ITIL Foundation UP 2011 Instrutor Versao Final

Service Management Foundation
ITIL ® Foundation Upgrade 2011

ITIL® is a Registered Trade Mark of the Cabinet Office
The Best Management Practice trade marks are the sole property of the Cabinet Office, part of HM Government. To formalise the move of the Best Management Practice portfolio from
the Office of Government Commerce* the related trademarks and Crown copyright have now transferred to the Cabinet Office
1
APRESENTAÇÃO
INTRODUÇÃO
Apresentação dos participantes;

Objetivo do Treinamento;
Resultados Imediatos;
Estrutura do Curso;
Agenda.
.
. 2
22
APRESENTAÇÃO
INTRODUÇÃO
Apresentação do Instrutor
 Nome;
 Breve histórico profissional;
 Certificações.
Apresentação dos Participantes

 Nome;
 Empresa / Papel atual na Empresa;
 Breve histórico profissional;
 Experiência com ITIL®;
 Expectativas para o treinamento.
.
. 3
33
APRESENTAÇÃO
OBJETIVOS DO TREINAMENTO
O propósito do treinamento ITIL® Foundation in IT Service Management na

versão 3 é fornecer a terminologia, estrutura, conceitos e definições sobre o
Gerenciamento de Serviços de TI, considerando todo ciclo de vida do serviço.
 Importância;
 Processos;
 Termos e definições.
Capacitação para a certificação ITIL® Foundation Certificate (APMG).
.
. 4
44
APRESENTAÇÃO
RESULTADOS IMEDIATOS
Apresentar e detalhar o modelo de Gerenciamento por Processos conforme

as recomendações do ITIL®;
Liderar discussão crítica e sistemática sobre a adequação do modelo ITIL® à

realidade da sua empresa;
Ser multiplicador responsável pela disseminação dos conceitos de “melhores

práticas” na empresa;
Estar preparado para o exame Foundation Certificate in IT Service

Management (APMG).
.
. 5
55
APRESENTAÇÃO
RESULTADOS IMEDIATOS
Compreensão sobre o Gerenciamento de Serviço como uma prática;

Compreensão sobre o Ciclo de Vida do Serviço;
Compreensão sobre os princípios e modelos-chave do GSTIC;
Consciência dos conceitos genéricos que constituem o GSTIC;
Consciência dos Processos selecionados;
Consciência dos Papéis dos Processos selecionados;
Consciência das Funções envolvidas no GSTIC;
Competências e Treinamentos para o GSTIC;
Consciência da Arquitetura e das Tecnologias requeridas para o GSTIC;
Consciência da estrutura ITIL® de Qualificação profissional.
.
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66
APRESENTAÇÃO
ESTRUTURA DO CURSO
ITIL® Service Management Foundation está

estruturado em 7 Unidades:
 Unidade 1 – Gerenciamento de Serviço como prática;
 Unidade 2 - Ciclo de Vida do Serviço;
 Unidade 3 – Processos;
 Unidade 4 – Funções;
 Unidade 5 – Papéis;
 Unidade 6 - Tecnologia e Arquitetura;
 Unidade 7 - Competência e Treinamento.
.
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77
1
UNIDADE 1
Gerenciamento de Serviço como Prática
11
GERENCIAMENTO DE
1 SERVIÇO COMO PRÁTICA
O propósito desta unidade é ajudar o participante do treinamento a

compreender o que é "serviço" e explicar o conceito de gerencimento de
serviço como prática. Especificamente, o aluno estará habilitado a:
 Decrever o conceito de melhores práticas no domínio público;

 Descrever e explicar porque ITIL é um sucesso;
 Definir e explicar o conceito de serviço;
 Definir e explicar o conceito de clientes internos e externos;
 Definir e explicar o conceito de serviços internos e externos;
 Definir e explicar o conceito de gerenciamento de serviços;
 Definir e explicar o conceito de Partes Interessadas;
 Definir processos e funções;
 Explicar o modelo de processos e suas características.
 Explicar o que são ativos, recursos e capacidades;
 Explicar o conceito de utilidade e garantia;
 Explicar o que é provedor de serviço;
 Explicar o conceito de clientes e usuários;
 Explicar o conceito de governança.
.
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9
GERENCIAMENTO DE
Melhores Práticas de Domínio Público
 As organizações praticam benchmarking entre elas afim de descobrirem

seus gaps em relação aos concorrentes. Isso permite que elas se tornem
mais competitivas, melhorando sua capacidade de oferecer serviços de
qualidade que atendam às necessidades de seus clientes a um preço que
seus clientes possam pagar;
 Uma maneira de eliminar os gaps é a adoção de melhores práticas que são

utilizadas por toda a indústria;
 Existem várias fontes de boas práticas, que incluem: frameworks públicos

como: Six Sigma, COBIT, CMMI, Prince2, PMBOK, etc, padrões e
conhecimentos proprietários de organizações e indivíduos;
 ITIL é um exemplo de boas práticas;
 As organizações devem possuir seus próprios conhecimentos baseados em

estruturas públicas e padões.
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10
GERENCIAMENTO DE
Porque ITIL é um sucesso?
 ITIL adota uma abordagem prática para a gestão de serviços. E o que

funciona é a adaptação de um marco comum de práticas que unem todas
as áreas de prestação de serviços para um único objetivo: entregar valor
para o negócio. Algumas características que fazem do ITIL um sucesso:
É neutro: Práticas de gestão de ITIL são aplicáveis em qualquer

organização de TI porque elas não se baseiam em nenhuma plataforma
de tecnologia particular ou tipo de indústria. ITIL pertence ao governo
do Reino Unido e não está vinculado a nenhuma prática comercial
proprietária ou solução;
Não é prescritivo: ITIL oferece práticas robustas, maduras e testadas pelo

tempo e que tem aplicabilidade a todos os tipos de organizações de
serviço, nos setores público e privado, prestadores de serviços internos e
externos, pequenas, médias e grandes empresas. As organizações
devem adotar o ITIL e adaptá-lo para atender as necessidades da
organização e seus clientes.
.
. 11
11
GERENCIAMENTO DE
Porque ITIL é um sucesso? (cont)
Melhores Práticas: ITIL representa as experiências de aprendizagem e

liderança dos melhores provedores de serviços do mundo.
 A adoção de ITIL permite as organizações:

Entregar valor ao clientes através de serviços;
Integrar a estratégia de serviço com a estratégia de negócio e
necessidades de clientes;
Medir, monitorar e otimizar serviços de TI e a performance do provedor
de serviços;
Gerenciar investimentos de TI e orçamentos;
Gerenciar riscos;
Gerenciar o conhecimento;
Otimizar e reduzir custos;
Mudar a cultura organizacional para suportar o sucesso sustentável.
.
. 12
12
GERENCIAMENTO DE
O que é serviço?
 Serviços são um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados
que eles desejam atingir, sem a propriedade de custos e riscos específicos;
 Serviços facilitam os resultados através do aumento da performance e

redução dos efeitos da restrições. Estas restrições podem incluir a regulação,
falta de financiamento ou capacidade ou ainda limitações de tecnologia;
 O resultado final é um aumento na probabilidade de resultados desejados.
 Características:
Intangibilidade;
Demanda associada com os ativos do Cliente: A demanda estimula a
produção de serviço;
Perecibilidade;
Elevado contato entre o fornecedor e o consumidor de serviço.
.
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13
GERENCIAMENTO DE
Clientes Internos e Externos
 Clientes internos: São pessoas ou departamentos que trabalham na mesma

organização como fornecedor de serviços. Por exemplo, o departamento de
marketing é um cliente interno da organização de TI;
 Clientes externos: Pessoas que não são empregados da organização, que tem
entidades jurídicas distintas, e que compram os serviços de um provedor de
serviços em termos de um contrato ou acordo formal.
.
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14
GERENCIAMENTO DE
Serviços Internos e Externos
 Assim como existem clientes internos e externos, há também serviços

internos e externos. Serviços internos são entregues entre os departamentos
ou unidades de negócio na mesma organização. Serviços externos são
entregues aos clientes externos;
 A razão para a distinção entre os serviços internos e externos é diferenciar

entre os serviços que suportam uma atividade interna e aqueles que
realmente alcançam resultados de negócios;
 A diferença pode não parecer significativa no início, já que a atividade para

realizar os serviços é muitas vezes similar. No entanto, é importante
reconhecer que os serviços internos devem ser ligados a serviços externos
antes que a contribuição para os resultados do negócio possa ser entendido
e medido. Isto é especialmente importante quando se mede o retorno sobre
o investimento dos serviços.
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15
GERENCIAMENTO DE
Gerenciamento de Serviços
 É um conjunto de capacidades organizacionais especializadas para prover

valor aos clientes na forma de serviços;
 Essas capacidades correspondem a Funções e Processos para

Gerenciamento dos Serviços durante todo o seu ciclo de vida;
 Gerenciamento de Serviço é centrado em clientes e necessidades do

negócio.
Resultados: Metas Atingidas
.
. 16
16
GERENCIAMENTO DE
Gerenciamento de Serviços de TI
 Gerenciamento de serviços de TI pode ser mais bem descrito como a

implementação e gestão da qualidade dos serviços de TI que atendam as
necessidades do negócio;
 Gerenciamento de serviços é realizada por provedores de serviços de TI

através de um mix adequado de tecnologia, pessoas, processos e
informações;
 Toda organização de TI deve atuar como um provedor de serviços,

utilizando os princípios de gerenciamento de serviços para garantir a
entrega de resultados desejados pelos clientes.
.
. 17
17
GERENCIAMENTO DE
As Partes Interessadas no Gerenciamento de Serviços
 Partes interessadas têm interesse na organização, projeto, serviço, etc e

também podem estar interessados nas atividades, metas, recursos ou
resultados da gestão de serviços. Exemplos incluem: organizações,
prestadores de serviço, clientes, consumidores, usuários, parceiros,
colaboradores, acionistas, proprietários e fornecedores;
 Entre as Partes interessadas externas podemos destacar:
 Clientes: Aqueles que compram bens ou serviços;

 Usuários: Aqueles que utilizam o serviço no dia a dia. Nem todo cliente
é um usuário, pois o mesmo pode não utilizar o serviço de TI
diretamente;
 Fornecedores: Terceiros responsáveis pelo fornecimento de bens ou
serviços que são requeridos para a entrega de serviços de TI.
.
. 18
18
GERENCIAMENTO DE
Processos e Funções
 Processo: É um conjunto estruturado de atividades destinadas a atingir um

objetivo específico. Um processo tem uma ou mais entradas definidas e as
transforma em saídas definidas;
 Função: É uma equipe ou grupo de pessoas e as ferramentas ou outros

recursos que são utilizados para realizar um ou mais processos ou
atividades;
 Em grandes organizações, uma função pode ser realizada por vários

departamentos, equipes e grupos ou pode ser incorporada dentro de uma
única unidade organizacional (por exemplo, o service desk);
 Em organizações menores, uma pessoa ou um grupo pode executar

múltiplas funções - por exemplo - um departamento de gestão técnica
também pode incorporar a função de service desk.
.
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19
GERENCIAMENTO DE
Modelo de um Processo e suas Características

Controle do Processo
Based on OGC ITIL® material. Reproduced under licence from OGC
Política do Processo
Proprietário do
Processo Objetivo do Processo
Triggers Documentação Feedback do

do Processo Processo
Processo
Atividades do Métricas do Processo

Papéis do Processo
Processo
Entradas do processo Procedimentos Melhorias do Saídas do processo

Instruções de Trabalho Relatórios do

do Processo processo e revisões
Habilitadores do Processo
Capacidades do
Recursos do Processo
Processo
.
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20
GERENCIAMENTO DE
Modelo de um Processo e suas Características (cont)
 Processos são mensuráveis

Medição de custos, desempenho, qualidade e produtividade;
 Possuem resultados específicos

A razão de um processo existir é devido ao fato de que ele entrega um
resultado específico;
 Processos possuem Clientes

Cada processo entrega resultados primários para um cliente ou parte
interessada;
 Respondem a eventos específicos

Todo processo possui um gatilho específico.
.
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21
GERENCIAMENTO DE
Ativos, Recursos e Capacidades
 Ativo é qualquer recurso ou capacidade utilizado por um provedor de

serviços para prestar serviços a um cliente;
 A relação de serviço entre prestadores de serviços e seus clientes gira em
torno do uso de ativos, tanto os do prestador de serviços quanto os do
cliente. Cada relacionamento envolve uma interação entre os ativos de
cada parte;
 Recursos são insumos diretos para a produção de algum serviço;
 Capacidades representam a capacidade de uma organização em

coordenar, controlar e implantar recursos para produzir valor;
 Capacidades são orientadas pela experiência, conhecimento intensivo,
baseadas na informação e fortemente enraizadas dentro de uma
organização de pessoas, sistemas, processos e tecnologias.
.
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22
GERENCIAMENTO DE
Ativos, Recursos e Capacidades (cont)
Capacidades Recursos
A1 Gerenciamento Capital Financeiro A9
A2 Organização Infraestrutrura A8
A3 Processos Aplicações A7
A4 Conhecimento Informação A6
Pessoas A5 Pessoas
.
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23
GERENCIAMENTO DE
Utilidade e Garantia
 Do ponto de vista do cliente, valor consiste em alcançar objetivos de

negócio. O valor de um serviço é criado através da combinação de dois
elementos principais: Utilidade (adequado ao proposito) e Garantia
(adequado para o uso);
 Os clientes não podem se beneficiar de algo que é adequado somente para
o objetivo, mas não adequado para o uso, e vice-versa;
 O valor de um serviço é, portanto, apenas entregue quando ambos
utilidade e garantia são projetados e entregues;
 É tentador para os clientes concentrarem-se apenas nos aspectos de
utilidade de um serviço, ignorando a garantia. Por exemplo: porque um
serviço ou produto é mais caro do que outro, quando eles fazem
exatamente a mesma coisa? A resposta muitas vezes está na confiabilidade
ou vida útil do produto ou a disponibilidade de suporte do fornecedor.
.
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24
GERENCIAMENTO DE
Provedor de Serviço
 Existem três tipos principais de provedor de serviços. Enquanto a maioria

dos aspectos da gestão de serviços aplicam-se igualmente a todos os tipos
de prestadores de serviço, outros aspectos, tais como clientes, contratos,
concorrência, espaços de mercado, receitas e estratégia assumem
significados diferentes, dependendo do tipo de provedor.
Tipo I - Prestador de serviços interno: Um prestador de serviços interno
que está incorporado dentro de uma unidade de negócios. Pode haver
vários prestadores de serviços Tipo I dentro de uma organização;
Tipo II - Unidade de serviços compartilhados: Um prestador de serviços

interno que fornece serviços de TI compartilhados a mais de uma
unidade de negócios;
Tipo III - Prestador de serviços externo: Um prestador de serviços que

fornece serviços de TI para clientes externos.
.
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25
GERENCIAMENTO DE
Clientes e Usuários
 Clientes: Aqueles que compram bens ou serviços. O cliente de um provedor

de serviços de TI é a pessoa ou grupo que define e concorda com as metas
de nível de serviço;
 Usuários: Aqueles que usam o serviço no dia a dia. Usuários são diferentes
de clientes. Alguns clientes não utilizam o serviço de TI diretamente.
.
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26
GERENCIAMENTO DE
Governança
 Governança assegura que as políticas e estratégias sejam realmente

aplicadas e que os processos necessários são corretamente seguidos.
Governança inclui a definição de papéis e responsabilidades, medição e
elaboração de relatórios e ações para resolver quaisquer problemas
identificados.
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27
2
UNIDADE 2
Ciclo de Vida do Serviço
31
CICLO DE VIDA DO SERVIÇO
2
O propósito desta unidade é ajudar o participante a compreender o

valor do ciclo de vida do serviço baseado no ITIL, como os processos
se integram uns com os outros ao longo do ciclo de vida e explicar os
objetivos, escopo e valor para o negócio em relação a cada fase do
ciclo de vida.
.
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29
2
Melhoria Contínua
do Serviço O núcleo do ITIL é composto por
Transição de cinco publicações . Cada uma
Serviço
delas é parte da orientação
necessária para uma abordagem
integrada tal como exigido pela
Estratégia
de Serviço
ISO/IEC 20000.
Desenho Operação Publicações:

de Serviço de Serviço
 Service Strategy
 Service Design
 Service Transition
 Service Operation
 Continual Service Improvement
.
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30
2
Melhoria Contínua
do Serviço Estratégia de
Transição de
Serviço
Serviço
Estratégia
de Serviço
Propósito e Objetivos
Escopo
Desenho
de Serviço
Operação
de Serviço Valor para o negócio
.
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31
2
ESTRATÉGIA DE SERVIÇO
 O propósito da Estratégia de Serviço é definir a perspectiva, posições,

planos e padrões que o provedor de serviço precisa ser capaz de executar
para atender os resultados de negócio de uma organização;
 Alguns objetivos da Estratégia de Serviços incluem o fornecimento de:
Um entendimento do que é estratégia;

Uma clara identificação da definição se serviços e os clientes que o
utilizam;
A habilidade para definir como o valor é criado e entregue;
.
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32
2
Escopo
A Estratégia de Serviços começa por definir e discutir os princípios genéricos e

processos de gerenciamento de serviços e estes princípios básicos são então
aplicados de forma consistente no gerenciamento de serviços de TI;
Dois aspectos são abordados na Estratégia de Serviço:
 Definir uma estratégia pela qual o provedor irá prestar estes serviços;
 Definir uma estratégia para a forma de gerenciar os serviços.
.
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33
2
Valor para o Negócio
Adoção e implementação de abordagens padrão e consistentes para a

Estratégia de Serviço, permitirá:
 Apoiar a capacidade de vincular as atividades realizadas pelo prestador de

serviço com os resultados que são críticos para os clientes. Como resultado,
o prestador de serviços será visto como um contribuinte para o valor (e não
apenas os custos) da organização;
 Que o prestador de serviços responda de forma rápida e eficaz às
mudanças no ambiente de negócios, assegurando maior vantagem
competitiva ao longo do tempo;
 Apoiar a criação e manutenção de um portfólio de serviços quantificados
que permitirá a empresa a alcançar retorno positivo do seu investimento em
serviços, entre outros.
.
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34
2
Melhoria Contínua
do Serviço Desenho de
Transição de
Serviço
Serviço
Estratégia
de Serviço
Escopo
Desenho
de Serviço
Operação
.
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35
2
DESENHO DE SERVIÇO
O propósito do Desenho de Serviço é a concepção de serviços de TI, juntamente

com as práticas que regem TI, processos e políticas, para concretizar a estratégia
do provedor de serviços, assegurando a entrega e a qualidade do serviço,
satisfação do cliente e o baixo custo de prestação dos serviços;
O objetivo do Desenho de Serviço é desenhar serviços e soluções de TI eficazes

e que garantem que o emprego de atividades de melhoria contínua sejam
incorporadas em todas as atividades. Atividades do Desenho de Serviço podem
ser periódicas ou desencadeadas por uma necessidade de negócio ou evento
específico.
.
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36
2
DESENHO DE SERVIÇO
Escopo
O Desenho de Serviço oferece orientação para a elaboração de serviços de TI

adequados e inovadores e que atendem as necessidades atuais e futuras do
negócio. Ele descreve os princípios do desenho de serviços, identifica, define e
alinha a solução de TI com as exigências do negócio. Além disso, introduz o
conceito de pacote de desenho de serviços;
Esta publicação aborda os métodos, práticas e ferramentas para alcançar a

excelência no desenho de serviços.
.
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37
2
DESENHO DE SERVIÇO
 Um bom desenho contribui com a entrega de serviços com qualidade e

custos reduzidos:
Redução do Custo Total de Propriedade (TCO - Total Cost of Ownership);
Melhoria da qualidade;
Melhoria da consistência dos serviços (frente a estratégias, arquiteturas e
restrições da Organização);
Facilidade na implementação;
Melhor alinhamento dos serviços com as necessidades do Negócio;
Melhor performance;
Governança aprimorada;
Melhores informações para a tomada de decisão.
.
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38
2
Melhoria Contínua
do Serviço Transição de
Transição de
Serviço
Serviço
Estratégia
do Serviço
Escopo
Desenho
de Serviço
Operação
.
. 39
39
2
TRANSIÇÃO DE SERVIÇO
O propósito da Transição de Serviço é garantir que serviços novos, modificados

ou retirados atendam as expectativas do negócio conforme documentado nos
estágios do ciclo de vida da Estratégia de Serviço e Desenho de Serviço;
Os objetivos da Transição de Serviço são:

 Planejar e gerenciar as mudanças no serviço de forma eficiente e efetiva;
 Gerenciar riscos relacionados a serviços novos, alterados ou retirados;
 Certificar-se de que as mudanças no serviço criam o valor esperado para o
negócio;
 Fornecer conhecimento de boa qualidade e informações acerca dos
serviços e dos ativos de serviço.
.
. 40
40
2
Escopo
Transição de Serviço ITIL fornece orientação para o desenvolvimento e

melhoria de capacidades para a transição de serviços novos e modificados em
ambientes suportados, incluindo o planejamento da liberação, construção,
testes, avaliação e implantação;
A publicação também considera serviços retirados e a transferência de serviços

entre prestadores de serviços. A orientação se concentra em como garantir
que os requisitos da Estratégia de Serviço, desenvolvidos no Desenho de
Serviço, são efetivamente realizados na Operação do Serviço, controlando os
riscos de falhas e rupturas subseqüentes.
.
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41
2
A adoção e implementação padrão e consistente de práticas de Transição de

Serviço, permitirá:
 Habilitar projetos para estimar o custo, o tempo, a exigência de recursos e

riscos associados com a fase de Transição de Serviços com mais precisão;
 Resultar em maiores volumes de mudança bem sucedida;
 Aumentar a confiança de que o serviço novo ou modificado pode ser
entregue dentro da especificação e sem afetar outros serviços de forma
inesperada ou partes interessadas;
 Melhorar o controle de ativos de serviço e configuração.
.
. 42
42
2
Melhoria Contínua
do Serviço Operação de
Transição de
Serviço
Serviço
Estratégia
de Serviço
Escopo
Desenho
de Serviço
Operação
.
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43
2
OPERAÇÃO DE SERVIÇO
O propósito da Operação de Serviço é coordenar e executar as atividades e

processos necessários para fornecer e gerenciar serviços em níveis acordados
para usuários de negócios e clientes. A Operação de Serviço também é
responsável pela gestão da tecnologia atual que é usada para entregar e
suportar serviços;
Os objetivos da Operação de Serviço são:

 Manter a satisfação e confiança nos negócios de TI através da prestação
eficaz e eficiente e suporte aos serviços de TI acordados;
 Minimizar o impacto de interrupções de serviço em atividades do dia a dia;
 Garantir que o acesso a serviços de TI acordados só são fornecidos para
aqueles autorizados a recebê-los.
.
. 44
44
2
Escopo
A Operação de Serviço descreve os processos, funções, organização e

ferramentas utilizadas para apoiar as atividades exigidas para entregar e
suportar serviços. A orientação fornecida nesta publicação inclui:
 Processos de gerenciamento de serviços: O gerenciamento do dia a dia e
execução de muitos processos de gerenciamento de serviços são realizados
na operação de serviço;
 Tecnologia: Todos os serviços exigem alguma forma de tecnologia para
entregá-los. Portanto, uma grande parte da Operação de Serviço está
preocupada com a gestão da infra-estrutura utilizada para prestar serviços;
 Pessoas: Independentemente de como os serviços, processos e tecnologia
são geridos, eles giram em torno de pessoas. São as pessoas que dirigem a
demanda por serviços da organização e dos produtos e são as pessoas que
decidem como isso será feito.
.
. 45
45
2
A adoção e implementação padrão e consistente de práticas de Operação de

Serviço, permitirá:
 Reduzir o trabalho não planejado e os custos para o negócio e para a TI
por meio do tratamento otimizado de interrupções de serviço e
identificação de sua causa raiz;
 Fornecer resultados operacionais e dados que possam ser usados por
outros processos do ITIL para melhorar os serviços continuamente e
apresentar uma justificativa para o investimento em atividades de melhoria
contínua de serviços e tecnologias de suporte;
 Fornecer acesso rápido e eficaz aos serviços padrão autorizados;
 Fornecer uma base para operações automatizadas, aumentando assim a
eficiência e permitindo que recursos humanos sejam utilizados para
trabalhos mais inovadores.
.
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46
2
Melhoria Contínua
do Serviço
Melhoria
Transição de Contínua do
Serviço
Serviço
Estratégia
de Serviço
Escopo
Desenho
de Serviço
Operação
.
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47
2
MELHORIA CONTÍNUA DO SERVIÇO
O objetivo do estágio do ciclo de vida da Melhoria Contínua do Serviço (MCS)

é alinhar os serviços de TI à evolução das necessidades de negócios através da
identificação e implementação de melhorias aos serviços de TI que suportam
processos de negócios.
Os objetivos do MCS são:
 Rever, analisar, priorizar e fazer recomendações sobre oportunidades de

melhoria em cada estágio do ciclo de vida;
 Identificar e implementar atividades específicas para melhorar a qualidade
dos serviços de TI e melhorar a eficiência e a eficácia dos processos;
.
. 48
48
2
Escopo
O escopo da Melhoria Contínua do Serviço, cobre questões como:
 A saúde geral do Gerenciamento de Serviço de TI como uma disciplina;

 A maturidade e capacidade da organização, gestão, processos e pessoas
que são utilizadas no provimento do serviço;
 A melhoria contínua de todos os aspectos do serviço de TI e os ativos de
serviços que lhes dão suporte.
.
. 49
49
2
A adoção e implementação padrão e consistente de práticas de MCS, permitirá

:
 Conduzir a uma melhoria gradual e contínua na qualidade do serviço,
quando justificado;
 Garantir que os serviços de TI permaneçam continuamente alinhados aos
requisitos de negócios;
 Resultar em melhorias graduais na relação custo-efetividade através de
uma redução de custos e/ou a capacidade de lidar com mais trabalho com
o mesmo custo;
 Uso da monitoração e informação para identificar oportunidades de
melhoria em todas as etapas do ciclo de vida e em todos os processos;
.
. 50
50
2
Requerimentos Negócio / Clientes

Gerenciamento do Conhecimento
Estratégia de Propostas de
Serviço Recursos e Mudanças
Políticas Restrições
Base de Dados do
Estratégias
Desenho de Pacotes de
Desenho
Serviço Padrão de Serviço
Solução de Arquiteturas
Desenho
Transição de
Implementação
Serviço Atualização
Teste de ou planos de
Serviços Novos, da SKMS
Soluções transição
Modificados
ou Retirados
Portfólio
Valor para o
Serviços no
de Serviço Operação de Resultados x negócio
ambiente
Serviço Metas
de produção
Catálogo
de Serviço
Melhoria Contínua
do Serviço
Registro de Melhoria,
ações de melhoria e planos
.
. 51
51
3
UNIDADE 3
Processos
56
PROCESSOS
3
O propósito desta unidade é ajudar o candidato a:
 Compreender e explicar alguns dos termos e conceitos-chave do

Gerenciamento de Serviço;
 Compreender como os processos contribuem para o ciclo de vida
de serviço;
 Explicar os objetivos de alto nível, propósito, escopo, conceitos,
atividades e benefícios conforme recomendado pelo EXIN/APMG,
para cada processo.
Os processos serão apresentados por fase do ciclo de vida de serviço.
.
. 53
53
PROCESSOS
3 Estratégia de Serviço
Melhoria Contínua
do Serviço Estratégia de
Transição de
Serviço
Serviço
Estratégia
de Serviço
Desenho Operação
.
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54
PROCESSOS
CONTEÚDO
Princípios-Chave e Modelos;
Processos da Estratégia do Serviço:
 Gerenciamento de Portfólio de Serviço;
 Gerenciamento Financeiro;
 Gerenciamento do Relacionamento com o Negócio.
.
. 55
55
PROCESSOS
Princípios-Chave e Modelos
Valor
 O valor de um serviço pode ser considerado como o nível a que o serviço
atende as expectativas de um cliente. Muitas vezes, é medido pelo quanto
o cliente está disposto a pagar pelo serviço, ao invés do custo do serviço ou
qualquer outro atributo intrínseco do próprio serviço;
 O valor precisa ser definido em termo de três áreas: Os resultados
alcançados pelo negócio, as preferências do clientes e a percepção do
cliente sobre o que foi entregue;
Resultados
do Negócio
Valor
Preferências Percepções
Based. on OGC ITIL® material. Reproduced under licence from OGC

. 56
56
PROCESSOS
Como os Clientes Percebem o Valor
O valor econômico de um serviço é a soma do valor de referência e a diferença

líquida em termos de valor do cliente, associado com o serviço oferecido.
DIFERENÇA DIFERENÇA
POSITIVA NEGATIVA Perdas pela “O cliente não compra serviços, ele
- utilização de um
serviço compra a entrega de necessidades
Ganhos particulares” – isto explica a desconexão
pela
+ entre as organizações de TI e os
utilização
de DIFERENÇA negócios que estes servem.
um serviço LÍQUIDA
VALOR
ECONÔMICO
DE UM
SERVIÇO
Determinado pelo
VALOR DE
conhecimento de
REFERÊNCIA
clientes, mercados, etc.
Based on OGC ITIL® material. Reproduced under licence from OGC .

. 57
57
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE SERVIÇOS
62
PROCESSOS
CONTEÚDO
Propósito e Objetivos;
Escopo;
O Portfólio de Serviços.
.
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59
PROCESSOS
O propósito do Gerenciamento de Portfólio de Serviço é garantir que o

prestador de serviços tem a combinação certa de serviços para compensar o
investimento em TI, com a capacidade de atender os resultados do negócio. Ele
rastreia o investimento em serviços em todo seu ciclo de vida e trabalha com
processos de gerenciamento de serviço para garantir que os retornos
apropriados estão sendo alcançados. Além disso, ele garante que os serviços
são claramente definidos e ligados para a realização dos resultados do negócio,
garantindo assim que todas as atividades de transição, desenho e operação
estão alinhados ao valor dos serviços;
Os objetivos do Gerenciamento de Portólio de Serviço são:
 Proporcionar um processo e mecanismos que permitam uma organização
investigar e decidir sobre quais os serviços prestar, com base na análise do
retorno potencial e nível de risco aceitável;
.
. 60
60
PROCESSOS
Propósitos e Objetivos (cont)
 Manter um portfólio definitivo de serviços prestados, articulando as

necessidades do negócio com cada serviço que o atende e os resultados de
negócio que ele suporta;
 Fornecer um mecanismo de organização para avaliar como os serviços
estão habilitados para alcançar a estratégia e para responder às mudanças
em seus ambientes internos ou externos;
 Controlar quais serviços são oferecidos, em que condições e em que nível de
investimento;
 Acompanhar o investimento em serviços em todo seu ciclo de vida,
possibilitando a organização avaliar sua estratégia, bem como sua
capacidade de execução em relação à definida estratégia;
 Analisar quais os serviços não são mais viáveis e quando eles devem ser
retirados.
.
. 61
61
PROCESSOS
Escopo
 O escopo do Gerenciamento de Portfólio de Serviços cobre todos os

serviços que um provedor de serviços planeja entregar, aqueles atualmente
entregues e aqueles que foram retirados. A principal preocupação do
Gerenciamento de Portfólio de Serviços é se o prestador de serviços é capaz
de gerar valor a partir dos serviços;
 Gerenciamento de Portfólio de Serviços, portanto, controla os investimentos

em serviços e compara-os com os resultados de negócios desejados.
.
. 62
62
PROCESSOS
O Portfólio de Serviço
 O Portfólio de Serviços representa os compromissos e investimentos feitos

por um prestador de serviços em todos os clientes e os espaços de mercado.
Ele representa compromissos contratuais atuais, desenvolvimento de novos
serviços. O Portfólio também inclui serviços de terceiros, que são parte
integrante das ofertas de serviços aos clientes. Alguns serviços de terceiros
são visíveis para os clientes (reparos de desktops), enquanto outros não são
(por exemplo, serviços de rede);
 Em outras palavras, o Portfólio de Serviços é o conjunto completo de
serviços que é gerenciado por um prestador de serviços;
 Se um provedor de serviços compreende o que ele não pode fazer, então é
mais capaz de avaliar se deve continuar fazendo o que está fazendo ou re-
alocar seus recursos e capacidades.
.
. 63
63
PROCESSOS
O Portfólio de Serviço (cont)
Portfólio de Serviço
Funil
Serviços
(pipeline) Catálogo de Serviços
Retirados
de Serviços
Sistema de Gerenciamento da Confirguração
Sistema de Informação Portfólio de

Portfólio Portfólio de Portfólio
do Gerenciamento de Acordos CMDB
do Cliente Aplicação de Projetos
Fornecedor e Contrato do Cliente
Based on OGC ITIL® material.. Reproduced under licence from OGC

. 64
64
PROCESSOS
GERENCIAMENTO FINANCEIRO
70
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo;
Business Case.
.
. 66
66
PROCESSOS
O propósito do Gerenciamento Financeiro é garantir o nível de financiamento

adequado para projetar, desenvolver e fornecer serviços que atendam à
estratégia da organização. Ao mesmo tempo é um vigia que assegura que o
prestador de serviços não se compromete com serviços que eles não são
capazes de fornecer. Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI identifica o
equilíbrio entre o custo e a qualidade do serviço e mantém o equilíbrio da
oferta e da demanda entre o prestador de serviços e seus clientes;
Os objetivos do Gerenciamento Financeiro incluem:
 Definir e manter um framework para identificar, gerenciar e comunicar o
custo da prestação de serviços;
 Avaliar o impacto financeiro das alterações ou modificações na estratégia
do provedor de serviços;
.
. 67
67
PROCESSOS
Propósito e Objetivos (cont)
 Compreender a relação entre despesas e receitas e garantir que os dois

estão balanceados de acordo com as políticas financeiras da organização;
 Gestão e comunicação das despesas com prestação de serviços para todas
as partes interessadas na organização;
 Executar as políticas e práticas financeiras na prestação de serviços;
 Se for o caso, definir uma estrutura ou modelo para recuperar os custos da
prestação de serviços para o cliente.
.
. 68
68
PROCESSOS
Escopo
Gerenciamento Financeiro normalmente é uma parte bem estabelecida e bem

entendida para qualquer organização.
Independentemente de onde a função é realmente situada na organização, o
Gerenciamento Financeiro para Serviços de TI é uma área especializada que
requer uma compreensão do mundo das finanças e negócios, bem como o
mundo da tecnologia;
O Gerenciamento Financeiro consiste em três atividades:
Orçamentação, Contabilização e Cobrança;
Possui uma ferramenta de análise: Business Case;
.
. 69
69
PROCESSOS
Escopo (cont)
Este atividade tem por objetivo prever e
controlar as receitas e despesas do dinheiro
dentro da organização;
Orçamentação
Orçamentação consiste de um ciclo de
Contabilização negociação periódica para definir orçamentos
(normalmente anuais) e acompanhamentos
Cobrança mensais dos orçamentos atuais.
Business Case
.
. 70
70
PROCESSOS
Escopo (cont)
Esta atividade permite a organização de TI rastrear
como o dinheiro é gasto (em particular a capacidade
Orçamentação de identificar os custos por cliente, por serviço e por
atividade);
Contabilização Geralmente envolve sistemas de contabilidade,
incluindo livros, planos de contas, etc e deve ser
Cobrança supervisionado por alguém treinado em
contabilidade.
Business Case
.
. 71
71
PROCESSOS
Escopo (cont)
Esta atividade é necessária para cobrar os clientes

Orçamentação pelos serviços prestados;
Contabilização Isso exige boas práticas contábeis e sistemas de TI.
Cobrança
Business Case
.
. 72
72
PROCESSOS
Business Case
 Caso de Negócio (business case) é uma ferramenta de

planejamento e suporte à decisão que projeta as
Orçamentação prováveis consequências de uma ação de Negócio.
Contabilização Estrutura de um Caso de Negócio (Business Case)
 Introdução: apresenta os objetivos de negócio
Cobrança tratados no caso;
 Métodos e Premissas: define as fronteiras do Caso
Business Case de Negócio, como período de tempo, custos e
benefícios;
 Impactos no Negócio: os resultados financeiros e
não financeiros para o negócio;
 Riscos e Contingências: a probabilidade de
resultados não esperados ocorrerem e medidas de
contorno;
 Recomendações: ações recomendadas.
.
. 73
73
PROCESSOS
Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio (GRN)
78
PROCESSOS
Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio
CONTEÚDO
Escopo;
Diferenças entre o GRN e o Gerenciamento de Nível de Serviço.
.
. 75
75
PROCESSOS
O propósito do Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio envolve:

 Estabelecer e manter uma relação de negócios entre o prestador de
serviço e o cliente com base no entendimento do cliente e suas
necessidades de negócio;
 Identificar as necessidades do cliente e garantir que o prestador de
serviços é capaz de atender a essas necessidades;
 Auxiliar a empresa a articular o valor de um serviço. Dito de outra forma,
garantir que as expectativas do cliente não excedam o que eles estão
dispostos a pagar e que o prestador de serviços é capaz de atender as
expectativas do cliente antes de concordar em fornecer o serviço.
.
. 76
76
PROCESSOS

Os principais objetivos do GRN são:
 Garantir que o prestador de serviços compreende a perspectiva do serviço
do cliente e, portanto, é capaz de priorizar seus serviços e ativos de
serviços de forma adequada;
 Assegurar elevados níveis de satisfação do cliente, indicando que o
prestador de serviços atende aos requisitos do cliente;
 Estabelecer e manter uma relação construtiva entre o prestador de
serviços e o cliente com base no entendimento do cliente e os
direcionadores de seu negócio;
 Identificar mudanças no ambiente do cliente que poderia potencialmente
impactar o tipo, nível ou utilização dos serviços prestados;
 Estabelecer processos de reclamações formais e de escalonamento para o
cliente. .
. 77
77
PROCESSOS
Escopo
Para provedores de serviços internos, o GRN é geralmente executado entre um
representante sênior de TI (grandes organizações podem ter GRN dedicados) e
clientes das unidades de negócios. Aqui a ênfase está em alinhar os objetivos
do negócio com a atividade do prestador de serviços;
Para provedores de serviço externos, o GRN muitas vezes é executado por uma
função separada e dedicada de gerentes de relacionamento com o negócio ou
gestores de conta (account manager), cada um dedicado a um cliente ou
grupo de clientes menores. A ênfase aqui é na maximização do valor do
contrato através da satisfação do cliente.
.
. 78
78
PROCESSOS
Diferenças entre o GRN e o Gerenciamento de Nível de Serviço

GRN Gerenciamento de Nível de Serviço
Estabelecer e manter uma relação de negócios entre o
Negociar acordos de nível de serviço
prestador de serviço e o cliente com base no
(termos de garantia), com clientes e
entendimento do cliente e suas necessidades de
garantir que todos os processos de
negócio.
Propósito gerenciamento de serviços, acordos de
nível operacional e contratos subjacentes
Identificar as necessidades dos clientes (utilidade e
são apropriados para as metas de nível de
garantia) e garantir que o prestador de serviços é capaz
serviço acordado.
de atender a essas necessidades.
Tático e operacional - o foco está em obter
Estratégico e tático - o foco é sobre a relação global
um acordo sobre o nível de serviço que
entre o prestador de serviços e seus clientes, e quais
Foco será entregue para serviços novos e
serviços o prestador de serviços vai entregar para
existentes e se o prestador de serviço é
atender as necessidades do cliente.
capaz de cumprir esses acordos.
Satisfação do cliente e também uma melhoria na
intenção do cliente para melhor utilização e pagamento
Métricas Alcançar níveis de serviço acordado (o que
pelo serviço. Outra métrica é saber se os clientes estão
Primárias leva à satisfação do cliente).
dispostos a recomendar o serviço a outros clientes
(potenciais). .
. 79
79
PROCESSOS
REVISÃO
Portfólio de Serviços
Gerenciamento de Relacionmento
 Pipeline (funil) com o Negócio
 Catálogo de Serviços
 Serviços Retirados Propósitos e Objetivos
Escopo
Diferença entre GRN e o Ger. Nível
de Serviço
Gerenciamento Financeiro
 Orçamentação
Contabilização
Cobrança
Business Case.
.
. 80
80
PROCESSOS
3 Desenho de Serviço
Melhoria Contínua
do Serviço Desenho de
Transição de
Serviço
Serviço
Estratégia
de Serviço
Desenho Operação
.
. 81
81
PROCESSOS
CONTEÚDO
Conceitos
 Pacote de Desenho de Serviço.
Princípios e Modelos-Chave
 4 Ps (Four P´s);
 Aspectos do Desenho de Serviço;
 Modelos de entrega de Serviço;
Processos
 Gerenciamento do Nível de Serviço;
 Gerenciamento de Catálogo de Serviço;
 Gerenciamento da Disponibilidade;
 Gerenciamento da Capacidade;
 Gerenciamento de Segurança da Informação;
 Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI;
 Gerenciamento de Fornecedor;
 Coordenação de Desenho.
.
. 82
82
PROCESSOS
CONCEITOS E DEFINIÇÕES
Pacote de Desenho de Serviço (Service Design Package - SDP)
 São documentos que definem todos os aspectos e requisitos de um novo

Serviço de TI ou uma mudança importante.
 Utilizado no desenvolvimento da solução do novo serviço
 Conteúdo
 Requerimentos do Negócio;
 Aplicabilidade do Serviço;
 Requerimentos Funcionais do Serviço;
 Requerimentos de Níveis de Serviço;
 Topologia e Arquitetura do Serviço;
 Plano de Transição de Serviço;
 Plano de Aceitação Operacional do Serviço;
 Critério de Aceitação do Serviço (Service Acceptance Criteria - SAC).
.
. 83
83
PROCESSOS
4P´S
Desenho, Planos e Projetos falham devido a falta de preparação e
Gerenciamento;
A implementação do Gerenciamento de Serviço ITIL® é uma prática que planeja
a utilização eficiente e efetiva dos 4 Ps:
Pessoas
Processos Produtos/
Tecnologia
Parceiros/
Fornecedores

.
. 84
84
PROCESSOS
Envolve 5 aspectos principais:

 O desenho de serviços novos ou alterações em serviços;
 O desenho do gerenciamento de sistemas de informação e ferramentas;
 O desenho de arquiteturas tecnológicas e seu gerenciamento;
 O desenho dos processos requeridos;
 O desenho de métodos e métricas de mensuração.
.
. 85
85
PROCESSOS
Princípios-Chave e Modelos (cont)
O desenho de um novo serviço ou alterações em serviços existentes (baseado

no pacote de desenho de serviços):
 Analisar os requerimentos de negócio acordados;
 Revisar serviços e tecnologias existentes;
 Projetar o serviço de acordo com os requerimentos funcionais;
 Garantir que os Critérios de Aceitação do Serviço (SAC - Service Acceptance
Criteria) estejam incorporados ao projeto;
 Apresentar alternativas, incluindo custos, apontando vantagens e
desvantagens;
 Acordar os gastos e orçamentos.
.
. 86
86
PROCESSOS
O desenho do gerenciamento de sistemas de informação e ferramentas:

 A maneira mais efetiva de se gerenciar todos os aspectos dos serviços
através de seu ciclo de vida é utilizar sistemas de gerenciamento e
ferramentas para suportar e automatizar os processos;
 O Portfólio de Serviço é o mais crítico sistema de gerenciamento a ser
utilizado para suportar todos os processos e descreve os serviços dos
provedores em termos de valor de negócio.
.
. 87
87
PROCESSOS
O desenho de arquiteturas tecnológicas e seu gerenciamento:

 As atividades de projeto de arquitetura dentro de uma organização de TI
estão preocupados com o fornecimento de planos estratégicos globais para
o desenvolvimento e implantação de uma infra-estrutura de TI que irá
satisfazer as necessidades atuais e futuras do negócio;
 Embora estes aspectos sustentem a prestação de serviços de TI, eles sozinhos
não podem fornecer qualidade de serviços de TI, portanto, é essencial que as
pessoas, processos e parceiros / fornecedores façam parte desses
componentes tecnológicos (produtos);
 "Arquitetura" é um termo usado em vários contextos diferentes. Neste
contexto, pode ser descrito como a organização fundamental de um sistema,
incorporados em seus componentes, as relações entre si e ao meio ambiente
e os princípios orientadores da sua concepção e evolução.
.
. 88
88
PROCESSOS

Controle do Processo
Política do Processo
Proprietário do
Processo Objetivo do Processo O desenho
Triggers Documentação Feedback do Processo
dos processos
do Processo
requeridos.
Processo
Atividades do Métricas do Processo

Papéis do Processo
Processo
Gatilho de
Entrada Procedimentos
Saída
Entradas do processo Melhorias do Saídas do processo
Instruções de Trabalho Incluindo relatórios do

do Processo processo e revisões
Habilitadores do Processo
Capacidades do
Recursos do Processo
Processo
.
. 89
89
PROCESSOS
O desenho de métodos e métricas de mensuração:

 Considerar:
Objetivos da mensuração (Processos, serviços,...);
Maturidade dos Processos;
Ferramentas disponíveis.
 Medida da Capacidade e Performance dos Processos:
Progresso;
Aderência;
Efetividade; Não é possível controlar o
Eficiência. que não pode ser medido.
.
. 90
90
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO
95
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo do Processo;
Conceitos Básicos;
Atividades do Processo;
Relacionamento entre GNS e Ger. Relacionamento com o
Negócio.
.
. 92
92
PROCESSOS
O propósito do processo de GNS é assegurar que todos os serviços atuais e

planejados de TI sejam entregues nas metas acordadas. Isto é feito através de
um ciclo constante de negociação, acordos, monitoramento, relatórios, revisão
de metas de serviço de TI e realizações por meio de ações que corrijam ou
melhorem o nível do serviço prestado;
Os objetivos do GNS são:
 Definir, documentar, acordar, monitorar, medir, reportar e analisar o nível
de serviço de TI prestado e propor medidas corretivas sempre que
necessário;
 Fornecer e melhorar o relacionamento e a comunicação com os clientes
empresariais em conjunto com o Gerenciamento de Relacionamento com
o Negócio;
.
. 93
93
PROCESSOS
 Garantir que metas específicas são desenvolvidas para todos os serviços;

 Monitorar e melhorar a satisfação do cliente com a qualidade do serviço
prestado;
 Garantir que a TI e os clientes têm uma expectativa clara e inequívoca do
nível de serviço a ser entregue;
 Garantir que mesmo quando todas as metas acordadas sejam cumpridas,
os níveis de serviço prestado estejam sujeitos a ações de melhoria
constante e uma relação custo-efetividade contínua.
.
. 94
94
PROCESSOS
Escopo
 GNS deve fornecer um ponto de contato regular e de comunicação para

os clientes e gerentes de negócio de uma organização em relação aos
níveis de serviço.Neste contexto, ele deve representar o prestador de
serviços de TI para o negócio, e vice-versa;
 Esta atividade deve abranger tanto o uso dos serviços existentes como
requisitos para serviços novos ou alterados;
 GNS precisa gerenciar as expectativas e percepção dos negócios, clientes e
usuários e garantir a qualidade (garantia) do serviço prestado pelo
provedor de serviços.
.
. 95
95
PROCESSOS
Conceitos Básicos
Requisito de Nível de Serviço
– (Service Level Requirements – SLR)
Meta de Nível de Serviço
– (Service Level Targets – SLT)
Acordo de Nível de Serviço (ANS)
– (Service Level Agreement – SLA)
Tipos de Acordos de Nível de Serviço
 ANS baseado em Serviço;
 ANS baseado em Cliente;
 ANS Multi-Nível.
Acordo de Nível Operacional
– (Operational Level Agreement – OLA)
Contrato de Apoio
– (Underpinning Contract – UC)
.
. 96
96
PROCESSOS
Conceitos Básicos (cont)
Requisito de Nível de Serviço – (Service Level Requirements – RNS)

 É um requisito (necessidade) do cliente para aspectos de entrega de um
Serviço de TI;
 É baseado nos objetivos do negócio e são utilizados para negociar e
acordar as Metas de Nível de Serviço.
.
. 97
97
PROCESSOS
Meta de Nível de Serviço – (Service Level Targets – SLT)

 É um compromisso documentado em um Acordo de Nível de Serviço (ANS);
 As metas são necessárias para garantir que o projeto do Serviço de TI esteja
adequado ao seu propósito;
 As metas devem ser declaradas em formato SMART (Específico, Mensurável,
Realizável, Relevante e em Tempo) e baseadas em indicadores de
desempenho (KPI).
.
. 98
98
PROCESSOS
Acordo de Nível de Serviço – (Service Level Agreement – SLA)

 É um acordo formal, realizado entre o provedor de serviços de TI e o cliente.
Descreve o serviço de TI;
Documenta as metas de nível de serviço acordadas;
Especifica as responsabilidades do provedor de serviço de TI e do cliente.
.
. 99
99
PROCESSOS

Tipos de Acordo de Nível de Serviço
 ANS baseado em Serviço
Este tipo de ANS cobre um serviço específico para todos os clientes
que contratam aquele serviço.
 Por exemplo, um ANS pode ser estabelecido e acordado para a
entrega do serviço de e-mail corporativo de uma organização,
abrangendo todos os clientes deste serviço.
SLA que
Serviço X abrange um
único
Serviço
.
. 100
100
PROCESSOS

 ANS baseado em Cliente
Acordo realizado com um cliente individual ou um grupo de clientes
específico, abrangendo todos os serviços que eles usam.
 Por exemplo, acordos podem ser realizados com o departamento
financeiro de uma Organização em que o ANS abrange um
sistema de contabilidade, um sistema de folha de pagamento.
SLA que
abrange os
Cliente A
Serviços de
um cliente
.
. 101
101
PROCESSOS

 ANS Multi-nível
Algumas Organizações têm adotado uma estrutura multi-nível.
 Nível Corporativo
 Cobertura de todos os assuntos genéricos do ANS adequados para
os clientes de toda a Organização. Estes assuntos são
provavelmente os menos voláteis, portanto requerem menos
atualizações.
 Nível do Cliente
 Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um grupo
de clientes em particular ou unidade de Negócio,
independentemente do serviço utilizado.
 Nível do Serviço
 Cobertura de todos os assuntos do GNS relevantes para um serviço
específico utilizado por um grupo de clientes em particular.
.
. 102
102
PROCESSOS

ANS Serviço Específico
Tipos de Acordos de
Nível de Serviço
ANS de Cliente ou ANS Unidade
 ANS Multi-nível de Negócio
ANS Corporativos
Multi-Níveis de ANS
.
. 103
103
PROCESSOS
Acordo de Nível Operacional - (Operational Level Agreement - OLA)

 É um acordo interno entre áreas do provedor de TI;
 O Acordo de Nível Operacional suporta a entrega dos serviços acordados
entre o provedor de serviços e seus clientes. O ANO define os produtos ou
serviços providos e as responsabilidades entre ambas as partes.
Por exemplo: Acordo realizado entre o provedor de serviço de TI e o
departamento de compras para se obter hardware nos tempos
acordados que serão refletidos no ANS.
.
. 104
104
PROCESSOS
Contrato de Apoio – (Underpinning Contract – UC)
 É um contrato (acordo legal) entre o provedor de serviço de TI e um

terceiro;
 O terceiro deve prover bens ou serviços que suportem a entrega do serviço
de TI para o cliente;
 O Contrato de Apoio define metas e responsabilidades que são requeridas
para atender as Metas de Nível de Serviço acordadas.
.
. 105
105
PROCESSOS
Based on OGC ITIL® material. Reproduced under licence .from OGC

. 106
106
PROCESSOS
ATIVIDADES
Determinar, negociar, documentar e acordar requisitos para novos serviços e
alterações em serviços existentes;
Gerenciar e revisar estes requisitos definidos através do ciclo de vida do serviço
nos ANS;
Monitorar e medir o desempenho dos Serviços operacionais baseado nas metas
do ANS;
Conferir, medir e melhorar a satisfação do cliente;
Produzir relatórios periódicos dos Serviços acordados;
Conduzir a revisão dos Serviços acordados e estimular melhorias através de um
Plano de Melhoria do Serviço (PMS);
Rever e revisar Acordos de Nível de Serviço (ANSs), escopo de serviço dos
Acordos de Nível Operacional (ANOs), contratos e outros acordos de suporte;
.
. 107
107
PROCESSOS
O negócio
Unidade de Negócio A Unidade de Negócio B
3 6
Processos de Negócio 2 Processos de Negócio 5
1 4
GNS
E F
ANS(s) C D
Serviço A B
RNS(s)
CatálogoServiço Auxilia no Catálogo de
Serviços e manutenção de
templates de documentos
Determina, documenta,
Monitora a performance Conduz revisões
aprova requisitos para
do ANS e produz de serviço
novos serviços e acorda
relatório de serviço e faz planos de melhorias Desenha frameworks
ANS´s
de ANS e documenta
procedimentos e padrões
Desenvolve contatos,
Coleta, Mede e melhora
relacionamentos, grava
a satisfação do cliente Provê informação
e gerencia dúvidas, etc Relatórios
para o
de Serviço
gerenciamento
Revê e analisa ANS´s,

Contratos de
ANO´s escopo do seviço
Apoio
e contratos de apoio
Relacionamento Equipes Fornecedores

com o negócio (ii) (ii)
Equipe de Suporte (I) Fornecedor (I)
Ger. Fornecedor
.
. 108
108
PROCESSOS
Relacionamento do GNS e Ger. Relacionamento com o Negócio
Enquanto o processo de GNS existe para garantir que acordos de nível de

serviço realizáveis são fornecidos aos clientes e usuários, o processo de
Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio está focado em uma
perspectiva mais estratégica;
Gerenciamento de Relacionamento com o Negócio tem como missão a

identificação das necessidades do cliente e a garantia que o prestador de
serviços é capaz de atender às necessidades dos clientes. Este processo centra-
se na relação global entre o prestador de serviços e seus clientes, trabalhando
para determinar quais serviços o prestador de serviços vai entregar.
.
. 109
109
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE CATÁLOGO DE SERVIÇO
115
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo;
Conceitos e Definições.
.
. 111
111
PROCESSOS
O propósito do processo de Gerenciamento de Catálogo de Serviços é fornecer

e manter uma única fonte de informações consistentes sobre todos os serviços
operacionais e aqueles que estão sendo preparados para entrar em produção e
para garantir que os mesmos estejam disponíveis somente para aqueles que
estão autorizados a acessá-lo;
Os objetivos do Gerenciamento de Catálogo de Serviços são:
 Gerenciar as informações contidas no catálogo de serviços;
 Garantir que o catálogo de serviços é preciso e reflete os detalhes atuais,
status, interfaces e dependências de todos os serviços que estão sendo
executados ou preparados para entrar em produção, de acordo com as
políticas definidas;
.
. 112
112
PROCESSOS
Escopo
O escopo do processo de Gerenciamento de Catálogo é fornecer e manter

informações precisas sobre todos os serviços que estão sendo transicionados ou
econtram-se no ambiente de produção;
Os serviços apresentados no catálogo de serviços podem ser listados
individualmente ou mais tipicamente, alguns ou todos os serviços podem ser
apresentados na forma de pacotes de serviços;
O Gerenciamento de Catálogo NÃO inclue:

 Dados de itens de configuração;
 Como é realizado o Cumprimento de Requisição.
.
. 113
113
PROCESSOS
Conceitos e Definições
Catálogo de Serviço de Negócio (Business

Service Catalogue)
 Contém os detalhes de todos os serviços
de TI entregues ao cliente, juntamente
com os relacionamentos para as
unidades e processos de negócio que
dependem dos serviços de TI;
 Esta é a visão do cliente sobre o
Catálogo de Serviço.
.
. 114
114
PROCESSOS
Catálogo de Serviço Técnico (Technical Service Catalogue)

 Contém detalhes de todos os serviços de TI entregues ao cliente, juntamente
com os relacionamentos para os serviços de suporte, serviços
compartilhados, componentes e itens de configuração necessários para
suportar a provisão do serviço ao negócio.
.
. 115
115
PROCESSOS

Catálogo de Serviço de Negócio x Catálogo de Serviços Técnico
O catálogo de Serviço
Processo de Processo de Processo de Visão do catálogo de serviço

Negócio 1 Negócio 2 Negócio 3 para o Negócio / Cliente
Serviço A Serviço B Serviço C Serviço D Servio E
Serviço1 Serviço 2 Serviço 3 Serviço4 Serviço 5 Serviço 6
Visão do catálogo de serviço técnico / suporte

Links para
informações
relacionadas
Ativos de Serviço / Registro de condiguração
Legenda = Cliente - visão dos serviços = Suporte aos serviços

.
. 116
116
PROCESSOS
Visões sobre o Catálogo de Serviços:

 Algumas organizações projetam mais de dois pontos de vista em relação ao
Catálogo de Serviços;
 Não existe um número correto ou sugerido de pontos de vista que uma
organização deva projetar;
 O número de visões projetadas vai depender do público a ser abordado e os
usos para o qual o catálogo será colocado.
.
. 117
117
PROCESSOS

Outras visões sobre o Catálogo de Serviços:
O catálogo de serviço
Visão do catálogo de serviços para vendas por atacado Visão do catálogo de serviços para vendas a varejo
Cliente de Cliente de Cliente de Cliente de
atacado 1 atacado 2 varejo 1 varejo 2
Serviço A Serviço B Serviço C Serviço D Serviço E
Serviço 1 Serviço 2 Serviço 3 Serviço 4 Serviço 5 Serviço 6
Links para
informações
relacionadas
Ativos de serviço / Dados de configuração
Legenda = Cliente- visão dos serviços = Suporte aos serviços

.
. 118
118
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DA DISPONIBILIDADE
124
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo;
Conceitos Básicos.
.
. 120
120
PROCESSOS
O propósito do processo de Gerenciamento da Disponibilidade é garantir que o

nível de disponibilidade entregue em todos os serviços de TI atenda às
necessidades de disponibilidade acordados e / ou metas de nível de serviço de
uma maneira oportuna e onde o custo seja efetivo;
Gerenciamento da Disponibilidade está preocupado com as necessiddes atuais
e futuras do negócio;
Gerenciamento da Disponibilidade define, análisa, planeja, mede e melhora
todos os aspectos da disponibilidade de serviços de TI, garantindo que toda
infra-estrutura de TI, processos, ferramentas, papéis etc, são apropriados para o
atingimento de metas de nível de serviço.
Ele fornece um ponto focal e de gestão para todas as questões relacionadas
com a disponibilidade relativas a ambos os serviços e recursos, garantindo que
as metas de disponibilidade em todas as áreas são medidas e alcançadas.
.
. 121
121
PROCESSOS
Os objetivos do Gerenciamento da Disponibilidade são:

 Produzir e manter um plano de disponibilidade adequado e atualizado, que
reflita as necessidades atuais e futuras do negócio;
 Prestar assessoria e orientação para todas as outras áreas do negócio e de TI
em todas as questões relacionadas com a disponibilidade;
 Garantir que a realização da disponibilidade do serviço atenda todas as
metas acordadas através do gerenciamento de serviços e recursos
relacionados a performance da disponibilidade;
 Ajudar com o diagnóstico e resolução de incidentes e problemas
relacionados com a disponibilidade;
 Avaliar o impacto de todas as alterações no plano de disponibilidade;
 Assegurar que medidas pró-ativas para melhorar a disponibilidade dos
serviços são implementadas onde quer que seja, a um custo justificável.
.
. 122
122
PROCESSOS
Escopo
O escopo do processo de Gerenciamento da Disponibilidade abrange o projeto,

implementação, avaliação, gestão e melhoria dos serviços de TI e
disponibilidade dos componentes. É um processo contínuo, terminando
somente quando o serviço de TI é retirado.
Envolve dois conceitos importantes:
 Disponilidade do Serviço e Disponibilidade de Componente;
O processo inclui dois elementos chave:
 Atividades Reativas: Envolvem o monitoramento, medição, análise e gestão
de todos os eventos, incidentes e problemas envolvendo indisponibilidade.
Essas atividades são realizadas, principalmente, como parte das funções
operacionais;
 Atividades Pró-Ativas: Envolvem o planejamento pró-ativo, desenho e
melhoria da disponibilidade.
.
. 123
123
PROCESSOS
Conceitos Básicos
 É a habilidade de um item de configuração ou serviço de

Disponibilidade TI em realizar suas funções quando requeridas;
 A disponibilidade é geralmente calculada como resultado
Confiabilidade percentual. Este cálculo é frequentemente baseado no
período acordado de disponibilização do serviço e suas
Sustentabilidade
respectivas interrupções.
Oficiosidade
.
. 124
124
PROCESSOS
 É uma medida de quanto tempo um serviço,

componente ou item de configuração pode
Disponibilidade desempenhar sua função sem interrupção.
 A confiabilidade do serviço pode ser melhorada através
Confiabilidade
do aumento da confiabilidade dos componentes
Sustentabilidade individuais ou aumentando a resistência do serviço a
falha de componentes individuais (ex: aumentando a
Oficiosidade redundância de componentes)
 Geralmente é medido como:
Tempo Médio entre Falhas – (Mean Time Between
Failures - MTBF);
Tempo Médio entre Incidentes de Serviço –(Mean
Time Between Service Incidents - MTBSI).
.
. 125
125
PROCESSOS
 Uma medida do quão rápido e efetivo um item de

Disponibilidade
configuração ou serviço de TI pode ser recuperado para
Confiabilidade a operação normal após uma falha;
 Sustentabilidade é frequentemente medida e reportada
Sustentabilidade como:
Tempo Médio para Recuperar Serviço (Mean Time to
Oficiosidade
Restore Service – MTRS).
.
. 126
126
PROCESSOS
Disponibilidade
 É a capacidade de um terceiro cumprir os termos do seu
Confiabilidade contrato de suporte;
 Deve incluir os níveis acordados de Confiabilidade,
Sustentabilidade Sustentabilidade e Disponibilidade para cada item de
configuração.
Oficiosidade
.
. 127
127
PROCESSOS
Função Vital de Negócio – (Vital Business Function - VBF)

 É um processo de negócio que é crítico para o sucesso da Organização;
 É uma importante consideração no Gerenciamento da Continuidade de
Negócio, no Gerenciamento da Continuidade de Serviço de TI e no
Gerenciamento da Disponibilidade.
.
. 128
128
PROCESSOS
Sistema de Informação do Gerenciamento da Disponibilidade (Availability

Management Information System – AMIS)
 O Sistema de Informação do Gerenciamento da Disponibilidade é um
repositório virtual contendo todos os dados do Gerenciamento da
Disponibilidade, usualmente armazenados em múltiplas localizações físicas.
.
. 129
129
PROCESSOS
Atividades Reativas
Monitorar, medir,
analisar, reportar , revisar o
serviço e componentes da
disponibilidade Sistema de Informação
do Gerenciamento
Investigar todas as da Disponibilidade
indisponibilidades dos serviços
e componentes e investigar ações
para remediação
Relatórios do
Gerenciamento da
Disponibilidade
Atividades Pró-Ativas
Plano e desenhos de Plano de

Gerenciamento e
serviços novos e Disponibilidade
avaliação do risco
modificados
Implementação de Revisão de todos os serviços Critérios de

contramedidas justificáveis novos e modificados e teste de desenho da
todos os mecanismos de disponibilidade
disponibilidade e resiliência
Agenda de testes
Melhoria e revisão de disponibilidade
contínua
.
. 130
130
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DA CAPACIDADE
136
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo;
Conceitos Básicos.
.
. 132
132
PROCESSOS
O propósito do processo de Gerenciamento da Capacidade é assegurar que a
capacidade dos serviços e a infra-estrutura de TI atendem a capacidade de
desempenho acordada atual e futura da organização;
Os objetivos do processo de Gerenciamento da Capacidade são:
 Produzir e manter um plano de capacidade adequado e atualizado e que
reflete as necessidades atuais e futuras do negócio;
com problemas relacionados a capacidade e desempenho;
 Ajudar com o diagnóstico e resolução de desempenho e capacidade
relacionados com incidentes e problemas;
 Avaliar o impacto de todas as alterações sobre o plano de capacidade e o
desempenho de todos os serviços e recursos;
 Assegurar que medidas pró-ativas para melhorar o desempenho dos
serviços são implementadas onde quer que seja e a um custo justificável.
.
. 133
133
PROCESSOS
Escopo
O processo de Gerenciamento da Capacidade deve ser o ponto focal para todo
as questões de capacidade e desempenho de TI;
Gerenciamento da Capacidade considera todos os recursos necessários para
realizar o serviço de TI e os e requisitos para planos de curto, médio e longo
prazo;
O processo deve abranger todas as áreas de tecnologia, hardware e software,
todos os componentes de tecnologia e ambientes;
Gerenciamento da Capacidade pode considerar a capacidade de recursos
humanos onde a falta do mesmo pode resultar em uma violação de ANS ou
alvos de ANO, um atraso no desempenho final ou tempo de resposta de
serviço ou uma incapacidade de cumprir os compromissos e planos futuros (por
exemplo: backups de dados durante a noite não termiram a tempo porque não
estavam presentes operadores para carregar as mídias necessárias).
.
. 134
134
PROCESSOS
Conceitos Básicos
Gerenciamento da Capacidade
de Negócio;
de Serviço;
de Componente;
Sistema de Informação do
Gerenciamento da Capacidade (CMIS).
.
. 135
135
PROCESSOS
Gerenciamento da Capacidade de Negócio (Business Capacity Management)
 Este é um sub-processo que traduz as necessidades e planos do negócio em

termos de requisitos futuros para o serviço e infra-estrutura de TI,
garantindo que estes requisitos sejam quantificados, projetados, planejados
e implementados em tempo hábil;
 Pode ser alcançado pela análise das tendências, previsões e modelos sobre
necessidades futuras dos serviços de TI.
.
. 136
136
PROCESSOS
Gerenciamento da Capacidade de Serviço (Service Capacity Management)
 O foco deste sub-processo é o gerenciamento, controle e previsão do

desempenho e capacidade fim-a-fim dos serviços em produção;
 Garante que o desempenho de todos os serviços, que são detalhados nos
ANS, sejam monitorados, medidos e que os dados coletados sejam
registrados, analisados e reportados.
.
. 137
137
PROCESSOS
Gerenciamento da Capacidade de Componente (Component Capacity

Management)
 O foco deste sub-processo é o gerenciamento, controle, previsão do

desempenho e utilização da capacidade individual dos componentes
tecnológicos de TI;
 Garante que todos os componentes dentro da infra-estrutura que possuam
recursos limitados, sejam monitorados, medidos e que os dados coletados
sejam registrados, analisados e reportados.
.
. 138
138
PROCESSOS

Plano de Capacidade
 É usado por todas as áreas do negócio e gestão de TI e é acionado pelo

prestador de serviços de TI e pela alta administração da organização para
planejar a capacidade da infra-estrutura de TI;
 Ele também oferece entrada para o planejamento de muitas outras áreas
de TI e do negócio;
 Ele contém informações sobre o uso atual dos serviços e componentes e os
planos para o desenvolvimento da capacidade de TI para atender às
necessidades do crescimento de ambos os serviços existentes e quaisquer
novos serviços acordados;
 O plano de capacidade deve ser usado ativamente como base para a
tomada de decisão.
.
. 139
139
PROCESSOS
Conceitos Básicos
Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade (Capacity

Management Information System – CMIS)
 O Sistema de Informação do Gerenciamento da Capacidade é um

repositório virtual de todos os dados do Gerenciamento da Capacidade que
geralmente são armazenados em múltiplas localizações físicas.
.
. 140
140
PROCESSOS
do Gerenciamento da Capacidade
Gerenciamento da Estratégico
Dados de armazenamento
Capacidade de Negócio
Atividades Interativas
Gerenciamento da
Gerenciamento da
Demanda
Modelamento
Capacidade de Serviço Tático
Dimensionamento
de Aplicações
Gerenciamento da
Capacidade de Operacional
Componente
Sub-processos
do Ger. da
Capacidade Produção do plano de capacidade
Relatório de todos os CMIS

aspectos do Gerenciamento
da Capacidade
.
. 141
141
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
147
PROCESSOS

CONTEÚDO
Escopo;
Conceitos Básicos.
.
. 143
143
PROCESSOS

O propósito do processo de Gerenciamento de Segurança da Informação é
alinhar a segurança de TI com segurança do negócio e garantir
confidencialidade, integridade e disponibilidade dos ativos da organização,
informações, dados e serviços de TI;
Os objetivos do processo de Gerenciamento da Segurança da Informação é
garantir que:
 A informação é disponibilizada somente para aqueles que têm permissão
(confidencialidade);
 A informação é completa, precisa e protegida contra modificações não
autorizadas (integridade);
 A informação está disponível e utilizável quando necessário, os sistemas que
a fornecem podem resistir a ataques de forma adequada e se recuperar ou
prevenir contra falhas (disponibilidade).
.
. 144
144
PROCESSOS

Escopo
O processo de Gerenciamento da Segurança deve ser o ponto focal para todos
os problemas de segurança de TI e deve assegurar que uma política de
segurança da informação que abrange o uso de sistemas e serviços de TI seja
produzida, mantida e aplicada. O processo precisa compreender
completamente o ambiente de segurança do negócio e da TI, incluindo:
 Planos e políticas de segurança do negócio;
 Operação atual do negócio e seus requerimentos;
 Requerimentos e planos de negócio futuros;
 Requerimentos regulatórios e de legislação;
 Obrigações e responsabilidades em matéria de segurança contidos nos
ANS´s;
 Os riscos de TI e do negócio e seus ambientes.
.
. 145
145
PROCESSOS

Conceitos Básicos
Política de Segurança
 Deve ser apoiada pelo mais alto nível hierárquico de TI;
 Deve ser divulgada para todos os clientes, usuários, fornecedores e
terceiros;
 Deve ser revisada pelo menos anualmente
 Deve conter:
Políticas de uso dos ativos de TI;
Política de controle de password;
Política de e-mail;
Política de internet;
Política de anti-vírus, etc..
.
. 146
146
PROCESSOS

Sistema de Informação do Gerenciamento de Segurança (Security

Management Information System – SMIS)
 São todas as informações requeridas pelo Gerenciamento de Segurança da
Informação em um Banco de Dados;
 É uma base de dados que inclui todos os controles de segurança, riscos,
brechas identificadas e relatórios necessários para suportar e manter as
informações da Política de Segurança e o próprio Sistema de
Gerenciamento de Segurança da Informação.
.
. 147
147
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DA CONTINUIDADE DE SERVIÇOS DE TI (GCSTI)
153
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DA CONTINUIDADE DE SERVIÇOS DE TI
CONTEÚDO
Escopo;
Conceitos e Básicos.
.
. 149
149
PROCESSOS

O propósito do processo de Gerenciamento da Continuidade de Serviços de TI

(GCSTI) é suportar todo o gerenciamento da continuidade do negócio,
garantindo o gerenciamento dos riscos que podem efetar seriamente os
serviços de TI e que o provedor de serviços sempre possa prover os mínimos
níveis de serviço acordados;
Em apoio e alinhamento com o processo de Gerenciamento de Continuidade
do Negócio, GCSTI utiliza técnicas de avaliação formal de risco e de
gerenciamento para:
 Reduzir os riscos para os serviços de TI nos níveis acordados;
 Planejar e preparar para a recuperação de serviços de TI.
Os objetivos do GCSTI são:
 Produzir e manter um conjunto de planos de continuidade do serviço de TI
que suportam os planos de continuidade do negócio da organização;
.
. 150
150
PROCESSOS

 Executar análise de BIA para garantir que todos os planos de continuidade

são mantidos em linha com os impactos no negócio em constante
mudança;
 Realizar exercícios regulares de avaliação de risco;
em todas as questões relacionadas com a continuidade;
 Assegurar que os mecanismos de continuidade apropriados são colocados
em prática para atender ou exceder as metas de continuidade de negócios
acordado;
 Avaliar o impacto de todas as mudanças nos planos de continuidade de
serviços de TI e apoiar na utilização de métodos e procedimentos;
.
. 151
151
PROCESSOS

Escopo
GCSTI incide sobre os eventos que a organização considera significativo o

suficiente para ser tratado como um "desastre";
Eventos menos importantes serão tratados como parte do processo de
Gerenciamento de Incidentes;
O que constitui um desastre irá variar de organização para organização. O
impacto de uma perda de um processo de negócio, perdas financeiras, danos à
reputação ou violação da regulamentação deve ser medido através de uma
análise de BIA;
Requisitos específicos, técnicos e de serviços de TI são suportados por GCSTI. O
escopo do GCSTI dentro de uma organização é determinada pela estrutura
organizacional, a cultura e a direção estratégica (de negócios e tecnologia) em
termos dos serviços prestados e como estes se desenvolvem e mudam ao longo
do tempo.
.
. 152
152
PROCESSOS

BIA (Business Impact Analysis)

 O propósito do BIA é quantificar o impacto para o negócio que a perda de
um serviço teria;
 Um impacto pode ser alto, tal como a perda financeira ou pode ser baixo,
como relações públicas, saúde, moral e segurança ou perda de vantagem
competitiva;
 O BIA irá identificar os serviços mais importantes para a organização e,
portanto, é uma ferramenta essencial para a estratégia.
.
. 153
153
PROCESSOS

Conceitos e Definições (cont)
Avaliação do Risco
 Um dos direcionadores na determinação dos requisitos do GCSTI é a
probabilidade de que um desastre ou interrupção do serviço venha a
ocorrer;
 Essa é uma avaliação do nível de ameaça e até que ponto uma
organização é vulnerável a ela;
 Avaliação de risco também pode ser utilizada na avaliação e redução das
chances de incidentes operacionais ocorrerem;
 Avaliação de risco é também um aspecto chave do Gerencieamento de
Segurança da Informação.
.
. 154
154
PROCESSOS

.
. 155
155
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE FORNECEDOR
161
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE FORNECEDORES
CONTEÚDO
Escopo;
Conceitos Básicos.
.
. 157
157
PROCESSOS
O propósito do processo de Gerenciamentode de Fornecedores é
proporcionar uma qualidade ideal dos serviços de TI ao negócio, garantindo
que todos os contratos e acordos com fornecedores apóiam as necessidades
do negócio e que todos os fornecedores cumprem os seus compromissos
contratuais;
Os objetivos do Gerenciamento de Fornecedores são:
 Assegurar que os contratos com os fornecedores estão alinhados às
necessidades do negócio e com os objetivos acordados em requerimentos
de nível de serviço e ANS´s;
 Gerenciar relacionamentos com os fornecedores;
 Gerenciar a performance do fornecedor;
 Negociar e acordar contratos com os fornecedores e gerenciá-los ao longo
do ciclo de vida;
 Manter uma política de fornecedores e o sistema de informação de
gerenciamento de contratos.
.
. 158
158
PROCESSOS
Escopo
O processo de Gerenciamento de Fornecedores deve incluir a gestão de
todos os fornecedores e contratos necessários para apoiar a prestação de
serviços de TI para o negócio;
Cada prestador de serviços deve ter processos formais para a gestão de
todos os fornecedores e contratos. No entanto, os processos devem se
adaptar para atender a importância do fornecedor e / ou o contrato e o
impacto potencial sobre a prestação de serviços;
Quanto maior a contribuição que o fornecedor traz para o valor do negócio,
mais esforço o prestador de serviços deve colocar na gestão do fornecedor.
.
. 159
159
PROCESSOS
Conceitos Básicos
Fornecedor
 Fornecedores são terceiros responsáveis pelo fornecimento de bens ou
serviços que são necessários para entregar serviços de TI. Podemos incluir
como exemplo: fornecedores de matérias-primas, fornecedores de software
e hardware, rede e telecomunicações, organizações de outsourcing.
.
. 160
160
PROCESSOS
Categorias de Fornecedor
 Estratégico: Fornecedores que geralmente mantém uma relação de
parceria e envolvem gerentes seniores no compartilhamento de
informações confidenciais estratégicas para facilitar planos de longo prazo;
 Essas relações normalmente seriam de propriedade e operação em um
nível de gerência sênior dentro da organização do provedor de serviços e
envolveria um contato regular e frequente e avaliações de desempenho;
 Estas relações provavelmente exigiriam o envolvimento da Estratégia de
Serviço e recursos de desenho de serviços que incluem programas de
melhoria específicas (por exemplo, um provedor de serviço de rede
fornecendo serviços de redes em todo o mundo).
.
. 161
161
PROCESSOS
Categorias de Fornecedor (cont)

 Táticos: Fornecedores que estão envolvidos na atividade comercial
significativa e interação com os negócios. Essas relações normalmente são
geridos pela gerência local e envolvem um contato regular e avaliações de
desempenho, muitas vezes incluindo programas de melhoria contínua (por
exemplo, uma organização de manutenção de hardware que proporciona
reparos de hardware de servidor);
 Operacionais: Fornecedores de produtos ou serviços operacionais. Essas
relações normalmente são geridas pela gestão operacional júnior e
envolveria pouco contato e avaliações de desempenho (exemplo: provedor
de hospedagem fornecendo espaço de hospedagem para uma baixa
utilização).
.
. 162
162
PROCESSOS
Base de Dados de Fornecedor e Contrato

(Supplier and Contract Database – SCDB)
 É uma base de dados ou documento estruturado utilizado para gerenciar
os contratos dos fornecedores através do seu ciclo de vida;
 A Base de Dados de Fornecedor e Contrato contém atributos-chave de
todos os contratos com os fornecedores e devem ser parte do Sistema de
Gerenciamento do Conhecimento de Serviço (SKMS).
.
. 163
163
PROCESSOS
.
. 164
164
PROCESSOS
COORDENAÇÃO DE DESENHO
170
PROCESSOS
COODENAÇÃO DE DESENHO
CONTEÚDO
Escopo.
.
. 166
166
PROCESSOS
O propósito do processo de Coordenação de Desenho é garantir que as metas

e objetivos da fase de Desenho de Serviço sejam atendidos e que forneçam e
mantenham um único ponto de coordenação e controle para todas as
atividades e processos dentro desta fase do ciclo de vida do serviço;
Os objetivos do processo de Coordenação de Desenho são:
 Assegurar um desenho consistente e adequado de serviços, sistemas de
informação do gerenciamento de serviço, arquiteturas, tecnologia,
processos, informações e métricas para atender os resultados dos negócios
atuais e futuros;
 Coordenar todas as atividades de desenho em projetos, mudanças,
fornecedores e equipes de apoio e gerenciar agendas, recursos e conflitos
quando necessário;
 Planejar e coordenar os recursos e capacidades necessários para projetar
serviços novos ou modificados;
.
. 167
167
PROCESSOS
 Produzir pacotes de desenho de serviços (SDP´s) com base em contratos de

serviço e solicitações de mudança;
 Garantir que os projetos de serviço e / ou SDPs são produzidos e entregues
à Transição de Serviço conforme acordado;
 Gerenciar os critérios de qualidade, requisitos e pontos de entrega entre as
fases de Desenho de Serviço, Estratégia de Serviço e Transição de Serviços;
 Garantir que todos os modelos de serviços e desenho de solução de serviço
estão em conformidade com a estratégia, arquitetura, governança e outros
requerimentos corporativos.
.
. 168
168
PROCESSOS
Escopo
O escopo do processo de Coordenação de Desenho inclui todas as atividades
de desenho, particularmente todas as soluções de serviços novos ou alterados
que estão sendo projetados para a Transição de Serviço;
Alguns esforços de desenho serão parte de um projeto, enquanto outros serão
controlados através do processo de Mudança, sem um projeto definido
formalmente;
Alguns esforços de desenho serão extensos e complexos, enquanto outros vão
ser simples e rápidos;
Nem toda atividade de desenho requer o mesmo nível de rigor para garantir o
sucesso, assim um número significativo de esforços de desenho vão exigir
pouca ou nenhuma atenção individual do processo de Coordenação de
Desenho.
.
. 169
169
PROCESSOS
REVISÃO
Ger. de Nível de Serviço

Requisito de Nível de Serviço
Meta de Nível de Serviço
Acordo de Nível de Serviço Ger. de Segurança da Informação
• Baseado em cliente Confidencialidade
• Baseado em serviço Integridade
• Multi-nível Disponibilidade
Acordo de Nível Operacional
Contrato de Apoio
Ger. de Capacidade
Ger. de Continuidade de Serviços de TI De Negócio
Análise de impacto de negócio De Serviço
Análise de risco De Componente
.
. 170
170
PROCESSOS
REVISÃO
Ger. de Catálogo de Serviço

Catálogo de Serviço de Negócio
Catálogo de Serviço Técnico
Ger.de Disponibilidade
Disponibilidade
Confiabilidade
Sustentabilidade
Oficiosidade
Função Vital de Negócio
Ger. de Fornecedor
Categorias de Fornecedor
BD de Fornecedor e Contrato
.
. 171
171
PROCESSOS
3 Transição de Serviço
Melhoria Contínua
do Serviço Transição de
Transição de
Serviço
Serviço
Estratégia
de Serviço
Desenho Operação
.
. 172
172
PROCESSOS
CONTEÚDO
Processos
 Gerenciamento de Mudança;
 Gerenciamento da Configuração e de Ativo de Serviço;
 Gerenciamento de Liberação e Implantação;
 Gerenciamento do Conhecimento
.
. 173
173
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE MUDANÇA
179
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo;
Conceitos Básicos;
Principais Interfaces com Outros Processos.
.
. 175
175
PROCESSOS
O propósito do processo de Gerenciamento de Mudança é controlar o ciclo de

vida de todas as mudanças, permitindo que mudanças benéficas possam ser
feitas com o mínimo de interrupção para os serviços de TI;
Os objetivos do Gerenciamento de Mudança são:
 Responder às mudanças de requerimentos do negócio do cliente e ao
mesmo tempo maximizar o valor e reduzir os incidentes, interrupções e
retrabalho (reduzir riscos para o negócio);
 Responder às solicitações de negócios e de TI e garantir que a mudança
esteja alinhada com as necessidades do negócio;
 Assegurar que as alterações são registradas e avaliadas, e que as mudanças
autorizadas são priorizadas, planejadas, testadas, implementadas,
documentadas e analisadas de forma controlada;
 Assegurar que todas as alterações nos itens de configuração são registradas
no sistema de gerenciamento de configuração.
.
. 176
176
PROCESSOS
Escopo
O escopo do Gerenciamento de Mudanças deve incluir mudanças em

arquiteturas, processos, ferramentas, métricas e documentação, bem como as
alterações nos serviços de TI e outros itens de configuração;
Todas as alterações devem ser registadas e geridas de uma forma controlada;
Abrange também todas as alterações a qualquer um dos cinco aspectos de
desenho de serviços: soluções de serviço, sistemas de gerenciamento da
informação, arquiteturas tecnológicas , processos e sistemas e métodos de
medição.
.
. 177
177
PROCESSOS
Conceitos Básicos
Propostas de Mudanças;
Mudança;
Requisição de Mudança – RDM (RFC);
Tipos de Mudança;
Comitê Consultivo de Mudanças - (CCM);
Comitê Consultivo de Mudança Emergencial (CCME);
Plano de Remediação;
7 Rs do Gerenciamento de Mudança;
.
. 178
178
PROCESSOS
Propostas de Mudança
 Grandes mudanças que envolvam um custo significativo, risco ou impacto
organizacional geralmente serão iniciadas através do processo de
gerenciamento de Portfólio de Serviços;
 Antes que o serviço novo ou modificado seja contratado, é importante que
a mudança seja analisada por seu impacto potencial sobre outros serviços,
sobre os recursos compartilhados e sobre o calendário de mudanças;
 A Proposta de Mudança é usada para comunicar uma descrição de alto
nível sobre a mudança. Ela normalmente é criada pelo processo de
gerenciamento de Portfólio de Serviços e é enviada então para o
Gerenciamento de Mudanças.
.
. 179
179
PROCESSOS
Mudança de Serviço (Service Change)

 Mudança pode ser definida sob muitas formas. A definição ITIL para
mudança é: "a adição, modificação ou remoção de qualquer componente
que poderia ter um efeito sobre os serviços de TI";
Requisição de Mudança (Request for Change - RDM)

 Requisição de Mudança é o pedido formal de realização de uma Mudança.
.
. 180
180
PROCESSOS

Tipos de Mudanças (Change Types)
 Mudança Normal (Normal Change)
É uma mudança complexa, que apresenta riscos desconhecidos e segue
procedimentos ou instruções de trabalho não padronizados;
 Por exemplo, a implementação de um sistema financeiro.
Elas devem ser registradas e rastreadas utilizando-se o mecanismo de
Requisição de Mudança (RDM).
 Mudança Emergencial (Emergency Change)
É uma mudança que deve ser implementada o mais rápido possível;
 Por exemplo, solucionar um Incidente Grave através da
implementação de um pacote de segurança.
O Processo Gerenciamento de Mudança normalmente deve ter
procedimentos específicos para tratar Mudanças Emergenciais.
.
. 181
181
PROCESSOS
Tipos de Mudanças (Change Types)

 Mudança Padrão (Standard Change)
É uma mudança pré-aprovada pelo Gerenciamento de Mudança
 Custo previsto e aprovado (geralmente para uma quantidade limitada
de requisições);
 Risco avaliado (em geral são requisições de baixo risco).
Procedimentos pré-estabelecidos já aceitos
 Por exemplo, provisão de equipamento padrão para um novo
funcionário.
Algumas mudanças-padrão são disparadas pelo processo Cumprimento
de Requisição (Request Fulfilment)
.
. 182
182
PROCESSOS
Comitê Consultivo de Mudanças - CCM (Change Advisory Board – CAB)

 É um organismo que existe para suportar a autorização das mudanças e
auxiliar o Gerente de Mudanças na avaliação e priorização;
 Membros:
Os membros escolhidos para compor o CCM devem ser capazes de
garantir que todas as mudanças dentro do escopo do CCM sejam
adequadamente avaliadas sob o ponto de vista técnico e de Negócio.
.
. 183
183
PROCESSOS
Comitê Consultivo de Mudança Emergencial (ECAB - Emergency Change

Advisory Board)
 É um sub-conjunto do Comitê Consultivo de Mudança, que avalia e auxilia
o Gerente de Mudanças a decidir sobre as mudanças emergenciais de alto
impacto para a Organização;
 Membros:
Os membros deste comitê emergencial podem ser convocados no
momento em que a reunião acontecer, em função da natureza da
mudança emergencial.
.
. 184
184
PROCESSOS
Plano de Remediação
 Plano que contém ações necessárias para recuperar o serviço após uma
mudança ou liberação falhas;
 O plano de remediação pode incluir retorno à situação anterior, invocação
de planos de continuidade de serviço ou outras ações destinadas para
permitir que o processo de negócio possa continuar a funcionar.
.
. 185
185
PROCESSOS

Os 7 R’s do Gerenciamento de Mudança (The seven R’s of Change Management)
 São questões que devem ser respondidas para todas as mudanças. Sem estas
informações, a avaliação de impacto não poderá ser completada e o
balanceamento entre riscos e benefícios da mudança não poderá ser
compreendido;
Quem Requisitou a mudança?
Qual é a Razão para a mudança?
Qual é o Retorno requerido da mudança?
Quais são os Riscos envolvidos na mudança?
Quais são os Recursos necessários para a entrega da mudança?
Quem é o Responsável pela construção, teste e implementação da
mudança?
Qual é o Relacionamento entre esta mudança e outras?
.
. 186
186
PROCESSOS
Atividades do Processo
Modelo de mudança e workflow

Um modelo de mudança é uma forma de predefinir os passos que devem ser
tomados para lidar com um tipo particular de mudança de uma forma
acordada;
Ferramentas de suporte podem ser usadas para gerenciar o processo
conforme necessário. Isso irá garantir que tais mudanças são tratadas em um
trajeto pré-definido e prazos pré-definidos;
Estes modelos geralmente são entradas para as ferramentas de suporte ao
Gerenciamento de Mudança. Estas ferramentas automatizam o tratamento,
geração de relatórios o andamento do processo.
Confira no slide seguinte, um exemplo de um modelo de mudança para o
tratamento de mudanças normais.
.
. 187
187
PROCESSOS
Atividades do Processo (cont)

.
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188
PROCESSOS
Atividades (cont)
Criar e registrar requisições de mudança;

Rever a requisição de mudança;
Avaliar e estimar a mudança;
Autorização para construção e teste;
Coordenação de construção e teste da mudança;
Autorização para implementação da mudança;
Coordenação da implementação da mudança;
Registro de revisão e fechamento da mudança.
.
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189
PROCESSOS
Atividades (cont)
Criar e registrar Requisição de Mudança

 A mudança é iniciada por uma requisição;
 Todas as RDMs recebidas devem ser registradas e identificadas;
 É recomendado que os registros das RDMs sejam feitos por meio de
uma ferramenta de Gerenciamento de Serviço.
.
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190
PROCESSOS
Atividades (cont)
Rever a Requisição de Mudança

 Filtrar requisições:
Totalmente impraticável;
Repetição de RDMs prévias - aceitas, rejeitadas ou que permaneçam em
consideração;
Submissões incompletas, por exemplo, descrição inadequada, sem
necessária aprovação orçamentária.
Devem retornar para o iniciador.

.
. 191
191
PROCESSOS
Atividades (cont)
Avaliar e estimar a Mudança - 1
 Categorização de Risco
A possibilidade de risco para o negócio de qualquer mudança
precisa ser considerada antes da autorização.
 Impacto para o negócio;

 Impacto em outros serviços; Alto Impacto Alto Impacto
Baixa Probabilidade Alta Probabilidade
 Recursos necessários; Categoria do Risco: 2 Categoria do Risco: 1
 Agenda atual de mudanças;
Impacto da Mudança
 O efeito da não implementação; Baixo Impacto Baixo Impacto
baixa Probabilidade Alta Probabilidade
 Recursos requeridos; Categoria do Risco: 4 Categoria do Risco: 3
 Programação de mudanças e
interrupção de serviços; Probabilidade
 Impacto nos planos de continuidade, Based on OGC ITIL® material. Reproduced under licence from OGC
segurança, capacidade e testes de
regressão.
.
. 192
192
PROCESSOS
Atividades (cont)
Estimar e Avaliar a Mudança - 2
 Designação de prioridades

.
. 193
193
PROCESSOS
Atividades (cont)
Estimar e Avaliar a Mudança - 3

 Planejamento e programação da Mudança
O planejamento cuidadoso das mudanças assegurará que não haja
nenhuma ambiguidade sobre quais tarefas estão incluídas no processo
de Gerenciamento de Mudança.
 Avaliação da remediação
É importante desenvolver um Plano de Remediação, antes que a
mudança seja executada, para endereçar uma falha na mudança ou na
liberação.
.
. 194
194
PROCESSOS
Atividades (cont)
Autorização para contrução e teste

 Uma autorização formal é obtida para cada mudança a partir de uma
autoridade de mudança que pode ser um papel exercido por uma pessoa
ou um grupo de pessoas;
 Os níveis de autorização para um determinado tipo de mudança deve ser
julgado pelo impacto no tipo de negócio, tamanho, risco e potencial da
mudança;
 Por exemplo: mudanças em uma grande empresa que afetam vários locais
distribuídos talvez tenham necessidade de autorização de uma autoridade
de mudança de nível superior, como um CAB global ou um conselho de
administração;
 Veja a figura no próximo slide.
.
. 195
195
PROCESSOS
Comunicações, Comunicações,
decisões escalação para RDMs, Nivel de
e ações riscos, problemas Autoridade de Mudança risco/impacto
Mudanças de alto
Nível 1 Comitê Executivo custo/ risco– Requer
de Negócio decisão de executivos
Mudanças que impactam

Nivel 2 Comitê de Gerenciamento múltiplos serviços ou
de TI divisões organizacionais
Mudança que impacta

Nível 3 CCM ou CCME somente serviços locais
ou grupos de serviços
Nivel 4 Gerente de Mudanças Mudança de baixo risco
Nível 5 Autorização Local Mudança padrão
.
. 196
196
PROCESSOS
Atividades (cont)
Coordenação de construção e teste da mudança;

 O processo de Gerenciamento de Mudança tem a responsabilidade de
assegurar que as mudanças sejam executadas conforme sua programação;
 Este é um papel de coordenação, enquanto a execução real será de
responsabilidade de outros (por exemplo, os técnicos de hardware
executarão mudanças de hardware).
.
. 197
197
PROCESSOS
Atividades (cont)
Autorização para implementação da mudança

 O projeto, construção e testes da mudança devem ser avaliados para
assegurar que os riscos têm sido gerenciados e que foi previsto o
desempenho real e atendimento aos requisitos de negócio;
 Um relatório de avaliação deve ser criado a partir do processo de Avaliação
da Mudança;
 O resultado desta avaliação deve ser passado para a autoridade de
mudança para que haja uma autorização formal para implantação.
.
. 198
198
PROCESSOS
Atividades (cont)
Coordenação da implementação da mudança;

 O trabalho de implantação de uma liberação faz parte do processo de
Gerenciamento de Liberação e Implantação;
 Gerenciamento da Mudança tem a responsabilidade de garantir que as
mudanças sejam implantadas, conforme o previsto. Isto é um papel de
coordenação enquanto a execução real será de responsabilidade de outras
pessoas conforme mencionado acima.
.
. 199
199
PROCESSOS
Atividades (cont)
Registro de revisão e fechamento da mudança

 Uma revisão de mudança (por exemplo, revisão pós-implementação) deve
ser realizada para:
Confirmar que a mudança atingiu seus objetivos;
O iniciador e as partes interessadas estejam satisfeitos com os
resultados;
Para que não haja efeito colateral.
 Revisão Pós-Implementação (Post Implementation Review – PIR)

Lições aprendidas devem ser registradas.
.
. 200
200
PROCESSOS
Principais interfaces com outros processos
Gerenciamento de Configuração e Ativos de Serviço

 O sistema de gerenciamento de configuração fornece acesso confiável,
rápido e fácil a informações de configuração que permitem avaliar o
impacto das mudanças propostas;
Gerenciamento de problemas
 É um processo-chave. Para implementar soluções e corrigir os erros
conhecidos, muitas vezes são necessárias que mudanças sejam executadas.
Gerenciamento de problemas é uma das principais fontes de RDMs e
também é muitas vezes um dos principais contribuintes para discussão no
CCM;
Gerenciamento de Continuidade
 Muitos procedimentos e planos relacionados à continuidade devem ser
atualizados através do Gerenciamento de Mudanças para garantir os
mesmos estejam precisos e atualizados;
.
. 201
201
PROCESSOS
Principais interfaces com outros processos (cont)
Gerenciamento da Segurança da Informação

 Várias mudanças que são exigidas pelo Gerenciamento de Segurança para
corrigir quaisquer falhas relacionadas, podem ser executadas pelo processo
de Gerenciamento de Mudança. O processo de Gerenciamento de
Segurança da Informação pode participar do CCM com discussões sobre
vários serviços;
Gerenciamento de Capacidade e Demanda
 Demanda mal gerida é uma fonte de custo e risco para os prestadores de
serviço. Gerenciamento de Capacidade tem um papel importante na
análise das alterações propostas, não apenas as mudanças individuais, mas
o impacto total das mudanças na capacidade de atendimento;
 Alterações decorrentes do Gerenciamento de Capacidade, incluindo as
estabelecidas no plano de capacidade, serão iniciadas como RDMs através
da processo de mudança.
.
. 202
202
PROCESSOS
Principais interfaces com outros processos (cont)
Gerenciamento do Portfólio de Serviço

 Algumas solicitações de mudança exigirão análise do processo de
Gerenciamento de Portfólio de Serviços, potencialmente aumentando o
pipeline de serviço;
 Cada organização deve definir critérios para decidir se esses pedidos serão
gerenciados como parte do processo de Gerenciamento de Mudança ou
serão repassados para Gerenciamento de Portfólio de Serviços.
.
. 203
203
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DA CONFIGURAÇÃO E ATIVO DE SERVIÇO
209
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo;
Conceitos Básicos.
.
. 205
205
PROCESSOS
O propósito do processo de Gerenciamento da Configuração e Ativos de

Serviço é assegurar que os ativos necessários para prestar serviços sejam
devidamente controlados e que informações precisas e confiáveis sobre esses
ativos estão disponíveis quando e onde for necessário. Essas informações
incluem detalhes de como os ativos foram configurados e as relações entre eles.
Os objetivos do processo são:
 Assegurar que os ativos sob o controle da organização de TI são
identificados, controlados e adequadamente tratados durante todo seu
ciclo de vida;
 Identificar, controlar, registrar, reportar, auditar e verificar serviços e outros
itens de configuração (ICs), incluindo as versões, baselines, elementos
constitutivos, seus atributos e relacionamentos;
.
. 206
206
PROCESSOS
 Gerenciar e proteger a integridade do IC através do ciclo de vida do serviço,

trabalhando com o Gerenciamento de Mudanças para garantir que apenas
componentes autorizados são utilizados e apenas mudanças autorizadas
podem ser efetuadas;
 Garantir a integridade dos ICs e configurações necessárias para controlar os
serviços, estabelecendo e mantendo um Sistema de Gerenciamento da
Configuração (SGC) preciso e completo;
 Manter informações precisas de configuração, estado, histórico e
planejamento dos serviços atuais e outros ICs;
 Apoiar para que haja processos eficientes e eficazes de gerenciamento de
serviços, fornecendo informações sobre a configuração exata para auxiliar
as pessoas na tomada de decisões, como por exemplo, autorizar alterações
e liberações ou para resolver incidentes e problemas.
.
. 207
207
PROCESSOS
Escopo
O escopo do processo de Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço

inclui a gestão completa do ciclo de vida para cada IC;
O processo garante que ICs são identificados, baselines são mantidas e que as
mudanças nestes ICs são controladas;
Ele fornece um modelo de configuração dos serviços e bens de serviços,
registrando as relações entre os itens de configuração;
O escopo inclui também interfaces para prestadores de serviços internos e
externos onde há ativos e itens de configuração que precisam ser controlados,
como por exemplo, ativos que são compartilhados.
.
. 208
208
PROCESSOS
Conceitos Básicos
Ativo de Serviço;
Item de Configuração (CI);
Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC);
Biblioteca Definitiva de Mídia;
.
. 209
209
PROCESSOS

Ativo de Serviço
Um ativo de serviço é qualquer recurso ou capacidade que pode contribuir
para a prestação de um serviço. Exemplos de ativos serviço incluem um
servidor virtual, um servidor físico, uma licença de software, uma parte da
informação armazenada em um sistema de gerenciamento de serviços ou
algum conhecimento pessoal que um gerente sênior tenha armazenado, por
exemplo.
Item de Configuração
Um IC é um ativo de serviço que precisa ser gerenciado, a fim de oferecer um
serviço de TI. Todos os ICs são ativos de serviço, mas nem todos os ativos de
serviços são itens de configuração. Exemplos de itens de configuração: um
servidor ou uma licença de software. Cada IC deve estar sob a controle do
Gerenciamento de Mudança.
.
. 210
210
PROCESSOS

Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC)
Para gerenciar grandes e complexos serviços de TI e infra-estruturas, o
Gerenciamento da Configuração e Ativo de Serviço requer o uso de um
sistema de apoio conhecido como o Sistema de Gerenciamento de
Configuração (SGC);
O SGC mantém as relações entre todos os componentes de serviços e pode
também incluir registros de incidentes, problemas, erros conhecidos,
mudanças e liberações;
O SGC também pode vincular dados corporativos sobre os funcionários,
fornecedores, locais e unidades de negócios, clientes e usuários;
Veja no slide seguinte um exemplo da estrutura de um SGC.
.
. 211
211
PROCESSOS
Camada de
Apresentação Visão de Visão "Self-
Portal de Visão para a Visão para o Visão de Visão de
Suporte e service"
Relatórios Governança Gerenciamento Serviços Ativos e
de TI da Qualidade Configuração Service Desk
Pesquisa, procura, recuperação, atualização, publicação, subscrição, colaboração
Camada de Pesquisa e Monitoração

Processamento Análises Relatórios Gerenciamento de Desempenho Modelamento e Alerta
do Conhecimento
Base de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço

Camada de
Integração da
Informação
BDGC Integrado Outras Integrações de Dados e Informações
Mapeamento de esquema, gerenciamento de metadados, reconciliação, extração, transformação, mineração de dados
Biblioteca de
Mídia Dados não Links
Outras
Camada de BDGC Definitiva Portfólio estruturados externos
Estruturas
Dados de de bases
BDGC de Dados
Serviço de dados
BDGC
BDGC
"Discovery", compilação, auditoria
Based on OGC ITIL® material. Reproduced

. under licence from OGC
. 212
212
PROCESSOS
Biblioteca de Mídia Definitiva (Definitive Media Library - DML)

 É uma ou mais áreas físicas ou lógicas nas quais as versões de todos os
Softwares aprovados, licenças e documentações são seguramente
armazenadas;
 Todos os softwares na biblioteca estão sob o controle dos processos de
Gerenciamento de Mudança e Gerenciamento de Liberação e Implantação
e são registrados no Sistema de Gerenciamento da Configuração (SGC);
 Somente os softwares vindo da biblioteca são aceitos em liberações;
 Veja no slide seguinte um exemplo de estrutura de uma Biblioteca de Mídia
Definitiva.
.
. 213
213
PROCESSOS

SGC
DML
BDGC
Informações sobre
os ICs
IC´s Físicos
Registro
Construção de novas Liberações
IC´s Eletrônicos
Teste de novas liberações
Implantação de novas liberações
.
. 214
214
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO E IMPLANTAÇÃO
220
PROCESSOS

CONTEÚDO
Escopo;
Atividades do Processo.
.
. 216
216
PROCESSOS

O Gerenciamento de Liberação e Implantação tem o objetivo de planejar,

programar, controlar a construção de teste e implantação de liberações para
entregar novas funcionalidades exigidas pelo negócio, protegendo a
integridade dos serviços existentes;
 Definir e acordar planos de gerenciamento de liberação e implantação com
clientes e partes interessadas;
 Criar e testar pacotes de versões que consistem de itens de configuração
relacionados que são compatíveis uns com os outros;
 Garantir que a integridade de um pacote de liberação e seus componentes
sejam mantidas durante toda as atividades de transição e que todos os
pacotes de liberação estejam armazenados em uma BMD e registradas com
precisão no SGC;
.
. 217
217
PROCESSOS

 Garantir que todos os pacotes de liberação possam ser rastreados,

instalados, testados, verificados e / ou desinstalados, se necessário;
 Garantir que um serviço novo ou modificado e seus sistemas de tecnologia
permitem que a organização de TI entregue utilidade e garantia;
 Registrar e gerenciar desvios, riscos e questões relacionadas com o serviço
novo ou modificado e tomar ações corretivas necessárias;
 Garantir que haja transferência de conhecimento para permitir a clientes e
usuários otimizarem o uso do serviço para apoiar suas atividades de
negócios;
 Garantir que habilidades e conhecimentos sejam transferidos para funções
de operação de serviço para que permita de forma eficaz e eficiente,
entregar, prestar suporte e manter o serviço de acordo com as garantias
necessárias e níveis de serviço acordados.
.
. 218
218
PROCESSOS

Escopo
O escopo do processo de Gerenciamento de Liberação e Implantação inclui os

processos, sistemas e funções para empacotar, construir, testar e implantar uma
liberação para uso no ambiente de produção;
O escopo inclui todos os itens de configuração necessários para implementar
uma liberação, como por exemplo:
 Ativos físicos, como um servidor ou rede;
 Bens virtuais, como um servidor virtual ou armazenamento virtual;
 Aplicações e software;
 Treinamento para usuários e equipe de TI;
Apesar do processo de Gerenciamento de Liberação e Implantação ser
responsável por garantir que testes apropriados ocorram, o teste real é
realizado no processo de Validação e Teste do Serviço.
.
. 219
219
PROCESSOS

Há quatro fases no Gerenciamento de Liberação e Implantação:

 Planejamento da Liberação e Implantação: Planos para a criação e
implantação da versão são executados. Esta fase inicia-se com a autorização
do Gerenciamento de Mudanças para a construção de um plano de
liberação e termina com a autorização do Gerenciamento de Mudança para
a criação da liberação;
 Construção e Teste da Liberação: O pacote de liberação é construído,
testado e verificado dentro da BMD. Esta fase inicia-se com autorização do
Gerenciamento de Mudanças para construir a liberação e termina com a
autorização do Gerenciamento da Mudança para um baseline do pacote
liberação a ser verificado na BMD pelo processo de Gerenciamento da
Configuração e Ativo de Serviço. Esta fase só acontece uma vez para cada
versão;
.
. 220
220
PROCESSOS

 Implantação: O pacote de distribuição da BMD é implantado no ambiente

de produção. Esta fase inicia-se com autorização do Gerenciamento de
Mudança para implantar o pacote de liberação para um ou mais ambientes
de destino e termina com a entrega para as funções de operação do serviço
para o início do suporte durante o ciclo de vida. Pode haver muitas fases de
implantação separadas para cada liberação, dependendo das opções de
implantação;
 Revisão e Fechamento: Experiência e comentários são capturados, metas
de desempenho e realizações são revistos e lições são aprendidas;
A figura do próximo slide mostra vários pontos onde uma mudança autorizada
desencadeia atividades do Gerenciamento de Liberação e Implantação. Isto
não requer uma RDM separada para cada fase.
.
. 221
221
PROCESSOS

Gerenciamento de Mudanças
Aut. Aut. Aut. Auth

Auth
Auth
Aut.
Autorização para Revisão
Autorização para o Autorização para Autorização para implantação / pós-implementação
plajenamento da liberação construção e teste check-in na BMD transferência / retirada
Planejamento Liberação,
da construção e construção e Revisão e
Implantação
liberação teste Fechamento
Implantação
Implantação
Autorização do Gerenciamento de Mudança Implantação

Aut.
Based on OGC ITIL® material.. Reproduced under licence from OGC

. 222
222
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO
228
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo;
Conceitos Básicos.
.
. 224
224
PROCESSOS
O propósito do processo de Gerenciamento do Conhecimento é compartilhar

perspectivas, idéias, experiências e informações para garantir que estas estejam
disponíveis no lugar certo, na hora certa para que as decisões sejam tomadas
para melhorar a eficiência, reduzindo a necessidade de redescobrir o
conhecimento;
 Melhorar a qualidade da tomada de decisões, garantindo que dados e
informações confiáveis e seguras estejam disponíveis em todo o ciclo de
vida de serviço;
 Permitir que o prestador de serviços seja mais eficiente e melhore a
qualidade do serviço, aumentando a satisfação, reduzindo o custo do
serviço e reduzindo a necessidade de redescobrir o conhecimento;
.
. 225
225
PROCESSOS
 Assegurar que os funcionários têm uma compreensão clara e comum do

valor dos serviços e que oferecem aos clientes as maneiras pelas quais os
benefícios são obtidos com a utilização desses serviços;
 Manter um Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviço (SGCS)
que fornece acesso controlado à informação, conhecimentos e dados que
são apropriados para cada público;
 Reunir, analisar, armazenar, compartilhar, utilizar e manter informações,
conhecimentos e dados em toda a organização provedora de serviços.
.
. 226
226
PROCESSOS
Escopo
Gerenciamento do Conhecimento é um processo relevante para todas as fases

do ciclo de vida e, portanto, é referenciado em todo ITIL a partir da perspectiva
de cada publicação;
Este processo é tratado, até certo ponto, dentro de outras publicações ITIL, mas
as definições quanto ao conceito básico, ocorrem a partir de um foco na
Transição de Serviço.
.
. 227
227
PROCESSOS
Conceitos Básicos
•Dado;
•Informação;
•Conhecimento ;
•Sabedoria.
Based on OGC ITIL® material. Reproduced under licence from. OGC

. 228
228
PROCESSOS
Dado
 É um conjunto de fatos discretos sobre eventos.
Informação
 É proveniente do oferecimento de um contexto ao dado.
Conhecimento
 É composto das experiências tácitas, idéias, percepção, e valores .
Sabedoria
Concede o último discernimento, obtêm a aplicação e conscientização
contextual para prover um forte senso de julgamento comum.
.
. 229
229
PROCESSOS
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento do Serviço (Service Knowledge
Management System - SKMS)
 É um conjunto de ferramentas e bases de dados utilizados para gerenciar o
conhecimento e informação sobre o serviço;
 Inclui o Sistema do Gerenciamento da Configuração, bem como, outras
ferramentas e bases de dados;
Sistema de Gerenciamento Suporte para decisões

do Conhecimento de Serviço
Suporte para a entrega de serviços
Sistema de Gerenciamento da
Configuração
Bases de Dados do
Gerenciamento da Configuração
. Based on OGC ITIL® material. Reproduced under licence from OGC

. 230
230
PROCESSOS
PLANEJAMENTO E SUPORTE DA TRANSIÇÃO
236
PROCESSOS

CONTEÚDO
Escopo.
.
. 232
232
PROCESSOS

O propósito do processo de Suporte e Planejamento e Suporte da Transição é

proporcionar um planejamento global de transições de serviços e coordenar
os recursos necessários.
 Planejar e coordenar os recursos para garantir que os requisitos da

Estratégia de Serviço codificados no Desenho de Serviços são efetivamente
realizados na fase de Operação de Serviço;
 Coordenar as atividades entre os projetos, fornecedores e equipes de
serviço, quando necessário;
 Estabelecer serviços novos ou alterados em ambientes de suporte dentro
das estimativas previstas de qualidade, custo e tempo;
.
. 233
233
PROCESSOS

 Fornecer planos claros e abrangentes que permitam projetos de mudanças

dos clientes e negócios alinhar suas atividades com os planos de transição
de serviço;
 Identificar, gerenciar e controlar os riscos, para minimizar a chance de
fracasso e ruptura em todas as atividades de transição, bem como
assegurar que as questões de transição de serviço, riscos e desvios são
relatados para as pessoas apropriadas e tomadores de decisão;
 Monitorar e melhorar o desempenho do estágio do ciclo de vida da
Transição de Serviços.
.
. 234
234
PROCESSOS

Escopo
O escopo do processo de Planejamento e Suporte da Transição, inclui:
 Políticas de manutenção, Normas e modelos para atividades de serviços e
processos de transição;
 Orientação a cada grande mudança ou novo serviço através de todos os
processos de transição de serviços;
 Coordenar os esforços necessários para permitir que várias transições
possam ser gerenciadas ao mesmo tempo;
 Planejar o orçamento e os recursos necessários para cumprir as
necessidades futuras para a transição de serviço;
O processo não é responsável pelo planejamento detalhado de teste e

implantação de mudanças individuais ou versões.
.
. 235
235
PROCESSOS
REVISÃO
Ger. de Mudança
Tipos de Mudança:
• Padrão Ger. de Ativos de Serviço e Configuração
• Normal Ativo de Serviço
• Emergencial Item de Configuração
CCM - CCM/E SGC
Atividades do processo Biblioteca de Mídia Definitiva
.
. 236
236
PROCESSOS
REVISÃO
Ger. de Liberação e Implantação

4 fases do Ger. Liberação e Ger. do Conhecimento
Implantação
Modelo DIKW
Dado
Informação
Conhecimento
Sabedoria
SGCS
.
. 237
237
PROCESSOS
3 Operação de Serviço
Melhoria Contínua
do Serviço Operação de
Transição de
Serviço
Serviço
Estratégia
de Serviço
Desenho Operação
.
. 238
238
PROCESSOS
CONTEÚDO
Princípios da Operação de Serviço

 O Papel da Comunicação.
Processos
 Gerenciamento de Incidente;
 Gerenciamento de Problema;
 Gerenciamento de Evento;
 Cumprimento de Requisição;
 Gerenciamento de Acesso.
.
. 239
239
PROCESSOS
Princípios da Operação de Serviço
O Papel da Comunicação na Operação de Serviço

 Princípios:
Deve ter um objetivo definido ou resultar em uma ação;
Audiência deve ser clara.
 Objetiva o bom andamento da operação dos serviços, comunicar:
Atividades operacionais de rotina;
Passagem de turnos e plantões operacionais;
Relatórios de desempenho (acompanhamento de ANS, ANO);
Status de execução de mudanças em ambiente operacional;
Eventos de exceção (falhas, incidentes graves, etc);
Clientes e usuários sobre impactos ou ações executadas em serviços que
poderão afetar suas atividades.
.
. 240
240
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE INCIDENTE
246
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo;
Princípios e Conceitos Básicos;
Interfaces com outros processos.
.
. 242
242
PROCESSOS
O objetivo do processo de Gerenciamento de Incidentes é restaurar a

operação normal de serviço o mais rápido possível e minimizar o impacto
negativo sobre as operações de negócios, garantindo assim que os níveis
acordados de qualidade dos serviços sejam mantidos;
"Operação Normal do Serviço" é definida como um estado operacional onde
os serviços e itens de configuração estão sendo executados dentro dos
acordos e níveis operacionais (ANS);
 Assegurar que métodos e procedimentos padronizados são usados para
uma resposta rápida e eficiente, análise, documentação, gerenciamento e
comunicação de incidentes;
.
. 243
243
PROCESSOS
 Aumentar a percepção do negócio e de TI através do uso de uma

abordagem profissional para resolver rapidamente e comunicar incidentes
quando eles ocorrerem;
 Alinhar as atividades de gerenciamento de incidentes e prioridades com os
da organização;
 Manter a satisfação dos usuários com a qualidade dos serviços de TI;
 Aumentar a visibilidade e comunicação de incidentes ao negócio e de
suporte ao pessoal de TI.
.
. 244
244
PROCESSOS
Escopo
Gerenciamento de incidentes inclui qualquer evento que interrompa ou que

possa causar a interrupção de um serviço;
Inclui eventos que são comunicados diretamente pelos usuários através da
central de atendimento;
Podem também ser detectados através de ferramentas de gerenciamento de
eventos que possuam interface com gerenciamento de incidentes;
Podem ser comunicados e/ou registrados pelo pessoal técnico (se, por
exemplo, eles notarem algo anormal com um componente de hardware ou de
rede).
.
. 245
245
PROCESSOS
Princípios e Conceitos Básicos
Incidente;
Impacto;
Urgência;
Prioridade;
Solução de Contorno;
Rastreamento do Status do Incidente;
Incidente Grave
Modelo de Incidente;
.
. 246
246
PROCESSOS
Princípios e Conceitos Básicos (cont)
Incidente (Incident)
 É uma interrupção não planejada ou redução na qualidade de um Serviço
de TI;
 A falha de um Item de Configuração que ainda não tenha impactado um
serviço de TI.
Por exemplo, uma falha em uma unidade de disco espelhado.
.
. 247
247
PROCESSOS
Impacto (Impact)
 É a medida do efeito de um incidente, problema ou mudança nos processos
de negócios. O impacto é sempre baseado em como os níveis de serviço
serão afetados.
Urgência (Urgency)
 É uma medida de quão rapidamente o negócio necessita de uma resolução.
Exemplo: um incidente de alto impacto pode ter uma urgência baixa se o
impacto não afetar o negócio até o final do ano financeiro.
 Impacto e urgência devem ser utilizados para definir a prioridade.
.
. 248
248
PROCESSOS
Prioridade (Priority)
 É uma categoria utilizada para identificar a importância relativa de um
Incidente, Problema ou Mudança;
 A prioridade deve ser baseada no Impacto e Urgência e é utilizada para
identificar os tempos requeridos para a realização das respectivas ações.
Exemplo: Baseado no Acordo de Nível de Serviço, os Incidentes com
Prioridade do tipo 2 devem ser resolvidos em até 90 minutos.
.
. 249
249
PROCESSOS
Solução de Contorno (Workaround)

 É a redução ou eliminação do impacto de um incidente ou problema no
qual a resolução completa ainda não está disponível.
Por exemplo, reiniciar um item de configuração falho.
 Soluções de Contorno para problemas devem ser documentados nos
registros de Erros Conhecidos;
 As soluções de contorno para incidentes que não possuem registros de
problemas associados devem ser documentados nos registros de
incidentes.
.
. 250
250
PROCESSOS
Rastreamento do Status do Incidente

 Incidentes devem ser monitorados durante todo o seu ciclo de vida para
suportar o seu tratamento e a extração de relatórios sobre a situação dos
incidentes;
 Dentro do Gerenciamento de Incidentes, códigos de status podem estar
ligados a incidentes para indicar onde estão em relação ao ciclo de vida.
Exemplos destes podem incluir:
Aberto:Um incidente foi reconhecido,mas ainda não atribuído a um
recurso de apoio para resolução;
Em andamento: O incidente está sendo investigado e resolvido;
Resolvido: Uma solução foi indicada para o incidente, mas o usuário ou o
negócio ainda não validaram sua efetividade.
.
. 251
251
PROCESSOS
Incidente Grave
 Um incidente que requer procedimento separado, com prazos mais curtos e
maior urgência. A definição do que constitui um incidente grave deve ser
acordado e mapeado através do processo de Gerenciamento de Incidentes.
.
. 252
252
PROCESSOS
Modelo de Incidente (Incident Models)

 Um Modelo de Incidente é uma forma de pré-definir os passos que devem
ser seguidos para manusear um incidente de uma maneira acordada;
 Ferramentas de suporte podem ser utilizadas para gerenciar todo o ciclo de
vida do incidente;
 O Modelo de Incidente define:
Passos a serem executados para tratar os incidentes;
Ordem cronológica dos passos;
Responsabilidades;
Tempos de execução;
Procedimentos de escalonamento;
Geração de evidências.
.
. 253
253
PROCESSOS
Gerenciamento Interface Chamada
Email
de Evento WEB Telefônica
Identificação do
Incidente
Cumprimento de Escalonam. Sim Escalonam. Sim Escalonam.

Requisição (caso seja Funcional Funcional? necessário?
uma solicitação de
É um serviço) ou
Não
incidente? Gerenciamento do
Não
Portfólio de Serviço (se Não
for uma proposta de
Sim mudança)
Não
Registro do Escalonam. Escalonam. Investigação e

Sim Não
Incidente Gerência Hierárquico? Diagnóstico
Categorização do
Incidente
Solução
Identificada?
Priorização do
Incidente Sim
Solucionar e
Recuperar
Procedimento Incidente
Sim
Incidente Grave Grave?
Fechamento do
Não iIncidente
Diagóstico
Fim
Inicial

. 254
254
PROCESSOS
Identificação do Incidente (Incident Identification);

Registro do Incidente (Incident Logging);
Categorização do Incidente (Incident Categorization);
Priorização do Incidente (Incident Prioritization);
Diagnóstico Inicial (Initial Diagnosis);
Escalonamento do Incidente (Incident Escalation);
Investigação e Diagnóstico(Investigation and Diagnosis);
Resolver e Recuperar (Resolution and Recovery);
Fechamento do Incidente (Incident Closure).
.
. 255
255
PROCESSOS
Identificação Incidente
Registro do Incidente  Corresponde a percepção de que um incidente
Categorização do Incidente ocorreu;
 Todos os componentes-chave deveriam ser
Priorização do Incidente
monitorados para que falhas (ou falhas em
Diagnóstico Inicial potencial) possam ser detectadas rapidamente,
Escalonamento do Incidente de forma que o processo de Gerenciamento de
Investigação e Diagnóstico
Incidente possa ser iniciado.
Resolver e Recuperar
Fechamento do Incidente
.
. 256
256
PROCESSOS
 Todos os incidentes precisam ser completamente

Identificação Incidente registrados, independente da forma pela qual eles
foram identificados (por meio de um telefonema à
Registro do Incidente Central de Serviço ou se automaticamente, através
Categorização do Incidente uma ferramenta de detecção de eventos).
Número de identificação;
Priorização do Incidente Categorização;
Diagnóstico Inicial Urgência, Impacto e Priorização;
Escalonamento do Incidente Data e horário;
Sintomas;
Investigação e Diagnóstico Itens de Configuração associados;
Resolver e Recuperar Erros Conhecidos associados;
...
.
. 257
257
PROCESSOS
Identificação Incidente  Parte do registro inicial;

Registro do Incidente  Identifica o tipo do incidente;
Categorização do Incidente  Solicitações de serviço são algumas vezes
incorretamente registradas como incidentes.
Priorização do Incidente Essa verificação detectará qualquer solicitação e
Diagnóstico Inicial garantirá que elas sejam passadas ao processo
de Cumprimento de Requisição;
Escalonamento do Incidente
 Categorização de múltiplos níveis está disponível
Investigação e Diagnóstico nas principais ferramentas – usualmente de três
a quatro níveis de granularidade;
 Veja no slide seguinte um exemplo de
Fechamento do Incidente categorização de incidentes.
.
. 258
258
PROCESSOS
Local Impactado Aplicação

Impactada
Serviço Base de Dados

Impactado Impactada
OU
Sistema Servidor
Impactado Impactado
Aplicação Drive de Disco

Impactada Impactado

. 259
259
PROCESSOS
Prazos de execução precisam ser acordados para todos
os estágios de tratamento do incidente baseados nos
Identificação Incidente objetivos de resolução previstos em ANS, ANO e CA.
Registro do Incidente Priorização é determinada levando em conta a urgência
Categorização do Incidente do incidente (o quão rapidamente o negócio necessita
de uma resolução) e o nível de impacto que ele está
Priorização do Incidente causando.
Prioridade
Diagnóstico Inicial Máxima
Based on OGC ITIL®

. material. Reproduced under licence from OGC
. 260
260
PROCESSOS
Registro do Incidente Incidente Grave (Major Incidents)
Categorização do Incidente  Incidente grave tem um alto impacto sobre o
Negócio;
 Um procedimento específico, com prazo de
Diagnóstico Inicial execução menor e urgência maior, precisa ser usado
Escalonamento do Incidente para este tipo de incidente;
 A definição do que constitui um incidente grave
Investigação e Diagnóstico precisa ser acordada e mapeada no mecanismo de
Resolver e Recuperar priorização de incidente.
.
. 261
261
PROCESSOS
Identificar Incidente
Registrar Incidente  Se o incidente iniciou via Central de Serviço, o

Analista da Central de Serviço precisa executar o
Categorizar Incidente
diagnóstico inicial, tipicamente enquanto o usuário
Priorizar Incidente permanece ao telefone, para tentar descobrir todos
Diagnóstico Inicial os sintomas do incidente e determinar exatamente o
que está errado (scripts de diagnóstico) e a forma de
Escalonar Incidente
resolução (erros conhecidos).
Investigar e Diagnosticar
Fechar Incidente
.
. 262
262
PROCESSOS
 É a atividade que auxilia na resolução oportuna de um

Identificação Incidente incidente.
Registro do Incidente Funcional (Functional Escalation) – necessidade de
Categorização do Incidente competência;
Hierárquica (Hierarchic Escalation) – necessidade de
autoridade.
Hierárquica
Diagnóstico Inicial
Diretor
Investigação e Diagnóstico Ge. de Suporte Ger. de Operação Ger. de Desenvolvimento
Coordenador Suporte Coordenador Suporte Coordenador Suporte
Fechamento do Incidente Sistema Operacional Banco de Dados Sistema Aplicativo
Funcional
.
. 263
263
PROCESSOS
Registro do Incidente
Categorização do Incidente
 Identificar o que está errado;
 Entender a ordem cronológica dos eventos;
 Identificar os eventos que podem ter gerado o
Diagnóstico Inicial incidente;
Escalonamento do Incidente  Identificar possíveis soluções ou eventos
semelhantes nas bases de Erros Conhecidos e de
Investigação e Diagnóstico Incidentes.
.
. 264
264
PROCESSOS
Registro do Incidente
Categorização do Incidente  Quando uma solução em potencial tiver sido

identificada, esta deve ser testada e aplicada. As
ações específicas a serem tomadas e as pessoas
Diagnóstico Inicial que estarão envolvidas nas ações de recuperação
Escalonamento do Incidente podem variar, dependendo da natureza da falha.
.
. 265
265
PROCESSOS
Registro do Incidente  A Central de Serviço deve verificar se o incidente
está completamente resolvido, se os usuários estão
Categorização do Incidente
satisfeitos e se concordam que o incidente pode
Priorização do Incidente ser fechado.
Diagnóstico Inicial Categorização de fechamento;
Escalonamento do Incidente Pesquisa de satisfação do usuário;
Investigação e Diagnóstico Documentação do Incidente;
Encerramento formal.
.
. 266
266
PROCESSOS
Interfaces com outros processos
Gerenciamento de Nível de Serviço

 A capacidade para resolver os incidentes no tempo especificado é parte
fundamental do oferecimento de um nível de serviço acordado;
 Gerenciamento de Incidente habilita o GNS a definir respostas
mensuráveis para as interrupções de serviço. Ele também fornece relatórios
que possibilitam a revisão de ANSs de forma objetiva e regular;
 O Gerenciamento de Incidentes também é capaz de ajudar a definir onde
os serviços estão com seus níveis mais baixos, de modo que o GNS possa
definir ações como parte do Registro de Melhoria Contínua.
Gerenciamento de Segurança da Informação
 Fornece informações relacionadas à incidentes de segurança, conforme
necessário para apoiar as atividades de desenho de serviço e obter um
quadro completo da eficácia das medidas de segurança como um todo,
com base em uma visão sobre todos os incidentes de segurança.
.
. 267
267
PROCESSOS
Interfaces com outros processos (cont)
Gerenciamento de Capacidade
 O Gerenciamento de incidentes fornece gatilhos para o monitoramento de
desempenho, onde pode haver um problema relacionado;
 Gerenciamento de Capacidade pode desenvolver soluções para incidentes.
Gerenciamento de Disponibilidade
 Gerenciamento de Disponibilidade usará dados de Gerenciamento de
Incidentes para determinar a disponibilidade de serviços de TI e verificar
onde o ciclo de vida do incidente pode ser melhorado.
Gerenciamento de Configuração e Ativo de Serviço
 Disponibiliza o uso do SGC para identificar os equipamentos com defeitos e
avaliação do impacto de um incidente;
 O Gerenciamento de Incidentes por sua vez pode auxiliar a manter os
status de ICs, como por exemplo, ICs com defeito.
.
. 268
268
PROCESSOS
Gerenciamento de Mudança
 Sempre que uma mudança for necessária para implementar uma solução
alternativa ou uma solução definitiva, esta terá de ser registrada através de
uma RDM (requisição de mudança) e progredir através do Gerenciamento
de Mudança;
 Por sua vez, Gerenciamento de Incidentes é capaz de detectar e resolver
incidentes que resultem de falhas provocadas por mudanças.
Gerenciamento de Problema
 Para alguns incidentes, será conveniente envolver o Gerenciamento de
Problemas para investigar e resolver a causa raiz e impedir ou reduzir o
impacto da recorrência de algum incidente;
 Gerenciamento de Problemas, em troca, pode fornecer erros conhecidos
para a solução rápida de incidentes através de soluções alternativas que
podem ser usadas para restaurar o serviço.
.
. 269
269
PROCESSOS
Gerenciamento de Acesso
 Incidentes devem ser registrados quando as tentativas de acesso não
autorizado e falhas de segurança foram detectadas;
 Um histórico de incidentes também deve ser mantido para apoiar as
atividades de investigação e resolução de violações de acesso.
.
. 270
270
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS
276
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo;
Princípios e Conceitos Básicos;
Interfaces com outros processos.
.
. 272
272
PROCESSOS
O propósito do Gerenciamento de Problema é gerenciar o ciclo de vida de

todos os problemas por meio de uma investigação mais aprofundada,
documentação e eventual remoção;
Gerenciamento de Problema procura minimizar o impacto adverso de
incidentes e problemas no negócio que são causados por erros na Infra-
estrutura de TI e de forma proativa prevenir a recorrência de incidentes
relacionados com estes erros;
O Gerenciamento de Problema procura chegar à causa raiz de incidentes,
documentar e comunicar erros conhecidos e iniciar ações para melhorar ou
corrigir a situação.
 Evitar problemas e seus incidentes resultantes;
Eliminar incidentes recorrentes;
Minimizar o impacto de incidentes que não podem ser evitados.
.
. 273
273
PROCESSOS
Escopo
Gerenciamento de Problema inclui as atividades necessárias para diagnosticar a
causa raiz de incidentes e para determinar a resolução para esses problemas;
Também é responsável por garantir que a solução é implementada através dos
procedimentos de controle adequados, especialmente de Gerenciamento de
Mudança e Gerenciamento de Liberação e Implantação;
Gerenciamento de Problema também irá manter informações sobre os
problemas, soluções alternativas e definitivas, para que a organização seja
capaz de reduzir o número e o impacto de incidentes ao longo do tempo;
Apesar do Gerenciamento de Incidentes e o Gerenciamento de Problema
serem processos separados, eles estão intimamente relacionados e geralmente
usam as mesmas ferramentas e podem usar uma categorização similar, tabela
de impacto e sistemas de codificação de prioridade. Isso irá garantir uma
comunicação eficaz ao lidar com incidentes e problemas relacionados.
.
. 274
274
PROCESSOS
Problema;
Erro Conhecido;
Base de Dados de Erros Conhecidos;
Atividades Reativas x Proativas;
Incidentes x Problemas;
Modelos de Problema.
.
. 275
275
PROCESSOS
Problema (Problem)
 É a causa desconhecida de um ou mais incidentes;
Erro Conhecido (Known Error)

 É um problema que possui a sua causa raiz identificada e uma solução de
contorno documentada, mesmo que ainda não seja a solução definitiva;
 Todos os erros conhecidos são armazenados no Banco de Dados de Erros
Conhecidos e são disponibilizados para outros processos, sobretudo o
Gerenciamento de Incidente.
.
. 276
276
PROCESSOS
Base de Dados de Erros Conhecidos (Known Error Database)

 O propósito dessa base de dados é permitir o armazenamento de
conhecimentos prévios a respeito de incidentes e problemas (e como eles
foram superados), possibilitando diagnóstico e resolução rápidos, caso
voltem a ocorrer;
 O Registro de Erro Conhecido deve reter todos os detalhes da falha
ocorrida e seus respectivos sintomas, juntamente com detalhes de qualquer
solução de contorno ou ação de resolução que venha a ser realizada para
solucionar incidentes e/ou problemas.
.
. 277
277
PROCESSOS
Atividades Reativas x Atividades Proativas

 Ambas as atividades do Gerenciamento de Problema (reativas e proativas)
procuram levantar problemas, gerenciá-los através de um processo
estruturado, encontrar as causas dos incidentes e prevenir recorrências;
 A diferença entre o Gerenciamento de Problema Reativo e Pró-ativo está na
forma como o processo é acionado:
No Gerenciamento de Problema Reativo, as atividades do processo serão
tipicamente desencadeada em reação a um incidente que ocorreu.
Gerenciamento de Problema Reativo complementa as atividades de
Gerenciamento de Incidentes, focando a causa de um incidente para
prevenir a sua recorrência e identificar soluções alternativas quando
necessário.
.
. 278
278
PROCESSOS
 No Gerenciamento de Problema Proativo, o processo é acionado por

atividades destinadas a melhorar os serviços. Um exemplo pode ser uma
atividade de análise de tendência para encontrar histórico de causas
comuns de incidentes que ocorreram para prevenir a sua recorrência. O
Gerenciamento de Problema Proativo complementa atividades de Melhoria
Contínua do Serviço, ajudando a identificar soluções alternativas e ações de
melhoria que podem aumentar a qualidade de um serviço.
Redirecionando os esforços de uma organização que reage a um grande

número de incidentes para uma que previna incidentes, oferecerá um melhor
serviço aos seus clientes e tornará a utilização mais eficaz dos recursos
disponíveis dentro da organização de suporte de TI.
.
. 279
279
PROCESSOS
Incidentes x Problemas
 Um incidente é uma interrupção não planejada a um serviço de TI ou
redução da qualidade do mesmo;
 Um problema apresenta uma visão diferente de um incidente por entender
sua causa raiz e que pode também ser a causa de outros incidentes;
 Enquanto as atividades de Gerenciamento de Incidentes são focados em
restaurar os serviços, as atividades de Gerenciamento de Problemas estão
concentradas em encontrar maneiras de prevenir que os incidentes
acorram em primeiro lugar;
.
. 280
280
PROCESSOS
Modelos de Problemas (Problem Models)

 Muitos problemas são únicos e devem receber tratamento individual,
porém alguns incidentes podem ocorrer novamente devido a problemas
“adormecidos” ou “camuflados”.
Por exemplo, problemas não solucionados em função de inviabilidade
financeira.
 Este conceito é similar ao conceito de Modelos de Incidentes já descritos no
processo de Gerenciamento de Incidente.
.
. 281
281
PROCESSOS
Detecção do Problema (Problem Detection

Registro do Problema(Problem Logging);
Categorização do Problema (Problem Categorization);
Priorização do Problema (Problem Prioritization);
Investigação e Diagnóstico do Problema(Investigation and Diagnosis);
Soluções de Contorno(Workarounds);
Levantamento de Registros de Erros Conhecidos (Raising a Know Error
Record);
Resolver o Problema (Problem Resolution;
Fechamento do Problema (Problem Closure);
Revisao de Problemas Graves (Major Review Problems).
.
. 282
282
PROCESSOS
Atividades do Processo (Cont)
Detectar possíveis problemas, através de:

Detecção do Problema
 Um ou mais incidentes pelo Service Desk;
Registro do Problema  Análise de um incidente por um grupo de apoio
Categorização do Problema técnico, que revela que existe um problema;
 Detecção automática de falhas na infraestrutura ou
Priorização do Problema falha de aplicativos, usando ferramentas de alerta;
Investigação e Diagnóstico  Notificação de um fornecedor ou contratado de que
Soluções de Contorno existe um problema que necessita ser resolvido.
Registros de Erros Conhecidos
Resolver o Problema
Fechamento do Problema
Revisão de Problemas Graves
.
. 283
283
PROCESSOS
Independentemente do método de detecção, todos os

Detecção do Problema detalhes relevantes do problema devem ser registrados;
Registro do Problema Estes detalhes podem incluir:
Categorização do Problema Detalhes do usuário;
Detalhes do serviço;
Priorização do Problema
Detalhes do equipamento;
Investigação e Diagnóstico Data/hora do início do registro;
Soluções de Contorno Detalhes de priorização e categorização;
Registros de Erros Conhecidos Descrição do incidente;
Número de registro do incidente ou outras
Resolver o Problema
referências;
Fechamento do Problema Detalhes de todos os diagnósticos ou tentativas de
ações de recuperação.
.
. 284
284
PROCESSOS
Problemas devem ser classificados da mesma forma

Detecção do Problema como incidentes (e é aconselhável usar o mesmo sistema
Registro do Problema de codificação), para que a verdadeira natureza do
problema possa ser facilmente rastreada no futuro e
Categorização do Problema uma gestão da informação significativa possa ser obtida;
Priorização do Problema Isso também permite que incidentes e problemas
possam ser prontamente resolvidos.
Soluções de Contorno
Resolver o Problema
.
. 285
285
PROCESSOS
Problemas devem ser priorizados da mesma forma e
Detecção do Problema usando as mesmas razões como incidentes;
A freqüência e o impacto de incidentes relacionados
Registro do Problema
também devem ser levados em conta;
Categorização do Problema O sistema de codificação que combina o impacto do
incidente com a urgência para dar um nível de prioridade
também pode ser usado para priorizar os problemas.
Investigação e Diagnóstico Algumas perguntas podem ser feitas:
Soluções de Contorno O sistema pode ser recuperado, ou ele precisa ser
substituído? Quanto vai custar?
Quantas pessoas e quais competências serão
Resolver o Problema necessárias para corrigir o problema?
Fechamento do Problema Quanto tempo vai demorar para resolver o
problema?
Revisão de Problemas Graves Quão extenso é o problema (por exemplo, quantos
são .os ICs afetados?)?
. 286
286
PROCESSOS
Nesta fase, uma investigação deve ser conduzida para

Detecção do Problema tentar diagnosticar a causa raiz do problema;
Registro do Problema A velocidade e a natureza desta investigação irá variar
dependendo do impacto, gravidade e urgência do
Categorização do Problema
problema;
Priorização do Problema Um nível apropriado de recursos e competências deve ser
aplicado para encontrar uma solução compatível com o
código de prioridade atribuído ao problema.
Soluções de Contorno
Resolver o Problema
.
. 287
287
PROCESSOS
Em alguns casos, é possível encontrar soluções para os

Detecção do Problema incidentes causados por problemas através de maneiras
Registro do Problema temporárias de superar as dificuldades;
Quando uma solução de contorno for encontrada, é
importante que o registro de problema permaneça em
Priorização do Problema aberto e os detalhes da solução estejam documentados
dentro do registro de problema;
Em alguns casos podem haver múltiplas soluções de
Soluções de Contorno contorno associadas a um problema que leva a uma
Registros de Erros Conhecidos progressiva melhora na qualidade até que a solução
definitiva esteja disponível.
Resolver o Problema
.
. 288
288
PROCESSOS
O registro de erro conhecido deve documentar todas as

Detecção do Problema ações tomadas para resolver o problema;
Registro do Problema Assim que um diagnóstico para o problema estiver
completo e em especial quando uma solução for
encontrada (mesmo que ainda não seja uma solução
Priorização do Problema permanente), um registro de erro conhecido deve ser
levantado e colocado no Banco de Dados de Erros
Conhecidos, de modo que, se novos incidentes ou
Soluções de Contorno problemas surgirem, eles podem ser identificados e o
serviço restabelecido mais rapidamente.
Resolver o Problema
.
. 289
289
PROCESSOS
Uma vez a causa raiz tenha sido encontrada e uma

Detecção do Problema solução tenha sido desenvolvida, deve ser aplicada para
Registro do Problema resolver o problema;
Se qualquer alteração em funcionalidades for necessária,
uma RDM deve ser criada e autorizada antes que a
Priorização do Problema solução possa ser aplicada;
Investigação e Diagnóstico Se o problema for muito grave e uma correção urgente
for necessária por razões de negócios, então uma RDM
Soluções de Contorno Emergencial deve ser criada;
Registros de Erros Conhecidos A solução deve ser aplicada apenas quando a mudança
for autorizada e prevista para ser liberada;
Resolver o Problema
Nesse meio tempo, o Banco de Dados de Erros
Fechamento do Problema Conhecidos deve ser usado para ajudar a resolver
rapidamente quaisquer ocorrências de incidentes e
problemas.
.
. 290
290
PROCESSOS
Quando uma solução final for aplicada, o registro de

Detecção do Problema problema deve ser formalmente fechado, assim como
Registro do Problema todos os registros de incidentes relacionados que ainda
estiverem abertos;
Uma verificação deve ser realizada neste momento para
Priorização do Problema garantir que o registro contém uma descrição completa
de todos os eventos, históricos, etc.
O status de qualquer registro de erro conhecido deve ser
Soluções de Contorno atualizado para mostrar que a solução final foi aplicada.
Resolver o Problema
.
. 291
291
PROCESSOS
Depois de cada problema grave, uma revisão deve ser

Detecção do Problema realizada para aprender alguma lição para o futuro.
Registro do Problema
Categorização do Problema Especificamente, a revisão deverá analisar:

 As coisas que foram feitas corretamente;
 As coisas que foram feitas de forma incorreta;
Investigação e Diagnóstico  O que poderia ser feito melhor no futuro;
Soluções de Contorno  Como prevenir a recorrência;
Registros de Erros Conhecidos  Se houve qualquer responsabilidade de terceiros e
se as ações de acompanhamento foram necessárias.
Resolver o Problema
.
. 292
292
PROCESSOS
Interfaces com outros processos
Gerenciamento Financeiro
 Auxilia na avaliação do impacto das propostas de soluções ou soluções de
contorno, bem como análise de valor. O Gerenciamento de Problema
fornece informações gerenciais sobre o custo de resolver e prevenir
problemas, que é usado como entrada para a elaboração de orçamentos e
cálculos para sistemas de contabilidade e custo total de propriedade.
Gerenciamento de Disponibilidade
 Está envolvido com a determinação de como reduzir o tempo ocioso e
aumentar a produtividade. Como tal, tem uma relação estreita com o
Gerenciamento de Problema, especialmente as áreas pró-ativas. Grande
parte da informação de gestão disponível no Gerenciamento de Problemas
será comunicada ao Gerenciamento de Disponibilidade.
Gerenciamento de Capacidade
 Alguns problemas requerem uma investigação pelas equipes de
Gerenciamento de Capacidade e Gerenciamento Técnico. Por exemplo:
problemas de desempenho. .
. 293
293
PROCESSOS
Interfaces com outros processos(cont)
Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI
 Gerenciamento de Problema age como um ponto de entrada para o
Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI, caso um problema
significativo não seja resolvido a tempo, poderá ter um grande impacto
sobre o negócio, afetando a continuidade do serviço.
Gerenciamento de Nível de Serviço
 A ocorrência de incidentes e problemas afeta o nível de prestação de
serviços medido pelo Gerente de Nível de Serviço. Gerenciamento de
Problema contribui para melhorias nos níveis de serviço e sua informação é
utilizada como base para revisões de ANS´s.
Gerenciamento de Mudança
 Gerenciamento de Problema garante que todas as soluções que exigem
uma mudança para um IC são apresentadas através do Gerenciamento de
Mudanças através de uma RDM.
.
. 294
294
PROCESSOS
Interfaces com outros processos(cont)
Gerenciamento da Configuração e Ativos de Serviço
 Gerenciamento de Problema utiliza o SGC para identificar um IC com
defeito e também para determinar o impacto dos problemas e soluções.
Gerenciamento de Liberação e Implantação
 Este processo é responsável pela implantação da correção de um problema
no ambiente de produção.
Gerenciamento do Conhecimento
 O SGCS pode ser usado para formar a base para um Banco de Dados de
Erros Conhecidos que mantenha ou integre os registros de problema.
Melhoria Contínua do Serviço
 A ocorrência de incidentes e problemas fornece uma base para identificar
oportunidades de melhoria de serviço. Atividades de Gerenciamento Pró-
ativo de Problema também podem identificar problemas subjacentes e
questões de serviço que, se tratadas, podem contribuir para o aumento na
qualidade dos serviços e satisfação do cliente.
.
. 295
295
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE EVENTOS
301
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo;
Conceitos Básicos.
.
. 297
297
PROCESSOS
O propósito do Gerenciamento de Evento é a gestão dos eventos durante todo

seu ciclo de vida. O processo cobre atividades para detectar eventos, dar sentido
a eles e determinar a ação de controle adequada.
 Detectar todas as mudanças de estado que têm importância para o
gerenciamento de um serviço de TI ou IC;
 Determinar a ação de controle adequada para eventos e garantir que estas
são comunicadas às funções apropriadas;
 Fornecer os meios para comparar o desempenho operacional real e
comportamento em relação aos padrões de desenho dos ANSs.
.
. 298
298
PROCESSOS
Escopo
Gerenciamento de eventos pode ser aplicado a qualquer aspecto do

gerenciamento de serviços que precisa ser controlado e que pode ser
automatizado. Isto inclui:
 Itens de Configuração;
 Condições do ambiente (exemplo: detecção de fogo ou fumaça);
 Monitoramento de licenças de software para uso para assegurar uma
utilização ideal / legal de distribuição de licenças;
 Segurança (exemplo: detecção de intrusão);
 Atividades normais (por exemplo, o rastreamento do uso de um aplicativo
ou o desempenho de um servidor).
.
. 299
299
PROCESSOS
Conceitos Básicos
Evento;
Alerta;
Tipos de Eventos;
.
. 300
300
PROCESSOS
Evento (Event)
 É uma mudança de estado que tem significado para o Gerenciamento de

um item de configuração ou serviço de TI;
 O termo evento é também utilizado para identificar um alerta ou notificação
criado por qualquer serviço de TI, item de configuração ou ferramenta de
monitoração;
 Eventos, tipicamente requerem profissionais de operação de TI na tomada
de decisões e freqüentemente requerem a abertura e registro de incidentes.
.
. 301
301
PROCESSOS
Alerta (Alert)
 É um aviso de que um limiar (threshold) foi atingido, que algo mudou ou
uma falha ocorreu;
 Alertas são freqüentemente gerenciados por sistemas de gerenciamento
(ferramentas) e são tratados no processo Gerenciamento de Evento.
.
. 302
302
PROCESSOS
Tipos de Eventos
 Eventos que significam uma operação regular (Informational)

Login de um usuário.
 Eventos que significam uma exceção (Exception)
Consumo de recursos além do esperado.
 Eventos que significam operação não usual (alertas), porém não são
exceções (Warning)
Consumo de memória 5% acima do esperado por um breve espaço de
tempo.
.
. 303
303
PROCESSOS
CUMPRIMENTO DE REQUISIÇÃO
308
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo;
Conceitos e Definições:
 Requisição de Serviço;
 Modelos de Requisição.
.
. 305
305
PROCESSOS
Cumprimento de Requisição é o processo responsável por gerenciar o ciclo de

vida de todas as requisições de serviço dos usuários;
 Manter a satisfação do usuário e do cliente através da manipulação
eficiente e profissional de todas as solicitações de serviço;
 Prover um canal para os usuários solicitarem e receberem serviços padrão
para os quais existe uma autorização pré-definida;
 Fornecer informações aos usuários e clientes sobre a disponibilidade dos
serviços e o procedimento para obte-los;
 Entrega e instalar os componentes padrão solicitados (por exemplo,
licenças e mídias de software);
 Ajudar com informações gerais, reclamações ou comentários.
.
. 306
306
PROCESSOS
Escopo
O processo necessário para atender uma solicitação irá variar dependendo

exatamente do que está sendo solicitado, mas geralmente pode ser dividido
em um conjunto de atividades que têm que ser executadas;
Para cada solicitação, essas atividades devem ser documentadas em um
modelo de solicitação e armazenados na Base da Dados de Gerenciamento do
Conhecimento.
.
. 307
307
PROCESSOS
Conceito Básicos
Requisição de Serviço (Service Request)

 Solicitação de serviço é um termo usado como uma descrição genérica para
diversos tipos de demandas que foram enviadas para a organização de TI
pelos usuários;
 Muitas destas solicitações são tipicamente pedidos de pequenas mudanças
que são de baixo risco, freqüentemente realizadas, de baixo custo, etc (por
exemplo, um pedido para alterar uma senha, um pedido para instalar um
aplicativo de software adicional para uma estação de trabalho particular,
um pedido para mudar alguns itens da área de trabalho do equipamento)
ou pode ser apenas um pedido de informação.
.
. 308
308
PROCESSOS
Conceito Básicos (cont)
Modelos de Requisições (Request Models)

 Requisições de Serviço ocorrem freqüentemente e requerem seu
atendimento através de uma maneira consistente, de forma a atender os
níveis de serviço acordados;
 Para dar assistência a essas solicitações, muitas Organizações criam Modelos
de Requisições pré-definidos (os quais tipicamente incluem alguma forma
de pré-aprovação).
.
. 309
309
PROCESSOS
GERENCIAMENTO DE ACESSO
315
PROCESSOS
CONTEÚDO
Escopo.
.
. 311
311
PROCESSOS
O propósito do processo de Gerenciamento de Acesso é fornecer o direito para

que os usuários possam utilizar um serviço ou grupo de serviços. É, portanto, a
execução de políticas e ações definidas no processo de Gerenciamento da
Segurança.
 Gerenciar o acesso a serviços baseados em políticas e ações definidas no
Gerenciamento de Segurança da Informação;
 Resposta eficaz às solicitações de concessão de acesso aos serviços,
alterando direitos de acesso ou restringindo o acesso.
.
. 312
312
PROCESSOS
Escopo
Gerenciamento de Acesso é efetivamente a execução das políticas do

Gerenciamento de Segurança da Informação, na medida em que permite que a
organização possa gerenciar a confidencialidade, disponibilidade e integridade
dos dados da organização e de propriedade intelectual;
Gerenciamento de Acesso garante que os usuários recebam o direito de utilizar
um serviço, mas não garante que este acesso está disponível em todos os
momentos. Este é fornecido pelo Gerenciamento de Disponibilidade.
.
. 313
313
PROCESSOS
REVISÃO
Ger. de Incidente
Identificar
Registrar
Categorizar Ger. de Evento
Priorizar •Evento
• Impacto •Alerta
• Urgência • Exceção
Diagnosticar Inicialmente • Informativo
Escalonar
• Funcionalmente
• Hierarquicamente
Investigar e Diagnosticar
Resolver e Recuperar
Fechar
.
. 314
314
PROCESSOS
REVISÃO
Ger. de Problema
Erro Conhecido
• Base de Dados de Erro Conhecido
Cumprimento de Requisição
Requisição de Serviço
• Serviço padrão
• Informação Ger. de Acesso
• Reclamação Propósito e objetivos;
• Comentário Escopo.
.
. 315
315
PROCESSOS
3 Melhoria de Serviço Continuada
Melhoria Contínua
de Serviço
Melhoria
Transição de Contínua do
Serviço
Serviço
Estratégia
de Serviço
Desenho Operação
.
. 316
316
PROCESSOS
CONTEÚDO
Princípios-chave e Modelos;
Conceitos e Definições;
Propósito e Objetivos do Processo de Melhoria de 7 passos;
Escopo do Processo de Melhora de 7 passos;
Atividades do Processo de Melhoria dos 7 Passos.
.
. 317
317
PROCESSOS
Princípios-chave e Modelos
Abordagem da Melhoria Contínua do Serviço

Visão de Negócios,
Qual é a visão? missão, metas e
objetivos
Onde nós estamos

Basellines
agora?
Como podemos Onde nós Measurable

manter o ritmo? queremos estar? targets
Como nós Melhoria de

chegaremos lá? processos e serviços
Nós chegamos lá? Medições e Métricas
.
. 318
318
PROCESSOS
Princípios-chave e Modelos (cont)

Abordagem da Melhoria Contínua do Serviço
 Visão clara através da compreensão dos objetivos de alto nível do negócio. A
visão deve alinhar os negócios e estratégias de TI;
 Avaliar a situação atual para obter uma foto atual, precisa e imparcial sobre
onde a organização está agora. Esta avaliação inicial é uma análise da
situação atual em termos de negócio, organização, pessoas, processos e
tecnologia;
 Compreender e acordar as prioridades de melhoria com base em um
profundo desenvolvimento dos princípios definidos na visão;
 Detalhe o plano de Melhoria Contínua do Serviço para alcançar a prestação
de serviço em níveis mais altos de qualidade, implementação ou melhoria dos
processos de gerenciamento de serviços;
 Verifique se as medições e as métricas estão corretas;
 Finalmente, a abordagem deve assegurar que o ritmo de melhoria da
qualidade é mantida, assegurando que as mudanças tornem-se parte da
cultura da orgnização.
.
. 319
319
PROCESSOS

Abordagem da Melhoria Contínua do Serviço (cont)
 Há algumas questões-chave que ajudarão a empresa a tomar decisões sobre
se uma iniciativa de Melhoria Contínua é justificável ou não. A abordagem da
Melhoria Continua do Serviço permitirá que perguntas corretas sejam feitas a
partir do negócio e de uma perspectiva de TI;
 A não compreensão de algumas destas perguntas pode levar a desafios,
como a percepção pobre do serviço ou em alguns casos a má qualidade do
serviço:
Qual é a visão? A pergunta deve ser feita pelo prestador de serviços de TI
para entender quais os objetivos de longo prazo;
Onde nós estamos agora? Esta é uma pergunta que cada empresa deve
fazer, o que irá fornecer um baseline de dados para serviços que
atualmente são entregues;
Onde nós queremos estar? Isso é muitas vezes expresso como requisitos
de negócio;
Como nós chegaremos lá? Que iniciativas de melhoria são necessárias no
curto, médio e longo prazo?
Nós chegamos lá? Isso deve estar documentado através de
monitoramento, relatórios e revisão das realizações de nível de serviço e o
desempenho real contra alvos identificados
. pelos requisitos de negócio.
. 320
320
PROCESSOS
Fatores Críticos de Sucesso (FCSs) e Indicadores Chave de Desempenho (ICD)

 Recomenda-se que nos estágios iniciais de uma iniciativa de Melhoria
Contínua do Serviço apenas dois ou três Indicadores Chave de Desempenho
sejam criados para cada Fator Crítico de Sucesso. Os mesmos devem ser
acompanhados e comunicados;
 Como a maturidade de um serviço e o seu gerenciamento aumentam, ICD´s
adicionais para os processos, podem ser adicionados;
 Com base no que é importante para o negócio e o gerenciamento de TI, os
ICD´s podem mudar ao longo de um período de tempo.;
 Exemplos de indicadores qualitativos:
Fator Crítico de Sucesso: Aumentar a qualidade dos serviços de TI;
Indicador: Aumento de 10% na satisfação do cliente com o tratamento dos
incidentes.
 Exemplos de indicaores quantitativos:
Fator Crítico de Sucesso: Redução do Custo de TI;
Indicador: Redução de 10% no custo de tratamento de incidentes de
impressão.
.
. 321
321
PROCESSOS
Baseline
 Um ponto de partida importante para a melhoria é estabelecer baselines
como indicadores ou pontos de partida para posterior comparação;
 Baselines também são usados para estabelecer um ponto de dados inicial
para determinar se um serviço ou processo precisa ser melhorado;
 Como resultado, é importante que baselines sejam documentadas,
reconhecidas e aceitas em toda a organização;
.
. 322
322
PROCESSOS
Registro de Melhoria Contínua do Serviço

 É provável que várias iniciativas ou possibilidades de melhoria sejam
identificadas;
 Recomenda-se que um registro de Melhoria Contínua do Serviço seja
mantido para gravar todas as oportunidades de melhoria. Além disso, estes
registros devem ser categorizados em iniciativas que podem ser alcançadas
rapidamente ou a médio ou longo prazo;
 Cada iniciativa de melhoria deve mostrar também os benefícios que serão
alcançados pela sua implementação;
 Com essas informações uma lista clara de prioridades pode ser produzida;
 O registo Melhoria Contínua do Serviço contém informações importantes
para o prestador de serviços e deve ser mantida e considerada como parte do
Sistema de Gerenciamento do Conhecimento de Serviços (SGCS);
.
. 323
323
PROCESSOS
O Ciclo de Deming (PDCA)
 W. Edwards Deming é conhecido por sua filosofia de gerenciamento,

resultando em maior qualidade, produtividade e uma posição mais
competitiva;
 Como parte desta filosofia ele formulou 14 pontos de atenção para os
gestores. Alguns deles são mais adequadas para gerenciamento de serviços
do que outros;
 Para melhoria da qualidade, ele propôs a Ciclo de Deming. Este ciclo é
particularmente aplicável na Melhoria Contínua do Serviço.
.
. 324
324
PROCESSOS

Controle Contínuo da Qualidade e
Consolidação
Planejar Planejar um Projeto
Fazer Elaborar
Checar Auditar
Atuar Novas Ações
Atuar Planejar
Nível de Maturidade
Alinhamento
de TI com o
negócio
Checar Fazer
Melhoria da Eficiência e Qualidade
Consolidação do nível alcançado

Ex: baseline
Tempo
.
. 325
325
PROCESSOS
O Ciclo de Deming (PDCA)
Planejar
 Estabelecer metas para melhoria, incluindo a análise de gap e definições
para sua eliminação com a implementação de medidas para garantir que
os benefícios sejam alcançados.
Executar
 Desenvolver e Implementar um projeto para eliminar os gaps identificados.
Verificar
 Determinar se um gap ainda existe em relação às medidas de sucesso
estabelecidas na fase do Plano;
 Um gap pode ser considerado tolerável se o desempenho atual estiver
dentro dos limites de performance permitidos.
Atuar
 É o processo de decisão para determinar se há mais atividades requeridas
para eliminar gaps remanescentes;
 Decisões do Projeto nesse estágio são a entrada para a próxima etapa do
ciclo de vida. .
. 326
326
PROCESSOS
Propósito e Objetivos do Processo de Melhoria Contínua
O propósito do Processo de Melhoria de 7 Passos é definir e gerenciar os passos

necessários para identificar, definir, coletar, processar, analisar, apresentar e
implementar melhorias.
 Identificar oportunidades de melhoria dos serviços, processos, ferramentas,
etc;
 Reduzir o custo da prestação de serviços e garantir que os serviços de TI
habilitam os resultados de negócios;
 Identificar o que precisa ser medido, analisado e relatado para estabelecer
oportunidades de melhoria;
 Continuamente rever realizações de serviço para garantir que eles
permanecem alinhados aos requisitos de negócios;
 Compreender o que medir, porque está sendo medido e definir
cuidadosamente o resultado.
.
. 327
327
PROCESSOS
Escopo
O processo de Melhoria de 7 Pasos inclui a análise do desempenho e

capacidades de serviços, processos em todo o ciclo de vida, parceiros e
tecnologia;
Ele inclui o alinhamento contínuo do Portfólio de Serviços de TI com as
necessidades de negócios atuais e futuras, bem como a maturidade dos
processos de TI;
Ele também inclui fazer o melhor uso da tecnologia que a organização possui
hoje e olha para novas tecnologias;
Também verifica no âmbito da estrutura organizacional, as capacidades de
pessoal, verificando se as pessoas estão trabalhando em papéis e funções
adequadas e se eles possuem as habilidades necessárias.
.
. 328
328
PROCESSOS
Atividades do Processo de Melhoria de 7 Passos

.
. 329
329
PROCESSOS
Atividades do Processo de Melhoria de 7 Passos (cont)

1 - Identificar a estratégia de melhoria: Identificar a visão geral, necessidade de
negócio, a estratégia e os objetivos táticos e operacionais;
2 - Defina o que você vai medir: Estratégia de Serviço e Desenho de Serviço devem
identificar esta informação no início do ciclo de vida. Melhoria Contínua do Serviço
pode então começar o seu ciclo: 'Onde estamos agora?' e 'Onde é que queremos
estar? "Isso identifica a situação ideal para o negócio e TI. Melhoria Contínua do
Serviço pode conduzir uma análise de gaps para identificar as oportunidades de
melhoria, bem como responder à pergunta 'Como é que vamos chegar lá?'
3 - Coletar os dados: A fim de responder adequadamente a questão: Será que
vamos chegar lá?", os dados devem primeiro ser recolhidos (geralmente através da
Operação de Serviço). Dados podem ser coletados de várias fontes diferentes com
base em metas e objetivos identificados. Neste momento os dados são brutos e
não se pode chegar a conclusões.
4 - Processe os dados: Aqui os dados são processados em alinhamento com os
fatores críticos de sucesso e indicadores chave de desempenho especificados. O
simples objetivo deste passo é processar dados de várias fontes diferentes para
dar-lhes um contexto para que possam ser comparados.
.
. 330
330
PROCESSOS
Atividades do Processo de Melhoria de 7 Passos (cont)

5 - Analisar as informações e dados: À medida que os dados são processados,
podemos começar a responder a perguntas sobre quem, o quê, quando, onde e
como, bem como as tendências e o impacto sobre o negócio. É o passo que a
análise é mais frequentemente negligenciada ou esquecida na pressa de
apresentar dados para o gerenciamento.
6 - Apresente e use a informação: Aqui a resposta a 'Será que vamos chegar lá?' é
formatada e comunicada de maneira a apresentar às diversas partes interessadas
um quadro preciso dos resultados da esforços de melhoria. Conhecimento é
apresentado ao negócio de uma forma e maneira que reflita suas necessidades e
auxilia-os na determinação dos próximos passos.
7 - Implementar as melhorias: O conhecimento adquirido é utilizado para otimizar,
melhorar e corrigir os serviços e processos. As questões que foram identificadas,
agora terão suas soluções implementadas. A sabedoria é aplicada ao
conhecimento. As ações que precisam ser tomadas para melhorar o serviço ou
processo são comunicadas e explicadas para a organização. Após esta etapa a
organização estabelece uma nova baseline e o ciclo começa novamente.
.
. 331
331
PROCESSOS
REVISÃO
Melhoria dos 7 Passos

1-Identifique a estratégia para
melhoria
2-Definir o que você vai medir
3-Coletar os dados
4-Processar os dados
5-Analisar as informações
6-Apresente e use a informação
7-Implemente as melhorias
Resultado:
• Dado
• Informação
• Conhecimento
• Sabedoria
.
. 332
332
4
UNIDADE 4
Funções
338
FUNÇÕES
4
As Funções são apresentadas na fase Operação de Serviço
OPERAÇÃO
DE SERVIÇO
Melhoria Contínua
de Serviço
Transição de
Serviço
Estratégia
de Serviço
Desenho Operação
Based on OGC ITIL® material. Reproduced under licence from OGC Based on OGC ITIL® material. Reproduced under licence from OGC
339
FUNÇÕES
4
CONTEÚDO
Central de Serviço (Service Desk);
Gerenciamento Técnico (Technical Management);
Gerenciamento de Operacões de TI (IT Operations Management);

 Controle de Operações de TI;
 Gerenciamento das Instalações.
Gerenciamento de Aplicativo(Application Management).

 Desenvolvimento de Aplicação;
 Gerenciamento de Aplicação.
.
. 335
335
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO
341 340
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO
CONTEÚDO
Função Central de Serviço;

Papel;
Objetivos;
Estruturas Organizacionais da Central de Serviço
.
. 337
337
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO
Função Central de Serviço
A Central de Serviço é uma unidade funcional composta de um número de

funcionários dedicados e responsáveis por lidar com uma variedade de
atividades de serviço, geralmente iniciada através de chamadas telefônicas,
interface web ou eventos de infraestrutura automaticamente reportados;
A Central de Serviço é uma parte vital da organização de TI e deve ser o ponto
único de contato para usuários de TI no dia-a-dia;
Ela não só lida com incidentes, mas também escala incidentes para o pessoal de
Gerenciamento de Problemas, gerencia solicitações de serviço e responde a
perguntas e podem também fornecer uma interface para outras atividades, tais
como pedidos de mudanças feitas por clientes, contratos de manutenção,
licenças de software, etc.
.
. 338
338
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO
Papel
Muitas organizações têm se convencido de que esta é de longe a melhor
abordagem para lidar com a primeira linha de suporte de TI;
Algumas justificativas para a criação de uma Central de Serviço:
 Melhorar o serviço para o cliente, aumentando sua satisfação;
 Maior acessibilidade por meio de um único ponto de contato de
comunicação e informação;
 Melhor qualidade e respostas mais rápidas às solicitações dos clientes ou
usuários;
 Melhoria do trabalho em equipe e comunicação;
 Maior concentração e uma abordagem proativa para prestação de serviços;
 Redução de impactos negativos no negócio;
 Melhor gerenciamento e controle da infraestrutura;
 Melhor utilização dos recursos de suporte de TI e aumento da produtividade
do pessoal de negócios, etc... .
. 339
339
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO
Objetivos
O objetivo principal da Central de Serviço é prover um ponto único de contato
para clientes e usuários;
Uma típica Central de Serviço gerencia incidentes e solicitações de serviço e
também lida com a comunicação com os usuários;
O pessoal da Central de Serviço executa o Gerenciamento de Incidentes e
processos de atendimento de pedidos para restabelecimento da "operação
normal de serviço" (acordado através de ANS) para os usuários o mais rápido
possível;
.
. 340
340
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO
Estruturas Organizacionais da Central de Serviço
Considerações para a implementação da Central de Serviço

 Tipo de negócio;
 Tamanho, tipo e localização da Central de Serviço;
 Número de usuários, situação geográfica, complexidade do chamado,
linguagem e outros fatores.
 Processos, procedimentos e ferramentas disponíveis.
Tipos de Estrutura Organizacional
 Central de Serviço Local;
 Central de Serviço Centralizada;
 Central de Serviço Virtual.
 Siga o Sol (Follow the Sun)
.
. 341
341
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO
Estruturas Organizacionais da Central de Serviço (cont)
Central de Serviço Local

 Localizadas no mesmo site dos usuários, suportam as necessidades locais
dos negócios;
 Considerações para implementação:
Estabelecer processos comuns através de todas as Centrais de Serviços e,
onde for possível, procedimentos comuns;
Disponibilizar skills conhecidos (localizados) para todas as Centrais de
Serviços;
Utilizar o mesmo processo de escalonamento, códigos de impacto,
severidade, prioridade e estados em todas as Centrais de Serviços;
Utilizar métricas comuns de desempenho.
.
. 342
342
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO

.
. 343
343
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO
Central de Serviço Centralizada

 Todos os serviços requisitados são registrados em uma localidade física
central;
Custos operacionais reduzidos;
Visão gerencial consolidada;
Melhor uso de recursos disponíveis.
.
. 344
344
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO
Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário Usuário
Site do Cliente 1 Site do Cliente 2 Site do Cliente 3
Central de Serviço
Gerenciamen Gerenciamento Gerenciamento Suporte Cumprimento

to Técnico de Aplicação de Operações de Terceirizado de
TI Requisições
.
. 345
345
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO
Central de Serviço Virtual

 Múltiplas Centrais de Serviços percebidas como uma, com
configuração geográfica distribuída.
Utilizada como opção para terceirização, trabalho em casa;
Utilização de processos, procedimentos e terminologias comuns;
Utilização de idioma comum;
As ferramentas de suporte devem permitir visões, de acordo com
região, perfil, etc.
.
. 346
346
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO
Central de Serviço Siga o Sol (Follow the Sun)

 Algumas Organizações combinam duas ou mais estruturas
distribuídas geograficamente para prover cobertura 24 horas
independente do fuso horário (siga o sol).
 É utilizada pelos Usuários/Clientes em qualquer parte do mundo.
Cobertura 24 horas com baixo custo;
Utilização de idioma comum;
Utilização de ferramentas, processos , base de dados e
procedimentos de escalonamento comum.
.
. 347
347
FUNÇÕES
4
CENTRAL DE SERVIÇO

. 348
348
FUNÇÕES
4
GERENCIAMENTO TÉCNICO
353 356
FUNÇÕES
4
CONTEÚDO
Papéis;
Objetivos.
.
. 350
350
FUNÇÕES
4
Papéis
Esta função é responsável pelo conhecimento técnico e experiência
relacionadas ao gerenciamento da infra-estrutura de TI. Neste papel, o
Gerenciamento Técnico garante que o conhecimento necessário para projetar,
testar, gerenciar e melhorar Serviços de TI é identificado, desenvolvido e
aperfeiçoado;
Fornece os recursos reais para apoiar o ciclo de vida do serviço, assegura que os
recursos são efetivamente treinados e disponíveis para projetar, construir, fazer a
transição, operar e melhorar a tecnologia necessária para entregar e suportar
serviços de TI.
As equipes são agrupadas de acordo com o conhecimento, como por exemplo:
 Equipe ou departamento de Mainframe;
 Equipe ou departamento de Servidores;
 Equipe ou departamento de Storage;
 Equipe ou departamento de Rede.
.
. 351
351
FUNÇÕES
4
Objetivos
Dentre os objetivos do Gerenciamento Técnico, podemos destacar: ajuda a
planejar, implementar e manter uma infra-estrutura técnica estável para apoiar
processos de negócio da organização através de:
 Topologias bem projetadas e altamente resistentes;
 O uso de habilidades técnicas adequadas para manter a infra-estrutura
técnica em ótimo estado;
 Utilização rápida de habilidades técnicas para rapidamente diagnosticar e
resolver eventuais falhas técnicas que ocorrem.
.
. 352
352
FUNÇÕES
4
GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES DE TI
358
FUNÇÕES
4
CONTEÚDO
Papéis;
Objetivos.
.
. 354
354
FUNÇÕES
4
Papéis
O papel do Gerenciamento de Operações de TI é executar as atividades do dia
a dia e os procedimentos necessários para gerenciar e manter a infra-estrutura,
de modo a entregar e suportar serviços de TI nos níveis acordados;
Divide-se em duas sub-funções:
Controle e Operacões de TI: Supervisiona a execução e monitoramento das
atividades e eventos operacionais na infra-estrutura de TI. Isto pode ser feito
com a ajuda de uma Ponte ou Centro de Operações. Além de executar tarefas
de rotina de todas as áreas técnicas, Controle de Operações de TI também
executa algumas tarefas específicas, como:
 Gerenciamento de Console, que se refere à definição de observação central
e capacidade de monitoramento e em seguida, utilização dos consoles para
o Gerenciamento de Eventos;
 Programação de jobs, scripts e rotinas operacionais (batch);
 Backup e restauração;
.
. 355
355
FUNÇÕES
4
Papéis (cont)
Gerenciamento das Instalações: Refere-se à gestão do ambiente físico de TI,
tipicamente em um centro de dados ou salas de informática e sites de
recuperação juntamente com todos os equipamentos de energia e
refrigeração. Gerenciamento das Instalações inclui também a coordenação de
projetos de grande porte, por exemplo, consolidação de data centers ou
projetos de consolidação de servidores. Em alguns casos, a gestão de um data
center é terceirizado, no qual o Gerenciamento das Instalações é responsável
pelo contrato de terceirização.
.
. 356
356
FUNÇÕES
4
Objetivos
Os objetivos do Gerenciamento de Operações de TI são:
 Manutenção do status quo para alcançar a estabilidade da organização no
dia-a-dia dos processos e atividades;
 Análise regular e melhorias para alcançar um melhor serviço a custos
reduzidos, mantendo a estabilidade;
 Rápida aplicação de habilidades operacionais para diagnosticar e resolver
todas as falhas que ocorrem nas operações de TI.
.
. 357
357
FUNÇÕES
4
GERENCIAMENTO DE APLICAÇÃO
363
FUNÇÕES
4
CONTEÚDO
Papéis;
Objetivos;
Desenvolvimento de Aplicação x Gerenciamento de Aplicação
.
. 359
359
FUNÇÕES
4
Papéis
Atividades de Gerenciamento de Aplicação são realizadas em todas as
aplicações, se adquiridas ou desenvolvidas internamente e são dividas em:
Desenvolvimento de Aplicação e Gerenciamento da Aplicação.
Uma das principais decisões na qual o Gerenciamento de Aplicação contribui é
se um aplicativo será comprado ou construído internamente. Uma vez que a
decisão é tomada, o Gerenciamento de Aplicação terá vários papéis:
Ele é o detentor do conhecimento técnico e experiência relacionados a
gestão de aplicação. Neste papel, Gerenciamento de Aplicação trabalha
em conjunto com a gerência técnica para garantir que os conhecimentos
necessários para projetar, testar, gerenciar e melhorar os serviços de TI são
identificados, desenvolvidos e aperfeiçoados;
Ele fornece os recursos reais para apoiar o ciclo de vida do serviço. Nessa
função, Gerenciamento de Aplicação garante que os recursos sejam
efetivamente treinados e disponíveis para projetar, construir, transicionar,
operar e melhorar a tecnologia necessária para entregar e suportar
serviços de TI. .
. 360
360
FUNÇÕES
4
Objetivos
Os objetivos do Gerenciamento de Aplicação são: apoiar os processos de

negócio da organização, ajudando a identificar os requisitos funcionais e de
gerenciamento de software aplicativo, ajudar na concepção, implantação dos
aplicativos, suporte contínuo e aperfeiçoamento dos mesmos;
Estes objetivos são alcançados através de:
Aplicações que são bem desenhadas, resistentes e de baixo custo;
Garantia de que as funcionalidades necessárias estão disponíveis para
alcançar o resultados dos negócios;
Organização de competências técnicas adequadas para manter as
aplicações operacionais em condições ideais;
Utilização de habilidades técnicas para rapidamente diagnosticar e resolver
eventuais falhas técnicas que ocorram.
Veja no slide seguinte a relação entre o Desenvolvimento de Aplicação e o
Gerenciamento de Aplicação.
.
. 361
361
FUNÇÕES
4
Desenvolvimento de Aplicação Gerenciamento da Aplicação
Conjunto de atividades do dia a dia para
Natureza das
Um conjunto de atividades para projetar e construir soluções supervisionar e gerenciar aplicativos em todo seu
Atividades
de aplicação. ciclo de vida.
Executar aplicativos em todas as ocasiões, se
Escopo das Executar principalmente aplicativos desenvolvidos
comprado de terceiros ou desenvolvidos
Atividades internamente.
internamente.
Foco na utilidade. Foco em utilidade e garantia.
Construção de funcionalidades para seus clientes Aspectos de gerenciamento da aplicação, ou seja,
Foco Primário
O que o aplicativo faz é mais importante do que como ele é como garantir a estabilidade e o desempenho do
operado. aplicativo.
A maioria dos trabalhos são repetitivos. Um número
A maioria dos trabalhos de desenvolvimento é feito em relativamente pequeno de pessoas trabalham em
Modo de projetos onde o foco está na entrega de unidades específicas projetos.
Gerenciamento de trabalho e especificação, no prazo e dentro do orçamento. Isto significa que é muito difícil para o pessoal
operacional se envolver em projetos de
desenvolvimento.
Funcionários são tipicamente recompensados por sua Funcionários são tipicamente recompensados por
Medição criatividade e para completar o projeto para que eles possam consistências e para a prevenção de eventos
passar para o próximo. inesperados e funcionalidade não autorizadas.
Projetos de desenvolvimento são relativamente fáceis de Gerenciamento de custos em andamento são muitas
quantificar, porque os recursos são conhecidos e é fácil de vezes misturados com os custos de outros serviços
Custo
relacionar os seus gastos para uma aplicação específica ou de de TI porque os recursos são frequentemente
serviço de TI. partilhados entre vários serviços de TI e aplicações.
Equipe de desenvolvimento concentra-se em ciclos de vida de

Pessoal envolvido na gestão do dia a dia e que
desenvolvimento de software, que destacam as dependências
Ciclo de Vida normalmente só controla um ou dois estágios destes
para a operação bem sucedida, mas não atribuem a
ciclos de vida - operação e melhoria.
responsabilidade por estes. .
. 362
362
FUNÇÕES
4
REVISÃO
Central de Serviços
Tipos de Estrutura: Ger. Aplicação
• Local Aplicação
• Central • Identificação requerimentos funcionais
• Virtual • Manutenção;
•Siga o Sol (Follow the
Sun)
Ger. Técnico
Infra-estrutura técnica
• Apoiar o planejamento
• Implementar
Ger. Operações de TI • Manutenção
Sub-funções:
• Controle das operações de TI
• Gerenciamento das instalações
.
. 363
363
5
UNIDADE 5
Papéis
369
PAPÉIS
5
CONTEÚDO
Dono do Processo;
Dono do Serviço;
Gerente do Processo;
Agente do Processo;
Matriz RACI.
.
. 365
365
PAPÉIS
5
Dono do Processo
Responsável por garantir que um processo esteja apto para a finalidade. Este
papel é muitas vezes atribuído à mesma pessoa que exerce a função de gerente
do processo, mas as duas funções podem ser separadas em organizações
maiores. O papel de Dono do Processo é responsável por garantir que o
processo é realizado de acordo com o padrão acordado e documentado e que
cumpre os objetivos conforme foi estabelecido.
Algumas de suas responsabilidades:
 Definir a estratégia do processo;
 Suportar a definição (projeto) do processo;
 Definir políticas e padrões para o processo;
 Prover os recursos para suportar as atividades;
 Fazer auditorias;
 Fazer comunicações;
 Analisar KPIs e adotar ações requeridas após análise;
 Melhorar a efetividade e eficiência do processo.
.
. 366
366
PAPÉIS
5
Dono do Serviço
O Proprietário do Serviço é responsável perante o cliente pela iniciação, transição,
manutenção e suporte no dia a dia de um serviço específico.
O Proprietário do Serviço é um papel responsável por gerenciar um ou mais
serviços em todo o seu ciclo de vida. São fundamentais para o desenvolvimento da
estratégia de serviço e são responsáveis pelo conteúdo do portfólio de serviços.
É possível que uma única pessoa possa desempenhar o papel de proprietário do
serviço, para mais de um serviço.
Algumas de suas responsabilidades incluem:
 Garantir que as entregas do serviço no dia a dia e suporte atendam às
necessidades dos clientes;
 Trabalhar com o negócio para compreender e traduzir requisitos dos clientes
em atividades, medidas ou componentes de serviço que possam garantir que
provedor de serviço possa atender a estes requisitos;
 Garantir consistente e adequada comunicação com o cliente em relação a
perguntas e questionamentos;
 Ajudar na definição de modelos de serviço e na avaliação de impacto de novos
serviços ou alterações existentes através
. do portfólio de serviços.
. 367
367
PAPÉIS
5
Gerente do Processo
O papel de Gerente do Processo é responsável pela gestão operacional de um
processo. O papel Gerente do Processo é muitas vezes atribuída a pessoa que
exerce o papel de Proprietário Processo, mas as duas funções podem ser
separadas em organizações maiores.
Algumas responsabilidades:
 Trabalhar com o proprietário do processo para planejar e coordenar todas as
atividades do processo;
 Assegurar que todas as atividades são realizadas conforme necessário durante
todo o ciclo de vida do serviço;
 Nomear pessoas para as funções necessárias;
 Gerenciar recursos atribuídos para processos;
 Monitoramento e relatórios sobre o desempenho do processo;
 Identificar oportunidades de melhoria para a inclusão no Registro de Melhoria
Contínua.
.
.
. 368
368
PAPÉIS
5
Agente do Processo
Um agente do processo é responsável pela realização de uma ou mais atividades
do processo;
Em algumas organizações e para alguns processos, o papel do Agente de
Processo pode ser combinada com a função de Gerente de Processo, em outros
pode haver um grande número de agentes realizando diferentes
partes do processo.
Suas responsabilidades incluem:
 Realização de uma ou mais atividades de um processo;
 Compreensão de como seu papel contribui para a entrega global do serviço e
criação de valor para o negócio;
 Trabalhar com outras partes interessadas, tais como o seu gestor, terceiros,
usuários e clientes para garantir que suas contribuições são eficazes;
 Assegurar que as entradas, saídas e interfaces para suas atividades estão
corretas;
 Criação ou atualização de registros para mostrar que as atividades foram
realizadas corretamente.
.
. 369
369
PAPÉIS
5
Matriz RACI
Ao projetar um serviço ou um processo, é imprescindível que todos os papéis
estejam claramente definidos;
A marca registrada de organizações de alto desempenho é a capacidade de tomar
as decisões certas rapidamente e executá-las de forma eficaz;
Matriz de Responsabilidades (RACI)
 Define papéis e responsabilidades de cada indivíduo frente às atividades de um
processo:
Responsible: Papel de quem executa a atividade;
Accountable:Papel de quem é o responsável final pelo resultado da decisão

ou ação relacionada à atividade.;
Consulted: Papel de quem é envolvido antes da decisão ou ação;
Informed: Papel de quem precisa tomar conhecimento após a decisão ou

ação.
.
. 370
370
PAPÉIS
5
Matriz RACI
Apenas uma pessoa deve ser o responsável final (Accountable) em cada atividade.
.
. 371
371
6
UNIDADE 6
Tecnologia e Arquitetura
377
TECNOLOGIA E ARQUITETURA
6
Conteúdo
Escolhendo uma ferramenta;

Requisitos Genéricos para Ferramentas Integradas;
Benefícios do Uso de Ferramentas;
Automação.
.
. 373
373
6
Escolhendo uma Ferramenta
 Requisitos – definir o que realmente é necessário;

 Critérios de Seleção – as regras para a avaliação;
 Avaliação – análise segundo os critérios e requisitos;
 Seleção – encontrar a melhor solução.
.
. 374
374
6
Requisitos Genéricos para Ferramentas Integradas
O Gerenciamento de Serviço de TI requer o apoio de tecnologia integrada, que

atendam requisitos das fases do Ciclo de Vida de Serviço, tais como:
 Ferramentas de workflow ou engenharia de processos;
 Sistema de Gerenciamento de Configuração (CMS) integrado;
 Ferramentas de Diagnóstico;
 Painéis de controle (dashboard);
 Controle de Versões;
 Ferramentas de Monitoração do desempenho e disponibilidade da
aplicação, rede e sistemas;
 Extração de Relatórios, Gerenciamento e Medições dos Serviços realizados
(ANS, ANO, etc.)
.
. 375
375
6
Benefícios do Uso de Ferramentas
O estabelecimento de um Conjunto Integrado de Tecnologia para

Gerenciamento de Serviço tem como benefício o aumento da Utilidade e da
Garantia de Serviços.
Vantagens da automatização:
 Melhor ajuste da capacidade dos recursos de acordo com a variação da
demanda do negócio;
 Permite a mensuração de serviços e processos, facilitando a atividade de
melhoria;
 Suporta o gerenciamento do conhecimento;
 Suporta a execução das atividades dos processos.
.
. 376
376
6
Automação
Aplicar automação indiscriminadamente pode criar mais problemas e

potencializar os existentes.
O melhores processos a serem automatizados são aqueles que são simples e

bem compreendidos.
Orientação para automatizar os processos:

 Simplifique o processo antes de automatizá-lo;
 A simplificação não deve afetar a performance e o resultado do Processo;
 Remova as informações, tarefas e interfaces desnecessárias, formando o
processo simples.
.
. 377
377
7
UNIDADE 7
Competência e Treinamento
383
6
Conteúdo
Competência e treinamento para o Gerenciamento de Serviços;

Framework de perfis e competências;
Treinamento.
.
. 379
379
6
Competência e Treinamento para o Gerenciamento de Serviços
Uma prestação de serviço de sucesso depende do envolvimento de pessoas,
educação apropriada, treinamento, habilidade e experiência;
As pessoas precisam entender seu papel e como elas contribuem para a
organização, serviços e processos para serem eficazes e motivadas.
Os papéis específicos dentro do Gerenciameto de Serviços ITIL requer
habilidades específicas, atributos e competências das pessoas envolvidas para
que possam trabalhar de forma eficaz e eficiente. No entanto, qualquer que
seja o papel, é fundamental que a pessoa tenha os seguintes atributos:
 Conscientização das prioridades do negócio, objetivos e direcionadores de
negócio;
 Consciência do papel que desempenha e que permitem que os objetivos
de negócio sejam cumpridos;
 Consciência do que TI pode entregar para o negócio;
 A competência, conhecimento e informações necessárias para cumprir o
seu papel;
 A capacidade de usar, compreender e interpretar as melhores práticas,
políticas e procedimentos para assegurar
. a aderência.
. 380
380
6
Framework de Perfis e Competências
Padronização de cargos, funções, papéis e responsabilidades pode simplificar o
gerenciamento de serviços e gestão de recursos humanos.
Muitos fornecedores de serviços utilizam um quadro comum de referência para
a competência e habilidades para apoiar as atividades, tais como planejamento
de necessidades de competências futuras, os programas de desenvolvimento
organizacional e alocação de recursos.
Por exemplo, recursos e modelos de custos são mais simples e mais fáceis de
usar se postos de trabalho e papéis são padronizados;
O Skills Framework for the Information Age - SFIA é um exemplo de um modelo
de referência comum para a identificação das competências necessárias para
desenvolver serviços de TI eficazes, sistemas de informação e tecnologia;
SFIA define sete níveis genéricos em que tarefas podem ser executadas, com as
competências profisssionais exigidas para cada nível;
A segunda dimensão define as competências essenciais que podem ser
combinadas com as habilidades profissionais. SFIA é usado por muitos
provedores de serviços de TI para identificar oportunidades de desenvolvimento
de carreira.
.
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381
6
Treinamento
Treinamento em gerenciamento de serviços ajuda prestadores de serviços a
construírem e manterem sua capacidade de gestão de serviços;
Necessidades de formação devem corresponder aos requisitos de competência
e desenvolvimento profissional;
O esquema de qualificação oficial ITIL permite que as organizações
desenvolvam as competências de seu pessoal através de cursos de formação
aprovados;
Os cursos ajudam os alunos a adquirir conhecimento das melhores práticas de
ITIL, desenvolver as suas competências e obter uma qualificação reconhecida.
O regime tem quatro níveis:
 Nivel de Fundamentos;
 Nível Intermediário;
 ITIL Expert;
 ITIL Master.
Mais informações sobre a qualificação ITIL podem ser encontradas em
www.itil-officialsite.com
.
. 382
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OBRIGADO
.
. 383
383

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Service Management Foundation

ITIL ® Foundation Upgrade 2011

Apresentação dos participantes;

Apresentação dos Participantes

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Apresentar e detalhar o modelo de Gerenciamento por Processos conforme

Liderar discussão crítica e sistemática sobre a adequação do modelo ITIL® à

Ser multiplicador responsável pela disseminação dos conceitos de “melhores

Estar preparado para o exame Foundation Certificate in IT Service

Compreensão sobre o Gerenciamento de Serviço como uma prática;

ITIL® Service Management Foundation está

O propósito desta unidade é ajudar o participante do treinamento a

 Decrever o conceito de melhores práticas no domínio público;

Melhores Práticas de Domínio Público

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 O resultado final é um aumento na probabilidade de resultados desejados.

Clientes Internos e Externos

 Clientes internos: São pessoas ou departamentos que trabalham na mesma

Serviços Internos e Externos

 Assim como existem clientes internos e externos, há também serviços

 A razão para a distinção entre os serviços internos e externos é diferenciar

 A diferença pode não parecer significativa no início, já que a atividade para

 É um conjunto de capacidades organizacionais especializadas para prover

 Essas capacidades correspondem a Funções e Processos para

 Gerenciamento de Serviço é centrado em clientes e necessidades do

Resultados: Metas Atingidas

 Gerenciamento de serviços de TI pode ser mais bem descrito como a

 Gerenciamento de serviços é realizada por provedores de serviços de TI

 Toda organização de TI deve atuar como um provedor de serviços,

As Partes Interessadas no Gerenciamento de Serviços

 Partes interessadas têm interesse na organização, projeto, serviço, etc e

 Entre as Partes interessadas externas podemos destacar:

 Clientes: Aqueles que compram bens ou serviços;

 Processo: É um conjunto estruturado de atividades destinadas a atingir um

 Função: É uma equipe ou grupo de pessoas e as ferramentas ou outros

 Em grandes organizações, uma função pode ser realizada por vários

 Em organizações menores, uma pessoa ou um grupo pode executar

Modelo de um Processo e suas Características

Triggers Documentação Feedback do

Atividades do Métricas do Processo

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Instruções de Trabalho Relatórios do

Modelo de um Processo e suas Características (cont)

 Processos são mensuráveis

 Possuem resultados específicos

 Processos possuem Clientes

 Respondem a eventos específicos

Ativos, Recursos e Capacidades

 Ativo é qualquer recurso ou capacidade utilizado por um provedor de

 Recursos são insumos diretos para a produção de algum serviço;

 Capacidades representam a capacidade de uma organização em

Ativos, Recursos e Capacidades (cont)