itSMF ITILV3 Intro

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Publicado em associação com o

Parceria de Melhores Práticas de Gestão
Fórum de Gerenciamento de Serviços de TI
Uma Introdução
Visão geral do ITIL® V3
Uma visão geral de alto nível do

BIBLIOTECA DE INFRAESTRUTURA DE TI
A biblioteca de infraestrutura de TI
Uma Introdução
Visão geral do ITIL® V3
Versão 1.0
Escrito por: Alison Cartlidge Xansa - Steria
Ashley Hanna HP
Colin Rudd itEMS Ltd
Ivor Macfarlane IBM
John Windebank Sol
Stuart Rance HP
Editado por: Alison Cartlidge Xansa - Steria
Mark Lillycrop itSMF Reino Unido
Publicado por: O Capítulo do Reino Unido do itSMF
Com agradecimentos a todos aqueles que participaram do processo de revisão.
© Copyright itSMF Ltda, 2007

Esta versão foi publicada pela primeira vez em 2007
Baseado em outro material protegido por direitos autorais com a permissão dos direitos autorais
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ISBN 0-9551245-8-1
1
Sobre este guia
A ITIL (Biblioteca de Infraestrutura de TI) fornece uma estrutura de orientação de Melhores

Práticas para Gerenciamento de Serviços de TI e, desde sua criação, a ITIL cresceu e se
tornou a abordagem mais aceita para Gerenciamento de Serviços de TI no mundo.
Este guia de bolso foi projetado como uma visão geral introdutória para qualquer pessoa que
tenha interesse ou precise entender mais sobre os objetivos, conteúdo e cobertura do ITIL.
Embora este guia forneça uma visão geral, detalhes completos podem ser encontrados nas
próprias publicações ITIL.
Este guia descreve os princípios-chave do Gerenciamento de Serviços de TI e fornece uma

visão geral de alto nível de cada uma das principais publicações da ITIL:
ÿ Estratégia de serviço
ÿ Desenho de serviço
ÿ Transição de serviço
ÿ Operação de serviço
ÿ Melhoria Contínua do Serviço.
Uma visão geral do esquema de qualificações também está incluída.
Os conselhos contidos neste guia não são definitivos nem prescritivos, mas são baseados
nas melhores práticas da ITIL. A orientação nas publicações ITIL é aplicável genericamente
e é benéfica para todas as organizações de TI, independentemente de seu tamanho ou da
tecnologia em uso. Não é burocrático nem pesado se utilizado de forma sensata e em pleno
reconhecimento das necessidades de negócios da organização.
2
Conteúdo
Sobre este guia 2
Conteúdo 3
1. Introdução 4
2 O que é Gerenciamento de Serviços? 6
3 O que é ITIL? 8
4 Estratégia de Serviço 12
5 Desenho de Serviço 18
6 Transição de Serviço 24
7 Operação de Serviço 29
8 Melhoria Contínua do Serviço 35
9 Referência Cruzada do Processo 41
10 Qualificações 43
11 Normas Relacionadas e Outras Fontes 47
12 Resumo 49
Orientação adicional e pontos de contato 51
Melhores Práticas dentro do ITIL 52
Sobre issoSMF 53
Sobre a parceria 54
3
1. Introdução
Tornou-se cada vez mais reconhecido que a informação é o recurso estratégico mais
importante que qualquer organização deve gerenciar. A chave para a coleta, análise,
produção e distribuição de informações dentro de uma organização é a qualidade dos
serviços de TI fornecidos ao negócio. É essencial que reconheçamos que os serviços de TI
são ativos organizacionais cruciais e estratégicos e, portanto, as organizações devem
investir níveis adequados de recursos no suporte, entrega e gerenciamento desses serviços
críticos de TI e nos sistemas de TI que os sustentam. No entanto, esses aspectos da TI
geralmente são negligenciados ou abordados apenas superficialmente em muitas
organizações.
Questões-chave enfrentadas por muitos dos gerentes de negócios e gerentes de TI de hoje

são:
ÿ Planejamento estratégico de TI e negócios
ÿ Integração e alinhamento de TI e metas de negócios ÿ
Implementação de melhoria contínua ÿ Medição
da eficácia e eficiência da organização de TI ÿ Otimização de custos
e o custo total de propriedade (TCO) ÿ Alcançar e demonstrar retorno
sobre o investimento (ROI) ÿ Demonstrar o valor comercial da TI ÿ
Desenvolver parcerias e relacionamentos
comerciais e de TI ÿ Melhorar o sucesso da entrega do projeto ÿ
Outsourcing, insourcing e smart sourcing ÿ
Usar a TI para obter vantagem competitiva ÿ Entregar
os serviços de TI necessários e justificados pelos
negócios (ou seja, o que é necessário, quando necessário e no um custo acordado) ÿ

Gerenciando negócios constantes e
mudanças de TI ÿ Demonstrando governança de TI
apropriada.
Os desafios para os gerentes de TI são coordenar e trabalhar em parceria com a empresa

para fornecer serviços de TI de alta qualidade. Isso deve ser alcançado ao mesmo tempo
em que se adota uma abordagem mais voltada para o negócio e para o cliente na prestação
de serviços e na otimização de custos.
4
O principal objetivo do Gerenciamento de Serviços é garantir que os serviços de TI estejam

alinhados às necessidades do negócio e apoiá-los ativamente. É imperativo que os serviços de
TI sustentem os processos de negócios, mas também é cada vez mais importante que a TI atue
como um agente de mudança para facilitar a transformação dos negócios.
Todas as organizações que usam TI dependem dela para serem bem-sucedidas. Se os

processos e serviços de TI forem implementados, gerenciados e suportados de maneira
adequada, o negócio terá mais sucesso, sofrerá menos interrupções e perda de horas produtivas,
reduzirá custos, aumentará a receita, melhorará as relações públicas e atingirá seus objetivos
de negócios.
Principais seções deste guia:
ÿ Visões gerais da Seção 4 Estratégia de serviço: A realização de metas ou objetivos

estratégicos requer o uso de ativos estratégicos. A orientação mostra como transformar o
gerenciamento de serviços em um ativo estratégico.
ÿ Visão geral da seção 5 Design de serviço: orientação sobre como projetar serviços de TI,
juntamente com as práticas, processos e políticas governamentais de TI, para concretizar
a estratégia e facilitar a introdução de serviços no ambiente real, garantindo a prestação de
serviços de qualidade, a satisfação do cliente e a prestação de serviços com boa relação
custo-benefício.
ÿ Visão geral da Seção 6 Transição de serviço: orientação para o desenvolvimento de

recursos para a transição de serviços novos e alterados para operações, garantindo
que os requisitos da Estratégia de serviço, codificados no Design de serviço, sejam
efetivamente realizados nas Operações de serviço, controlando os riscos de falha e
interrupção.
ÿ Visão geral da Seção 7 Operação de serviço: orientação sobre como obter eficácia e eficiência
na entrega e suporte de serviços para garantir valor para o cliente e o provedor de
serviços. Os objetivos estratégicos são finalmente realizados por meio das Operações
de Serviço.
ÿ Visão geral da Seção 8 Melhoria de serviço contínua: orientação na criação e manutenção

de valor para os clientes por meio de melhor design, introdução e operação de serviços,
vinculando esforços e resultados de melhoria com estratégia, design, transição e operação
de serviço.
ÿ A Seção 10 Qualificações fornece um esboço do esquema de qualificação atual e proposto.
5
2 O que é Gerenciamento de Serviços de TI?
Para entender o que é gerenciamento de serviços, precisamos entender o que são

serviços e como o gerenciamento de serviços pode ajudar os provedores de serviços a
entregar e gerenciar esses serviços.
Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando

os resultados que os clientes desejam alcançar sem a
propriedade de custos e riscos específicos.
Um exemplo simples de um resultado para o cliente que poderia ser facilitado por um
serviço de TI seria: “Vendedores gastando mais tempo interagindo com os clientes”
facilitado por “um serviço de acesso remoto que permite acesso confiável a sistemas de
vendas corporativos a partir dos laptops dos vendedores”.
Os resultados que os clientes desejam alcançar são a razão pela qual eles compram ou
usam o serviço. O valor do serviço para o cliente depende diretamente de quão bem ele
facilita esses resultados. O gerenciamento de serviços é o que permite que um provedor
de serviços entenda os serviços que está fornecendo, para garantir que os serviços
realmente facilitem os resultados que seus clientes desejam alcançar, para entender o
valor dos serviços para seus clientes e para entender e gerenciar todos os os custos e
riscos associados a esses serviços.
O Gerenciamento de Serviços é um conjunto de capacidades

organizacionais especializadas para fornecer valor aos clientes
na forma de serviços.
Esses “recursos organizacionais especializados” são descritos neste guia de bolso. Eles
incluem todos os processos, métodos, funções, papéis e atividades que um Provedor
de Serviços usa para permitir que eles entreguem serviços aos seus
clientes.
O gerenciamento de serviços está preocupado com mais do que apenas entregar

serviços. Cada componente de serviço, processo ou infraestrutura tem um ciclo de vida,
e o gerenciamento de serviços considera todo o ciclo de vida, desde a estratégia até o
design e a transição para a operação e melhoria contínua.
6
As entradas para o gerenciamento de serviços são os recursos e capacidades que

representam os ativos do provedor de serviços. As saídas são os serviços que
agregam valor aos clientes.
O gerenciamento de serviços eficaz é em si um ativo estratégico do provedor de

serviços, fornecendo a eles a capacidade de realizar seu negócio principal de
fornecer serviços que agregam valor aos clientes, facilitando os resultados que os
clientes desejam alcançar.
A adoção de boas práticas pode ajudar um provedor de serviços a criar um sistema

eficaz de gerenciamento de serviços. A boa prática é simplesmente fazer coisas
que comprovadamente funcionam e são eficazes. Boas práticas podem vir de
muitas fontes diferentes, incluindo estruturas públicas (como ITIL, COBIT e CMMI),
padrões (como ISO/IEC 20000 e ISO 9000) e conhecimento proprietário de pessoas
e organizações.
7
3 O que é ITIL?
ITIL é uma estrutura pública que descreve as melhores práticas em gerenciamento de serviços
de TI. Ele fornece uma estrutura para a governança de TI, o 'envoltório de serviço', e se
concentra na medição e melhoria contínuas da qualidade do serviço de TI fornecido, tanto do
ponto de vista do negócio quanto do cliente. Esse foco é um fator importante no sucesso
mundial da ITIL e contribuiu para seu uso prolífico e para os principais benefícios obtidos pelas
organizações que implantam as técnicas e processos em suas organizações. Alguns desses
benefícios incluem:
ÿ maior satisfação do usuário e do cliente com os serviços de TI
ÿ maior disponibilidade de serviço, levando diretamente ao aumento dos lucros comerciais

e receita
ÿ economia financeira de retrabalho reduzido, perda de tempo, recursos aprimorados

gerenciamento e uso
ÿ melhor tempo de lançamento de novos produtos e serviços no
mercado ÿ melhor tomada de decisão e risco otimizado.
A ITIL foi publicada entre 1989 e 1995 pelo Her Majesty's Stationery Office (HMSO) no Reino
Unido em nome da Agência Central de Comunicações e Telecomunicações (CCTA) – agora
incluída no Office of Government Commerce (OGC). Seu uso inicial foi principalmente
confinado ao Reino Unido e Holanda. Uma segunda versão do ITIL foi publicada como um
conjunto de livros revisados entre 2000 e 2004.
A versão inicial do ITIL consistia em uma biblioteca de 31 livros associados cobrindo todos os
aspectos da prestação de serviços de TI. Esta versão inicial foi então revisada e substituída
por sete livros, mais estreitamente conectados e consistentes (ITIL V2) consolidados em uma
estrutura geral. Esta segunda versão tornou-se universalmente aceita e agora é usada em
muitos países por milhares de organizações como base para o fornecimento eficaz de serviços
de TI. Em 2007, o ITIL V2 foi substituído por uma terceira versão aprimorada e consolidada
do ITIL, composta por cinco livros principais que abrangem o ciclo de vida do serviço,
juntamente com a Introdução oficial.
8
Os cinco livros principais abrangem cada estágio do ciclo de vida do serviço

(Figura 1), desde a definição inicial e análise dos requisitos de negócios em
Estratégia de Serviço e Design de Serviço, passando pela migração para o
ambiente ativo na Transição de Serviço, até a operação ativa e melhoria na
Operação de Serviço e Melhoria Contínua do Serviço.
Contínuo
Serviço
Melhoria
Serviço
Transição
Contínuo
Serviço
Serviço Projeto Serviço
Estratégia
Melhoria
Serviço
Operação
Contínuo
Figura 1: O ciclo de vida do serviço Serviço
Melhoria
Os cinco livros são descritos com mais detalhes nas seções a seguir deste guia
de bolso. Um sexto livro, a Introdução Oficial, oferece uma visão geral dos cinco
livros e uma introdução ao Gerenciamento de Serviços de TI como um todo.
Os livros principais são o ponto de partida para o ITIL V3. Pretende-se que o
conteúdo desses livros básicos seja aprimorado por publicações complementares
adicionais e por um conjunto de serviços da Web de suporte (Figura 2). Além
disso, o Modelo de Processo ITIL V3 será disponibilizado no site www.itil-live-portal.com.
Serviço Contínuo
Melhoria
Conhecimento e
métodos de
Serviço governança
habilidades
Projeto
Tópicos de
Alinhamento
especialidade
Serviço de padrões
Estratégia
Caso
Modelos
Estudos
Melhor
Contín
Serviç
de Serviço
Operação
ITIL
Serviço
Vitórias
Apresentação executiva Transição rápidas
Melhoria
Serviço
do
Estudar Contínuo
Escalabilidade
AIDS
Qualificações serviço de
atualização
Figura 2: Publicações complementares

9
Essas fontes adicionais de informações fornecerão:
ÿ conhecimento e habilidades: informações sobre a experiência e o conhecimento necessários
para explorar (e adquiridos por meio) ITIL
ÿ tópicos de especialidade: áreas específicas de interesse, como terceirização
ÿ modelos
ÿ métodos de governança: detalhes de métodos que foram usados com sucesso para governar
sistemas e atividades de Gerenciamento de Serviços
ÿ alinhamento de padrões: informações sobre o alinhamento do ITIL com

padrões internacionais
ÿ introdução executiva: guias introdutórios para executivos e gerentes seniores sobre os
benefícios e o valor do uso do ITIL
ÿ auxílios de estudo: guias adicionais que podem ser usados por alunos que estudam ITIL,
particularmente em cursos de treinamento credenciados
ÿ qualificações: um conjunto de qualificações com base nas principais publicações e seu uso na
indústria
ÿ ganhos rápidos: detalhes de possíveis ganhos rápidos e benefícios que podem ser obtidos
com a adoção de práticas ITIL
ÿ escalabilidade: como dimensionar a implementação do gerenciamento de serviços para
organizações específicas, como empresas muito pequenas ou muito grandes
ÿ serviço de atualização: um serviço baseado na web que fornece atualizações regulares sobre
o progresso e o desenvolvimento contínuo do ITIL.
Todas as soluções e atividades de serviço devem ser orientadas pelas necessidades e requisitos de
negócios. Nesse contexto, eles também devem refletir as estratégias e políticas da organização
prestadora de serviços, conforme indicado na Figura 3.
10
O Negócio / Clientes
Requisitos
Serviço
SLPs de
Estratégia Recurso Requisitos
Políticas e restrições
Estratégias
Serviço
SDPs
Projeto Padrões
Arquiteturas
Projetos de solução
Serviço
Transição SKMS atualizado
Soluções testadas
oCatálogo
Serviços
Serviços
Incluindo
Portfólio
de
de
o
e
Planos de Transição
Gerenciamento
Conhecimento
(SKMS)
Sistema
Serviço
de
de
Serviço
serviços operacionais
Operação Planos operacionais
Contínuo
Serviço Ações e
planos de melhoria
Melhoria
Figura 3: Principais links, entradas e saídas dos estágios do ciclo de vida do serviço
O diagrama ilustra como o ciclo de vida do serviço é iniciado a partir de uma mudança nos
requisitos do negócio.
Esses requisitos são identificados e acordados no estágio de Estratégia de Serviço dentro

de um Pacote de Nível de Serviço (SLP) e um conjunto definido de resultados de negócios.
Este passa para a fase de Service Design onde é produzida uma solução de serviço
juntamente com um Service Design Package (SDP) contendo tudo o que é necessário para
levar este serviço pelas restantes fases do ciclo de vida.
O SDP passa para o estágio de Transição de Serviço, onde o serviço é avaliado, testado e
validado, o Service Knowledge Management System (SKMS) é atualizado e o serviço é
transferido para o ambiente ativo, onde entra no estágio de Operação de Serviço.
Sempre que possível, a Melhoria de Serviço Contínua identifica oportunidades para a

melhoria de pontos fracos ou falhas em qualquer um dos estágios do ciclo de vida.
11
4 Estratégia de Serviço
Propósito A
estratégia de serviço de qualquer prestador de serviços deve ser fundamentada no
reconhecimento fundamental de que seus clientes não compram produtos, eles compram a
satisfação de necessidades particulares. Portanto, para serem bem-sucedidos, os serviços
prestados devem ser percebidos pelo cliente para entregar valor suficiente na forma de
resultados que o cliente deseja alcançar.
Alcançar uma compreensão profunda das necessidades do cliente, em termos de quais são
essas necessidades e quando e por que elas ocorrem, também requer uma compreensão clara
de exatamente quem é um cliente existente ou potencial desse provedor de serviços. Isso, por
sua vez, exige que o provedor de serviços entenda o contexto mais amplo dos mercados atuais
e potenciais nos quais o provedor de serviços opera ou pode desejar operar.
Uma estratégia de serviço não pode ser criada ou existir isoladamente da estratégia abrangente
e da cultura da organização à qual o provedor de serviços pertence. O provedor de serviços
pode existir dentro de uma organização apenas para fornecer serviços a uma unidade de
negócios específica, para atender a várias unidades de negócios ou pode operar como um
provedor de serviços externo atendendo a vários negócios externos. A estratégia adotada deve
fornecer valor suficiente aos clientes e a todos os stakeholders do provedor de serviços – deve
cumprir o propósito estratégico do provedor de serviços.
Independentemente do contexto em que o prestador de serviço opera, sua estratégia de serviço

também deve ser baseada em um reconhecimento claro da existência de concorrência, na
consciência de que cada lado tem escolhas e na visão de como esse prestador de serviços se
diferenciará da concorrência . Todos os provedores precisam de uma estratégia de serviço.
Portanto, a publicação da Estratégia de Serviço está no centro do ciclo de vida do ITIL V3.
Ele estabelece orientações para todos os provedores de serviços de TI e seus clientes, para
ajudá-los a operar e prosperar a longo prazo, construindo uma estratégia de serviço clara, ou
seja, um entendimento preciso de:
ÿ quais serviços devem ser oferecidos
ÿ a quem os serviços devem ser oferecidos
12
ÿ como devem ser os mercados interno e externo para seus serviços

desenvolvido
ÿ a concorrência existente e potencial nesses mercados e o

objetivos que irão diferenciar o valor do que você faz ou como você faz
ÿ como o(s) cliente(s) e as partes interessadas perceberão e medirão o valor, e

como esse valor será criado
ÿ como os clientes tomarão decisões de fornecimento de serviços com relação ao uso de

diferentes tipos de provedores de serviços
ÿ como a visibilidade e o controle sobre a criação de valor serão alcançados por meio da
gestão financeira
ÿ como casos de negócios robustos serão criados para garantir o investimento estratégico em
ativos de serviço e recursos de gerenciamento de serviço
ÿ como a alocação de recursos disponíveis será ajustada para efeito ideal em todo o
portfólio de serviços
ÿ como o desempenho do serviço será medido.
Conceitos-chave A
publicação Estratégia de Serviço define alguns conceitos-chave da ITIL.
Os quatro Ps da estratégia:
ÿ perspectiva: a visão e direção distintas
ÿ posição: a base na qual o provedor competirá
ÿ planejar: como o provedor alcançará sua visão ÿ padrão:
a maneira fundamental de fazer as coisas – padrões distintos em decisões e ações

ao longo do tempo.
Concorrência e espaço de mercado:

ÿ todo provedor de serviços está sujeito a forças competitivas
ÿ todos os prestadores de serviços e clientes operam em um ou mais

espaços de mercado externo. O prestador de serviços deve se esforçar para obter um
melhor entendimento do que seus concorrentes sobre a dinâmica do espaço de
mercado, seus clientes dentro dele e a combinação de fatores críticos de sucesso que
são exclusivos desse espaço de mercado.
13
Valor do serviço: definido em termos dos resultados de negócios percebidos pelo

cliente e descrito em termos da combinação de dois componentes:
ÿ Serviço de utilidade: o que o cliente obtém em termos de resultados suportados

e/ou restrições removidas
ÿ Garantia do serviço: como o serviço é entregue e sua adequação ao uso, em

termos de disponibilidade, capacidade, continuidade e segurança.
O Valor do Serviço também inclui os conceitos associados de serviços como Ativos,

Redes de Valor, Criação de Valor e Captura de Valor.
Tipos de provedores de
serviços: ÿ Tipo I: existe dentro de uma organização apenas para fornecer serviços a um
unidade de negócio
ÿ Tipo II: presta serviços a várias unidades de negócios na mesma organização
ÿ Tipo III: opera como um provedor de serviços externo atendendo a vários

clientes.
Service Management as a Strategic Asset: o uso do ITIL para transformar

capacidades de gerenciamento de serviços em ativos estratégicos, usando
Gerenciamento de serviços para fornecer a base para competência central, desempenho
diferenciado e vantagem durável e aumentar o potencial do provedor de serviços a partir
de:
ÿ capacidades: a capacidade do provedor (em termos de gestão, organização,

processos, conhecimento e pessoas) para coordenar, controlar e implantar
recursos
ÿ recursos: os insumos diretos para a produção de serviços, por exemplo, financeiro,

capital, infraestrutura, aplicativos, informações e pessoas.
Fatores Críticos de Sucesso (CSFs): a identificação, medição e revisão periódica

dos CSFs para determinar os ativos de serviço necessários para implementar com
sucesso a estratégia de serviço desejada.
Contabilidade Orientada a Serviços: usando a gestão financeira para entender

os serviços em termos de consumo e provisionamento, e conseguir a tradução
entre os sistemas financeiros corporativos e a gestão de serviços.
14
Modelos de Provisão de Serviços: categorização e análise dos vários modelos

que podem ser selecionados pelos clientes e usados pelos provedores de serviços
para fornecer e entregar serviços, e os impactos na gestão financeira das variantes
on-shore, off-shore ou near-shore:
ÿ Serviço Gerenciado: onde uma unidade de negócios que requer um serviço financia
integralmente o fornecimento desse
serviço para si ÿ Serviço Compartilhado: o fornecimento de vários serviços para uma

ou mais unidades de negócios por meio de infraestrutura e recursos
compartilhados ÿ Utilidade: os serviços são fornecidos com base em quanto é exigido por cada
cliente, com que frequência e em que momentos o cliente precisa deles.
Design e Desenvolvimento da Organização: alcançar uma forma e estrutura contínuas para a

organização do prestador de serviço que possibilite a estratégia de serviço. As considerações
incluem: ÿ Estágios de desenvolvimento
organizacional: prestação de serviços por meio de rede, direção, delegação, coordenação ou

colaboração, dependendo do estado evolutivo da organização
ÿ Estratégia de terceirização: tomar decisões informadas sobre terceirização de serviços em

termos de serviços internos, serviços compartilhados, terceirização de serviço
completo, consórcio principal ou terceirização seletiva
ÿ Análise de serviço: usando a tecnologia para ajudar a entender o desempenho de um serviço

por meio de análise ÿ Interfaces de serviço: os
mecanismos pelos quais os usuários e outros processos

interagir com cada serviço
ÿ Gestão de Riscos: mapear e gerenciar o portfólio de riscos subjacentes a um

portfólio de serviços.
Principais Processos e Atividades Além da

Geração de Estratégia, a Estratégia de Serviço também inclui os seguintes processos-chave.
Gerenciamento Financeiro
O Gerenciamento Financeiro abrange a função e os processos responsáveis pelo
gerenciamento dos requisitos de orçamento, contabilidade e cobrança de um
provedor de serviços de TI. Proporciona ao negócio e TI a quantificação, em
termos financeiros, do valor dos serviços de TI, o valor dos ativos subjacentes à
prestação desses serviços e a qualificação da previsão operacional.
15
As responsabilidades e atividades de gerenciamento financeiro de TI não existem apenas

no domínio financeiro e contábil de TI. Muitas partes da organização interagem para gerar
e usar informações financeiras de TI; agregando, compartilhando e mantendo os dados
financeiros de que precisam, permitindo a disseminação de informações para alimentar
decisões e atividades críticas.
Gerenciamento de Portfólio de Serviços (SPM)

O SPM envolve o gerenciamento proativo do investimento em todo o ciclo de vida do
serviço, incluindo os serviços no pipeline de conceito, design e transição, bem como
serviços ativos definidos nos vários catálogos de serviços e serviços retirados.
SPM é um processo contínuo, que inclui o seguinte:
ÿ Definir: serviços de inventário, garantir casos de negócios e validar o portfólio

dados
ÿ Analisar: maximizar o valor do portfólio, alinhar e priorizar e equilibrar o fornecimento

e demanda
ÿ Aprovar: finalizar o portfólio proposto, autorizar serviços e recursos
ÿ Charter: comunicar decisões, alocar recursos e fretar serviços.
Gerenciamento da demanda O
gerenciamento da demanda é um aspecto crítico do gerenciamento de serviços. A
demanda mal gerenciada é uma fonte de risco para os provedores de serviços devido à
incerteza na demanda. O excesso de capacidade gera custos sem criar valor que forneça
uma base para a recuperação de custos.
O objetivo do Gerenciamento da Demanda é entender e influenciar a demanda dos

clientes por serviços e a provisão de capacidade para atender a essas demandas. Em um
nível estratégico, isso pode envolver a análise de padrões de atividade comercial e perfis
de usuários. Em um nível tático, pode envolver o uso de cobrança diferencial para
incentivar os clientes a usar os serviços de TI em horários menos movimentados.
Um Pacote de Nível de Serviço (SLP) define o nível de utilidade e garantia para um Pacote
de Serviço e é projetado para atender às necessidades de um padrão de atividade
comercial.
16
Papéis e responsabilidades principais

A publicação Estratégia de Serviço define algumas funções e responsabilidades
específicas associadas à execução de uma estratégia de serviço bem-sucedida, incluindo:
ÿ Gerente de Relacionamento Comercial (BRM): BRMs estabelecem um forte

relacionamento comercial com o cliente, compreendendo o negócio do cliente e
seus resultados para o cliente. Os BRMs trabalham em estreita colaboração
com os gerentes de produto para negociar a capacidade produtiva em nome dos clientes.
ÿ Gerente de Produto (PM): Os PMs assumem a responsabilidade pelo

desenvolvimento e gerenciamento de serviços ao longo do ciclo de vida e
têm responsabilidades pela capacidade produtiva, pipeline de serviços e pelos
serviços, soluções e pacotes apresentados nos catálogos de serviços.
ÿ Chief Sourcing Officer (CSO): o CSO é o campeão da estratégia de sourcing dentro

da organização, responsável por liderar e dirigir o escritório de sourcing e
desenvolver a estratégia de sourcing em estreita colaboração com o CIO.
17
5 Desenho de Serviço
Propósito O
Design de Serviço é um estágio dentro do ciclo de vida geral do serviço e um elemento
importante dentro do processo de mudança de negócios. O papel do Service Design dentro
do processo de mudança de negócios pode ser definido como:
O design de serviços de TI apropriados e inovadores,

incluindo suas arquiteturas, processos, políticas e
documentação, para atender aos requisitos de negócios acordados a
As principais metas e objetivos do Service Design são: ÿ projetar
serviços para atender aos resultados de negócios acordados
ÿ projetar processos para dar suporte ao ciclo de vida do
serviço ÿ identificar e gerenciar
riscos ÿ projetar infraestruturas de TI seguras e resilientes, ambientes, aplicativos e

recursos e capacidade de dados/informações
ÿ projetar métodos e métricas de medição ÿ produzir
e manter planos, processos, políticas, padrões, arquiteturas, estruturas e documentos

para dar suporte ao design de soluções de TI de qualidade ÿ desenvolver habilidades
e capacidades em TI ÿ contribuir para a melhoria
geral na qualidade dos serviços de TI.
Princípios Chave O
Design de Serviço começa com um conjunto de requisitos de negócios e termina com o
desenvolvimento de uma solução de serviço projetada para atender aos requisitos e
resultados de negócios documentados e para fornecer um Pacote de Design de Serviço
(SDP) para transferência para a Transição de Serviço.
Existem 5 aspectos individuais do Service Design: ÿ soluções de
serviço novas ou alteradas ÿ sistemas e
ferramentas de gerenciamento de serviços, especialmente o Portfólio de Serviços ÿ
arquiteturas de tecnologia e sistemas de gerenciamento ÿ
processos, funções e capacidades

ÿ métodos de medição e métricas.
18
Uma abordagem holística deve ser adotada no Design de Serviço para garantir consistência
e integração em todas as atividades e processos de TI, fornecendo funcionalidade e
qualidade de ponta a ponta relacionadas aos negócios. Um bom design de serviço depende
do uso eficaz e eficiente dos Quatro Ps do Design:
ÿ pessoas: as pessoas, habilidades e competências envolvidas no fornecimento de TI

Serviços
ÿ produtos: a tecnologia e os sistemas de gestão usados na entrega de

serviços de TI
ÿ processos: os processos, funções e atividades envolvidas no fornecimento de TI

Serviços
ÿ parceiros: fornecedores, fabricantes e fornecedores usados para auxiliar e dar

suporte à prestação de serviços de TI.
Service Design Package (SDP): define todos os aspectos de um serviço de TI e seus

requisitos em cada estágio de seu ciclo de vida. Um SDP é produzido para cada novo
serviço de TI, grande mudança ou aposentadoria de serviço de TI.
Principais Processos e Atividades

Gerenciamento do Catálogo de Serviços (SCM)
O Catálogo de Serviços fornece uma fonte central de informações sobre os serviços de TI
fornecidos ao negócio pela organização prestadora de serviços, garantindo que as áreas
de negócios possam visualizar uma imagem precisa e consistente dos serviços de TI
disponíveis, seus detalhes e status.
O objetivo do Service Catalog Management (SCM) é fornecer uma fonte única e consistente
de informações sobre todos os serviços acordados e garantir que ela esteja amplamente
disponível para aqueles aprovados para acessá-la.
A informação-chave dentro do processo SCM é aquela contida no Catálogo de Serviços. A

principal entrada para essas informações vem do Portfólio de Serviços e do negócio por
meio dos processos de Gerenciamento de Relacionamento de Negócios ou Gerenciamento
de Nível de Serviço.
Gerenciamento de Nível de Serviço (SLM)

O SLM negocia, concorda e documenta as metas de serviço de TI apropriadas com a
empresa e, em seguida, monitora e produz relatórios sobre a entrega em relação ao nível
de serviço acordado.
19
A finalidade do processo SLM é garantir que todos os serviços operacionais e seu desempenho
sejam medidos de maneira consistente e profissional em toda a organização de TI e que os
serviços e relatórios produzidos atendam às necessidades dos negócios e dos clientes.
As principais informações fornecidas pelo processo SLM incluem Acordos de Nível de Serviço
(SLA), Acordos de Nível Operacional (OLA) e outros acordos de suporte, e a produção do
Plano de Melhoria de Serviço (SIP) e do Plano de Qualidade de Serviço.
Gerenciamento de capacidade
O gerenciamento de capacidade inclui gerenciamento de capacidade de negócios, serviços e
componentes em todo o ciclo de vida do serviço. Um fator-chave de sucesso no gerenciamento
de capacidade é garantir que ela seja considerada durante o estágio de projeto.
O objetivo do gerenciamento de capacidade é fornecer um ponto de foco e gerenciamento

para todas as questões relacionadas a capacidade e desempenho, relacionadas a serviços e
recursos, e combinar a capacidade de TI com as demandas de negócios acordadas.
O Sistema de Informação de Gerenciamento de Capacidade (CMIS) é a pedra angular de um

processo de Gerenciamento de Capacidade bem-sucedido. As informações contidas no CMIS
são armazenadas e analisadas por todos os subprocessos de Gestão da Capacidade para a
disponibilização de relatórios técnicos e gerenciais, incluindo o Plano de Capacidade.
Gerenciamento de Disponibilidade
O objetivo do Gerenciamento de Disponibilidade é fornecer um ponto de foco e gerenciamento
para todas as questões relacionadas à disponibilidade, relacionadas a serviços, componentes
e recursos, garantindo que as metas de disponibilidade em todas as áreas sejam medidas e
alcançadas e que correspondam ou excedam os necessidades atuais e futuras acordadas do
negócio de maneira econômica.
O Gerenciamento da Disponibilidade deve ocorrer em dois níveis interconectados e visar

otimizar continuamente e melhorar proativamente a disponibilidade dos serviços de TI e sua
organização de suporte. Existem dois aspetos fundamentais: ÿ atividades reativas:
monitorização, medição, análise e gestão de eventos, incidentes e problemas de

indisponibilidade de serviço ÿ atividades proativas: planeamento proativo,
desenho, recomendação e melhoria da disponibilidade.
20
As atividades de Gerenciamento de Disponibilidade devem considerar a disponibilidade,

confiabilidade, manutenibilidade e capacidade de manutenção em nível de serviço e
componente, particularmente aquelas que suportam Funções Vitais de Negócios (VBFs).
O processo de Gestão da Disponibilidade deve assentar num Sistema de Informação (AMIS)

que contenha todas as medições e informações necessárias para fornecer ao negócio a
informação adequada sobre os níveis de serviço. O AMIS também auxilia na produção do
Plano de Disponibilidade.
Gerenciamento da Continuidade do Serviço de TI (ITSCM)

Como a tecnologia é um componente central da maioria dos processos de negócios, a
disponibilidade contínua ou alta de TI é crítica para a sobrevivência do negócio como um todo.
Isto é conseguido através da introdução de medidas de redução de riscos e opções de
recuperação. A manutenção contínua da capacidade de recuperação é essencial para que ela
permaneça eficaz.
O objetivo do ITSCM é manter a capacidade de recuperação contínua apropriada dentro dos

serviços de TI para corresponder às necessidades, requisitos e escalas de tempo acordadas
do negócio.
O ITSCM inclui uma série de atividades ao longo do ciclo de vida para garantir que, uma vez
desenvolvidos os planos de continuidade e recuperação do serviço, eles sejam mantidos
alinhados com os Planos de Continuidade de Negócios e as prioridades de negócios.
A manutenção de estratégias de políticas de ITSCM apropriadas e planos de ITSCM alinhados

com planos de negócios é a chave para o sucesso de um processo de ITSCM. Isso pode ser
feito pela conclusão regular de exercícios de Análise de Impacto nos Negócios e Gerenciamento
de Riscos.
Gerenciamento de Segurança da Informação (ISM)

O ISM precisa ser considerado dentro da estrutura geral de governança corporativa. Governança
corporativa é o conjunto de responsabilidades e práticas exercidas pelo conselho e pela
diretoria executiva com o objetivo de fornecer direcionamento estratégico, garantir que os
objetivos sejam alcançados, verificar se os riscos estão sendo gerenciados adequadamente e
verificar se os recursos da empresa estão sendo utilizados de maneira eficaz.
21
O objetivo do processo ISM é alinhar a segurança de TI com a segurança do negócio e garantir que a
segurança da informação seja efetivamente gerenciada em todos os serviços e
Atividades de gerenciamento de serviços, de modo que:
ÿ as informações estão disponíveis e utilizáveis quando necessário (disponibilidade)
ÿ as informações são observadas ou divulgadas apenas para aqueles que têm o direito de saber
(confidencialidade)
ÿ as informações são completas, precisas e protegidas contra
modificação (integridade)
ÿ transações comerciais, bem como trocas de informações, podem ser confiáveis (autenticidade e
não repúdio).
O ISM deve manter e impor uma política geral, juntamente com um conjunto de controles de suporte
dentro de um Sistema de Informações de Gerenciamento de Segurança (SMIS) integrado, alinhado com
as políticas e estratégias de segurança do negócio.
Gerenciamento de fornecedores O
processo de gerenciamento de fornecedores garante que os fornecedores e os serviços que eles
fornecem sejam gerenciados para dar suporte às metas de serviço de TI e às expectativas de negócios.
O objetivo do processo de Gestão de Fornecedores é obter valor pelo dinheiro dos fornecedores e
garantir que os fornecedores cumpram as metas contidas em seus contratos e acordos, respeitando
todos os termos e condições.
O Banco de Dados de Fornecedores e Contratos (SCD) é uma fonte vital de informações sobre
fornecedores e contratos e deve conter todas as informações necessárias para a gestão de fornecedores,
contratos e serviços associados.
Principais atividades do estágio de Design de Serviço
ÿ Coleta, análise e engenharia de requisitos de negócios para garantir que sejam claramente
documentados.
ÿ Projeto e desenvolvimento de soluções de serviços, tecnologia, processos, informações e
medições adequadas.
ÿ Produção e revisão de todos os processos de design e documentos envolvidos no Service Design.
ÿ Ligação com todas as outras atividades e funções de design e planejamento.
22
ÿ Produção e manutenção de políticas e documentos de design.
ÿ Gestão de riscos de todos os serviços e processos de design.
ÿ Alinhamento com todas as estratégias e políticas corporativas e de TI.
Papéis e responsabilidades principais
As principais funções envolvidas nas atividades e processos de Design de Serviço são:
ÿ Gerente de design de serviço: responsável pela coordenação geral e implantação de

designs de soluções de qualidade para serviços e processos
ÿ Designer/Arquiteto de TI: responsável pela coordenação geral e design das tecnologias,

arquiteturas, estratégias, designs e planos necessários
ÿ Gerente de Catálogo de Serviços: responsável por produzir e manter um
catálogo de serviços preciso
ÿ Gerente de nível de serviço: responsável por garantir que a qualidade do serviço
os níveis são acordados e cumpridos
ÿ Gerente de Disponibilidade: responsável por garantir que todos os serviços atendam aos seus
metas de disponibilidade acordadas
ÿ Gerente de Continuidade de Serviços de TI: responsável por garantir que todos os serviços
possam ser recuperados de acordo com as necessidades, requisitos e prazos de negócios
acordados
ÿ Gerente de capacidade: responsável por garantir que a capacidade de TI corresponda
demandas comerciais atuais e futuras acordadas
ÿ Gerente de segurança: responsável por garantir que a segurança de TI esteja alinhada com os
riscos, impactos e requisitos da política de segurança comercial acordada
ÿ Gerente de fornecedores: responsável por garantir que todos os fornecedores e

contratos de TI obtenham uma boa relação custo-benefício e que os contratos e
acordos subjacentes estejam alinhados com as necessidades do negócio.
23
6 Transição de Serviço
Propósito A
função da Transição de Serviço é entregar serviços que são requeridos pelo negócio para uso
operacional. A Transição de Serviço oferece isso recebendo o Pacote de Design de Serviço
do estágio de Design de Serviço e entregando ao estágio Operacional todos os elementos
necessários para a operação contínua e suporte desse serviço. Se as circunstâncias de
negócios, suposições ou requisitos mudaram desde o projeto, modificações podem ser
necessárias durante o estágio de Transição de Serviço para entregar o serviço requerido.
A Transição de Serviço se concentra na implementação de todos os aspectos do serviço, não

apenas do aplicativo e como ele é usado em circunstâncias 'normais'. Ele precisa garantir que
o serviço possa operar em circunstâncias previsíveis extremas ou anormais e que o suporte
para falhas ou erros esteja disponível. Isso requer compreensão suficiente de: ÿ valor comercial
potencial e para
quem ele é entregue/julgado ÿ identificação de todas as partes interessadas
dentro do fornecedor, cliente e outras áreas ÿ aplicação e adaptação do design do serviço,
incluindo a organização de
modificação do projeto, onde a necessidade é detectada durante a transição.
Princípios Chave A
Transição de Serviço é apoiada por princípios subjacentes que facilitam o uso eficaz e eficiente
de serviços novos/alterados. Os princípios-chave incluem: ÿ Compreender
todos os serviços, sua utilidade e garantias - para fazer a transição de um

serviço de forma eficaz, é essencial conhecer sua natureza e finalidade em termos de
resultados e/ou restrições de negócios removidas (utilidades) e as garantias de
que as utilidades serão entregues (garantias).
ÿ Estabelecimento de uma política formal e estrutura comum para a implementação de todas

as mudanças necessárias - consistência e abrangência garantem que nenhum serviço,
partes interessadas, ocasiões etc. sejam perdidos e, portanto, causem falhas de serviço.
ÿ Apoiar a transferência de conhecimento, apoio à decisão e reutilização de processos,

sistemas e outros elementos – a Transição de Serviço eficaz é entregue envolvendo
todas as partes relevantes, garantindo que o conhecimento apropriado esteja disponível
e que o trabalho realizado seja reutilizável em futuras circunstâncias semelhantes.
24
ÿ Antecipar e gerenciar 'correções de curso' - ser proativo e

determinar os prováveis requisitos de correção de curso e quando os elementos de um
serviço precisam ser ajustados, isso é realizado logicamente e totalmente documentado.
ÿ Garantir o envolvimento da Transição de Serviço e Transição de Serviço

requisitos durante todo o ciclo de vida do serviço.
Principais Processos e Atividades Dentro do

conjunto de processos de Transição de Serviço, alguns dos processos mais importantes para a
Transição de Serviço são processos de todo o ciclo de vida e têm considerações de impacto,
entrada e monitoramento e controle em todos os estágios do ciclo de vida.
Os processos de todo o ciclo de vida
são: ÿ Gerenciamento de
mudanças ÿ Gerenciamento de configuração e ativos de
serviço ÿ Gerenciamento de conhecimento.
Os processos focados na Transição de Serviço, mas não exclusivos da etapa, são: ÿ
Planejamento e Suporte à Transição ÿ
Gerenciamento de Liberação e Implantação ÿ
Validação e Teste de Serviço ÿ Avaliação.
Gerenciamento de mudanças O
gerenciamento de mudanças garante que as mudanças sejam registradas, avaliadas,
autorizadas, priorizadas, planejadas, testadas, implementadas, documentadas e revisadas de
maneira controlada.
O objetivo do processo de Gerenciamento de Mudanças é garantir que métodos padronizados

sejam usados para o tratamento eficiente e imediato de todas as mudanças, que todas as
mudanças sejam registradas no Sistema de Gerenciamento de Configuração e que o risco geral
do negócio seja otimizado.
O processo aborda todas as mudanças de serviço.
Uma Mudança de Serviço é a adição, modificação ou remoção

de um serviço ou componente de serviço autorizado, planejado
ou suportado e sua documentação associada.
25
Portanto, o gerenciamento de mudanças é relevante em todo o ciclo de vida, aplicando-se a todos
os níveis de gerenciamento de serviço – estratégico, tático e operacional.
Negócios Provedor de serviço Fornecedor
Gerenciar o
mudança Gerenciar o
negócio Gerenciar serviços de TI negócio do
estratégica fornecedor
mudança Gerenciar os portfólio Gerenciar

processos serviços
tática de serviços
de negócios externos
Serviço
mudar
Gerenciar
Mudança Externo
operação
operacional Operações de serviço Operações
comercial
Figura 4: Escopo da mudança e gerenciamento de liberação para serviços
O gerenciamento de mudanças oferece, para os negócios, redução de erros em serviços novos ou
alterados e implementação de mudanças mais rápida e precisa; permite que fundos e recursos
restritos sejam focados nessas mudanças para obter o maior benefício para o negócio.
Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviço (SACM)

O SACM oferece suporte aos negócios fornecendo informações precisas e controle sobre todos os
ativos e relacionamentos que compõem a infraestrutura de uma organização.
O objetivo do SACM é identificar, controlar e contabilizar ativos de serviço e itens de configuração
(CI), protegendo e garantindo sua integridade ao longo do ciclo de vida do serviço.
O escopo do SACM também se estende a ativos não relacionados a TI e a provedores de serviços
internos e externos, onde os ativos compartilhados precisam ser controlados.
Para gerenciar infraestruturas e serviços de TI grandes e complexos, o SACM requer o uso de um
sistema de suporte conhecido como Configuration Management System (CMS).
26
Gestão do Conhecimento O objetivo

da Gestão do Conhecimento é garantir que a pessoa certa tenha o conhecimento certo, no
momento certo, para entregar e dar suporte aos serviços exigidos pelo negócio. Isso oferece: ÿ
serviços mais eficientes com melhor qualidade
ÿ compreensão clara e comum do valor fornecido pelos
serviços ÿ informações relevantes que estão sempre disponíveis.
No centro da gestão do conhecimento está a estrutura Data-Information-Knowledge Wisdom,

condensando dados brutos – e inutilizáveis – em ativos valiosos.
Isso é ilustrado pelo Sistema de Gerenciamento de Conhecimento de Serviço, contendo
informações relevantes e sabedoria derivada de Dados de Ativos e Configuração.
Planejamento e Suporte à Transição

Os objetivos do Planejamento e Suporte de Transição são: ÿ
planejar e coordenar recursos para garantir que os requisitos do Serviço

A estratégia codificada no Service Design é efetivamente realizada no Service
Operações
ÿ identificar, gerenciar e controlar os riscos de falha e interrupção nas atividades de

transição.
O planejamento e o suporte de transição eficazes podem melhorar significativamente a capacidade

de um provedor de serviços de lidar com grandes volumes de mudanças e lançamentos em sua
base de clientes.
Gerenciamento de Liberação e Implantação O

objetivo do processo de Gerenciamento de Liberação e Implantação é reunir e
posicionar todos os aspectos dos serviços na produção e estabelecer o uso
eficaz de serviços novos ou alterados.
A liberação e a implantação efetivas fornecem um valor comercial significativo, fornecendo

mudanças com velocidade, risco e custo otimizados e oferecendo uma implementação
consistente, apropriada e auditável de serviços comerciais utilizáveis e úteis.
O Gerenciamento de Liberação e Implantação abrange toda a montagem e implementação de

serviços novos/alterados para uso operacional, desde o planejamento da liberação até o suporte
inicial à vida.
27
Validação e teste de serviço Testes bem-sucedidos

dependem da compreensão holística do serviço – como ele será usado e como será construído.
Todos os serviços – sejam internos ou adquiridos – precisarão ser testados adequadamente,
fornecendo validação de que os requisitos de negócios podem ser atendidos em toda a gama
de situações esperadas, na medida do risco de negócios acordado.
O objetivo principal da validação e teste do serviço é fornecer evidências objetivas de que o

serviço novo/alterado oferece suporte aos requisitos de negócios, incluindo os SLAs acordados.
O serviço é testado explicitamente em relação aos utilitários e garantias estabelecidos no

pacote de design do serviço, incluindo funcionalidade comercial, disponibilidade, continuidade,
segurança, usabilidade e teste de regressão.
Avaliação Garantir
que o serviço será útil para o negócio é fundamental para uma Transição de Serviço bem-
sucedida e isso se estende à garantia de que o serviço continuará a ser relevante ao estabelecer
métricas e técnicas de medição apropriadas.
A avaliação considera a entrada para a Transição de Serviço, abordando a relevância do design

do serviço, a própria abordagem de transição e a adequação do serviço novo ou alterado para
os ambientes operacionais e de negócios reais encontrados e esperados.
Atividades Operacionais do Estágio de Transição de Serviço A Transição

de Serviço também é o foco de algumas atividades operacionais. Eles têm aplicabilidade mais
ampla do que a Transição de Serviço e compreendem: ÿ gerenciamento
de comunicações e comprometimento em todo o Gerenciamento de Serviços

de TI ÿ
gerenciamento de mudanças organizacionais e das partes
interessadas ÿ gerenciamento das
partes interessadas ÿ organização da Transição de Serviço e funções principais.
Papéis e responsabilidades principais A equipe

que realiza a Transição de Serviço em uma organização deve ser organizada para eficácia e
eficiência, e existem várias opções para isso. Não é esperado que uma organização típica
considere um grupo separado de pessoas para esta função, ao contrário, há um fluxo de
experiência e habilidades – o que significa que as mesmas pessoas podem estar envolvidas
em vários estágios do ciclo de vida.
28
7 Operação de Serviço
Propósito O
propósito da Operação de Serviço é entregar níveis acordados de serviço para usuários e clientes, e
gerenciar os aplicativos, tecnologia e infraestrutura que suportam a entrega dos serviços.
É somente durante esse estágio do ciclo de vida que os serviços realmente agregam valor ao
negócio, e é responsabilidade da equipe de Operações de Serviço garantir que esse valor seja
entregue.
É importante para a Operação de Serviço equilibrar objetivos conflitantes:

ÿ visão de TI interna versus visão de negócios externa
ÿ estabilidade versus capacidade de
resposta ÿ qualidade do serviço versus custo do serviço
ÿ atividades reativas versus atividades proativas.
Para cada um desses conflitos, a equipe deve manter um equilíbrio, pois o foco excessivo em um
dos lados resultará em um serviço ruim.
Muitas organizações consideram útil considerar a “saúde operacional” dos serviços. Isso identifica
“sinais vitais” que são críticos para a execução de Funções Vitais de Negócios. Se estiverem dentro
dos intervalos normais, o sistema ou serviço está saudável. Isso leva a uma redução no custo de
monitoramento e permite que a equipe se concentre em áreas que levarão ao sucesso do serviço.
Principais processos e atividades

Processo de gerenciamento de
eventos Um evento é uma mudança de estado que tem significado
para o gerenciamento de um item de configuração ou serviço de TI.
Um evento pode indicar que algo não está funcionando corretamente, levando ao registro de um
incidente. Os eventos também podem indicar atividade normal ou necessidade de intervenção de
rotina, como a troca de uma fita.
O gerenciamento de eventos depende do monitoramento, mas é diferente. O gerenciamento de
eventos gera e detecta notificações, enquanto o monitoramento verifica o status dos componentes
mesmo quando nenhum evento está ocorrendo.
29
Os eventos podem ser detectados por um IC enviando uma mensagem ou por uma ferramenta de
gerenciamento pesquisando o IC. Após a detecção de um evento, ele pode levar a um Incidente,
Problema ou Mudança, ou pode simplesmente ser registrado caso a informação seja necessária.
A resposta a um evento pode ser automatizada ou pode exigir intervenção manual. Se forem
necessárias ações, um gatilho, como uma mensagem SMS ou um incidente sendo registrado
automaticamente, pode alertar a equipe de suporte.
Processo de gerenciamento de incidentes Um

incidente é uma interrupção não planejada de um serviço de TI ou uma redução na qualidade
de um serviço de TI. A falha de um item de configuração que ainda não afetou o serviço
também é um incidente.
O objetivo do Gerenciamento de Incidentes é restaurar o serviço normal o mais rápido possível e
minimizar o impacto adverso nas operações comerciais.
Os incidentes geralmente são detectados pelo gerenciamento de eventos ou pelos usuários que
entram em contato com a central de atendimento. Os incidentes são categorizados para identificar
quem deve trabalhar neles e para análise de tendências, e são priorizados de acordo com a urgência
e o impacto nos negócios.
Se um incidente não puder ser resolvido rapidamente, ele poderá ser escalado. Escalação funcional
passa o incidente para uma equipe de suporte técnico com habilidades apropriadas; a escalada
hierárquica envolve níveis apropriados de gestão.
Após o incidente ter sido investigado e diagnosticado e a resolução testada, a Central de Serviços
deve garantir que o usuário esteja satisfeito antes que o incidente seja encerrado.
Uma ferramenta de Gerenciamento de Incidentes é essencial para registrar e gerenciar informações

de incidentes.
Processo de atendimento de solicitação Uma

solicitação de serviço é uma solicitação de um usuário para informações ou conselhos, ou
para uma mudança padrão, ou para acesso a um serviço de TI.
30
O objetivo do Cumprimento de Solicitações é permitir que os usuários solicitem e recebam

serviços padrão; para obter e entregar esses serviços; prestar informações aos usuários e
clientes sobre serviços e procedimentos para sua obtenção; e para ajudar com informações
gerais, reclamações e comentários.
Todas as solicitações devem ser registradas e rastreadas. O processo deve incluir a

aprovação apropriada antes de atender à solicitação.
Processo de gerenciamento de acesso

O objetivo do processo de gerenciamento de acesso é fornecer os direitos para que os
usuários possam acessar um serviço ou grupo de serviços, impedindo o acesso de
usuários não autorizados.
O Access Management ajuda a gerenciar a confidencialidade, disponibilidade e integridade

dos dados e propriedade intelectual.
O Gerenciamento de Acesso preocupa-se com identidade (informações únicas que

distinguem um indivíduo) e direitos (configurações que fornecem acesso a dados e
serviços). O processo inclui a verificação de identidade e autorização, concessão de
acesso a serviços, registro e rastreamento de acesso e remoção ou modificação de direitos
quando o status ou as funções mudam.
Processo de Gerenciamento de
Problemas Um problema é a causa de um ou mais incidentes. A causa
geralmente não é conhecida no momento em que um registro de
problema é criado, e o processo de gerenciamento de problemas é
responsável por uma investigação mais aprofundada.
Os principais objetivos do Gerenciamento de Problemas são prevenir a ocorrência de

problemas e incidentes resultantes, eliminar incidentes recorrentes e minimizar o impacto
de incidentes que não podem ser evitados.
O Gerenciamento de Problemas inclui diagnosticar as causas dos incidentes, determinar

a resolução e garantir que a resolução seja implementada. O Gerenciamento de Problemas
também mantém informações sobre problemas e soluções alternativas e resoluções
apropriadas.
31
Os problemas são categorizados de forma semelhante aos incidentes, mas o objetivo é

entender as causas, documentar soluções alternativas e solicitar mudanças para resolver
permanentemente os problemas. As soluções alternativas são documentadas em um banco de
dados de erros conhecidos, o que melhora a eficiência e a eficácia do gerenciamento de
incidentes.
Atividades Comuns de Operação de Serviço A

Operação de Serviço inclui uma série de atividades que não fazem parte dos cinco processos
descritos. Esses incluem:
ÿ monitoramento e controle: para detectar o status dos serviços e ICs e tomar

ação corretiva apropriada
ÿ ponte de gerenciamento/operações do console: um ponto de coordenação central para

monitoramento e gerenciamento de serviços
ÿ gerenciamento da infraestrutura: armazenamento, bancos de dados, middleware,

serviços de diretório, instalações/data center etc. ÿ
aspectos operacionais de processos de outros estágios do ciclo de vida: mudança,

configuração, liberação e implantação, disponibilidade, capacidade,
conhecimento, gerenciamento de continuidade de serviço etc.
Principais funções
Função de Service Desk

O Service Desk fornece um único ponto central de contato para todos os usuários de TI.
A Central de Serviços geralmente registra e gerencia todos os incidentes, solicitações de
serviço e solicitações de acesso e fornece uma interface para todos os outros processos e
atividades da Operação de Serviço.
As responsabilidades específicas do Service Desk
incluem: ÿ registrar todos os incidentes e solicitações, categorizá-los e priorizá-los ÿ
investigação e diagnóstico de primeira linha
ÿ gerenciar o ciclo de vida de incidentes e solicitações, escalando conforme apropriado

e fechá-los quando o usuário estiver satisfeito
ÿ manter os usuários informados sobre o status dos serviços, incidentes e solicitações.
Existem muitas maneiras de estruturar e organizar centrais de serviço, incluindo:
ÿ service desk local: fisicamente próximo aos usuários ÿ
service desk centralizado: permite que menos funcionários lidem com um volume maior de
chamadas
32
ÿ central de atendimento virtual: a equipe está em vários locais, mas parece aos usuários uma
única equipe
ÿ siga o sol: Service Desks em diferentes fusos horários oferecem cobertura 24 horas por dia,
passando chamadas para um local onde a equipe está trabalhando.
Função de Gerenciamento Técnico O

Gerenciamento Técnico inclui todas as pessoas que fornecem conhecimento técnico
e gerenciamento da infraestrutura de TI.
O Gerenciamento Técnico ajuda a planejar, implementar e manter uma infraestrutura

técnica estável e garantir que os recursos e conhecimentos necessários estejam
disponíveis para projetar, construir, fazer a transição, operar e melhorar os serviços
de TI e a tecnologia de suporte.
As atividades realizadas pela Gerência Técnica incluem:
ÿ identificando os requisitos de conhecimento e experiência
ÿ definição de padrões de arquitetura
ÿ envolvimento na concepção e construção de novos serviços e operações
práticas
ÿ contribuir para projetos de design de serviço, transição de serviço ou melhoria contínua

de serviço
ÿ assistência com processos de gerenciamento de serviços, ajudando a definir padrões e

ferramentas e realizando atividades como a avaliação de solicitações de mudança
ÿ assistência na gestão de contratos e fornecedores.
A Gestão Técnica costuma ser organizada com base na infraestrutura que cada
equipe suporta.
Função de Gerenciamento de Aplicativos O

Gerenciamento de Aplicativos inclui todas as pessoas que fornecem conhecimento
técnico e gerenciamento de aplicativos. Como tal, desempenham um papel muito
semelhante ao da Direção Técnica, mas com enfoque nas aplicações de software e
não na infraestrutura.
33
É comum em muitas organizações referir-se a aplicativos como serviços, mas os aplicativos são
apenas um componente necessário para fornecer um serviço. Cada aplicativo pode suportar mais
de um serviço e cada serviço pode fazer uso de muitos aplicativos. Isso é especialmente
verdadeiro para provedores de serviços modernos que criam serviços compartilhados com base
em arquiteturas orientadas a serviços.
O gerenciamento de aplicativos trabalha em estreita colaboração com o desenvolvimento, mas é

uma função distinta com papéis diferentes. As atividades realizadas pela Gerência de Aplicativos
são semelhantes às descritas acima para a Gerência Técnica.
O gerenciamento de aplicativos geralmente é organizado pelas linhas de negócios que cada

equipe oferece suporte.
Função de gerenciamento de operações de TI O

gerenciamento de operações de TI é responsável pelo gerenciamento e manutenção da
infraestrutura de TI necessária para entregar o nível acordado de serviços de TI para o negócio.
Inclui duas funções:
ÿ O Controle de Operações de TI geralmente é composto por turnos de operadores que

executam tarefas operacionais de rotina. Eles fornecem monitoramento e controle
centralizados, geralmente a partir de uma ponte de operações ou centro de operações de rede.
ÿ Gerenciamento de instalações é responsável pelo gerenciamento de data centers, salas

de computadores e locais de recuperação. O Gerenciamento de instalações
também coordena projetos de grande escala, como consolidação de data center ou
consolidação de servidor.
34
8 Melhoria Contínua do Serviço
Objetivo A
Melhoria de Serviço Continuada (CSI) preocupa-se em manter o valor para os clientes
por meio da avaliação e melhoria contínuas da qualidade dos serviços e da maturidade
geral do ciclo de vida do serviço de ITSM e dos processos subjacentes.
A CSI combina princípios, práticas e métodos de gerenciamento de qualidade,

gerenciamento de mudança e melhoria de capacidade, trabalhando para melhorar cada
estágio do ciclo de vida do serviço, bem como os serviços atuais, processos e atividades
e tecnologias relacionadas.
CSI não é um conceito novo, mas para a maioria das organizações o conceito não foi
além do estágio de discussão. Para muitas organizações, o CSI se torna um projeto
quando algo falhou e afetou gravemente os negócios. Quando o problema é resolvido,
o conceito é imediatamente esquecido até que ocorra a próxima grande falha.
Projetos discretos com prazos ainda são necessários, mas para ser bem-sucedido, o
CSI deve ser incorporado à cultura organizacional e se tornar uma atividade rotineira.
O modelo CSI mostrado na Figura 5 fornece uma maneira de uma organização

identificar e gerenciar melhorias apropriadas, contrastando sua posição atual e o valor
que estão fornecendo ao negócio, com suas metas e objetivos de longo prazo e
identificando quaisquer lacunas existentes. Isso é feito continuamente para atender às
mudanças nos requisitos de negócios, tecnologia e para garantir que a alta qualidade
seja mantida.
Visão, missão,
Qual é a visão? metas e objetivos
do negócio
Avaliações
Onde estamos agora?
de linha de base
Como Onde queremos Metas

mantemos o ritmo? estar? mensuráveis
Como chegamos Melhoria de

lá? serviços e processos
Medições e
Chegamos lá? métricas
Figura 5: O Modelo de Melhoria de Serviço Continuada

35
Processos e atividades-chave A CSI

define três processos-chave para a implementação efetiva da melhoria contínua, o
Processo de Melhoria em 7 Passos, Medição de Serviço e Relatório de Serviço.
Processo de melhoria em 7 etapas O

processo de melhoria em 7 etapas abrange as etapas necessárias para coletar dados
significativos, analisar esses dados para identificar tendências e problemas, apresentar
as informações à gerência para priorização e acordo e implementar melhorias.
Identificar
1. Defina o que você
• Visão •
deve medir
Estratégia •
Metas Táticas • Metas
Operacionais
2. Defina o que você

7. Implementar
pode medir
ação corretiva
Metas
3. Reúna os dados
6. Apresentar e usar as
Quem? Como? Quando?
informações, resumo da
Integridade dos dados?
avaliação, planos de ação, etc.
5. Analisar as relações de 4. Processar a frequência

dados? Tendências? dos dados? Formatar?
De acordo com o plano? Sistema? Precisão
Metas atingidas?
Ação corretiva?
Figura 6: O processo de melhoria em 7 etapas
Cada etapa é conduzida pelos objetivos estratégicos, táticos e operacionais definidos

durante a Estratégia de Serviço e Design de Serviço:
ÿ Etapa 1 - Definir o que você deve medir Um conjunto de

medidas deve ser definido para apoiar totalmente os objetivos da organização. O
foco deve estar na identificação do que é necessário para satisfazer plenamente as
metas, sem considerar se os dados estão disponíveis no momento.
36
ÿ Passo 2 - Defina o que você pode medir

As organizações podem achar que têm limitações sobre o que pode realmente ser
medido, mas é útil reconhecer que tais lacunas existem e quais riscos podem estar
envolvidos como resultado.
Uma análise de lacunas deve ser realizada entre o que é ou pode ser medido hoje e o
que é idealmente necessário. As lacunas e implicações podem ser relatadas ao negócio,
aos clientes e ao gerenciamento de TI. É possível que novas ferramentas ou
customizações sejam necessárias em algum momento.
ÿ Etapa 3 - Reúna os dados

Isso abrange monitoramento e coleta de dados. Uma combinação de ferramentas de
monitoramento e processos manuais deve ser implementada para coletar os dados
necessários para as medições que foram definidas.
A qualidade é o principal objetivo do monitoramento da CSI. Portanto, o monitoramento

se concentra na eficácia de um serviço, processo, ferramenta, organização ou IC.
A ênfase está na identificação de onde melhorias podem ser feitas no nível de serviço
existente ou no desempenho de TI, geralmente detectando exceções e resoluções.
CSI não está interessado apenas em exceções. Se um Acordo de Nível de Serviço for
consistentemente cumprido ao longo do tempo, a CSI também está interessada em
determinar se esse nível de desempenho pode ser sustentado a um custo menor ou se
precisa ser atualizado para um nível de desempenho ainda melhor.
ÿ Passo 4 - Processe os dados

Os dados brutos são processados no formato necessário, geralmente fornecendo uma
perspectiva de ponta a ponta sobre o desempenho dos serviços e/ou processos.
Processar os dados é uma atividade CSI importante que muitas vezes é negligenciada.
Embora seja importante monitorar e coletar dados em um único componente de
infraestrutura, é fundamental entender o impacto desse componente na infraestrutura
maior e no serviço de TI.
37
ÿ Passo 5 - Analise os dados
A análise de dados transforma a informação em conhecimento dos eventos que estão afetando
a organização.
Depois que os dados são processados em informações, os resultados podem ser analisados
para responder a perguntas como:
ÿ Estamos atingindo as
metas? ÿ Existem tendências claras?
ÿ São necessárias ações corretivas? Qual o custo?
ÿ Etapa 6 - Apresentar e usar as informações
O conhecimento adquirido agora pode ser apresentado em um formato de fácil compreensão

e permite que quem recebe a informação tome decisões estratégicas, táticas e operacionais.
As informações precisam ser fornecidas no nível certo e da maneira certa para o público-alvo.
Ele deve fornecer valor, observar exceções ao serviço e destacar quaisquer benefícios que
tenham sido identificados durante o período de tempo.
Agora, mais do que nunca, a TI deve investir tempo para entender as metas de negócios
específicas e traduzir as métricas de TI para refletir um impacto contra essas metas de
negócios. Muitas vezes há uma lacuna entre o que a TI reporta e o que é de interesse do
negócio.
Embora a maioria dos relatórios tenda a se concentrar em áreas de baixo desempenho, boas
notícias também devem ser relatadas. Um relatório mostrando as tendências de melhoria é o
melhor veículo de marketing dos serviços de TI.
ÿ Etapa 7 - Implementar ação corretiva
O conhecimento adquirido é usado para otimizar, melhorar e corrigir serviços, processos e

todas as outras atividades e tecnologias de suporte. As ações corretivas necessárias para
melhorar o serviço devem ser identificadas e comunicadas à organização.
O CSI identificará muitas oportunidades de melhoria e uma organização precisará determinar

as prioridades com base em seus objetivos e nos recursos e financiamento disponíveis.
O processo de melhoria de 7 etapas é contínuo e volta ao início.
38
Medição de serviço
Há quatro razões básicas para monitorar e medir, para:
ÿ validar decisões anteriores que foram tomadas
ÿ atividades diretas para atingir as metas definidas - este é o mais prevalente

razão para monitorar e medir
ÿ justificar que um curso de ação é necessário, com evidência factual ou prova ÿ intervir
no ponto apropriado e tomar medidas corretivas.
O monitoramento e a medição sustentam o CSI e o processo de melhoria em 7 etapas e são

uma parte essencial da capacidade de gerenciar serviços e processos e relatar valor para os
negócios.
Muitas organizações hoje medem no nível do componente e, embora isso seja necessário e
valioso, a medição do serviço deve subir um nível para fornecer uma visão da verdadeira
experiência do cliente com os serviços prestados.
Existem três tipos de métricas que uma organização precisa coletar para dar suporte às
atividades de CSI, bem como outras atividades de
processo. ÿ Métricas de tecnologia: geralmente associadas a componentes e aplicativos

métricas baseadas, como desempenho, disponibilidade.
ÿ Métricas de processo: capturadas na forma de Fatores Críticos de Sucesso (CSFs),

Indicadores-chave de desempenho (KPIs) e métricas de atividade.
ÿ Métricas de serviço: os resultados do serviço de ponta a ponta.
As métricas de componente/tecnologia são usadas para calcular as métricas de serviço.
Uma Estrutura de Medição de Serviço integrada precisa ser implementada para definir e coletar
as métricas necessárias e os dados brutos e apoiar o relatório e a interpretação desses dados.
Relatórios de serviços
Uma quantidade significativa de dados é coletada e monitorada pela TI na entrega
diária de serviços de qualidade para os negócios, mas apenas um pequeno
subconjunto é de real interesse e importância para os negócios. A empresa gosta de
ver uma representação histórica do desempenho do período passado que retrate sua
experiência, mas está mais preocupada com os eventos históricos que continuam a ser uma am
daqui para frente e como a TI pretende mitigar essas ameaças.
39
Não basta apresentar relatórios que mostrem a adesão ou não aos SLAs. A TI precisa
criar uma abordagem acionável para relatar, ou seja, o que aconteceu, o que a TI fez,
como a TI garantirá que não haja impacto novamente e como a TI está trabalhando para
melhorar a prestação de serviços em geral.
Um ethos de relatórios que se concentra no futuro tão fortemente quanto no passado

também fornece os meios para que a TI comercialize suas ofertas diretamente alinhadas
às experiências positivas ou negativas do negócio.
Papéis e responsabilidades principais Embora

um gerente de CSI seja responsável pelas atividades gerais de CSI dentro de uma
organização, a maior parte do trabalho relacionado à melhoria detalhada é realizada em
cada um dos estágios, processos e atividades do ciclo de vida.
40
9 Referência Cruzada do Processo
Cada publicação principal da ITIL aborda um estágio do ciclo de vida do serviço e define um
conjunto chave de processos necessários durante esse estágio.
A Figura 7 fornece uma representação pictórica dos principais processos definidos por cada
publicação e estágio do ciclo de vida. A Tabela 1 fornece uma lista alfabética de processos de
gerenciamento de serviços definidos no ITIL e faz referência cruzada deles à publicação onde
eles são definidos principalmente e a qualquer outra publicação em que uma expansão adicional
significativa do processo é fornecida. A maioria dos processos desempenha algum papel durante
cada estágio do ciclo de vida, mas apenas referências significativas das publicações estão
incluídas na Tabela 1.
Processo de Gerenciamento de Serviços primário Avançar

Fonte Expansão
Processo de Melhoria em 7 Passos CSI
ENTÃO
Gerenciamento de acesso
Gerenciamento de Disponibilidade SD CSI
Gerenciamento de capacidade SD SO, CSI
Mudar a gestão ST
Gerenciamento de Demanda SS SD
Avaliação ST
ENTÃO
Gestão de Eventos
Gestão financeira SS
Gerenciamento de Incidentes ENTÃO CSI
Gestão de Segurança da Informação SD ENTÃO
Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI SD CSI
Gestão do conhecimento ST CSI
Gerenciamento de problemas ENTÃO CSI
Gerenciamento de Liberação e Implantação ST ENTÃO
ENTÃO
Solicitação de cumprimento
Ativo de serviço e gerenciamento de configuração ST ENTÃO
Gerenciamento de Catálogo de Serviços SD SS
Gerenciamento de nível de serviço SD CSI
Medição de serviço CSI
Gestão de Portfólio de Serviços SS SD
Relatório de serviço CSI
Validação e teste de serviço ST
Geração de estratégia SS
Gestão de Fornecedores SD
Planejamento e Suporte à Transição ST
Tabela 1: Processos de Gerenciamento de Serviços ITIL V3

41
42
Figura
7:
Processos
de
gerenciamento
de
serviço
ITIL
V3
em
todo
ociclo
de
vida
Relatório
de
serviço Medição
de
serviço Processo
de
Melhoria
em
7
Passos Melhoria
de
Serviço
Continuada
(CSI)
Gerenciamento
de
acesso
Gerenciamento
de
problemas Preenchimento
de
requisição Gerenciamento
de
Incidentes Gestão
de
Eventos Operação
de
Serviço
(SO)
Validação
e
teste
de
serviço Gerenciamento
de
configuração
e
ativos
de
serviço Planejamento
e
Suporte
à
Transição Transição
de
Serviço
(ST)
Gestão
do
conhecimento Avaliação Gerenciamento
de
Liberação
e
Implantação Mudar
a
gestão Gerenciamento
de
Demanda Gestão
de
Portfólio
de
Serviços Gestão
financeira Geração
de
estratégia Estratégia
de
Serviço
(SS)
Gerenciamento
de
Disponibilidade
Gestão
de
Fornecedores Gestão
de
Segurança
da
Informação Gerenciamento
da
Continuidade
dos
Serviços
de
TI Gerenciamento
de
capacidade Gerenciamento
de
nível
serviço Gerenciamento
de
Catálogo
Serviços Desenho
de
Serviço
(SD)
10 Qualificações
Visão geral
O esquema de qualificação ITIL V3 apresenta um sistema que começa com o ITIL
Foundation for Service Management e permite que um indivíduo acumule créditos
para cursos ITIL V3, levando a um prêmio do ITIL Diploma in IT Service Management
e, finalmente, um Advanced Service Management Diploma Profissional. (No
momento da redação desta publicação, os detalhes precisos do Diploma Avançado
ainda não foram finalizados. Na verdade, todo o sistema de pontos/créditos ainda
não foi finalizado e qualquer referência deve ser tratada como provisória.)
Melhoramento Contínuo de Serviço
Operações de serviço
Fluxo
ciclo
vida
de
do
Transição de Serviço
Design de serviço Avançado

ITIL ITIL
Estratégia de serviço Serviço
Fundação Gerenciando
Diploma em
em todo o Gerenciamento
para o serviço Serviço de TI
Profissional
Vida útil
Gerenciamento Gerenciamento
Proteção e otimização do planejamento Certificação
capacidades
Fluxo
de Ofertas de serviços e acordos
Liberação, controle e validação
Suporte operacional e análise
Figura 8: Esquema de qualificação ITIL V3
Fundação
O nível Foundation concentra-se no conhecimento e compreensão para fornecer
uma boa base nos principais conceitos, terminologia e processos do ITIL V3. Nesse
nível, a qualificação permanece muito semelhante à qualificação ITIL V2 Foundation
e é obtida por meio de um curso de três dias, incluindo quarenta perguntas e um
exame de múltipla escolha de uma hora. Foundation representa 2 créditos para o
Diploma.
Fluxos Intermediários
Para obter um Diploma, os candidatos devem atingir um total de 22 créditos. Além
dos 2 créditos da Fundação, os candidatos ganham créditos ao obter unidades dos
fluxos intermediários do Ciclo de Vida (3 créditos cada) ou das Capacidades (4
créditos cada). Ambos os fluxos intermediários avaliam a compreensão individual e
a aplicação dos conceitos do ITIL V3. Os candidatos podem pegar unidades de
qualquer um dos fluxos. Estas unidades dão-lhes créditos para um Diploma. O
curso Gerenciando em todo o ciclo de vida (cinco créditos) é necessário para reunir
toda a essência de uma abordagem de ciclo de vida para o gerenciamento de serviços.
43
Lifecycle Stream – unidades baseadas nos cinco principais livros OGC:
ÿ Estratégia de serviço
ÿ Desenho de serviço
ÿ Transição de serviço
ÿ Operação de serviço
ÿ Melhoria Contínua do Serviço.
Fluxo de capacidades – unidades baseadas em quatro clusters:
ÿ portfólio de serviços e gerenciamento de relacionamento
ÿ design e otimização de serviços
ÿ monitoramento e controle de serviço
ÿ operação de serviço e suporte.
Os
Candidatos ao Diploma qualificam-se automaticamente para um Diploma ITIL V3 assim que
atingirem os pré-requisitos de 22 créditos das unidades Foundation e Intermediate.
Nenhum outro exame ou cursos são necessários.
Certificação Profissional de Gerenciamento de Serviços Avançados Embora

ainda não finalizada, esta qualificação destina-se a avaliar a capacidade de um indivíduo para
aplicar e analisar os conceitos ITIL V3 em novas áreas.
Qualificações ITIL V1 e V2 existentes O novo esquema oferece

cursos intermediários e exames para os candidatos com qualificações ITIL (V1 e V2)
existentes. Candidatos com uma qualificação ITIL V1 ou V2 Foundation existente recebem
1,5 crédito, e a aprovação em um curso V3 Foundation Bridge fornece os 0,5 créditos
adicionais necessários para progredir nos fluxos intermediários.
Candidatos com qualificações V1 ou V2 Manager recebem 17 créditos, e passar com sucesso

em um curso V3 Manager Bridge fornece os 5 créditos adicionais necessários para se
qualificar para o Diploma ITIL.
44
Melhoramento Contínuo de Serviço
Operações de serviço
Fluxo
ciclo
vida
de
do
Transição de Serviço
Design de serviço
V3
Estratégia de serviço Gerenciando
Foundation em todo o
Fundação
Bridge Vida útil
ITIL V2 (1,5 créditos)
(0,5 créditos) Proteção e otimização do planejamento
Ofertas de serviços e acordos

capacidades
Fluxo
de
ITIL
Liberação, controle e validação
Diploma em
Suporte operacional e análise Serviço de TI
Gerenciamento
V3
ITIL v2
Gerente
Gerente Ponte
(17 créditos) (5 créditos)
Figura 9: Esquema de qualificações de ponte ITIL V3
Conselho de Qualificações e Estrutura de Apoio O APM Group é o

Acreditador oficial e, como tal, está autorizado pelo OGC a licenciar outros Institutos de
Exames (EIs) para administrar atividades de qualificação e acreditação ITIL.
Um Painel Global de Examinadores Sênior foi estabelecido para:
ÿ supervisionar o desenvolvimento contínuo da estrutura de qualificação para ITIL V3
ÿ projetar os elementos de certificação exigidos do esquema
ÿ produzir os requisitos para objetivos de aprendizagem e conhecimento
competência
ÿ produzir os programas de estudos formais credenciados de suporte ÿ produzir os
requisitos para o mecanismo de entrega ÿ produzir exames de amostra em apoio aos
programas de estudos ÿ fornecer recomendações sobre o instrutor e o provedor de cursos
necessários
competência para entregar contra o esquema
ÿ gerenciar o banco de exames.
Este painel é composto pelo Examinador Chefe e pelo Painel do Examinador Sênior, e é
sustentado pelos Institutos de Exames, Examinadores e Grupos de Trabalho.
45
A Acreditadora (APMG) licencia os Institutos de Exames (IEs). Atualmente são compostos por:
ÿ APMG
ÿ ISEB
ÿ EXIN
ÿ Colégio Lealista.
Esses Institutos, por sua vez, são sustentados por Organizações de Treinamento Credenciadas
(ATOs) que são licenciadas individualmente pelos EIs.
46
11 Normas Relacionadas e Outras Fontes
A ITIL fornece conselhos e orientações sobre as melhores práticas relacionadas à prestação

de serviços de TI. As seguintes estruturas e padrões públicos são relevantes:
ÿ ISO/IEC 20000: Gerenciamento de serviços de TI
ÿ ISO/IEC 27001: Gerenciamento de Segurança da Informação (ISO/IEC 17799 é o

Código de Prática correspondente)
ÿ Integração do modelo de maturidade de capacidade (CMMI®)
ÿ Objetivos de controle para tecnologia da informação e tecnologia relacionada (COBIT®)
ÿ Projetos em ambientes controlados (PRINCE2®) ÿ Conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos (PMBOK®) ÿ
Gerenciamento de riscos (M_o_R®)
ÿ Modelo de capacidade de eSourcing para provedores de serviços (eSCM-SP™)
ÿ Mapa de Operações de Telecomunicações (eTOM®)
ÿ Seis Sigma™.
As organizações precisam integrar orientações de várias estruturas e padrões.
O padrão primário para Gerenciamento de Serviços de TI é o ISO/IEC 20000. O padrão e o

ITIL estão alinhados e continuam alinhados, embora o padrão esteja atualmente para ser
estendido com o desenvolvimento das Partes 3 e 4:
ÿ ISO/IEC 20000-1:2005 Parte 1: Especificação

Define os requisitos para Gerenciamento de Serviços
ÿ ISO/IEC 20000-2:2005 Parte 2: Código de Prática

Fornece orientação e recomendações sobre como atender aos requisitos
na parte 1
ÿ ISO/IEC 20000-3:2007 Parte 3: Escopo e aplicabilidade (ainda não disponível)
ÿ ISO/IEC 20000-4:2007 Parte 3: Referência do Processo de Gerenciamento de Serviços

Modelo (ainda não disponível)
ÿ BIP 0005: Guia do gerente para gerenciamento de serviços
47
ÿ BIP 0015 IT Service Management: Self-assessment Workbook (atualmente avaliado

em ITIL V2, a ser revisado por meio de publicações complementares ITIL V3).
Esses documentos fornecem um padrão pelo qual as organizações podem ser avaliadas
e certificadas com relação à qualidade de seus processos de gerenciamento de serviços
de TI.
Um esquema de certificação ISO/IEC 20000 foi introduzido em dezembro de 2005.
O esquema foi projetado pelo itSMF UK e é operado sob seu controle.

Várias organizações de auditoria são credenciadas dentro do esquema para avaliar e
certificar organizações em conformidade com o padrão ISO/IEC 20000 e seus
contente.
48
12 Resumo
Muitas organizações ainda veem o gerenciamento de serviços de TI como sendo

predominantemente uma questão de tecnologia. A ITIL promove uma abordagem muito
mais “unida” e “ponta a ponta” para o gerenciamento de serviços de TI, substituindo os
'silos de tecnologia' e as 'ilhas de excelência' isoladas. O foco da gestão de TI vem
mudando há algum tempo e no futuro a gestão será ainda menos focada em tecnologia e
ainda mais integrada com as necessidades globais de gestão e processos do negócio.
Novos sistemas de gestão já estão começando a evoluir e continuarão a evoluir nos
próximos anos. Esse desenvolvimento se acelerará à medida que os padrões de
gerenciamento para a troca de informações de gerenciamento entre as ferramentas se
tornarem mais totalmente definidos. Em essência, os sistemas de gestão se tornarão:
ÿ mais focado nas necessidades de negócios
ÿ mais estreitamente integrado com os processos de negócios
ÿ menos dependente de tecnologia específica e mais “centrado no serviço”
ÿ mais integrado com outras ferramentas e processos de gestão à medida que

os padrões de gestão evoluem.
Isso permitirá o desenvolvimento de processos de gerenciamento de serviços de TI

"unidos" e "ponta a ponta" que substituirão os 'silos técnicos' e as 'ilhas de excelência'
isoladas que existiam anteriormente nas organizações de TI.
Isso só acontecerá se adotarmos práticas e arquiteturas focadas nas necessidades e

processos de negócios. A estrutura ITIL fornece uma base sólida para alcançar tudo isso,
uma vez que as ferramentas e interfaces de gerenciamento evoluem para apoiá-los
totalmente. A Figura 10 ilustra como todas essas áreas e processos juntos fornecem
Gerenciamento de Serviços "ponta a ponta" e "unidos".
49
OPORTUNIDADES E LIMITAÇÕES MODELOS DE CUSTO RETORNO DO INVESTIMENTO RETORNO DE VALOR
GESTÃO FINANCEIRA DE TI
SERVIÇO NÍVEL DE SERVIÇO

ESTRATÉGIA ESTRATÉGIA DEMANDA PACOTE
DEFINIR O MERCADO DESENVOLVER OFERTAS PORTFÓLIO DE SERVIÇOS
GERAÇÃO GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
SERVIÇO
PROJETO FORNECEDOR NÍVEL DE SERVIÇO CATÁLOGO DE SERVIÇOS

NEGOCIAR E CONCORDAR SOLUÇÃO DE PROJETO
PACOTE GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
SERVIÇO
REQUISITOS DE PROJETO EQUILIBRADO CONFIABILIDADE SISTEMAS DE MEDIÇÃO ARQUITETURA CONFORMIDADE
PROJETO
DISPONIBILIDADE CAPACIDADE SEGURANÇA CONTINUIDADE
GARANTIA DE QUALIDADE ACEITAÇÃO DO SERVIÇO CONFORMIDADE UTILIDADE E GARANTIA DECISÃO CAPACIDADE

PLANEJAMENTO E SUPORTE VALIDAÇÃO E TESTE AVALIAÇÃO CONHECIMENTO
SERVIÇO
VIDA PREGRESSA
MUDAR ATIVO DE SERVIÇO & LIBERAR &

TRANSIÇÃO OTIMIZAR RISCO VERIFICAR
APOIAR
CONFIGURAÇÃO IMPLANTAÇÃO
GERENCIAMENTO
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO
SERVIÇO SOLICITAR INCIDENTE EVENTO

RESOLVER E RESTAURAR MONITORAR & AÇÃO
DESEMPENHO CUMPRIMENTO GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO

SERVIÇO
RELATÓRIOS
ESTABILIDADE OTIMIZAÇÃO MONITOR LOOPS DE CONTROLE QUALIDADE DE DESEMPENHO PARA FEEDBACK DE CUSTO
OPERAÇÃO
MUDANÇA OPERACIONAL PROBLEMA TECNOLOGIA ACESSO
LINHA DE BASE E MÉTRICAS ANÁLISE DE DADOS AÇÃO CORRETIVA
MELHORIA EM 7 ETAPAS
CONTÍNUO
SERVIÇO
SERVIÇO
SERVIÇO DEFINIR AS MÉTRICAS SERVIÇO ANALISAR MELHORIA
MELHORIA MELHORAR
MEDIÇÃO COMUNICANDO PLANO
Figura 10: Uma visão de alto nível do modelo de serviço
Várias organizações já usaram essa abordagem para melhorar significativamente a

qualidade dos serviços de TI entregues aos negócios. Os benefícios adquiridos incluíram:
ÿ Maior alinhamento dos serviços, processos e metas de TI com os negócios

requisitos, expectativas e metas ÿ Maior
lucratividade e produtividade dos negócios ÿ Equipe de
suporte que está mais ciente dos processos de negócios e negócios

impacto
ÿ Uma redução nos custos gerais de gerenciamento e suporte, levando a uma redução
TCO
ÿ Maior disponibilidade e desempenho do serviço, levando a um aumento

receita comercial
ÿ Melhoria dos níveis de serviço e qualidade de serviço.
50
Orientação adicional e pontos de contato
itSMF (UK) Ltd APM Group Limited

150 Wharfedale Road Sword House
Winnersh Triangle Totteridge Road
Wokingham High Wycombe
Berkshire RG41 5RB Buckinghamshire HP13 6DG
Reino Unido Tel: Reino Unido Tel:
+44(0)118 918 6500 Fax: +44 (0) 1494 452 450 Fax:
+44(0)118 969 9749 E- +44 (0) 1494 459 559 E-
mail: service@itsmf.co.uk mail: servicedesk@apmgroup.co.uk
www.itsmf .co.uk www.apmgroup.co .Reino Unido
OGC TSO
Rosebery Court PO Box 29
St Andrews Business Park Norwich NR3 1GN
Norwich NR7 0HS Reino Unido Tel:
Reino Unido Tel: +44(0) 870 600 5522 Fax:
+44(0)1603 704567 Fax: +44(0) 870 600 5533 E-
+44(0)1603 704817 E- mail: customer.services@tso.co.uk
mail: info@ogc.gov.uk www.tso.co.uk
www.ogc.gov.uk
www.itil .co.uk
British Standards Institution

389 Chiswick High Road
Londres W4 4AL
Reino Unido Tel:
+44(0)208 996 9001 Fax:
+44(0)208 996 7001 E-
mail: info@bsi-global.com
www.bsi-global.com
51
Melhores Práticas com ITIL

O portfólio de publicações ITIL V3 consiste em uma biblioteca exclusiva de títulos que oferecem
orientação sobre serviços de TI de qualidade e melhores práticas. Usado por centenas das
organizações mais bem-sucedidas do mundo, seus cinco títulos principais estão disponíveis em
vários formatos.
Manual/cópia impressa (M)

E-book em PDF (P)
Assinatura online (O)
Conjunto de Ciclo de Vida ITIL ISBN: 9780113310616
(Todos os cinco livros) ISBN: 9780113310623

O ISBN: 7003171
Estratégia de serviço ISBN: 9780113310456

ISBN: 9780113310524
O ISBN: 7003147
Design de serviço ISBN: 9780113310470

ISBN: 9780113310548
O ISBN: 7003148
Transição de Serviço ISBN: 9780113310487

ISBN: 9780113310555
O ISBN: 7003155
Operação de serviço ISBN: 9780113310463

ISBN: 9780113310531
O ISBN: 7003156
Melhoria Contínua do Serviço M ISBN: 9780113319494

ISBN: 9780113310562
O ISBN: 7003157
Introdução oficial ao ISBN: 9780113310616
Ciclo de vida do serviço ITIL ISBN: 9780113310623

O ISBN: 7003171
52
Sobre issoSMF
O itSMF é o único fórum verdadeiramente independente e reconhecido internacionalmente
para profissionais de gerenciamento de serviços de TI em todo o mundo. Esta
organização sem fins lucrativos é um participante proeminente no desenvolvimento
contínuo e na promoção das "melhores práticas", padrões e qualificações de
Gerenciamento de Serviços de TI desde 1991.
Globalmente, o itSMF agora possui mais de 6.000 empresas membros, blue chip e do
setor público, cobrindo mais de 70.000 indivíduos espalhados por mais de 40 capítulos
internacionais.
Cada capítulo é uma entidade legal separada e é amplamente autônomo. O Capítulo do

Reino Unido tem mais de 16.000 membros: oferece uma próspera conferência anual,
livraria on-line, reuniões regionais regulares e grupos de interesse especial e vários
outros benefícios para os membros. Seu site é www.itsmf.co.uk.
Existe uma entidade internacional separada que fornece uma função geral de orientação
e suporte para os capítulos existentes e emergentes. Tem seu próprio site em
www.itsmf.org.
53
Melhor Prática de Gestão

Parceria
Governo do Reino Unido e Melhores Práticas
O Office of Government Commerce (OGC), como um escritório do HM Treasury,

desempenha um papel vital no desenvolvimento de metodologias, processos e
estruturas e estabelecê-los como Melhores Práticas.
O enorme crescimento no mercado de orientação de Melhores Práticas da OGC é uma

evidência de quão altamente valorizada é - provando que ela oferece não apenas teoria,
mas soluções de negócios viáveis. O ITIL® é agora a abordagem mais amplamente aceita
para gerenciamento de serviços no mundo, enquanto o PRINCE2™ se estabeleceu como
líder global em gerenciamento de projetos.
A OGC, em nome do governo do Reino Unido, continua comprometida em manter e

desenvolver a orientação. Por meio de um acordo de parceria inovador e bem-sucedido, a
OGC pode garantir que os usuários sejam apoiados por publicações, treinamento,
esquemas de qualificação e serviços de consultoria de alta qualidade.
OGC e seus parceiros oficiais Em

2006, a OGC concluiu uma licitação aberta e nomeou The Stationery Office (TSO)
como editor oficial e o APM Group Ltd (APMG) como credenciador oficial. Juntos, eles
criaram o Best Management Practice, como o lar oficial da orientação de Melhores
Práticas da OGC. Os parceiros estão comprometidos em fornecer, apoiar e endossar
os melhores produtos e serviços do mercado.
O Escritório de Papelaria (TSO)

A TSO conta com mais de 200 anos de experiência em serviços de impressão e publicação
e é a única editora oficial da orientação de Melhores Práticas da OGC.
O TSO também gerencia os vários projetos de atualização em nome da OGC e garante
que a qualidade da orientação seja mantida no nível mais alto possível. Uma equipe
dedicada atende a comunidade de Melhores Práticas de Gerenciamento, fornecendo
boletins informativos, atualizações e informações mais recentes sobre os produtos e
projetos atuais.
54
Grupo APM (APMG)

A APMG é uma empresa global que fornece serviços de acreditação e certificação.
É uma das primeiras empresas de médio porte a estabelecer um Conselho de
Ética e Padrões independente para monitorar sua prática comercial e ajudar a
garantir que apoie os setores que atende de maneira transparente e responsável.
A APMG tem sido fundamental para ajudar a estabelecer o PRINCE2™ como um
padrão internacional e agora fornece esquemas de acreditação global em ITIL®,
PRINCE2™, MSP™ (gerenciamento de programas bem-sucedidos) e M_o_R®
(gerenciamento de riscos).
Mantenha-se atualizado com as Melhores Práticas de

Gerenciamento O Centro de Conhecimento de Melhores Práticas de Gerenciamento
reúne os parceiros oficiais e grupos de usuários reconhecidos para criar uma fonte
abrangente de informações. Aqui você pode encontrar artigos, white papers, resenhas
de livros e eventos, bem como links para sites de produtos individuais.
Visite www.best-management-practice.com.
55
56
Fórum de Gerenciamento de Serviços de TI
ISBN 0-9551245-8-1
9 780955 124587
publicada no Reino Unido pela

Fórum de gerenciamento de serviços de TI limitado

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Publicado em associação com o

Fórum de Gerenciamento de Serviços de TI

Uma visão geral de alto nível do

Editado por: Alison Cartlidge Xansa - Steria

Mark Lillycrop itSMF Reino Unido

Publicado por: O Capítulo do Reino Unido do itSMF

Com agradecimentos a todos aqueles que participaram do processo de revisão.

© Copyright itSMF Ltda, 2007

COBIT® é uma marca registrada da ISACA e da ITGA.

Sobre este guia

A ITIL (Biblioteca de Infraestrutura de TI) fornece uma estrutura de orientação de Melhores

Este guia descreve os princípios-chave do Gerenciamento de Serviços de TI e fornece uma

ÿ Melhoria Contínua do Serviço.

Uma visão geral do esquema de qualificações também está incluída.

Sobre este guia 2

2 O que é Gerenciamento de Serviços? 6

8 Melhoria Contínua do Serviço 35

9 Referência Cruzada do Processo 41

11 Normas Relacionadas e Outras Fontes 47

Orientação adicional e pontos de contato 51

Melhores Práticas dentro do ITIL 52

Questões-chave enfrentadas por muitos dos gerentes de negócios e gerentes de TI de hoje

ÿ Planejamento estratégico de TI e negócios

ÿ Integração e alinhamento de TI e metas de negócios ÿ

Implementação de melhoria contínua ÿ Medição

da eficácia e eficiência da organização de TI ÿ Otimização de custos

e o custo total de propriedade (TCO) ÿ Alcançar e demonstrar retorno

sobre o investimento (ROI) ÿ Demonstrar o valor comercial da TI ÿ

Desenvolver parcerias e relacionamentos

comerciais e de TI ÿ Melhorar o sucesso da entrega do projeto ÿ

Outsourcing, insourcing e smart sourcing ÿ

Usar a TI para obter vantagem competitiva ÿ Entregar

os serviços de TI necessários e justificados pelos

negócios (ou seja, o que é necessário, quando necessário e no um custo acordado) ÿ

mudanças de TI ÿ Demonstrando governança de TI

Os desafios para os gerentes de TI são coordenar e trabalhar em parceria com a empresa

O principal objetivo do Gerenciamento de Serviços é garantir que os serviços de TI estejam

Todas as organizações que usam TI dependem dela para serem bem-sucedidas. Se os

Principais seções deste guia:

ÿ Visões gerais da Seção 4 Estratégia de serviço: A realização de metas ou objetivos

ÿ Visão geral da Seção 6 Transição de serviço: orientação para o desenvolvimento de

ÿ Visão geral da Seção 8 Melhoria de serviço contínua: orientação na criação e manutenção

ÿ A Seção 10 Qualificações fornece um esboço do esquema de qualificação atual e proposto.

2 O que é Gerenciamento de Serviços de TI?

Para entender o que é gerenciamento de serviços, precisamos entender o que são

Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando

O Gerenciamento de Serviços é um conjunto de capacidades

O gerenciamento de serviços está preocupado com mais do que apenas entregar

As entradas para o gerenciamento de serviços são os recursos e capacidades que

O gerenciamento de serviços eficaz é em si um ativo estratégico do provedor de

A adoção de boas práticas pode ajudar um provedor de serviços a criar um sistema

ÿ maior satisfação do usuário e do cliente com os serviços de TI

ÿ maior disponibilidade de serviço, levando diretamente ao aumento dos lucros comerciais

ÿ economia financeira de retrabalho reduzido, perda de tempo, recursos aprimorados

ÿ melhor tempo de lançamento de novos produtos e serviços no

mercado ÿ melhor tomada de decisão e risco otimizado.

Os cinco livros principais abrangem cada estágio do ciclo de vida do serviço

Figura 2: Publicações complementares

Essas fontes adicionais de informações fornecerão:

ÿ conhecimento e habilidades: informações sobre a experiência e o conhecimento necessários

para explorar (e adquiridos por meio) ITIL

ÿ tópicos de especialidade: áreas específicas de interesse, como terceirização