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Formação Continuada
LOGÍSTICA
TEMA: LOGÍSTICA E SUAS PARTICULARIDADES

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Logística
Centro Universitário Leonardo da Vinci
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Roberto Gärtner
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Prof. Ozinil Martins de Souza
Pró-Reitor de Ensino de Graduação a Distância

Prof. Janes Fidélis Tomelin
Pró-Reitor Operacional de Ensino de Graduação a Distância

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Logística e suas particularidades 1
1 INTRODUÇÃO
A logística e as cadeias de suprimento exercem papéis fundamentais

para manter a competitividade de uma organização em mercados altamente
exigentes e globalizados como o dos dias atuais.
Por isso, em nosso trabalho ao elaborar o material, buscamos referências

capazes de transmitir a você aquilo que de mais importante e essencial, um
profissional de administração precisa para lidar e aproveitar a logística como
recurso organizacional e agregador de valor.
Hoje, o profissional de logística deve ter um amplo conhecimento das

atividades administrativas, pois a logística está inserida em todas as áreas e
atua de forma a minimizar processos e reduzir custos. Como exemplos da
presença da logística, podemos citar que faz parte do deslocamento de
mercadorias, recebimento, conferência, estocagem, distribuição, reposição,
tipos de embalagem, transporte e movimentação. A logística também tem
sua presença e particularidades, quando estudamos e colocamos em prática a
logística em alguns setores, como:
- Logística de produção.
- Logística de suprimentos.
- Logística internacional.
- Logística na armazenagem e movimentação de cargas.
- Logística de transportes.
- Logística de distribuição.
- Logística reversa.
Você pode verificar a importância da logística e das cadeias de

suprimento, a partir do momento em que consome e recebe o produto.
Qualquer fração de tempo, economia de custo ou mesmo diminuição de
impostos, altera a sua satisfação como cliente.
E isso não é exclusividade sua! O ambiente competitivo dos mercados

atuais exige mais do que tradição, fidelidade ou comodidade das empresas.
É preciso um conjunto amplo de atributos que forneçam qualidade, preço,
agilidade na entrega, acessibilidade e credibilidade para conquistar o cliente.
A logística integrada, nesse sentido, fornece meios capazes de contribuir
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2 Logística
para atingir esses resultados junto ao consumidor final. O Brasil ainda carece de
infraestrutura (o chamado, custo Brasil), para que possamos adotar práticas
mais eficientes e competitivas.
A logística teve a sua origem na atividade militar, com um grande

objetivo de abastecimento das tropas, visando suprir as necessidades de
armamentos, munições, medicamentos, alimentação, peças de reposição e
combustível para caminhões e tanques. Pois do que vale um tanque de guerra
com toda tecnologia, se faltar peças ou combustível? De que adianta um
soldado altamente treinado, se faltar munição, alimentação e remédio?
Para Bowersox (2006, p. 21), “a logística é o trabalho exigido para

mover e posicionar o inventário na cadeia de suprimentos”. Sendo assim, “a
logística é um subconjunto e ocorre dentro da estrutura mais abrangente de
uma cadeia de suprimentos”.
Na visão de Pozo (2004), atualmente, a logística é tomada e

considerada como perfeita, quando há integração da administração de
materiais em sua totalidade e distribuição física dos produtos e serviços
com plena satisfação do cliente e dos acionistas.
FONTE: Disponível em: < www.administradores.com.br/informe-se/...logistica.../
download/>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Christopher (2002) salienta que o gerenciamento logístico pode

proporcionar uma fonte de vantagem competitiva, ou seja, uma posição de
superioridade duradoura sobre os concorrentes, em termos de preferência
do cliente, pode ser alcançada através da logística.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Artigo-A-logistica-como-visao-
estrategica-na-organi.../>. Acesso em: 21 jun. 2012.
A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação

e armazenagem, que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de
aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final. Assim como dos
fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, com o
propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um
custo razoável. (BALLOU, 2005).
FONTE: Disponível em: <www.rg9.org/logistica.php>. Acesso em: 21 jun. 2012.

FIGURA 1 - EXEMPLO DE FLUXO DO PROCESSO LOGÍSTICO
FONTE: Fluxo do Processo Logístico. Disponível em: <www.incorporativa.com>.

Acesso em: 21 jun. 2012.
Podemos definir a missão da logística, como dispor a mercadoria ou

o serviço certo, no lugar certo, no tempo certo, na quantidade certa e nas
condições desejadas pelo cliente.
2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS OU PRINCIPAIS E DE SUPORTE
Dentro do contexto da logística, são várias as atividades relacionadas e

desempenhadas. O que podemos observar nas demais funções administrativas,
onde o sucesso é o conjunto dos esforços de várias pessoas e departamentos
e não de forma individual das atividades.
Desta forma, podemos dividir as funções da logística em atividades

primárias ou principais e atividades de suporte.
As atividades primárias são:
• Transporte.
• Manutenção de estoque.
• Processamento de pedidos.
Estas atividades são de grande e fundamental importância para

alcançar os objetivos logísticos, em relação a custos, serviços de qualidade e
atendimento ao cliente de forma ágil e segura.

4 Logística
Ballou (2005) detalha as atividades principais e de suporte, juntamente

com decisões relacionadas a cada uma das atividades, permitindo um
entendimento mais abrangente do conjunto de atividades que se encontram
relacionadas no conceito logístico empresarial, que merecem atenção,
qualidade de decisão e conhecimentos para garantir o alcance dos objetivos
organizacionais.
As decisões relacionadas a cada uma das atividades faz com que este
conjunto de medidas adotadas, se relacione de forma positiva no conceito
logístico da empresa, garantindo alcançar os objetivos, em especial, com o
cliente. Sendo eles definidos, como veremos a seguir.
3 ATIVIDADES PRINCIPAIS
a) Os serviços ao cliente padronizados cooperam com o marketing

para:
- Determinar as necessidades e desejos dos clientes em serviços

logísticos.
- Determinar a relação dos clientes ao serviço.
- Estabelecer níveis de serviço ao cliente.
b) Transporte:
- Seleção do modal e serviço de transporte.
- Consolidação de fretes.
- Determinação de roteiros.
- Programação de veículos.
- Seleção do equipamento.
- Processamento das reclamações.
- Auditoria de frete.
c) Gerência de Estoques:
- Política de estocagem de matéria-prima e produtos acabados.

- Previsão de vendas em curto prazo.
- Variedade de produtos nos pontos de estocagem.
- Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.
- Estratégias just-in-time, de empurrar e de puxar.
d) Fluxos de informações e processamento de pedidos:
- Procedimento entre pedidos de compra e estoques.
- Métodos de transmissão de informações sobre pedidos.
- Regras sobre pedidos.
3.1 ATIVIDADES DE SUPORTE
a) Armazenagem:
- Determinação do espaço.
- Layout do estoque.
- Configuração do armazém.
- Localização do estoque.
b) Manuseio dos materiais:
- Seleção do equipamento.
- Normas de substituição de equipamento.
- Procedimentos para separação de pedidos.
- Alocação e recuperação de materiais.
c) Compras:
- Seleção da fonte de suprimentos.
- O momento da compra.

6 Logística
FIGURA 6 - ESTANTE PARA ESTRADOS

- Qualidade das compras.
d) Análise:
- Manuseio.
- Estocagem.
- Proteção contra perdas e danos.
e) Cooperação com produção/operações para:
- Coleta, armazenamento e manipulação de informações.
- Análise de dados.
- Procedimentos de controle.
FONTE: Disponível em: < downloads.artmed.com.br/public/B/BALLOU.../cap_01.
pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
3.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS
O conceito de cadeia de suprimentos - Supply Chain Management

evoluiu, a partir do conceito de Logística Integral, que procurava integrar
internamente à organização funções logísticas, tais como: compras,
transportes, fabricação, gestão de materiais e distribuição. Tal evolução
integra o fluxo de materiais e informações de todos os elos da cadeia logística,
partindo do fornecedor do fornecedor, passando pelo fornecedor direto,
pelo fabricante de bens de consumo, pelo distribuidor, pelo varejista e
chegando ao consumidor final.
A gestão da cadeia como um todo nos remete a uma série de

oportunidades de agregar mais valor ao consumidor final: seja por via
de redução de custos (despesas operacionais, estoques), seja por via de
melhoria de serviço (redução de falta de produto na prateleira, pós-
venda), por via de aumento da qualidade (substituição de matérias-primas)
ou introdução de um novo benefício ao produto sem aumento de custo.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Apostila-Logistica-Integral-e-Supply-
Chain-Manage...>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Segundo Christopher (2002), Supply Chain é uma rede de organização

que estão envolvidas através das ligações à jusante (dawnstream – no
sentido de seus fornecedores) e à montante (upstream – no sentido do
cliente final) nos diferentes processos e atividades que produzem valor na
forma de produtos e serviços liberados ao consumidor final.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../GERENCIAMENTO-DA-CADEIA-DE-
SUPRIMEN...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem como objetivo

demonstrar a importância para a produtividade, lucratividade e nível de
serviço aos clientes da utilização dos seus recursos, como podemos ver na
figura a seguir.
FIGURA 2 - CADEIA DE SUPRIMENTOS
FONTE: Disponível em: < logisticabr.blog.terra.com.br>. Acesso em: 21 jun. 2012.
O conceito do gerenciamento da cadeia de suprimentos está baseado

no fato de que nenhuma empresa existe isoladamente no mercado. Uma
complexa e interligada cadeia de fornecedores e clientes, por onde fluem
matérias-primas, produtos intermediários, produtos acabados, informações
e dinheiro, é responsável pela viabilidade do abastecimento de mercados
consumidores.
FONTE: Disponível em: < professorricardo.tripod.com/Artigo_8.pdf>. Acesso em:
21 jun. 2012.

8 Logística
Para Bowersox, Closs e Cooper (2006), a gestão da cadeia de

suprimentos, às vezes, conhecida por cadeia de valor ou cadeia de demanda,
compreende empresas que colaboram para alavancar posicionamento
estratégico e para melhorar a eficiência das operações.
FONTE: Disponível em: < www.inicepg.univap.br/cd/INIC_2010/.../
RE_0751_0982_01.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Com as enormes pressões competitivas existentes atualmente, a

atividade de gerenciar a cadeia de suprimentos tem tido cada vez mais
espaço nas relações de negócios. Propõe-se que a competição de mercado
ocorre, de fato, no nível das cadeias produtivas e não apenas no das
unidades de negócios isoladas.
FONTE: Disponível em: < professorricardo.tripod.com/Artigo_8.pdf>. Acesso em:
21 jun. 2012.
A literatura sobre organizações, tanto os trabalhos acadêmicos

quanto aqueles direcionados ao mundo executivo, estão repletos de
referências sobre cadeias produtivas.
No entanto, todas essas correntes apontam para uma única direção:

as empresas precisam repensar suas estratégias competitivas, competências
centrais e principalmente fronteiras organizacionais.
FONTE: Disponível em: < www.ead.fea.usp.br/...//...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Autores confirmam esta proposição, argumentando que as

organizações estão deixando de serem sistemas relativamente fechados
para transformarem-se em sistemas cada vez mais abertos. As fronteiras
estão se tornando cada vez mais permeáveis e em muitos casos difíceis de
identificar. A separação entre empresa e o ambiente passa a ser delimitada
por uma linha divisória, incerta e mutável.
Muitas vezes, a empresa se confunde com o ambiente, misturando

fornecedores e clientes. Fica difícil saber onde termina a cooperação e
começa a concorrência.
Autores entendem que a gestão da cadeia de suprimentos pode

ser considerada uma tentativa de estabelecer um corte transversal das
fronteiras organizacionais, visando viabilizar a gestão de processos entre

corporações.
Gerenciar uma cadeia de suprimentos é uma tarefa desafiadora e que é

muito fácil escrever definições sobre esses processos do que implementá-los.
O sucesso no gerenciamento da cadeia de suprimentos, por muitos

considerada a última fronteira na redução de custos, é um diferencial
competitivo que não pode ser descartado no processo de globalização
em que vivemos. Num ambiente cada vez mais competitivo, a pressão
do mercado por uma crescente variedade de produtos e por melhores
níveis de serviço ao menor custo possível, a tendência à especialização
via terceirização/desverticalização e a evolução cada vez mais rápida das
tecnologias de informação e de telecomunicações tem feito com que a
logística integrada e GCS estejam cada vez mais presentes na agenda das
empresas de todo o mundo.
FONTE: Disponível em: < www.ead.fea.usp.br/.../ ...>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Neste sentido, a adoção de abordagens sofisticadas de gerenciamento

do processo logístico tem representado um ponto-chave para a efetivação
e sustentação de estratégias mercadológicas promissoras. Neste contexto,
a logística evoluiu na base conceitual, passando a considerar de forma
sistêmica todas as atividades, relacionadas diretamente e indiretamente
aos fluxos físicos e de informação.
FONTE: Disponível em: < professorricardo.tripod.com/Artigo_12.pdf>. Acesso
em: 21 jun. 2012.
Conforme argumento de alguns autores, o conceito básico de logística,

do qual evoluíram vários outros é:
“Colocar o produto certo, na hora certa, no local certo e ao menor

custo possível”. (BALLOU, 2005, p. 22).
Apesar de ser um conceito genérico, reflete de forma clara a abrangência

e o objetivo da logística.
Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que:

10 Logística
Planeja, implanta e controla, de forma eficiente e eficaz o fluxo reverso

e a estocagem de materiais, serviços e as informações correlacionadas,
entre o ponto de origem e o ponto de consumo, de forma a atender às
necessidades dos clientes.
O conceito de gerenciamento integrado de logística se refere à

administração das várias atividades como um sistema integrado.
FONTE: Disponível em: < www.novomilenio.br/.../>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Nas empresas que não têm essa visão, a logística acaba sendo um
conjunto fragmentado e, normalmente, não coordenado de atividades
espalhadas por vários departamentos da empresa.
Nesta perspectiva, atividades como transportes, armazenagem e

processamento de pedidos, são vistas como atividades-fim, ao invés de
como partes que contribuem para um desempenho ótimo da logística da
empresa como um todo.
FONTE: Disponível em: < www.angrad.org.br/area.../download/>. Acesso em: 21
jun. 2012.
Entretanto, o conceito de custo atrelado à integração das atividades

logísticas é o de custo total. Isto é, o conceito de gerenciar a logística de
forma integrada tem como base a análise do custo total, que pode ser
definida como a minimização dos diversos custos das atividades logísticas.
Assim, com a abordagem de logística integrada, ao invés de encararmos

as atividades como um fim e tentar reduzir seus custos individualmente vão
enxergá-las de maneira integrada, objetivando o custo total mínimo para o
nível de serviço almejado.
FONTE: Disponível em: <casesdesucesso.files.wordpress.com/2008/03/supply-
chain.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Consideramos o gerenciamento da cadeia de suprimentos a

integração dos processos-chave de negócios desde o usuário final até os
fornecedores originais que provêm produtos, serviços e informações que
agregam valor para os consumidores e demais interessados no negócio.
FONTE: Disponível em: <www.novomilenio.br/.../ ...>. Acesso em: 21 jun. 2012.

Indica ainda como processos de negócio a serem tratados a serem

tratados:
• Gerenciamento dos relacionamentos com o cliente.
• Gerenciamento do serviço ao cliente.
• Gestão da demanda.
• Atendimento dos pedidos de cliente.
• Gestão do fluxo de fabricação.
• Gerenciamento das relações com fornecedores.
• Desenvolvimento e comercialização de produtos.
• Gestão das devoluções, hoje chamada de logística reversa.
Em resumo, a empresa precisa estabelecer a dimensão de sua cadeia

produtiva.
Assim como o tipo de relacionamento desejado com seus parceiros,

estratégia fundamental para organizar, integrar e controlar todas as
atividades da cadeia de suprimentos, sem os males tradicionais de uma
companhia integrada verticalmente.
FONTE: Disponível em: < xa.yimg.com/kq/groups/17299275/.../name/
AML+10+Logística.doc>. Acesso em: 21 jun. 2012.
4 SOFTWARES PARA LOGÍSTICA
Cada vez mais as organizações estão investindo em sistemas de

tecnologia da informação como ferramenta de suporte para melhoria de seus
processos e atendimento às necessidades de seus consumidores.
A tecnologia da informação constitui um desafio para as empresas, já

que elas precisam entender a capacidade dessa ferramenta ser utilizada como
suporte das necessidades de negócio. (BERTAGLIA, 2003).
Uma visão ainda limitada que se tem da tecnologia da informação é de

que ela nem sempre é chamada a moldar as estratégias da organização, mas
sim, executar e suportar algo que foi decidido, critica Bertaglia (2003).

12 Logística
Nesse contexto, a tecnologia da informação pode ser usada para uma

série de atividades, as quais transcrevemos de Bertaglia (2003) a seguir:
- Aplicações para processamentos transacionais.
- Aplicações para processamento de informações e geração de relatórios.
- Sistemas de suporte à decisão.
- Sistemas de execução.
- Ferramentas de produtividade.
- Inteligência artificial.
- Automação de processos e robótica.
- Comunicação de dados e voz.
- Automação de manufatura e projetos de desenvolvimento.
- Outras tecnologias como ATM, smartcards etc.
Dessa forma, o que se propõe é que a elaboração da estratégia

da tecnologia da informação tenha foco na estratégia de negócios e deve
considerar três pontos fundamentais:
- Formulação da estratégia da tecnologia da informação.
- Planejamento da tecnologia da informação.
- Programas de inovação de qualidade em tecnologia da informação.
Para isso, Bertaglia (2003) nos ensina que antes de estabelecer a

estratégia da tecnologia da informação, é preciso identificar claramente o
papel dessa área no contexto organizacional. Uma característica fundamental
para isso é olhar para o passado.
Os resultados provenientes da elaboração dessa estratégia consistem

nos seguintes elementos:
• Definição do posicionamento e das oportunidades por meio da definição

de premissas, papéis, objetivos e medidas de desempenho e avaliação dos
riscos.
• Análise das competências principais em termos de operações dos sistemas

existentes, desenvolvimento de novos sistemas e que competências

adicionais seriam necessárias para suportar as estratégias da organização.
• Gestão da tecnologia da informação e sua estrutura organizacional com foco

em responsabilidades de planejamento, execução, controle e utilização de
parceiros na operacionalização de algumas atividades (outsourcing).
Definidas as questões estratégicas, parte-se para a elaboração dos

planos de negócios.
Segundo Bertaglia (2003), eles englobam os seguintes aspectos:
• Plataforma tecnológica e de dados que possam responder e adaptar-se às

necessidades dos negócios definidos na estratégia.
• Aplicações que sejam modernas, fáceis de usar e manter. Apresentem

estabilidade, sejam confiáveis, com fornecedores estáveis.
• Ambiente de desenvolvimento com ferramentas poderosas e pessoal

altamente capacitado.
• Parceiros fortes e competentes.
Tudo isso vai contribuir para que a empresa mantenha seu foco em
atividades que possam gerar vantagem competitiva, como podemos encontrar
respaldo nas palavras de Bertaglia (2003, p. 453):
Uma estratégia de tecnologia de informação faz com que a
organização mantenha o foco em atividades que trarão grandes
impactos na competitividade. Essas atividades podem ou não
ser aquelas que trarão benefícios ou economias no curto prazo.
Essa simulação pode fazer com que a organização priorize ou
rejeite estratégias que tragam maior retorno em investimento
ou tenham baixo risco. O fato de não existir alinhamento com
a estratégia permite uma clara identificação das necessidades
de onde investir primeiro e a que custo. A palavra-chave é
consistência. A estratégia é um aglomerado de princípios que
permitirá e direcionará a tomada de decisões.
Se a tecnologia da informação permite gerar tantos benefícios

e vantagem competitiva, como ela pode ser integrada e usada pelos
administradores para melhorar a gestão da logística integrada? É isso que
descobriremos na próxima seção!
Integrando a empresa com a tecnologia de informação.
Os primeiros sistemas de tecnologia da informação destinados a integrar

14 Logística
a empresa foram desenvolvidos há mais de duas décadas e eram denominados

MRP1 e MRP II2. Eles evoluíram para o modelo hoje chamado de ERP3, cujo
objetivo é integrar toda a empresa por meio de seus processos e funções.
O ERP é uma ferramenta que melhora os controles, dá maior acesso a

informações confiáveis, padroniza processos e reduz tempo na tomada de
decisão, cujas atividades podem gerar vantagem competitiva. Para implantá-
lo, no entanto, é preciso compromisso da alta gerência e o envolvimento de
toda a empresa. (BERTAGLIA, 2003).
A origem desses sistemas foi a introdução do MRP, na década de

1970, com um sistema de informação baseado no computador. Esse sistema
apresentou um novo mecanismo para calcular eficientemente que materiais
são necessários, quando eles são necessários e em que quantidade mais
econômica. (BERTAGLIA, 2003).
Mas, o que isso tem a ver com a logística integrada? A partir do

momento em que ela passou a ajudar nos cálculos de materiais e quantidades,
o MRP impactou na administração dos estoques e materiais necessários para
compra.
Esse conceito foi depois ampliado para outros fins, como os descritos
por Bertaglia (2003):
• Modificações dinâmicas no plano de produção, permitindo simulações.
• Criação de ordens de produção para produtos intermediários.
• Criação de programas de produção para fornecedores dedicados.
Administração dos estoques nos armazéns por meio do conceito

do Distribution Resource Planning (DRP) para certificar que os estoques
estejam no local certo.
Isso deu nova maturidade para as empresas e o sistema MRP teve papel
determinante no controle e planejamento de material. No entanto, esse
sistema ainda apresentava falhas em fatores, como: capacidade, capital de
trabalho, administração de custos e outros.
Derivado disso surgiu na década de 1980 o MRP II, que deixou de ser
apenas um sistema de planejamento de materiais e passou a administrar planta
e pessoas e também a distribuição. Ele deixou de ser um processamento local
e passou a usar o conceito das redes locais, lembra Bertaglia (2003).

Nesse novo conceito, o MRPII ganhou importância em fatores, como:
• Planejamento de longo prazo.
• Planejamento de recursos em nível superior.
• Plano mestre de produção.
• Planejamento de capacidade (no nível macro e detalhado).
• Controle do chão de fábrica.
A principal característica do MRP II era o fechamento do processo, o que

permitia retroalimentar a cadeia de negócios, de tal forma que a organização
melhorasse continuamente seus processos em busca de uma maior eficiência.
No entanto, Bertaglia (2003, p. 456) ressalta as deficiências desse

sistema:
Ainda que o MRP II tenha sido um passo extremamente importante
para as organizações em termos de eficiência no planejamento de
produção e materiais, logo se percebeu que satisfação do cliente
e lucratividade não eram elementos constantes na ferramenta.
Como cada vez mais o mercado exigia esses elementos, eles
precisavam ser incorporados ao processo. Assim, aspectos de
finanças, estimativas de vendas, processamento de pedidos,
controle de qualidade e distribuição deveriam ser parte do
processo. Nasceu então o conceito do ERP, cujo objetivo foi
integrar totalmente a empresa.
Assim, surgiu o conceito de ERP com o objetivo de fazer a integração de

toda a empresa, a fim de tornar as empresas competitivas. Para isso, é preciso
integrar todos os processos e investir pesado em tecnologia, a fim de obter
respostas rápidas às mudanças exigidas pelo mercado. (BERTAGLIA, 2003).
A existência de um sistema integrado permite uma evolução inteligente

no mundo dos negócios com a implementação de ferramentas inteligentes para
simulação de cenários de negócios, otimização da produção e distribuição dos
produtos e serviços. Essa integração gera uma série de benefícios para que as
organizações possam extrair vantagem competitiva.
Bertaglia (2003) descreve os principais benefícios de um sistema de

informação ERP:
• Integração e padronização de processos.

16 Logística
• Acesso à informação.
• Eliminação de redundância.
• Redução de tempo nas operações.
• Eficiência.
• Adaptação às mudanças de processo.
São muitas as vantagens do uso do ERP, não é mesmo? Mas, apesar

disso, existem pelo menos três desvantagens como tempo necessário para
implantação; imposição de padrões para implantação dos softwares do ERP e
a empresa fica dependente do fornecedor do sistema. (BERTAGLIA, 2003).
No entanto, os sistemas de informação podem também aumentar o

nível de serviços e a qualidade dos serviços prestados aos clientes. Nesse
aspecto, veremos na próxima seção como ele contribui para o processamento
de pedido que é um ponto central no serviço ao cliente.
5 CODIFICAÇÃO DE MATERIAIS
A codificação tem como grande função ordenar todos os itens de

materiais em estoque, dentro de um procedimento metódico e sistemático,
proporcionando a cada item um conjunto de caracteres.
Na prática, significa darmos a cada item em estoque um código, o que

facilita a sua identificação no sistema em relação à quantidade de estoque
existente. O seu histórico mensal ou diário de consumo, valor, data do último
consumo, data da última aquisição, local como setor, estante, prateleira
ou gaveta em que se encontra no almoxarifado. Este código serve para
identificar cada item, visto que existem informações importantes até no que
diz respeito à necessidade de reposição e, em especial, a quantidade que
deve ser comprada para atender a demanda de consumo.
Objetivos da codificação:
• Facilitar e agilizar a comunicação interna do almoxarifado e com toda a

empresa, no que se refere aos itens e compras.
• Evitar a duplicidade de itens em estoque.
• Assegurar e garantir as atividades da administração dos estoques e

compras.

• Assegurar e facilitar a padronização de materiais em estoque.
• Credibilidade ao controle contábil dos estoques.
Em relação ao roteiro para codificação, é importante considerar os

seguintes fatores:
• Grupo: identifica a família, o agrupamento de materiais.
• Classe: identifica os materiais pertencentes à família do grupo.
• Número identificador: é a numeração correspondente a identificação do

material.
• Dígito de controle: é a criação de um código de controle para assegurar

confiabilidade de identificação pelo sistema ou programa.
FIGURA 3 - EXEMPLO DE CLASSIFICAÇÃO E CODIFICAÇÃO
FONTE: Disponível em:<codificação/image-2.ipg / pt.scribd.com>. Acesso em: 21

jun. 2012.
• EDI – Electronic data interchange
É uma das formas de compras que mais teve crescimento nos

últimos anos, pois se trata de uma tecnologia para transmissão de dados
eletronicamente. Através da informática, que acoplado a um computador
e modem e a uma linha telefônica e software específico para comunicação
e tradução dos documentos eletrônicos, onde o computador do cliente é

18 Logística
conectado ao computador do fornecedor.
As ordens ou pedidos de compra, entre outros documentos

padronizados, são enviados sem a necessidade de papel. Sendo que os
dados são compactados, oferecendo maior rapidez na transmissão e a
redução de custos operacionais em compras.
FONTE: Adaptado de: < http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAOhwAC/
formacao-juridica-empresa>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Em algumas situações, o sistema EDI faz com que o fornecedor tenha

acesso aos estoques e consumos do almoxarifado das empresas, fazendo
com que a reposição de itens em estoque seja feita automaticamente, sem a
necessidade do programador ou comprador solicitar a reposição. O sistema
EDI faz a leitura do que precisa ser reposto e da quantidade a ser reposta.
Um exemplo são as concessionárias de carros e caminhões, onde o

fornecedor é único, sendo ele responsável pela reposição dos itens em
estoque.
Essa forma de comunicação e de transação pode ligar a empresa a

seus clientes, fornecedores, bancos, transportadoras, seguradoras, trazendo
diversas vantagens, como:
• Rapidez, segurança e precisão do fluxo de informações em tempo real.
• Grande redução de custos.
• Facilidade da colocação de pedidos nos mais diversos segmentos como

montadoras e autopeças, seja no Brasil ou em outros países.
• Fortifica o conceito de parcerias entre clientes e fornecedores.
O EDI revolucionou o relacionamento entre cliente e fornecedor

de forma, onde todo o processo de compras seja altamente automatizado,
tornando possível conhecer as demandas e necessidades do cliente, obtendo
informações referentes os hábitos de compra do consumidor, sazonalidades,
época de maior e menor demanda, fazendo com que o fornecedor tenha
informações para tomada de decisão.
Como exemplo, podemos citar um supermercado que será abastecido,

neste processo, poderá trabalhar com estoque baixo e ficar despreocupado,
pois sabe que, quando seu estoque chegar ao ponto mínimo estipulado, o
fornecedor fará automaticamente a reposição do item em estoque.

O EDI é considerado uma técnica e processo com o uso das tecnologias

da informática e de comunicações para facilitar, agilizar e tornar seguro a
reposição de itens em meu estoque, apresenta as seguintes vantagens:
- maior segurança nas comunicações e parceiros;
- é construído de um formato padrão para as transações, oferecendo um

completo conjunto de informações e mensagens;
- trabalha, oferecendo grande segurança e credibilidade nas informações;
- maior rapidez guando o volume de transações, processos e itens em estoque

sofrem constantemente reposição.
6 TECNOLOGIAS DE SATÉLITE
Cada vez mais as organizações estão investindo em sistemas de

tecnologia da informação como ferramenta de suporte para melhoria de seus
processos e atendimento às necessidades de seus consumidores.
A tecnologia da informação constitui um desafio para as empresas, já

que elas precisam entender a capacidade dessa ferramenta ser utilizada como
suporte das necessidades de negócio. (BERTAGLIA, 2003).
Uma visão ainda limitada que se tem da tecnologia da informação é de

que ela nem sempre é chamada a moldar as estratégias da organização, mas
sim a executar e suportar algo que foi decidido, critica Bertaglia (2003).
Nesse contexto, a tecnologia da informação pode ser usada para uma

série de atividades, as quais transcrevemos de Bertaglia (2003) a seguir:
• Aplicações para processamentos transacionais.
• Aplicações para processamento de informações e geração de relatórios.
• Sistemas de suporte à decisão.
• Sistemas de execução.
• Ferramentas de produtividade.
• Inteligência artificial
• Automação de processos e robótica.

20 Logística
• Comunicação de dados e voz.
• Automação de manufatura e projetos de desenvolvimento.
• Outras tecnologias como ATM, smartcards etc.
Dessa forma, o que se propõe é que a elaboração da estratégia

da tecnologia da informação tenha foco na estratégia de negócios e deve
considerar três pontos fundamentais:
1) Formulação da estratégia da tecnologia da informação.
2) Planejamento da tecnologia da informação.
3) Programas de inovação de qualidade em tecnologia da informação.
Para isso, Bertaglia (2003) nos ensina que, antes de estabelecer a

estratégia da tecnologia da informação, é preciso identificar claramente o
papel dessa área no contexto organizacional. Uma característica fundamental,
para isso, é olhar para o passado. Os resultados provenientes da elaboração
dessa estratégia consistem nos seguintes elementos:
• Definição do posicionamento e das oportunidades por meio da definição

de premissas, papéis, objetivos e medidas de desempenho e avaliação dos
riscos.
• Análise das competências principais em termos de operações dos sistemas

existentes, desenvolvimento de novos sistemas e que competências
adicionais seriam necessárias para suportar as estratégias da organização.
• Gestão da tecnologia da informação e sua estrutura organizacional com foco

em responsabilidades de planejamento, execução, controle e utilização de
parceiros na operacionalização de algumas atividades (outsourcing).
Definidas as questões estratégicas, parte-se para a elaboração dos

planos de negócios.
Segundo Bertaglia (2003), eles englobam os seguintes aspectos:
• Plataforma tecnológica e de dados que possam responder e adaptar-se às

necessidades dos negócios definidos na estratégia.
• Aplicações que sejam modernas, fáceis de usar e manter, apresentem

estabilidade, sejam confiáveis, com fornecedores estáveis.
• Ambiente de desenvolvimento com ferramentas poderosas e pessoal

altamente capacitado.
• Parceiros fortes e competentes.
Tudo isso vai contribuir para que a empresa mantenha seu foco em
atividades que possam gerar vantagem competitiva, como podemos encontrar
respaldo nas palavras de Bertaglia (2003, p. 453):
Os primeiros sistemas de tecnologia da informação destinados a integrar

a empresa foram desenvolvidos há mais de duas décadas e eram denominados
MRP1 e MRP II2. Eles evoluíram para o modelo hoje chamado de ERP3, cujo
objetivo é integrar toda a empresa por meio de seus processos e funções.
O ERP é uma ferramenta que melhora os controles, dá maior acesso a

informações confiáveis, padroniza processos e reduz tempo na tomada de
decisão, cujas atividades podem gerar vantagem competitiva. Para implantá-
lo, no entanto, é preciso compromisso da alta gerência e o envolvimento de
toda a empresa. (BERTAGLIA, 2003).
A origem desses sistemas foi a introdução do MRP, na década de

1970, com um sistema de informação baseado no computador. Esse sistema
apresentou um novo mecanismo para calcular eficientemente que materiais
são necessários, quando eles são necessários e em que quantidade mais
econômica. (BERTAGLIA, 2003).
FONTE: Disponível em: < www.administradores.com.br/informe-se/artigos/
a.../53223/>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Mas o que isso tem a ver com a logística integrada? A partir do

momento em que ele passou a ajudar nos cálculos de materiais e quantidades,
o MRP impactou na administração dos estoques e materiais necessários para
compra. Esse conceito foi depois ampliado para outros fins, como os descritos
por Bertaglia (2003):
• Modificações dinâmicas no plano de produção, permitindo simulações.
• Criação de ordens de produção para produtos intermediários.
• Criação de programas de produção para fornecedores dedicados.
• Administração dos estoques nos armazéns por meio do conceito do

Distribution Resource Planning (DRP) para certificar que os estoques estejam
no local certo.

22 Logística
Isso deu nova maturidade para as empresas e o sistema MRP teve papel
determinante no controle e planejamento de material. No entanto, esse
sistema ainda apresentava falhas em fatores como capacidade, capital de
trabalho, administração de custos e outros.
Diante disso, surgiu na década de 1980 o MRP II, que deixou de ser
apenas um sistema de planejamento de materiais e passou a administrar planta
e pessoas e também a distribuição. Ele deixou de ser um processamento
local e passou a usar o conceito das redes locais, lembra Bertaglia (2003).
FONTE: Adaptado de: <www.administradores.com.br/informe-se/artigos/
a.../53223/>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Nesse novo conceito, o MRPII ganhou importância em fatores como:
• Planejamento de longo prazo.
• Planejamento de recursos em nível superior.
• Plano mestre de produção.
• Planejamento de capacidade (no nível macro e detalhado).
• Controle do chão de fábrica.

FONTE: Disponível em: <http://www.slideshare.net/Felippi/planejamento-e-
controle-da-produo-5825717>. Acesso em: 21 jun. 2012.
A principal característica do MRP II era o fechamento do processo,

o que permitia retroalimentar a cadeia de negócios, de tal forma, que a
organização melhorasse continuamente seus processos em busca de uma maior
eficiência. No entanto, Bertaglia (2003, p. 456) ressalta as deficiências desse
sistema:
Ainda que o MRP II tenha sido um passo extremamente
importante para as organizações em termos de eficiência no
planejamento de produção e materiais, logo se percebeu que
satisfação do cliente e lucratividade não eram elementos
constantes na ferramenta. Como cada vez mais o mercado
exigia esses elementos, eles precisavam ser incorporados
ao processo. Assim, aspectos de finanças, estimativas de
vendas, processamento de pedidos, controle de qualidade
e distribuição deveriam ser parte do processo. Nasceu então

o conceito do ERP, cujo objetivo foi integrar totalmente a

empresa.
Assim, surgiu o conceito de ERP com o objetivo de fazer a integração

de toda a empresa, a fim de tornar as empresas competitivas. Para isso, é
preciso integrar todos os processos e investir pesado em tecnologia a fim
de obter respostas rápidas às mudanças exigidas pelo mercado. (BERTAGLIA,
2003).
A existência de um sistema integrado permite uma evolução inteligente

no mundo dos negócios com a implementação de ferramentas inteligentes para
simulação de cenários de negócios, otimização da produção e distribuição dos
produtos e serviços. Essa integração gera uma série de benefícios para que as
organizações possam extrair vantagem competitiva.
Bertaglia (2003) descreve os principais benefícios de um sistema de

informação ERP:
• Integração e padronização de processos.
• Acesso à informação.
• Eliminação de redundância.
• Redução de tempo nas operações.
• Eficiência.
• Adaptação às mudanças de processo.
São muitas as vantagens do uso do ERP, não é mesmo? Mas, apesar

disso, existem pelo menos três desvantagens como tempo necessário para
implantação; imposição de padrões para implantação dos softwares do ERP e
a empresa fica dependente do fornecedor do sistema. (BERTAGLIA, 2003).
7 AVALIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES
Dentro de qualquer setor de compras de uma empresa, se faz

necessário uma avaliação de fornecedores, com o objetivo de garantir a
qualidade dos materiais que serão entregues em nossa empresa, bem como,
garantir a pontualidade nas entregas. Essa avaliação e desenvolvimento de
fornecedores, gera algo de fundamental importância na relação comprador
versus fornecedor o que chamamos de parceria.

24 Logística
Segundo Pires (2004), desenvolver um fornecedor é qualquer atividade

que uma empresa cliente realiza com o intuito de melhorar o desempenho e/
ou a capacidade do fornecedor a curto ou longo prazo. Comenta ainda que
esse processo de desenvolvimento pode abranger inicialmente apenas uma
avaliação, bem como partir para:
a) Qualificação dos recursos humanos.
b) Transferência de tecnologia.
c) Investimentos de recursos financeiros.
d) Realinhamento conjunto dos processos de trabalho.
A escolha de um fornecedor é uma das grandes responsabilidades do

departamento de compras, visto que este setor tem a autonomia de escolher
de quem comprar.
A escolha correta do fornecedor irá garantir que todas as cláusulas

solicitadas, no início da negociação de compras, sejam rigorosamente cumpridas.
O caminho certo tem seu início, quando o comprador possui um bom número
de fornecedores relativos a cada tipo de produto. O que permite que tenha
cotações sobre o valor do material a ser adquirido, as condições de entrega
do produto, seu tempo de entrega, entre outros.
Os processos de avaliação de fornecedores se faz necessário para

garantir o melhor para a empresa, em se tratando de qualidade, pontualidade
na entrega e custo ou preço do produto.
Dentre as avaliações em relação aos fornecedores, podemos destacar:
• Participação do fornecedor no resultado geral da empresa.
• Impacto do material fornecido no produto final do cliente.
• Obediência às leis ambientais.
• Capacidade produtiva para atender a nossa necessidade de consumo.
• Estar em condições financeiras equilibradas, em especial com seu

fornecedor.
Após análise do perfil acima mencionado, a empresa e o setor de

compras poderão trabalhar com maior garantia e identificar os fatores que
irão definir de qual fornecedor comprar, sendo eles: preço, qualidade, serviços
adicionais, localização, política de estoque do fornecedor e flexibilidade.

O desenvolvimento de fornecedores é uma das tarefas da área de

compras, que busca dentro de uma parceria fazer com que o fornecedor
esteja alinhado com a cultura organizacional do cliente. Na busca de um
desenvolvimento em tecnologia junto ao seu produto com inovação, menor
custo e qualidade. Desenvolver um fornecedor é uma atividade constante que
uma empresa busca na intenção de melhorar o desempenho e a capacidade
do fornecedor.
O que pode abranger uma avaliação, bem como partir para:
• Qualificação dos recursos humanos.
• Transferência de tecnologia.
• Investimento de recursos financeiros.
• Realinhamento conjunto dos processos de trabalho.
No resumo de uma boa avaliação e desenvolvimento de um fornecedor,

é quando chegamos a um patamar de confiança do produto que será entregue.
Não só levando em consideração o preço do produto, mas vários fatores de
estrema importância em um relacionamento comercial.
O que gera uma parceria e uma confiança de estarmos fazendo um bom

negócio onde os dois lados, comprador e fornecedor estão ganhando e que
estarão negociando dentro de um profissionalismo e confiabilidade.
Dentro do que chamamos de fornecedor parceiro, podemos identificar

alguns pontos positivos como:
• O fornecedor nos informar com antecedência que a entrega do seu produto

irá atrasar por determinado problema, o que nos da a oportunidade de
acharmos uma alternativa a tempo.
• Realizar trocas com produtos que estão parados, sem consumo, por
produtos que consumimos regularmente.
8 NEGOCIAÇÃO
Em grande parte da nossa vida, podemos afirmar que estamos inseridos

em um processo de negociação. Negociamos com nossos pais, filhos, esposa,
esposo. Negociamos um aumento de salário, a compra ou devolução de um
produto. Negociamos com nosso professor a entrega e apresentação de um
trabalho, a avaliação e a nota de uma avaliação que achamos que não foi justa.

26 Logística
Enfim, se formos analisar o conceito de negociação, percebemos que é

maior do que imaginamos. Para resumir, podemos definir a negociação como o
processo de solucionar uma divergência ou buscar a solução para um problema,
conflito ou uma melhora em nossa vida, seja conjugal, familiar, profissional,
religiosa, entre tantas outras.
A negociação é um processo em que duas ou mais partes com

interesses comuns e antagônicos se reúnem para confrontar e discutir
propostas explícitas com o objetivo de alcançarem um acordo.
Negociação é um processo que busca encontrar a aceitação de ideias,

propósitos ou interesses, visando um resultado equilibrado e aceitável
para as partes envolvidas. Que terminem a negociação certa, de que foram
ouvidas, tenham a oportunidade de apresentar sua argumentação, para um
fechamento da negociação de forma correta.
FONTE: Adaptado de: <ged.feevale.br/bibvirtual/Monografia/
MonografiaPatriciaLudwig.pdf>. Acesso em: 21 jun. 2012.
Os princípios da negociação têm por base mostrar sua posição em

vantagem e ter um bom planejamento do que se está negociando.
Wanderley (1998) define que ser um negociador é uma das formas

de exercer a arte das escolhas e suas implementações. Estamos sempre
escolhendo e realizando as nossas escolhas. Para viver bem, é preciso negociar
bem. Vivemos num mundo de negociação e negociar faz parte do nosso dia a
dia, seja na vida profissional, seja na vida particular.
Mediante as negociações, podemos encontrar.
Estilos de Negociação, como:
• Negociador Catalizador: para alcançar o apoio necessário, é extremamente

hábil socialmente, sempre tem ideias novas sob o assunto negociado,
tem habilidades com a persuasão. Em sua característica importante, é
empreendedor, criativo, dinâmico, tem poder de convencimento.
• Negociador Apoiador: tem facilidade em relacionar-se e fazer novas

amizades, sempre busca trabalho o trabalho em equipe, é pacificador onde
resolve os problemas com harmonia e diplomacia, achando a melhor saída.
• Negociador Controlador: busca a eficácia das atividades desenvolvidas

com tempo predeterminado, na negociação busca alcançar os resultados
no tempo e na forma predeterminada e cumpre as metas estabelecidas.

• Negociador Analítico: para que tenha apoio necessário, necessita estar

atualizado do que está acontecendo no processo de negociação, procura
qualificar-se para as necessidades técnicas da negociação, à qual está
envolvido e valoriza as informações de fonte segura e que o processo
esteja dentro de um contexto seguro.
O processo de negociação deve trazer a suficiente disciplina para garantir

todas as bases para evitar o crescimento das despesas nas organizações, pois
para muitas, o setor que negocia é o setor de compras. Este é visto como um
setor gastador, sendo que em uma análise mais inteligente, podemos confirmar
que é um dos setores que pode trazer grandes lucros para a empresa.
Atualmente, as organizações enfrentam cada vez mais desafios

importantes, desde aspectos estratégicos até condições operacionais. Que
mobilizam e afetam o ecossistema, produzindo conflitos na organização,
nos colaboradores e clientes, no âmbito do mercado e seus concorrentes.
FONTE: Disponível em: < www.administradores.com.br/...materiais.../download/>.
Esses desafios envolvem, ainda, a resolução de interesses e conflitos

com acionistas. Os padrões de qualidade de vida dos funcionários e o foco
no futuro, sem perder o contato com o presente.
FONTE: Disponível em: <http://www.allsapiens.com.br/15801/index.html>.
Conforme Costa (2003), durante uma negociação, é fundamental

identificar a posição de cada lado em termos do poder, ou seja, qual o “poder
de barganha” relativo de cada parte em relação ao negócio, cuja origem pode
estar associada à qualidade, à urgência, ao preço e à exclusividade.
O poder e a sua influência está contido no processo de negociação. Para

que o negociador seja eficaz, é necessário que o profissional compreenda de
que forma o poder influencia o resultado final da negociação.
Conforme Sparks (1995), o poder completo pode se manifestar de

várias formas:

28 Logística
• É a força que permite impor uma posição sobre a outra, sem levar em
consideração seus méritos relativos.
• É a capacidade de exercer a própria vontade sobre outros, sem levar

em consideração seus cargos ou autoridades relativos.
• É a capacidade de influenciar outros para fazer, em geral, o que talvez

não fizesse em ausência dessa influência.
FONTE: Disponível em: < logisticanhanguera.files.wordpress.com/.../tecnicas-de-
negociao-aula-...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
O importante em qualquer negociação é que as duas partes envolvidas

busquem e alcancem o seu objetivo final, dentro de uma ética e com retorno
para os dois lados, o que chamamos de ganha x ganha.
9 ESTOQUE
Se a logística é o conjunto de atividades de aquisição, movimentação

e armazenagem de produtos. Então podemos considerar a existência de
estoques que precisam ser administrados com eficiência com o objetivo de
melhorar os resultados estratégicos de uma empresa.
É por isso, que Bertaglia (2003), o gerenciamento de estoque é um ramo

da administração de empresas que está relacionado com o planejamento e o
controle de estoques de materiais ou de produtos, que serão utilizados na
produção ou na comercialização de bens ou serviços.
Dessa forma, a definição de uma estratégia de estoques assegura o

balanceamento dos processos de produção e distribuição, além de minimizar os
custos de estocagem dos produtos. Mas isso vai depender do posicionamento
estratégico, conforme explica o autor:
O posicionamento estratégico dos produtos interferirá
sobremaneira na forma em que os estoques serão
administrados. Organizações com foco na produção de bens
de consumo de alta rotatividade devem manter estoques
balanceados nos pontos de compra, caso contrário, correm
risco de perder vendas. Companhias que produzem lâminas
de barbear, desodorantes, biscoitos ou leite em caixa e que
cujo abastecimento é inadequado estarão automaticamente
entregando sua participação de mercado à concorrência.
Dificilmente a lealdade do consumidor fará com que ele
procure lugares alternativos para obter o produto desejado;

será mais simples substituir o produto naquele momento.

(BERTAGLIA, 2003, p. 315).
Assim, a compreensão dos objetivos estratégicos da existência e do

gerenciamento dos estoques é fundamental para se definir metas, funções,
tipos de estoques e forma como eles afetam as organizações em suas
atividades produtivas e de relacionamento.
FONTE: Adaptado de: < www.grupos.com.br/.../Messages.html?...>. Acesso em: 22
jun. 2012.
Bertaglia (2003) ensina que os estoques tem dois objetivos estratégicos

principais:
• Maximizar os recursos da empresa.
• Fornecer um nível satisfatório de serviço ao cliente ou consumidor.
Sempre que temos um objetivo, precisamos medi-lo também para

avaliar o desempenho.
Nesse sentido, Bertaglia (2003) apresenta os principais indicadores de

desempenho dos estoques que impactam nas finanças das empresas são:
• Giro de estoque: corresponde ao número de vezes em que o estoque

é consumido totalmente durante um determinado período de tempo.
• Cobertura de estoque: está relacionada à taxa de uso do item.
• Nível de serviço ao cliente: organizações preocupadas com as

necessidades dos clientes, utilizam o conceito de “serviço ao cliente”
para avaliar o desempenho do sistema de controle de estoques.
• Acurácia de estoque: manter a acurácia dos estoques em um nível

elevado – isento de erros – trará significativas vantagens à organização.
FONTE: Adaptado de: < www.grupos.com.br/.../Messages.html?...>. Acesso em: 22
jun. 2012.
Isso nos remete a outra pergunta essencial: por que existe estoque? A
resposta, encontramos em Bertaglia (2003, p. 320): “a formação do estoque
está relacionada ao desequilíbrio entre a demanda e o fornecimento”. Dessa
forma, podemos tipificar os estoques de acordo com as suas funções.

30 Logística
São elas:
• Estoque de antecipação: é aplicado para produtos com comportamento

sazonal de demanda.
• Sazonalidade: as empresas enfrentam problemas bastante sérios com o

desequilíbrio entre a demanda e o fornecimento.
• Estoque de flutuação ou estoque de segurança: a função do estoque

de segurança é proteger a empresa contra imprevistos na demanda e no
suprimento.
• Estoque por tamanho de lote ou estoque de ciclo: existe quando os

pedidos exigem um lote mínimo de produção ou venda normalmente
maior que a quantidade para satisfazer uma demanda imediata.
FONTE: Adaptado de: <http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAZ8kAE/
gestao-estoques. Acesso em: 22 jun. 2012.
• Estoque de proteção (hedge): o objetivo é proteger-se contra

eventualidades que envolvem especulações de mercado relacionadas às
greves, ao aumento de preços, à situação econômica e política instáveis,
ao ambiente inflacionário e imprevisível.
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Aula-13-A-gestao-de-estoques-–-
aspectos-introdutor...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
• Estoque em trânsito ou estoque no canal de distribuição: as empresas

estão procurando alternativas para reduzir o estoque em trânsito.
FONTE: Disponível em: <www.grupos.com.br/group/.../Messages.html?...
Estoques...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
O comportamento dos estoques, no entanto, pode ser afetado de

maneira significativa, de acordo com alguns fatores.
Segundo Bertaglia (2003), esses fatores são:
• Sazonalidade e variação de demanda.
• Diversidade ou variedade de produtos.

• Tempo de vencimento ou período de vigência ou validade.
• Tempo de produção.
Como já vimos, os estoques são elementos reguladores no contexto

da cadeia de valor. Portanto, a discussão sobre a manutenção dos estoques
está relacionada aos níveis quantitativos necessários. E isso vai depender se a
demanda é independente ou dependente.
A demanda independente é determinada pelas condições de mercado,

enquanto a demanda dependente é determinas pelas decisões de produção e
está vinculada a uma demanda independente. (BERTAGLIA, 2003).
A decisão sobre a manutenção de estoques deve ser feita também

baseada na identificação dos custos para sua análise. Nesse sentido, os
principais custos de estoques estão relacionados na sequência, conforme
Bertaglia (2003):
• Custo de aquisição.
• Custos de manutenção de estoques.
• Custo de espaço para armazenagem.
• Custo de capital.
• Custo de serviço.
• Custo de risco.
• Custo por falta de estoque.
• Custo total de estoques.
Além dos custos, lembre-se de que a definição de uma estratégia de

estoques assegura o abastecimento dos processos de produção e distribuição.
Para isso, Bertaglia (2003) sugere que a administração dos estoques requer a
aplicação de técnicas que apoiem a tomada de decisão sobre custos e serviços
ao cliente.
Uma dessas técnicas é o princípio de administração por exceção ou

classificação ABC, que consiste em separar os itens em três classes, de acordo
com o valor total consumido. O processo de classificação ABC é válido para
materiais e produtos acabados. (BERTAGLIA, 2003).
Outra técnica é a contagem cíclica, que corresponde a inventariar um

32 Logística
certo número de itens dentro de uma frequência estabelecida e cujo processo

é contínuo. Esse é um processo válido de auditoria, mas que incorre em custos
adicionais de mão de obra e paradas de produção. (BERTAGLIA, 2003).
Nesse breve panorama sobre os estoques, precisamos ainda estudar os

principais métodos de valorização de estoques. Extraímos de Bertaglia (2003)
os principais métodos:
• Primeiro a Entrar – Primeiro a Sair (PEPS): corresponde à valorização dos

itens de estoques com base no estoque mais antigo.
• Último a Entrar, Primeiro a Sair (UEPS): assume que o estoque mais

antigo é consumido primeiro. Dessa forma, as entregas são valorizadas,
considerando os preços mais antigos.
• Custo médio: assume que as transferências para vendas ou consumo interno

são valorizadas pelo preço mais atual, mas os estoques são valorizados pelo
custo mais antigo disponível.
• Custo padrão: é calculado com base na quantidade de itens multiplicada

pelo custo padrão especificado.
• Custo pela última compra: o valor do débito corresponde à multiplicação

da quantidade do item pelo preço atual.
Essa breve, visão geral dos estoques e sua relação com a logística
integrada é fundamental para que o gerenciamento dos estoques sem
comprometer a qualidade dos serviços ou onerar o capital de trabalho da
organização.
10 ANÁLISE ABC DE ESTOQUES
A análise ou curva ABC é uma das grandes ferramentas usadas pelos

administradores da área de suprimentos, que tem como grande função
identificar os itens de maior, menor ou médio valor em estoque.
Nesta identificação dos itens de maior ou médio valor em estoque,

faz com que o administrador concentre sua atenção aos itens de maior valor,
deixando de perder tempo com itens de baixo valor. Em relação ao percentual
de itens em estoque relacionados com o percentual de valor que representam
com o total em estoque, podemos encontrar o seguinte desempenho:
A = 10% dos itens representam 60% do valor em estoque.

B = 25% dos itens representam 30% do valor em estoque.
C = 65% dos itens representam 10% do valor em estoque.
No exemplo acima, podemos verificar que uma quantidade pequena de

itens em estoque que representa 10%, representa mais da metade do valor
em estoque, ou seja, 60%. É nestes itens que temos que concentrar nossa
análise e trabalho. Em relação ao B, podemos verificar que a atenção também
deve ser mantida, mas não tão acirrada. Já no C, podemos identificar que mais
da metade dos itens em estoque, ou seja, 65% representam apenas 10% do
valor em estoque.
FIGURA 4 - GRÁFICO DA CURVA ABC
FONTE: Disponível em: <www.empreendedorbrasil.com.br>. Acesso em: 20 abr.

2012.
11 GIRO DE ESTOQUE
O giro de estoques é uma das maiores ferramentas que o administrador

da área de suprimentos pode ter para identificar a quantidade de vezes que
seu estoque ou itens de estoque são movimentados diariamente, ou durante
o mês.
Quando um administrador identifica que trabalha com 10, 20 dias em

estoque, sabemos que este cálculo é identificado pelo giro de estoques, onde
temos que identificar os seguintes itens:
• Valor do estoque inicial.
• Valor das entradas.

34 Logística
• Valor das saídas.
• Valor do estoque final.
Desta forma, fazemos os seguintes cálculos:
- Calculamos o valor do estoque médio que é o valor do estoque inicial +

valor do estoque final dividido por 2.
- Calculamos o giro de estoque, pegando o valor consumido (saídas) e

dividimos pelo valor do estoque médio.
- Se fizermos o cálculo do giro de estoque mensal, pegamos os dias relativos

ao mês e dividimos pelo giro de estoque, obtendo assim o número de dias
que representa o item em estoque.
12 ARMAZENAGEM DE MATERIAIS
O armazenamento de materiais obedece a critérios específicos, entre

eles o de redução de custos, perdas com materiais, manutenção da qualidade
de armazenamento dos materiais. Onde uma administração competente se
faz em não ter itens obsoletos em estoque e muito menos itens com a sua
validade vencida. Entende-se que este último, de itens vencidos em estoque
é de uma grande responsabilidade do administrador de armazéns.
Outro fator relevante quando se fala em armazenagem de materiais,

é do grau de acuracidade dos estoques. Não basta ter uma boa equipe de
pessoas, um bom sistema e adequada tecnologia. Se os estoques não são
confiáveis, ou seja, a quantidade física em estoque é diferente da quantidade
no sistema. Portanto, estas diferenças devem ser identificadas através de
inventários e acertadas o mais rápido possível. Mas também será importante
identificar o motivo que gera estas diferenças. Através de estudos podemos
classificar como três fatores que geram a falta de acuracidade, sendo eles:
• Pessoas: que por falta de treinamento, falta de atenção, falta de interesse

ou comprometimento, não cumprem a sua tarefa de acordo. Por exemplo:
entregam materiais e não dão baixa no estoque, recebem material, mas não
conferem corretamente com a nota fiscal, entre outros.
• Processos: falta de uma política de trabalho, identificando normas e

procedimento de trabalho e a responsabilidade de cada colaborador.
Exemplo: quem irá conferir a mercadoria recebida e como deverá ser a
conferência. Não guardar o material em estoque antes de conferir e de que

a nota fiscal tenha sido digitada, entre outros.
• Sistema: a falta de um sistema rápido e adequado.
O grau de uma boa acuracidade para qualquer empresa pode ser

identificada quando o percentual de acerto chega em torno de 97%.
O armazém não é mais somente um depósito de estoque. Seu papel atual

é trazer um equilíbrio entre o volume certo de espaço, mão de obra e tempo,
em conjunto com a estratégia, localização e todas as demais informações
internas da empresa e do mercado.
Para Banzato et al. (2003, p. 80), o papel estratégico da gestão de

armazenagem está em verificar:
- a necessidade de espaço do armazém aumentou;
- os custos operacionais estão aumentando mais rapidamente
do que o ganho;
- os custos da mão de obra mudaram significativamente;
- o espaço disponível para realizar as atividades do armazém
diminuiu;
- o congestionamento está aumentando;
- erros de expedição e outras medições de serviços
diminuíram;
- o tempo do ciclo de pedidos diminuiu significativamente;
- as instalações externas estão sendo utilizadas;
- ajustes de curto prazo são necessários;
- as questões de gerenciamento e controle do estoque estão
em alta.
O armazenamento é um método que facilita e permite estocar matéria-

prima, insumos, peças, produtos acabados, entre outros. Com a finalidade de
suprir as necessidades da produção, manutenção de máquinas e equipamentos
através de peças e ao cliente através de mercadoria de pronta entrega.
O armazém ou CD – centro de distribuição é o ponto de contato com

o cliente, de forma que o produto chegue ao cliente na quantidade certa e
tempo certo, o que representa um grande desafio para as empresas. Podendo
esse desafio ser composto por três elementos que são:
• Disponibilidade do produto: o cliente pediu e o fornecedor entrega o

produto o mais rápido possível, atendendo assim a satisfação e a necessidade
do cliente.
• Tempo de processamento do pedido: é o tempo necessário para o

processamento do pedido que inclui o pedido, verificação, separação e
faturamento.

36 Logística
• Erros: são os produtos danificados ou incorretos, trocados ou com

quantidades diferentes do solicitado pelo cliente.
No entanto, para atender a todos estes desafios em satisfazer o cliente,

os objetivos a serem alcançados dentro de um objetivo da armazenagem são:
- Utilização do espaço nas três dimensões, assim maximizando o uso do

espaço.
- Facilitar o acesso aos itens do depósito.
- Proteger e abrigar os materiais.
- Facilitar a movimentação interna do depósito.
- Maximizar a utilização de mão de obra e equipamentos.
- Satisfação das necessidades dos clientes.
Podemos afirmar que a armazenagem de materiais teve uma grande

evolução nos últimos anos. O que pode ser visto através dos diversos tipos
de armazéns, sua estrutura, aspectos em relação à movimentação de materiais,
ventilação, iluminação, organização, limpeza, bem como: a sua administração e
necessidade de pessoas qualificadas para a função.
Outro aspecto relevante na armazenagem, além da sua evolução, foi a

sua importância para as empresas, visto que é uma das áreas que mais podemos
reduzir custos através de uma administração profissional. Uma vez que não
temos produtos obsoletos, vencidos, grandes quantidades em estoque,
problemas de acuracidade e a falta de material quando se faz necessário.
13 PCP e MRP
• PCP (Planejamento e Controle da Produção) ou PPCP (Planejamento,

Programação e Controle da Produção).
Sendo o PCP/PPCP um setor dentro de uma organização, sua função é

emitir a OP (ordem de produção), conforme a explosão de pedidos, sendo seu
objetivo, acompanhar o processo produtivo e garantir o fluxo da produção,
assegurando assim a data de entrega dos pedidos aos clientes.
• MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais).
Tem como função identificar através da leitura dos pedidos, a

necessidade de materiais como matéria-prima ou insumos que serão

necessários para a produção de determinado artigo, conforme seu pedido.
Além de verificar a necessidade do material, sua leitura se estende ao que
existe no estoque, levando em consideração o que está em estoque, mas já
está comprometido com um pedido anterior que ainda não foi produzido.
Desta forma, o MRP é um alerta ao setor de PCP com a informação do que
será necessário comprar e quanto será necessário comprar.
• MRP II (Planejamento das Necessidades de Produção).
O MRP II é um complemento do MRP com as mesmas características,

sendo que, assim como enxerga a necessidade do material, também consegue
visualizar o seu processo de produção. Desta forma, teremos a informação
de tempo a ser necessário para produzir determinado produto e quantos
processos serão necessários e se a empresa tem a capacidade para produzir.
Outro fator importante é de obtermos a informação de custo do produto.
• JUST-IN-TIME
O Just-in-time (JIT) é uma filosofia que surgiu no Japão, em meados da

década de 70, sendo sua ideia básica e seu desenvolvimento, usualmente
creditado à Toyota Motors Company.
FONTE: Disponível em: < www.unitau.com.br/...desenvolvimento.../ferreira_
fernando_pereira....>.Acesso em: 22 jun. 2012.
Antes de ingressar no detalhamento desta filosofia, cabe ressaltar

que a mesma se confunde com a expressão “Lean Thinking” que, talvez possa
ser traduzido por Pensamento Sincronizado. De certa forma, podemos
imaginar que o Pensamento Sincronizado seja capaz de englobar a filosofia
Just-in-time, pois enquanto esta última é enfocada a questões de produção,
a primeira procura entender profundamente o processo de agregação de
valor junto ao consumidor final antes de cascatear tal entendimento em
planos internos às organizações.
Para entender o pensamento sincronizado, vamos citar uma linha de
raciocínio de Taiichi Ohno, enumerada na forma de cinco passos:
1º - Definir valor (de produto ou serviço) com precisão e sob o ponto de
vista do consumidor final, com claro entendimento das capacidades
específicas oferecidas a um dado preço em uma dada época.
Apesar de ser uma proposição direta e de fácil entendimento, a

38 Logística
sua implementação numa grande organização está sujeita à diversidade

dos interesses de suas diversas áreas. Organizações com cultura orientada
ao compartilhamento de objetivos comuns têm mais facilidade em
implementar esta proposição.
Um incorreto entendimento do valor que se deve entregar ao
consumidor pode gerar produtos ou serviços de forma eficiente, mas na
direção errada, o que na opinião de Ohno, seria um desperdício.
2º - Identificar a cadeia de valor de um produto e eliminar os desperdícios,
ou seja, identificar as atividades críticas de qualquer negócio tais
como desenvolvimento de produto e processo, gerenciamento de
informação (do pedido à entrega ao cliente passando pela programação
da produção) e transformação física (de materiais a produto
acabado acessível ao consumidor final), para depois eliminar etapas
desnecessárias, problemas de qualidade, insatisfação do consumidor e
outras formas de desperdício.
3º - Garantir que seja estabelecido um fluxo de criação de valor com base
nas oportunidades remanescentes. Esta etapa geralmente demanda
o domínio de novas formas de organização ou tecnologias, mas não
necessariamente implica na adoção de equipamentos modernos ou
complexos. Estes, quando adquiridos de forma inconsequente podem
demandar modelos de operação batch, que por sua vez, se opõem ao
modelo de pensamento sincronizado e ao JIT.
É comum pensar que este fluxo seja exclusivamente baseado no
Kaizen, ou processo de melhoria contínua. Entretanto, a partir do Kaikaku,
ou processo de melhoria radical, é que se consegue, por exemplo, romper
o paradigma do sistema de planejamento Push (baseado em batch e filas),
para ingressar no mundo Pull ou mundo do fluxo contínuo.
Depois de uma melhoria Kaikaku, onde resultados expressivamente
positivos contribuiriam para a obtenção do comprometimento das pessoas,
teríamos um ambiente propício ao Kaizen.
4º - Desenhar e oferecer ao consumidor final os produtos que ele quer
somente no momento em que ele quer. Esta etapa contribui para evitar
a geração de produtos que ninguém quer mais comprar.
5º - Perseguir a perfeição. Por trás desta etapa reside a premissa de que não
existem limites para a busca da perfeição no processo de redução de
estoques, tempos, espaço, custo e erros no lançamento de produtos
que não agregam valor ao consumidor (MUDA).
FONTE: Disponível em: <pt.scribd.com/.../Apostila-Logistica-Integral-e-Supply-
Chain-Manage...>. Acesso em: 22 jun. 2012.

Esta premissa se baseia num círculo virtuoso que envolve as quatro

etapas anteriores. Uma definição cada vez mais precisa de valor (etapa
a) sempre contribui para desafiar a cadeia de valor e a busca de novas
oportunidades de redução do desperdício (MUDA). Com isto, quanto mais
exigente o consumidor se torna, oportunidades de reduzir o desperdício
aparecem, fazendo com que a perfeição seja o único target aceitável.
Como se vê, o pensamento sincronizado de Ohno não se limita à

focar operações de manufatura. No fundo, a filosofia prevê espaço até para
questionar a estratégia do negócio. Afinal, definir a estratégia do negócio é
um processo intimamente ligado ao processo de entender o valor entregue
ao consumidor.
No nível tático e operacional das organizações, o pensamento

sincronizado pode ser representado pelo JIT. Trata-se de uma filosofia que
inclui aspectos de administração dos materiais, gestão da qualidade, arranjo
físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos
humanos.
O grande objetivo do JIT é perseguir a melhoria contínua do

processo produtivo. A perseguição deste objetivo se dá por redução de
estoques, os quais tendem a camuflar os problemas. Ao contrário do que
se pensa a redução dos estoques não é um sintoma do JIT, mas na verdade
é uma variável de controle que permite propor novos desafios ao sistema
produtivo.
FONTE: Disponível em: < ucbweb.castelobranco.br/webcaf/.../APOSTILA_DE_
LOGISTICA.do...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
• KANBAN
Kanban é um termo em japonês que significa cartão. Este cartão tem

como função disparar para a produção, por parte de centros produtivos
presentes no processo, coordenando a produção de todos os itens, de
acordo com a demanda de produtos finais. (GIANESI E CORREA, 1993).
Segundo Voss e Clutterbuck (1998), o kanban é um sistema puxado

de controle de movimentação de material, o qual compreende um
mecanismo que dispara a movimentação de um material de uma operação
para a seguinte.
De acordo com Slack (1999), existem três tipos de Kanban:

40 Logística
• Kanban de transporte: que é usado para avisar o estágio anterior que

o material pode ser retirado do estoque e transferido para um destino
específico. Este contém informações como: número e descrição do
componente, lugar de origem e destino, entre outros.
• Kanban de produção: é o sinal para o processo produtivo de que ele

pode começar a produzir um item para que seja colocado em estoque. A
informação contida neste kanban normalmente inclui número e descrição
do componente do processo, materiais necessários para produção do
componente, entre outras.
• Kanban do fornecedor: são usados para avisar ao fornecedor que

é necessário enviar materiais ou componentes para um estágio da
produção. Neste sentido, ele é similar ao kanban de transporte, porém,
é normalmente utilizado com fornecedores externos.
FONTE: Disponível em: <www.numa.org.br/gmo/arquivos/ferrenxuta.doc>. Acesso
em: 22 jun. 2012.
A seguir, temos um exemplo de quadro kanban para brocas.
FIGURA 5 - QUADRO KANBAN
FONTE: Disponível em: <somentequalidade.wordpress.com>.Acesso em: 20 mar.

2012.
Também podemos classificar o sistema kanban em dois tipos de sistemas

kanban, conforme Slack (1999), sendo eles:

• Kanban de um cartão: que é utilizado quando os postos de trabalho

estão próximos uns dos outros. Neste caso, um mesmo quadro de kanban
pode ser utilizado por dois centros produtivos. Neste sistema, o centro
consumidor retira um lote de peças e põe o cartão no quadro de kanban.
Com base na situação do quadro de kanban e seguindo um sistema de
prioridades, o centro produtor iniciará a produção daquele item.
• Kanban de dois cartões: é utilizado quando existe uma distância física

expressiva entre os centros de trabalho. O kanban de transporte e o de
produção são utilizados em conjunto neste tipo de sistema. O kanban de
transporte serve para fazer a movimentação das peças. Este acompanha
os lotes de peças até os centros consumidores. Ao criar o consumo das
peças o cartão de transporte é colocado em um posto de recolhimento
de cartões. Ao voltar ao centro produtor, este dispara a produção de
um item específico através do cartão de produção correspondente, o
qual é colocado no quadro de kanban. O cartão de transporte então
retorna com um novo lote de material até o centro consumidor.
FONTE: Disponível em: < www.administradores.com.br/informe-se/...kanban-na.../
download/>. Acesso em: 22 jun. 2012.
• ECR
O ECR (Efficient Consumer Response) é uma estratégia que tem

por objetivo atender às demandas dos consumidores com o maior nível
de eficiência possível. Por ser baseada na integração maior de todos os
elos da cadeia de bens de consumo de massa, ela força uma revisão dos
paradigmas tradicionais de gerenciamento. Pelos modelos tradicionais as
empresas clientes e fornecedores estabeleciam entre si relacionamentos
do tipo ganha-perde, baseados em conflitos dominados por relações de
poder. Pelo ECR, as empresas que compõem a cadeia logística são forçadas
a rever seus relacionamentos comerciais, visando maximizar o desempenho
do sistema como um todo, na direção da satisfação do consumidor final.
Por este modelo, toda a cadeia produtiva acompanha de perto

o comportamento do consumidor final, de forma que quando o mesmo
apresenta algum desvio inesperado de comportamento, todos os
integrantes da cadeia logística recebem a informação de modo rápido
e sem intervenção dos elos clientes, possibilitando uma reação rápida e
realista.
O ECR se baseia em quatro (4) grandes pilares conceituais que são

expostos a seguir.

42 Logística
1 - Sortimento Eficiente de Loja (Efficient Store Assortment)
Processo de colaboração entre cliente (varejista) e fabricante

visando oferecer ao consumidor a combinação de produtos dentro de uma
determinada categoria que maximizem a rentabilidade global do negócio”
(Joint Industry Project on ECR, 1993). A premissa é de que varejista e
fabricante conhecem aspectos complementares do comportamento
do consumidor. Enquanto o fabricante conhece melhor os hábitos do
consumidor frente ao produto, o varejista conhece os hábitos do consumidor
quanto a seu comportamento nas compras. Quando se gera um processo de
colaboração de informações relevantes, o sortimento de loja se torna um
instrumento poderoso para criação de demanda. A principal ferramenta
deste processo é o Gerenciamento de Categorias, que visa “reduzir o
espaço que não adiciona valor e o uso não comprovado de espaço na área
de vendas”.(JOINT INDUSTRY PROJECT ON ECR, 1993).
2 - Promoção Eficiente (Efficient Promotion)
Este processo baseia-se no fato de que boa parte do tempo de

compradores e vendedores que trabalham da forma tradicional é gasto com
negociação de detalhes relativos à promoção. Além disso, há diferentes
tipos de promoção por tipo de produto, região e perfil de loja gerando
uma complexidade enorme para cliente e fornecedor.
Esta frente tem sido polêmica em função do tradicional vício do

setor varejista de formar estoques na virada da tabela promocional. A
orientação geral da Efficient Promotion é de buscar um novo paradigma de
promoção baseado em desconto contínuo. Com isto, os ganhos resultantes
da simplificação do processo promocional são repartidos entre os parceiros
ou repassados ao consumidor final. Quanto maior for a simplificação, maior
o desconto contínuo.
3 - Introdução Eficiente de Produtos (Efficient Product Introduction)
O ritmo do lançamento de novos produtos cresceu de forma

vertiginosa ao longo dos últimos anos, especialmente nos USA. Além de
dificultar a administração de gôndola, muitos produtos lançados são meras
imitações de produtos já existentes, e que, portanto agregam pouco
volume adicional de vendas. Por outro lado, produtos fracassados geram
no fornecedor custos adicionais de desenvolvimento e marketing que
oneram os produtos bem sucedidos da empresa.
Este tipo de problema ocorre em situações onde o fabricante

desenvolve seus planos de lançamento sem consultar devidamente as

necessidades dos consumidores ou clientes.
O método proposto pelo ECR segue basicamente cindo etapas de

trabalho em conjunto (JOINT INDUSTRY ON ECR, 1996):
1 Escolha de um produto a ser testado (consenso entre fabricante e

cliente);
2 Preparação do teste de mercado.
3 Implementação do teste.
4 Avaliação conjunta do teste.
5 Decisão conjunta com relação ao futuro do produto, que pode resultar

em lançamento, novo teste, modificação ou abandono.
4 - Reposição Eficiente (Efficient Replenishment)
“Proporcionar o produto certo, no local certo, na hora certa, na

quantidade certa e da maneira mais eficiente possível” (JOINT INDUSTRY
PROJECT ON ECR, 1993). A cadeia de suprimentos tradicional, baseada
em elos independentes que se comunicam de forma pontual, provoca o
surgimento de ineficiências tais como: Custos de manutenção de estoques
em excesso, danificação excessiva de mercadoria, custo excessivo de
mercadoria, custos administrativos excessivos, maiores custos de produção
e cronogramas de produção altamente flutuantes.
A reposição eficiente é a ligação de toda a cadeia em um fluxo único

a partir da automação do ciclo de reposição na loja. Quatro elementos-
chave são necessários para sua implantação:
• Coleta das Informações dos produtos no ponto de venda: a partir

da leitura por código de barra, além de gerar uma redução de filas nos
supermercados, cria-se a condição de gerar informação rápida e confiável
sobre o perfil das vendas do varejo. Se a cadeia não estiver gerando
um estoque-lar desnecessário na casa do consumidor final por via de
ofertas que desvirtuam o comportamento normal do mesmo, podemos
assumir que o perfil das vendas do varejo se aproxima muito do perfil do
consumo efetivo ao longo do tempo.
• Recebimento eletrônico na loja: o processo de recepção de materiais

pode ser informatizado por meio de sistemas que permitam integrar os

44 Logística
diversos softwares utilizados pelas empresas.
• Sistema de Inventário Perpétuo: a partir da leitura eletrônica do

movimento no ponto de venda e do recebimento eletrônico de
materiais, é possível Ter um controle permanente sobre o inventário da
loja. Contagens manuais periódicas não são dispensadas com o objetivo
de Manter o controle total do inventário, mas o inventário eletrônico
permite tomar boas decisões de reposição.
• Ordens assistidas por computador: a partir do controle eletrônico

de inventário, é possível gerar automaticamente, por via de sistema
informatizado ordens de compra do varejista ao fornecedor. No nível
mais elevado de integração, o fornecedor monitora o estoque do cliente
e o repõe automaticamente a partir de parâmetros de inventários
previamente acordados.
A principal ferramenta eletrônica de integração de informações

é o EDI (Electronic Data Interchange) que permite intercambiar dentro
de um padrão estabelecido pela indústria, informações de ordens de
compra, inventários, ordens de pagamento, cadastro de novos produtos,
do comportamento das vendas ao consumidor e outros.
FONTE: Disponível em: < ucbweb.castelobranco.br/webcaf/.../APOSTILA_DE_
LOGISTICA.do...>. Acesso em: 22 jun. 2012.
• VMI – (Vendor Managent Inventory)
O VMI é uma ferramenta que possibilita ter em estoque uma

quantidade menor de produtos, que serão reabastecidos, conforme a
política de estocagem da organização.
Conforme (Silvio Pires, 2004, p. 173), por definição de Blatherwick

(1998), o termo VMI (Vendor Managed Inventory – Estoque Gerenciado
pelo Fornecedor) foi cunhado no começo dos anos 1990, nos EUA em
projetos implementados por grandes varejistas, como Wal Mart. Apesar
dessa sua origem, a prática logo se popularizou e passou a ser vista por
muitas empresas de manufatura como forma de diminuir, ou frear o
crescente poder dos varejistas.
A principal característica desta ferramenta é que o fornecedor, em

um sistema de parceria, fica responsável por abastecer o estoque de seu
cliente, sempre que existir a necessidade de reposição de um determinado
produto. Cabe ao fornecedor abastecer seu cliente no momento certo.

Esta forma de reposição pode ser informatizada utilizando o EDI

(Eletronic Data Interchange – Intercambio Eletrônico de Dados), por e-mail
enviando planilhas, ou de forma visual onde o fornecedor passa em dias
predeterminados para verificar se precisa abastecer. Este abastecimento
independente da forma de solicitação ou visualização do mesmo deve
ter como base o histórico de CMM (Consumo Médio Mensal) para que o
fornecedor possa se programar para atender a necessidade do cliente. Esta
ferramenta possibilita a reposição automática de estoques por parte do
fornecedor ao seu respectivo cliente, com base na demanda real diariamente
atualizada e em parâmetros de cobertura previamente definidos.
Com isso, processos de produção, logística e planejamento, podem

ser sincronizados, obtendo-se a racionalização de estoques e consequente
redução de custos na cadeia produtiva. Como resultado, temos uma maior
competitividade, além do aumento da disponibilidade de produto no cliente.
No VMI é importante que o fornecedor e cliente tenham uma aliança

estratégica, trabalhando em parceria, para que o processo seja realizado da
melhor forma possível. O fornecedor tem a responsabilidade em abastecer
o estoque de seu cliente, mas para que isto ocorra sem muitos problemas
é necessário que existam parâmetros acordados entre ambas as partes.
(SILVIO PIRES, 2004) sugere quatro elementos necessários para que possa
implementar um VMI em uma cadeia de suprimentos, especialmente em um
país com dimensões continentais como o Brasil:
• conhecer a demanda do cliente final (no ponto de venda). Porque ela

será a base para o processo de gestão;
• receber as informações com frequência e a capilaridade necessária,

via uma estrutura TIC ágil e confiável instalada ao longo da Cadeia de
Suprimentos;
• existir uma biblioteca de modelos gerenciais de gestão de estoque, de

previsões de vendas e de processos logísticos, tal que possam utilizar
modelos adequados para se gerenciar as diferentes situações, clientes,
produtos, demandas etc.;
• existir uma ”inteligência gerencial” suficiente para que cada alocação e

a parametrização dos diversos modelos gerenciais disponíveis para as
diversas situações sejam feitas de forma adequada e continuada, sempre
respondendo as eventuais alterações nas condições de contorno
impostas ao sistema.
FONTE: Disponível em: < http://amarildonogueira.com.br/site/vmi-como-forma-
eficiente-de-reducao-do-estoque/>. Acesso em: 22 jun. 2012.

46 Logística
• CPFR (Collaborative Planning Forecastig and Replenushment)
Em relação à integração da cadeia de suprimentos ainda é, para

grande parte das empresas, uma utopia. Ou seja, uma grande dificuldade
as outras áreas entenderem a importância da área de Suprimentos e como
devem trabalhar juntos. O CPFR (Collaborative Planning, Forecasting
and Replenishment) representa uma estratégia que promete ultrapassar
as barreiras encontradas até hoje para a integração e oferecer parte
dos benefícios de uma cadeia de suprimentos sincronizada a partir do
planejamento integrado de vendas e reposição de estoques entre indústria
e varejo, que em grande parte das empresas pode ser identificado.
FONTE: Adaptado de: < www.transportes.eng.br/LogPALESEMAENG3.ppt>.

AUTOATIVIDADE
1 São várias as atividades da logística de materiais, sendo assim, e de acordo
com os seus conhecimentos adquiridos através do caderno de estudo. Dê
três vantagens percebidas em relação ao transporte marítimo (navio) na
distribuição das mercadorias?
2 Os códigos de barras servem para identificar cada item, em relação ao

tipo do produto, suas características, preço unitário etc. Com base neste
conceito, diga: o que mudou no sistema de vendas a varejo, em relação ao
atual sistema informatizado e o sistema manual utilizado, principalmente
pelos supermercados?
3 Quando nos referimos ao estoque mínimo, significa que devemos manter

uma quantidade mínima em estoque, como uma forma de proteção contra
algumas eventualidades, sendo assim, diga em que situação a empresa deve
utilizar o estoque de segurança?

48 Logística
GABARITO
1 São várias as atividades da logística de materiais, sendo assim, e de acordo
com os seus conhecimentos adquiridos através do caderno de estudo. Dê
três vantagens percebidas em relação ao transporte marítimo (navio) na
distribuição das mercadorias?
R.: tem capacidade de levar um grande volume de mercadorias;
- Percorre vários estados ou países, oferece equipamentos para carregar;
- descarregar as mercadorias
2 Os códigos de barras servem para identificar cada item, em relação ao

tipo do produto, suas características, preço unitário etc. Com base neste
conceito, diga: o que mudou no sistema de vendas a varejo, em relação ao
atual sistema informatizado e o sistema manual utilizado, principalmente
pelos supermercados?
R.: Deu uma maior agilidade no atendimento dos clientes.
3 Quando nos referimos ao estoque mínimo, significa que devemos manter

uma quantidade mínima em estoque, como uma forma de proteção contra
algumas eventualidades, sendo assim, diga em que situação a empresa deve
utilizar o estoque de segurança?
R.: No caso de um possível atraso na entrega da mercadoria
Opcional: No caso de um aumento nas vendas

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PIRES, Silvio R.I., Gestão da Cadeia de Suprimentos: conceitos, estratégias,

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POZO, Hamilton. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais:

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SILVA, Cláudio Ferreira da Silva; PORTO, Marcos Maia. Transportes, Seguros

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SLACK, Nigel. Administração da Produção. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
SPARKS, Donald B. A dinâmica da negociação efetiva: como ser bem

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WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções,

vencendo resistências, obtendo resultados. São Paulo: Gente, 1998.


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Por isso, em nosso trabalho ao elaborar o material, buscamos referências

Hoje, o profissional de logística deve ter um amplo conhecimento das

- Logística na armazenagem e movimentação de cargas.

Você pode verificar a importância da logística e das cadeias de

E isso não é exclusividade sua! O ambiente competitivo dos mercados

A logística integrada, nesse sentido, fornece meios capazes de contribuir

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A logística teve a sua origem na atividade militar, com um grande

Para Bowersox (2006, p. 21), “a logística é o trabalho exigido para

Na visão de Pozo (2004), atualmente, a logística é tomada e

Christopher (2002) salienta que o gerenciamento logístico pode

A logística empresarial trata de todas as atividades de movimentação

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FIGURA 1 - EXEMPLO DE FLUXO DO PROCESSO LOGÍSTICO

FONTE: Fluxo do Processo Logístico. Disponível em: <www.incorporativa.com>.

Podemos definir a missão da logística, como dispor a mercadoria ou

2 ATIVIDADES PRIMÁRIAS OU PRINCIPAIS E DE SUPORTE

Dentro do contexto da logística, são várias as atividades relacionadas e

Desta forma, podemos dividir as funções da logística em atividades

As atividades primárias são:

Estas atividades são de grande e fundamental importância para

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Ballou (2005) detalha as atividades principais e de suporte, juntamente

a) Os serviços ao cliente padronizados cooperam com o marketing

- Determinar as necessidades e desejos dos clientes em serviços

- Determinar a relação dos clientes ao serviço.

- Estabelecer níveis de serviço ao cliente.

- Seleção do modal e serviço de transporte.

- Processamento das reclamações.

- Política de estocagem de matéria-prima e produtos acabados.

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- Previsão de vendas em curto prazo.

- Variedade de produtos nos pontos de estocagem.

- Número, tamanho e localização dos pontos de estocagem.

- Estratégias just-in-time, de empurrar e de puxar.

d) Fluxos de informações e processamento de pedidos:

- Procedimento entre pedidos de compra e estoques.

- Métodos de transmissão de informações sobre pedidos.

- Regras sobre pedidos.

3.1 ATIVIDADES DE SUPORTE

b) Manuseio dos materiais:

- Normas de substituição de equipamento.

- Procedimentos para separação de pedidos.

- Alocação e recuperação de materiais.

- Seleção da fonte de suprimentos.

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FIGURA 6 - ESTANTE PARA ESTRADOS

- Proteção contra perdas e danos.

e) Cooperação com produção/operações para:

- Coleta, armazenamento e manipulação de informações.

3.2 CADEIA DE SUPRIMENTOS

O conceito de cadeia de suprimentos - Supply Chain Management

A gestão da cadeia como um todo nos remete a uma série de

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Segundo Christopher (2002), Supply Chain é uma rede de organização

O gerenciamento da cadeia de suprimentos tem como objetivo

FIGURA 2 - CADEIA DE SUPRIMENTOS