoas e gerentes de proces- sos. É por meio da identificação das ne- cessidades de aprimoramento pessoal e profissional que se obtém a capacidade de exercer a liderança de modo cada vez mais efetivo e produtivo. Desse modo obterão condições de orientar sua equipe para a eficácia e desenvolver as pessoas.

É preciso, no atual contexto, conscienti-

zar-se de que as situações não são mais tão previsíveis e estruturadas como eram até pouco tempo atrás e que o sucesso não depende apenas da competência de líder, mas do modo como ele consegue estimular e desenvolver as pessoas de sua equipe para se empenharem em al- cançar os objetivos empresariais que são de todos.

Lembre-se sempre: bons líderes desen- volvem pessoas, formam boas equipes

e cuidam do clima organizacional. Boas

equipes alcançam melhores resultados.

A responsabilidade é sua.

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boas equipes e cuidam do clima organizacional. Boas equipes alcançam melhores resultados. A responsabilidade é sua.
CAPÍTULO 1 AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER

CAPÍTULO 1

AS COMPETÊNCIAS DO LÍDER

Guia de CrescimentoDESENVOLVIMENTO

DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

Neste capítulo, você conhecerá as principais competências que transformam pessoas comuns em líderes de sucesso. Não é tarefa fácil liderar uma equipe. As pessoas pos-

suem valores pessoais, objetivos, características e personalidades diferentes, por isso uma equipe nunca é como a outra. Entretanto, qualquer que seja sua equipe, há um ponto em comum para se tornar um líder eficaz: é preciso conhecer as competências fundamentais para o bom exercício da liderança.

A partir do conhecimento dessas competências é necessário olhar para dentro de si e

questionar-se: em que estágio me encontro e qual competência preciso desenvolver?

É por meio dessa reflexão e da disposição para o desenvolvimento pessoal que você

será reconhecido e legitimado pela equipe como um líder. Mas lembre-se: este é um processo de desenvolvimento contínuo, pois a excelência sempre estará um pouco

mais à frente.

1.1 - A pessoa já nasce líder ou pode se tornar líder?

Antes de respondermos essa questão, propomos uma reflexão sobre o texto a seguir, escrito pelo teólogo João Libânio em seu livro Introdução à vida intelectual 1 :

“Não há um corte rígido entre profissão e vocação. Elas podem alimentar- -se mutuamente. A vocação pede adestramento, conhecimentos objetivos e técnicos, eficiência e produtividade. Mas vai além com o espírito que a informa. A profissão ganha muito quando consegue despertar no profis- sional o sabor da vocação. É o barco a remo que iça uma vela e navega impulsionado pelo vento. A vocação é a vela insuflada e a profissão é o remo manejado. Há horas em que o vento arrefece, então o remo vem em auxílio. Há outras horas em que o remo pesa, então a vela, batida pelo vento, alivia a navegação”.

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A liderança implica na aquisição de uma série de competências específicas como:

relacionamento interpessoal, comunicação, capacidade de influenciar pessoas, impar- cialidade, justiça, dentre várias outras que veremos adiante, no item 1.4. Algumas pes-

1 LIBÂNIO, J.B. Introdução à vida intelectual. São Paulo: Loyola, 2001.

veremos adiante, no item 1.4. Algumas pes- 1 LIBÂNIO, J.B. Introdução à vida intelectual. São Paulo:

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

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soas trazem dentro de si uma capacidade inata de desenvolver essas competências mais rapidamente que as outras e acabam se destacando como líderes sem nunca terem feito qualquer capacitação. No entanto, algumas mudanças nos cenários políti- co, econômico e social podem afetar diretamente as empresas. Essas transformações irão exigir das lideranças um esforço de adaptação às novas realidades que se suce- dem e impactam as empresas de maneira cada vez mais rápida. Portanto, mesmo as pessoas que “já nascem líderes”, como se costuma dizer, necessitam adquirir outros conhecimentos e técnicas para manter a eficácia de sua competência inata. De outro lado, temos aqueles que irão precisar de mais tempo e mais esforço para desenvol- ver essas habilidades. Tanto um quanto o outro terão plenas condições de se tornar excelentes líderes.

Voltemos à metáfora do barco criada por João Libânio, citada acima. O barco equivale às equipes que estamos liderando, o vento é o ambiente externo, a vela significa as habilidades inatas, aquelas que impulsionam o barco enquanto há vento e o remo traduz o esforço para continuar navegando na ausência do vento. Enquanto o vento está favorável, o barco vai em frente. Entretanto, as condições climáticas podem mu- dar de uma hora para outra e o vento cessa. Neste momento, mesmo aqueles que já nasceram com o dom da liderança precisarão utilizar o remo dos conhecimentos e das habilidades desenvolvidas para continuar conduzindo o barco ao seu destino. Quanto mais competências são adquiridas sobre como navegar, menos peso terão os remos que manterão seu barco navegando.

Então respondemos à pergunta do título desse item: Todos podemos ser líderes. Alguns se tornarão líderes mais rapidamente, outros irão necessitar de mais tem- po de capacitação, porém ambos precisarão investir permanentemente em seu autodesenvolvimento.

1.2 - Gerente precisa ser líder? Líder precisa ser gerente?

Em uma empresa, os profissionais podem exercer vários papéis e, para que eles con- sigam desempenhar esses papéis com sucesso, é necessário compreender com cla- reza qual é sua missão. Por isso, é essencial definir o que é ser gerente e o que é ser líder, pois existem características específicas de um e de outro.

essencial definir o que é ser gerente e o que é ser líder, pois existem características

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DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

Há inúmeras definições para essas palavras e vamos procurar abordá-las de um modo mais prático que conceitual. Para tanto, vamos fazer um paralelo entre esses dois pa- péis, comparando suas principais atribuições que irão resultar no cumprimento de sua missão empresarial.

Tudo indica que as palavras “gerente” e “líder” representam dois lados de uma mes- ma missão. Veja a seguir uma comparação entre as características do gerente e do líder:

O gerente personifica o aspecto operacio- nal no qual precisa focar em ordem, me- tas, objetivos, critérios, procedimentos, análises, acompanhamento e interpreta- ções do desempenho para que a empresa possa alcançar os resultados com o má- ximo de eficácia. O gerente representa o pensamento racional.

O

líder envolve aspectos subjetivos, pro-

fundamente conectados com as relações humanas e que requerem o uso de seu sentimento e sensibilidade. O líder é o

responsável pela coesão da equipe, inspi- rando seus membros a darem o melhor

de

si.

Na posição de comando de uma equipe, o gerente organiza as etapas de realização de trabalho, distribui tarefas, acompanha cada etapa, identifica eventuais falhas, corrige os rumos quando há necessida- de e provê os meios adequados para que cada membro da equipe compreenda seu papel na cadeia produtiva da empresa. Para ser gerente é preciso conhecer e apli- car adequadamente o conhecimento e a habilidade de realizar uma tarefa.

O

líder, por sua vez, faz com que as pes-

soas acreditem que são capazes de rea-

lizar, demonstrando autêntico interesse em seu desenvolvimento, sendo honesto

e

sincero em seus feedbacks e criando

vínculos decorrentes da confiança recípro- ca. Desse modo, faz com que as pessoas acreditem nele e decidam segui-lo. Por- tanto, a liderança é fundamentada no es- tímulo que o líder transmite aos membros

da

equipe, no respeito às individualidades

 

e

na compreensão das diferenças entre

as

pessoas. Para ser líder é necessário ter

atitudes que inspirem as pessoas a acredi- tarem em si próprias.

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as pessoas. Para ser líder é necessário ter atitudes que inspirem as pessoas a acredi- tarem

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

Guia de Crescimento

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Gerentes comandam e exigem que as pessoas da equipe cumpram o seu papel em todos os planos para alcançar os ob- jetivos de determinado processo. Cada membro deve ser capacitado para execu- tar suas tarefas do modo com que foram determinadas.

Líderes são como maestros. Quanto mais os músicos se desenvolvem individual- mente, mais perfeito será o resultado da orquestra. O maestro se mantém atento às performances de cada instrumentista, ouvindo sua execução, corrigindo even- tuais erros de notas, acordes, tempo e intensidade. Compromete-se com o de- senvolvimento, recomenda esforço e trei- namento até que cada músico consiga executar sem erros a sua parte e, em se- guida, une toda a equipe em torno de um objetivo em comum: apresentar as peças musicais com perfeição. Com essas atitu- des, cria fortes relações de confiança, faz com que as pessoas entendam o signifi- cado do seu esforço e é uma fonte inspira- dora do aprimoramento permanente.

No ambiente das pequenas e microempresas, terá sucesso aquela que for conduzida por gerentes que incorporem em si as características de um líder, ou de líderes “ma- estros” que saibam como aplicar técnicas adequadas de gerenciamento. Ou seja, a missão do gerente e do líder são interdependentes e se complementam no dia a dia.

No quadro a seguir demonstramos como os papéis de gerente e de líder se interagem:

e se complementam no dia a dia. No quadro a seguir demonstramos como os papéis de

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Missão do gerente

 

Missão do Líder

Coordenar o trabalho das pessoas

e

influenciá-las a executarem tudo com boa vontade.

Operacionalizar os planos dando prioridade a planejamento, organização, planos, metas e controle

 

fazer com que cada um compreenda o

e

significado do seu trabalho, conven- cendo-os a defender a sua causa.

Fazer com que as pessoas realizem as tarefas da maneira mais eficaz possível

e

desenvolver as pessoas para que elas possam ser melhores hoje e no futuro.

Estimular as pessoas a realizar

e

influenciá-las para que elas desejem realizar.

Ter foco no processo

para

identificar um modo de desenvolver a pessoa.

Administrar o que já está estabelecido

e

manter-se aberto a novas ideias e visão do futuro.

A empresa de sucesso é aquela na qual os que exercem cargos de coman- do de equipes são capazes de compreender os papéis de gerente e de líder como interdependentes e complementares.

1.3 - A necessidade de ser um gerente-líder

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Jack Welch, que durante 20 anos comandou a General Electric e fez com que ela obti- vesse um crescimento gigantesco, tinha orgulho em dedicar a maior parte do seu tem- po cuidando de gente e desenvolvendo líderes. Mesmo assim, ele insistia em afirmar que liderança e gerência se complementam e devem sempre andar de mãos dadas. Quando implantou o programa gerencial de melhoria da qualidade, o Seis Sigma, os líderes da empresa foram os primeiros a serem estimulados a usá-lo. Sua crença era que as ferramentas de gestão facilitam a ação das lideranças.

Peter Drucker, considerado o pai da Administração moderna, afirmava que: “A admi- nistração será, cada vez mais, a disciplina e a prática pelas quais as lideranças vão readquirir seu reconhecimento, impacto e relevância”. Ele queria dizer que as compe- tências de um líder são potencializadas pela prática de técnicas gerenciais.

Ele queria dizer que as compe- tências de um líder são potencializadas pela prática de técnicas

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

Nas pequenas e microempresas o contato entre líderes e colaboradores é diário e per- manente, tornando muito difusa a percepção do limite entre os papéis de gerente e de líder. Em certos momentos eles precisam de um líder, em outros momentos precisam de um gerente. Dessa forma, o ambiente das pequenas e microempresas requer que você exerça os dois papéis.

Você deverá ser, ao mesmo tempo, um líder e um gerente.

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Se você é um líder reconhecido pela equipe, mas não aplica técnicas gerenciais ade- quadas, haverá o risco de não obter os resultados planejados. Se você é um excelente gerente, mas não consegue influenciar as pessoas para que se unam em torno de objetivos comuns, certamente não alcançará os resultados. O novo momento da reali- dade empresarial exigirá que você invista permanentemente no desenvolvimento das competências de líder e de gerente.

1.4 - As competências do gerente-líder

Para o SEBRAE, competência é a faculdade de mobilizar conhecimentos/saberes, ati- tudes e habilidades/procedimentos levando em conta um desempenho satisfatório em diferentes situações de vida: pessoais, profissionais ou sociais.

O conhecimento está relacionado ao saber adquirido por meio da educação formal ou pela experiência. As habilidades significam tudo o que a pessoa consegue fazer a partir do conhecimento adquirido. As atitudes estão relacionadas ao comportamento do in- divíduo e têm a ver com alguns aspectos de sua personalidade. Ou seja, a competên- cia é percebida como o estoque de recursos que o indivíduo detém e que, dentro do ambiente organizacional, deve ser compatível com as exigências do cargo que ocupa.

Há dezenas de competências referenciadas em diversos livros e outras publicações sobre competências do gerente-líder. Aqui, selecionamos as competências que mais frequentemente são citadas como sendo as essenciais para o exercício da função de gerente-líder em pequenas e microempresas. Elas serão apresentadas no diagrama a seguir e na sequência há uma breve descrição de cada competência. Ao longo do texto deste guia essas competências serão abordadas com mais profundidade.

descrição de cada competência. Ao longo do texto deste guia essas competências serão abordadas com mais

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Competências do Gerente-Líder

GERENCIAIS E LIDERANÇA Competências do Gerente-Líder Conhecimentos • Conhecer Técnicas de Planejamento e
GERENCIAIS E LIDERANÇA Competências do Gerente-Líder Conhecimentos • Conhecer Técnicas de Planejamento e
GERENCIAIS E LIDERANÇA Competências do Gerente-Líder Conhecimentos • Conhecer Técnicas de Planejamento e
GERENCIAIS E LIDERANÇA Competências do Gerente-Líder Conhecimentos • Conhecer Técnicas de Planejamento e

Conhecimentos

• Conhecer Técnicas de Planejamento e Organização.

• Ter visão sistêmica do negócio.

• Conhecer técnicas de liderança.

• Compreender os processos de trabalho.

• Manter-se atualizado.

os processos de trabalho. • Manter-se atualizado. Atitudes • Buscar o auto conhecimento. • Ser exemplo.
os processos de trabalho. • Manter-se atualizado. Atitudes • Buscar o auto conhecimento. • Ser exemplo.

Atitudes

• Buscar o auto

conhecimento.

• Ser exemplo.

• Transmitir

credibilidade.

• Ser sincero e ter humildade.

• Ter equilíbrio e controle emocional.

• Assumir

comportamentos

assertivos.

• Manter o foco e perseverar.

• Facilitar

relacionamentos

interpessoais.

• Praticar a empatia.

• Saber ouvir.

• Criar e manter relações de confiança.

Saber ouvir. • Criar e manter relações de confiança. Habilidades • Saber para onde está indo.
Saber ouvir. • Criar e manter relações de confiança. Habilidades • Saber para onde está indo.

Habilidades

• Saber para onde está indo.

• Capacidade de pensar à frente.

• Realizar planejamento.

• Organizar, distribuir

atividades e gerir processos.

• Comunicar-se com clareza e objetividade.

• Dar feedbacks de maneira adequada.

• Focar no desenvolvimento da equipe.

• Gerir conflitos

adequadamente.

• Saber negociar.

• Decidir pela melhor alternativa.

• Liderar de acordo com a situação.

• Delegar.

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• Saber negociar. • Decidir pela melhor alternativa. • Liderar de acordo com a situação. •

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

Conhecimentos – Competência cognitiva

É uma competência relacionada ao saber que pode ser adquirido em escolas, cur- sos, livros, etc. ou por meio da experiência. O saber torna a pessoa capaz de realizar análises mais profundas, ter argumentos sólidos, julgar com mais propriedade e ter capacidade de discernimento. Está centrado na capacidade de raciocínio da pessoa.

Guia de Crescimento

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capacidade de raciocínio da pessoa. Guia de Crescimento 16 Conhecer Técnicas de Planejamento e Organização No

Conhecer Técnicas de Planejamento e Organização

No comando de uma equipe é necessário conhecer as etapas para a elaboração de um planejamento eficaz e as técnicas de organização para ser capaz de orientar os colaboradores na execução das atividades.

Ter visão sistêmica do negócio

Visualizar a empresa como um todo para compreender como funcionam e se integram seus processos internos de capta- ção, transformação e entrega dos produtos, serviços e infor- mações aos clientes.

Conhecer o ambiente externo

Estar permanentemente atento às alterações do ambiente polí- tico, econômico e social para ter condições de gerir as mudan- ças decorrentes do ambiente externo.

Conhecer técnicas de liderança

Buscar o autodesenvolvimento para internalizar conhecimentos sobre técnicas de liderança de equipes

Compreender os processos de trabalho

Ter domínio sobre o ciclo completo das atividades que geren- cia.

Manter-se atualizado

Investir continuamente em sua capacitação para conhecer novas maneiras de gerenciar atividades e liderar equipes.

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Habilidades – Competência operacional

Esta competência refere-se à aplicação prática dos conhecimentos. São as capacida- des, habilidades e destrezas orientadas para a obtenção de resultados.

Saber para onde está indo

Analisar o ambiente interno e externo e ter muita clareza na definição de objetivos e metas a serem alcançados pela equipe que lidera. Diz respeito ao planejamento da empresa.

Capacidade de pensar à frente

Antecipar-se ao futuro mantendo-se atento e vigilante às opor- tunidades e às ameaças, elaborando planos e estabelecendo prioridades e interesses. Diz respeito à estratégia da empresa.

Realizar planejamento

Aplicar técnicas de elaboração de planos, acompanhar, rever, alterar, a fim de direcionar a equipe e otimizar os recursos para alcançar os resultados.

Organizar, distribuir atividades e gerir processos.

Alocar adequadamente as pessoas na realização das atividades de acordo com suas competências, acompanhar, aferir resulta- dos e redirecionar quando for necessário.

Comunicar-se com clareza e objetividade

No processo de comunicação, selecionar os meios que pos- sam transmitir com maior clareza e objetividade as mensagens direcionadas aos seus interlocutores.

Dar feedbacks de maneira adequada

Fornecer feedbacks aos colaboradores com objetividade e com a intenção de promover o seu desenvolvimento pessoal e profissional e melhorar seus resultados.

Focar no desenvolvimento da equipe

Investir no desenvolvimento das competências dos membros da sua equipe para que sejam capazes de crescer pessoal e profissionalmente e alcançar resultados cada vez melhores.

Gerir conflitos adequadamente

Utilizar o meio correto para solucionar eventuais conflitos no trabalho ou nos relacionamentos.

Saber negociar

Ter capacidade de flexibilização e adaptação nas situações de negociação visando obter a melhor situação possível para solu- ção de divergências no trabalho.

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situações de negociação visando obter a melhor situação possível para solu- ção de divergências no trabalho.

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

Decidir pela melhor alternativa

Ser capaz de tomar decisões para solucionar problemas ou de- finir a alternativa a ser seguida, assumindo os riscos inerentes.

Liderar de acordo com a situação

Utilizar a liderança situacional em seu dia a dia, avaliando crite- riosamente a situação do momento, a tarefa a ser realizada e a maturidade da pessoa que a realizará.

Delegar

Ser capaz de transferir certas tarefas, funções e obrigações para outra pessoa que tenha as competências adequadas para assumi-las.

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adequadas para assumi-las. Guia de Crescimento 18 Atitudes – Competência atitudinal Capacidade de mobilizar

Atitudes – Competência atitudinal

Capacidade de mobilizar crenças, sentimentos, emoções e comportamentos positivos. Pensamento inovador, criativo, sistêmico e projetivo. Comportamentos empreendedo- res. Atitudes de autoconfiança, autodesenvolvimento, comprometimento, iniciativa, proatividade, objetividade, flexibilidade, parceria, cooperação, diálogo, comunicação, persuasão, negociação, respeito à individualidade e diversidade, relacionamento inter- pessoal, autonomia, liderança, integridade, responsabilidade, honestidade, princípios éticos e valores da equipe e da organização.

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Buscar o autoconhecimento

Conhecer-se profundamente para conhecer suas qualidades e defici- ências e definir os aspectos que precisa desenvolver para aprimorar- -se no papel de líder e gerente.

Ser exemplo

Ter atitudes honestas e éticas para que os membros da equipe possam inspirar-se no líder para se tornarem pessoas melhores. Ter coerência entre o que fala e o que faz.

Transmitir credibilidade

Cumprir seus compromissos pessoais e profissionais com as pesso- as, sendo coerente com o seu discurso para que possa ser reconheci- do como uma pessoa confiável, na qual as pessoas acreditem.

Ser sincero e ter humildade

Conscientizar-se de que a posição de líder não significa que sua pessoa é melhor do que as demais pessoas da equipe. Seja sincero consigo e reconheça que não é infalível.

Ter equilíbrio e controle emocional

Controlar as próprias emoções para evitar reações diferentes diante de uma mesma situação, uma vez que a falta de previsibilidade das reações do líder é uma causadora de insegurança nos membros da equipe.

Assumir comportamentos assertivos

Expressar seus sentimentos e percepções de maneira sincera e direta, no momento oportuno e mantendo o respeito à pessoa do colaborador. É basear-se em fatos e dados e não em julgamentos do comportamento dele.

Manter o foco e perseverar

Conduzir a equipe aos seus objetivos sem se desviar do foco e perseverar até alcançar os resultados desejados. Caso seja neces- sário alterar o foco em decorrência de alguma situação não prevista, comunicar com clareza e objetividade à equipe as mudanças que serão realizadas.

Facilitar relacionamentos interpessoais

Ser uma pessoa aberta ao relacionamento com os membros da equi- pe, mantendo-se disposto a receber feedbacks sem censura prévia.

Praticar a empatia

Criar sintonia emocional e cognitiva com as pessoas buscando a com- preensão da sua situação a partir dos sentimentos e do significado que elas atribuem a uma determinada situação.

Saber ouvir

Concentrar-se nas mensagens emitidas pelos outros com humilda- de, sem preconceitos, buscando interpretá-las adequadamente para captar o que a outra pessoa está dizendo.

Criar e manter relações de confiança

Ser um líder que se identifique com as pessoas, tenha consistência entre o falar e o agir, transmitindo credibilidade e imparcialidade para que as pessoas se sintam realmente valorizadas e respeitadas.

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o agir, transmitindo credibilidade e imparcialidade para que as pessoas se sintam realmente valorizadas e respeitadas.

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1.5 - Por que o autoconhecimento é fundamental?

“O que é necessário para mudar uma pessoa é mudar sua consciência de si mesma.”

(Abraham H. Maslow)

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De acordo com a psicologia, autoconhecimento é o conhecimento que um indivíduo possui sobre si mesmo, acreditando-se que sua prática conduz a pessoa a um melhor controle sobre suas emoções, sejam elas positivas ou não. Quando a pessoa se conhe- ce, ela passa a identificar com mais precisão seus aspectos positivos e não se frustra nem tem sentimentos de baixa autoestima diante de suas próprias deficiências. Pelo contrário, essa descoberta provoca o ímpeto de modificá-las favoravelmente.

O processo de autoconhecimento é indispensável ao desenvolvimento pessoal e re- flete de maneira positiva no papel de líder. Para liderar uma equipe, antes é preciso aprender a liderar a si próprio, ser dono de suas emoções e pensamentos, compreen- der o que se passa interiormente, e esse processo torna os líderes mais assertivos e autoconfiantes. Tudo isso está profundamente conectado com o que externamos por meio de nossas palavras, atitudes e ações, e impacta os relacionamentos pessoais com os membros da equipe.

Por meio do autoconhecimento é possível fazer escolhas mais acertadas, optando sempre por aquelas que se identificam consigo sem se deixar influenciar por outras pessoas nem por ideais contrários aos seus princípios. Desse modo, gerimos melhor nossos próprios conflitos, aprendemos a nos respeitar e passamos também a respei- tar e entender melhor as outras pessoas.

Passos que auxiliam o autoconhecimento:

respeitar e passamos também a respei- tar e entender melhor as outras pessoas. Passos que auxiliam

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Primeiro passo

Pergunte a si próprio: Quais são as crenças e valores em que eu acredito? Descobrir as crenças e valores possibilitará descobrir os fatores inconscientes que vêm embasando as suas ações no decorrer da vida. Se o líder acreditar que ele é sempre melhor que qualquer outra pessoa para realizar certo tipo de trabalho, dificilmente terá confiança nos membros da equipe e delegará pouco. Se acreditar que é uma pessoa azarada, irá creditar ao azar os erros que ele cometeu no planejamento e na gestão de sua Empresa. Coleciona- mos, no decorrer da vida, um grande número de crenças e valores que tanto podem nos limitar como ser um estímulo para a evolução pessoal.

Segundo passo

Tenha humildade para aceitar que temos pontos fortes e fracos, assumimos atitudes e tomamos decisões corretas, mas já falhamos em muitas ocasiões. Tenha coragem para reformular suas crenças e valores a partir de uma auto- crítica sincera. Dessa forma criaremos a base para nossa evolução pessoal que fará surgir em nosso íntimo, o desejo de mudar, aprimorar, desenvolver e evoluir. Mas não adianta apenas ter o desejo. Se não o transformarmos logo em “querer”, será algo passageiro e voltaremos ao nosso estado inicial, inva- lidando o processo de autoconhecimento.

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Terceiro passo

Examine seus desejos com atenção e maturidade para que eles se transfor- mem em vontades e estas se transformem em atitudes concretas. Dessa maneira, o que efetivamente nos fará evoluir é o impulso para a realização, que é alimentado pelo pensamento lógico e sustentado pela racionalidade. Realizar os desejos de evoluir com base no que realmente queremos se tor- nará algo permanente e consolidará nosso desenvolvimento pessoal.

de evoluir com base no que realmente queremos se tor- nará algo permanente e consolidará nosso

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

No livro “O Monge e o Executivo” o autor James Hunter 2 cita que quando ficamos arraigados aos nossos padrões mentais ocorre uma paralisia em nossas vidas, en- quanto o mundo se transforma de modo cada vez mais rápido. Ficamos cegos a essas mudanças e travamos nosso processo de crescimento. Nossas crenças e valores precisam ser conhecidos, questionados, avaliados e revistos, se quisermos nos tornar líderes autênticos. Nas equipes, cada pessoa possui suas crenças e valores, e somente o líder que se conhece será capaz de compreendê-los. Essa compreensão tornará o líder mais atento às necessidades das pessoas e mais disposto a auxiliá-las em seu desenvolvimento pessoal e profissional.

Guia de Crescimento

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O líder nunca conseguirá controlar tudo o que se passa no mundo exterior, mas tem plena capacidade de transformar tudo o que está dentro dele.

1.6 - O líder e a inteligência emocional

Inteligência Emocional é um termo utilizado para designar a inteligência que en- volve as habilidades de controlar as pequenas e grandes adversidades que a vida impõe, compreendendo, aceitando, percebendo e redirecionando suas emoções para obter melhores resultados e mais qualidade nos relacionamentos. Conhecer as emoções torna as pessoas mais compreensivas consigo mesmas e com os outros e, consequentemente, as torna mais felizes e capazes de contribuir com a felicidade das pessoas a seu redor.

Para o líder, a inteligência emocional é um fator crucial para melhorar seu desempe- nho. Os sentimentos que temos são uma poderosa fonte de informações para nosso crescimento pessoal. Compreender as próprias emoções possibilita melhor compre- ensão das emoções das outras pessoas, facilitando a interação e proporcionando um

2 HUNTER, J.C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Sextante. 2004.

facilitando a interação e proporcionando um 2 HUNTER, J.C. O monge e o executivo. Rio de

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DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

sentimento empático com elas. É uma fonte de poder pessoal maior que o poder de posição que ocupa. O que motiva as pessoas encontra-se dentro delas. Quando o líder adquire a habilidade de compreender as emoções das pessoas de sua equipe, identificando o que as motiva intrinsecamente, a confiança aumenta e os resultados melhoram.

O psicólogo Daniel Goleman 3 , criador desse conceito, sustenta que qualquer líder

deve usar a inteligência emocional para impulsionar mudanças e realizações. Contro-

lar e dominar os impulsos negativos emocionais como ansiedade, frustração, raiva e

tristeza faz com que as pessoas tenham foco para incorporar o autoconhecimento, a autoconsciência e a empatia, gerando grandes benefícios para a qualidade de sua vida

pessoal e impulsionando sua produtividade. Goleman desenvolveu um modelo para o desenvolvimento da inteligência emocional, baseado em cinco áreas-chave. São elas:

1ª.- Autoconhecimento

Conhecer-se e saber quais são suas emoções, aprimorando a consciência de si pró- prio.

Faça um diário de suas emoções. Registre ao final do dia os fatos que ocorre- ram, quais as emoções que sentiu e como lidou com elas. Analise os momentos em que suas emoções foram exageradas.

Procure conhecer a percepção dos outros sobre você. Pergunte a outras pesso- as sobre seus pontos fortes e fracos e receba as opiniões sem discutir. Não há certo ou errado, é apenas outro ponto de vista sobre você.

Reflita com calma a fim de processar e compreender suas emoções. Isso lhe ajudará a evitar emoções exageradas nas próximas ocasiões.

2ª. - Autogestão

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Uma vez conhecidas suas emoções é o momento de exercitar o controle delas, es-

3 GOLEMAN, D. Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

é o momento de exercitar o controle delas, es- 3 GOLEMAN, D. Inteligência Emocional. Rio de

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pecialmente quando se está passando por perturbações ou estresses. A prática do controle emocional evita explosões repentinas que tanto afetam os relacionamentos interpessoais. Busque manter a calma ao discutir eventuais divergências para que os entraves possam ser solucionados sem conflitos exagerados.

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3ª. - Motivação

Identifique seus próprios valores; essa é a chave para compreender o que realmente o motiva e produz em você o desejo de realizar algo. O cérebro capta esse desejo e se programa para alcançar um objetivo que seja significativo para você. Para conhecer melhor e identificar seus valores, a leitura do seu diário é indispensável. Nele você conseguirá identificar os momentos em que se sentiu realizado ou descobrir as coisas que valoriza. Não tenha pressa, pois essa reflexão demanda tempo.

4ª. - Empatia

Lembre-se que você é só metade de um relacionamento. A outra metade se encontra nas pessoas que estão à sua volta. Se você tem suas emoções, as outras pessoas têm as delas. Experimente ouvir e compreender as pessoas sem ficar elaborando ob- jeções enquanto as ouve. Elimine seus preconceitos e permita às outras pessoas que falem de seus sentimentos. Exercite-se: de vez em quando, assuma uma posição contrária à sua e analise como se sentiria uma pessoa nessa posição. Respeite as experiências dos outros. As suas não servem para eles.

5ª. - Habilidades Sociais

Entre em sintonia com os sentimentos da outra pessoa buscando compreender o que ela pensa, sem críticas ou preconceitos. Ter habilidades sociais é saber como gerir o sentimento das pessoas que se relacionam com você. É saber avaliar as necessidades dos outros, negociar com elas a fim de equilibrá-las com suas próprias. Desse modo será possível descobrir os pontos em comum, gerenciar as relações no ambiente de trabalho, comunicar-se com mais assertividade, ser persuasivo, favorecer o trabalho em equipe, lidar com conflitos e ser alguém que inspire e influencie os outros.

ser persuasivo, favorecer o trabalho em equipe, lidar com conflitos e ser alguém que inspire e

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1.7 - A importância de construir relações de confiança com as pessoas

Nada tem mais poder nos relacionamentos de qualquer natureza do que a confiança. Construir e manter confiança é a base para alcançar resultados compartilhados com

benefícios para todas as partes. A confiança é o requisito fundamental e indispensável

a qualquer pessoa e muito mais para os líderes. Ninguém segue uma pessoa em que

não confia. Se a confiança for colocada em dúvida, todos os demais aspectos do rela- cionamento estarão comprometidos.

De acordo com Stephen Covey 4 , o principal reflexo da credibilidade é a velocidade das ações das pessoas que o cercam. Quanto maior a confiança no líder, mais veloz será a resposta da equipe. O planejamento será executado com mais rapidez, mais precisão, menos retrabalho e, consequentemente, menor custo. Por outro lado, se a confiança

é baixa, a velocidade da equipe é menor e o custo costuma ser mais elevado para a empresa.

A credibilidade é o principal elo das relações humanas. A construção de sua credibilida-

de está fundamentada na percepção das pessoas que o cercam, com base em quatro

aspectos:

1 – Integridade

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Algumas pessoas atribuem à integridade o mesmo significado de honestidade. Ser honesto é viver de acordo com a verdade e deixar essa impressão para as pessoas que o cercam. No entanto a integridade vai além. É preciso também ter coerência, ou seja, não pode haver disparidade entre o seu comportamento e suas intenções. É

fundamental ser a mesma pessoa, por dentro e por fora. A integridade tem a ver com

a coragem de agir corretamente mesmo diante de uma situação difícil que possa até

mesmo causar algum impacto nos resultados. É necessário ter a consciência de que está fazendo o melhor, com equilíbrio, ouvindo as pessoas, sem manifestar arrogância ou manipular as situações para obter vantagens.

4 COVEY, Stephen M. R. A velocidade da confiança. São Paulo: Campus. 2008.

as situações para obter vantagens. 4 COVEY, Stephen M. R. A velocidade da confiança. São Paulo:

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2 – Intenção

A intenção refere-se ao seu propósito, à sua razão para querer fazer alguma coisa. Esse querer deve lhe impulsionar para buscar o benefício mútuo em seus relacionamentos. Significa que você realmente se importa que as pessoas ganhem e sejam vencedoras. Em seguida, é preciso que o seu comportamento demonstre às pessoas que você age com verdadeiro interesse por elas.

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3 – Capacitações

Para que as pessoas possam realizar suas tarefas com eficácia é imprescindível que sejam capacitadas. As pessoas capazes são confiáveis e inspiram confiança. Se o líder não buscar seu contínuo aprimoramento e desenvolvimento pessoal, poderá colocar em risco sua credibilidade. Lembre-se de que o líder sempre será a referência da equipe.

4 – Resultados

Os resultados da equipe são fundamentais para consolidar a credibilidade. Não importa se o líder é íntegro, honesto, tem boas intenções e se capacite permanentemente. Sem resultados, a confiança se esvai e certamente os lucros de sua empresa irão junto com ela.

Para construir sólidas relações de confiança com a equipe alguns comporta- mentos são indispensáveis ao líder. Não se esqueça:

Seja franco ao falar e demonstre sempre respeito pelos outros. Fale de modo claro

e

transparente. Faça com que todos compreendam quais são suas expectativas.

Seja leal às pessoas. Promessas devem ser sempre cumpridas.

É

sua função corrigir os erros. Menos erros, melhores resultados.

Nunca perca o foco nos resultados.

Aperfeiçoe-se sempre.

Enfrente sem medo as situações difíceis. Compartilhe também as más notícias. Se você se esquivar dessas situações, parecerá desonesto.

difíceis. Compartilhe também as más notícias. Se você se esquivar dessas situações, parecerá desonesto.

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Pratique a responsabilidade

Sempre escute primeiro, sem defesas, sem justificativas, sem impor seu próprio pensamento. Se quiser que as pessoas confiem em você, confie nelas primeiro.

1.8 - Ética no exercício da liderança

A liderança ética é a demonstração de um modo de agir apropriado, tanto na realização

de suas atribuições quanto nos relacionamentos com as pessoas. Um modo de agir apropriado pressupõe um comportamento baseado na honestidade, na confiança, na valorização do outro e na compreensão de que a função de liderança só se consolida por meio da percepção dos outros.

A influência do líder sobre a equipe é construída a partir das suas atitudes. A consoli-

dação da liderança ocorre quando o líder é reconhecido pelo seu papel de gestor moral da equipe. Para ser um gestor moral é preciso ser uma pessoa moral. Ser um gestor moral se refere ao modo com que o líder utiliza a autoridade de sua posição para in- fluenciar comportamentos éticos nas pessoas que lidera. Ser uma pessoa moral é ser coerente, praticando no dia a dia valores como respeito às pessoas, honestidade, confiabilidade, cumprimento das leis, imparcialidade nos julgamentos, justiça e trans- parência de suas intenções. Equipes éticas são lideradas por pessoas éticas, cujo caráter, por si só, é o mais poderoso fator de influência nas pessoas que o cercam.

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O desenvolvimento das relações interpessoais entre o líder e sua equipe está asso- ciado ao comportamento ético do líder. Os valores éticos de um líder são diariamente observados pelos colaboradores e refletem de modo intenso no comportamento da equipe. Nessas equipes os conflitos tendem a ser produtivos, há maior colaboração, a comunicação é mais assertiva e o ambiente é livre de boatos ou fofocas, pois o líder municia a equipe com informações verdadeiras.

mais assertiva e o ambiente é livre de boatos ou fofocas, pois o líder municia a

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Guia de Crescimento

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HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA Guia de Crescimento 28 Veja como construir a ética nas equipes: É

Veja como construir a ética nas equipes:

É a base dos relacionamentos. Precisa ser verdadeira. Procurar avaliar os sentimentos do outro fazendo
É a base dos
relacionamentos.
Precisa ser
verdadeira.
Procurar avaliar os
sentimentos do outro
fazendo o exercício
de colocar-se
em seu lugar.

Viver de acordo com a verdade consigo mesmo e com as pessoas a sua volta.

É a base da vida em sociedade. Faça a sua parte; o líder é o
É a base da vida em
sociedade. Faça a
sua parte; o líder é o
exemplo.

Reconhecer que todas as pessoas têm valor e que você não é melhor que elas.

as pessoas têm valor e que você não é melhor que elas. Respeito às Respeito à
as pessoas têm valor e que você não é melhor que elas. Respeito às Respeito à
Respeito às Respeito à Empatia pessoas Legislação Reconheça. Você não é perfeito e nem melhor
Respeito às
Respeito à
Empatia
pessoas
Legislação
Reconheça.
Você não é
perfeito e nem
melhor que
ninguém.
Humildade
Imparcialidade
Justiça
Integridade
Coragem

Líderes justos são confiáveis e transmitem segurança à equipe.

Seja a mesma pessoa por dentro e por fora. Seu comportamento deve ser igual a sua intenção.

Suas preferências pessoais não podem interferir nas relações com a equipe.

pessoais não podem interferir nas relações com a equipe. Certezas não existem. Analise, decida e aja,

Certezas não existem. Analise, decida e aja, mesmo com algum risco. Sua equipe irá junto com você.

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A base da liderança é o caráter. Falhas de caráter retiram a sustentação de qualquer líder; por outro lado, um caráter e uma base ética exemplares sustentam um líder mesmo em condições adversas durante o exercício da sua liderança. O líder só pode se considerar líder se for legitimado pela equipe. Se a todo momento precisa lembrar a sua equipe de que ele é o líder, então definitivamente não é.

K.M.R. é a líder da equipe de vendas em loja que vende roupas finas. Sua gran- de rede de contatos faz com que a loja seja uma referência para as pessoas dis- postas a pagar um preço mais elevado para adquirir um produto de “marca”. As vendedoras da equipe, observando o comportamento de K.M.R., descobriram que, discretamente, ela está levando escondido em sua bolsa algumas peças de roupa para casa aos finais de semana e devolvendo-as na segunda-feira. Uma delas fotografou no celular o momento em que K.M.R. colocava uma rou- pa na bolsa e depois a fotografou devolvendo-a à loja. As normas existentes da loja preveem que qualquer colaborador que for pego fazendo isto será imedia- tamente demitido. Para não criar conflitos, resolvem não falar nada e nem denunciar K.M.R. ao dono da loja, mas também passam a fazer o mesmo, uma acobertando a outra para não ficar evidente o problema. Certo dia, K.M.R. descobre que as vendedoras estão agindo dessa forma, con- voca uma reunião e ameaça a todas com demissão se essa situação se repetir. Nessa reunião, a vendedora que fotografou apresenta as fotos tiradas de K.M.R.

Que conclusões você poderia tirar desse fato?

Possíveis linhas de ação

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• O líder será sempre a referência e o exemplo para a equipe. Em pouco tempo a equipe irá refletir em seu comportamento as mesmas atitudes do líder. Se você não for exemplo de ética, idoneidade, honestidade e caráter para a equipe não exija que seus liderados o sejam. Seu caráter é você mesmo que constrói, mas são as atitudes que revelam quem você realmente é. Se não quer se enxergar na situação de K.M.R. não faça nada que contrarie os princípios éticos de sua Empresa, ainda que você tenha a certeza de que não será descoberto. Ninguém consegue mentir para si próprio e a autocondenação é algo que dura a vida inteira.

que não será descoberto. Ninguém consegue mentir para si próprio e a autocondenação é algo que

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1.9 - O líder no papel de gestor das mudanças organizacionais

A mudança organizacional é qualquer transformação no ambiente de natureza políti-

ca, social, econômica, tecnológica, legal, humana, estrutural, estratégica, cultural, que possa causar impacto na organização como um todo ou em alguns setores dela.

Guia de Crescimento

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um todo ou em alguns setores dela. Guia de Crescimento 30 Se há uma situação comum

Se há uma situação comum a todas as empresas, independente do seu porte, ramo de atividade ou local onde esteja instalada, é que todas, ao longo de sua história, em função dessas transformações, serão obrigadas a realizar algum processo de mudan- ça. Isso é inevitável e vem ocorrendo de maneira cada vez mais acelerada e alheia à nossa vontade. Sendo uma situação inevitável, que às vezes amedronta e incomoda, não resta outra saída senão preparar-se para liderar os processos de mudança e isso, necessariamente, implica em uma forte presença junto à equipe.

Nas Pequenas e Microempresas, a responsabilidade da liderança é ainda maior, pois há uma grande proximidade entre os colaboradores e suas lideranças. Devido a essa proximidade, as pessoas rapidamente exigirão um posicionamento da liderança ao primeiro sinal de instabilidade. Se o líder não responder com agilidade e eficácia a pos- síveis ameaças, a equipe pode se tornar insegura ou resistente e isto tem o poder de afetar a produtividade da empresa.

O líder precisa perceber a necessidade de mudar e agir prontamente. Para isso é preci-

so ter consciência da vulnerabilidade da empresa em face das transformações do am- biente externo, manter-se informado e monitorar todos os fatores que possam afetar

a empresa. Em seguida, precisará avaliar o potencial de reação da empresa, avaliando

sua estrutura organizacional, as competências dos colaboradores, verificando neces- sidades de atualização tecnológica e de capacitação dos colaboradores, questionando

a cultura organizacional existente, analisando seu planejamento financeiro, as estraté- gias de marketing e vendas, etc. Desse modo será possível formular estratégias para efetuar e gerir as mudanças necessárias.

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Como o líder deve conduzir os processos de mudança?

Apresentamos aqui os oito passos descritos por Kotter 5 em seu livro “Liderando mu- danças”, adaptados à realidade das Pequenas e Microempresas.

1º Passo – Mostre a todos que é urgente.

É fundamental que os colaboradores percebam a importância de agir rapidamente diante de um cenário de transformações. Se as pessoas estiverem plenamente envol- vidas com o processo de mudança desde o início, as possibilidades de sucesso são potencializadas. O líder precisa ser rápido e claro ao transmitir informações aos cola- boradores, assumir comportamento que demonstre o sentido de urgência, deixando explícita a necessidade de encontrar oportunidades nos novos cenários. Provavelmen- te nem todos irão aderir imediatamente à sua ideia, mas o líder precisa também lidar com as pessoas que dizem não e resistem às mudanças.

2º Passo - Crie alianças

Depois da sensibilização inicial é fundamental que o líder faça aliados, especialmente entre aqueles colaboradores que exercem influência sobre certos grupos de pessoas. Eles o ajudarão a vencer as resistências naturais às mudanças e facilitarão a implanta- ção dos planos de ação.

3º Passo - Desenvolva uma visão de mudança

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Um dos principais fatores de sucesso na liderança de mudanças é que os colaborado- res compreendam com clareza os benefícios que a mudança trará para a organização, ou seja, como o futuro será diferente (e melhor) do que o passado. Desta forma, bus- ca-se motivar as pessoas a agir e caminhar na direção desejada, ainda que, no início, algumas mudanças possam trazer desconforto.

5 KOTTER, J.P. Liderando mudanças. Elsevier: São Paulo. 2ª. Ed. 2013

algumas mudanças possam trazer desconforto. 5 KOTTER, J.P. Liderando mudanças. Elsevier: São Paulo. 2ª. Ed. 2013

DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

4º. Passo – Comunique sua visão para todos

O líder deve aproveitar todas as oportunidades para falar da visão que sustenta o pro-

cesso de mudança. É fundamental referir-se a ela durante as reuniões, apresentações, nos e-mails e avisos internos. Faça cartazes e afixe em locais visíveis a todos, crie uma frase de efeito e a escreva em todas as comunicações internas. Faça com que as pessoas percebam que você é o maior entusiasta da mudança. Os líderes devem se tornar um exemplo vivo do tipo de mudança que desejam realizar. Segundo Kotter, “Nada compromete um programa de comunicação mais rapidamente do que as ações inconsistentes da liderança”.

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5º Passo – Elimine as barreiras

O líder deve remover os obstáculos à mudança, tais como: estrutura organizacional

inadequada, competências não condizentes com as mudanças que se pretende re- alizar, sistemas defasados, processos internos burocratizados e supervisores ou for- madores de opinião não engajados no processo de mudança. Mude tudo que possa comprometer seriamente a visão. Adotar uma postura de diálogo honesto e franco é indispensável.

6º Passo: Consiga vitórias a curto prazo

As vitórias também devem estar claramente relacionadas com o esforço de mudança. Tais vitórias fornecem provas de que o empenho ou os sacrifícios que as pessoas vêm fazendo estão produzindo resultado. Crie um canal de comunicação permanente para informar aos colaboradores as conquistas obtidas durante o processo de mudança.

7° Passo: Não desanime

É natural que o líder encontre resistências explícitas ou nos bastidores. Portanto é mui-

to importante que as conquistas sejam claramente comunicadas. Se o líder possui cre-

dibilidade e os resultados estão começando a aparecer, com o tempo as resistências

serão minimizadas. O mais importante nessa fase é não desistir. Sempre que o líder

com o tempo as resistências serão minimizadas. O mais importante nessa fase é não desistir. Sempre

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DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

desiste antes da efetivação da mudança, sua competência e credibilidade poderão ser questionadas.

8° Passo: Consolide a nova cultura

As mudanças e novas práticas implantadas na empresa devem ter raízes profundas para que se consolidem como uma cultura empresarial, formada por normas de com- portamento e valores compartilhados. Quando as novas práticas se transformam em cultura, elas serão naturalmente retransmitidas a todos os demais que venham a tra- balhar na empresa.

Uma mudança organizacional só ocorre se a liderança tem uma estratégia de persua- são coerente, pois a maioria das pessoas reluta em alterar seus hábitos e contenta-se com o que já foi experimentado no passado. Na ausência de ameaça iminente, as pes- soas acabam por fazer o que sempre fizeram. No entanto, se o líder se postar à frente da equipe para orientar e estimular os processos de mudança, investir no desenvol- vimento das pessoas e promover um ambiente de confiança mútua, a empresa irá conseguir minimizar os impactos das mudanças do ambiente externo e terá sucesso também na implantação de mudanças internas.

Observando os passos descritos por Kotter, fica evidente que os principais elementos para liderar um processo de mudança são:

• Ter uma visão muito clara de onde se deseja chegar.

• Envolver todos os colaboradores no esforço de mudança por meio de um processo de comunicação intenso e claro, para que todos se com- prometam com os resultados.

• Capacitar as pessoas.

• Ser um verdadeiro exemplo para os liderados. O líder eficaz consolida os valores organizacionais de forma explícita e permanente e suas ações sustentam suas palavras. Os membros da equipe irão sempre se espelhar em seu líder.

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e permanente e suas ações sustentam suas palavras. Os membros da equipe irão sempre se espelhar
CAPÍTULO 2 A EQUIPE DE TRABALHO E A LIDERANÇA NA PRÁTICA

CAPÍTULO 2

A EQUIPE DE TRABALHO E A LIDERANÇA NA PRÁTICA

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DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

A prática da liderança pressupõe a aplicação das competências abordadas no capítulo

anterior. Conhecer as competências é uma etapa fundamental em seu processo de desenvolvimento, porém é preciso aplicá-las no dia a dia, diante das inúmeras situa- ções em que é requerida uma efetiva atuação do líder. Neste capítulo, serão abordados importantes aspectos relacionados ao papel da lide-

rança e de que maneira a forma de atuação do líder afeta a produtividade das equipes e

o grau de satisfação de cada um dos membros em pertencer a essa equipe. No decor-

rer dos textos há muitas recomendações para que você possa transpor para a prática os conceitos abordados neste capítulo. Sempre que precisar, recorra a este guia. O seu processo de desenvolvimento não pode parar.

2.1 - O que são equipes e o papel do líder na formação das equipes

Uma verdadeira equipe pode ser definida como uma reunião de pessoas com as se- guintes características:

Características

O que significa

Possuem competências complementares:

Trocam informações, desenvolvem novas ideias, ampliam o co- nhecimento coletivo, solucionam problemas, crescem juntos.

Mantêm uma interdependência funcional:

Compreendem que não atingirão os objetivos se trabalharem sozinhas. Por isso, cooperam umas com as outras.

Têm metas de desempenho estabelecidas:

As pessoas conhecem as metas empresariais, as metas da equipe e as suas próprias. São orientadas pelo líder sobre como alcançá-las.

Trabalham em torno de um objetivo em comum:

Assumem suas próprias responsabilidades com a consciência de que o objetivo da equipe só poderá ser alcançado se cada um fizer a sua parte.

Possuem um relacionamen- to interpessoal autêntico:

Possuem empatia. Colocam-se no lugar do outro, procurando sentir seus sentimentos. Agem com o outro do mesmo modo como gostariam que agissem consigo.

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Podemos identificar as equipes eficazes por meio da análise de dois aspectos-chave,

gostariam que agissem consigo. 35 Podemos identificar as equipes eficazes por meio da análise de dois

ALTA

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Interdependência

DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

conforme visão de Márcio Batitucci, autor do livro “Equipes 100%” 1 :

A - Missão e objetivos:

Avalia o quanto as pessoas ou áreas de trabalho estão efetivamente comprometidas e caminham em direção ao atingimento da missão e dos objetivos da empresa.

B - Interdependência:

Avalia o quanto as pessoas ou áreas de trabalho, caminham juntas em direção aos

objetivos comuns.

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Dessa forma, as equipes são construídas por pessoas que estão efetivamente com- prometidas com os objetivos comuns e têm consciência plena de que não irão alcan- çá-los sozinhos. Observe o quadro a seguir:

irão alcan- çá-los sozinhos. Observe o quadro a seguir: Corporação   Equipe Alta interdependência.

Corporação

Corporação   Equipe
 

Equipe

Alta interdependência.

Alto envolvimento com a missão e os objetivos.

Objetivos pessoais ou corporativos acima (ou mesmo contrários) dos objetivos organizacionais, comprome- tendo seus resultados.

 

Alta interdependência.

Alcança as metas setoriais e oganiza- cionais.

 

Levam a organização à excelência!

Bando

Bando   Grupo
 

Grupo

Bando   Grupo

Baixo envolvimento com objetivos.

Alto envolvimento com os objetivos.

Baixa interdependência.

Baixa interdependência.

Negação do conceito de organização.

Tende a alcançar apenas metas setoriais muitas vezes dissociadas das metas organizacionais.

Missão / Objetivos

ALTA

BAIXA

metas organizacionais. Missão / Objetivos A L T A BAIXA 1 BATITUCCI, M.D. Equipes 100% -

1 BATITUCCI, M.D. Equipes 100% - O novo modelo do trabalho cooperativo no 3º. milênio. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2002.

M.D. Equipes 100% - O novo modelo do trabalho cooperativo no 3º. milênio. São Paulo: Pearson

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DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

Equipe:

Os membros possuem alto envolvimento com a missão e plena consciência das rela- ções de interdependência. Praticam um trabalho cooperativo e colocam a empresa na rota da excelência. Efeito: ótimos resultados e satisfação de todos os membros.

Grupo:

As pessoas estão focadas nos objetivos comuns, porém ainda trabalham como se não precisassem da competência de outras pessoas para atingir esses objetivos. A tendência é que os resultados alcançados percam a vinculação com os objetivos da empresa como um todo. Efeito: os resultados não são uniformes. Alguns alcançarão as metas e outros não. Esse fato causará um desequilíbrio no grau de satisfação dos membros.

Corporação:

As pessoas mantêm um alto grau de interdependência, porém são voltadas para a obtenção de ganhos para elas próprias, pois não estão focadas nos objetivos esta- belecidos pela empresa. Nessa configuração os resultados serão incompatíveis com as necessidades da organização. Efeito: a empresa como um todo não é beneficiada pelos resultados, mas as equipes terão a impressão de ter alcançado as metas. Nessa equipe os colaboradores terão grau de satisfação elevado enquanto a empresa perde.

Bando:

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É a própria negação do conceito básico de equipe, como se cada um trabalhasse por

si próprio, sem praticar a interdependência, sem padrões de trabalho e sem objetivos que possam ser compartilhados com todos. Efeito: nenhum resultado para a empresa

e baixo grau de satisfação dos colaboradores.

Não é tarefa fácil juntar um grupo de pessoas e transformá-lo em uma equipe eficaz pois é preciso lidar com variados aspectos relacionados às pessoas. Um dos maiores erros cometidos pelos líderes é centrar sua avaliação no conhecimento e nas habili- dades, deixando em segundo plano os aspectos relacionados ao caráter das pessoas

no conhecimento e nas habili- dades, deixando em segundo plano os aspectos relacionados ao caráter das

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DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA

que estarão em sua equipe. É o caráter de cada um que irá determinar suas atitudes dentro da equipe e que as tornarão conscientes das relações de interdependência e dos objetivos compartilhados.

Portanto, ao selecionar pessoas para formar suas equipes o líder deve avaliar:

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1 - A disposição para o trabalho em equipe. A atitude é o ponto mais im- portante. Pessoas competentes, mas com atitudes negativas, desagregam

a equipe. É fundamental privilegiar quem sabe compartilhar e estabelecer

relações interpessoais saudáveis. Procure reunir pessoas que saibam ouvir

e apresentar seus argumentos, sejam tolerantes e flexíveis para adotar ou-

tras ideias que não sejam as suas e tenham disposição para contribuir com melhorias.

2 - É imprescindível que o líder faça uma adequada distribuição do trabalho, dimensionando o número necessário de pessoas.

3 – Em seguida, o líder deverá definir quais os conhecimentos e habilidades

serão exigidos para que as pessoas tenham condições de executar as ativi- dades da maneira correta. Nesse momento deve ser avaliada a experiência do colaborador ou o potencial que cada um tem para aprender um determi- nado processo.

4 – Cada pessoa precisa saber com clareza as expectativas da Empresa

com relação ao seu trabalho e quais os resultados a equipe deverá alcançar em conjunto.

5 – Acompanhar o trabalho realizado pela equipe para certificar-se de que os

resultados serão alcançados. Corrigir quando for preciso, remanejar pesso- as para outras tarefas a fim de compatibilizar suas competências.

6 – Solucionar conflitos buscando obter, por meio deles, novas ideias e al- ternativas para aprimorar os resultados da equipe.

Solucionar conflitos buscando obter, por meio deles, novas ideias e al- ternativas para aprimorar os resultados

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Lembre-se das seguintes premissas:

Ser líder é influenciar pessoas para que trabalhem com entusiasmo em torno de um objetivo em comum. Seu exemplo é a maior influência.

Mantenha uma comunicação franca e aberta que lhe dê a liberdade para sugerir mudanças de comportamento.

Não tenha receio em contribuir com o desenvolvimento profissional dos cola- boradores. Faça o que for possível para aprimorar conhecimentos e habilidades deles. No entanto, esteja consciente de que alguns precisarão eventualmente ser desligados para o bem de toda a equipe.

E, finalizando, pare de reclamar de sua equipe. Foi você mesmo que a formou.

Jeremias é dono de uma marcenaria que fabrica móveis sob medida e tem 10 cola- boradores. A equipe é bem integrada, todos se relacionam bem e raramente precisa intervir para solucionar algum conflito. Como as encomendas estão crescendo, ele resolveu que iria contratar mais dois cola- boradores para o setor de produção. Para agilizar o processo, pesquisou discretamen- te em seus concorrentes e identificou os profissionais que desejava. Ele queria que os novatos já entrassem em condições de produzir e por isso precisava trazer pessoas experientes. Ofereceu remuneração melhor e conseguiu contratá-los. Como eles já eram experts na profissão, confiou plenamente na competência deles. No mesmo dia que entraram, já foram para a linha de produção.

Ao final do primeiro mês depois da admissão dos dois, observou que a produção caiu e que a equipe estava se desentendendo com muita frequência. Nem parecia a mesma equipe de antes. Numa conversa com os mais antigos, identificou que os novatos, apesar de serem ótimos profissionais, tinham uma postura muito diferente do restante da equipe. Criticavam sua nova empresa, desmereciam os auxiliares, não cumpriam horários e tinham baixo comprometimento com o resultado da equipe. Isso provocou uma reação negativa na equipe, pois os mais antigos passaram a boicotar os dois novos colaboradores.

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Isso provocou uma reação negativa na equipe, pois os mais antigos passaram a boicotar os dois

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Qual foi o erro cometido por Jeremias? Como ele pode solucionar esse problema?

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Possíveis linhas de ação

• Ao formar uma equipe, procure investigar aspectos relacionados ao caráter e às atitudes das pessoas. A falta de conhecimento e de habilidades é solucionada por meio de treina- mento. Construir atitudes positivas exige mais do líder. Ao contratar um novo colaborador, não tenha pressa. É preferível um colaborador com habilidade mediana, mas com um bom caráter do que o contrário. Realize uma boa entrevista, solicite informações de outros em- pregadores, contrate um teste psicológico.

• Um novo colaborador ainda não assimilou os valores da nova empresa. É fundamental que o líder transmita a ele informações sobre seu trabalho, as expectativas quanto ao seu desempenho, as normas da empresa, apresente-o aos novos colegas, e só depois disso encaminhe-o para seu local de trabalho.

É

• fundamental monitorar os novos empregados até que eles estejam familiarizados com

a

equipe.

• Nunca deixe de comunicar à equipe a contratação de novos colegas e solicitar o apoio de todos nas semanas iniciais.

2.2 – O papel do líder como motivador da equipe

A competência de um líder é avaliada não só pelos resultados que sua equipe produz,

mas também pelo modo com que ela os obtém. Não basta apenas alcançar metas. É preciso que as pessoas convivam em um ambiente de respeito, colaboração, integra- ção e motivação. Uma liderança eficaz ocupa-se com a evolução dos seus liderados e com a motivação que eles sentem em trabalhar e conviver com esse líder.

Quando as pessoas estão motivadas, elas se comprometem com os objetivos esta- belecidos, trabalham com mais foco, contribuem para a melhoria dos processos e se relacionam bem umas com as outras. Entretanto, a motivação é algo individual que está integralmente relacionado aos valores que cada pessoa guarda dentro de si e

também com suas próprias necessidades. Por isso é tão difícil motivar, pois esse pro- cesso não depende apenas dos estímulos externos, como recompensas em dinheiro

e premiações. É preciso atingir a real origem da motivação que está alojada no íntimo

das pessoas e mantém uma estreita relação com a personalidade de cada um. No entanto, por mais que seja difícil motivar as pessoas, algumas atitudes do líder irão

a personalidade de cada um. No entanto, por mais que seja difícil motivar as pessoas, algumas

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contribuir significativamente para isto. Veja as recomendações abaixo:

1 – Construa a confiança. Isso significa ser íntegro, manter a coerência entre

o que fala e o que faz, julgar de maneira justa e imparcial, cumprir o que foi pro- metido e manter-se sinceramente interessado no desenvolvimento das pessoas.

2 – Cultive relacionamentos saudáveis. Fazer com que as pessoas sintam que

você é acessível, que se comunica com clareza e franqueza, sem camuflar suas reais intenções.

3 – Entenda cada pessoa como ela é. Significa deixar de lado a pretensão de

querer um grupo de robôs que podem ser programados para que ajam do mes- mo modo. As atividades precisam ser planejadas e orientadas, mas as atitudes das pessoas são individuais. É esforçar-se para compreender cada pessoa como ela é, sem negligenciar o necessário empenho para convergir todos em busca dos objetivos comuns da equipe.

4 – Reconheça a competência e delegue. É altamente motivador o ato de

transferir autoridade às pessoas para que elas definam como realizar determina- da tarefa, pois isso produz um reflexo positivo em sua autoestima. No entanto, é necessário ter alguns cuidados no processo de delegação, conforme você verá no capítulo Delegação – item 3.5.

5 – Acompanhe seu desenvolvimento e forneça feedbacks permanentes.

Isso quer dizer que não se deve dar retorno sobre o desempenho do colaborador apenas quando tem algo a ser corrigido. Dar feedbacks é um ciclo contínuo volta- do muito mais para a evolução das pessoas do que para a repreensão. O que irá facilitar o processo de feedback é o grau de confiança e o nível do relacionamen- to interpessoal que o líder mantém com seus liderados.

6 – Estabeleça as referências. Ao líder cabe o papel gerencial de estabelecer

metas, planejar os processos, dividir o trabalho, orientar e acompanhar, corrigir quando necessário. Quanto mais claras forem essas referências, mais segurança estará sendo concedida ao liderado. É indispensável que ele perceba claramente

se o que vem realizando está de acordo com o que se espera dele.

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É indispensável que ele perceba claramente se o que vem realizando está de acordo com o

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Certamente essas atitudes não garantem pleno sucesso na motivação das pessoas, pois, como dissemos, cada um se motiva por diferentes tipos de estímulos. No entan- to, não agir dessa forma é o meio mais rápido de desmotivar a equipe e comprometer seriamente os resultados que se deseja alcançar.

Finalmente, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey: “Muitos empresários e líde- res procuram colaboradores com personalidade semelhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós é desnecessário”.

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Régis é um profissional brilhante e ambicioso que trabalha para você na equipe de vendas. Na verdade, ele é o melhor profissional que você já teve em toda a história da empresa. No entanto, os outros integrantes da equipe já reclamaram com você sobre certas atitudes de Régis. Ele gosta de impor suas ideias e opiniões, não tem paciência para ouvir os colegas, acha que só ele tem razão e nas reuniões quer vencer todos os debates. Você não quer perder o Régis, mas também precisa que todos os demais colabora- dores da equipe estejam motivados.

Como você trataria essa situação?

Possíveis linhas de ação

• Concentre prioritariamente sua atenção em Régis. A competência dele ainda não está totalmente construída, pois ainda falta desenvolver atitudes que favore- çam o trabalho em equipe.

• Chame-o para uma conversa reservada na qual você irá fornecer a ele um feedback honesto, com muita clareza. Comece enfatizando suas qualidades e reforce sua importância para a empresa. Em seguida faça-o compreender que o resultado da empresa depende do bom desempenho de toda a equipe. Ele é um excelente profissional, mas sozinho não garante que a empresa irá atingir suas metas.

de toda a equipe. Ele é um excelente profissional, mas sozinho não garante que a empresa

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• Exponha com muita franqueza quais os pontos que você gostaria que ele revisse em seu comportamento para reduzir a tensão na equipe. Solicite seu compromisso. Escreva um plano considerando um cenário futuro no qual seu comportamento será adequado. Defina as etapas. Coloque-se à disposição para auxiliá-lo.

• Acompanhe sua evolução e redirecione-o quando for necessário.

• Questione-se: o que é melhor para a empresa? Um empregado brilhante e o restante da equipe desmotivada ou toda a equipe motivada e comprometida com os resultados?

2.3 - Liderança Situacional

A Liderança Situacional é um conceito desenvolvido pelos autores Paul Hersey e Ken-

neth Blanchard, os quais identificaram que o líder de alta performance adota diferentes formas de liderar.

A Liderança Situacional baseia-se na relação entre:

A intensidade de orientação e direção que o líder precisa fornecer ao colabora- dor: é chamada de comportamento de tarefa.

A intensidade de apoio socioemocional que o líder precisa oferecer ao colabora- dor: é chamada de comportamento de relacionamento.

Nível de maturidade dos liderados na realização de uma atribuição.

Entendendo as variáveis:

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43
 

É

quando o líder precisa comandar e orientar detalhadamente as pessoas

Comportamento de tarefa

sobre todas as fases de execução de uma atividade, orientando-as quanto ao objetivo, a forma e os resultados a serem alcançados, definindo os papéis de cada um com clareza.

Comportamento de relacionamento

É

quando o líder precisa estar próximo das pessoas, empenhando-se em dar

apoio, estimular e encorajar seus liderados por meio de uma comunicação bilateral, escutar ativamente e apioar seus esforços.

Maturidade dos liderados

a capacidade, vontade e disposição das pessoas para realizar as suas atribui- ções e gerir o próprio comportamento. Uma pessoa não é totalmente madura, nem imatura, pois a maturidade pode variar de acordo com a tarefa que está realizando.

É

não é totalmente madura, nem imatura, pois a maturidade pode variar de acordo com a tarefa

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Os estilos de liderança são definidos a partir da correlação entre essas três variáveis, conforme exposto no diagrama a seguir:

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três variáveis, conforme exposto no diagrama a seguir: 44 ALTO ESTILO TREINAMENTO Ã E3 E3 Ç

ALTO

ESTILO TREINAMENTO Ã E3 E3 Ç O COMPARTILHAR PERSUADIR E R I D O L
ESTILO TREINAMENTO
Ã
E3
E3
Ç
O
COMPARTILHAR
PERSUADIR
E
R
I
D
O
L
I
T
S
E
E
S
DELEGAR
DETERMINAR
E4
E1
ESTILO APOIO
COMPORTAMENTO DA TAREFA
BAIXO
ALTO
T
ALTA
MODERADA
BAIXO
MADURO
IMATURO
M4
M3
I
M2
M1
L
O
D
E
L
E
COMPORTAMENTO DE RELACIONAMENTO
G
A
Ç
Ã
O

MATURIDADE DOS LIDERADOS

Fonte: Paul Hersey e Kenneth Blanchard

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O Comportamento deRelacionamento e o Comportamento de Tarefa variam de inten-

sidade de baixo a alto.

A Maturidade dos Liderados é medida de acordo com a graduação: baixa (M1), entre

baixa e moderada (M2), de moderada a alta (M3) e alta (M4). Os Estilos de Liderança apropriados a cada nível de maturidade dos colaboradores estão descritos a seguir:

E1 – Estilo Direção: Palavra-chave: Determinar

O foco da liderança é alto na tarefa e baixo no relacionamento e é adotado para pesso-

as com baixa maturidade. Aplica-se a liderados pouco seguros, sem as competências adequadas, com pouca vontade e baixa capacidade para realizar algo. Nesse estilo é necessário que o líder forneça instruções claras e específicas, determinando o objetivo e modo de fazer, acompanhando de perto e exigindo os resultados no prazo.

E2 – Estilo Treinamento: Palavra-chave: Persuadir

O foco da liderança é alto no relacionamento e alto na tarefa e é aplicado a pessoas

com maturidade entre baixa e moderada. Adota-se para os liderados que ainda não têm as competências apropriadas, mas apresentam boa disposição para assumir res- ponsabilidades e confiança em suas ações. Nesse estilo é fundamental adotar um comportamento diretivo, mas ao mesmo tempo reforçar a disposição e o entusiasmo das pessoas.

E3 – Estilo Apoio: Palavra-chave: Compartilhar

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O foco da liderança é alto no relacionamento e baixo na tarefa e adota-se com pesso-

as com maturidade entre moderada e alta. É adotado para os liderados que possuem as competências adequadas, mas sua energia para realizar suas tarefas está baixa. Nesse estilo, o líder deve compartilhar com o liderado as decisões sobre as tarefas, intensificar a comunicação bilateral e a escuta ativa, demonstrando seu apoio e esti- mulando-o a utilizar a capacidade que possui.

a comunicação bilateral e a escuta ativa, demonstrando seu apoio e esti- mulando-o a utilizar a

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E4 – Estilo Delegação: Palavra-chave: Delegar

O foco da liderança é baixo na tarefa e baixo no relacionamento e adota-se para os

liderados com alta maturidade, que possuem capacidade e disposição para assumir responsabilidades. Nesse estilo, o líder concede total autoridade para que o liderado realize a tarefa a seu modo, definindo as etapas e decidindo como, quando e onde fazer. Por ser maduro e seguro na execução das tarefas, não necessitam de estímulos nem de orientação para realizar suas atribuições.

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Qual é o melhor estilo de liderança?

Não há um estilo que seja mais eficiente do que outro. A eficiência está na apli- cação adequada do estilo de liderança. É o acerto na aplicação de um estilo de liderança que o torna mais eficiente. O estilo adequado do líder é um grande impulsionador da motivação da equipe, pois aumenta sua capacidade de influen- ciar positivamente seus liderados e contribui para que eles desenvolvam seus talentos e potencialidades.

O desafio está em saber como aplicar cada estilo, com quais pessoas e em quais

circunstâncias. Ninguém nasce líder. Por isso, é fundamental o desenvolvimento dos conhecimentos sobre liderança que se transformarão em habilidades que

o tornarão capaz de analisar cada situação, cada pessoa, cada objetivo, e assim

discernir qual estilo utilizar. Todos os estilos têm prós e contras quando utilizados de forma errônea

2.4 - Obstáculos ao exercício de liderança

“Obstáculos são aquelas coisas assustadoras que você vê quando desvia os olhos da meta.” (Henry Ford)

A cada dia, seja por conta do ambiente externo, ou por eventuais deficiências inter-

nas, o papel dos líderes vem se tornando mais complexo e difícil. Alguns obstáculos precisam ser ultrapassados e vencidos para que as equipes se mantenham motivadas e produtivas. Não há outro caminho para o líder senão manter-se preparado para iden-

as equipes se mantenham motivadas e produtivas. Não há outro caminho para o líder senão manter-se

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tificar as barreiras e saber como se posicionar diante de cada uma delas. Manter-se preparado significa aprimorar suas competências pessoais e profissionais para o exer- cício de seu papel.

Veja a seguir os dez principais obstáculos ao exercício da liderança e entenda como vencê-los.

1 - Você pode ser o seu maior inimigo

A principal causa do insucesso do líder pode ser descrita em uma pequena palavra:

ego. Se você está centrado em si próprio, em seu status e focado em seu poder, sua liderança perde o principal sentido: as pessoas. O fato de estar em uma posição de liderança não o torna mais inteligente ou mais importante que os outros. A competên- cia do líder é medida pelo sucesso da equipe. Faça com que todos da equipe se sintam proprietários dos bons resultados. Quem legitima o líder é a equipe, e não a imagem que ele tem de si próprio.

2 - A palavra move, o exemplo arrasta.

Essa frase é conhecida desde a antiguidade e continua muito atual. Tudo o que você fala ou recomenda às pessoas pode ter o poder de causar alguma transformação ne-

las. Entretanto, você colocará tudo a perder se suas atitudes não forem coerentes com suas palavras. Somente o seu exemplo é capaz de motivar as pessoas. Na liderança de sua equipe, comece a praticar e talvez nem seja preciso falar. As equipes tendem

a

seguir o líder.

3

- Desenvolva o caráter.

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Jack Welch, ex-presidente da General Electric, afirmava que: “Eu contrato o caráter, e

a pessoa eu treino”. Conhecimentos e habilidades podem ser adquiridos por meio de

treinamentos ou ser o resultado de experiências anteriores. É papel do líder, desen- volver o caráter e a integridade das pessoas de sua equipe. Além de dar o exemplo, o

líder deve estar atento às atitudes das pessoas com relação ao trabalho e ao relacio- namento com os outros. Construa relações de confiança sólidas e tenha foco no cres- cimento das pessoas. Elas precisarão do apoio do líder para desenvolver seu caráter

e integridade.

tenha foco no cres- cimento das pessoas. Elas precisarão do apoio do líder para desenvolver seu

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4 - Sem o alinhamento de valores, não há objetivos comuns.

A principal característica de uma equipe é o trabalho em conjunto em torno de um ob-

jetivo comum. As pessoas se engajam nos objetivos quando percebem que os valores da empresa, implícitos nas atividades que realizam, são compatíveis com seus valores pessoais. É papel do líder, fazer com que os liderados compreendam o significado da atividade que realizam e possam avaliar a compatibilidade da mesma com os seus pró- prios valores. Um membro da equipe que não consiga conciliar seus valores pessoais com os da empresa pode comprometer o resultado de toda a equipe.

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5 - Visão imediatista.

As competências das pessoas de uma equipe que hoje produz excelentes resultados

não garantem a continuidade desses resultados para sempre. A Empresa está sujeita

a

impactos externos que podem causar muitas mudanças em seu planejamento para

o

futuro. É preciso estar atento ao hoje mas, ao mesmo tempo, capacitar as pessoas

para um cenário futuro, conforme o planejamento estratégico da empresa. As compe- tências de hoje podem não ser adequadas para o amanhã.

6 - Sem planejar e organizar sua equipe vira bando.

Planejar e organizar adequadamente as atividades da empresa é uma atribuição in- delegável do líder. É ele quem deve assumir o controle e responsabilizar-se pelos re- sultados da equipe. Se o líder não planeja e organiza a distribuição das atividades, e não negocia claramente as expectativas com cada um, haverá sempre o risco de cada um fazer do modo que acha melhor. Pessoas que trabalham juntas sem um objetivo comum, sem planejamento e sem orientação, transformam-se em um bando e com- prometem seriamente os resultados da empresa.

7 - Não há pessoas prontas para fazer parte de sua equipe.

Não gaste sua energia procurando no mercado pessoas que irão se adequar 100% à sua empresa. Não se angustie quando perceber que ninguém é 100% competente. Todas as pessoas, incluindo o líder, possuem algo a ser desenvolvido. A excelência é um objetivo inalcançável, mas é o que impulsiona o crescimento das pessoas. Faça um acompanhamento permanente do desempenho de cada um e invista em seu de- senvolvimento. Ao selecionar um novo colaborador, busque prioritariamente a pessoa de melhor caráter e tenha, é claro, um bom programa de desenvolvimento para ele.

busque prioritariamente a pessoa de melhor caráter e tenha, é claro, um bom programa de desenvolvimento

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8 - Não basta apenas desenvolver competências.

Nada frustra tanto um profissional quanto a impossibilidade de aplicar seus conheci- mentos e habilidades no trabalho. Se uma das principais atribuições do líder é desen- volver pessoas, a atribuição seguinte é alocá-las na atividade correta, onde poderão aplicar suas competências. Se isso não ocorre, a empresa perde os recursos inves- tidos na capacitação, compromete sua produtividade e é obrigada a conviver com a insatisfação e a desmotivação das pessoas, tão prejudiciais aos resultados que se deseja alcançar.

9 - Esqueça a roupa de super-homem.

Este é outro aspecto em que o líder perde para ele mesmo. Se você é o empresário ou líder de uma equipe, saiba que definitivamente não terá tempo para gerenciar ade-

quadamente se decidir executar todas as atividades porque não confia no trabalho das pessoas de sua equipe. Saiba também que você tem grandes possibilidades de não ser melhor do que a pessoa que está sendo paga para isso. Invista no aprimoramento das competências de cada um, acompanhe, certifique-se de que já está apta a execu- tar a atividade e delegue. Ser um super-homem o tempo todo vai lhe causar estresse

e comprometer até mesmo sua vida pessoal.

10 - Não tenha medo de ser líder. Você tem um papel a desempenhar e sua equipe vai tê-lo como referência. Nunca negligencie esse papel. Planeje, estabeleça as metas, organize, oriente, acompanhe, faça cobranças e correções, estimule, capacite, desenvolva, comemore os resultados. As pessoas esperam que você lhes dê uma direção, que esteja plenamente interes- sado no crescimento delas, que avalie os resultados e as oriente quando necessário. Esperam que você seja um exemplo de caráter, confiável, imparcial e justo. Eles que- rem alguém que possam reconhecer como líder.

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2.5 – O processo de comunicação e a liderança

A palavra comunicação significa “tornar comum”, trocar informações e compartilhar ideias. Comunicação é a transferência e compreensão de significados e ocorre por

meio de palavras, gestos, tom de voz, olhares, imagens, símbolos etc. Comunicar tem

o sentido de estabelecer com o outro um estímulo e provocar uma resposta, numa troca dinâmica e interativa.

tem o sentido de estabelecer com o outro um estímulo e provocar uma resposta, numa troca

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A comunicação é o veículo por onde transitam as informações sobre planos, progra- mas, projetos, metas, objetivos, decisões, instruções sobre a execução de um traba- lho, enfim, tudo o que leva uma equipe a alcançar os resultados desejados. Hoje se sabe que a maioria dos problemas e conflitos internos nas organizações, causadores de enormes prejuízos às empresas, têm sua origem nas falhas dos processos de co- municação interna. Ou ela não existiu, ou foi omitida, ou a transmissão da informação foi realizada de modo ineficaz e não foi entendida pelos interlocutores.

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modo ineficaz e não foi entendida pelos interlocutores. 50 Nas Pequenas e Microempresas há ótimas condições

Nas Pequenas e Microempresas há ótimas condições para um processo de comuni- cação eficaz, pois esta é facilitada pela proximidade entre as pessoas, o que permite uma comunicação direta sem intermediários entre eles. Porém, o fato de estarem pró- ximos não garante a qualidade da comunicação, pois ela depende do modo com que a informação foi transmitida e a forma com que foi recebida. Qualquer distorção poderá causar inúmeros transtornos e prejuízos à empresa, uma vez que são geradoras de desentendimentos entre as pessoas, desmotivam a equipe como um todo e podem tornar o ambiente empresarial altamente desagradável.

Como ocorre o processo de comunicação

Observe o diagrama a seguir:

EMISSOR

Quem dá origem à comunicação

MENSAGEM O que se deseja transmitir CANAL DE COMUNICAÇÃO

MENSAGEM

O que se deseja transmitir

MENSAGEM O que se deseja transmitir CANAL DE COMUNICAÇÃO

CANAL DE

COMUNICAÇÃO

MENSAGEM O que se deseja transmitir CANAL DE COMUNICAÇÃO

Meio utilizado para transmitir a mensagem: Fala, escrita, gesto, imagens, etc

transmitir a mensagem: Fala, escrita, gesto, imagens, etc Receptor Interpreta a mensagem. Solicita mais informações

Receptor

a mensagem: Fala, escrita, gesto, imagens, etc Receptor Interpreta a mensagem. Solicita mais informações ou
a mensagem: Fala, escrita, gesto, imagens, etc Receptor Interpreta a mensagem. Solicita mais informações ou
a mensagem: Fala, escrita, gesto, imagens, etc Receptor Interpreta a mensagem. Solicita mais informações ou
Interpreta a mensagem. Solicita mais informações ou esclarecimentos. Questiona e expõe opiniões e dúvidas.
Interpreta a mensagem.
Solicita mais informações
ou esclarecimentos.
Questiona e expõe
opiniões e dúvidas.

Fornece mais informações. Esclarece as dúvidas. Responde às questões. Considera as opiniões.

A quem se destina a comunicação

A quem se destina a comunicação

Mensagem totalmente não compreendida? sim COMUNICAÇÃO BEM SUCEDIDA
Mensagem totalmente
não
compreendida?
sim
COMUNICAÇÃO
BEM SUCEDIDA

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O emissor dá origem ao processo de comunicação. Emite uma mensagem que é enviada através de um canal de comunicação para fazer a mensagem chegar até o receptor. É fundamental que a mensagem seja integralmente compreendida pelo re- ceptor. Em seu processo de interpretação da comunicação recebida ele poderá solici- tar mais informações sobre a mensagem. O emissor deverá prestar todos os esclare- cimentos necessários e aferir que a mensagem foi compreendida. A comunicação só pode ser considerada bem-sucedida se não restar ao receptor qualquer dúvida sobre o significado da mensagem que o emissor desejou transmitir. Como se vê, a comunica- ção implica na plena interação entre quem comunica e quem recebe a comunicação. Essas etapas constituem o que chamamos de “Processo de Comunicação”.

A comunicação é uma via de mão dupla na qual transitam emissor e receptor. Qual-

quer problema futuro decorrente de um processo de comunicação mal feito, será responsabilidade de ambos.

Em casos de comunicação de assuntos mais importantes ou complexos, procure re-

gistrar essa comunicação por escrito ou utilizando mecanismos de áudio, vídeo, foto- grafia ou qualquer outro, que permita resgatar a mensagem quando necessário. Esse cuidado será fundamental para evitar que, após algum tempo, ambos esqueçam o que

já foi comunicado anteriormente.

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cuidado será fundamental para evitar que, após algum tempo, ambos esqueçam o que já foi comunicado

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Habilidades e atitudes essenciais para obter sucesso no processo de comunicação

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para obter sucesso no processo de comunicação 52 Emissor Mensagem Canal de Comunicação -Evite

Emissor

Mensagem

Canal de Comunicação

-Evite inibições ao transmitir sua mensagem. -Empregue linguagem verbal, linguagem escrita e símbolos que pos- sam ser compreendidos pelos receptores. -Utilize meios adequados para transmitir suas mensagens. -Fale de maneira estimulante, despertando o interesse do receptor. -Esteja aberto para receber os feedbacks e considerar as sugestões recebidas. -Esclareça os objetivos tanto quanto for necessário. -Tenha paciência ao transmitir suas mensagens e dê tempo ao receptor para que ele se sintonize com você. -Evite transmitir suas mensagens com indiferença ou desinteresse. -Faça o controle e o acompanhamento do resultado de suas mensa- gens, certificando-se de que o receptor entendeu claramente o que você desejava transmitir.

- Mensagens muito complexas podem não ser compreendidas. Trans-

mita-as de forma que o receptor possa compreendê-las.

- Evite mensagens resumidas demais, pois poderá gerar dúvidas ou

uma avalanche de solicitações de esclarecimentos.

- Evite mensagens grandes demais. Atenha-se às informações essen-

ciais e importantes.

- Esteja atento ao fato de que as pessoas possuem diferentes formas

de interpretar a mesma mensagem. Palavras podem ter significados diferentes para pessoas diferentes. Dedique o tempo para nivelar o

significado da mensagem com o(s) receptor(es). Isso reduzirá a possi- bilidade de ocorrer distorções em seu significado. - Tenha cuidado ao transmitir várias mensagens importantes ao mesmo tempo, para não gerar choque de prioridades.

- Utilize linguagem social e profissional adequadas.

- Procure o canal mais adequado para transmitir suas mensagens.

- Ao comunicar assuntos importantes, escolha um canal de comunica- ção adequado em que eles possam ser registrados.

- Evite comunicar várias mensagens ao mesmo tempo. Uma pode in-

terferir na compreensão da outra.

- Escolha ambientes apropriados e horários adequados.

- Certifique-se de que o receptor tem acesso ao canal de comunicação

que você está utilizando, por exemplo: comunicar-se por mensagens via celular a quem não possui o aplicativo que você utilizou.

- Não utilize os canais de comunicação da empresa para tratar de as- suntos pessoais para evitar constrangimentos desnecessários.

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Mantenha atenção ao conteúdo integral da mensagem e não somen- te àquilo que lhe interessa ou que está disposto a aceitar.

-

Aceite a mensagem com interesse, mesmo que ela contenha ele- mentos que não estejam de acordo com o que você pensa ou que tenham algum conteúdo ameaçador.

-

-

Esclareça todas as suas dúvidas, ofereça sugestões, busque o acordo.

Receptor

Não interprete a mensagem ao seu modo, distorcendo ou alterando o seu conteúdo.

-

- Tenha paciência e mostre-se interessado no conteúdo da mensagem.

- Evite justificar ou buscar formas de não fazer.

- Deixe seus preconceitos de lado, pois todas as pessoas podem ter

algo importante a comunicar. A posição hierárquica do emissor não

deve influenciar no modo com que você recebe a mensagem.

A comunicação é uma competência essencial da liderança e praticamente separa os bons dos maus líderes. É por meio de uma comunicação clara que os líderes de suces- so conseguem influenciar os membros de sua equipe a trabalharem com entusiasmo para alcançar um objetivo comum. As relações de confiança, tão essenciais para a construção de relacionamentos interpessoais autênticos, têm sua origem na eficácia da comunicação. Não há como confiar em um líder que coloca barreiras na comuni- cação com as pessoas. Relações de confiança nascem da comunicação, portanto, se não houver comunicação, não há confiança.

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Se o líder não adotar um processo de comunicação aberto e franco, abre-se espaço para o surgimento de redes informais e a formação de pequenos grupos. Dentro des- ses “grupinhos” são geradas mensagens diferentes das originais, geralmente distor- cidas e com capacidade de afetar intensamente os resultados pretendidos. Ou seja, quando o líder não assume seu papel no processo de comunicação, ele faz da em- presa um ambiente propício ao surgimento de fofocas e boatos, quase sempre sem fundamento, que acabam sendo interpretados como verdade. Popularmente esse fato é conhecido por “rádio-peão” ou “rádio-corredor”. Quando isso ocorre, o trabalho para desfazer essas meias-verdades ou completas mentiras é infinitamente maior do que comunicar-se com clareza no dia-a-dia. Sem contar o estrago que fofocas e boatos produzem nas relações de confiança entre o líder e os colaboradores.

Sem contar o estrago que fofocas e boatos produzem nas relações de confiança entre o líder

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2.6 - Como aprimorar sua habilidade de comunicação?

• Seja sempre você mesmo, não é preciso inventar histórias para convencer seus colaboradores. Não tenha receio de ser verdadeiro. O líder também pos- sui momentos de angústias, incertezas e nem sempre acerta em suas deci- sões. Fale sinceramente de como conseguiu contornar esses obstáculos.

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• Procure se autoconhecer, saber quais são seus valores e identificar o que realmente lhe motiva. As pessoas querem identificar-se com você não só por- que é líder, mas porque você também é gente.

• Se você não possui uma boa habilidade para comunicar-se, busque ajuda para desenvolvê-la. Nunca deixe de se informar sobre o papel da comunica- ção no exercício da liderança. Leia bons livros sobre o assunto, converse com líderes de sucesso e, se necessário, faça algum curso.

• Seja empático com seus colaboradores. Exercite a situação de se colocar no lugar deles e procure sentir o que eles provavelmente sentirão ao ouvir você falar. Pergunte-se sempre: o que espero que as pessoas sintam, acredi-

tem e façam após a minha comunicação?

• Assegure-se das informações que irá comunicar. Não fale de objetivos que não podem ser alcançados, mas também não se conforme em continuar do mesmo jeito.

• Confie nas pessoas e seja confiável. Isso fará com que elas deem crédito à sua informação e aumentará as chances de elas se sentirem motivadas a se engajarem no mesmo propósito.

• Independente do meio que você utilizar para se comunicar, mostre que você está presente, aberto e disposto a compartilhar, ouvir, receber críticas e sugestões. As pessoas necessariamente precisam acreditar nisto para que sua comunicação provoque as reações que deseja.

. As pessoas necessariamente precisam acreditar nisto para que sua comunicação provoque as reações que deseja.

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2.7 - Como praticar uma escuta ativa?

A habilidade de ouvir significa dispensar ao interlocutor atenção efetiva, por

meio de uma receptividade integral que inclui acolhimento, atenção às palavras e aos gestos, concentração no significado das mensagens, desapego e disponi- bilidade. A audição ativa deve estar livre de preconceitos e inclui o respeito

à individualidade das pessoas. Acompanhe essas dicas para que você possa usá-las no dia a dia com sua equipe de trabalho:

• Concentre-se na mensagem. Evite pensar em suas respostas enquanto

ouve. Espere receber a mensagem completa e somente depois de interpretá-la adequadamente, dê a sua resposta.

Controle suas emoções e evite pensar em ideias preconcebidas. Procure

perceber a intenção e o objetivo daquela fala e interprete-a com a maior exatidão possível no que está sendo dito. Certifique-se de que o que você ouviu e inter- pretou é realmente aquilo que seu interlocutor quis comunicar. Se necessário, peça esclarecimentos de maneira educada e objetiva.

Organize as informações antes de dar sua resposta. Evite o risco de falar

ou decidir algo impensadamente e ter que voltar atrás quando a sequência já tiver sido iniciada. A palavra do líder tem muita representatividade para os cola- boradores.

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Todas as informações podem ser importantes, independente do cargo do

colaborador, nível cultural e outros aspectos pessoais. Evite julgamentos precipi- tados. Esqueça seus preconceitos.

Tenha sempre em mente a seguinte premissa: o que posso aprender com

o

que ouço?

Impor sua ideia só porque você é líder causará inibição no seu interlo- cutor.

Receba a mensagem como uma contribuição, mesmo que ela traga algu-

ma crítica ou opinião discordante da sua. Interromper o diálogo por causa disso passa impressão de arrogância e prepotência, bloqueando novos contatos.

da sua. Interromper o diálogo por causa disso passa impressão de arrogância e prepotência, bloqueando novos

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2.8 - Fatores que interferem no processo de comunicação

Atualmente a comunicação pode transitar por diversos meios, em função das evolu- ções tecnológicas desenvolvidas nas últimas décadas. No entanto, mesmo com essa diversificação, nada substitui as pessoas, independente do meio que elas utilizam para transportar suas informações. Alguns fatores pessoais podem causar sérios “ruídos na comunicação” e são responsáveis por uma enorme fatia dos problemas organiza- cionais, tanto na execução de tarefas quanto na relação entre as pessoas. Os ruídos no processo não são os únicos responsáveis pela ineficácia da comunicação.

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Principais causadores de ruídos nas mensagens:

Uso de linguagem inadequada: o emissor usa palavras, termos técnicos

ou linguagem que o receptor não entende. A mensagem pode não ser com- preendida.

Mensagens desestruturadas: o emissor é confuso na hora de se comuni-

car e o receptor não consegue compreender a lógica de sua exposição.

Mensagens imprecisas: ocorre quando o meio utilizado não possibilita o

pleno entendimento do receptor acerca da mensagem, por exemplo: dados imprecisos em um relatório, uso de palavras com mais de um sentido sem a devida explicação, erros de escrita, gravações inaudíveis, filmes ou fotografias fora de foco, etc.

Divagações: durante o processo de comunicação o emissor perde o foco e

trata de temas que não são do interesse do receptor ou não têm relação com o objetivo da mensagem. Isso desviará o foco do que é realmente importante.

Meio de comunicação não adequado: algumas mensagens que deveriam

ser emitidas por escrito são realizadas verbalmente ou vice-versa.

Momento inadequado: a mensagem pode não ser entendida caso o re-

ceptor não esteja concentrado e sua atenção esteja dividida com várias outras

atividades.

ser entendida caso o re- ceptor não esteja concentrado e sua atenção esteja dividida com várias

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Condição física: ocorre quando o emissor está com algum problema físico

que o impede de se comunicar logicamente, como doenças, dores de cabeça ou no corpo, rouquidão, etc.

Outros fatores relacionados com personalidade, comportamento, crenças, ideologias

e valores pessoais do líder interferem fortemente no processo de comunicação. Há

pelo menos três importantes fatores que podem afetar o processo de comunicação. São eles:

1. Percepção;

2. Comportamentos no processo de comunicação;

3. Inferência.

1 – A percepção

A percepção é o modo como o indivíduo organiza e interpreta a informação que chega

a ele por meio dos nossos cinco sentidos: visão, audição, olfato, tato e paladar. Pesso-

as diferentes podem ver a mesma situação e interpretá-la de maneiras diferentes, de- pendendo do modo como percebem seus interlocutores, e essas percepções do que vemos podem estar inteiramente equivocadas. A percepção que temos sobre algo é influenciada por aspectos pessoais, aprendizagens, experiências individuais e de pro- jeções que às vezes agregamos ao que estamos vendo. É importante termos cautela ao afirmar que algo que estamos percebendo é uma verdade absoluta. É preciso fazer uma análise mais precisa sobre o fato.

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Muitas vezes acreditamos a vida inteira em algo que percebemos, mas que não cor- responde à verdade. Podemos conhecer pessoas em momentos tensos ou mesmo de desequilíbrio pessoal e carregarmos de forma injusta essa percepção por muito tempo. E é nesse ponto que nascem os preconceitos e julgamentos imprecisos. O que devemos evitar é o julgamento sem qualquer critério ou sem a confirmação da verdade. Há pessoas que jamais conseguem reverter uma impressão negativa.

Na condição de líder, é fundamental buscar a verdade dos fatos. Muitas carreiras bri- lhantes podem ser interrompidas e ótimos colaboradores podem deixar a empresa apenas por que o líder tem preconceitos e faz julgamentos precipitados. Essas per-

colaboradores podem deixar a empresa apenas por que o líder tem preconceitos e faz julgamentos precipitados.

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cepções advindas dos pré-julgamentos tanto podem ser individuais ou coletivas, por exemplo: acreditamos que determinada pessoa não é digna de confiança porque um dia ela se mostrou descontrolada. Ou desacreditamos de todos os advogados porque tivemos uma experiência negativa com um deles. Tal modo de pensar acaba inter- ferindo em nossa forma de agir. Nossos preconceitos influenciam a forma com que vemos pessoas e situações. No papel de líder, é fundamental rever a própria forma de perceber os fatos e as pessoas e analisar o quanto ela está impactando nas relações interpessoais ou nos processos de comunicação.

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Veja a seguir os fatores que influenciam diretamente a nossa percepção e que podem afetar os processos de comunicação:

• Percepção Seletiva:

Tudo o que faz com que uma pessoa, um evento ou um objeto se sobressaia, eleva consideravelmente a possibilidade de que seja percebido. No entanto, não temos condições de assimilar tudo o que observamos e, dessa maneira, vamos percebendo aos poucos o que está ao nosso redor. Essas observações pontuais são escolhidas seletivamente, quanto mais elas apoiam nossas crenças, valores, ideologias e experiências passadas. A percepção seletiva nos permite uma “lei- tura rápida” do outro, mas corremos o risco de obtermos uma imagem desfo- cada. Como sempre vemos aquilo que queremos ver, podemos tirar conclusões erradas de uma situação ambígua. Por exemplo: o líder está precisando urgentemente preencher uma vaga e, na entrevista, acaba formulando perguntas que geram as respostas que ele gostaria de ouvir e ignora outras informações importantes que lhe permitiriam conhecer melhor o candidato. Por causa da seletividade sua percepção acaba contratando uma pessoa que não é adequada à sua necessidade.

• Projeção

A projeção é a tendência em ver as outras pessoas de acordo com o que nós pró- prios somos, em vez de como elas realmente são. É quando colocamos a culpa nos outros pelos nossos problemas ou dificuldades ou atribuímos nossas emo- ções a outras pessoas. Isso ocorre porque a pessoa, não conseguindo lidar com

dificuldades ou atribuímos nossas emo- ções a outras pessoas. Isso ocorre porque a pessoa, não conseguindo

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a sua própria adversidade, atribui ao outro um problema que ele próprio possui.

Por exemplo: o líder tem o costume de tratar os colaboradores com agressivida- de. Quando eles se irritam, o líder acusa os colaboradores de serem agressivos com ele. Na verdade, é o próprio líder que pode estar projetando sua dificuldade em controlar suas emoções e, por isso, diz que o outro é quem está com esse problema.

• Profecia autorrealizada

A profecia autorrealizada ocorre quando um prognóstico individual se torna uma crença e influencia sua própria realização, ou seja, quando esperamos coisas po- sitivas do outro, elas tendem a ocorrer e se temos expectativas negativas, elas provavelmente também serão confirmadas. Exemplo: quando o líder espera que um colaborador preste serviços de alta qualidade, ele tende a estimulá-lo a ser melhor. Desse modo o colaborador se esmera na execução dos serviços para de-

monstrar que é capaz de realizar um excelente trabalho. Por outro lado, se o líder não acredita que o colaborador seja capaz de executar um serviço de qualidade

e o trata com indiferença, a tendência é que o colaborador não se esforce para

fazer melhor, confirmando a expectativa do líder. Desse modo, quando o líder espera ou acredita que algo irá acontecer e age como se esta previsão fosse real, ela acontecerá.

• Efeito de Halo - Generalização

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É quando julgamos, analisamos e tiramos conclusões sobre uma pessoa a par-

tir uma única característica e formulamos uma percepção geral que contamina todos os nossos próximos julgamentos. Por exemplo: um colaborador atua de

forma exemplar no atendimento aos clientes e o líder generaliza esse ponto forte

e julga que ele também poderá ser um ótimo vendedor ou coordenador de equi-

pe, acreditando que ele poderá ser bom em tudo que fizer. Ou o contrário: um colaborador demonstra incapacidade para elaborar relatórios e o líder generaliza essa dificuldade a outras possíveis atuações profissionais dessa pessoa, mesmo que essa atividade nada tenha nada a ver com elaboração de relatórios. Essa for- ma de percepção pode afetar a qualidade do processo de seleção. O fato de um candidato ter sido ótimo em outra empresa não significa que ele também será ótimo na sua. É preciso avaliar suas reais condições com muito profissionalismo.

não significa que ele também será ótimo na sua. É preciso avaliar suas reais condições com

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• Estereotipagem:

A estereotipagem é quando definimos as características de uma pessoa por meio de comportamentos e atitudes de outros ou do grupo a que ele pertence. Dessa forma, aplica-se uma “impressão padronizada” de um grupo para perceber um indivíduo. Por exemplo, a suposição de que uma pessoa cujo irmão é presidiário também é criminosa, de que os profissionais de ciências exatas são mais objeti- vos que os profissionais de ciências humanas ou de que quem gosta de heavy- -metal é agressivo. A estereotipagem pode afetar nossa percepção durante um processo seletivo ou uma avaliação de desempenho de um colaborador.

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Os jornais da cidade sempre noticiaram que os índices de violência no Bairro Pedreiras eram os mais altos da cidade. São muitos casos de roubo e assaltos a mão armada. Com o tempo esse bairro ficou com má fama, virando sinônimo de perigo. Marisa é dona de uma pequena empresa que fabrica uniformes empresariais e abriu um processo seletivo externo porque precisava contratar um colaborador experiente para ocupar um cargo de supervisão de produção. Como era um cargo de importância, o processo foi realizado com todo o cuidado por uma empresa terceirizada e no final restaram três candidatos. O mais reco- mendado era Ernesto, homem de 35 anos, com experiência de dez anos em ati- vidades similares e vivência de 5 anos em atividades de supervisão. Era casado, pai de dois filhos, bem recomendado pelos empregadores anteriores, sem nada que o desabonasse. Na entrevista final Marisa constatou que Ernesto era uma pessoa de modos afáveis, demonstrando muito equilíbrio e coerência em tudo o que falava. Só havia um problema: ele morava no Bairro Pedreiras. Por causa disto, Marisa contratou a segunda opção, com receio de que Ernesto, apesar de todas as qualidades, também fosse como “todos” os demais que mo- ram naquele bairro.

Como você analisa a atitude de Marisa?

Possíveis linhas de ação

• Marisa, influenciada pelos fatos, criou um tipo de percepção conhecida por

de Marisa? Possíveis linhas de ação • Marisa, influenciada pelos fatos, criou um tipo de percepção

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“Estereotipagem” na qual ela usa uma impressão padronizada de um grupo para perceber um indivíduo. Para ela, todos os que moram no Bairro Pedreira praticam roubos e assaltos. Esse tipo de percepção quando adotada pelo líder pode inter- ferir em seus julgamentos levando-o a rotular pessoas e afetando o seu relacio- namento.

• O líder deve livrar-se de todas as percepções que possam prejudicar o desem- penho do seu papel diante da equipe.

2 – Tipos de comportamentos no processo de comunicação

• O comportamento agressivo

É um tipo de comportamento baseado no desejo de se impor, passando a impres- são de que o outro é sempre um oponente. Tem como características principais uma comunicação realizada com gritos, palavrões, brigas físicas, agressividade nos gestos, forma de olhar e falas carregadas de cinismo, ironias e sacarmos, ou até mesmo momentos de silêncio profundo denotando total ausência, desrespei- to, indiferença e hostilidade às situações vivenciadas. A pessoa que se comporta de forma agressiva considera-se, na maioria das vezes, superior aos demais, pois transmite desinteresse pelos sentimentos e posicionamentos alheios. Tem dificuldade em ouvir, faz julgamentos e avaliações precipitadas e demonstra raiva quando as pessoas não se comportam da forma que ela deseja. Esse compor- tamento deve ser evitado e combatido pelo líder na gestão das equipes, devido ao seu potencial de desagregar as pessoas e comprometer os seus resultados.

• O comportamento não assertivo

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Caracteriza-se pela dificuldade das pessoas em expressar os seus sentimentos. Elas dizem “sim” em situações nas quais gostariam de dizer “não”. Negam seus próprios desejos, temendo desagradar ao outro. Assumem um comportamen- to passivo, servil, apagado, dependente, renunciando as suas próprias opiniões para ficarem bem com todos. Geralmente está associado à baixa autoestima. Isso acumula sensações negativas e compromete suas próprias realizações, e é

está associado à baixa autoestima. Isso acumula sensações negativas e compromete suas próprias realizações, e é

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traduzido em comportamentos servis, apagados e dependentes. O acúmulo de sensações negativas pode provocar explosões inesperadas, fazendo com que o

comportamento até então passivo, torne-se agressivo e até mesmo violento. É

a famosa “gota d’água”.

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• Comportamento assertivo

O comportamento assertivo é caracterizado pela expressão honesta e objetiva de suas necessidades, sentimentos ou opiniões, feita de modo e no momento correto, sem violar o direito dos outros. É a comunicação baseada em fatos e da- dos e não em julgamentos do comportamento das outras pessoas. As pessoas assertivas são firmes, diretas e defendem o seu ponto de vista e os seus direi- tos reconhecendo também os direitos e pontos de vista dos outros. Veja alguns exemplos de comunicação assertiva:

- Eu me senti constrangido quando você foi agressivo em sua opinião a respeito do meu projeto na última reunião.

- Compreendo as razões que motivaram você a agir daquela forma, mas gostaria de expor minha opinião sobre o fato.

- Compreendi minhas falhas e quero colocar algumas possíveis razões

para isso.

- Eu tenho algumas sugestões sobre o processo que você executa. Você gostaria de ouvir?

Uma abordagem realizada desse modo propicia a exposição de questões delica- das, pois não há intenção de julgar o comportamento do outro e sim expor uma opinião com base em fatos e dados, criando condições favoráveis ao diálogo sobre as questões abordadas. Na conduta assertiva eu não devo ser indelicado quando as pessoas agirem grosseiramente comigo, e o fato de não aceitar o “convite” para uma possível discussão demonstra, além de um equilíbrio inter-

no, a aplicação efetiva de sua inteligência emocional. Através de condutas asser- tivas o líder fala de respeito, ética e de posicionamentos adequados, mediante

a análise de fatos e dados reais. Esse comportamento do líder tem o poder de motivar, desenvolver e influenciar a melhoria dos resultados das equipes.

Esse comportamento do líder tem o poder de motivar, desenvolver e influenciar a melhoria dos resultados

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3 – Inferência

A inferência é uma dedução, percepção ou intuição que toma como base o julgamento do próprio indivíduo e não em fatos que possam ser aferidos e comprovados. Pode ser tomada como verdade e geralmente causa enormes impactos no processo de comunicação. Observem a situação apresentada a seguir e como ela foi interpretada por duas pessoas diferentes:

Situação:

Joaquim todos os dias passa por uma rua às 7:30h indo a pé para o trabalho. Nesta semana ainda não passou. Vejam como a situação foi interpretada por João e Maria, que todos os dias o viam passando:

João interpretou assim:

Maria interpretou assim:

Joaquim ainda não passou para ir ao trabalho.

Ainda não vi o Joaquim hoje.

Deve ter dormido muito e acordou tarde.

Será que ele teve algum problema em casa?

Se não acordou na hora é porque deve ter ido para alguma farra ontem.

Se não passou esta semana, deve estar com algum familiar internado.

Joaquim não larga a boemia nem depois de casado.

Fiquei sabendo que a mulher tem muitos problemas de saúde.

Joaquim é mesmo irresponsável.

Joaquim é muito cuidadoso com a família.

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Situação real: Joaquim passou a ir de carona com um novo colega que passa em fren- te à sua casa para ir ao trabalho.

Com este exemplo, observamos que uma mesma situação pode ter várias interpreta- ções e significados, dependendo de quem a observa. As conclusões finais de João e Maria foram tomadas sem qualquer embasamento nos fatos reais, apenas em suas próprias crenças e valores. Isso torna erradas ambas as conclusões. Esse processo é chamado de “Escada da Inferência”.

crenças e valores. Isso torna erradas ambas as conclusões. Esse processo é chamado de “Escada da

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A “Escada da Inferência” foi criada por Cris Argyris (1990) e tem o objetivo de auxiliar as pessoas a perceberem a maneira como veem o mundo. A partir dos fatos que ob- servam, adotam uma percepção seletiva, selecionando os dados que lhes interessam, adicionando sentidos pessoais e culturais a esses dados, fazendo suposições com base nos sentidos que atribuíram a esses dados, tirando conclusões a partir dessas suposições, adotando crenças acerca do mundo e praticando ações baseada nessas crenças.

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do mundo e praticando ações baseada nessas crenças. 64 As crenças adotadas ficam arraigadas nas pessoas

As crenças adotadas ficam arraigadas nas pessoas e elas, na próxima vez que ob- servarem algum fato, serão influenciadas na maneira com que selecionam os dados, porque as crenças passam a ser consideradas como verdade.

Veja a seguir os degraus da Escada da Inferência:

7º Degrau Eu ajo baseado em minhas crenças. 6º Degrau Eu adoto Crenças. 5º Degrau
7º Degrau
Eu ajo baseado
em minhas
crenças.
6º Degrau
Eu adoto Crenças.
5º Degrau
Eu tiro conclusões
4º Degrau
Eu faço pressupos-
tos baseados no
significado.
Eu adiciono
3º Degrau
significado cultural
e pessoal.
2º Degrau
Eu seleciono
“dados” do que
eu acredito.
Nossas crenças
afetam quais os
dados iremos
selecionar da
próxima vez.
1º Degrau
Eu observo “dados
e experiências”.

Fonte: Cris Ag

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Esse processo é tão rápido que as pessoas sequer percebem que percorreram esses degraus. O problema nesse tipo de raciocínio ocorre quando essas supostas “verda- des” são passadas a outras pessoas como sendo a verdade absoluta e ganham adep- tos. A inferência é a causa de variados problemas nos processos de comunicação, tem a capacidade de afetar os relacionamentos interpessoais e pode causar grandes desequilíbrios nas equipes.

A inferência é a “mãe” de todas as fofocas e boatos que circulam pelos corredores das

empresas e geralmente origina inúmeros conflitos interpessoais.

Como o líder pode prevenir e evitar que a inferência cause distúrbios na empresa?

- Comunicar-se de maneira clara, permanente, objetiva e assertiva. Lem-

bre-se sempre de que a palavra do líder tem o poder de influenciar as pessoas. Use sempre a verdade e embase todos os seus dados.

- Auxiliar os colaboradores a analisar sua escada da inferência. Solicite que relatem os fatos que observaram, e depois analisem as formas pelas

quais selecionaram determinados dados. Por que esses? Qual era a situa- ção? Quais fatos reais embasam sua interpretação?

- Questionar a forma com que articularam os dados, ou seja, como cons- truíram seu raciocínio para chegar a essa conclusão.

- Esclarecer para a equipe o que há de realmente verdadeiro no boato

(caso possua essa informação) ou simplesmente fazer cessar o boato o

mais rápido possível, uma vez que o mesmo surgiu a partir de um pressu- posto não embasado em fatos reais.

- Em nenhuma hipótese o líder deverá dar crédito ou contribuir para a

difusão de boatos e fofocas. Esta postura enfraquece o líder e destrói as

relações de confiança.

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A melhor atitude de um líder é não acreditar no óbvio. Um fato, por mais óbvio que

pareça, só é comprovado por meio de evidências reais. Em um mundo em que as pessoas se orgulham de ser realistas, não existe nada mais realista do que um pro- cesso decisório baseado em fatos reais e não em interpretações ou “achismos”. Um processo baseado em fatos economiza tempo, energia mental e emocional, tanto do

líder quanto da equipe.

Um processo baseado em fatos economiza tempo, energia mental e emocional, tanto do líder quanto da

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DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES GERENCIAIS E LIDERANÇA 66 2.9 - O papel do líder na gestão de

2.9 - O papel do líder na gestão de conflitos

A história nos revela que desde o início da humanidade os conflitos exercem impor- tante papel na evolução das sociedades e no desenvolvimento dos sistemas familiar, social e político e dentro das organizações. Dependendo da forma como são adminis- trados podem se tornar prejudiciais ao bom relacionamento entre as pessoas e, por outro lado, podem ser fontes geradoras de ideias novas, mediante a exploração de outros pontos de vista. Na visão positiva, o conflito é um processo no qual as partes envolvidas se dispõem a considerar a visão do outro, reconsiderar os próprios posi- cionamentos e ambas procuram adotar uma ação adequada e produtiva, buscando a melhor solução para o conflito.

Para que o líder possa realizar uma gestão positiva dos conflitos é preciso compreen- der como a maioria dos conflitos surge no ambiente de trabalho. Vejam as principais causas:

Falha no processo de comunicação. É a principal causa de conflitos. Instruções mal, dadas, fofocas, boatos, percepções erradas.

Disputa de “poder”. Algumas pessoas sentem-se incomodadas com o sucesso do outro. Critérios de promoção mal definidos, invejas.

Dependência excessiva. Há pessoas que dependem dos colegas para conseguirem realizar seu trabalho. Com o tempo isso pode irritar o outro.

Situações com potencial para gerar conflitos na Empresa
Situações com
potencial para
gerar conflitos
na Empresa

Maus resultados da equipe. Trocas de acusações e transferências de “culpas” um para o outro, isentando-se da propria reponsabilidade.

um para o outro, isentando-se da propria reponsabilidade. Foco nos interesses pessoais. O objetivo comum é

Foco nos interesses pessoais. O objetivo comum é esquecido e as pessoas colocam seus interesses pessoais à frente.

Pessoas intolerantes às diferenças convivendo no mesmo espaço. Algumas caradterísticas pessoais impedem que uma essoa aceite a outra como ela é.

pessoais impedem que uma essoa aceite a outra como ela é. Recursos restritos. Pessoas “lutampara obter

Recursos restritos. Pessoas “lutampara obter mais recursos tipo material de trabalho, espaço físico. verba orçamentária, atenção da chefia, etc.

Má distribuição e divisão das

atribuições. Quando o líder não define os limites de atuação de cada um, abre espaço para Quando o líder não define os limites de atuação de cada um, abre espaço para disputa por espaço ou atividade que ningué quer fazer.

disputa por espaço ou atividade que ningué quer fazer. Pequenas desavenças não solucionadas. Elas vão se

Pequenas desavenças não solucionadas. Elas vão se acumulando até que um dia “explodem”.

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Na administração de conflitos o líder escolhe e implementa as estratégias mais ade- quadas para lidar com cada tipo de situação. Se a estratégia for inadequada, os confli- tos podem causar efeitos negativos na empresa como:

- Desviar a atenção da equipe dos objetivos comuns, colocando em pers-

pectiva somente os objetivos das partes envolvidas no conflito. Desse

modo a energia do grupo é mobilizada para a solução do conflito e não para alcançar os objetivos da equipe como um todo.

- Formar grupos de ganhadores e grupos de perdedores, dividindo os esfor- ços da equipe.

- Fazer com que o líder passe a ter uma visão estereotipada das pessoas.

“Aquele colaborador é um encrenqueiro”, o outro é o “culpado” ou “inimi- go”. Nessas condições dificilmente a equipe conseguirá atingir objetivos co- muns.

Se a gestão de conflitos é adequada, a empresa se beneficia com seus efeitos positi- vos como:

- Reforça o equilíbrio nas relações de poder na organização, pois a situação de conflito foi solucionada sem ter ficado a impressão de que alguém ga- nhou e alguém perdeu.

- Contribui para a formação de parcerias, nas quais diferentes competên-

cias se unem para alcançar os objetivos da equipe, ainda que as posições pessoais sejam divergentes.

- Favorece o relacionamento interpessoal, pois intensifica a prática do res- peito ao outro, mesmo que ele não compartilhe os mesmos valores e opi- niões.

- Contribui para a socialização de novos membros da equipe que encontra- rão um ambiente de trabalho saudável onde predomina a colaboração, o respeito e o foco nos objetivos comuns.

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Conflitos não devem ser ignorados e sim geridos de forma correta.

A gestão adequada de situações de conflito é fundamental para as pessoas e para as empresas, pois é partir dos diferentes interesses envolvidos nos conflitos que nascem

para as pessoas e para as empresas, pois é partir dos diferentes interesses envolvidos nos conflitos

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Enfrentamento

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as oportunidades de crescimento mútuo. No entanto, para que os conflitos cumpram essa função é fundamental que o líder faça uma análise da postura de ambas as partes envolvidas no conflito e adote uma forma adequada de lidar com elas. Para decidir qual a melhor forma de lidar com situações de conflito, o líder deve consi- derar e avaliar os comportamentos adotados pelas partes conflitantes, que são:

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adotados pelas partes conflitantes, que são: 68 1 – Enfrentamento: O grau em que uma parte

1 – Enfrentamento:

O grau em que uma parte envolvida no conflito busca a satisfação dos seus próprios interesses.

2 – Cooperação

Medição do grau em que uma parte envolvida no conflito tenta satisfazer os

interesses da outra parte.

Ao relacionarmos essas duas variáveis, obtemos cinco maneiras distintas de gerir os conflitos. Observe o quadro a seguir:

distintas de gerir os conflitos. Observe o quadro a seguir: Muito enfrentamento Estilo Competição Estilo

Muito

enfrentamento

Estilo Competição
Estilo
Competição
Estilo Compromisso
Estilo
Compromisso
Estilo Colaboração
Estilo
Colaboração

Pouco

enfrentamento

Estilo Evitação
Estilo
Evitação
Estilo Acomodação
Estilo
Acomodação
 

Pouca cooperação

 

Muita cooperação

Cooperação

Estilo Evitação Estilo Acomodação   Pouca cooperação   Muita cooperação Cooperação
Estilo Evitação Estilo Acomodação   Pouca cooperação   Muita cooperação Cooperação

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Veja a descrição dos estilos e em quais situações utilizá-los:

Estilo

 

Característica

 

Quando utilizar

 

Quando há muito enfrenta- mento e pouca cooperação.

O

conflito é resolvido por meio da imposição

Competição

de sua ideia. É a atitude de confronto e domi- nação. O líder usa a autoridade para definir a

O

importante é ganhar.

parte que ganha e a parte que perde.

 

Quando há muito enfrenta- mento e muita cooperação.

O

líder adota essa forma quando são impor-

tantes os interesses de ambos os lados e os

Colaboração

O

importante é que am-

pontos de vista podem ser combinados para

bas as partes ganhem e se comprometam com a solução encontrada.

buscar uma solução mais ampla. Busca-se um consenso e ambas as partes ganham.

 

Quando há pouco enfrenta- mento e pouca cooperação.

O

líder busca outra saída procurando evitar ou

fugir do conflito. Deixa as coisas como estão

Evitação

 

apostando na perda de intensidade do conflito.

O

importante é não se

usado quando há conflitos triviais ou quando não há chance de nenhuma das partes ganhar.

É

manifestar para ninguém se machucar.

 

Quando há pouco enfrenta- mento e muita cooperação.

Utiliza-se quando se quer preservar o clima de harmonia entre as pessoas. Primeiramen- te resolve-se os pontos menos discordantes

e

deixa-se os problemas maiores para serem

Acomodação

O

importante é “ir le-

resolvidos depois. É adequado quando as pes-

vando” e postergando a

solução.

soas têm consciência do que é errado, quando há um assunto de muita importância que não

pode ser negligenciado e quando pretende-se manter o bom clima organizacional.

Compromisso

É quando se combina a as- sertividade e a cooperação nas doses certas.

utilizado quando as partes concordam em

aceitar proposições razoáveis da outra, acei- tando ganhos e perdas para a solução de um conflito. Geralmente ocorre quando as partes estão dispostas a reduzir as diferenças ou che- gar a uma solução temporária sem perda de tempo.

É

O

importante é ter flexibi-

lidade e boa vontade.

69
69
gar a uma solução temporária sem perda de tempo. É O importante é ter flexibi- lidade

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Uma importante lição aprendida em gestão de conflitos é separar as pessoas do ob- jeto do conflito. Seja suave com as pessoas e duro com o problema. Para solucionar conflitos é preciso desenvolver a habilidade de separar as pessoas do problema, ata- cando o problema sem atacar as pessoas. Quando as pessoas gastam muita energia atacando-se, a briga fica interminável e o problema que elas querem resolver fica sem solução. A resolução de um conflito leva a novos e diferentes conflitos e assim indefi- nidamente. Uma das maneiras de avaliar a eficácia da solução é verificar o caráter dos novos conflitos que dela decorrem.

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o caráter dos novos conflitos que dela decorrem. 70 Veja a seguir as mais importantes atitudes

Veja a seguir as mais importantes atitudes que irão contribuir efetivamente para o su- cesso na administração de conflitos:

- Ampliar a capacidade de ouvir - mesmo que sejam críticas - tornar-se aces-

sível para facilitar o diálogo com os colaboradores. Desse modo, eventuais problemas podem ser falados direta e abertamente e os conflitos tratados em sua origem.

- Manter as equipes informadas sobre os objetivos e a missão da empresa

e fazer com que cada um compreenda de que modo seu trabalho contribui com a organização.

- Prevenir e esclarecer boatos, levando à equipe informações objetivas e verdadeiras.

- Realizar reuniões periódicas, permitir que as pessoas questionem e expo- nham suas opiniões, expor suas expectativas de modo claro.

- Identificar as pessoas que provocam conflitos, tanto pelo desejo de impor seus interesses pessoais quanto pela falta de ética nos relacionamentos.

- Saber diferenciar os conflitos funcionais, geradores de novas ideias, dos conflitos disfuncionais, que provocam a desintegração das equipes.

- Estar permanentemente atento aos conflitos oriundos das relações inter-

pessoais. Medo, inveja, competição, agressividade e boatos afetam o clima

e são fontes de desentendimento e frustração. Esses devem ser tratados

com firmeza e determinação, pois podem comprometer resultados e gerar problemas internos de difícil solução. É necessário cortar o mal pela raiz.

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Para finalizar, fiquemos com a reflexão de Stephen Covey, relacionada aos conflitos:

“Muitos empresários e líderes procuram empregados com personalidade seme- lhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós é desnecessário”.

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empregados com personalidade seme- lhante. Mas se nós vemos tudo da mesma maneira, um de nós

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2.10 - Liderança simultânea de diferentes gerações: veteranos, baby- -boomers, X,Y, Z

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diferentes gerações: veteranos, baby- -boomers, X,Y, Z 72 Atualmente é comum encontrar nas empresas equipes formadas

Atualmente é comum encontrar nas empresas equipes formadas por pessoas de vá- rias gerações e o desafio do líder é compreender o que isso significa e aprender a lidar com muitos e diferentes comportamentos, valores, pensamentos e modos de agir. Para compreendermos melhor os reflexos que essa mistura de gerações causa nas empresas é fundamental falarmos sobre as características de cada geração. Cada geração reflete um modo de pensar e agir diferente e mantém estreita relação com a evolução social, política e tecnológica ocorrida nas últimas décadas. Essas diferentes gerações foram agrupadas com as seguintes nomenclaturas e peculiaridades:

Geração

Seus valores e pressupostos

Características

Veteranos Nascidos entre as duas grandes guerras mundiais.

Lealdade, disciplina, respeito pela autoridade e pela hierarquia. Veem o trabalho como obrigação. Colocam o dever antes do prazer. São pacientes. São eficazes na tomada de decisões sob pressão.

Preferência pela comunicação presencial ou por telefone fixo; Grande dificuldade de adaptação com as novas tecnologias como computadores, telefone celular, aplicativos, internet móvel, etc. Reconhecimento ou elogio às pessoas só é feito quando é solicitado. Não estão acostumados com o contato físico.

(1922-1945)

Baby-Boomers Nascidos nos anos após a segunda grande guerra. (1946-

São competitivos, ambiciosos, otimis- tas e leais à carreira. Buscam o sucesso, são focados nas realizações pessoais, têm rejeição ao autoritarismo. Focados em si mesmos. Necessitam de justificativas lógicas para tomar decisões importantes.

Precisaram aprender informática para sobre- viver no mercado de trabalho. São viciados em trabalho. Valorizam títulos, status e crescimento profissional. Estilo de vida baseado no consumismo, em conquistas materiais ou que represen- tam algum tipo de poder (intelectual, por exemplo). Atualmente essa geração está perto de se aposentar, mas grande parte ainda continua trabalhando.

1964)

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Geração

Seus valores e pressupostos

Características

Geração X

Equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. Buscam o equilíbrio financeiro desde que com qualidade de vida. Fidelidade a si próprio maior que com a empresa. Visão mais aberta do mundo.

Criatividade e facilidade com a tecnologia. Trabalham com entusiasmo quando pos- suem foco definido. Resistentes, independentes e questionado- res. Encaram desafios e gostam deles. Apreciam o trabalho em equipe. Valorizam os encontros pessoais.

Nascidos de 1965

a

1979

Preferem arranjos informais ao invés de hierarquia rígida. Dão valor ao mérito. Precavidos, possuem sempre um plano B

Geração Y

Eu sou “dono do meu nariz”. Valorizam liberdade, vida confortável, sucesso financeiro, independência pessoal aliada ao trabalho em equipe,

Nasceram e cresceram em meio aos avan- ços da informática e das comunicações. Inquietos, ansiosos e impacientes. Capazes de executar múltiplas tarefas. Comunicativos, criativos, flexíveis. Esperam ser promovidos no primeiro ano de trabalho. Convivem em redes sociais. Facilidade em descobrir novas tecnologias. Comunicam-se por meio eletrônico. Querem mais flexibilidade no trabalho. Estão atentos ao meio ambiente e causas sociais. Vivem por muitos anos na companhia dos pais

Nascidos de 1980

a

1995

lealdade a si mesmos e aos relaciona- mentos. São autoconfiantes.

Geração Z Nascidos a partir de 1995

Possuem muita autoconfiança decorrente da facilidade de acesso a quaisquer informações. São imediatistas. Flexibilidade. Não aceitam a rigidez das normas. Querem ser donos de suas próprias vidas. Prazer no trabalho é mais importante que o dinheiro. Compartilhamento de dados e infor- mações. Prazer como meio de enriquecimen- to.

Grande amplitude de informações, mas pouca profundidade. Dificuldade em obedecer a regras. Frustram-se com as rotinas. Não diferenciam a vida online da vida off-li- ne. Estão permanentemente conectados. As redes sociais estão incorporadas às suas vidas. São questionadores, criativos, inovadores e possuem bons argumentos. Querem ter ganhos rapidamente, com menos esforço. Conversam mais por mensagens eletrônicas do que por telefone ou pessoalmente.

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ganhos rapidamente, com menos esforço. Conversam mais por mensagens eletrônicas do que por telefone ou pessoalmente.

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O ambiente organizacional de muitas empresas pode ser composto por colaboradores de várias gerações e tal realidade requer do líder flexibilidade e adaptabilidade para conviver com pessoas que possuem valores tão diferenciados. Conhecer as tendên- cias de comportamento de cada geração resulta em melhores condições para o líder exercer seu papel. Relacionamos a seguir algumas recomendações para que o líder possa obter sucesso nesse desafio de lidar com a diversidade de gerações.

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nesse desafio de lidar com a diversidade de gerações. 74 - A segmentação das pessoas por

- A segmentação das pessoas por gerações não é inflexível. Podemos encon-

trar pessoas que tecnicamente seriam da geração Y, mas que, devido a cultura familiar, influências dos grupos que elas convivem, histórias de vida, aspectos de sua personalidade, etc. apresentam características de outra geração.

- Qualquer generalização que se faça a respeito das diversas gerações, não

conseguirá traduzir a sua complexidade. Não se pode julgar alguém pela geração

a que ela pertence, mas pela construção de relacionamento interpessoal basea- do na confiança mútua.

- Nas empresas, cada geração é motivada por valores diferentes. Se não hou-

ver compatibilidade ou, no mínimo aceitação dos valores organizacionais, dificil- mente o colaborador irá se identificar com a empresa. Esta situação pode tornar- -se uma fonte geradora de conflitos. Portanto, faça um processo de recrutamento

e seleção que lhe permita averiguar este aspecto.

- Fique atento à natureza do trabalho realizado em sua empresa. Identifique

com clareza as competências que deverá buscar e desenvolver em seus colabo- radores. Algumas gerações de colaboradores não serão adequadas à natureza do trabalho realizado pela sua empresa.

- Nenhuma geração é totalmente adequada para sua empresa. Independen-

temente da idade do colaborador, fatores pessoais influenciam muito mais no trabalho que realiza do que a geração a que ele pertence. Fique atento ao caráter das pessoas.

- Tenha em mente que os critérios de gestão devem ser aplicados de modo imparcial e justo. O que vale para um deve valer para o outro.

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Prepare-se para gerenciar os conflitos decorrentes do choque de gerações. A convivência de pessoas de diversas gerações impõe um grande desafio nas equipes: promover uma saudável convivência entre elas e aproveitar o que cada uma tem de melhor.

Busque sempre uma troca saudável e produtiva. O líder deve compreender as características de cada geração, porém os colaboradores, seja qual for sua geração, devem entender que não existe uma empresa exclusiva para atender apenas aos seus anseios.

Desde que seu pai se aposentou, há quatro anos, Carla assumiu a gestão da loja de roupas e artigos de cama, mesa e banho. A loja foi fundada no início da déca- da de 1990, conta com 14 empregados, sendo que seis deles estão na empresa desde que seu pai fundou a loja. Assim que Carla iniciou sua gestão, promoveu uma renovação no quadro de colaboradores e a loja possui hoje oito empregados com idade abaixo de 25 anos. Os mais velhos reclamam que perderam o espaço para os novos e que isto é uma ingratidão da empresa para com aqueles que dedicaram quase trinta anos à loja. Os mais novos acham que os antigos são inflexíveis, que não sabem usar o com- putador, que resistem a qualquer novidade e que deviam mesmo é aposentar-se. Entretanto, quase 70% das vendas das lojas ainda são concretizadas pelos mais antigos.

Como administrar esse conflito de gerações? É possível uma convivência amigável entre essas pessoas?

Possíveis linhas de ação:

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• O líder deve compreender que cada geração possui diferentes valores, cos- tumes e realidades.

• Se os colaboradores da nova geração aprendem mais rápido, são hábeis na

utilização das tecnologias e ágeis na execução das tarefas, eles precisam apren-

mais rápido, são hábeis na utilização das tecnologias e ágeis na execução das tarefas, eles precisam

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der como aplicar essas habilidades em seu trabalho para obter resultados melho- res. Nesse ponto entra a experiência dos mais velhos.

• Se os colaboradores da geração passada são mais experientes, mas resis-

tem ao avanço irreversível das novas tecnologias, eles precisam compreender que atualmente não há mais como fugir dessa realidade. Nesse ponto entra o conhecimento e a habilidade dos mais novos.

• Conflitos podem ser produtivos por meio da integração da experiência dos

mais velhos com a capacidade criativa dos mais novos. O líder deve manter sem- pre um canal de comunicação aberto para ouvir ambas as gerações e comparti- lhar o melhor de cada uma.

• Independente da geração a qual pertençam os seus colaboradores é funda-

mental que a empresa possua critérios de gestão únicos, aplicáveis a todas as situações. Estes critérios darão sustentação às decisões da liderança e criarão um sentimento de justiça e imparcialidade, tão importantes para a consolidação das relações de confiança, seja qual for a geração a que pertençam os colabora- dores.

2.11 - Liderança, assédio moral e bullying

O assédio moral

Assédio moral é a atitude de empregadores ou empregados hierarquicamente supe- riores que implica na “exposição de trabalhadores a situações humilhantes e constran- gedoras, durante a jornada de trabalho e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em chefias autoritárias, em que predominam condutas negativas, relações desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes dirigida a um ou mais subordinados, desestabilizando a relação da vítima com o ambiente de trabalho e a organização, forçando-o a desistir do emprego” (definição adaptada de www.assedio- moral.org).

A Constituição Federal de 1988 trouxe vários avanços no campo social, estabelecendo diversos direitos de proteção ao indivíduo. Na Constituição, dano moral ou à imagem é tudo o que atinge a honra do indivíduo, sua autoestima e bem-estar, e sua reputação.

dano moral ou à imagem é tudo o que atinge a honra do indivíduo, sua autoestima

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No entanto, nem todos os conflitos, controvérsias, repreensões, correções ou pe- quenos inconvenientes podem ser caracterizados como dano moral, pois para que se configure essa situação é preciso que o ato cause sofrimento à pessoa por atingir a sua imagem perante si mesmo ou perante os demais.

O líder deve cumprir o seu papel com base no respeito e estímulo ao colaborador,

apontando suas falhas não com o intuito de humilhá-lo ou rebaixá-lo perante os demais membros de sua equipe. Ao contrário, qualquer intervenção, correção ou advertência deve ter como objetivo o desenvolvimento pessoal e profissional do colaborador. As relações de trabalho nos dias de hoje não comportam mais a figura do “chefe carras- co”, que causa temor nas pessoas devido à forma rude com que conduz a equipe e por fazer julgamentos sobre sua pessoa ou sua capacidade. Este modo de agir, além de antiquado, encontra hoje uma crescente repressão nas esferas judiciais e legislativas.

O bullying

O bullying é uma palavra inglesa, que se incorporou à nossa realidade nos últimos anos e se refere a qualquer tipo de atitude física ou verbal agressiva, praticada sem motiva- ção clara, de maneira intencional e repetitiva, provocando angústia, tristeza, dor e às vezes depressão, e tem o objetivo de intimidar ou agredir outra pessoa privando-a da capacidade de se defender, baseando-se em uma relação desigual de forças ou poder.

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O bullying pode ocorrer de forma direta, quando uma pessoa o pratica diretamente à

outra ou de forma indireta, quando a pessoa que sofre o bullying é isolada socialmente das demais. Pode ser observado em qualquer contexto onde exista interação entre

as pessoas, como famílias, escolas, faculdades, clubes, entre vizinhos e também no

ambiente de trabalho.

No ambiente de trabalho, a prática do bullying também está relacionada ao uso inade- quado da autoridade, fazendo com que as pessoas que têm posição de comando sin- tam-se no direito de menosprezar ou desvalorizar as pessoas que gerenciam. Prática comum que caracteriza o bullying corporativo é chamar as pessoas de adjetivos como burro ou estúpido, dentre outros, ou colocar-lhes apelidos pejorativos devido a alguma característica física ou pessoal. Como se não bastasse a gravidade dessa atitude, al- guns gerentes ainda falam disso abertamente para todo mundo ouvir.

Como se não bastasse a gravidade dessa atitude, al- guns gerentes ainda falam disso abertamente para

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As consequências são graves para a pessoa que sofre bullying no ambiente de traba- lho. Afeta sua vida pessoal, reduz sua autoestima, pode levar à depressão ou causar outros problemas físicos. Quando a situação fica insustentável geralmente ele se des- liga da empresa.

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insustentável geralmente ele se des- liga da empresa. 78 A diferença entre assédio moral e bullying

A diferença entre assédio moral e bullying é que este acontece em todos os

níveis da organização e é caracterizado por ataques repetitivos, sucessivos

e constantes e realizados por muito tempo. Já o assédio moral geralmen-

te ocorre nas relações verticais em que há desigualdade na hierarquia e apenas um ato já o materializa. O bullying é marcado pela reincidência e o assédio moral não é necessariamente bullying. Um gerente que faça uma cobrança objetiva e firme do resultado não comete nem bullying nem assé- dio moral, pois isto é uma prerrogativa de suas atribuições. Porém se esta cobrança vem acompanhada de desrespeito, xingamentos ou desmoraliza- ção do colaborador, o bullying estará caracterizado.

Além dos aspectos legais envolvidos, em função da possibilidade de o colaborador buscar reparação via justiça, a prática dessas ações não condiz com as atribuições de um empresário, de um gerente ou de um líder.

Nas pequenas e microempresas, valendo-se da proximidade existente entre os co- laboradores e seus líderes, é possível construir relações de confiança sólidas. Essas relações são fundamentadas na honestidade e no respeito e, sendo assim, o líder que cultivar essas atitudes, não correrá o risco de cometer esses graves erros. Portanto, é fundamental que o líder:

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• Seja exemplo de respeito e honestidade para sua equipe.

• Promova e exija o respeito entre todos os membros da equipe.

• Mantenha a comunicação fluida e clara em todos os níveis.

• Mantenha o foco no desenvolvimento do colaborador. Caso o mesmo não

corresponda às expectativas ou cometa algum erro passível de demissão, seu desligamento deve ocorrer dentro dos parâmetros legais, sem julgamentos à pessoa. Se ela não foi adequada para sua empresa, pode ser para outra.

• Esteja permanentemente atento a qualquer atitude que possa ensejar assé-

dio moral ou bullying, independente do cargo ou grau hierárquico da pessoa.

• Esteja disposto a ouvir o que os colaboradores têm a dizer.

• Intervenha e solucione todas as ocorrências de bullying ou assédio moral

que forem observadas nas relações entre os membros da equipe. Em nenhuma hipótese tolere ou dê apoio a essas atitudes dentro de sua equipe.

• Se for empresário, capacite todos os gerentes e líderes da empresa para que

adotem uma cultura de respeito integral aos direitos dos colaboradores que se

subordinam a eles.

Texto adaptado por Daniel César Pereira com base no artigo de Marcela Angra, em:

http://www.administradores.com.br/noticias/carreira/nao-e-brincadeira-como-o-bullying-corporativo-destroi-profis-

sionais-e-Empresas/94988/

Carlos é um colaborador discreto, reservado e calado. Cumpre suas obrigações no trabalho, chega sempre no horário e jamais se desentendeu com seus cole- gas, embora não seja uma pessoa enturmada com a equipe. Não aceita convites para a cervejinha de final de expediente, não participa da pelada de quarta-feira, não comparece às confraternizações da empresa. Os colegas o acham estranho. Apesar do seu isolamento, não causa conflitos na equipe e sua produtividade é similar à dos colegas. Você vem observando que no último mês Carlos anda cabisbaixo, aparentando tristeza, chegou algumas vezes atrasado e sua produtividade caiu. Ao conversar em particular com Carlos, ele relatou que vem sendo hostilizado pelos colegas. Eles o chamam de “Coruja” por causa de seus hábitos solitários. Escondem al- gumas ferramentas de trabalho que ele usa, deixam bilhetes ofensivos em seu local de trabalho, furtam seu lanche e passam o dia fazendo piadas sobre ele, por causa do seu jeito. Tudo isso vem lhe causando muito sofrimento e ele pensa em deixar a empresa. Você não quer perdê-lo porque o considera um bom profissio- nal.

Qual seria sua maneira de agir para mudar essa situação?

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quer perdê-lo porque o considera um bom profissio- nal. Qual seria sua maneira de agir para

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Possíveis linhas de ação

Os casos de bullying devem ser tratados por meio de uma atuação firme e rápida do líder.

• Investigue e confirme as informações prestadas por Carlos, por meio de conversas pessoais com os outros colaboradores.

• Crie uma norma interna de tolerância zero à prática do bullying. Em segui- da reúna-se com a equipe, transmita as determinações, solicite o compro- metimento de todos. Imprima o documento, entregue uma cópia para cada colaborador solicitando que o mesmo assine confirmando que conhece e que recebeu sua cópia.

• Realize treinamentos ou palestras com especialistas para que todos com- preendam o que é o bullying. • Estabeleça punições para as pessoas que continuarem praticando o

bullying, tais como advertências, suspensões do trabalho, que podem oca- sionar sua demissão.

• Monitore a equipe para verificar se o bullying continua ocorrendo e tome as providências de acordo com a política estabelecida.

• Converse reservadamente com o Carlos e verifique se ele pode tentar

mudar algum aspecto em seu comportamento que venha a promover mais interação sua com os demais.

• Leve a sério todas os indícios de bullying e aja rapidamente.
• Jamais contribua para reforçar o bullying, nem em tom de brincadeira.

2.12 - Liderança Empreendedora

Empreendedor é aquela pessoa que tem como características a confiança em si pró- prio, iniciativa, vontade de realizar, perseverança e determinação para ultrapassar os obstáculos e concentrar esforços em busca da realização de ideias inovadoras. Empre- ender é um processo de aprendizagem constante que resulta em um ciclo de constru- ção e reconstrução de suas próprias ideias, refazendo seus sonhos de autorrealização.

Empreender é algo que pode ser realizado individualmente, quando alguém resolve se dedicar e se comprometer com a construção do seu próprio negócio. No entan- to, há também o intraempreendedorismo, ou empreendedorismo interno, que ocorre

do seu próprio negócio. No entan- to, h á também o intraempreendedorismo, ou empreendedorismo interno, que

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quando um colaborador aplica sua energia e suas competências para contribuir com inovações e boas ideias para a empresa em que trabalha. Uma empresa com cultura empreendedora acredita que todos os colaboradores sejam capazes de propor e reali- zar mudanças, com a premissa de que qualquer forma de inovar é válida e precisa ser considerada.

Atualmente, em face da velocidade das mudanças no mundo empresarial, os líderes com características empreendedoras vêm sendo muito valorizados e desejados pelas empresas. São líderes com capacidades diferenciadas para propor novos processos de trabalho, adotar alternativas mais eficazes para solução de problemas, inovar produtos e analisar cenários para buscar outras oportunidades de negócios para as empresas em que trabalham. Se considerarmos que diariamente entram no mercado muitas no- vas empresas, geralmente carregadas de ideias novas, o empreendedorismo interno será uma saída para as empresas burocráticas, formais e, certamente, estagnadas. Não há saída para empresas que não inovam a não ser a perda de sua competitividade.

Um líder com características de empreendedor interno, além de contribuir para o su- cesso das empresas, transmite aos colaboradores o espírito da inovação, estimulan- do-os a encontrar melhores formas de agir e fazer as coisas acontecerem. Para que isto ocorra é necessário que o líder não se aproprie das ideias e iniciativas dos mem- bros de sua equipe, atribuindo a si próprio a autoria das mesmas. Se isto ocorre, as pessoas são desmotivadas e sua energia criativa é enfraquecida. É necessário que o estímulo ao empreendedorismo interno seja internalizado por todos, líderes e colabo- radores. Para muitas pessoas, contribuir com a empresa, ter uma notoriedade dentro da empresa, obter recompensas materiais e participar do sucesso de suas iniciativas são objetivos tão importantes quanto ter sua própria empresa.

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De que modo o líder pode se tornar um empreendedor interno e criar uma cultura empreendedora em sua equipe? Veja abaixo algumas sugestões:

• O líder deve estar comprometido com o planejamento de longo prazo da empresa e as metas estabelecidas e deve transmitir essas informações para a equipe. Quando se conhece o caminho a seguir, as contribuições dos colaboradores poderão trazer mais eficácia à empresa e mais condições de superar os obstáculos rapidamente.

dos colaboradores poderão trazer mais eficácia à empresa e mais condições de superar os obstáculos rapidamente.

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• Esteja sempre atento às mudanças do ambiente externo que possam,

de alguma forma, afetar a empresa. Antecipe-se às mudanças com ideias inovadoras e estimule sua equipe a buscar alternativas diante de possíveis cenários desfavoráveis ou oportunidades ainda não exploradas.

• Nos setores onde for possível, delegue à equipe a autoridade sobre os

processos. Se forem sugeridas inovações, esteja aberto a ouvi-las, analisar sua viabilidade e, sendo factível, implante-as. Tal comportamento estimula

a iniciativa e a criatividade.

• Mantenha uma postura colaborativa. Algumas boas ideias podem surgir a

partir de iniciativas de colaboradores, mas dependem do seu apoio para se- rem postas em prática. Os empreendedores internos não são uma ameaça

à sua autoridade, são parceiros.

• Crie mecanismos de recompensas para os colaboradores que contribuem

com ideias inovadoras e aplicáveis. Tais recompen