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Estudo Sobre Implementação Da Prática de Gerenciamento de Serviços Utilizando Itil® V3
Estudo Sobre Implementação Da Prática de Gerenciamento de Serviços Utilizando Itil® V3
Engenharia de Computação
ITATIBA
2011
JOSE EDUARDO DE GODOI JUNIOR – R.A. 002200700052
ITATIBA
2011
Para Deus, Pai e Criador, e minha família,
razão de meu empenho e dedicação.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente à Deus, por pavimentar esta estrada para que eu pudesse
alcançar esta importante meta em minha vida; ao meu pai José Eduardo (in memorian)
exemplo que sempre procurei seguir, e minha mãe Lúcia, cuja educação e incentivo me
trouxeram até aqui; à minha irmã Carolina, por ser um exemplo de sucesso e perseverança;
aos demais familiares, por sempre me apoiarem nesta caminhada.
EI Examination Institute
IC Item de Configuração
IT Information technology
PU Perfil do Usuário
TI Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13
2. OBJETIVOS............................................................................................................... 14
3. METODOLOGIA ...................................................................................................... 15
4. CENÁRIO ATUAL NA GESTÃO DE TI ................................................................. 16
4.1 GOVERNANÇA DE TI......................................................................................... 17
11 CONCLUSÃO ............................................................................................................ 76
REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 78
1. INTRODUÇÃO
13
2. OBJETIVOS
Com este estudo, será possível analisar os impactos e benefícios gerados para a
organização por processo podendo assim identificar com maior facilidade as necessidades de
cada empresa e otimizar ainda mais sua implantação a fim de reduzir ao mínimo possível a
diferença entre necessidade real e processos implementados no projeto do cliente.
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3. METODOLOGIA
Com o objetivo de se ter uma base sólida sobre a ITIL®, a fim de possibilitar um
estudo rígido sobre o assunto, uma análise aprofundada baseada na bibliografia existente
sobre o tema será realizada.
Aliando-se ao conhecimento adquirido com o estudo da bibliografia, o projeto terá a
participação de pessoas certificadas sobre o assunto com opiniões e relatos, a fim de
enriquecer o trabalho com aspectos e pontos de vista diferentes ao do autor. O estudo também
deverá ser baseado em um levantamento de resultados e experiência de empresas que
implantaram a metodologia.
Para o desenvolvimento do trabalho será utilizado o material referente ao treinamento
realizado pela empresa IBM visando a qualificação para a certificação ITIL® v3 Foundation.
15
4. CENÁRIO ATUAL NA GESTÃO DE TI
Porém nem mesmo o projeto mais analisado e estudado consegue agregar valores da
maneira tão satisfatória quanto possível se não existir o uso de algumas práticas no
gerenciamento de serviços. Estas práticas possibilitam estabilidade e previsibilidade e
definem a qualidade do prestador de serviços nos olhos do cliente. Segundo Office of
Government Commerce (2007), Deve haver uma parceria entre ambos, baseada na confiança,
e o cliente pode focar em seus negócios sabendo que seus objetivos serão alcançados de
maneira segura.
16
4.1 Governança de TI
17
4.2 Alinhamento de TI com o Negócio
18
Fonte: Freitas (2010)
FIGURA 1: Comunicação Corporativa das Empresas
Para se mudar este cenário atual, a área de TI deveria ser encarada como parte dos
negócios da empresa, porém uma tendência futura é que os investimentos em TI sejam cada
vez mais condicionados a suportar os objetivos do negócio.
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5 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS
Quando se refere a serviços em TI, a palavra “valor” deve ser interpretada como o
valor agregado aquele serviço, que define os benefícios percebidos pelo cliente ao receber um
serviço. Pode-se descrever um exemplo em que um cliente pede uma pizza por telefone, o
serviço que o cliente recebe é a pizza, já o valor agregado é a comodidade de recebê-la em sua
casa. Este valor agregado ao serviço é o diferencial que toda empresa busca ao realizar uma
negociação com o cliente.
Segundo Freitas (2010), no conceito descrito pela área de marketing das empresas, o
valor é descrito como algo que supera as expectativas do cliente. Em relação aos valores que
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TI agrega aos serviços, o valor fundamental é o atendimento das demandas de negocio. Com
estratégias de serviços, pode-se alcançar a redução dos prazos de entrega, custos de transação,
aumento de qualidade e diferencial estratégico. Porém deve-se ter em mente que a percepção
de valor diverge de cliente para cliente. Se um cliente sugere que o serviço deve ser entregue
com o mínimo de qualidade requerida em um prazo menor, esse será um atributo de valo
reconhecido pelo cliente que tornará esse serviço melhor do que os dos seus concorrentes.
Com esta visão concreta do que é serviço é possível discutir melhor o termo
“Gerenciamento de Serviços”. Segundo Freitas (2010), Gerenciamento é uma estrutura de
políticas, processos e funções que possibilitem atender os objetivos da empresa. Logo,
Gerenciamento de Serviços é responsável por utilizar políticas, processos e funções para
realizar os serviços das empresas. Segundo ITIL® V3, Gerenciamento de Serviços é um
conjunto especializado de habilidades organizacionais para fornecer valor a clientes na forma
de serviços. Segundo a Office of Government Commerce (OGC, 2007), Gerenciamento de
serviços é uma prática profissional suportada por um extenso corpo de conhecimento
experiências e habilidades. Logo o Gerenciamento de Serviços é a essência para se agregar
valor ao serviço prestado ao cliente, através de políticas, processos e boas práticas baseadas
em experiências.
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6 SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DA ITIL®
Dito isto, fica clara a evolução natural que esta prática atravessa amparada pelo
desenvolvimento da tecnologia. Aproveitar-se dos benefícios destas novas tecnologias
significa concentrar-se em oferecer serviços que agreguem valores ao cliente, suportando o
negócio em si.
A prática de gerenciamento de serviços em TI teve seu ápice nos anos 80, época em
que teve inicio o desenvolvimento exponencial da tecnologia. Com foco nas necessidades de
negócio uma abordagem mais radical em relação aos serviços foi necessária para lidar com a
crescente gama de problemas sofridos por empresas – agora dependentes de um setor de TI
consistente – para desenvolver seus negócios.
O nome ITIL® e o conteúdo dos livros são propriedade intelectual do OGC. O uso das
recomendações do ITIL® é de domínio publico e as práticas podem ser adotadas pelas
empresas, mas o nome ITIL® não pode ser utilizado para fins comerciais sem a devida
autorização do OGC. Sempre que o nome ITIL® for citado, deverá vir seguido da indicação
de direitos autorais “®” e deve ser adicionada uma referência indicando o seguinte texto:
As regras de propriedade intelectual da marca ITIL® definidas pelo OGC devem ser
seguidas por todas publicações derivadas do ITIL®. A licença pode ser concedida como EI
(Examination Institute), que significa Instituto de Exames e denomina as instituições que são
responsáveis pela aplicação de provas de certificação, ou como ATO (Accredited Training
Organization) que são instituições de treinamento ligadas a um EI e são autorizadas a
utilizarem a marca ITIL® em treinamentos e em seu material.
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6.2 ITIL® V2
24
Segundo a ITIL®, define-se um processo como uma série conectada de ações,
mudanças, etc., feitas por agentes com a intenção de satisfazer um propósito ao atingir um
objetivo. Esta visão de processos é extremamente útil para definir papéis e responsabilidades.
Isto deixava claro que enquanto um processo está sendo executado, as atividades relacionadas
àquele processo estão sendo realizadas. A responsabilidade do suporte passa a pertencer ao
processo e não mais a uma determinada pessoa, sendo esta considerada recurso do processo.
Esta versão foi revisada entre 2000 e 2002 e a segunda versão era focada em processos
e não em funções. Nesta época ITIL® começou a ser vista como um conjunto de métricas
flexíveis e de grande escalabilidade podendo ter seus conceitos adaptados a empresas de
praticamente qualquer natureza, e desde então começou a ser utilizada por centenas de
organizações desde microempresas até multinacionais.
De acordo com o autor, “ITIL® funciona para qualquer tamanho e tipo de companhia.
A escalabilidade da implementação é a chave para o sucesso” (SHARON TAYLOR, 2005).
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6.4 ITIL® V3
Uma dúvida comum entre as empresas que adotavam as práticas propostas pelo ITIL®
V2 era por onde começar. A maioria das empresas se baseava nos livros Entrega e Suporte de
Serviços, apesar de existirem outros livros importantes. Os processos eram bem definidos,
porém não ficava claro prioridades e os processos que deveriam ser implementados para uma
melhoria específica. Ficava claro que a disposição do conteúdo da ITIL® precisava ser revisto
e reorganizado para ficar ainda mais eficiente.
Em 2007, foi publicada a nova versão da biblioteca de boas práticas em TI, agora
denominada ITIL® V3. A nova versão se tornou um marco importante na evolução do
processo de gerenciamento de serviços ao trazer mais disciplinas para a atenção dos
profissionais, adicionar novos conceitos ao ITIL®, enfatizar a necessidade de integração e
introduzir o ciclo de vida do serviço (Service Lifecycle). A idéia por trás do ciclo de vida do
ITIL® V3 era agrupar os processos da V2 em um ciclo de vida temporal, realocando os
processos e atividades de acordo com sua aplicação.
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7 CICLO DE VIDA DO SERVIÇO
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Fonte: Office of Government Commerce (2007)
FIGURA 2: Ciclo de Vida do Serviço (Service Lifecycle)
Entre as cinco etapas abordadas pela ITIL® V3, a Estratégia de Serviço é considerado
o núcleo do ciclo de vida do serviço. Este volume proporciona ao profissional um
direcionamento de como deverá ser feito o design, desenvolvimento e implementação do
serviço, através de um gerenciamento consistente não apenas no âmbito organizacional, mas
que possa também ser considerado um marco estratégico. Este direcionamento é proposto
considerando os princípios subjacentes aos conceitos de gerenciamento de serviços que são
úteis para o desenvolvimento de políticas, orientações e processos ao longo do ciclo de vida
do serviço.
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Como núcleo do ciclo, a Estratégia de Serviço está implicitamente relacionada as
outras etapas, pois é através dela que organizações definem seus objetivos, expectativas de
performance e analise de mercado, além de identificar, selecionar e priorizar oportunidades.
Segundo Iqbal e Nieves (2007), O âmago da Estratégia de Serviço é assegurar que as
organizações estejam em uma posição de controle para poder lidar com os custos e riscos
associados ao serviço, e alcancem não apenas a efetividade operacional, mas também uma
performance diferenciada. Decisões tomadas respeitando os princípios da Estratégia de
Serviço possuem um índice elevadamente maior de alcançar seus objetivos.
Para obter o sucesso, provedores de serviços devem possuir uma forma estratégica de
pensar. O principal objetivo da Estratégia de Serviço é ajudar as organizações a desenvolver
esta habilidade. O alcance das metas ou objetivos requer o emprego de práticas estratégicas, e
este volume da ITIL® V3 mostra como lidar com o gerenciamento de serviços de maneira
estratégica.
É importante ter uma visão ampla sobre o relacionamento entre os vários serviços,
sistemas e processos gerenciados e os modelos de negócio, estratégias ou processos
suportados pela organização. Este amplo conhecimento é necessário para se responder as
seguintes perguntas propostas por itSMF (2007), fundamentais para garantir a qualidade do
serviço prestado:
Todo este conhecimento fundamental para se agregar valor ao serviço pode ser
alcançado de maneira mais eficiente quando se poe em prática uma forma estratégica de se
desenvolver o gerenciamento de serviço, e isto é o objetivo principal deste volume da ITIL®
V3.
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Fonte: <http://www.pedrofcarvalho.com.br/>
FIGURA 3: Atividades da Estratégia de Serviço
O item Desenvolver Ofertas pode ser dividido nas subatividades: Espaço de Mercado -
que é a definição do mercado em que o provedor de serviços de TI irá atuar com base nas
oportunidades identificadas; Definição dos Serviços baseada em Resultados - que resume a
proposta de geração de valor ao cliente em relação à sua utilidade e garantia; Portfólio, Funil e
Catálogo de Serviços - que habilita o provedor de serviços a garantir a entrega de valor para
os clientes e definição do espaço de mercado.
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serviços além dos valores dos próprios serviços; Fatores Críticos de Sucesso - que é a
definição desses fatores de acordo com o espaço de mercado; Análise Competitiva dos
Fatores Críticos de Sucesso - que consiste em conduzir uma análise estratégica para cada
espaço de mercado para identificar a posição atual e desejada da estratégia de serviços do
provedor em relação ao mercado; Priorização de Investimentos - que propõe priorizar os
investimentos na agregação de valores aos serviços onde a satisfação do cliente está mais
baixa.
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7.1.4 Gerenciamento de Portfólio de Serviços
Deve-se garantir que o serviço que está sendo provisionado suportará com eficiência
qualquer que seja a realidade após sua implantação. A insuficiência de capacidade ou a
ociosidade de recursos são grandes desafios, pois muitas vezes clientes não se sentem
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confortáveis de pagar um alto valor por uma capacidade que ficará na maioria das vezes
ociosa, porém um planejamento de demanda eficiente deve indicar quando esta capacidade
ociosa é necessária para aumentar a confiabilidade do serviço.
Para auxiliar neste planejamento, Iqbal e Nieves (2007) defendem a adoção de dois
princípios, o estudo do Padrão de Atividade de Negócio (PAN) e a análise do Perfil do
Usuário (PU). A análise do Padrão de Atividade de Negócio deve identificar os padrões de
atividades dos processos de negócio e avaliar a capacidade atual dos serviços, e também
simular a necessidade de capacidade futura dos serviços através da simulação dos padrões dos
serviços futuros de acordo com a possível demanda de serviços. O Perfil do Usuário define o
padrão da demanda de um usuário por um serviço de TI, sendo que cada perfil inclui um ou
mais padrões de atividades de negócio. Pode ser tratado como todos os elementos que
consomem os serviços de TI, sendo estes pessoas, Atividades dos processos de negócios e
aplicações.
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garante que o serviço terá consistência e foco no negócio. Ao mesmo tempo, um Desenho de
Serviço eficiente deve possibilitar um desenvolvimento fácil e eficiente do serviço dentro de
prazos e custos pré-estabelecidos, se preocupar com a segurança da informação envolvidas
nos processos e desenvolver métodos e métricas que possibilitem identificar a eficiência dos
processos e seus ativos, porém a maior contribuição desta fase é garantir a qualidade geral do
serviço prestado dentro das restrições impostas, principalmente na redução de melhorias a
serem implementadas após a instalação de um serviço no ambiente de produção, o que gera
muitos riscos e custos.
Com a implantação desta fase no ciclo de vida é observada a redução de custos com
serviços e tecnologias, melhoria da qualidade do que é oferecido, aumento do controle sobre o que
será desenvolvido (projetos e serviços) e maior eficiência no gerenciamento de serviços e
processos de TI (THE INFORMATION TECHNOLOGY SERVICE MANAGEMENT
FORUM, 2007).
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implementação das estratégias de TI através de planos de projeto; análise de risco e gestão de
todos os processos de Desenho e Entregados serviços e garantir o alinhamento com as
estratégias corporativas e de TI.
Em paralelo com todo este processo de análise minuciosa dos requisitos de negócio e
necessidades do cliente deve-se considerar os Acordos de Nível Operacional (ANO) ou
Operational Level agreement (OLA). Estes documentos definem níveis de serviços entregues
por outros departamentos da empresa ao setor de TI, incluindo também os contratos com
fornecedores externos. Ao se acordar um ANS sem considerar e, se necessário, alterar os
ANOs envolvidos, não se pode garantir que a infraestrutura necessária para o
desenvolvimento do serviço seja suficiente, podendo assim resultar em uma quebra no Acordo
de Nível de Serviço.
Lloyd e Rudd (2007) explicam que Catálogo de Serviço é uma base de dados contendo
informações sobre todos os serviços de TI em ambiente de produção, incluindo também os
que estão disponíveis para implantação.
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serviço serão suportados pela capacidade da infraestrutura de TI, com um custo efetivo e
dentro dos prazos estipulados.
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mais atualizadas estejam sempre disponíveis. Entre as informações geradas pelo
Gerenciamento de Capacidade destaca-se o Plano de Capacidade.
Partindo do ponto que o serviço ideal deveria ter 100% de disponibilidade, na prática
isto seria bastante improvável para a maioria dos serviços de TI, além de implicar um custo
muito alto e geralmente desnecessário. O Gerenciamento da Disponibilidade fornece as
informações necessárias para se definir o nível de disponibilidade ideal para um serviço de TI.
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Conforme afirmam Lloyd e Rudd (2007), para se ter um Gerenciamento de
Disponibilidade consistente alguns aspectos devem ser monitorados, como a disponibilidade,
que se refere a utilização de um recurso assim que o mesmo é solicitado; confiabilidade, que
determina o quão seguro é um componente por meio do tempo em que ele é executado sem
interrupção e sustentabilidade, que mede a velocidade de restauração após uma falha.
Nos livros da ITIL® v3 o processo GCSTI é definido como um processo voltado para
situações onde o impacto nas funções de negócio é vital, focando em eventos que o negócio
considera significante o suficiente para ser considerado um desastre, como situações que
possam causar sérias perdas financeiras, ou que possa comprometer a imagem da empresa. Os
eventos menos significantes ou com impactos reduzidos são tratados pelo Gerenciamento da
Disponibilidade e pelo Gerenciamento de Incidentes.
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Informação; garantir que os mecanismos de continuidade apropriados estão sendo gerenciados
para atender ou superar as metas acordadas de continuidade de negócio; garantir que métricas
proativas de melhoria da disponibilidade dos serviços estão sendo implementadas a um custo
justificado; negociar e contratar os fornecedores necessários para a provisão da capacidade
necessária para suportar o Plano de Continuidade dos Serviços de TI em conjunto com o
Gerenciamento de Fornecedores.
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7.2.8 Gerenciamento de Segurança da Informação
De acordo com a ISO 17799:2005, Segurança da Informação pode ser definido como
“a preservação da confidenciabilidade, integridade e disponibilidade da informação dotada de
autenticidade e confiabilidade”. Baseado nesta definição, Freitas (2010) assume que a
informação pode ser considerada segura quando está disponível para ser acessada quando
requerida pelos serviços de negócio (Disponibilidade da Informação), é acessada pelas
pessoas certas com as devidas permissões e autorizações de alteração de informação ou nao
(Confiabilidade da Informação) e a informação está correta e é real (Integridade e
Autenticidade da Informação).
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Freitas (2010) lista as principais atividades do processo: produzir e manter políticas de
Segurança da Informação; entender os requerimentos de segurança da informação atuais e
futuros do negócio; implementar os controles de Segurança da Informação; documentar os
controles de segurança; gerenciar fornecedores e contratos de acordo com as políticas de
Segurança da Informação; gerenciar as vulnerabilidades de e os incidentes relacionados à
Segurança da Informação.
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relacionam com a empresa além dos acordos vigentes, possibilitando a visualização dos
contratos e a análise do desempenho dos fornecedores.
Transição de Serviço é o terceiro livro do ciclo de vida do serviço sugerido pela ITIL®
v3. Esta etapa deve ser iniciada após a análise dos requerimentos do negócio e o planejamento
da estratégia de entrega de valor para os Serviços de TI realizados pela Estratégia de Serviço,
e a definição das arquiteturas, processos e políticas para atender os requerimentos, providos
pelo Pacotes de Desenho de Serviço como resultado da etapa Desenho de Serviço.
Esta etapa do ciclo de vida do serviço é imprescindível para se obter sucesso quando o
novo serviço ou serviço modificado forem implantados em produção, pois esta etapa garante
que o ambiente estará preparado para recebê-los, que todos os recursos necessários estarão
disponíveis e os requerimentos de negócio estarão sendo atendidos.
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· Mudanças reativas: são empregadas para a resolução de alguma falha ou
viabilizada através da alteração de alguma circunstância.
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Lacy e MacFarlane (2007) afirmam que nenhuma organização pode ser efetiva sem
gerenciar seus ativos de maneira eficiente, principalmente os ativos que são vitais aos
negócios do cliente.
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É importante ressaltar que o Gerenciamento de Liberação e Implantação não é
responsável por avaliar e desenvolver as mudanças, e sim pela implantação das mesmas.
Conforme descrito no Gerenciamento de Mudanças, cada mudança gera um RDM, documento
que deve ser aprovado para que uma mudança possa efetivamente acontecer.
Para se ter sucesso em uma implantação, o processo prega que a mesma devem adotar
alguns conceitos essenciais para o sucesso:
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Fonte: Lacy e MacFarlane (2007)
FIGURA 4: Modelo V de Serviço para Construção e Teste
Lacy e Macfarlane (2007) utilizam uma estrutura para definir como dados podem ser
transformados em sabedoria. Esta estrutura é conhecida como Estrutura de Dados para
Informação para Conhecimento para Sabedoria (DICS). Segundo esta estrutura, dados podem
se transformar em informação, que por sua vez pode gerar conhecimento e sabedoria.
O livro Operação de Serviço aborda a quarta etapa do ciclo de vida do serviço segundo
a ITIL® V3. Esta etapa é responsável por coordenar processos relacionados a execução do
serviço em ambiente de produção.
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7.4.2 Funções da Operação de Serviço
Operação de Serviço é a única etapa do ciclo de vida do serviço que contém funções,
que para ITIL® se refere às pessoas e medidas automatizadas executando um processo
definido, uma atividade ou a combinação de processos e atividades (Canon e Wheeldon,
2007). As funções da Operação de Serviço são Central de Serviços, Gerenciamento Técnico,
Gerenciamento de Operações de TI e Gerenciamento de Aplicações:
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7.4.3 Gerenciamento de Eventos
De acordo com Cannon e Wheeldon (2007), um evento pode ser definido como
qualquer mudança de estado que tenha significância para o gerenciamento de itens de
configuração ou serviços de TI. Eventos são normalmente notificados através de alertas
criados por um serviço de TI ou uma ferramenta de monitoramento. Afirmam ainda que o
propósito do Gerenciamento de Eventos é gerenciar os eventos durante seu ciclo de vida. Este
ciclo consiste em atividades para detectar o evento, reconhecer o evento e determinar a ação
mais apropriada para sua resolução.
55
7.4.4 Gerenciamento de Incidentes
Incidentes podem caracterizar uma situação isolada, ou podem acusar algum problema
no Serviço sendo impactado. Por isso, é importante que o Gerenciamento de Incidentes
trabalhe em conjunto com o Gerenciamento de Problemas, pois uma vez que incidentes
semelhantes ocorrem várias vezes, é provável que sua causa seja a mesma, e o responsável
por buscar a causa raiz dos incidentes é o Gerenciamento de Problemas.
Freitas (2010) afirma que para tentar reduzir a quantidade de incidentes, medidas
proativas devem ser tomadas buscando melhorias nos Serviços de TI. Outro ponto que deve
ser levado em conta é a documentação dos procedimentos como modelos predefinidos de
padrões de atendimento para Incidentes que já são conhecidos. Desta forma se economizam
horas gastas inutilmente tentando achar soluções que já foram aplicadas anteriormente.
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7.4.5 Cumprimento de Requisição
O termo “Requisição de Serviço” é usado como uma descrição genérica para diversas
formas de requisições solicitadas pelo usuário. Muitas delas são de baixo risco e praticadas
com frequência, como troca de senhas ou instalação de um software.
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assegura que o acesso estará disponível pelo tempo acordado, ou seja, não assegura que o
serviço estará ativo para o usuário, sendo esta uma responsabilidade do Gerenciamento de
Disponibilidade.
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Fonte: Case e Spalding (2007)
FIGURA 5: Relacionamento entre CSI e as demais etapas do Ciclo de Vida do Serviço
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claras e medições precisas que possibilitem as melhorias os objetivos do negócio seriam
afetados.
· Aprimorar a eficiência dos custos da entrega dos serviços sem sacrificar a satisfação
do cliente.
· Entender o que deve ser medido, por que isto deve ser medido e como isto pode gerar
uma melhoria.
Para identificar os resultados obtidos pela Melhoria Continuada, Freitas (2010) lista
quatro elementos que podem ser identificados como variáveis de medição da Melhoria
Continuada:
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· Valor do Investimento, valor agregado ao serviço que pode ser um benefício ou um
Retorno do Investimento. Este valor é percebido pelo cliente através da consequência
das melhorias aplicadas pelo provedor do serviço.
Case e Spalding (2007) afirmam que o propósito dos Sete Passos da Melhoria
Continuada é definir e gerenciar as etapas necessárias para implementar as melhorias.
Segundo os autores, com a adoção deste processo é possível agregar valor ao negócio pelo
monitoramento e análise dos serviços, que assegura que as necessidades futuras do negócio
poderão ser atendidas.
· Planejar
· Fazer
3. Coletar os dados
4. Processar os dados
· Checar
5. Analisar os dados
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6. Apresentar e utilizar a informação
· Agir
7. Implementar as ações
Definir o que deve ser medido se baseia em informações fornecidas nas etapas de
Estratégia e Desenho do Serviço. É imperativo que se tenha uma visão geral, para isto deve
ser possível se responder as perguntas “Onde queremos estar?” e “Onde estamos agora?”.
Definir o que pode ser medido se baseia em uma análise da diferença entre onde
estamos e onde queremos estar. Esta atividade indicará o que pode-se medir e como esta
medida deverá ser feita. A pergunta a ser respondida nesta fase é “Como chegaremos onde
queremos estar?”.
Processar os dados é onde os dados coletados devem ser processados para identificar
os principais identificadores de desempenho (PIDs) possibilitando o seu posterior estudo.
Por ter como base o Ciclo de Deming, os Sete Passos da Melhoria Continuada se torna
um ciclo, como demonstrado na FIGURA 6, onde após a implementação da ação corretiva
inicia-se um novo processo, caracterizando assim a melhoria continuada. É interessante
ressaltar que para a ITIL® existe diferença entre contínuo e continuado, onde contínuo denota
63
a continuidade initerrupta de algo, e continuado implica em repetições com possíveis
interrupções ocasionais.
Segundo Freitas (2010), uma vez concluídos os 7 passos é estabelecida uma nova linha
de base para os serviços e o ciclo retorna novamente para o passo 1.
8 IMPLANTAÇÃO DA ITIL® V3
64
Uma das principais características que levam a ITIL® a ser amplamente adotada no
mercado é a possibilidade de se moldar o projeto de acordo com as necessidades da empresa.
A implantação da ITIL® não segue uma receita, e é por isso que ela é considerada um
conjunto de boas práticas e não uma metodologia. Cada organização difere das outras em
relação ao seu porte, prioridades e ambições, e por isso um projeto deve ser estudado e
desenvolvido sempre visando atender as necessidades específicas de cada empresa. Grande
parte das organizações que decidem por adotar a ITIL® esbarra no primeiro desafio que é
saber por onde começar. O fato de ter conhecimento sobre as práticas de ITIL® não são
suficientes para se garantir uma implementação de sucesso, e pode gerar uma expectativa
falsa de facilidade.
A adoção da ITIL® para o gerenciamento da área de TI não é uma tarefa das mais
fáceis. Ao analisar o depoimento de profissionais de TI nota-se que grande parte das empresas
que decidem adotar a biblioteca de boas práticas encontram dificuldades. Apesar dos
processos serem bem definidos e existir muito material sobre o assunto, os profissionais
alegam que na hora de “sair do papel” as dificuldades vem a tona. É importante que a
organização que pretende adotar a ITIL® tenha a consciência que toda a empresa deve
trabalhar em conjunto para se obter sucesso, o treinamento tem de ser constante, todos os
colaboradores tem que estar cientes de seu papel e executa-lo com competência. Outro
aspecto a ser considerado é o fato de que durante a execução de um projeto existem muitos
fatores dinâmicos que influenciarão o andamento dos trabalhos, e por isto devem ser previstos
pela empresa. Riscos surgirão, prioridades sofrerão mudanças, a distribuição de recursos e até
mesmo objetivos de negócio poderão variar, baseados até mesmo nos próprios resultados
parciais da implementação.
Pegg e Kayes (2005) e Fly (2005) apontam algumas falhas que podem levar o projeto
de implementação ao fracasso:
· Falta de conhecimento sobre o estado atual: Deve-se saber em que estágio a empresa
se encontra antes de saber para onde se deseja ir. Ao menos que se tenha isto claro
será difícil traçar uma maneira de atingir as metas desejadas.
66
· Falta de definição dos donos do processo: De forma simples, o dono do processo é
responsável é monitorar e gerenciar o processo para que ele esteja em melhoria
contínua. Esta função é essencial para a manutenção dos processos.
· Falhar em manter o momento: uma implementação pode levar anos. Muitas empresas
implementam um processo e partem para outro, sem planejar como a qualidade do
processo implementado será mantida.
· Ignorar outras soluções além da ITIL®: apesar de ser uma biblioteca de “boas
maneiras”, existem outras soluções que não devem ser ignoradas, tais como COBIT
(Control Objectives for Information and related Technology) e Six Sigma. Estas
outras soluções podem facilitar a implantação da ITIL® e obter resultados ainda
melhores.
67
9 BENEFÍCIOS AGREGADOS PELA ITIL® V3
De acordo com Fernandes e Abreu (2006) e Pultorak (2005) alguns benefícios gerados
pela ITIL® são a melhoria da satisfação dos clientes, melhoria da satisfação dos
colaboradores, redução dos custos de treinamento, melhoria da disponibilidade dos sistemas e
aplicações, melhoria da produtividade das equipes, redução de custos relacionados a
incidentes e problemas e melhor utilização dos recursos de TI. Segundo estudo da
Computerworld (2008) grande parte dos profissionais de TI acreditam que a adoção da ITIL®
também contribui para aprimorar a reputação dos departamentos de TI, além de facilitar que
as organizações entrem em conformidade com requisições de compliance, que melhoram
também a imagem da empresa. Smitch (2010) acrescenta que a ITIL® pode também ajudar a
aprimorar a Segurança da Informação através de várias recomendações tais como a definição
de papéis e responsabilidades para a Segurança da Informação, o planejamento de uma
política de segurança, criação de documentos formais, a necessidade de revisão contínua e o
planejamento de relatórios gerenciais e executivos para ajudar a comunicar as metas e
resultados alcançados.
Benefícios para o Negócio: grande parte, senão a totalidade, dos processos relacionados ao
negócio de uma organização são amparados por serviços de TI. Por este motivo, o
gerenciamento e estratégia desta área da empresa devem ser consistentes e acompanhar
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paralelamente as mudanças relacionadas ao negócio da empresa para poder proporcionar a
capacidade, disponibilidade, segurança e performance necessárias para suportar as
necessidades do negócio. A dependência do negócio em relação aos serviços de TI faz com
que este aspecto seja crucial para a sobrevivência da empresa. A ITIL® propõe processos que
auxiliam no gerenciamento dos negócios da empresa, tais como os processos de estratégia de
serviços, do livro Estratégia de Serviço, que abordam tópicos fundamentais ao negócio como
o Gerenciamento Financeiro e Gerenciamento do Portfólio de Serviços. No livro Desenho do
Serviço, o processo Gerenciamento do Nível de Serviço é importante para que os níveis
requeridos pelo negócio sejam absorvidos e entendidos por TI, deixando claro os objetivos do
negócio e o que TI tem que fazer para atendê-los, contribuindo para a criação de valor para o
cliente.
Benefícios para Inovação: de acordo com o autor, “Inovar significa mudar com intenção de
aperfeiçoamento” (FERNANDO PALMA, 2009). A ITIL® possui este conceito agregado a
grande parte de seus processos de maneira direta ou não, porém esta inovação fica evidente
em seu quinto livro Melhoria Contínua de Serviço, descrita no item 7.5 deste trabalho.
70
10 ESTUDO DE CASOS
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Fonte: Souza Neto (2008)
FIGURA 7: Planejamento Estratégico da Diretoria de TI
Os benefícios percebidos pelos Correios foram a eficiência do setor de TI, com melhor
resposta às demandas; mudança cultural em direção ao provimento de serviços; facilitação do
controle da terceirização de serviços de TI; referência uniforme para a comunicação interna,
padronizando e identificando procedimentos.
O Banrisul é um banco estatal gaúcho com foco de negócios na Região Sul do Brasil.
Segundo matéria publicada pelo site www.itilnapratica.com.br , o Banco anunciou um projeto
de gerenciamento de serviços de TI no ano de 2010, que previa a implantação da função
Service Desk para atender os seus negócios. O valor total do projeto ficou em R$ 2,9 milhões,
o que reafirma que apesar de não ser proprietário, implementar ITIL® pode ser bastante caro.
Segundo o gerente executivo Oliveira, a metodologia de gestão de serviços de TI está criando
uma “linguagem Comum” entre a área de tecnologia e seus clientes internos, facilitando o
entendimento entre todos. Ele também afirma que assim como o principal benefício é cultural,
o principal desafio também está relacionado à equipe. “Os usuários tem que documentar um
ponto de contato único para incidentes. Quem resolve precisa documentar a solução para
nossa base de conhecimento”, comenta Oliveira.
O grupo JBS conhecido como Friboi é uma empresa de grande porte do ramo
alimentício. Para controlar o trabalho dos 40 mil funcionários, a empresa optou pela adoção
da ITIL®. Como a maioria das empresas que adotam a prática, e Friboi procurou elevar o
nível de serviços prestados aos clientes internos além da integração de TI com as áreas de
negócios. A empresa iniciou com a organização do Service Desk, no Gerenciamento de
Incidentes, Gerenciamento de Nível de Serviços e no Gerenciamento de Configuração de
Ativos.
Makro é uma rede atacadista holandesa que está presente no Brasil desde 1972.
Segundo matéria publicada pelo site www.scribd.com , a empresa optou por adotar as práticas
da ITIL® em 2007 para gerenciar seus processos de Ti, e com isto resolveu de vez a questão
de prioridade de atendimento aos seus usuários. Antes da implantação, um problema crítico
poderia demorar até 10 horas para ser resolvido enquanto outras questões simples tinham
prioridade. Após a implantação, este tempo caiu para até 30 minutos. Outro aspecto de
sucesso foi a criação de uma Base de Conhecimento, com cerca de 150 scripts ou roteiros de
procedimentos para resolução de incidentes e demandas. Sem este roteiro, uma chamada pode
“entrar” pelo caminho errado e pode não ser percebida como um problema crítico a tempo,
fazendo com que a loja perca vendas ou cause irritação aos clientes.
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11 CONCLUSÃO
Alguns anos depois surge a versão atualmente aceita como padrão no gerenciamento
de serviços de TI, a ITIL® V3. Focada essencialmente no ciclo de vida do serviço, esta versão
é composta por cinco livros, cada um abordando uma etapa do ciclo. Esta nova versão obteve
grande sucesso, pois muitas empresas alegavam que implantar ITIL® era uma tarefa difícil e
complicada. Porém com a terceira versão a biblioteca se tornou mais popular, e derrubou o
mito de que ITIL® só poderia ser implementada em grandes empresas. O resultado é que
grande parte das empresas já possuem processos baseados na ITIL® implementados em
algum grau.
Quando uma empresa decide implementar um processo ITIL®, ela está buscando
essencialmente agregar valor ao serviço que ela oferece. Outros benefícios obtidos são a
redução de custos a médio e longo prazo – que também é considerado um benefício crucial - e
uma melhor organização e integração do setor de TI com as demais áreas da empresa. Esta
integração faz com que a empresa seja capaz de prever melhor suas capacidades e limitações,
possibilitando assim fechar contratos que a empresa consiga atender e efetivamente atingir as
metas oferecidas ao cliente. Como consequência, a imagem da empresa melhora no mercado,
uma empresa que adota as práticas propostas pela ITIL® é muito bem vista pelos clientes,
pois é uma garantia que a empresa está apta a prover serviços de qualidade. Um exemplo disto
é o relato do banco gaúcho Banrisul, que após a implantação de processos da ITIL® se
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prepara para fazer uma avaliação para a ISO 20.000, norma que rege gerenciamento de
serviços.
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REFERÊNCIAS
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