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Resumo Do Livro Administracao Nos Novos Tempos PDF
Resumo Do Livro Administracao Nos Novos Tempos PDF
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GESTO CONTEMPORNEA
ndice:
1- Captulo 03 O Ambiente das Organizaes
Conceito de Sistema:
Um sistema pode ser definido como um conjunto integrado de partes, intima e dinamicamente
relacionadas, que desenvolve uma atividade ou funo e destinado a atingir um objetivo
especfico. Todo sistema faz parte de um sistema maior (supra-sistemas) e constitudos de
sistemas menores (subsistemas).
Definimos como totalidade ou globalismo, todo o sistema (conjunto que prevalece sobre viso
analtica). Nesse caso, a abordagem sistmica significa a viso do todo, do conjunto.
Definimos como abordagem teolgica o objetivo ou propsitos que o sistema tem a alcanar.
Conceito de Ambiente:
Ambiente tudo aquilo que envolve externamente uma organizao ou tudo o que esta alem
das fronteiras ou limites da organizao. O ambiente e vasto impossibilitando de apreend-lo e
compreend-lo na sua totalidade. Ele segmentado em ambiente geral (macroambiente) e
especfico (microambiente).
Ambiente geral:
Ambiente geral o meio mais amplo que envolve toda a sociedade humana, as naes,
organizaes, empresas, comunidades etc. Assim as organizaes esto sujeitas ao seu
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impacto, que generalizado e amplo e repercute intensamente nas decises administrativas.
Na realidade, o ambiente genrico constitui o cenrio mais amplo em que ocorrem todos os
fenmenos ou condies econmicas (parte do ambiente geral que define como os recursos
esto sendo distribudos e usados dentro do ambiente), tecnolgicos (Parte do ambiente geral
que inclui novas abordagens para a produo de bens e servios), sociais (parte do ambiente
geral que descreve as caractersticas da sociedade na qual a organizao existe), legais (parte
do ambiente geral que contem os cdigos legais vigentes), culturais (parte do ambiente geral
que contem os elementos relacionados com os valores socioculturais prevalecentes na
sociedade), polticos (parte do ambiente geral que contm os elementos relacionados com
assuntos governamentais), demogrficos (caractersticas estatsticas de uma populao) e
ecolgicas (estado geral da natureza e condio do ambiente fsico e natural, preocupao
com meio ambiente).
Todas as variveis acima especificadas, formam um dinmico e intenso ampo de forca que se
juntam e se repelem, que se unem e se chocam, se multiplicam e se anulam formando varias
direes. Da, a incerteza sobre os desdobramentos do macroambiente.
Ambiente Especfico:
Dinamismo do Ambiente:
O ambiente funciona como um campo dinmico com forcas interagindo entre si provocando
mudanas nas organizaes. Essas procuram aproveitar as influencias positivas, embarcando
nas oportunidades que surgem, e procuram amortecer e absorver as influencias negativas ou
se adaptar. Assim, o ambiente uma fonte de recursos e oportunidades de onde a organizao
extrai os insumos necessrios ao seu funcionamento e subsistncia. Mas tambm uma fonte
de restries, limitaes, coaes, problemas, ameaas e contingncias para sua
sobrevivncia. Por essa razo o mapeamento ambiental ganhou muita importncia para as
organizaes que desejam ser bem sucedidas no aproveitamento de oportunidades e
vantagens e no jogo de cintura para se livrar das ameaas e restries ambientais.
Quando uma organizao tem, em uma ponta, fornecedores homogneos, na outra, clientes
homogneos e, no mercado, concorrentes igualmente homogneos, dizemos que ela atua em
uma ambiente homogneo. A homogeneidade ocorre quando os elementos ambientais
apresentam as mesmas caractersticas e aes decorrentes de suas necessidades.
As organizaes so muito preocupadas com ambiente, devido ao mesmo criar incertezas para
os administradores. Na maior parte dos casos os administradores trabalham com certeza e
previsibilidade. No contrario quando a incerteza, fica difcil o trabalho, pois a incerteza significa
que o administrador no tem informao para compreender e predizer mudanas e
necessidades.
Adaptao ambiental:
As organizaes que enfrentam alto grau de incerteza com relao aos concorrentes, clientes,
fornecedores ou agencias reguladoras costumam utilizar varias estratgias para adaptar-se a
essas mudanas, como previso e planejamento (atividades tpicas de grandes organizaes
para se adaptar ao mutvel ambiente. Elas criam departamentos de planejamento quando a
incerteza elevada), estruturas flexvel (uma estrutura organizacional gil e flexvel pode
funcionar como um meio de responder eficazmente as rpidas mudanas externas), papeis de
fronteira (os rgos com papeis de fronteira ligam e coordenam a organizao com os
elementos-chave do seu ambiente externo. As ligaes de fronteira servem a dois propsitos:
detectam e processam informao sobre mudanas no ambiente e representam os interesses
da organizao no ambiente) e fuses e empreendimentos (a fuso ocorre quando duas ou
mais organizaes se juntam em uma s).
Influenciao do ambiente:
A outra estratgia para lidar com a incerteza ambiental passar por cima e tentar modificar os
elementos ambientais que causam problemas.
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Fundamentos do Planejamento
Planejar significa olhar para a frente, visualizar o futuro e o que devera ser feito.
Como todo o planejamento se subordina a uma filosofia de ao, Ackoff aponta trs tipos de
filosofia do planejamento:
Para que o planejamento seja bem sucedido, torna-se necessrio verificar quais os fatores
crticos de sucesso para atingir os objetivos propostos. Os fatores crticos de sucessos so os
elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organizao. Para identificar os fatores
crticos em qualquer negocio, se faz a seguinte pergunta: O que se deve fazer para ser bem
sucedido?
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O planejamento feito atravs de planos. Estes podem incluir perodos longo a curto prazo,
como podem envolver a organizao inteira, uma diviso ou departamento ou ainda uma
tarefa. Ele envolve uma volumosa parcela da atividade organizacional. Com isso, queremos
dizer que toda organizao est sempre planejando. Os diferentes nveis planejam da seguinte
forma: O nvel institucional elabora genericamente o planejamento estratgico, o nvel
intermedirio segue-o com planos tticos e o nvel operacional traa detalhadamente os
planos operacionais.
Os planos podem abranger diferente horizontes de tempo. Os planos de curto prazo cobrem
um ano ou menos, os planos intermedirios, um a dois anos e os planos longo prazo abrangem
cinco ou mais anos. Os objetivos de planejamento devem ser mais especficos no curto prazo e
mais abertos no longo prazo. O administrador do nvel institucional est voltado para planos
de longo prazo que atinjam toda a organizao, criando um senso de direo para o futuro
para os demais administradores.
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Como o administrador pode trabalhar por vrios nveis de autoridade, ele deve planejar em
funo de diferentes perodos de tempo. Enquanto o planejamento do supervisor e de trs
meses, um gerente pode lidar com perodo de u ano e um diretor com perodo de trs a cinco
anos.
O planejamento operacional focalizado para o curto prazo e abrange cada uma das tarefas
individualmente. Preocupa-se com o como e o que fazer, so realizados pelo nvel operacional.
Os planos operacionais esto voltados para eficincia. Eles so heterogneos e diversificados e
podem ser classificados em quatro tipos, procedimentos (mtodo de execuo de um plano,
eles so transformados em fluxogramas (grficos que representam o fluxo) vertical, retrata a
sequencia da rotina por meios de linhas e colunas, de blocos que se baseia em uma sequencia
de blocos e lista de verificao procedimento rotinizado no nvel operacional), oramentos
(so planos operacionais relacionados com dinheiro dentro de um determinado perodo de
temo tambm chamado de budgets), programas (constituem programaes de planos
operacionais relacionados com o tempo. Eles podem ser de vrios tipos, os mais importantes
so o cronograma, o grfico de Gantt e o Pert. Cronograma, um grfico de duplas entrada em
que as linhas configuram as atividades e as colunas definem o perodo. Grfico de Gantt, plano
operacional igual ao cronograma simples, em que as colunas so predeterminadas em
semanas. PERT, sistema lgico baseado em cinco elementos principais rede bsica, alocao de
recursos, consideraes de tempo e de espao, rede de caminhos e o caminho crtico) e
regulamentos (comportamento solicitados as pessoas).
Formulao de Objetivos
Falar de planejar falar do futuro. E falar do futuro falar de objetivos a serem alcanados. Os
objetivos constituem a mola mestra da administrao e o foco para onde devem convergir
todos os esforos da organizao. Eles dependem da misso organizacional e da viso de
futuro da organizao. A misso a finalidade ou motivo pelo qual a organizao foi criada e
para o que ela deve servir. A definio de misso responde trs perguntas: quem somos ns?
O que fazemos? E por que fazemos o que fazemos? Para que seja eficaz , a formulao da
misso deve, descrever clara e concisamente o propsito fundamental do negcio, descrever
as necessidades bsicas a que o negocio deve atender e como atend-las, informar quem o
cliente, informar o papel e contribuio da organizao a sociedade, descrever as
competncias que a organizao pretende construir ou desenvolver, informar os
compromissos e os valores e crenas centrais que aliceram o negcio, mostrar como criar o
contexto adequado para formular os objetivos estratgicos e tticos e delinear o planejamento
na organizao.
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Viso a imagem que organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Em geral a
viso voltada para aquilo que a organizao pretende ser do que ela realmente . A falta de
uma viso dos negcios profundamente prejudicial, pois desorienta a organizao e os seus
membros quanto s suas prioridades em um ambiente mutvel e fortemente competitivo.
Para serem teis, os objetivos devem ser , mensurveis (capazes de definir quando so ou no
atingidos), realsticos (possam ser alcanados no perodo de tempo estabelecido e com os
recursos disponveis), desafiadores (requeiram esforo), definidos no tempo (que exijam um
lapso de tempo para sua consecuo), relevantes (que cubram as principais reas de
resultados da organizao) e motivadores (que estejam ligados a recompensas pessoais pelo
seu alcance).
Existem vrios sistemas de APO. Os principais elementos encontrados nesses sistemas so:
4- Reviso peridica e constante com reciclagem para assegurar o alcance dos resultados
esperados.
3- Alinhamento das unidades de negcio, todas devem estar alinhadas para se obter sinergia
no processo.
4- Comprometimento dos funcionrios no processo, eles devem ser motivados para que
possam implementar o processo.
5- Monitoramento da implementao das metas, avaliaes devem ser peridicas para saber
se a estratgias esto sendo seguidas por todos e se alguns ajustes sero necessrios.
Em nossas vidas, e a todo momento, estamos sempre tomando decises. Tomar de decises
identificar e selecionar um curso de ao para lidar com um problema especfico ou extrair
vantagens em uma oportunidade.
A otimizao quase sempre substituda pela satisfao, at que seja alcanada a deciso
melhor possvel, pois nem sempre o tomador de deciso consegue obter todos os recursos
para atingir a otimizao.
O processo decisrio o caminho mental que o administrador utiliza para chegar a uma
deciso. Podemos adotar um modelo genrico e prescritivo que explica o processo decisrio e
aplicvel em todos os problemas dentro do domnio organizacional. Os principais elementos
presente no processo decisrio so:
2- O tomador de deciso. o indivduo ou grupo que faz uma opo entre vrias alternativas.
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3- Os objetivos. So os fins ou resultados que o tomador de deciso deseja alcanar com suas
aes.
4- Preferncias. So os critrios que o tomador de deciso usa para fazer sua escolha.
Cada deciso geralmente conduz a um curso de ao que exige outra deciso e assim por
diante, at chegar ao objetivo proposto. O resultado chamada rvore de decises, que uma
figura que mostra a sequencia do processo decisrio e o desdobramento das alternativas de
cursos de ao e as decises seguintes.
Ao tomar decises, o administrador deve ponderar e pesar alternativas, muitas das quais
envolvem eventos futuros que so difceis de predizer. O processo decisrio nas organizaes
geralmente ocorre dentro de trs condies ou ambientes. Ambiente de certeza (existe
quando a informao suficiente para predizer os resultados de cada alternativa de curso de
ao), ambiente de risco (o risco ocorre quando no se pode predizer os resultados das
alternativas com certeza, mas apenas com uma certe probabilidade) e ambiente de incerteza
(sob condies de incerteza, conhece-se pouco a respeito das alternativas e de seus
resultados).
A formao e a experincia de cada administrador influencia aquilo que ele v e percebe como
problemas e oportunidade. O administrador pode ser motivado de varias formas, valores
econmicos, pelos ambientes naturais e por orientaes polticas.
Muitas vezes, a administrador desatento precisa ser alertado para a exigncia de problemas.
Existem quatro situaes que alertam o administrador para possveis problemas. Um desvio de
experincia passada (o padro prvio do desempenho da organizao foi quebrado), um
desvio de um conjunto de planos (projees ou expectativas no esto sendo alcanadas),
problemas trazidos por outras pessoas (reclamaes de clientes sobre qualidade, diretores que
colocam novos padres de desempenho para os gerentes,) e o desempenho dos concorrentes
(pode criar novas solues. Quando uma empresa cria novo processo facilitando a operao).
Brainstorming, tcnica utilizada para gerar idias criativas que possam resolver problemas da
organizao, duram entre 10 a 5 minutos e envolvem 15 pessoas em media, elas ficam envolta
de uma mesa e aps a palavra base determinada dizem palavras que vem a mente. Ele se
divide em quatro princpios bsicos, quanto maior o numero de idias maior a probabilidade
de doas idias, quanto mais extravagante ou menos convencional a idia melhor, quanto
maior a participao das pessoas, maiores as possibilidades de contribuio e quanto menor o
senso crtico e a censura ntima, mais criativa e inovadora sero as idias.
Kurt Lewin definiu o conceito de que todo problema existe em um campo de forcas e afetado
por dois grandes conjuntos de foras as positivas que impulsionam e mantm e as negativas
restringe e elimina.
Na anlise do campo de forcas, deve-se atacar as foras positivas que sustentam o problema e
realar as foras negativas que tendem a elimin-lo.
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Vilfredo Pareto, economista, criou um princpio que recebeu o nome de regra de 80 por 20.
Para ele, 80% do volume de problemas constitudo por apenas 20% de eventos causadores.
A estrutura vertical refere-se ao aparato que envolve trs fatores principais, hierarquia
administrativa, amplitude de controle e o grau de centralizao ou descentralizao do
processo de tomadas de decises da organizao.
Apesar das vantagens muitas organizaes esto abandonando esse princpio, pois com tanta
especializao, os empregados ficam isolado, fazendo apenas uma tarefa simples, provocando
fadiga psicolgica e alienao.
A cadeia de comando uma linha contnua de autoridade que liga todas as pessoas de uma
organizao e que mostra que se subordina a quem. Ela associada dois princpios da teoria
clssica, unidade de comando (cada empregado deve se reportar ao se subordinar apenas a
um chefe) e o princpio escalar (linhas claramente definidas desde a cpula at a base da
organizao).
Poder em uma organizao a capacidade de afetar e controlar as aes e decises das outras
pessoas, mesmo que elas resistam.
Autoridade o direito formal e legtimo de tomar decises, dar ordens e alocar recursos para
alcanar objetivos organizacionais desejados. Ela apresenta trs caractersticas principais,
autoridade decorrente de uma posio organizacional, deve ser aceita pelos subordinados e
flui abaixo pela hierarquia vertical.
Autoridade de linha e staff. D-se o nome de linha aos rgos incumbidos de realizar a misso
primria da organizao. Um departamento staff responsvel pela assessoria e consultoria
interna dentro da organizao. O staff proporciona servios e atividades para organizao (
servios: contabilidade, compras,... / consultoria e assessoria: assistncia jurdica, mtodos e
processos / monitorao: levantamento de dados, relatrios, / planejamento e controle:
atividades anteriores e posteriores de produo, manuteno,..).
Quanto maior a amplitude de controle, tanto maior nmero de subordinado para cada
administrador. Fatores como trabalhos estveis e rotineiros, tarefas similares, nica
localizao fsica, so treinados, regras e procedimentos definidos, sistema de apoio pessoal,
planejamento ou coordenao com outros departamentos e as preferncias e o estilo pessoal
do administrador, trazem amplitudes de controle que podem ser maior com menor
envolvimento do administrador.
A amplitude administrativa estreita provoca custo administrativo maior, porque existem mais
administradores para cuidar de um nmero menor de pessoas. Ela produz estruturas
organizacionais altas e alongadas.
A amplitude de controle mdia utilizada por uma organizao determina se a sua estrutura
organizacional ser alta ou achatada. Uma estrutura alta produz um amplitude geral estreita e
muitos nveis hierrquicos, apresentando um formato verticalizado. Uma estrutura achatada
tem uma amplitude geral ampla, dispersada e tem poucos nveis hierrquicos, apresentando
um formato horizontalizado.
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A centralizao significa que a autoridade para decidir est localizada no topo da organizao.
A descentralizao significa que autoridade para decidir esta dispersa nos nveis
organizacionais mais baixos.
Vantagens da centralizao:
2- Custos. Pode ser administrada com menos recursos devido as economias de escala.
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3- Novas tecnologias. O grau de mudana tecnolgica tem sido fenomenal, e alteram o
qualquer tipo de quadro.
Vantagens da descentralizao:
3- Novas tecnologias. A TI permite que a autoridade seja delegada aos nveis inferiores,
enquanto a alta administrao recebe informao em tempo real.
O processo decisrio deve estar o mais prximo possvel do local onde as aes so tomadas.
Assim, surge o dilema que toda organizao enfrenta: descentralizar para agilizar ou
centralizar para padronizar.
- Especialidade tcnica. Cada unidade envolve pessoas que falam a mesma lngua e
compartilham a mesma especialidade funcional.
- Viso especialista. Cada departamento faz uma parte especfica e dependo dos outros a
coordenao fica lenta e precria, podendo gerar conflitos.
Na estrutura baseada por produtos ou servios a organizao forma divises especificas para
cada um em particular.
- Gesto mais ampla. Cada gerente aprende a gerir varias funes com maior independncia.
- Autonomia. Cada diviso tem maior independncia e responde melhor aos requisitos dos
clientes.
- Subobjetivao. Cada diviso defende seu prprio produto e seus objetivos divisionais.
- Retroao rpida. Decises internas rpidas tomadas atravs do retorno proporcionado pelo
cliente.
- Duplicao de recursos. Custo operacionais mais elevados, existe duplicidade para evitar
compartilhamento de recursos entre unidades.
- Focalizao no processo. A estrutura por processos segue o fluxo natural do trabalho dentro
da organizao.
- Cadeia de valor. Cada unidade tem um fornecedor e um cliente em casa uma de suas pontas.
- Especializao. Cada gerente responsvel por uma parte do processo e no consegue tocar
ele todo.
- Inovao e mudanas. Permite organizao fazer pleno uso das pessoas e das suas
habilidades, enquanto mantm a especialidade tcnica nas funes criticas.
- Cooperao. Gerentes capazes de coordenar uns com outros e de moderar seu poder.
- Conflito e tenso. Cada pessoa tem mais de um chefe, significa receber demandas e ordens
conflitantes.
- Definies claras. A responsabilidade e autoridade de cada pessoa devem ser bem definidas e
de preferncia por escrito.
A abordagem de equipes uma das mais fortes tendncias atuais na administrao. Desde a
dcada de 1990, as organizaes esto tentando encontrar meios de fazer acontecer o
empoderamento ou empowermwnt (delegar autoridade e transferir a responsabilidade para
os nveis mais baixos atravs de criao de equipes participativas capazes de obter o
comprometimento das pessoas). Ela indicada para flexibilizar ou dar rapidez no andamento de
certos projetos e obter simultaneamente insumos de diferentes partes da organizao para
completar uma parte do trabalho. Nesse caso as unidades de trabalho funcionam
horizontalmente ao longo das tradicionais funes hierarquizadas que cortam e fragmentam
os processos. Existem equipes multifuncionais e permanentes.
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As equipes multifuncionais ou cruzadas consistem em empregados de vrios departamentos
funcionais que so agrupados em equipe para resolverem problemas mtuos.
- Auto suficincia. Cada equipe ter pessoas com diferentes conhecimentos para trabalhar
juntas complementando o trabalho.
- Necessidade de suporte de staff. Ela funciona melhor quando cada equipe tem dentro de si
todas as especializaes e interao das habilidades.
- Dupla subordinao. Nesse caso cada membro tem dois chefes o lder da equipe e o chefe do
departamento funcional.
- Competitividade global. Permite que mesmo pequenas empresa distribuam seus produtos e
servios em escala global.
- Falta de controle local. A administrao no tem o controle total, pois depende de contratos,
coordenao negociaes e mensagens eletrnicas para juntar as coisas.
- Incerteza. Elevada incerteza quanto aos servios contratados de outra organizaes e que
esto fora do controle da organizao.
- Fraca lealdade dos funcionrios. Eles podem achar que poderiam ser substitudos por novos
contratos de servios.
Muitas organizaes mudam suas estruturas, utilizando redes internas de equipes, para
incrementar criatividade e inovao no sentido de reduzir seus ciclos operacionais, melhorar a
qualidade no atendimento ao cliente incrementar a produtividade. O administrador precisa
saber implementar mudanas e promover cooperao e colaborao entre as pessoas para
flexibilizar e agilizar sua organizao, gerar produtos e servios inovadores e garantir o
desempenho futuro.
A pesquisa feita em 1967 por Lawrence e Lorsh da universidade de Harvard, constatou que as
empresas bem sucedidas foram aquelas que se ajustaram s caractersticas e aos desafios de
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seus ambientes. Os autores encontraram duas caractersticas fundamentais, a diferenciao e
a integrao.
Nas organizaes burocrticas podem existir as disfunes burocrticas que uma anomalia
de funcionamento que provoca tenses internas e mau funcionamento da organizao. As
principais disfunes so.
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1- Viso estreita e mope das pessoas devido forte diviso do trabalho e especializao.
O modelo burocrtico denominado teoria da mquina por tratar a organizao como se fosse
um conjunto articulado de peas mecnicas e engrenagens.
Alm disso o ambiente pode ser homogneo (apresenta elementos ambientais, principalmente
no microambiente, com caractersticas similares) e heterogneo (apresenta elementos
ambientais, principalmente o microambiente) com caractersticas diferenciadas.
Por volta de 1960, a sociloga inglesa Joan Woodward classificou as empresas em trs grupos
de tecnologia da produo.
3- Produo unitria ou oficina. feita por unidade ou pequenas quantidades, cada produto a
seu tempo, sendo modificado medida que feito.
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A influncia da tecnologia no desenho organizacional mais sensvel nos servios ou na
manufatura. Nessa rea Thompson distingue trs tipos de tecnologia.
1- Produto concreto. Produto que pode ser descrito com grande preciso, identificado,
avaliado e medido.
2- Tecnologia fixa e produto abstrato. tpica de das organizaes que podem fazer pequenas
mudanas, embora dentro dos limites impostos pela telefonia fixa ou inflexvel.
3- Tecnologia flexvel e produto concreto. tpica das organizaes que podem efetuar com
relativa facilidade mudanas para um produto novo ou diferente atravs de adaptaes das
maquinas e equipamentos, tcnicas, conhecimentos, etc.
O tamanho uma das variveis que mais afeta o desenho organizacional. Ele geralmente
medido pelo nmero de funcionrios da organizao. As organizaes podem ser classificadas
em grandes, mdias, pequenas e microorganizaes. A evoluo ou ciclo de vida das
organizaes representa os diferentes estgios de crescimento ao longo do tempo e apesar de
varias de uma para outra, encontramos quatro estgios distintos do ciclo vital das
organizaes.
Nas organizaes mais conservadoras, apenas o diretor ou a cpula trabalha sozinho para
desenhar e decidir qual a estrutura organizacional a ser adotada. Agora, cada vez mais, esto
criando equipes para encontrar caminhos mais competitivos, os funcionrios em todos os
nveis esto sendo solicitados a contribuir com a estrutura organizacional das empresas.
Existem alguns aspectos a serem considerados, quanto maior o envolvimento das pessoas,
maior ser o apoio intimo na realizao do trabalho, para que as idias faam sentido as
pessoas devem conhecer a situao dos negcios da organizao, deve-se escolher um
processo menos democrtico em tempos de crise.