GESTÃO POR PROCESSOS:

MAPEAMENTO, INTERAÇÕES E GERENCIAMENTO

ALLAN EGON KERN

ABRIL DE 2013

Este documento é uma visão geral da apresentação.

Para compreensão e utilização dos conceitos, devem ser consideradas as explicações e comentários do docente.
 AGENDA

• Conceitos e definições

• Classificação dos processos institucionais

 GESTÃO DE OU POR PROCESSO?

• Gestão DE processos
– Gestão isolada e visão parcial
– Não há inter-relacionamento e não há cooperação

• Gestão POR processos

– Gestão sistêmica e integrada
– Coerência com as estratégias e objetivos
– Elevada sinergia
 GESTÃO DE PROCESSOS

• É planejar, acompanhar a sua execução e aperfeiçoar

continuamente, tornando-os eficazes e efetivos.

• Leva em conta as necessidades e expectativas dos

seus clientes internos e externos.

• Identifica problemas e as correspondentes ações de

melhoria.
 NECESSIDADE, EXPECTATIVA E DESEJO

• NECESSIDADE: é o que o cliente precisa.

Exemplo: alimentação.

• EXPECTATIVA: é o que o cliente espera do produto ou

serviço.
Exemplo: sanduíche quente, macio, saboroso, etc.

• DESEJO: é o que o cliente quer para satisfazer sua

necessidade.
Exemplo: lanche, rodízio, pizza, etc.
 Novo cinto de segurança reduz em
95% os acidentes de trânsito

Fonte: www.paisdelocos.com
 8

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
1
Benefícios mútuos
Foco no
nas relações com
cliente
os fornecedores

7
Abordagem
2
factual para
Liderança
tomada de
decisão

Princípios
de Gestão da
Qualidade

6 3
Melhoria Envolvimento
contínua de pessoas

5
4
Abordagem
Abordagem
sistêmica
de processos
para a gestão
 ABORDAGEM DE PROCESSOS

• Um resultado desejado é alcançado mais

eficientemente quando as atividades e os recursos
relacionados são gerenciados como um processo.

Processos são geralmente planejados

e realizados sob condições
controladas para agregar valor.
Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
 ABORDAGEM SISTÊMICA PARA A GESTÃO

• Identificar, entender e gerenciar os processos inter-

relacionados como um sistema contribui para a
eficácia e eficiência da organização no sentido desta
atingir os seus objetivos.

Em qualquer sistema existe a interdependência

entre seus diversos componentes.

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
 BENEFÍCIOS DA
ABORDAGEM DE PROCESSOS

• Identifica e implementa os processos necessários

para as operações da organização;

• Estabelece as entradas e saídas de cada processo;

• Atribui responsabilidade e autoridade sobre cada

processo;

• Mapeia as interações existentes entre os vários

processos;

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
 BENEFÍCIOS DA
ABORDAGEM DE PROCESSOS

• Determina indicadores mensuráveis e objetivos para

monitoração do desempenho dos processos;

• Aplica técnicas analíticas para determinar falhas

potenciais nos processos;

• Utilizada como estratégias para o gerenciamento e

melhoria dos processos.

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
 PROCESSO

• É um conjunto de atividades inter-relacionadas ou

interativas que transformam insumos
(entradas/inputs) em produtos (saídas/outputs).

– Processos em uma organização são geralmente planejados e

realizados sob condições controladas para agregar valor.
– As técnicas de gestão de processos se iniciam com a
compreensão de que processos possuem entradas/inputs e
saídas/outputs.
– Os insumos (entradas/inputs) para um processo são geralmente
produtos (saídas/outputs) de outros processos.

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
 UM “DELICIOSO” EXEMPLO...

Processamento

Entradas

Saída
 ESTRUTURA DE PROCESSO

Melhoria contínua do sistema de gestão

da qualidade

Sistema de gestão da qualidade

Clientes Responsabilidade
Clientes
(e outras da Administração (e outras
partes partes
interessadas) interessadas)
Medição,
Gestão de
Análise e Satisfação
Recursos
Melhoria

Realização Saída
Produto
Entrada
Requisitos do Produto

Adição de valor
Legenda:
Fluxo de Informação

Nota: As informações entre parênteses não se aplicam à NBR ISO 9001

 PROCESSOS EM SERVIÇOS DE SAÚDE

Direção

Projeto e
Desenvolvimento
Paciente
Paciente Diagnóstico
Planejamento durante e
procurando
depois do
serviço
serviço de
de saúde Acompanhamento Alta/ saúde
Administração

Apoio/Suporte

Fonte: Quality management systems — Guidelines for process improvements in health service organizations
 PRODUTO

• Resultado de um processo
– Intencional (produto planejado)
– Não-intencional (ineficiência, desperdício, etc.)

• Existem quatro categorias genéricas de produto

– Serviços (por exemplo: transporte);
– Informações (por exemplo: programa de computador, dicionário);
– Materiais e equipamentos (por exemplo: parte mecânica de um
motor);
– Materiais processados (por exemplo: lubrificante).

Fonte: Adaptado de KERN, A. E., Gestão por Processos: pequenas estratégias com grandes resultados In: Gestão de Risco e
Segurança Hospitalar. 2ª ed. São Paulo : Editora Martinari, 2008, P. 295-307
 SERVIÇO

• É o resultado de pelo menos uma atividade

desempenhada necessariamente na interface entre o
fornecedor e o cliente e é geralmente intangível.

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2005 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
 TIPOS DE PRODUTOS

• Produtos intencionais
– Produto planejado, conforme, etc.
– São objetivos da organização, com os quais ela cumpre a
sua Missão.

• Produtos não-intencionais
– Ineficiência, desperdício, riscos, etc.
– Não são parte da Missão.

Fonte: Adaptado de KERN, A. E., Gestão por Processos: pequenas estratégias com grandes resultados In: Gestão de Risco e
Segurança Hospitalar. 2ª ed. São Paulo : Editora Martinari, 2008, P. 295-307
 TIPOS DE PRODUTOS

Perigos e riscos para a saúde e segurança

Produtos não-
intencionais

Insumos
Produtos
intencionais

Produtos não-
intencionais

Aspectos e impactos ambientais

Fonte: Adaptado de Cadernos Rumo à Excelência®: / Fundação Nacional da Qualidade. - SP: FNQ
 PROCESSOS E PRODUTOS

PROCESSOS PRODUTOS

Atendimento em urgência
Hipótese diagnóstica
e emergência

Atendimento cirúrgico Cirurgia realizada

Tratamento intensivo Paciente estabilizado

Assistência materno-infantil
Tratamento materno-infantil
de alto risco

Atendimento ambulatorial Assistência especializada

Fonte: Adaptado de KERN, A. E., Gestão por Processos: pequenas estratégias com grandes resultados In: Gestão de Risco e
Segurança Hospitalar. 2ª ed. São Paulo : Editora Martinari, 2008, P. 295-307
 CLASSIFICAÇÃO DOS
PROCESSOS INSTITUCIONAIS

• Processos Gerenciais (ou de gestão)

• Processos Primários (ou processos fim ou processos

principais do negócio)

• Processos Estratégicos

• Processos de Apoio Administrativo e Infraestrutura

Fonte: Adaptado de Cadernos Rumo à Excelência®: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - SP: FNQ, 2008
 PROCESSOS GERENCIAIS

• São os processos que existem para coordenar e

melhorar os processos de apoio e os primários,
formulando as estratégias, estabelecendo metas e
procedimentos para facilitar o funcionamento da
empresa.

• Estes processos não resultam em um produto ou

serviço.

• Exemplos: Diretoria Clínica, Diretoria Geral, Diretoria Executiva,

Diretoria de Enfermagem, etc.

Fonte: Adaptado de Cadernos Rumo à Excelência®: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - SP: FNQ, 2008
 PROCESSOS PRIMÁRIOS

• São os processos que se inter-relacionam com o

cliente, no atendimento das suas necessidades,
produzindo um produto ou serviço.

• São os processos que agregam valor diretamente

para os clientes e cujas falhas são logo por eles
percebidas.

– Exemplos: Assistência Farmacêutica, Assistência Nutricional,

Atendimento Cirúrgico, Tratamento Intensivo, Atendimento
ambulatorial, etc.

Fonte: Adaptado de Cadernos Rumo à Excelência®: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - SP: FNQ, 2008
 PROCESSOS ESTRATÉGICOS

• São os processos por meio dos quais uma

organização gera benefícios para seus clientes e para
o negócio da organização.

• Os atributos podem ser:

• Custo / Lucro
• Impacto / Qualidade
• Resolutividade

Fonte: Adaptado de Cadernos Rumo à Excelência®: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - SP: FNQ, 008
 PROCESSOS DE APOIO ADMINISTRATIVO
E INFRAESTRUTURA

• São os processos que sustentam os processos

primários na obtenção do atendimento e da
satisfação das necessidades do cliente, fornecendo
produtos e insumos adquiridos, equipamentos,
tecnologia, softwares, recursos humanos e
informações.

– Exemplos: SCIH, RH, TI, SESMT, Qualidade, Compras e outros.

Um processo de apoio administrativo e infraestrutura pode ser

"momentaneamente" estratégico.

Fonte: Adaptado de Cadernos Rumo à Excelência®: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - SP: FNQ, 2008
Fonte: Macro-fluxo Institucional - In: Gestão de Risco e Segurança Hospitalar. 2ª ed. São Paulo : Editora Martinari, 2008, P. 295-307
HIERARQUIA DE PROCESSOS

MACRO PROCESSO

PROCESSO

SUB-PROCESSO

ATIVIDADE

TAREFA
 HIERARQUIA DE PROCESSOS

Fonte: http://www.eps.ufsc.br/disserta99/antero/cap2.htm
 AS TRÊS VERSÕES DE UM PROCESSO...

Fonte: http://dc366.4shared.com/doc/EnkLRp5V/preview.html
 ABORDAGEM SISTÊMICA PARA A GESTÃO

• Identificar, entender e gerenciar os processos inter-

relacionados como um sistema contribui para a
eficácia e eficiência da organização no sentido
desta atingir seus objetivos.

Em qualquer sistema existe a

interdependência entre seus diversos componentes.

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
 CLIENTE

• Organização ou pessoa que recebe um produto.

• Um cliente pode ser interno ou externo à

organização.

– Exemplo: consumidor, usuário final, varejista, beneficiário e

comprador.

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
 FORNECEDOR

• Organização ou pessoa que fornece um produto.

• Um fornecedor pode ser interno ou externo à

organização.

– Exemplo: Produtor, distribuidor, varejista ou comerciante de um

produto ou prestador de um serviço ou informação.

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2000 - Sistemas de gestão da qualidade – Fundamentos e vocabulário
 ABORDAGEM DE PROCESSO

Requisitos do
cliente
Fornecedor Fornecedor Fornecedor
Requisitos do
Saída do Saída do Saída do
produto e do Processo 1 Processo 3
Processo 2
processo Processo 1 Processo 2 Processo 3
Entrada do Entrada do Satisfação
Requisitos Processo 2 Processo 3 do cliente
legais
Cliente Cliente

FEED BACK
 MAPEAMENTO

• O mais importante elemento para a abordagem de

processo, pois torna mais fácil determinar onde e como
melhorá-lo.

• O mapeamento permite:

– Determinar e focar o cliente;

– Eliminar atividades que não agregam valor; e
– Reduzir a complexidade dos processos.
 ASPECTOS A
CONSIDERAR NO MAPEAMENTO

• A sequência e a interação dos processos claramente

definidas e controladas.

• As entradas e as saída monitoradas.

• Os riscos identificados e gerenciados.

• A análise de dados realizadas.

• Os donos do processo identificados e com

responsabilidade e autoridade.

• As necessidades e expectativas de partes interessadas

gerenciadas.

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9004:2000 - Sistemas de gestão da qualidade - Diretrizes para melhorias de desempenho
 PARTES INTERESSADAS

 Tratamento bem-sucedido
 Qualidade e segurança
PACIENTES  Curto período de internação
 Facilidade de acesso
 Respeito aos seus direitos

 Remuneração e reconhecimento
FORÇA DE TRABALHO  Segurança ocupacional
 Oportunidade de desenvolvimento

 Impacto na saúde da população

GOVERNO  Gerenciamento efetivo
 Redução de custos

 Benefício mútuo
FORNECEDORES  Continuidade
 Relacionamento

 Comportamento responsável
SOCIEDADE
Transparência e ética

Fonte: Hospital Geral de Pedreira, 2009

 PRINCIPAIS ETAPAS DO MAPEAMENTO

• Identificar o objetivo do processo, clientes,

fornecedores e resultados esperados;

• Documentar o processo por meio de entrevistas e

conversações;

• Transferir as informações para uma representação

visual.
 POR ONDE COMEÇAR?

• Comece pelo processos mais críticos ou processos-

chave!

– Processos críticos são aqueles que têm impacto na realização

das estratégias e das metas.

– Processos-chave são os mais relevantes do ponto de vista da

satisfação do cliente (interno ou externo).
FERRAMENTAS DIFERENTES
PARA SITUAÇÕES DIFERENTES
 ESPAGUETE

Fonte: Hospital Geral de Pedreira, 2008

 FLUXOGRAMA

Fonte: Hospital Geral de Pedreira, 2008

 MAPA DE PROCESSO

RECURSOS
ENTRADAS INFRA- AMBIENTE DE SAÍDAS
HUMANOS
ESTRUTURA TRABALHO

Comitê da
qualidade
Representante Instalações e Condições de conforto
•Política da qualidade
da direção equipamentos das nas áreas •Revisão de objetivos
•Planejamento estratégico
Diretores áreas administrativas administrativas e metas
•Objetivos da Qualidade
Coordenadores •Ações de melhoria dos
•Requisitos de mercado
Encarregados processos
•Requisitos regulatórios
•Recursos
•Pesquisa de satisfação do
PROCESSO DE GESTÃO DA QUALIDADE •Ações corretivas e
cliente
preventivas
•Resultados de análises
GERENCIAMENTO •Identificação da
crítica da direção
necessidade da melhoria
•Resultado da análise de PROCEDIMENTOS INDICADORES DE DESEMPENHO
das competências
dados
PG 4.2.3 Controle de documentos •Atualização dos
•Recursos PG 4.3.4 Controle de registros
Indicadores de desempenho dos
documentos do SGQ
•Alterações no SGQ Cap 5.6 do Manual da Qualidade
processos
PG 8.2.2 Auditorias internas
Monitoramento dos planos de
PG 8.5.2 Ações corretivas
melhoria
PG 8.5.3 Ações preventivas
DIAGRAMA DE BLOCOS Etapa 1

Recepção
Etapa 2

Bioimpedanciometria
e Antropometria
Etapa 3

Raio-X
Etapa 4

Bistrô
(Sala do Check-up /
- Exames - (2º subsolo / CD) (2º andar / Prédio 123)
Prédio 147)
(7º andar / Prédio 123)

- Informações gerais - Lanche

- Confirmação de Laboratório
Ultrasson /
dados pessoais - Exames de Sangue,
Urina e Fezes -
Mamografia
(Prédio 167)
(7º andar / Prédio 123)

Ginecologia Ecocardiograma*
- Consulta - (SE do CD)
(7º andar / Prédio 123)

Laringoscopia*
(SE do CD)

* Protocolo especial

Etapa 9 Etapa 8 Etapa 7 Etapa 6 Etapa 5

Consultas Ergometria
Caixa* Retossigmoidoscopia Consultas*
(7º andar ou 9º andar/ (7º andar / Prédio 123
(Térreo / Prédio 147) (8º andar / Prédio 123) (Casa 118)
Prédio 123) ou 2º subsolo / CD)

* Apenas paciente - Oftalmologia - Cardiologia e Clínica médica

particular - Audiometria - Psicologia
- Fisiatria Eletrocardiograma
* Protocolo especial - Urologia (Térreo / CD)
- Nutrição
- Pneumologia*
- Pediatria*

* Protocolo especial Espirometria*

(7º andar/ Prédio 123)
Etapa 10 Etapa 11 Etapa 12

* Protocolo especial
Liberação Outros exames Consulta /
(Sala do Check-up / Prédio realizados em outra Retorno após
147) data* 10 dias úteis.

- Esclarecimentos adicionais - Endoscopia Digestiva Alta - Entrega do resultado

- Rx do Esôfago, Estômago - Cardiologia
e Duodeno
- Colonoscopia
* Protocolo especial
 SIPOC

Fonte: Hospital Geral de Pedreira, 2008

 INDICADORES:
DEFINIÇÃO, FICHA DE CONTROLE,
ANÁLISE CRÍTICA E PLANOS DE AÇÃO
Fonte: http://rogerio-pereira.blogspot.com.br/2010/04/o-indicador-do-governo.html
 8
1
Benefícios mútuos
Foco no
nas relações com
cliente
os fornecedores

7
Abordagem
2
factual para
Liderança
tomada de
decisão

Princípios
de Gestão da
Qualidade

6 3
Melhoria Envolvimento
contínua de pessoas

5
4
Abordagem
Abordagem
sistêmica
de processos
para a gestão
 SISTEMA DE MEDIÇÃO

ESTRATÉGICO Planejamento Estratégico

TÁTICO Gestão por processos

OPERACIONAL Performance dos processos

Fonte: Adaptado de KERN, A. E., Gestão por Processos: pequenas estratégias com grandes resultados In: Gestão de Risco e
Segurança Hospitalar. 2ª ed. São Paulo : Editora Martinari, 2008, P. 295-307
 ABORDAGEM FACTUAL PARA TOMADA DE DECISÃO

• Decisões eficazes são baseadas na análise de dados

e informações.

Fonte: Adaptado de NBR ISO 9000:2005 – Sistema de gestão da qualidade : Fundamentos e vocabulário. RJ: ABNT, 2005
ABORDAGEM FACTUAL NO DIA-A-DIA
 O QUE PRECISAMOS PARA GERENCIAR
DE FORMA ESTRATÉGICA E SISTÊMICA?

1. VISÃO 2. ESTRATÉGIA 3. PAINEL DE CONTROLE

Onde queremos chegar? Que direção seguiremos? Distância percorrida?
O que queremos ser? Quais são os objetivos? Consumo? Velocidade?
Acelerar ou frear?
 "Quem não mede, não gerencia.

Quem não gerencia, não melhora."

Fonte: INDG - Instituto de Desenvolvimento Gerencial

 DEFINIÇÃO DE INDICADOR

• Uma medida usada para determinar, ao longo do

tempo, o desempenho da estrutura, processos e
resultados.

• São características numéricas utilizadas para

acompanhar o desempenho ao longo do tempo.

Fonte: www.saude.sc.gov.br e Glossário e Termos Técnicos - ONA

 TRILOGIA DE DONABEDIAN

• ESTRUTURA: a parte física, funcionários, equipamentos,

móveis, etc.

• PROCESSOS: as atividades e rotinas assistenciais

ligadas a um resultado.

• RESULTADOS: são as demonstrações dos efeitos e

conseqüências do processo.

Fonte: Gestão da Qualidade Ferramentas utilizadas no contexto contemporâneo da saúde – SP : Martinari, 2009
 DEFINIÇÃO DE INDICADOR

• Os indicadores, também denominados “indicadores

de desempenho”, compreendem os dados que
quantificam:

– as entradas (recursos ou insumos);

– os processos;
– as saídas (produtos);
– o desempenho de fornecedores; e
– a satisfação das partes interessadas.

Fonte: Cadernos Rumo à Excelência®: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - SP: FNQ, 2008
 DEFINIÇÃO DE
INDICADOR DE DESEMPENHO

• É um dado numérico a que se atribui uma meta e que é

trazido, periodicamente, à atenção dos gestores de uma
organização.

• Para todos os principais indicadores devem ser

estabelecidas metas desafiadoras, porém possíveis de
serem alcançadas.

• Os indicadores são definidos para quantificar os

resultados das ações e para estabelecer e valorar o
cumprimento dos objetivos específicos e metas, diante
da natureza e especificidade do processo.

Fontes: Cadernos Rumo à Excelência®: Resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - SP: FNQ, 2008 e
Ações para a qualidade GEIQ : Gestão integrada para a qualidade – RJ, Qualymark, 2006
 META E OBJETIVO

• A meta é o valor que será trabalhado no momento,

devendo ser revisto e alterado periodicamente, visando
alcançar um objetivo.

• O objetivo é algo macro, que se pretende alcançar com o

tempo e as melhorias implantadas nos processos.
 METAS E OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Coerentes e realísticos, diante das estratégias, do

potencial da organização, dos investimentos e das
medidas adotadas.

• Exequíveis, diante da natureza do processo.

• Desafiadores, diante do comprometimento e da visão

empreendedora dos colaboradores e gestores.

• Comparáveis com os mercados, de outros processos, ou

de outras organizações concorrentes ou não.

Fonte:Ações para a qualidade GEIQ : Gestão integrada para a qualidade – RJ, Qualymark, 2006
 PERFIL DO INDICADOR

1. Perspectiva; 9. Hipóteses chaves;

2. Objetivo estratégico; 10. Benchmarking;
3. Código; 11. Direção de melhoria;
4. Nome do indicador; 12. Responsável pelo
5. Por que medir; resultado;
6. Fonte de dados; 13. Resultado;
7. Forma de medição; 14. Análise;
8. Frequência de 15. Plano de Ação (Ações,
medição; Responsável, Prazo e
9. Responsável pela Monitoramento).
medição;
PERFIL DO INDICADOR DO HGP
 PONTOS DE VERIFICAÇÃO
PARA SELEÇÃO DE INDICADORES

Fonte: Cadernos de excelência : resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : FNQ, 2007. -
(Série Cadernos de Excelência, n.8.)
 FATORES IMPORTANTES

• Relevância: importância do resultado para a avaliação

global do item, considerando-se as estratégias e levando-
se em conta o perfil da organização.

• Nível atual: comparação do valor atual em relação às

informações comparativas pertinentes.

• Tendência: comportamento ao longo do tempo.

Fonte: Cadernos de excelência : resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : FNQ, 2007. -
(Série Cadernos de Excelência, n.8.)
 INDICADORES RELEVANTES

• Resultados estratégicos

• Resultados econômico-financeiros
– Liquidez / Rentabilidade / Prazo médio de estoque

• Resultados relativos aos clientes e ao mercado

– Índice de Satisfação e Insatisfação / Elogios, sugestões e reclamações

• Resultados relativos à sociedade

– Consumo de água, energia elétrica / Resíduos / Reciclagem

Fonte: Cadernos de excelência : resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : FNQ, 2007. -
(Série Cadernos de Excelência, n.8.)
 INDICADORES RELEVANTES

• Resultados relativos às pessoas

– Promoções internas / Eficácia de treinamento / Qualidade de Vida /
Acidentes
– Absenteísmo / Rotatividade

• Resultados dos processos principais do negócio e

dos processos de apoio
– Taxas: mortalidade operatória / de cesáreas / de infecção / de cirurgia
suspensa / Tempo médio de permanência por clínicas

• Resultados relativos aos fornecedores

– Conformidade de produto / Pontualidade na entrega / Índice de
desempenho

Fonte: Adaptado de Cadernos de excelência : resultados / Fundação Nacional da Qualidade. - São Paulo : FNQ, 2007. -
(Série Cadernos de Excelência, n.8.)
 CLASSIFICAÇÃO DO DESEMPENHO

• EFICÁCIA
Extensão na qual as atividades planejadas são
realizadas e os resultados planejados, alcançados.

Planejado Realizado

Fonte: NBR ISO 9000:2005 – Sistema de gestão da qualidade Fundamentos e vocabulário. RJ: ABNT, 2005
 CLASSIFICAÇÃO DO DESEMPENHO

• EFICIÊNCIA
Relação entre o resultado alcançado e os recursos
usados.

Fonte: NBR ISO 9000:2005 – Sistema de gestão da qualidade Fundamentos e vocabulário. RJ: ABNT, 2005
 CLASSIFICAÇÃO DO DESEMPENHO

• EFETIVIDADE
Capacidade de realizar determinada ação de maneira a
atingir objetivos e de forma social e ambientalmente
correta.

Fonte: Ações para a qualidade GEIQ : Gestão integrada para a qualidade – RJ, Qualymark, 2006
 CONTROLE DE PROCESSO

Aqui estão as Aqui estão os

CAUSAS EFEITOS
Itens de Itens de Controle
Verificação

INSUMO PROCESSO PRODUTO CLIENTE

Medidas + Metas

Diretrizes
 RELAÇÃO DE CAUSA E EFEITO

Financeiros; Produtividade;
Reclamação de
Recursos Humanos; Custo unitário;
Cumprimento Clientes;
Treinamentos; Fora do prazo;
das atividades; Qualidade;
Equipamentos; Local errado;
Condições ambientais. Satisfação; e
Materiais; e Quantidade errada; e
Atendimento.
Custos. Defeitos.

INSUMO PROCESSO RESULTADO IMPACTO

ITENS DE VERIFICAÇÃO ITENS DE CONTROLE

Atuam nas CAUSAS do processo. Atuam no EFEITO do processo.

Também chamados de drives ou Também chamados de outcomes
leading (indicadores dos processos ou lagging (indicadores que refletem
ou de suas entradas) o desempenho atual)
 OBRIGADO!

ALLAN EGON KERN

(11) 99398-4567

: allankern@yahoo.com