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 Francisco Leandro de Vasconcelos Lopes

GESTÃO PELA QUALIDADE E

MELHORIA DE PROCESSOS

1ª Edição
Sobral/2018
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GESTÃO PELA QUALIDADE E MELHORIA DE PROCESSOS

SUMÁRIO
Palavra do Professor autor
Sobre o autor
Ambientação à disciplina
Trocando ideias com os autores
Problematizando

UNIDADE I: ASPECTOS DA GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

Introdução
Conceito de Qualidade e Processos
Evolução do conceito e do processo da qualidade
Os gurus da Qualidade
A produtividade nos processos através da qualidade
Qualidade e Competitividade

UNIDADE II: NORMALIZAÇÃO DE SISTEMAS DE GESTÃO

Introdução
Sistema de Gestão da Qualidade
Histórico
Objetivo
A série ISO 9001
Visão geral
Alterações da ISO 9001:2015
Requisitos da ISO 9001:2015
Integrações com ISO 14001:2015
Certificações dos Sistemas de Gestão

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UNIDADE III: CONHECENDO O CONCEITO DE PROCESSO
Introdução
Conceito de processo
Subdivisões de um processo
Gestão por processos
Mapeamento de processos
Fluxograma
Análise, padronização e melhoria de processos.

UNIDADE IV: FERRAMENTAS DE QUALIDADE PARA MELHORIA DE

PROCESSOS
Introdução
Ferramentas estatísticas
Controle Estatístico da Qualidade
FMEA – Análise de Modos de Falhas e de Efeitos
Metodologias organizacionais
MASP – Metodologia de Análise Solução de Problemas
As 7 Ferramentas da Administração para Qualidade.
CEDAC – Diagrama de Causa e Efeito com Adição de Cartões.
Desdobramento das Diretrizes.
Gerenciamento de Processos.

UNIDADE V: MÉTODO SEIS SIGMA PARA MELHORIA DE PROCESSOS

Introdução
Conceito
Estrutura dos Seis Sigmas
Método DMAIC
Aplicações na prática dos Seis Sigmas

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UNIDADE VI: ESTRATÉGIA E ETAPAS PARA IMPLANTAÇÃO DA GESTÃO DA
QUALIDADE TOTAL
Introdução
Conceito de Gestão da Qualidade Total
A GQT como ferramenta para alcance de objetivos estratégicos
A NBR ISO 9001:2000
O CICLO PDCA
Fases da implantação da GQT para processos
Prêmio PNQ

UNIDADE VII: INDICADORES DE DESEMPENHO E SUA IMPORTÂNCIA

Introdução
Conceituação de Indicadores de Desempenho
Objetivos dos Indicadores de Desempenho para a otimização do Desempenho
Organizacional
Estrutura e Uso dos Indicadores de Desempenho – determinação de métrica-padrão
O Ciclo de vida de Indicadores de Desempenho
Balanced Scorecard
Vantagens, necessidades e restrições para implementação de indicadores de
desempenho.

Explicando melhor com a pesquisa

Leitura Obrigatória
Saiba mais
Pesquisando com a Internet
Vendo com os olhos de ver
Revisando
Autoavaliação
Bibliografia
Bibliografia Web
Vídeo

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Palavra do Professor autor

Prezados alunos,

A Gestão da Qualidade surge da motivação do administrador na busca

incessante pela eficiência nos recursos dentro do seu negócio. Movidos pelo mantra
de procurar sempre extrair “o mais do menos”, ou extrair o máximo do mínimo.

A disciplina de Gestão da Qualidade e Melhoria de Processos complementa

de forma essencial os estudos em Administração. Pois de natureza técnica e
moderna trabalha conteúdos universais, inerentes a qualquer tipo de negócio ou
organização que produza produtos ou serviços.

Trata-se de uma disciplina recheada de técnicas que podem ser aplicadas

de forma imediata e que pode ser bem aproveitada por você aluno.

O autor.

9
Sobre o autor

Francisco Leandro de Vasconcelos Lopes. Pós-graduação

em Gerenciamento de projetos. Graduado em economia pela
Universidade Federal do Ceará. Atual articulador do programa
Corredores Digitais realizado pela Secitece. Articulador
regional da Junior Achievement Ceará. Administrador do
Centro de Convenções de Sobral e Mercado Público de
Sobral. Além de ter ministrado aulas na Universidade Federal
do Ceará, Instituto Executivo de Formação, Instituto Ieducare.

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Ambientação à disciplina

Podemos definir qualidade como a habilidade de um conjunto de

características de um produto, processo ou sistema em atender aos requisitos dos
clientes e outras partes interessadas. Já processo pode ser entendido como o
conjunto de causas (recursos) que provocam um ou mais efeitos (produtos,
resultados ou serviços).
Esses dois conceitos se complementam nesta disciplina que aborda de forma
simples e direta uma estratégia administrativa que hoje em dia é indispensável em
face de concorrência estabelecida em todos os mercados.
Conceitos de normalização de qualidade no mercado como os conhecidos
padrão ISO 9000, várias ferramentas de apoio a melhorias dentro das atividades da
empresa como FMEA, MASP, CEDAC e a mais conhecida 6 Sigma serão
abordadas. Também uma completa estratégia de GQT – Gestão da Qualidade Total
aplicável aos mais diversos negócios.
Por fim a importância dos indicadores de desempenho como ferramentas de
constante medição de desempenho, que são importantes e complementam a
estratégia de controle contínuo também necessário.

Bons estudos!

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Trocando ideias com os autores

Indicamos a leitura de dois livros que o ajudarão a entender melhor esse

tema.
Sugerimos a leitura da obra A Gestão pela Qualidade Total
(GQT) tem sido a palavra mágica por trás de todas as grandes
modificações por que passa o mundo. O gerenciamento por bom
senso, protegido por barreiras comerciais, está em declínio, e a
GQT surge como a grande abordagem holística para
sobrevivência das organizações. A padronização é a base da
GQT.

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total – Padronização de Empresas. 2. Ed.

São Paulo: Falconi, 2014.

Propomos também a obra Gestão da qualidade. O livro

oferece ao leitor uma noção ampla da importância da gestão da
qualidade para as organizações. Conceitos fundamentais,
modelos de gestão, estratégias para padronização e melhoria
de sistemas, ferramentas para gerenciamento e
aperfeiçoamento de processos organizacionais são alguns dos
assuntos abordados. O livro traz, ainda, bibliografia sugerida
para quem deseja um maior aprofundamento em assuntos
ligados à temática.

MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2012.

Guia de estudo: Após a leitura dessas obras faça uma resenha, abordando a
importância de uma gestão de qualidade em uma empresa, para que essa possa
permanecer competitiva. Em seguida disponibilize no ambiente virtual.

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Problematizando

CCM Montagens Industriais

A CCM Montagens Industriais é uma empresa especializada em montagens

eletromecânicas e manutenção industrial tanto em reformas e ampliações de plantas
industriais quanto em empreendimentos inteiramente novos. Fundada em 1997, ao
longo dos últimos anos, construiu uma sólida parceria junto as mais importantes
organizações industriais do país. Sua trajetória tem sido marcada por ações
fundamentadas em sua grande capacidade de inovação, comprometimento e garra
para enfrentamento de novos desafios, sempre de forma ética e profissional,
buscando a transparência em todas suas ações.
Em 2001 a CCM foi incluída no projeto PDF (Programa de Desenvolvimento
de Fornecedores) do grupo Gerdau.
Este convite desafiava a Alta Direção a propor e implementar melhorias em
seu modelo de gestão. A grande questão interna foi: "De que forma podemos
enfrentar este desafio de forma a não só atender ao convite de um de nossos
principais clientes, satisfazendo suas necessidades, mas também nos tornarmos a
melhor referência de desempenho, entre todas as organizações envolvidas?".

Guia de estudo: Faça uma pesquisa sobre as ferramentas de qualidade: MASP,

GERENCIAMENTO DE PROCESSOS e suas aplicabilidades. Em seguida produza
um texto relatando as contribuições dessas ferramentas para a solução da
problemática da empresa CCM montagens industriais.

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 Aspectos da gestão da
qualidade total

1
Conhecimentos

Compreender os conceitos iniciais da Gestão da Qualidade Total, qual a sua

importância para as corporações.

Habilidades

Identificar os conceitos iniciais de Qualidade e Processos.

Atitudes

Ser capaz de identificar a lógica da evolução das Teorias da Qualidade.

14
15
Introdução

Devido ao mercado fortemente competitivo, o sistema de gestão pela

qualidade total deixou de ser um diferencial e se tornou indispensável para todo tipo
de organização.
A gestão da qualidade total ou TQM (sigla em inglês) é uma estratégia
administrativa que orienta a criação de consciência de qualidade em todos os
processos organizacionais abrangendo fornecedores, distribuidores e demais
parceiros.
Atualmente, está sendo dada grande atenção para a gestão da qualidade nas
empresas, seja ela voltada para a qualidade do produto ou qualidade do serviço.

Conceito de Qualidade e de Processos

O conceito de qualidade é bastante amplo, de uma forma mais geral e

simples podemos definir qualidade como “Habilidade de um conjunto de
características de um produto, processo ou sistema em atender aos requisitos dos
clientes e outras partes interessadas”.
Mas como já foi mencionado, é impossível adotar essa ou qualquer outra
definição como única e definitiva. O conceito vem evoluindo e se tornando mais
complexo com o passar do tempo. Essa evolução será discutida no tópico seguinte.
Já o processo pode ser entendido como o conjunto de causas (recursos) que
provocam um ou mais efeitos (produtos, resultados ou serviços). O processo será
controlado através de seus efeitos. A discussão desse conceito e sua importância
para a gestão de qualidade também serão abordado no tópico seguinte.

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Evolução do conceito e do processo da qualidade

A qualidade existe desde tempos que chefes tribais, faraós e reis estavam no
governo. Produtos eram aceitos ou rejeitados de acordo com as especificações
governamentais desses líderes.
Ao longo de todo esse tempo, a qualidade passou por movimentos que tem
contribuído de forma marcante até os dias atuais na obtenção das vantagens
competitivas junto às empresas. São elas:

1ª etapa (1900) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO OPERADOR - Um

trabalhador ou um grupo pequeno era responsável pela fabricação do produto por
inteiro, permitindo que cada um controlasse a qualidade de seu serviço.

2ª etapa (1918) - CONTROLE DA QUALIDADE PELO SUPERVISOR – Um

supervisor assumia a responsabilidade da qualidade referente ao trabalho da
equipe, dirigindo as ações e executando as tarefas onde fosse necessário e
conveniente em cada caso.

3ª etapa (1937) - CONTROLE DA QUALIDADE POR INSPEÇÃO - Esta fase surgiu

com a finalidade de verificar se os materiais, peças, componentes, ferramentas e
outros estão de acordo com os padrões estabelecidos. Deste modo seu objetivo é
detectar os problemas nas organizações.

4ª etapa (1960) - CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE - Esta etapa ocorreu

através do reconhecimento da variabilidade na indústria. Numa produção sempre
ocorre uma variação de matéria-prima, operários, equipamentos etc. A questão não
era distinguir a variação e sim como separar as variações aceitáveis daquelas que
indicassem problemas. Deste modo surgiu o Controle Estatístico da Qualidade, no
sentido de prevenir e atacar os problemas.
Surgiram também as sete ferramentas básicas da qualidade na utilização da
produção: Fluxograma, Folha de Verificação, Diagrama de Pareto, Diagrama de
Causa e Efeito, Histograma, Diagrama de Dispersão e Carta de Controle. Esta etapa
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permaneceu restrita às áreas de produção e em nível de chão de fábrica, se
desenvolveu de forma lenta e é aplicada nas organizações até os dias de hoje.

5ª etapa (1980) - CONTROLE DA QUALIDADE - A qualidade passou de um método

restrito para um mais amplo, o gerenciamento. Mas ainda continuou com seu
objetivo principal de prevenir e atacar os problemas, apesar de os instrumentos se
expandirem além da estatística, tais como: quantificação dos custos da qualidade,
controle da qualidade, engenharia da confiabilidade e zero defeito.
Finalmente em 1994, a qualidade passa a ter uma visão estratégica global
objetivando a sobrevivência da empresa e a competitividade em termos mundiais
para atender as grandes transformações que ocorriam no mercado. Nesse contexto,
a Gestão de Qualidade Total ou Total Quality Control – TQC passa a ser uma
importante ferramenta para atender esses fins.
Os processos utilizados e seu controle também são de extrema importância
para atingir a qualidade. Os itens de controle de um processo são índices numéricos
estabelecidos sobre os efeitos de cada processo para medir a sua qualidade total.
De todos os componentes operacionais das organizações que sofrem
alterações por forçada adoção do conceito da qualidade total, o que registrou o
impacto mais visível foi a Gestão da Qualidade do Processo.
A Gestão da Qualidade no Processo pode ser definida como o
direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento
ao cliente. O roteiro prático para viabilizar a gestão da qualidade no processo
envolve a implantação de atividades agrupadas em três etapas: a eliminação de
perdas; a eliminação das causas das perdas e a otimização do processo.

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Os Gurus da Qualidade

A "Sociedade Latino-americana para a Qualidade" (SLC) elegeu como os seis

gurus da qualidade: Joseph Moses Juran, Willian Edwards Deming, Philip Crosby,
Armand Feigenbaum Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi. A seguir, a importância de
cada um será explicada.
Os estudiosos americanos Joseph Moses Juran e William Edwards Deming
foram os pioneiros na abordagem da temática qualidade. Eles inspiraram os
japoneses no milagre industrial da década de 50, mas nos Estados Unidos apenas
na década de 80 que suas ideais foram difundidas. O de Juran e Deming foi à base
de uma revolução da qualidade.
Mas o movimento teve grande influência de outros gurus. Do lado norte-
americano, Philip Crosby deu uma preciosa ajuda com a sua teoria dos zeros
defeitos e Armand Feigenbaum foi o grande impulsionador do conceito de controle
total da qualidade.
Do lado japonês, Kaoru Ishikawa e Genichi Taguchi são dois nomes
sonantes. Ishikawa foi o pioneiro. Deu um cunho japonês aos ensinamentos de
Deming e Juran e criou as sete famosas ferramentas do controle estatístico da
qualidade. Foi também o grande inspirador dos círculos de qualidade. Taguchi
prestou um forte impulso à promoção do design industrial, que marcou a segunda
fase do movimento da qualidade no Japão após a primeira fase baseada no controle
estatístico.
Outros nomes importantes são: Masaaki Imai (criador da filosofia Kaisen, que
significa melhoria contínua), James Harrington (cujos passos para a melhoria
contínua ficaram célebres), Richard Schonberger (que fez a transição de técnicas
japonesas como o just-in-time para o mundo ocidental) e, por fim, Blanton Godfrey (o
atual presidente do Juran Institute).

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A produtividade nos processos através da qualidade

A Produtividade é uma medida para verificar quão bem são empregados os

recursos utilizados para criar o resultado desejado. Todo processo pode resultar em
um ou mais resultados (efeitos, fins). Para que se possa gerenciar de fato cada
processo é necessário medir (avaliar) os seus efeitos. Seu cálculo pode ser feito de
diversas formas e em geral envolve custos, faturamentos e qualidade.
Dessa forma, podemos entender que produtividade é a busca pela melhor
relação custo-benefício possível para a produção. E assim, a produtividade busca
melhorar de forma contínua essa relação.
Associando esse conceito ao que foi abordado em relação à qualidade,
conclui-se que qualidade gera produtividade, que por sua vez torna uma
organização mais competitiva de modo a mantê-la sempre viva no mercado em que
atua.

Qualidade e Competitividade

A gestão da qualidade cria nas organizações uma cultura voltada para

atendimento às especificações e satisfação dos clientes. Dessa forma, a gestão da
qualidade proporciona às empresas competitividade no mercado.
No ambiente empresarial é necessário integrar qualidade como forma de
satisfazer o cliente e ter uma maior competitividade no mercado em que atuam,
garantindo assim sua sobrevivência e permanência e talvez até expansão no
mercado.
A competitividade organizacional pode ser entendida como o núcleo do
sucesso ou do fracasso das organizações. A competição é responsável pela
adaptação da empresa ao seu ambiente de atuação, fruto das estratégias
competitivas adequadas que ela utiliza. Uma das estratégias competitivas mais
eficazes utilizadas pela empresa é a diferenciação dos seus produtos e/ou serviços,
sendo a qualidade fator primordial para haver essa diferenciação.

20
 Já que ser competitivo é ter a maior produtividade entre todos os seus
concorrentes. O que realmente garante a sobrevivência das empresas é a garantia
de sua competitividade conquistando a preferência do consumidor a um custo
inferior ao de seu concorrente sempre garantindo a qualidade.

21
Normalização de sistemas
de gestão

2
Conhecimentos

Compreender a Normalização dos Sistemas de Gestão (ISO).

Habilidades

Identificar algumas das características e princípios das Normas ISO 900.

Atitudes

Comparar as situações reais onde às normas ISO 9001 são aplicadas.

22
23
Introdução

A Organização Internacional de Padronização (ISO) é uma das maiores

organizações que desenvolve normas no mundo, ela começou a funcionar
oficialmente no ano de 1947. A série de normas ISO foi criada por essa organização
com o objetivo de melhorar a qualidade de produtos e serviços.
Estas normas certificam produtos e serviços em várias organizações no
mundo todo. Essa normalização está baseada em um documento, que oferece um
modelo padrão para a implantação do Sistema de Gestão da Qualidade. Suas
normas mais conhecidas são a ISO 9000, para gestão da qualidade, e a ISO 14000,
para gestão do meio ambiente.

Sistema de Gestão da Qualidade

Um sistema de gestão da qualidade aplicável a qualquer organização é

formado por um conjunto de normas e tem por objetivo verificar todos os processos
da empresa e como esses processos podem melhorar a qualidade dos produtos e
serviços frente aos clientes.
Nesse sistema, existem princípios e diretrizes da qualidade, que são
aplicados em cada processo que envolve o dia a dia da instituição. Através desses,
é possível fazer a tomada de decisões de forma segura, pois através das
ferramentas utilizadas, o gestor poderá verificar os indicadores de desempenho da
empresa.

Histórico

As Normas ISO surgiram a partir de duas fontes: Primeiro, nas Normas

Militares, depois durante a 2ª Guerra Mundial os dois blocos de países envolvidos
sofreram muitos problemas e não podiam compartilhar a maioria das munições,
criando as primeiras normas militares. E segundo, nas Normas de Qualidade que
24
diversos países possuíam: Canadá – Série Z 299, França – AFNOR X 50-110;
Alemanha – DIN 55-355, Reino Unido – Série BS 5750, EUA – ANSI/ASQC Z-1. 15
etc e OTAN – Série AQAP.
Nas décadas de 1960 e 1970, a Grã-Bretanha sofreu uma forte adversidade
em suas indústrias, devido à baixa produtividade e baixa qualidade de seus
produtos. Entre os esforços empreendidos para vencer esta má reputação estava à
primeira tentativa de se estabelecer um modelo viável de sistema de garantia da
qualidade, que possibilitaria às empresas resolverem seus problemas de qualidade.
Com a globalização de mercado, as empresas multinacionais que exportavam
tinham que atender a diferentes normas de qualidade para cada país. Em 1985, a
Comunidade Econômica Europeia reconhecem os vários regulamentos técnicos e
normas nacionais dos Estados membros e buscou padronizá-los. A partir dessa
necessidade, em 1987, fundou-se o Comitê Técnico ISO/TC 176 em Genebra, na
Suíça, que lançou a primeira versão das Normas da série ISO 9000 sobre sistemas
de qualidade.

Objetivo

As Normas ISO são produzidas por um consenso mundial com o intuito de

criar um padrão global de qualidade para produtos e serviços. O conjunto de normas
forma um sistema de gestão da qualidade aplicável a qualquer organização sem
considerar seu tamanho ou se a companhia é pública ou privada.
Cada país tem um órgão e uma comissão para tratar destas normas, dando
sua contribuição. No Brasil, além do representante da ISO, a ABNT, temos o Comitê
Brasileiro para a Qualidade, o CB-25, que participa ativamente, contribuindo com
sugestões para a série 9000 da ISO.
As Normas ISO atuam no sentido de a “melhoria da gestão empresarial”, para
aumentar a “produtividade”, baixar os “custos” e ter “tarefas melhor definidas e
controladas”. É a busca do controle do processo de ensino- aprendizagem.

25
A Série ISO 9001

As normas ISO 9000 e 9001 são uma das principais normas relacionadas ao
modelo de gestão da qualidade. Essas normas são utilizadas por empresas que
desejam utilizar sistemas de gestão e serem certificadas por meio desse organismo
internacional.
Enquanto a ISO 9000 é um documento que contém todos os termos utilizados
no Sistema de Gestão da Qualidade, a ISO 9001 explica os requisitos para obter-se
a certificação.

Visão geral

A norma ISO 9001 é o documento que contém as orientações sobre a

qualidade dos projetos, o seu desenvolvimento, produção, instalação e manutenção.
É uma das normas mais específicas e mostra como deve ser cada processo da
empresa.
Este documento possui ferramentas de padronização e é um modelo seguro
para a implantação da Gestão da Qualidade. Qualquer empresa pública ou privada
pode obter essa certificação com base na ISO 9001, independente do seu setor,
produto/serviço oferecido.
O objetivo da norma é trazer confiança ao cliente de que os produtos e
serviços da empresa serão criados de modo repetitivo e consistente, afim de que
adquira uma qualidade, de acordo com aquilo que foi definido pela empresa.
Esse documento é um recurso valioso para a gestão da empresa, pois agrupa
um conjunto de práticas de gestão de empresas do mundo todo. Quando a empresa
certifica-se nesta norma, terá competência para utilizar uma famosa ferramenta da
qualidade: o Ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action) que significa planejar, fazer,
checar e agir.

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Alterações da ISO 9001:2015

A revisão da norma ISO 9001:2015 foi planejada para aperfeiçoar alguns

pontos de melhorias identificados na revisão anterior (2008). As alterações foram as
seguintes:

A introdução de novos conceitos como a abordagem à gestão baseada no risco,

gestão da mudança, conhecimento organizacional, informação documentada, gestão
de recursos, entre outros;

 Aplicação da estrutura de alto nível e texto comum para as normas de

sistemas de gestão definida pela ISO;

 A eliminação do requisito referente às ações preventivas, passando o próprio

sistema de gestão, com uma abordagem baseada em risco, a constituir uma
ferramenta preventiva;

 A introdução de requisitos associados à identificação do contexto da

organização e requisitos relevantes de partes interessadas;

 Substituição de vários termos. Exemplo: o termo “produtos” foi substituído por

“bens e serviços”;

 A revisão significativa de alguns requisitos, com o objetivo de ampliar a

aplicação. Exemplo: o requisito referente aos equipamentos de medição e
monitoramento (atual 7.6) e projeto e desenvolvimento (atual 7.3);

 Eliminação do conceito de exclusões, sendo substituída pela possibilidade de

haver flexibilidade na aplicação, mas não exclusão;

 A revisão dos princípios de Gestão da Qualidade;

27
 Uso de uma linguagem simplificada, para facilitar a compreensão por todos os
possíveis usuários.

A versão de 2015 trouxe mudanças estruturais na forma de encarar um

sistema de gestão, não apenas da elaboração de documentos, mas sim de uma
mudança de postura.

Requisitos da ISO 9001:2015

A ABNT publicou no dia 30/09/2015 a Norma Técnica ABNT NBR ISSO

9001:2015 – Sistemas de gestão da qualidade – Requisitos. São os principais
requisitos desta norma:

 Contexto da organização: A empresa deve identificar e compreender os

fatores e as partes em seu ambiente que suportam o sistema de gestão de
qualidade, identificar as partes interessadas e estabelecer /implementar /manter
/melhorar seu sistema de gestão de qualidade.

 Liderança: A alta administração precisa demonstrar como é atendido o

requisito dos clientes, requisitos regulamentares e estatutários e como mantém a
satisfação do cliente. A alta administração também precisa conhecer as forças e as
fraquezas internas e quais impactos podem ter e atribuir às autoridades e
responsabilidades relevantes do sistema de gestão de qualidade.

 Planejamento: Os riscos devem ser analisados e ações precisam ser

planejadas para enfrentá-los. É necessário estabelecer objetivos de qualidades
mensuráveis e considerar planos de alterações.

 Suporte: É necessário assegurar que haja recursos, pessoas e infraestrutura

adequada para atender aos objetivos organizacionais e as informações precisam
estar documentadas.

28
 Operação: A execução de planos e processos deve permitir a organização,
atender as necessidades dos clientes e o design de produtos e serviços.

 Avaliação de performance: As organizações devem procurar ativamente

informações sobre a percepção dos clientes e auditorias internas devem ser
realizadas.

 Melhoria: Deve-se reagir e tomar medidas para controlar e corrigir as não

conformidades e lidar com as consequências e determinar se existe ou não
conformidades similares que poderiam potencialmente ocorrer.

Todos estes requisitos têm como finalidade a maior organização interna, o

melhor desempenho comercial e do negócio, a redução de desperdício, o aumento
da satisfação dos clientes e o maior controle dos negócios pela direção e acionistas.

Integrações com ISO 14001:2015

A norma ISO 14001 trata da gestão do meio ambiente, nela estão os

princípios básicos para desenvolver um sistema de gestão ambiental dentro da
empresa. Assim com a ISO 9001, prevê a redução de desperdícios e a
otimização de recursos para uma atuação mais eficiente da empresa.
Nesse sentido, é possível visualizar a integração entre a ISO 9001 e ISO
14001 para alavancar o desempenho da empresa frente ao mercado, alcançando
níveis ótimos de desenvolvimento. Ao invés de pensar em soluções
segmentadas por setor, a empresa desenvolve a capacidade de olhar o todo de
maneira sistemática, criando melhores oportunidades de negócios.
Com a integração entre as ISOs 9001 e 14001, a empresa deixa de perder
tempo e recursos com processos distintos de certificação e recertificação para
gerir ambos conjuntamente, reduzindo a burocracia interna e agilizando as
auditorias internas e externas. Além disso, promove o alinhamento de conduta
por parte da empresa, otimizando o trabalho e tornando-o mais eficiente e eficaz.

29
Outro ponto é a contribuição na identificação de oportunidade de negócios e os
riscos inerentes nos negócios.
Tais posturas levam a vantagens comerciais bastante atrativas, como a
possibilidade de participação em concorrências e licitações, acesso a
financiamentos governamentais, atratividade para investidores externos e um
maior poder de negociação junto a fornecedores e clientes.

Certificações dos Sistemas de Gestão

Por definição, a certificação de sistemas de gestão é a atestação dada por um

Organismo de Certificação, com base numa decisão decorrente de uma análise, que
comprova que a conformidade desses sistemas com os requisitos especificados.
A certificação de sistemas de gestão representa para as organizações
benefícios e contribuições importantes na gestão do seu negócio, na avaliação de
custos e riscos e nas relações com as suas envolventes externas.
A grande importância da certificação da qualidade ISO é o diferencial de
qualidade, que abre as portas do mundo globalizado para as empresas certificadas,
uma vez que ao adquirirem produtos ou serviços dessas empresas o consumidor
tem certeza que existe um sistema confiável de controle das etapas de
desenvolvimento, elaboração, excussão, e entrega do produto provido de um
tratamento formalizado com objetivo de garantir os resultados.

30
31
 Conhecendo o Conceito
de Processo

3
Conhecimentos

Entender o conceito de Processos bem como a de sua estratégia de Gestão.

Habilidades

Identificar a importância dos processos nas atividades empresariais

Atitudes

Comparar a aplicabilidade dos processos dentro de atividades empresariais.

32
33
Introdução

A Gestão da Qualidade no Processo pode ser definida como o

direcionamento de todas as ações do processo produtivo para o pleno atendimento
ao cliente. De todos os componentes operacionais das organizações que sofrem
alterações por força da adoção do conceito da qualidade total, a que registrou o
impacto mais visível foi a Gestão da Qualidade do Processo.

Conceito de processo

O processo é um conjunto de causas que provoca um ou mais efeitos. Na

gestão de qualidade, podemos entender, também, o processo como um conjunto de
atividades que juntas geram o produto ou serviço.
Dessa forma, fica claro que dentro de uma empresa existem vários
processos. Logo, o controle de processos está presente em todos os níveis
organizacionais e é controlado através de seus efeitos.
O foco da gestão da qualidade é a padronização dos processos de trabalho e
sua análise criteriosa, visando à melhoria contínua dos mesmos.

Subdivisões de um processo:

Gestão por processos

Gestão por Processos é uma preocupação na melhoria na forma como o

trabalho é executado, e não somente com o produto ou serviço final que será
entregue para o cliente, ou seja, é um método utilizado para rever, melhorar e
padronizar processos.
A gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de
gerar maior valor ao usuário/cliente que recebe um produto ou serviço, integrar e
orientar para resultados as várias unidades organizacionais, conseguir recursos e
desenvolver competências para a consecução dessas finalidades.
34
 A Gestão por Processos pode auxiliar o desempenho das organizações em
diversas etapas de desenvolvimento. A orientação baseada em processos envolve a
preocupação constante com a otimização.
A importância da Gestão por Processos está no fato que tudo que se executa
deve ser bem conhecido e entendido por todos, pois assim sempre será possível um
melhor desempenho e melhores desempenhos são a garantia de bons resultados.

Mapeamento de processos

Mapear um processo é desenhar o fluxo de suas atividades. É uma espécie

de fotografia do processo para que se possa entendê-lo por completo e possibilitar a
compreensão necessária para se pensar em uma maneira de aperfeiçoar o
processo.
O mapeamento de processos visa estabelecer de forma organizada e
eficiente as atividades que sustentam uma empresa, priorizando e classificando
essas tarefas. O mapeamento de processos tem o papel tanto de identificar os
processos existentes como melhorá-los, pois ele é esclarecedor e possibilita a
inovação.
Para fazer-se o mapeamento é preciso, primeiramente determinar o processo
e a ferramenta de mapeamento utilizado, em seguida determinar o nível de detalhe e
as informações necessárias e por último verificar e validar o mapa do processo.
Uma vez que o mapa do processo estiver construído e atualizado, pode-se
compreender melhor o sistema utilizado e sugerir mudanças que levem o mesmo a
um desempenho superior.

Fluxograma

O Fluxograma é uma forma de mapeamento dos processos. Ele faz a análise

inicial de um processo ou dos processos em uma empresa, para definir o estado
atual do fluxo de tarefas e entender se estão de acordo com os objetivos do negócio
e o planejamento estratégico definido pela alta gestão.

35
 O fluxograma é um diagrama utilizado para representar a sequência dos
processos, através de símbolos gráficos. Os símbolos proporcionam uma melhor
visualização e entendimento do funcionamento do processo.

Ele vai representar uma sequência de trabalho, de forma detalhada ou macro

na qual as operações ou os responsáveis e os departamentos envolvidos são
visualizados nos processos.

36
 No gerenciamento de processos, o fluxograma tem como objetivo garantir a
qualidade e aumentar a produtividade, através da documentação do fluxo das
atividades, utilizando diversos símbolos diferentes para identificar os diferentes tipos
de atividades.

Análise, padronização e melhoria de processos.

A análise de processos é importante, pois garante a melhoria dos mesmos,

através da eliminação de custos redundantes e da redução do tempo de conclusão
dos ciclos dos processos.

37
 No entanto, para que a análise e a melhoria de processos de
negócios tenham maiores chances de atingir os objetivos desejados, essas etapas
devem ser conduzidas de acordo com as melhores práticas do mercado.
A padronização tem sido vista como um importante instrumento para a
melhoria da qualidade e do desempenho de processos produtivos. A padronização
de processos é um dos elementos que compõem os sistemas de gestão da
qualidade, inclusive as certificações ISO.
A principal função é permitir que a empresa oferecesse de maneira
sistemática produtos/serviços com características constantes, ou seja, com o mesmo
padrão de qualidade. Logo, a padronização visa garantir a execução dos processos
sempre da mesma maneira com a finalidade de se obter maior previsibilidade dos
resultados.

38
39
Ferramentas de Qualidade
para Melhoria de
Processos

4
Conhecimentos

Entender as ferramentas de qualidade para a melhoria de Processos.

Habilidades

Identificar todos os modelos de Gestão de processos descritos no material.

Atitudes

Comparar a aplicabilidade dos modelos de gestão de processos expostos no

material.

40
41
Introdução

As ferramentas de gerenciamento ou ferramentas da qualidade são

ferramentas estatísticas que auxiliam na solução de problemas e tomada de
decisão, por isso, a importância de estudá-las.

Ferramentas Estatísticas

A Estatística é a ciência que lida com a coleta, o processamento e a

disposição de dados/informações, atuando como ferramenta fundamental nos
processos de solução de problemas.
No programa da Qualidade e Produtividade, a Estatística é uma ferramenta
essencial para auxiliar no levantamento e solução de problemas da empresa, uma
vez que utiliza modelos científicos para coleta, organização, resumo, apresentação e
análise de dados. Essas análises possibilitarão a obtenção de conclusões válidas
que nortearão a tomada de decisão.

Controle estatístico da qualidade

O Controle Estatístico da Qualidade (CEQ) realiza o Controle de Processo e

tem um caráter de confirmação, uma vez que ele apenas busca detectar o erro sem
investigar as causas que levam a tais defeitos nem com a prevenção dos mesmos.
Sua utilização tem como objetivo avaliar a precisão e a exatidão com que
estão sendo realizadas as diversas técnicas analíticas, buscando garantir a
confiabilidade dos dados experimentais, sob pena de ocorrerem falsas
interpretações que consequentemente conduzem a decisões errôneas.
Consequentemente, o CEQ evoluiu e passou a ser representado pelo
Controle Estatístico do Processo (CEP) que passou a se preocupar com a
monitoração de um processo, verificando, se o mesmo está dentro de limites
determinados.
42
 O CEP busca a estabilização de processos através da redução de sua
variabilidade, visando à melhoria e manutenção da qualidade. Ele é a coleção de
ferramentas úteis na obtenção da estabilidade do processo e na melhoria da
capacidade através da redução da variabilidade. Essas ferramentas serão
detalhadas no decorrer da unidade.

FMEA- Análise de Modos de Falhas e Efeitos

A análise FMEA (Failure Modes, Effects Analysis) tem como objetivo

identificar potenciais modos de falha do processo de forma a avaliar o risco
associado a estes modos de falhas, para que sejam classificados em termos de
importância e então receber ações corretivas com o intuito de diminuir a incidência
de falhas.
Resumindo, essa análise busca assegurar que todas as falhas em potencial
tenham sido consideradas e analisadas e tenham sido tomadas as ações corretivas
necessárias para evitá-las.
A FMEA é importante para o processo de produção porque reduz
substancialmente os custos identificando antecipadamente melhorias dos produtos e
processos, além de eliminar ou minimizar as falhas.

A FMEA é construída a partir da seguinte estrutura:

1. Levantamento dos Dados do Sistema

2. Definição do Item e da Função
3. Levantamento dos Modos de Falha
4. Efeitos/Consequências dos Modos de Falha
5. Causa da Falha
6. Avaliação da Severidade da Falha
7. Ocorrência (Frequência) da Falha
8. Detecção da Falha
9. Cálculo do RPN – Risk Priority Number - RISCO
10. Ações Recomendadas
43
11. Responsável/Prazo
12. Resultado das Ações

A FMEA utiliza alguns índices como Índice de Ocorrência, Índice de

Gravidade, Índice de Detecção e Índice Conceito para avaliar o processo e assim
cumprir sua finalidade de avaliar riscos e falhas.

Metodologias Organizacionais

A escolha de uma metodologia é necessária para a implantação de

programas de qualidade que apresente resultados eficazes para assim atingir um
alto nível de qualidade.
Uma metodologia para instrumentalizar e padronizar os esforços de melhoria
dos processos de trabalho precisa estar alicerçada nos valores e conceitos da
Gestão da Qualidade.

MASP – Metodologia de Análise de Solução de Problemas

O ciclo PDCA foi adaptado, no Brasil, pelo especialista Vicente Falconi

Campos, para MASP (Metodologia de Análise e Solução de Problemas). Essa
metodologia permite identificar e estabelecer parâmetros para a análise de
problemas até a obtenção da solução.
Sua utilização deve ser de modo sistêmico nas organizações, uma vez que
sua adequada aplicação conduz à solução de problemas e a sistematização dos
resultados, traduzindo em um diferencial competitivo de mercado.
O MASP é formado por alguns passos que podem ajudar a organizar de
forma produtiva, as ferramentas, a fim de otimizar a análise e a solução de
problemas. Seguem as etapas a serem seguidas na aplicação:

I. Identificação do problema: É identificado um desvio e/ou uma não conformidade.

O objetivo é identificar e delimitar claramente o problema que se quer resolver.
44
II. Observação: Investigação dos problemas, ou seja, descobrir as características
do problema.

III. Análise para descobrir causas: Sugestões e ideias a fim de contribuir para
identificação das causas.

IV. Plano de ação: São planejadas as contramedidas para eliminar o problema. É

necessário elaborar a estratégia para certificar-se de que as ações propostas agirão
sobre as causas.

V. Ação para eliminar as causas: Atuar para eliminar as causas principais dos
problemas por meio de reuniões e capacitação.

VI. Verificação da eficácia da ação: Verificar os resultados apresentados, avaliar

se as ações foram executadas conforme planejado e registrar os efeitos
indesejados.

VII. Padronização: Documentação dos procedimentos a serem seguidos por todos

os colaboradores, para evitar a não conformidade. É necessário comunicar os novos
padrões, educar e capacitar os colaboradores e, posteriormente, controlar o
cumprimento dos mesmos.

VIII. Conclusão: Estabelecer uma cultura de aprendizagem organizacional para que

os problemas sejam resolvidos e que todos estejam integrados.

Ao longo dos passos desta metodologia utilizam-se várias ferramentas,

conhecidas como ferramentas da qualidade. O uso delas não garante, por si só, a
resolução dos problemas; garante apenas seu entendimento.
A metodologia MASP permite identificar e estabelecer parâmetros para a
análise de problemas até a obtenção da solução, a qual, ao se integrar com as
ferramentas, permite a aplicação prática do método.

45
As 7 Ferramentas da Administração para Qualidade

A utilização de métodos e ferramentas é necessário quando se quer alcançar

bons resultados. Segundo ABREU (1991), as ferramentas objetivam um aumento de
produtividade e resultados mais promissores ao desenvolver os produtos.
Ao ser convidado pelo governo japonês a fazer parte dos estudos de melhoria
da indústria nacional, Deming utilizou de dados numéricos para auxiliá-los em
tomada de decisão. J.M. Juran, levou seu princípio e gráfico de Pareto a convite de
Deming ao Japão com a finalidade de reduzir falhas com a descoberta e posterior
eliminação das causas.
Assim como Deming e Juran, Kaoru Ishikawa via as ferramentas e métodos
como norteadoras de tomada de decisão. Para o desenvolvimento de seus
trabalhos, trabalhou no que ficou conhecido como as 7 (Sete) ferramentas da
Qualidade.

Diagrama Causa e Efeito

O Diagrama Causa e Efeito é uma ferramenta gráfica utilizada para o

Gerenciamento e o Controle da Qualidade em processos diversos. Esta ferramenta
também é conhecida como Diagrama de Espinha de Peixe, por seu formato, ou
como Diagrama de Ishikawa (em homenagem ao seu criador).
Sempre que algo ocorre (efeito, resultado ou fim) existe um conjunto de
causas (meios) que podem ter influenciado. Observando a importância da separação
das causas de seus efeitos que os japoneses criaram o “Diagrama de Causa e
Efeito”.
Este diagrama representa relação entre o “efeito” e todas as possibilidades de
“causas” que podem resultar neste efeito e possibilita que todos os colaboradores
dentro de uma organização possam exercitar a separação dos fins de seus meios.

46
 O Diagrama Causa e Efeito pode ser observado a seguir:

Folha de Verificação

As folhas de verificação são formulários usados para registrar os dados que

serão coletados, facilitando a análise de forma simples e eficaz. Serve para
quantificar a frequência com que certos eventos ocorrem num certo período de
tempo.
O tipo de folha de verificação a ser usado depende do objetivo da coleta de
dados. Normalmente este formulário é construído após a definição das categorias
para estratificação dos dados.

Observe a seguir um exemplo de aplicação desta ferramenta:

47
Gráfico de Pareto

O Gráfico de Pareto é um gráfico de barras, construído a partir de um

processo de coleta de dados (em geral, uma folha de verificação) que ordena as
frequências das ocorrências, da maior para a menor, permitindo a priorização dos
problemas.
O gráfico mostra ainda a curva de percentagens acumuladas e sua maior
utilidade é a de permitir uma fácil visualização e identificação das causas ou
problemas mais importantes, possibilitando a concentração de esforços sobre os
mesmos.
O Princípio de Pareto estabelece que um problema possa ser atribuído a um
pequeno número de causas. Logo, se forem identificadas as poucas causas vitais
dos poucos problemas vitais enfrentados pela empresa, será possível eliminar quase
todas as perdas por meio de um pequeno número de ações.

Histograma

Imagine que queremos representar de forma mais clara a frequência de causa

de faltas no trabalho em uma determinada empresa. Quantos faltam por estarem
doente? Ou por que sofreram acidentes? Através do Histograma a representação
pode ser mais bem detalhada.
O Histograma ou Diagrama de Barras é um gráfico que distribui valores ou
frequências de acontecimentos de observações por categorias. (TOLEDO)

Como construir o Histograma:

1. Coletar os valores dos dados;

2. Determinar a faixa de valores dos dados, subtraindo o dado de valor mais baixo
ao de valor mais alto;
3. Determinar o número de intervalos no histograma (geralmente entre 6 e 12) e
dividir a faixa pelo número de intervalos para determinar a largura de cada intervalo;
4. Marcar o eixo horizontal com a escala de valores dos dados;
48
5. Marcar o eixo vertical com a escala de frequência (número ou percentagem de
observações);
6. Traçar a altura de cada intervalo correspondendo ao número de valores dos
dados incluídos neste intervalo.

Os Histogramas se dividem em:

Simétrico;
Assimétrico;
Despenhadeiro;
Dois Picos;
Platô;
Retângulos Isolados.

Fluxograma

Fluxograma é um tipo de diagrama, e pode ser entendido como uma

representação gráfica que permite a fácil visualização dos passos de um processo.
Ele apresenta a sequência lógica e de encadeamento de atividades e
decisões, de modo a se obter uma visão integrada do fluxo de um processo técnico,
administrativo ou gerencial, o que permite a realização de análise crítica para
detecção de falhas e de oportunidades de melhorias.
Podemos entendê-lo, na prática, como a documentação dos passos
necessários para a execução de um processo qualquer, pois esquematiza a
sequência de atividades e decisões de um ciclo de atividade.

Gráfico de Dispersão

O Gráfico de Dispersão permite medirmos a intensidade da relação entre

duas variáveis. (CARPINETTI, 2016). Para construção de um gráfico de dispersão
são necessários alguns passos segundo (TOLEDO 2013):

49
Coleta de dados e ordenação: é importante que o número de amostras contenha
pelo menos 30 pares de observações. Nessa fase os dados são coletados e
colocados em tabelas com suas respectivas características que se querem observar;

Representar graficamente: organização dos dados nos eixos x e y. No eixo x tem-

se a causa ou variável independente e no eixo y a variável dependente ou efeito. Por
exemplo, pode-se querer saber qual a relação entre a intensidade da luz de um
ambiente de produção e a produtividade de seus funcionários. A intensidade da luz é
a variável independente e a produtividade é a dependente, ou seja, é desejável
saber se a intensidade da luz tem efeito na produtividade, ou qual o efeito que a
intensidade da luz causa na produtividade;

Análise gráfica: através da forma tomada pelo gráfico e com auxílio de ferramentas
como reta de regressão e coeficiente de correlação, é possível medir se há relação
entre variáveis e a intensidade da correlação. Assim podemos ver três padrões de
resultado segundo (CARPINETTI 2016);

Os padrões demonstram qual o tipo de efeito uma variável apresenta na

outra. Eles são:

Relação Positiva: o aumento de uma variável interfere positivamente no aumento

da outra. (Gestão da Qualidade Total);

Relação Negativa: o aumento de uma variável interfere na diminuição da outra.

(livro Gestão da Qualidade e Conceitos e Técnicas- Carpinetti pág. 90);

Relação Inexistente: a variação de uma variável não interfere na variação

sistemática da outra. (livro Gestão da Qualidade e Conceitos e Técnicas- Carpinetti
pág. 90).

Qual a relação entre a intensidade de iluminação de um ambiente de

produção e a produtividade gerada pelos funcionários?

50
Estratificação

Segundo CAMPOS (1992), “estratificar é dividir um problema em camadas de

problemas de origens diferentes”. Objetiva-se então correlacionar a variação de
fatores, tomando como exemplo os insumos, equipamentos, pessoas, condições
ambientais, e sua interferência no problema investigado. (CARPINETTI, 2016).

Tabela 1 – Fatores de Estratificação mais Utilizados

Os efeitos dos problemas (ou

Condição Climática resultados indesejáveis) são
diferentes de manhã, à tarde, à noite?
Os efeitos são diferentes quando
Turno de produção consideramos diferentes turnos de
produção?
Os efeitos são diferentes nas
diferentes linhas de produção da
Local indústria ou nas diferentes regiões do
país onde o produto é
comercializado?
São obtidos diferentes resultados
Matéria-prima dependendo do fornecedor da
matéria-prima utilizada?
Diferentes operadores estão
Operador
associados a resultados distintos?
Fonte: Carpinetti 2016
EXEMPLO EXTRAÍDO DE CAMPOS (1992).

Considere o seguinte problema diagnosticado em uma firma. Trata-se do

atraso no pagamento. Partindo do problema, vários outros problemas relacionados a
esse atraso são relacionados e ranqueados na fase de coleta de dados. Após a
utilização de ferramentas como o Gráfico de Pareto, que veremos logo mais, chega-

51
se a um conjunto de outros problemas que podem ser causa do atraso. São
exemplos deles:
Falta de recursos em caixa;
Nota fiscal errada;
Cobrança indevida.

A partir dessa identificação, é possível uma análise e posterior solução de

problemas.

CEDAC – Diagrama de Causa e Efeito com Adição de Cartões

Diagrama de Causa e Efeito com Adição de Cartões - CEDAC (Cause and

Effect Diagram with Addition of Cards) é uma variação do Diagrama Causa e Efeito.
É uma forma de envolver todas as pessoas na solução de um problema através de
um diagrama exposto na forma de quadro, permite uma análise de causa-efeito com
visibilidade.
Quanto ao efeito, o gráfico CEDAC é uma descrição quantificada do
problema, com um alvo estabelecido de comum acordo quantificado, visual e
resultados continuamente atualizados sobre o processo para atingi-lo. Quanto às
causas, o gráfico CEDAC utiliza dois cartões coloridos diferentes para neles serem
escritos fatos e ideias. Isso assegura que os fatos sejam obtidos e organizados
antes que as soluções sejam planejadas.
O diagrama CEDAC básico tem como aspecto da espinha de peixe clássico e
é traçado em uma folha grande de papel com os efeitos do lado direito e causas do
lado esquerdo. É planejado um método para medir e marcar os resultados no lado
dos efeitos do gráfico de tal modo que constitua uma exposição visual do alvo e dos
melhoramentos quantificados.

52
Desdobramento das Diretrizes

As Diretrizes procuram criar condições para o gerenciamento dos processos.

Trata-se de uma sistemática para alinhar a organização em torno de seus objetivos
estratégicos, mostrando a contribuição que se deve esperar de cada uma de suas
partes, orientadas por indicadores.
A explicitação da diretriz busca indicar as áreas de melhorias operacionais.
Na busca, cuida-se da articulação da diretriz em níveis sucessivos de detalhe até
encontrar as referidas áreas do desdobramento das diretrizes, assegura-se que
cada modificação em recursos humanos, procedimentos, matérias-primas ou
equipamentos estarão em harmonia com os planos anuais da alta gerência, e estes,
por sua vez, estarão sintonizados com o planejamento de longo prazo.
Inicialmente, há um grande número de modificações sendo implantadas, e o
desdobramento das diretrizes auxilia a alinhar essas modificações com as metas
gerenciais.

Gerenciamento de Processos

A Gestão por Processos ou Business Process Management (BPM) é uma

abordagem sistemática de gestão que trata de processos de negócios como ativos,
que potencializam diretamente o desempenho da organização, primando pela
excelência organizacional e agilidade nos negócios. Isso envolve a determinação de
recursos necessários, monitoramento de desempenho, manutenção e gestão do
ciclo de vida do processo. Fatores críticos de sucesso na gestão por processos
estão relacionados à como mudar as atitudes das pessoas ou perspectivas de
processos para avaliar o desempenho dos processos das organizações.
O BPM permite a análise, definição, execução, monitoramento e
administração, incluindo o suporte para a interação entre pessoas e aplicações
informatizadas diversas. Acima de tudo, ele possibilita que as regras de negócio da
organização, travestidas na forma de processos, sejam criadas e informatizadas
pelas próprias áreas de gestão, sem interferência das áreas técnicas.
53
 A meta desses sistemas é padronizar processos corporativos e ganhar pontos
em produtividade e eficiência. As soluções de (BPM) são vistas como aplicações
cujo principal propósito é medir, analisar e otimizar a gestão do negócio e os
processos de análise financeira da empresa.

54
55
 Método Seis Sigma para
Melhoria de Processos

5
Conhecimentos

Entender o conceito de gestão de processos através do método Seis Sigmas.

Habilidades

Identificar a aplicabilidade do método Seis Sigmas na gestão de processos.

Atitudes

Desenvolver a aplicabilidade do método Seis Sigmas na gestão de processos nas

empresas.

56
57
Introdução

Eliminar desperdícios, adotar tecnologias avançadas, desenvolver novos

produtos, envolver os colaboradores e buscar a melhoria contínua dos processos de
produção tornaram-se a base de sustentação dos negócios. Visando auxiliar as
empresas na conquista da superioridade, surgiu, com grande força e bons
resultados, a metodologia denominada Seis Sigma.
Os Seis Sigmas concentra-se na diminuição ou eliminação da incidência de
erros, defeitos e falhas em um processo. A metodologia visa reduzir a variabilidade
do processo e pode ser aplicada na maioria dos setores da atividade econômica.

Conceito

Esta ferramenta foi desenvolvida em meados de 1987, por Bill Smith na

Motorola. Posteriormente, em 1995, ganhou força com a utilização de seus métodos
por Jack Welch, na General Electric (GE).
O termo Seis Sigma surgiu do número de Sigmas que é uma medida da
performance do processo. Quanto maior o número de Sigmas, menor a variabilidade
do processo e processos com muita variabilidade tem alta probabilidade de se obter
produtos fora da especificação do cliente.
O método Seis Sigma é um conjunto de técnicas da qualidade e de estatística
que possuem o objetivo principal de otimizar e maximizar os processos de uma
organização, eliminando seus defeitos e não conformidades na medida do possível.
Ou seja, esse método busca a melhoria de todos e qualquer processo,
possuindo a finalidade de aprimorar a qualidade, aumentar a produtividade e reduzir
os custos organizacionais.

58
Estrutura dos Seis Sigmas

A estrutura do método dos Seis Sigmas pode ser resumida pela sigla
(DMAIC), iniciais das expressões “Definir oportunidades”, “Medir o desempenho”,
“Analisar oportunidades”, “Melhorar o desempenho” e “Controlar o desempenho”.
Assunto do próximo tópico.
Os funcionários designados para implementar os Seis Sigmas são
profissionais especialmente treinados, que utilizam conhecimentos de engenharia,
estatística e pesquisa operacional e são denominados os “Green belts” (Cinturões
verdes) e os “Black Belts” (Cinturões Negros).

Método DMAIC

O (DMAIC) é utilizado em projetos focados em melhorar processos de

negócios já existentes. O termo (DMAIC) vem de sua tradução em inglês que
significa: definir (define), medir (measure), analisar (analyze), melhorar (improve) e
controlar (control).
O ciclo que ocorre no método é apresentado a seguir:

Define the problem: definição do problema a partir de opiniões de consumidores e

objetivos do projeto;

Measure key aspects: mensurar os principais aspectos do processo atual e coletar

dados importantes;

Analyse the data: analisar os dados para investigar relações de causa e efeito.
Certificando que todos os fatores foram considerados, determinar quais são as
relações. Dentro da investigação, procurar a causa principal dos defeitos;

Improve the process: melhorar e otimizar o processo baseado na análise dos

dados usando técnicas como desenho de experimentos, poka-yoke ou prova de
59
erros, e padronizar o trabalho para criar um novo estado de processo. Executar
pilotos do processo para estabelecer capacidades;

Control: controlar o futuro estado de processo para se assegurar que quaisquer

desvios do objetivo sejam corrigidos antes que se torne em defeitos. Implementar
sistemas de controle como um controle estatístico de processo ou quadro de
produções, e continuamente monitorar os processos.

Nesta sub metodologia, algumas metas devem ser previamente posicionadas

para justificar e redefinir o projeto, aumentando o foco na solução de problemas,
assim como deve ser estabelecido à definição dos processos de acordo com as
demandas dos clientes e o plano estratégico da empresa.

Aplicações na prática dos Seis Sigmas

Para atingir os objetivos dos Seis Sigmas e colher os benefícios da

implementação, é preciso que a empresa saiba exatamente como planejar e
implementar. É importante, também, que os funcionários sejam devidamente
treinados para receber os Seis Sigmas na empresa.
Para colocar em prática o método Seis Sigma é necessário:

Começar pelo começo: ou seja, pela preparação, planejamento e organização das

ações futuras. Você deve definir metas claras para as atividades e as melhorias
almejadas. Essas metas serão os novos objetivos estratégicos da sua empresa; E
também mensurar e analisar o sistema existente;

Desenvolva métodos: os Seis Sigmas é um processo que trabalha com cálculos

matemáticos e estatísticos para melhorar resultados. Então, estabelecer métodos de
avaliação para mensurar resultados é fundamental. A partir dessa análise, você
poderá estabelecer métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o
progresso rumo às metas definidas no passo anterior;

60
Prepare o terreno: para aplicar o processo na sua empresa, você precisará muito
engajar toda a equipe. Apesar de você precisar de algumas lideranças com
certificado, os projetos podem e devem envolver o maior número de pessoas e das
mais diferentes áreas e níveis hierárquicos;

Uma vez que for realizada toda a parte de planejamento. O método deve ser
aplicado. A sua execução terá as seguintes fases:

Definindo oportunidades e defeitos: nesta etapa, você identifica os pontos onde

seus processos falham, onde os erros acontecem. A partir desses pontos, você
poderá delinear novas estratégias para prosseguir. Em relação aos defeitos, o
objetivo é pensar as falhas do seu processo sob a ótica do cliente. Então, o melhor
caminho é perguntar como ele avalia e se sente em relação ao seu produto.

Hora de fazer as medições: a partir das oportunidades e dos efeitos apontados

pelos clientes, é hora de calcular o seu rendimento. Esse dado é obtido subtraindo o
número total de defeitos do número total de oportunidade, dividindo o resultado pelo
número total de oportunidade e, finalmente, multiplicando o resultado por 100. Com
as informações sobre o rendimento dos seus processos, você usa uma tabela de
conversão para obter o Sigma do processo.

Uma vez que todos esses dados estejam prontos, para concluir a aplicação
Seis Sigma é necessário:

Implementar melhorias: A partir do valor do Sigma e das análises realizadas a

partir dos projetos, você poderá identificar formas de melhorar os mesmos. Basta
implementar esses processos. Nessa etapa a sua capacidade criativa para encontrar
novas soluções e melhorar os processos é um diferencial importante;

Continue monitorando sempre: para saber se as melhorias implementadas estão,

de fato, apresentando resultados, não tem muito segredo, é preciso continuar

61
monitorando e aplicando os cálculos. O objetivo dessa etapa é garantir que as metas
alcançadas serão mantidas em longo prazo.

Um dos casos mais famosos de implementação e bons resultados dos Seis

Sigmas é da (GE), nos anos 90. Após os Seis Sigmas, a empresa passou por um
grande movimento de mudança na sua cultura básica, mais especificamente na
forma de capacitação e treinamento de equipes e nos critérios de promoção e de
remuneração, que passaram a se basear nos desempenhos dos resultados dos
Seis-Sigmas. Além de proporcionar à empresa uma grande economia de recursos
e ganhos em aumento de produtividade.

62
63
 Estratégia e Etapas para
Implantação da Gestão da
Qualidade Total

6
Conhecimentos

Entender a Gestão da Qualidade Total em suas estratégias e etapas de aplicação.

Habilidades

Compreender as habilidades necessárias para a implantação do GTQ.

Atitudes

Verificar e analisar o passo a passo da implantação da Gestão da qualidade total

dentro de uma empresa.

64
65
Introdução

Na estrutura tradicional da empresa, quase sempre os clientes são colocados

como receptores passivos dos produtos e dos serviços oferecidos. Não raro, são
vistos como aqueles que perturbam a rotina. A Qualidade Total inverte esse quadro
e coloca o cliente como a pessoa mais importante para a organização. Tudo que a
ele se relaciona torna-se prioritário.

Conceito de Gestão da Qualidade Total

A gestão da qualidade total – GQT consiste numa estratégia de administração

orientada a criar consciência de qualidade em todos os processos organizacionais.
Chama-se total porque o seu objetivo é a implicação não só da empresa
inteira mais também a organização estendida: fornecedores, distribuidores e demais
parceiros de negócios.
A qualidade total deve ser aplicada a todas as áreas e níveis da empresa,
devendo sempre começar do topo, com comprometimento total da alta
administração. Este apoio é fundamental para o sucesso da abordagem.
O GQT é composto de estágios tais como: planejamento, organização,
controle, liderança. A qualidade é qualificada de total porque cada empregado que
participa é diretamente responsável pela realização dos objetivos da empresa.

66
A GQT como Ferramenta para Alcance de Objetivos
Estratégicos

A organização de Qualidade Total é dinâmica e utiliza o planejamento

estratégico para se alinhar com o futuro. Muitas empresas utilizam a Qualidade Total
para competir e sobreviver no mercado.
A Qualidade Total é uma postura gerencial. Está ligada, intimamente, ao
comportamento humano. Assim, a base da Qualidade Total depende de três fatores
importantes (querer, saber e poder): Querer é emoção: adesão interna,
compromisso, alavancagem; Saber é razão: conhecimento, certeza, capacidade
técnica; e Poder, é confiança: postura, entendimento entre as pessoas,
responsabilidade compartilhada, solidariedade e participação.
A Gestão de Qualidade Total é um processo participativo, de modo que o ser
humano adquire importância fundamental neste processo. A visão tradicional é que
a chefia planeje e verifique o trabalho e as demais pessoas cabe apenas executá-lo
é um enfoque ultrapassado. A GQT (Gestão pela Qualidade Total) propõe ideias em
que todos possam Planejar, Executar, Checar e Corrigir (ciclo PDCA), ou seja, o
fator humano torna-se importantíssimo no processo de qualidade.
O objetivo das organizações é gerar produtos ou serviços que atendam
plenamente às necessidades e expectativas dos clientes. Seguindo este raciocínio,
pode-se dizer que a Qualidade Total, segundo edição do SENAI Conceituando
Qualidade (1994, p. 52) "é o processo utilizado para garantir o atendimento às
necessidades e expectativas dos clientes, sejam eles os acionistas, os
funcionários/colaboradores, os usuários/consumidores e a sociedade".
A avaliação das necessidades e expectativas dos clientes deve ser feita
permanentemente. Para tanto, para que um produto ou serviço tenha qualidade total
são necessário que atenda os cinco requisitos básicos da Qualidade Total, que são:
qualidade, custo, atendimento, moral e segurança.

67
A NBR ISO 9001:2000

A gestão da qualidade está sendo uma das maiores preocupações das

empresas, sejam elas voltadas para a qualidade de produtos ou de serviços. A
conscientização para a qualidade e o reconhecimento de sua importância, tornou a
certificação de sistemas de gestão da qualidade indispensável para às empresas de
todo o mundo.
A ISO 9001:2000 é uma norma internacional que fornece requisitos para o
sistema de gestão da qualidade (SGQ) das organizações. Isso significa que ela está
alegando possuir um (SGQ) que atende aos requisitos da ISO 9001:2000, a única
norma da série ISO 9000 que pode ser usada para fins de avaliação da
conformidade.
O objetivo da ISO 9001:2000 é fornecer um conjunto de requisitos que, se
forem bem implementados, darão mais confiança do que uma empresa é capaz de
fornecer regularmente produtos e serviços que: Atendem às necessidades e
expectativas de seus clientes; e estão em conformidade com as leis e regulamentos
aplicáveis.
A empresa que escolhe seguir estas normas deverá estipular as metas a
serem atingidas para conseguirem a certificação e também passará por um projeto
com várias etapas para implantar a gestão de qualidade e obter o certificado ISO.

O Ciclo PDCA

O PDCA foi criado na década de 30 por Walter A. Shewhart. Contudo, esse

método foi popularizado por William Edward Deming na década de 50, o que o
tornou mundialmente reconhecido por aplicá-lo no Japão.
O ciclo é constituído por quatro fases: P (plan – planejar): seleção de um
processo, atividade ou máquina que necessite de melhoria, com medidas claras
para obtenção de resultados; D (do – fazer): implementação do plano elaborado e
acompanhamento de seu progresso; C (check – verificar): análise dos resultados

68
obtidos na execução do plano e se necessário, avaliação do plano; A (act – agir):
caso tenha obtido sucesso, o novo processo é documentado e se transforma em um
novo padrão.
Uma vez que um problema é identificado e solucionado, o sistema produtivo
passa para um patamar superior de qualidade, pois os problemas são vistos como
oportunidades para melhorar o processo.
O ciclo também pode ser usado para induzir melhoramentos, ou seja,
melhorar as diretrizes de controle. Neste caso, na etapa inicial planeja-se uma meta
a ser alcançada e um plano de ação para atingi-la, onde a ação é executada
segundo a nova diretriz e é feita a verificação da efetividade do atendimento da
meta. Em caso afirmativo, esta nova sistemática de ação é padronizada; em caso de
não atendimento da meta, volta-se a etapa inicial e um novo método deve ser
planejado.
A seguir será detalhada cada uma das quatro fases do Ciclo PCDA:

PLAN: Planejar o trabalho a ser realizado através de um plano de ação, após a

identificação, reconhecimento das características e descoberta das causas principais
do problema (projeto da garantia da qualidade);

DO: Realizar o trabalho planejado, de acordo com o plano de ação (execução da

garantia da qualidade, cumprimento dos padrões);

CHECK: O terceiro passo do (PDCA) é a análise ou verificação dos resultados

alcançados e dados coletados. Ela pode ocorrer concomitantemente com a
realização do plano quando se verifica se o trabalho está sendo feito da forma
devida, ou após a execução quando são feitas análises estatísticas dos dados e
verificação dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;

ACT: Atuar corretivamente sobre a diferença identificada (caso houver); caso

contrário, haverá a padronização e a conclusão do plano (ações corretivas sobre os
processos de planejamento, execução e auditoria; eliminação definitiva das causas,
revisão das atividades e planejamento).

69
Fases de Implantação da GQT para processos

Os estágios iniciais para implantação do GQT são abstratos, pois se referem

a aspectos como compreensão, comprometimento e liderança, porém, são
justamente esses aspectos que constituem a fundação para toda a estrutura do
GQT.
A partir desses aspectos é possível obter informações que a organização
poderá desenvolver o sistema da qualidade a serem utilizados, quais serão os
processos de medição, quais os custos da qualidade envolvidos e como mensurá-
los, as ferramentas e técnicas que deverão ser utilizadas nos programas de
melhorias, criação de sistemas de controle e como será feita a comunicação da
qualidade.
Com todos esses aspectos definidos e alinhados aos objetivos do programa,
a organização pode se considerar preparada para iniciar os trabalhos em grupo para
mudança da cultura. Através da educação e treinamento dos grupos, a organização,
poderá chegar à implementação do programa de Gestão da Qualidade Total com
sucesso.

70
Prêmio PNQ (Programa Nacional da Qualidade).

O Prêmio PNQ é o reconhecimento máximo a excelência da gestão das

organizações no Brasil. Ele reconhece as organizações que são referências em
excelência da gestão no Brasil.
O processo visa estimular o desenvolvimento do País, promover a melhoria
da qualidade da gestão e o aumento da competitividade das organizações.
Realizado anualmente, o ciclo de avaliação do PNQ reconhece empresas nível
classe mundial e ocupa uma posição central na missão da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ).
O Prêmio Nacional de Qualidade é um prêmio concedido anualmente no
Brasil as organizações tanto do setor privado como do público. Ele procura

71
reconhecer as práticas de excelência em gestão reconhecidas mundialmente
aplicadas às empresas sediadas no Brasil.

O Prêmio busca promover: entendimento dos requisitos para alcançar a

excelência do desempenho e, portanto, a melhoria da competitividade, a troca de
informações sobre métodos e sistemas de gestão que alcançaram sucesso e sobre
os benefícios decorrentes da utilização dessas estratégias. A participação no Prêmio
ocorre em uma das cinco diferentes categorias de premiação:

Grandes empresas;
Médias empresas;
Pequenas e microempresas;
Organizações sem fins lucrativos e;
Órgãos da administração pública.

As organizações que desejam participar necessitam elaborar um Relatório da

Gestão, abordando os Itens dos Critérios de Excelência. E as organizações
premiadas devem compartilhar informações sobre suas estratégias de desempenho
que alcançaram sucesso e sobre os benefícios decorrentes da utilização dessas
práticas.

72
73
 Indicadores de
Desempenho e sua
Importância

7
Conhecimentos

Entender o conceito de Indicadores de Desempenho.

Habilidades

Compreender o processo de implantação de Indicadores de Desempenho.

Atitudes

Desenvolver a utilização prática desses indicadores de desempenho nas metas e

processos das empresas.

74
75
Introdução

Algumas empresas têm uma quantidade tão grande de indicadores de

desempenho que não sobra energia sequer para analisá-los e investigar as causas
de perturbações no desempenho dos processos.
Outras empresas “criam” indicadores apenas para “ter o que mostrar” aos
auditores do Organismo de Certificação, perdendo a oportunidade de usarem estes
indicadores na melhoria do negócio da empresa.
Como previsto pela ISO 9001, a percepção que o cliente tem da qualidade
dos produtos é um dos principais indicadores de desempenho, numa demonstração
da importância da qualidade percebida no sucesso da organização. A este devem
ser somados os indicadores referentes à política e objetivos da qualidade e os
indicadores do desempenho dos processos do negócio.

Conceituação de Indicadores de Desempenho

Como o próprio nome induz, um indicador é uma métrica que sugere algo útil,
relevante e que ajuda na tomada de decisões. Assim os Indicadores de
Desempenho são instrumentos de gestão essenciais nas atividades de
monitoramento e avaliação das organizações, pois permitem acompanhar o alcance
das metas, identificar avanços, melhorias de qualidade, correção de problemas,
necessidades de mudança e etc.
Os Indicadores de Desempenho possuem duas funções básicas:
descrever por meio da geração de informações o estado real dos acontecimentos e
o seu comportamento e o caráter valorativo que consiste em analisar as
informações presentes com base nas anteriores de forma a realizar proposições
valorativas.
No entanto, um Indicador de Desempenho não é uma métrica qualquer. Ele
precisa estar diretamente orientado para a saúde operacional da empresa, ou seja,
só se pode afirmar que um indicador é de desempenho quando ele melhorar e o
resultado operacional da empresa também melhorar.
76
Objetivos dos Indicadores de Desempenho para
Otimização do Desempenho Organizacional

Indicadores fornecem, então, as informações de que a gestão da qualidade

precisa para saber se a empresa está perto ou longe de alcançar suas metas e seus
objetivos. É com base nesses dados, obtidos a partir dos indicadores de
desempenho, que os responsáveis pela qualidade do empreendimento conseguem
ditar um planejamento estratégico para melhorar a atuação tanto da equipe como da
empresa como um todo no mercado.
Para que esses indicadores de desempenho tenham uma contribuição
significativa no controle da empresa, primeiro é necessário entender o planejamento
estratégico e ter objetivos claros na hora da definição das metas que devem ser
alcançadas. A partir daí, a elaboração e a gestão dos indicadores de desempenho
podem ser direcionadas para o monitoramento da evolução dos resultados da
empresa e servir como referência para o processo de tomada de decisão e a criação
de estratégias de melhoria.
Com metas claras e medição regular dos resultados, as organizações podem
realizar as intervenções necessárias com base em informações pertinentes e
confiáveis, à medida que ocorrem as variações entre o planejado e o realizado. Isto
é fundamental na difícil tarefa de levar a empresa a alcançar resultados
consistentes, assegurando a perenidade e sustentabilidade.

77
Estrutura e Uso dos Indicadores do Desempenho
determinação de métrica-padrão

Indicadores representam informações a partir das quais é possível avaliar

uma situação e sua evolução histórica. Contudo, indicadores mal definidos podem
levar a conclusões equivocadas.
É claro que números absolutos podem ser bons indicadores, a depender do
que se queira avaliar. Mas indicadores que relacionam diferentes métricas e
medidas permitem relativizar a realidade e fazer melhores comparações, como no
exemplo acima, pois embora o número de reclamações tenha crescido em termos
absolutos, a situação, na verdade, melhorou.
Ao definir indicadores com o objetivo de monitorar o desempenho dos
processos, muitas organizações definem seus painéis de monitoramento com base
em métricas que focam apenas no resultado desejado e perdem, assim, a valiosa
oportunidade de monitorar não apenas o resultado do processo, mas a sua
execução. Dessa forma, o resultado é conhecido apenas quando não há mais nada
a se fazer para que a conclusão do processo seja favorável à organização.

Dessa forma os indicadores servem para:

Mensurar os resultados e gerir o desempenho;

Embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo tomada de decisão;
Contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
Facilitar o planejamento e o controle do desempenho;
Viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização.

Os indicadores precisam ter uma série de características que chamamos aqui

de “requisitos do indicador”. Eles se complementam e todos são importantes e
representativos dentro da definição dos indicadores.

78
 Os principais requisitos são:

Disponibilidade: facilidade e disponibilidade de acesso para coleta;

Simplicidade: facilidade de ser compreendido;
Baixo custo de obtenção.
Adaptabilidade: capacidade de respostas às mudanças;
Estabilidade: permanência no tempo, permitindo a formação de série histórica;
Rastreabilidade: facilidade de identificação da origem, registro e manutenção dos
dados;
Representatividade: atender às etapas críticas dos processos.

Um bom painel de monitoramento deve conter indicadores direcionadores e

indicadores de resultados de forma.

O Ciclo de Vida de Indicadores de Desempenho

O Ciclo de Vida de Indicadores de Desempenho acontece através de fases

apresentadas a seguir:
A primeira é o objetivo do indicador de desempenho, que tem como finalidade
estimular a discussão sobre a importância do indicador sob o ponto de vista
gerencial.
A segunda característica é o objeto de interesse do indicador de
desempenho, também conhecido como unidade de observação ou unidade de
análise. Os indicadores devem ser concebidos para medir o objeto que se destina
medir. Do contrário, pode haver informações irrelevantes. Além disso, outro
problema que pode acontecer quando se negligencia a unidade de observação são
comparações errôneas, pois, corre-se o risco de comparar indicadores de diferentes
níveis de agregação.
A terceira é o tipo de medida, que pode ser: qualitativa ou quantitativa; de
resultado ou de tendência; financeira ou não financeira; e tática (orientada ao curto
prazo) ou estratégica (orientada ao longo prazo).

79
 Por fim, a última é o alinhamento entre as métricas, ou seja, na maior parte
das medidas de desempenho é possível estabelecer uma relação de causa e efeito
e, esta relação, auxilia o processo de tomada de decisão, pois se pode chegar com
maior facilidade aos problemas raízes.

Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard, também conhecido como (BSC), é uma ferramenta de

gestão que consiste em um método que mede o desempenho da empresa.
Atualmente é muito utilizado na gestão de empresas, principalmente como um
complemento ao planejamento estratégico. Sua sigla tem o significado de
Indicadores Balanceados de Desempenho.
O (BSC) tem início na visão da empresa, a partir das quais são definidos os
fatores críticos de sucesso, os indicadores de desempenho e permite a definição de
metas e a medição dos resultados atingidos em áreas críticas da execução das
estratégias.
O Balanced Scorecard usa o conceito de 4 perspectivas estratégicas que
devem ser devidamente definidas e, posteriormente, mensuradas e acompanhadas:

Perspectiva Financeira;
Perspectiva do Mercado;
Perspectiva de Processo Interno;
Perspectiva de Aprendizado.

O resultado final de tudo isso deve ser uma espécie de quadro resumo do
conceito de Balanced Scorecard que deverá ser aplicado a sua empresa.

80
Vantagens, necessidades e restrições para
implantação de Indicadores de Desempenho.

Os indicadores existem para serem avaliados. Ações corretivas devem ser

tomadas para atingir as metas e recomendações devem ser feitas para daí atingir
novos padrões.
Para implementar os indicadores é importante que todos envolvidos no
processo saibam muito bem quais são os objetivos e apoiem a implementação. As
pessoas que serão medidas devem saber com clareza como funciona o processo e
como serão medidos.

81
Explicando Melhor com a Pesquisa

Caro estudante, sugerimos a leitura do artigo: Implantação de sistema de

gestão da qualidade em empresa de pequeno porte: avaliação de resultados. Neste
artigo acadêmico os autores demonstram na prática a implantação de sistema de
gestão da qualidade em uma empresa de pequeno porte.

Caro estudantes propomos também a leitura do artigo: A gestão da qualidade

em serviços de informação com base na ISO 9000. O artigo Aborda a implantação
da Gestão da Qualidade em Serviços de Informação com base nas normas da série
ISO 9000, em uma empresa de serviços de informação.

Guia de Estudo: Após a leitura dos artigos, escolha um e faça uma resenha crítica,
apontando suas ideias e compare com o que leu e em seguida poste no Ambiente
Virtual de Aprendizagem.

82
Leitura Obrigatória

Caro estudante, propomos a você que leia a obra: O

Verdadeiro Poder. Este livro é o grande legado do consultor
e administrador Vicente Falconi Campos para as lideranças
do nosso país. O livro relata, por meio de casos e exemplos
em que o autor esteve diretamente envolvido, todas as
questões importantes para que uma empresa ou projeto
possa se desenvolver e crescer. O texto esclarece, com
grande didática, quais são os pontos de sucesso que estão
por trás do crescimento saudável e do saneamento de
grandes empresas e instituições governamentais. Em outras palavras, Vicente
Falconi revela o que está por trás dos resultados alcançados.

CAMPOS, Vicente Falconi. O verdadeiro Poder. 2°. Ed. 2013 São Paulo.

Guia de estudo: Após a leitura do livro, faça uma autoanálise crítica sobre esta
obra, correlacionando com o que você estudou nesta disciplina e em seguida poste
no Ambiente Virtual.

83
Saiba Mais

Sugerimos a você estudante a leitura da entrevista: Nesta entrevista, Igor

Furniel, especialista em sistemas de gestão da qualidade, empresário e diretor da
Templum, fala sobre a implementação da ISO 9001 e de outros normas via internet.

Guia de estudo: Após a leitura da entrevista produza um texto abordando a

importância e as contribuições da “ISO 9001” como ferramenta de competitividade
entre as empresas.

84
Pesquisando na Internet

Prezado estudante, você é convidado a buscar na Internet uma investigação

referente ao assunto estudado nesta disciplina para ampliar seu conhecimento.
Pesquise sobre a utilização da Gestão da Qualidade na empresa brasileira (AMBEV)
e seus resultados práticos nos últimos 15 anos.

Guia de Estudo: Após sua pesquisa faça um texto argumentativo sobre o assunto
pesquisado, logo após compartilhe sua reflexão postando no ambiente virtual.

85
Vendo com os olhos de Ver

Para enriquecer seus conhecimentos e melhorar seu domínio no assunto

estudado assista ao vídeo: A aplicação prática dos seis sigmas. Neste vídeo
Alberto Ribeiro fala que não somente as empresas de grande porte podem utilizar os
seis sigmas, mas também as pequenas empresas.

Sugerimos também que você assista ao vídeo: Gestão da Qualidade Total.

Neste vídeo são abordados os sistemas normalizados de gestão; ferramentas que
as empresas aplicam como forma de competitividade entre elas.

Guia de estudo: Após assistir os vídeos faça uma correlação entre eles, em
seguida produza uma resenha crítica apontando a contribuição dos seis sigmas no
desenvolvimento das empresas.

86
Revisando

No mundo competitivo em que vive as empresas, é indispensável um sistema

de gestão pela qualidade total, para o sucesso das organizações. A padronização na
empresa é um grande fator que atenderá principalmente ao que se refere a
gerenciar processos, prevenir erros e garantir a qualidade.
Na busca da melhoria contínua e no crescimento da empresa o administrador
dispõe hoje de uma série de ferramentas que podem ajudá-lo a se superar cada vez
mais, buscando estar na frente de seus concorrentes, ajudando a empresa a
conquistar novos clientes, reduzir os desperdícios e aprimorar seus produtos. Um
Sistema de Gestão tem função específica para produzir resultados, atingir metas ou
resolver problemas para a empresa.
O Sistema de Gestão pela Qualidade Total e a Padronização na Empresa, é o
melhor caminho para a empresa conseguir mostrar que tem todos os requisitos
referentes à padronização bem implementados dando assim confiança de que uma
empresa é capaz de fornecer regularmente produtos e serviços que: Atendem às
necessidades e expectativas de seus clientes; e estão em conformidade com as leis
e regulamentos aplicáveis.
Atualmente empresas que não possuem um Sistema de Gestão pela
Qualidade Total (GQT) e/ou um Certificado ISO 9001, podem encontrar dificuldades
em conquistar novos clientes e manter a fidelidade de seus clientes. A Padronização
de empresas é o melhor meio de se conseguir resultados esperados, qualidade,
redução de desperdícios e aprimoramento de seus produtos e processos.
Padronizar é reunir as pessoas, discutir os procedimentos que estão sendo
executado, encontrar aquele que melhor atender suas necessidades, treinar todos
que estão envolvidos e assegurar que o que foi estabelecido estar sendo executado.
As pessoas e as empresas que buscam qualidade devem criar uma
mentalidade positiva de mudança. Qualquer melhoria, pequena ou grande é bem-
vinda.

87
Autoavaliação

1. Defina qualidade.
2. Defina processo
3. Descreva a evolução do conceito de processo e qualidade durante os tempos.
4. O que são as Normas ISO e quando foram criadas?
5. A que se refere às Normas ISO 9001?
6. A que se refere às Normas ISO 14001?
7. Defina Fluxograma e descreva sua importância.
8. Descreva num breve resumo as 7 Ferramentas da Administração para Qualidade.
9. Descreva o Método Seis Sigmas para a melhoria de processos.
10. Conceitue Gestão da Qualidade Total.
11. Do que se trata o Ciclo PDCA?
12. Conceitue Indicador de Desempenho dando exemplos.

88
Bibliografia

ABNT, Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO 9001:2008, sistemas

de gestão da qualidade – Diretrizes para melhoria de desempenho. Rio de Janeiro:
ABNT, 2010.

CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade Total – Padronização de Empresas. 2. Ed.

São Paulo: Falconi, 2014.

CHEN, Lin Chih; MELO FILHO, Leonel Del Rey de. QFD: desdobramento da função
qualidade na gestão de desenvolvimento de produtos. Rio de Janeiro: Disal
Distribuidora, 2010.

GARCIA BRISOT, V. Sistema de Gestão da Qualidade: Nbr ISO 9001 na Prática.

São Paulo: Viena, 2013.

MARSHALL JUNIOR, Isnard et al. Gestão da Qualidade. Rio de Janeiro: Editora

FGV, 2012.

OLIVEIRA, Saulo Barbará de. Análise e melhoria de Processos de Negócios. São

Paulo: Atlas, 2012.

PEARSON, Academia. Gestão da Qualidade. São Paulo, Pearson, 2011.

RIBEIRO, Carpinetti Luís Cesar. Gestão da Qualidade – Conceito e Técnicas – 3º

Ed. 2016

RODRIGUES, M.V. Ações para a qualidade. 5. Ed. Rio de Janeiro, Qualitymaster,

2014.

89
Bibliografia Web

FURNIEL, Igor. Entrevista: ISO 9001 para micro e pequenas empresas. Disponível
em http://saiadolugar.com.br/entrevista-iso-9001-para-micro-e-pequenas-empresas/.
Acesso em 12/06/2017.

UBIRAJARA, Hélio Massaharu; CARDOSO, Álvaro Azevedo; CHAVES, Carlos

Alberto. Implantação de sistema de gestão da qualidade em empresa de
pequeno porte: avaliação de resultados. Disponível em
http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/222.pdf. Acesso em
09/06/2017.

VALLS, Valéria Martin. A gestão da qualidade em serviços de informação com

base na ISO 9000. Disponível em
http://jetaconsul.dominiotemporario.com/doc/A_Gestao_da_Qualidade_em_sevicos_
de_informacao.pdf. Acesso em 13/06/2017.

90
Vídeo

Gestão da Qualidade Total. Disponível em

https://www.youtube.com/watch?v=XU9TndoNsao. Acesso em 05/06/2017.

91
92