Tendências Atuais Recrutamento

Gestão Estratégica de Recursos Humanos
TENDENCIAS ATUAIS (1)
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Recrutamento é o processo de identificação e atração de um pool de candidatos, do qual

alguns serão selecionados, numa segunda etapa, para receber ofertas de trabalho.
O gestor de pessoas, diante de situações que requeiram sua participação em atividades

de recrutamento e seleção deve estar capacitado para:
• fazer uma avaliação geral do ambiente de trabalho

• definir o tipo de pessoa procurada
• desenhar os rituais de passagem para a entrada para que tanto a organização como o
candidato avaliem a sua compatibilidade
• reforçar o ajuste de compatibilidade entre a pessoa e a organização
• identificar as entregas requeridas pela função
• descrever as vantagens e desvantagens dos métodos de recrutamento interno e externo
• avaliar o recrutamento
Para avaliar o recrutamento o gestor de pessoas pode acompanhar:
• o número de colocações realizadas com sucesso

• o custo das operações
• o custo por admissão pelas fontes utilizadas
• o coeficiente da aprovação à oferta de vagas
• o salário oferecido em relação às concordâncias e rejeições observadas
Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

leopoldo@engcult.com.br
O quadro apresentado a seguir, adaptado de Milkovich & Boudreau (pg. 164),

mostra etapas de um processo de recrutamento.
Plano de recrutamento Filosofia do recrutamento

• Número estimado de contatos • Preenchimento por pessoas internas x
necessários externas
• Especificação da vaga de emprego • Orientada à : cargo x carreira
• Orientada à : curto x longo prazo
• Considerações especiais
Desenvolvimento da estratégia de recrutamento

• Escolhendo as qualificações requeridas para candidatos
• Escolhendo as fontes de recrutamento e os canais de comunicação
• Escolhendo os incentivos
• Escolhendo a mensagem: grau de realismo desejado
• Escolhendo e preparando os recrutadores
Atividades dos recrutadores

• Anúncio da vaga
• Publicidade da abertura de vagas
• Visitas a universidades
• Outros métodos de recrutamento Filtragem / Seleção de candidatos
• Ações de acompanhamento (cartas,
telefonemas, etc.)
• Registro
Avaliação do recrutamento
• Número de vagas preenchidas
• Vagas preenchidas de maneira
oportuna
• Vagas estimadas preenchidas?
O recrutamento é importante na medida em que afeta o nível de qualificação dos

funcionários da empresa.
Fontes e Custos de Recrutamento:
• Funcionários atuais: Muitas empresas têm uma política de informar seus

funcionários sobre os cargos disponíveis antes de partir para o recrutamento externo.
Os anúncios internos de cargos dão aos funcionários a oportunidade de gozar de
mobilidade dentro da empresa. Uma promoção interna, porém, cria imediatamente o
problema de preencher um outro cargo.
• Recomendação dos empregados: Alguns estudos mostraram que os empregados

contratados por meio de indicações de funcionários da empresa tendem a permanecer
mais tempo com a organização, demonstrar maior lealdade e satisfação do que
empregados recrutados por outras fontes.

• Anúncios: Podem ser utilizados tanto para recrutamento local (jornais) quanto para
buscas direcionadas regionais, nacionais ou internacionais.
• Agências de Emprego: Muitas empresas contratam serviços de recrutamento e

filtragem inicial de candidatos a um cargo. As agências podem ser particularmente
úteis quando a empresa busca um funcionário com uma qualificação especializada.
Outra vantagem das agências de emprego é que elas acessam indivíduos que estão
empregados.
• Recrutamento nas Universidades: Certas empresas, sobretudo as de grande porte,

possuem programas de recrutamento nas Universidades.
• Clientes: Esta é uma fonte inovadora de recrutamento. A vantagem dos clientes é que
eles estão familiarizados com a empresa e sabem o que ela tem a oferecer. Como os
clientes têm recebido os produtos / serviços da empresa, eles podem ter percepções
importantes sobre possibilidades de melhorias.
A adequação de cada uma destas fontes depende do tipo de cargo a ser preenchido e da
situação do mercado de trabalho. Neste processo, as organizações querem sinalizar que
são lugares bons para trabalhar. Desejam obter também sinais dos candidatos que
forneçam um quadro real de seu valor potencial como empregados.
Escolha das Fontes e Canais de Comunicação
• Anúncios no local de trabalho

• Recomendações
• Universidades
• Agências Públicas de Emprego
• Agências Privadas de Emprego e Headhunters
As novas tecnologias de informação estão transformando o processo de recrutamento de

muitas organizações. A Internet cresce cada vez mais em importância como instrumento
de recrutamento.
As abordagens mais modernas de recrutamento já utilizam na descrição das especificações
requeridas para os candidatos conceitos e critérios derivados da gestão por competências.

SELEÇÃO DE PESSOAL
Seleção: o processo envolve a coleta e busca de informações sobre os candidatos

recrutados de modo a escolher quais deles receberão ofertas de trabalho. Inicia-se com
um procedimento de filtragem, o qual identifica os candidatos claramente não
qualificados antes de coletar informações adicionais de seleção.
O gestor de pessoas deve ser capaz de descrever a cultura organizacional e seu impacto
sobre a seleção e de fazer escolhas ligadas ao desenvolvimento de uma estratégia de
seleção. Deve saber:
1. que critérios e evidências devem ser utilizados no julgamento das informações obtidas
dos candidatos
2. que técnicas específicas de obtenção de informação devem ser utilizadas (currículos e
formulários de emprego; testes; entrevistas; dinâmicas (equipes ); centros de avaliação)
3. como utilizar as informações dentro do processo de seleção
4. como medir os resultados da seleção
Tradicionalmente, o processo de seleção tem sido descrito como ajustando a pessoa ao
cargo. A natureza atual do trabalho e das organizações requer, contudo, que se pense em
termos de contribuições de longo prazo através de vários papéis no trabalho e de uma
carreira envolvendo aprendizado contínuo. A seleção não deve ser válida apenas para o
cargo, mas para a empresa como um todo. O ajuste indivíduo - organização é uma
variável importante para o desempenho do futuro empregado. Nesse sentido a filosofia e a
utilização de instrumentos de gestão por competências facilitam o processo e integram as
atividades de seleção junto às demais ações de RH.
A seleção é essencialmente um processo de previsão. Tendo como base informações

obtidas do candidato, procura-se prever qual será o seu desempenho na organização, se
contratado. Como todo processo de previsão, é fundamental aqui a escolha das técnicas a
serem utilizadas.
Os sinais emitidos pelos candidatos: o desempenho na entrevista, a pontuação nos testes

e o conhecimento da empresa são então interpretados de acordo com seu relacionamento
com as informações desejadas: os conhecimentos, habilidades / qualificações, o grau de
motivação dos candidatos.
Estes sinais são chamados de indicadores de sucesso (predictors) e os elementos das
informações desejadas, de critérios. A evidência relacionada a quão bem os indicadores
realmente funcionam é chamada de informação de validação.

Nesse processo é importante sua confiabilidade, ou seja, a consistência das informações

de seleção em refletir as características de um indivíduo. Alta confiabilidade tanto dos
indicadores de sucesso quanto dos critérios é necessária, mas não suficiente para uma
alta validade.
O quadro apresentado a seguir, adaptado de Milkovich & Boudreau (pág. 211),

mostra etapas de um processo de seleção:
1. Avaliação geral do ambiente de trabalho

Análise de cargos, competências (entregas) e níveis de complexidade do
trabalho.
Análise organizacional e identificação dos principais processos da área em
que deverá atuar o candidato selecionado
È
2. Definição do tipo de pessoa procurada (pré-requisitos)
Conhecimentos, qualificações e habilidades.
Formação, experiência e reconhecimento requeridos
Características pessoais, necessidades, valores e interesses
Pré-disposição (potencial energético) para atuar nos processos funcional,
mental e de motivação e nas redes material, intelectual e institucional
È
3. Desenho dos rituais de passagem para a entrada para que tanto a organização
como o candidato avaliem a sua compatibilidade
Testes de habilidades cognitivas, motoras e interpessoais
Entrevistas com colegas potenciais e outras pessoas
Testes de personalidade
Testes para identificação do potencial energético
Exibição do trabalho real, incluindo exemplos de trabalho.
È
4. Reforço ao ajuste de compatibilidade entre a pessoa e a organização
Reforçar qualificações e conhecimentos por meio de modelos e treinamento
Reforçar orientações pessoais por meio de modelos organizacionais
Orientações específicas à chefia quanto ao tipo de coaching mais adequado

SELEÇÃO DE CANDIDATOS – CARGOS-CHAVE
Técnicas especiais podem ser utilizadas na seleção de candidatos a cargos-chave.

Para tais situações recomenda-se o uso de técnicas projetivas, não estruturadas, relativas
a situação pessoal, familiar e profissional.
As figuras ilustram este tipo de aplicação.

Nestes casos é comum a elaboração de um relatório com a apresentação do perfil do candidato ou

funcionário.
A elaboração do perfil do candidato ou funcionário é de grande valor para ele e para a empresa.
A seguir apresenta-se um exemplo de tópicos utilizados na elaboração de perfis.
PERFIL
I. AUTOPERCEPÇÃO
1. Como percebe a si mesmo
2. Visão dos desafios
II. HETEROPERCEPÇÃO
1. Como é percebido pelos demais
2. Como é percebido pela consultoria
1. Processo de gerência e liderança
1.1. Visão
Implica em:
¾ sintonia com as tendências mundiais de médio e longo prazo
¾ zelo para que a trajetória da empresa em direção ao futuro, permaneça dentro dos
valores básicos e da filosofia estabelecidas
1.2. Criação e seleção de opções
Implica em:
¾ captar aspectos relevantes da situação
¾ analisar conteúdos
¾ processar idéias e informações de forma criativa
1.3. Implementação de ações e resultados
Implica em:
¾ direção e velocidade que imprime aos processos de decisão e resolução de
problemas
¾ integração e união das pessoas em torno de objetivos comuns
1.4. Manutenção da infra-estrutura
Implica em:
¾ identificação, criação e disponibilização de recursos
¾ organização e administração dos recursos para cumprimento dos planos
¾ monitoramento e controle
2. Relação com a realidade
2.1. Flexibilidade e adaptabilidade
Implica em:
¾ disposição para revisão e mudança de visão e de comportamentos
2.2. Interação com as interfaces
Implica em:
¾ confiança ao representar a instituição

¾ qualidade, objetividade e simplicidade da fala
2.3. Motivação
Implica em:
¾ dedicação
¾ comprometimento
¾ energia pessoal

Através de instrumentos diagnósticos é feita a identificação dos estilos do candidato ou funcionário
ESTILOS (exemplos)
Estilo de Administração de Conflitos Estilo de Administração de Conflitos

Luis Carlos Rabello Toshihiko Kumamoto
fev/03 fev/03
10 10
8 8
6 6
4 4
2 2
0 0
Competitivo Colaborador Conciliador Diplomático Acomodador Competitivo Colaborador Conciliador Diplomático Acomodador

Um exemplo, em que se aponta para as características de dois funcionários num mesmo atributo.
ATRIBUTOS ENTREGAS CARACTERIZAÇÃO CARACTERIZAÇÃO

(contexto) funcionário A funcionário B
2. RELAÇÃO COM 1. conhecer, analisar e Orienta-se para a Parece criativo, com talento
A REALIDADE cumprir os estatutos inovação; é adaptativo e para propor idéias,
sociais da empresa tolera a ambigüidade transformá-las em projetos e
2.1. Flexibilidade e 2. organizar as podendo ser útil na identificar e integrar os
adaptabilidade atividades da sua área elaboração dos novos recursos requeridos; a
de atuação projetos e abrir novos implementação e obtenção
Compreende: 3. identificar recursos caminhos para a de resultados ficam por
4. estabelecer prazos empresa. conta de outros.
¾ capacidade para realistas
auto-questionar- 5. garantir o atingimento Tem boa percepção do Não é o perfil de executivo
se, reconhecer dos objetivos, metas e local, excelente qualidade mais indicado para entender
preconceitos resultados da sua área na discussão por usar o comportamento de seu
pessoais, monitorando diferentes tipos de mercado - interno ou externo
humildade para constantemente as pensamento, mas falta - lançar e manter seu
aceitar novas atividades paciência para convencer produto no mercado e obter
idéias 6. estabelecer o outro sobre sua opinião. retorno para a organização.
indicadores e outros
Implica em: parâmetros de Pode faltar sensibilidade Demonstra dificuldade para
¾ disposição para mensuração para a escuta ativa e a orientação verbal, para
revisão e 7. mensurar resultados e para colocar-se no lugar esclarecer as ações a serem
mudança de ajustar ações do outro e compreendê- tomadas em relação a
visão e de 8. avaliar periodicamente lo; tende a prejulgar, a resultados e expectativas,
comportamentos o conjunto das metas utilizar seus próprios monitorar, controlar e medir
8. acompanhar e rever os conceitos, padrões e resultados.
critérios e opiniões na defesa da
procedimentos sua perspectiva pessoal. ...
existentes visando Pode também se retrair
atualização de quando as
parâmetros, circunstâncias requerem
indicadores e espontaneidade e livre
paradigmas, através expressão.
de correções e
adaptações
9. propor e apresentar Pode mostrar-se
para aprovação, novos intransigente com
critérios e dificuldade para
procedimentos admitir suas falhas,
visando adequação às reconhecer legítimas
mudanças exceções de regras
que são importantes
... para os demais.

Um processo como esse gera como resultado pessoas:
• mais alinhadas, focadas e comprometidas com a busca da excelência pessoal e organizacional;

• com maior conhecimento de si mesmas, de suas competências e de seu contexto de atuação;
• com maior envolvimento, comprometimento e efetividade nos resultados da organização
FEEDBACK
À CHEFIA
• Identificação de ajustes • Melhor aproveitamento
• Direcionamento do indivíduo na
• Recomendações organização
FEEDBACK
AO INDIVIDUO
• Realinhamento com as
Comprometimento com estratégias organizacionais
novos comportamentos e
• Envolvimento,
com a implementação de
comprometimento e
ações de melhoria
efetividade nos resultados
pessoal e organizacional
organizacionais
Plano de Ação Individual
Atualmente este processo vem sendo agilizado com a utilização da Internet e da Intranet (acesso, respostas e
processamento dos dados resultantes da aplicação dos instrumentos de perfil).

POTENCIAL ENERGÉTICO NAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E TÉCNICO-OPERACIONAIS
Cada rede abrange um conjunto de competências específicas e o executivo que responde

por ela deve assegurar, prioritariamente, que sejam realizadas as entregas correspondentes
a tais competências. Secundariamente, o gerente deve também zelar pelas entregas das
outras duas redes da organização.
O modelo de Gestão por Competência se compatibiliza com a abordagem sistêmica, pois
orienta para a sobrevivência do sistema a partir da eficácia dos seus processos, vistos
como interações que influenciam fortemente a gestão ou que são fundamentais para que
ela seja efetiva.
Conhecendo o estilo de gerenciamento de determinado executivo, poderemos saber se ele é
adequado à rede sob sua responsabilidade ou se ele está fora de lugar.
Além de se avaliar o nível de entrega nas competências escolhidas, pode-se, também,
utilizar um instrumento para analisar o potencial energético dos funcionários nestas
competências.
Portanto, existe a possibilidade de identificar o processo produtivo principal da empresa,
caracterizar suas redes e com isso, se dispor de melhores condições para poder enfrentar
qualquer mudança e direcionar esforços adaptativos para sua sobrevivência.
Este estudo consiste em:
• Análise do potencial energético do funcionário para exercer sua função, vista no

exercício de suas atividades profissionais, na sua motivação e na sua expressão
verbal;
• Caracterização da dinâmica individual do funcionário, através de seu
comportamento nos Processos (através de diversas competências) e Redes
(através das competências de liderança);
• Análise da compatibilidade do funcionário com a função que ocupa;
• Otimização da contribuição do funcionário e definição de treinamentos específicos.
Potencial energético das competências
É uma importante ferramenta de auto-conhecimento que permite uma visão global da

distribuição energética das pessoas em cada uma das nove competências dos processos
mental, funcional e de motivação. Atualmente é possível a identificação do potencial
energético nas competências mediante a aplicação - via Internet- de instrumentos
diagnósticos de fácil aplicação.

No exemplo apresentado a seguir é apresentado o potencial energético correspondente às

nove competências técnico-operacionais e o perfil energético correspondente às redes
gerenciais. Uma análise das competências nos processos Mental (comunicação), de
Funcional (ação) e de Motivação. Mostra a disposição energética da pessoa para atuar
nesses três processos. Sua combinação conforme as redes fornece um bom prognóstico
quanto a sua atuação como executivo das redes, uma vez que se conheçam as
características requeridas pelo contexto de sua área de atuação (estratégias, recursos,
desafios, etc.).
O esboço, apresentado a seguir ilustra os resultados obtidos com a aplicação de instrumentos específicos para a
identificação do potencial energético.
REDES
MATERIAL INTELECTUAL INSTITUCIONAL
Produto de propriedade
intelectual
28%
9 Conservadorismo
40% Inovaç
Inovação
8 9
24% 1
8 1
de
i da
32% t or
7 Au
o
Entusiasmo
Entusiasmo 2 40%
l sã
7 ReRs 2
ão
Dever
Dever epso
pu
ponnssa
r aç
Confianç
Confiança abbiilli
Re
Tensão Mo N Ne
ância id
gêngên aaddee
egli gli d
At
Tensão bi
Toler d e o lMiz
a c ci
m Va i a a
rância rida aris oç
ciVl a biãlio
Intole o it za o 3 36%
40% 66 t r çcãiloaç çã n im o 3
Au to
ão o s â ã
Au De
o siç
sp
Di
55 4 4
Manutenção da 28% 32%
Produto de
propriedade consumo
REDES
, E

ANÁLISE DO POTENCIAL ENERGÉTICO

m
e f
BOM BOM
FRACO
4 8 3 Rede material
32% 40 % 36% 104%
Determinação Direcionamento Retorno
e m
f
FRACO FRACO FRACO

1 5 9
5
9 Rede intelectual
80%
24 % 28 % 28 %
Projeto Integração Comunicação
f e
m
FRACO BOM BOM
7 2 6
Rede Institucional
32% 40% 40% 112%
Criatividade Produção Imagem
m processo mental e processo emocional f processo funcional

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Para Enio Rezende desempenho é o resultado da aplicação prática - no trabalho e em outras atividades
humanas - do conhecimento, da aptidão, da habilidade, da capacidade, da motivação. Deve ser considerado
como resultado ou performance de atuação em qualquer atividade: desempenho de funcionário, de atleta, de
artista, de governante, etc. Pressupõe que as pessoas mais competentes tendem a ter melhor desempenho,
em condições normais ou favoráveis. O desempenho pode ser prejudicado por condições desfavoráveis de
liderança, de organização e de ambiente.
O desempenho do funcionário corresponde ao grau em que ele cumpre os requisitos do trabalho e o processo
que mede tal desempenho é denominado de avaliação de desempenho.
As pessoas geralmente apreciam saber como a organização que os emprega está avaliando o seu desempenho.
Estas informações são uma importante fonte de motivação e desenvolvimento do funcionário. O problema
tende a ocorrer quando esta troca de informações sobre o desempenho é convertida num processo formal,
gerando uma pontuação específica e, às vezes, diretamente ligada a obtenção de uma recompensa financeira.
Os avaliados freqüentemente reclamam que o processo é demasiadamente subjetivo e sujeito aos arbítrios dos
avaliadores. Os avaliadores costumam achar que o processo não justifica todo o tempo gasto e a tensão
gerada.
Dentro de uma gestão por competências a avaliação de desempenho é o conjunto de entregas e resultados de
uma determinada pessoa para a empresa ou para o negócio. Joel Souza Dutra distingue no desempenho três
dimensões interligadas, que requerem formas diferentes de avaliar: desenvolvimento, esforço e
comportamento.
A dimensão de desenvolvimento de uma pessoa, ou a capacidade que ela demonstra para lidar com situações
cada vez mais complexas, determina a expectativa que se estabelece quanto ao seu desempenho e o nível de
desafios que se pode propor a ela. São utilizadas escalas de complexidade para se medir o desenvolvimento e
sua avaliação costuma ser feita pela própria pessoa e por sua chefia imediata, com o acompanhamento da
chefia situada dois níveis acima do avaliado. O desenvolvimento de uma pessoa é um patrimônio seu. Se ela
se desenvolve aprimorando seu processo de trabalho, será capaz de utilizar o mesmo esforço para produzir
maior nível de entrega. A pessoa, após apresentar capacidade de entrega e de resultados num determinado
nível de complexidade, não retrocede, o que justifica a tendência de remunerar o desenvolvimento com um
valor fixo.
A dimensão do esforço está relacionada com a motivação e às condições que favorecem o trabalho, oferecidas
pela empresa ou pelo mercado. O esforço é contingencial de modo que não se pode garantir que uma pessoa
que hoje emprega um certo esforço e um certo número de horas de trabalho adicionais continuará a ser
esforçada amanhã. Se ela se esforça em seu trabalho, mas não se desenvolve, será capaz de produzir maior
nível de entrega., mas precisará utilizar um nível maior de esforço e de horas de trabalho. Existe uma
tendência de remunerar o esforço com um valor variável.

A dimensão do comportamento afeta mais diretamente o ambiente da organização, o esforço e o

desenvolvimento de outros indivíduos, mas pode afetar, ou não, o desenvolvimento e o esforço da própria
pessoa. A avaliação do comportamento, por ser muito subjetiva, requer um padrão de conduta definido pela
empresa ou por um conjunto de pessoas. Neste caso o sistema de avaliação chamado de 360º é o mais
indicado por minimizar a subjetividade e a opinião pública a respeito da pessoa avaliada. Não é recomendável
associar ao comportamento qualquer tipo de remuneração em função de diferenças individuais e da grande
subjetividade presente nesta avaliação.
Infelizmente as empresas misturam estas três dimensões, dão mais ênfase ao esforço e ao comportamento e
não são efetivas quanto às ações decorrentes da avaliação, uma vez que não dão destaque à dimensão do
desenvolvimento, considerada atualmente a mais importante do desempenho. Podemos utilizar escalas para
medir o desenvolvimento profissional com base no nível de complexidade das atribuições e responsabilidades,
tal como apresentado anteriormente.
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Avaliação de desempenho é o conjunto de entregas e resultados
de uma determinada pessoa para a empresa ou negócio
Dimensões do desempenho:
• Dimensão de desenvolvimento: a expectativa que se

estabelece quanto ao desempenho da pessoa e o nível
de desafios que se pode propor a ela
• Dimensão do esforço: relacionada com a motivação e
às condições que favorecem o trabalho , oferecidas
pela empresa ou pelo mercado
• Dimensão do comportamento: afeta mais diretamente
o ambiente da organização, o esforço e o
desenvolvimento de outros indivíduos, mas pode
afetar, ou não, o desenvolvimento e o esforço da
própria pessoa.

Recomendações para lidar com problemas de desempenho
1.Faça uma revisão histórica. Não seja passional.

2.Faça referência ao objetivo de desempenho e ao gap
encontrado.
3.Exponha seu envolvimento com o problema.
Você faz parte do problema.
4.Exponha as conseqüências dos gaps de desempenho.
Seja honesto e realista.
5.Indague ao avaliado sobre as causas dos gaps e soluções
a propor.
6.Decida sobre uma solução e reconfirme por escrito.
Avaliação de desempenho de equipes

No que se refere a avaliação de desempenho de equipes, especialistas em gestão de alto desempenho vêem
as avaliações individuais como particularmente destrutivas quando associadas a um sistema de
classificação competitivo para alocar um pool de dinheiro orçado para aumentos.
Citam que, embora os funcionários normalmente não saibam qual foi a sua classificação, sabem que estão
competindo com seus colegas no processo de classificação. O resultado disso, é o aumento das
probabilidades de as pessoas serem mais competitivas do que colaborativas com seus colegas de equipe.
Dizem, também, que as empresas precisam definir metas de desempenho específicas e ambiciosas para a
equipe, proporcionando, assim, uma base clara e tangível.
São conseqüências disso:
• a especificidade das metas de desempenho facilita a comunicação clara e o conflito construtivo

• as discussões podem se concentrar na concretização das metas, ou na sua modificação
• a equipe se concentra em obter resultados
• alavanca beneficamente o comportamento da equipe
• a equipe se desafia, avalia como cada um de seus membros pode contribuir para as metas em termos
do objetivo de desempenho, e não do status ou personalidade da pessoa
• permite que a equipe obtenha pequenas vitórias na tentativa de concretizar seus propósitos; essas
vitórias são valiosas para obter compromisso dos membros e superar obstáculos inevitáveis do
caminho as metas de desempenho são atraentes e desafiam as pessoas na equipe a se comprometerem,
como equipe, a fazer a diferença
Para as organizações que queiram manter uma avaliação individual, os especialistas em gestão de alto
desempenho recomendam que elas:
• modifiquem os critérios de avaliação, de modo a enfatizar o trabalho em equipe, incluindo, por

exemplo, expressões como: compartilha informações com os outros; negocia efetivamente as
diferenças; estimula e reconhece as contribuições dos outros, para comunicar a mensagem de que o
desempenho como membro ou líder de equipe é importante
• envolvam os membros da equipe no processo de avaliação, de forma a que cada eles se avaliem
mutuamente, como parte das responsabilidades
• mantenham o processo de avaliação o mais simples e informal possível, evitando formulários
complicados, com muitas partes e escalas de classificação complexas
AVALIAÇÃO DE POTENCIAL
Potencial é o conjunto de recursos inatos e desenvolvidos nas pessoas (aptidões, conhecimentos,

habilidades, experiências, interesses, caráter e outros) disponíveis para aplicação em qualquer situação de
vida e de trabalho.
Esse conceito está sendo rapidamente expandido e assimilado pelas organizações que estão evoluindo na
gestão do capital humano e tem crescido o número de softwares aplicados à essa gestão, que inclui banco de
dados para potencial humano de acordo com esta definição.
Ao se falar de avaliação de potencial é importante ressaltar a contribuição de Elliot Jaques.

As realizações passadas nem sempre são, por si só, os melhores indicadores de futuras capacidades nos
indivíduos. Na escolha do método de avaliação de potencial para cargos técnicos devem ser considerados,
entre outros, os seguintes fatores: objetividade, compatibilidade com a função futura, relevância em termos do
desempenho futuro, Já para cargos gerenciais podem ser utilizadas técnicas que procuram avaliar o domínio
nas funções e ferramentas gerenciais, bem como os estilos pessoais ( administração de conflitos,
aprendizagem, competência interpessoal, âncoras de carreia, estilos de liderança e de gerência).Têm sido
utilizados testes escritos, entrevistas e análise biográficas, Provas que enfocam o trabalho propriamente dito,
tais como provas específicas referentes à função, referências de antigas chefias ou colegas, e testes
situacionais. Ocasionalmente tais provas são realizadas em Centros de Avaliação de Potencial, de custos
elevados mas que apresentam excelentes resultados.
Uma das ferramentas mais reveladoras do processo de avaliação de potencial utilizada no delineamento do
perfil do indivíduo, para a identificação de talentos e para a seleção de pessoas para ocupar posições chave na
empresa é a entrevista pessoal, realizada em profundidade, e com a utilização de técnicas projetivas.

As organizações também dispõem, atualmente, de recursos bastante confiáveis que apóiam a identificação de
estilos de seus colaboradores. Instrumentos específicos, de fácil e rápida aplicação, apontam, por exemplo,
tendências de:
- Estilos de carreira – a orientação motivacional aponta para uma carreira mais técnica ou mais gerencial, ou
ainda mais autônoma? Talvez o indivíduo esteja buscando estabilidade e segurança ou oportunidade para
auto-expressão criativa?
- Estilo relacional – o foco do indivíduo está na própria perspectiva pessoal, ou na empatia, na cooperação e
iniciativa em prol de si mesmo e do outro? suas relações interpessoais são marcadas pelo prejulgamento,
preconceito? Conduz os relacionamentos com vistas a diagnosticar e resolver problemas?
- Estilo de pensamento – a orientação do pensamento é eclética, adaptativa, voltada para a inovação, ou mais
empírica, indutiva, voltada para resultados concretos? Ou talvez seja orientada para o debate, a
criatividade, a mudança?
Um desses instrumentos é o estilo de aprendizagem que identifica como tendemos a lidar com as situações
do dia a dia e aprender através delas. O modelo mostra o ciclo de aprendizagem Sentir – Observar –
Pensar – Agir. A combinação desses estágios define quatro estilos de aprendizagem:
O divergente: combinação de Sentir e Observar. O indivíduo tende a utilizar mais a experiência concreta e
a observação e reflexão, demonstrando comportamentos típicos deste estilo, tais como interesse em idéias e
conceitos abstratos e capacidade para compreender informações, assimilar, formatar e sintetizar.
O assimilador: combinação de Observar e Pensar. O indivíduo tende a utilizar mais a observação e

reflexão e conceitualização abstrata, demonstrando comportamentos típicos deste estilo, tais como
interesse por planejamento, criação de modelos, desenvolvimento de teorias e valorização da base lógica
dos fatos.
O convergente: combinação de Pensar e Agir . O indivíduo tende a utilizar mais a conceitualização

abstrata e a experimentação ativa, demonstrando comportamentos típicos deste estilo, tais como o interesse
por tarefas e problemas técnicos, capacidade para resolver problemas e tomar decisões, transferir idéias e
teorias para a prática.
O empreendedor: combinação de Agir e Sentir. O indivíduo tende a utilizar mais a experimentação ativa e
experiência concreta, demonstrando comportamentos típicos deste estilo, tais como o envolvimento com
experiências novas e desafiadoras, transferir o discurso para a prática, assumir riscos e realizar.

Este modelo de ciclo de aprendizagem pode ser representado graficamente como abaixo:
SENTIR
EMPREENDEDOR DIVERGENTE
AGIR OBSERVAR
CONVERGENTE ASSIMILADOR
PENSAR
TREINAMENTO
Está cada vez mais claro que o treinamento e o desenvolvimento dos funcionários tem um
valor estratégico para as empresas competindo num mundo crescente globalizado. O
treinamento é essencial para a implementação de mudanças organizacionais para
sustentar as vantagens competitivas da empresa.
Um programa de treinamento eficaz deve ser estruturado de acordo seguindo quatro

etapas:
1. Estabelecer metas de treinamento.

2. Elaborar uma estratégia de treinamento.
3. Produzir resultados de treinamento.
4. Apoiar a melhoria de desempenho.

Elementos de um programa eficaz de treinamento:
• Traduzir as prioridades estratégicas da empresa em soluções de treinamento.

• Identificar as necessidades básicas de treinamento dos indivíduos e das áreas de
negócio.
• Gerenciar os fatores contextuais chaves que afetam o processo de treinamento.
• Integrar as tecnologias de treinamento com outros métodos de melhoria de
desempenho (recompensas e incentivos, feedback dos supervisores).
• Envolver os gerentes e supervisores no processo de treinamento.
• Gerenciar as intervenções pós-aprendizado de modo a reforçar a aplicação do conteúdo
do treinamento no cargo.
• Embutir o aprendizado no processo de trabalho de forma que os funcionários
aprendam enquanto trabalham.
• Mensurar a eficiência do processo de treinamento para melhorar os resultados e
reduzir os custos.
No delineamento de programas de treinamento deve-se considerar que os treinandos

respondem de modo diferente às formas como lhe são apresentados os conteúdos.
Os treinamentos são mais efetivos quando se adaptam aos estilos básicos das pessoas.
ESTILOS BÁSICOS DE PESSOAS
GOSTAM DE GENTE RELACIONAMENTO
GOSTAM DE IDÉIAS MÉTODOS
GOSTAM DE AÇÃO VISÕES

O quadro, apresentado a seguir, ilustra a eficácia de alguns tipos de treinamento.
EFICÁCIA DE ALGUNS MÉTODOS DE TREINAMENTO
Método
Grupos-
Método de casos Dramatização
Pesquisa tarefa
aplicada incidental de papéis
Simulação
Eficiência
Percepção Sentido de Diagnóstico Criatividade Comunicação Motivação

relevância Capacidade
Habilidades decisória
Com a transformação na natureza do trabalho, as fronteiras organizacionais estão

cada vez mais sem limites definidos; há uma transformação de valores e o capital
intelectual não se limita mais aos talentos internos – deve ser cultivado nas relações
com fornecedores, sócios, clientes, agentes da comunidade, competidores.
É fundamental para o gestor de RH o claro entendimento sobre como a empresa obtém

lucro ou prejuízo na cadeia de valor agregado de cada negócio. Os programas de
educação corporativa precisam enfatizar mais como pensar do que como fazer, mais o
virtual do que o real, mais o empresariamento do que o gerenciamento, mais o futuro
do que a história, mais a ação do que o planejamento.

É necessário que o treinamento e a educação corporativa evolua para um modelo que

possibilite a aprendizagem em qualquer lugar, a qualquer hora. O ato de pensar
estrategicamente e a vocação empresarial passa a ser domínio de todo gestor de RH,
parceiro empresarial, e não mais privilégio de apenas alguns poucos que estão no topo
da organização.
A tarefa da educação empresarial deve ser desenvolver a capacidade de aprender a

partir da própria experiência, sistematizar, acumular e restaurar o conhecimento que
seja relevante. O objetivo de qualquer programa de educação corporativa é aumentar o
capital intelectual. O diferencial das empresas de sucesso será a capacidade de atrair
e manter a fidelidade de investidores e clientes e ao mesmo tempo atrair e reter os
criadores do conhecimento que esses clientes especiais valorizam. O atual dono dos
meios de produção passa a ser quem detém o conhecimento. Não são mais aceitas
desculpas de falta de tempo para pensar. O líder deve empresariar recursos – não
apenas gerenciá-los - visando resultados e isto é uma mudança de paradigma na
maneira de encarar sua tarefa.
Os programas de treinamento e de educação corporativa devem estar conectados às
competências essenciais e aos objetivos da empresa. Os resultados devem ser
estabelecidos de forma que se possa mensurá-los e as atividades devem se estruturar
de modo a atingir também clientes, fornecedores, investidores, enfim, toda a cadeia
produtiva do negócio.
Os programas precisam ser capazes de desenvolver mentalidade empresarial. A

maioria dos programas ainda prioriza habilidades técnicas e funcionais quando
precisamos desenvolver no mínimo três outros eixos de competências nas pessoas:
habilidades interpessoais, negociais e o empreendedorismo.
Os avanços da tecnologia já disponível permitem o uso do espaço virtual no processo

de aprendizagem. Ao o invés de esperarem que as escolas tornem seus currículos mais
relevantes para a realidade empresarial, as empresas bem sucedidas estão trazendo a
escola para dentro da empresa; perceberam que o diferencial decisivo da
competitividade reside no grau de capacitação de seus talentos em todos os níveis
internos, ou da cadeia produtiva – fornecedores, investidores, comunidade.
As universidades corporativas passaram a se constituir em uma alternativa

estratégica para o desafio do empresariamento do capital intelectual da Era do
Conhecimento e devem operar como um Centro de Resultados, como um negócio em si
mesmo e auto-suficiente de recursos, podendo, se necessário, vender serviços ao
mercado.

DESENVOLVIMENTO
Conceito associado à busca por níveis crescentes de complexidade na organização. Refere-se à

capacidade da pessoa em assumir e executar atribuições e responsabilidades de maior
complexidade. A partir de seu desenvolvimento ocorre a promoção salarial e a de cargo, desde
que na empresa existam condições para isso.
Matriz de endereçamento do desenvolvimento
Relaciona níveis de entrega das competências com os requisitos de acesso requeridos. Permite a
visualização da forma de atuação mais adequada para atingir o desenvolvimento necessário de
cada pessoa.
Derivam desta formulação, diretrizes para o recrutamento, seleção, avaliação de desempenho e de
potencial, treinamento e desenvolvimento, compensação e carreiras.
Exemplo:
Analisando a figura, a seguir, podem ser propostas ações de desenvolvimento formais
(estruturadas em conteúdos programáticos específicos, envolvendo metodologias didáticas ,
instrutores ou orientadores, material bibliográfico e uma agenda de trabalho ou aulas- palestras,
etc. Podem também ser propostas ações de desenvolvimento não formais (estruturadas em
atuações no próprio trabalho ou em situações ligadas à atuação do profissional - participação em
projetos interdepartamentais, visitas, etc.
S 20
ANALISAR:
RELAÇÃO COM CHEFIA
DESMOTIVAÇÃO
COMPORTAMENTO OFERECER PROMOÇÃO
ATRIBUIÇÕES MAIS
OFERECER: COMPLEXAS
TREINAMENTO REVISÃO SALARIAL
Requisitos de Acesso
COMPORTAMENTAL
A 10
ADEQUAÇÃO OFERECER
ATUAL CAPACITAÇÃO
PARA MAIS
ENQUADRAMENTO
ANALISAR SITUAÇÃO
NA OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA

0
0 10 20
NA A S
NA = NÃO ATENDE
A = ATENDE Entregas
S = SUPERA

As entregas são associadas a metas que devem ser sistematicamente monitoradas e

ajustadas às estratégias da organização.
Cada uma das áreas da organização tem as mesmas competências requeridas pelas
carreiras gerencial e profissional. As entregas esperadas, correspondentes a cada
competência, se diferenciam por seu nível de complexidade e natureza da área.
A avaliação do desempenho do funcionário quanto à sua capacidade de entrega deve ter

periodicidade definida conforme necessidade da empresa.
As entregas são desdobradas em Metas orientadas para as estratégias da organização. O

cumprimento das metas será avaliado conforme os indicadores de mensuração do
desempenho estabelecidos.
Vejamos um exemplo.
Entregas Indicadores de Instrumentos Metas

Competências medidas
1. % sobre Planejamento de 1. Cobrir a carteira
1. Abertura de vendas no vendas obedecendo a
negócios com período prioridades:
foco em venda
mensal 2. Estoque de Relatórios - batimento de metas
1. Capacidade negócios gerenciais: - Índice de
de gerar lucratividade penetração na
retorno 3. Índice de gerada por carteira
penetração cliente
intensiva 2. Vender R$ / mês
2. Negócios com
diversos 4. Volume de
departamentos venda cruzada
num mesmo
cliente 5. % de clientes
com vendas
sobre total de
clientes da
carteira
Cada competência implica num conjunto de entregas e o nível de entrega da competência pode ser avaliado
calculando-se a média do conjunto de entregas especificadas para a competência em questão.

Exemplo:
Entregas
Observadas
Entregas
Competências
Requeridas S A NA
20 10 0
1. Abertura de negócios
1. Capacidade com foco em venda X
de gerar mensal
retorno
2. Negócios com
diversos
departamentos num X
mesmo cliente
1. Oportunidades de
2. Criatividade expansão nos X
clientes
TOTAL 0 10 0
MÉDIA: 10/3 = 3,3
Critério de avaliação: (0+10+0) / 3 = 3,3
De forma semelhante, procede-se à avaliação quanto ao atendimento dos requisitos de acesso aos
cargos. Para cada nível de complexidade são definidos os requisitos de acesso. Os critérios são
válidos tanto para a carreira gerencial quanto para a carreira profissional.
São eles:
N = Não atende; a pessoa não apresenta os requisitos de acesso no nível
de complexidade de seu cargo = 0 ponto.
A = Atende; a pessoa apresenta os requisitos de acesso no nível de
complexidade de seu cargo = 10 pontos.
S = Supera; a pessoa apresenta os requisitos de acesso no nível de
complexidade superior ao de seu cargo = 20 pontos.

Exemplo: Suponhamos que se obteve...
Requisitos Requisitos Requisitos

de acesso requeridos observados
S A NA
20 10 0
Formação x
Experiência x
Média do Conhecimento x
Critério de avaliação: (0+10+10) / 3 = 6,7
Neste caso, os níveis de entrega das competências podem ser relacionados com os requisitos
de acesso requeridos através da Matriz de Endereçamento do Desenvolvimento.
S 20
ANALISAR:
RELAÇÃO COM CHEFIA
DESMOTIVAÇÃO
COMPORTAMENTO OFERECER PROMOÇÃO
ATRIBUIÇÕES MAIS
OFERECER: COMPLEXAS
REVISÃO SALARIAL
Requisitos de Acesso
TREINAMENTO
COMPORTAMENTAL
A 10
ADEQUAÇÃO OFERECER
CAPACITAÇÃO
67 ATUAL
PARA MAIS
ENQUADRAMENTO
ANALISAR SITUAÇÃO
NA OFERECER CAPACITAÇÃO TÉCNICA

0
0 10 20
NA A S
NA = NÃO ATENDE 33
A = ATENDE Entregas
S = SUPERA

A gestão por competência poderá ser apoiada pelo recurso da Intranet.

Formulários específicos poderão ser disponibilizados para o gestor proceder à
avaliação das entregas do seu pessoal de forma que, através de alguns procedimentos
muito simples, ele poderá gerenciar os desempenhos individual e global da sua área.
A flexibilidade do sistema permite, com facilidade, a seleção ou o ajuste das metas /

entregas, às estratégias do período.
Os quadros abaixo ilustram esta possibilidade.
Disposição
4
Entusiasmo 3 Mobilização
2
Confiança 1 Responsabilidade
0
Tolerância Autoridade
Inovação Atração
Perfil do cargo Perfil do gerente

Gerenciamento do desempenho global
MÉDIA
B
2
A
Nível de Entrega
B
1
D
0
1 2 3 4
Complexidade
CRITÉRIO
A Ultrapassa as exigências do cargo 2<x<=1,22
B Corresponde às exigências do cargo 0,78<x<1,22
C Deve progredir 0,44<x<=0,78
D Resultados insuficientes 0,44<x<=0,78
n Menos de 6 meses no cargo

AUTOGERENCIAMENTO
A opção de gerenciar a si mesmo
Neste início de milênio assistimos a rápidas mudanças econômicas, políticas e sociais

em que velhos hábitos, crenças e opiniões não mais se ajustam à nova consciência
emergente. A ação que isso solicita é que aprendamos a pensar com mais autonomia,
deixando de permanecer hipnotizados pelos nossos próprios pensamentos, idéias e
problemas para lançar um olhar que vá além das criações de nossa própria mente.
Estamos tão acostumados a receber programações e a viver de acordo com elas que
esquecemos quão mais confortável é pensar e agir de acordo com aquilo que queremos.
O entendimento que nos faz mudar na direção de uma vida com maior equilíbrio
emocional começa com entendermos a nós mesmos. Observar e compreender o modo
como nos expressamos em nosso dia a dia deve constituir-se num exercício diário, que
precisamos empreender.
E, após passarmos a entender a nós mesmos, ficará mais fácil entender as pessoas
com quem nos relacionamos e o ambiente em que vivemos.
O autoconhecimento:
• Permite manter a autocrítica, mesmo em meio a emoções turbulentas.

• Proporciona mais coragem para assumir responsabilidades por nossos atos
Conscientiza-nos da forma como nós mesmos sabotamos nossas ações: adiando,
repetindo, complicando, nos limitando, nos desanimando, duvidando, nos distraindo
com o futuro ou com o passado
• Aumenta nossa capacidade de nos relacionar com nós mesmos e de controlar nossos
impulsos, tolerar frustrações.
• Ajuda a combater pensamentos negativos ou preocupações excessivas que prejudicam

nossa mente, corpo e alma
• e nos torna mais conscientes e preparados para construir uma base sólida para nossos
relacionamentos de forma geral porque amplia nossa percepção sobre o outro e nossa
capacidade de empatia
Segundo Peter Drucker, um número cada vez maior de pessoas tem que gerenciar a si
mesmas procurando se colocar onde podem dar sua maior contribuição, aprendendo
como e quando mudar o que fazem, como fazem e quando fazem.

Todo sistema organizacional deverá alterar sua estrutura, atividades, conhecimento e

pessoas requeridas para que se desenvolva competitivamente e alcance o sucesso.
Devemos estar preparados para mais de um trabalho, mais de uma atribuição, mais de
uma carreira.
São novas demandas para o indivíduo responder às perguntas:

• quais são minhas forças?
• como é meu desempenho?
• qual é meu lugar?
• qual é minha contribuição?
• sou responsável por meus relacionamentos?
• que fazer na segunda metade de minha vida?
Uma premissa do gerenciar a si mesmo é o autoconhecimento.
O autoconhecimento:
• Permite manter a autocrítica, mesmo em meio a emoções turbulentas.

• Proporciona mais coragem para assumir responsabilidades por nossos atos
• Conscientiza-nos da forma como nós mesmos sabotamos nossas ações: adiando,
repetindo, complicando, nos limitando, nos desanimando, duvidando, nos distraindo
com o futuro ou com o passado.
• Aumenta nossa capacidade de nos relacionar com nós mesmos e de controlar nossos
impulsos, tolerar frustrações.
• Ajuda a combater pensamentos negativos ou preocupações excessivas que prejudicam
nossa mente, corpo e alma.
• e nos torna mais conscientes e preparados para construir uma base sólida para nossos
relacionamentos de forma geral porque amplia nossa percepção sobre o outro e nossa
capacidade de empatia
Recomendações:
• concentrar-se nos pontos fortes, onde eles podem produzir desempenho e resultados
• melhorar os pontos fortes, onde necessita aperfeiçoar conhecimentos ou habilidades
• reconhecer áreas onde arrogância intelectual conduz à ignorância incapacitadora
• corrigir maus hábitos: o que se faz ou se falha e que inibem desempenho e resultados
• reconhecer falhas em se obter resultados devido a falta de cortesia ou de maneiras
• reconhecer áreas em que não se têm os talentos, habilidades ou condições necessárias
• despender o menor esforço possível em melhorar áreas onde tem baixa competência

O autogerenciamento requer que se assuma a responsabilidade pelos relacionamentos.
Para ser efetivo deve-se:
• compreender as pessoas com quem se trabalha e da qual dependemos

• reconhecer e fazer uso de seus pontos fortes, seus modos de trabalhar , de sues
valores
• autogerenciamento requer que se assuma a responsabilidade pelas comunicações
Para ser efetivo deve-se perguntar:
• quem necessita conhecer isto?

• de quem eu dependo?
• quem depende de mim?
• e então comunicar-se com eles na forma em que melhor recebam a mensagem, como
leitores ou ouvintes
“Conflitos de personalidade” em geral resultam do desconhecimento pelas pessoas

envolvidas:
• do que a outra pessoa faz

• como a outra pessoa faz seu trabalho
• que contribuição a outra pessoa procura se concentrar
• que resultados a outra pessoa espera obter
• a razão deste desconhecimento é que as pessoas não perguntam ou não disso a seus
colegas
Para ser efetivo deve-se comunicar:
• é nisto que eu sou bom

• é deste modo que eu trabalho
• estes são os meus valores
• esta é a contribuição que eu planejo me concentrar
• estes são os resultados que espero obter

Ao falarmos sobre autogerenciamento não podemos deixar de nos referir à visão da Teoria
da Abrangência sobre este tema.
As possibilidades de crescimento dentro da organização dependem muito de nossa
condição de entender a realidade.
Recordemos que para isso é fundamental que desenvolvamos nossa capacidade de

realizar a observação sistêmica que, segundo Sofia Mountian é a capacidade de perceber
ao mesmo tempo três aspectos da Realidade Objetiva: Razão da existência do local; Ação
expressa em atividades materiais e Motivação em relação à atividade:construtiva,
destrutiva, indiferente.
Razão local
da existência do local
Motivação Ação
em relação à atividade: expressa em atividades materiais
construtiva, destrutiva, indiferente
Para entender a Realidade podemos procurar respostas objetivas para:
• o local onde o fato está acontecendo • a ação que está ocorrendo

• a razão de existência do local • a motivação reinante no local
A observação depende da nossa capacidade de fazer um Stop – parar o movimento e nos

ligarmos ao Sistema.
Através de alguns Stops, treinaremos o reconhecimento e a descrição da Realidade

Objetiva e, ao fazer isso, a Observação Sistêmica acontece.
As seguintes reflexões nos servem como guias:
Em que local estou neste momento? Qual a razão da existência deste local?
O que estou fazendo nesse local?Que ações, pessoas e materiais então se desenvolvendo
neste momento?

Existe comunicação entre meu mundo interior e a realidade objetiva?

A minha informação é importante para o sistema?
Alguém me dá ouvidos?
A minha função é importante e percebida pelo sistema?
Estou fazendo algo útil?
Eu me destaco no Sistema?
Até onde vai minha independência com relação ao Sistema?
Estou desenvolvendo minha força de vontade?
O que eu criei hoje? É possível usar o que aprendi hoje na criação de uma nova realidade?
O que estou sentindo em relação ao que estou fazendo?
O que estou sentindo no momento com relação ao sistema?

Estou motivado neste local?
Minha motivação está ligada na minha meta?

Tem ligação com o local?
Lembremos que sem descobrirmos a emoção individual relativa a determinada atividade,

é impossível a análise desta realidade. E, também, sem descrever o tipo de motivação
reinante dentro da Realidade, é impossível compreendê-la ou mudá-la.


Tendências Atuais Recrutamento

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Tendências Atuais Recrutamento

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Gestão Estratégica de Recursos Humanos

TENDENCIAS ATUAIS (1)

Recrutamento é o processo de identificação e atração de um pool de candidatos, do qual

O gestor de pessoas, diante de situações que requeiram sua participação em atividades

• fazer uma avaliação geral do ambiente de trabalho

Para avaliar o recrutamento o gestor de pessoas pode acompanhar:

• o número de colocações realizadas com sucesso

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

O quadro apresentado a seguir, adaptado de Milkovich & Boudreau (pg. 164),

Plano de recrutamento Filosofia do recrutamento

Desenvolvimento da estratégia de recrutamento

Atividades dos recrutadores

O recrutamento é importante na medida em que afeta o nível de qualificação dos

Fontes e Custos de Recrutamento:

• Funcionários atuais: Muitas empresas têm uma política de informar seus

• Recomendação dos empregados: Alguns estudos mostraram que os empregados

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

• Agências de Emprego: Muitas empresas contratam serviços de recrutamento e

• Recrutamento nas Universidades: Certas empresas, sobretudo as de grande porte,

Escolha das Fontes e Canais de Comunicação

• Anúncios no local de trabalho

As novas tecnologias de informação estão transformando o processo de recrutamento de

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

Seleção: o processo envolve a coleta e busca de informações sobre os candidatos

A seleção é essencialmente um processo de previsão. Tendo como base informações

Os sinais emitidos pelos candidatos: o desempenho na entrevista, a pontuação nos testes

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

Nesse processo é importante sua confiabilidade, ou seja, a consistência das informações

O quadro apresentado a seguir, adaptado de Milkovich & Boudreau (pág. 211),

1. Avaliação geral do ambiente de trabalho

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

SELEÇÃO DE CANDIDATOS – CARGOS-CHAVE

Técnicas especiais podem ser utilizadas na seleção de candidatos a cargos-chave.

As figuras ilustram este tipo de aplicação.

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

Nestes casos é comum a elaboração de um relatório com a apresentação do perfil do candidato ou

¾ confiança ao representar a instituição

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

Através de instrumentos diagnósticos é feita a identificação dos estilos do candidato ou funcionário

Estilo de Administração de Conflitos Estilo de Administração de Conflitos

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

ATRIBUTOS ENTREGAS CARACTERIZAÇÃO CARACTERIZAÇÃO

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

Um processo como esse gera como resultado pessoas:

• mais alinhadas, focadas e comprometidas com a busca da excelência pessoal e organizacional;

Plano de Ação Individual

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

POTENCIAL ENERGÉTICO NAS COMPETÊNCIAS GERENCIAIS E TÉCNICO-OPERACIONAIS

Cada rede abrange um conjunto de competências específicas e o executivo que responde

Este estudo consiste em:

• Análise do potencial energético do funcionário para exercer sua função, vista no

Potencial energético das competências

É uma importante ferramenta de auto-conhecimento que permite uma visão global da

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

No exemplo apresentado a seguir é apresentado o potencial energético correspondente às

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

ANÁLISE DO POTENCIAL ENERGÉTICO

FRACO FRACO FRACO

FRACO BOM BOM

m processo mental e processo emocional f processo funcional

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

Leopoldo Antonio de Oliveira Neto

A dimensão do comportamento afeta mais diretamente o ambiente da organização, o esforço e o