UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO
ESTÁGIO SUPERVISIONADO
CURSO: ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DE PEQUENAS ORGANIZAÇÕES:

PONTO LUCRO – INTERNET E NEGÓCIOS

RELATÓRIO DE ESTÁGIO
SUPERVISIONADO

RONALDO GUEDES JUNIOR

GOIÂNIA, GO
2006
 UNIVERSIDADE CATÓLICA DE GOIÁS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO
COORDENAÇÃO DE ESTÁGIO
ESTÁGIO SUPERVISIONADO
CURSO: ADMINISTRAÇÃO

RONALDO GUEDES JUNIOR

GESTÃO DE PEQUENAS ORGANIZAÇÕES:

PONTO LUCRO – INTERNET E NEGÓCIOS

Relatório Final de Estágio do Curso de

Administração da Universidade Católica de
Goiás.

GOIÂNIA, GO
2006
 AUTORIZAÇÃO

Autorizo o aluno: Ronaldo Guedes Júnior, matricula: 2002.1.23.088-1,

a realizar o depósito do Relatório final de estágio na Coordenação de
Estágio.

Prof. Dr.: Ricardo Luiz Machado

Goiânia, 28 de junho de 2006.

 RONALDO GUEDES JUNIOR

GESTÃO DE PEQUENAS ORGANIZAÇÕES:

PONTO LUCRO – INTERNET E NEGÓCIOS

Este Relatório foi julgado adequado para obtenção da aprovação na

disciplina Estágio Supervisionado II do Curso de Administração, do
Departamento de Administração da Universidade Católica de Goiás.
Os registros de avaliação foram feitos na ficha de acompanhamento do
aluno.

Goiânia, 28 de junho de 2006.

______________________________
Prof. Dr.: Ricardo Luiz Machado

Membros da banca:
Prof. M. Sc. Edson Marín
Prof. M. Sc. Eugênio de Britto Jardim
DEDICATÓRIA

À vida por não desistir de um sujeito chato.

AGRADECIMENTOS

Aos amigos da imensa Família D2,

presentes ou ausentes, próximos ou
distantes. À minha grande família composta
por pessoas de caráter e batalhadoras que
me servem de exemplo todos os dias. À
minhas caríssimas orientadoras Tequinha e
Marúcia que me levaram até as portas da
ciência no ambiente acadêmico. À toda
equipe da Brasil Telecom GSM, em especial
ao pessoal do Canal Agentes Autorizados e
à minha eterna coordenadora Daniela Alves
Abalém que me ensinou a andar pelos
caminhos corporativos. Ao caro orientador
Ricardo Machado por me ajudar e me
encorajar nos últimos momentos de minha
monografia. Como não poderia deixar de
ser, agradeço imensamente à vida, e à Deus
por me permitir viver à minha maneira.
 CANÇÃO ÓBVIA

Escolhi a sombra desta árvore para

repousar do muito que farei,
enquanto esperarei por ti.
Quem espera na pura espera
vive um tempo de espera vã.
Por isto, enquanto te espero
trabalharei os campos e
conversarei com os homens
Suarei meu corpo, que o sol queimará;
minhas mãos ficarão calejadas;
meus pés aprenderão o mistério dos caminhos;
meus ouvidos ouvirão mais,
meus olhos verão o que antes não viam,
enquanto esperarei por ti.
Não te esperarei na pura espera
porque o meu tempo de espera é um
tempo de que fazer.
Desconfiarei daqueles que virão dizer-me,
em voz baixa e precavidos:
É perigoso agir
É perigoso falar
É perigoso andar
É perigoso, esperar, na forma em que esperas,
porquê esses recusam a alegria de tua chegada.
Desconfiarei também daqueles que virão dizer-me,
com palavras fáceis, que já chegaste,
porque esses, ao anunciar-te ingenuamente,
antes te denunciam.
Estarei preparando a tua chegada
como o jardineiro prepara o jardim
para a rosa que se abrirá na primavera.

Paulo Freire
Genève, Março 1971
 SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS.................................................................................................... 11
LISTA DE QUADROS.................................................................................................. 12
LISTA DE TABELAS.................................................................................................... 13
1. INTRODUÇÃO.......................................................................................................15
1.1. JUSTIFICATIVA.............................................................................................. 15
1.2. OBJETIVOS................................................................................................... 16
1.2.1. OBJETIVO GERAL................................................................................ 16
1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS.................................................................... 16
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA................................................................................. 17
2.1. ADMINISTRAÇÃO........................................................................................... 17
2.1.1. EFICIÊNCIA......................................................................................... 19
2.1.2. EFICÁCIA............................................................................................ 19
2.1.3. PLANEJAR........................................................................................... 20
2.1.4. ORGANIZAR........................................................................................ 21
2.1.5. LIDERAR............................................................................................. 21
2.1.6. CONTROLAR....................................................................................... 22
2.2. ADMINISTRADOR........................................................................................... 24
2.2.1. CLASSIFICAÇÃO DE ADMINISTRADORES................................................. 24
2.2.2. PAPÉIS DOS ADMINISTRADORES........................................................... 25
2.2.3. HABILIDADES...................................................................................... 28
2.2.4. CARACTERÍSTICAS............................................................................... 30
2.3. ORGANIZAÇÕES........................................................................................... 31
2.3.1. ORIGEM E FINALIDADE DAS ORGANIZAÇÕES.......................................... 31
2.3.2. CONCEITOS DE ORGANIZAÇÃO............................................................. 31
2.3.3. CLASSIFICAÇÃO DAS ORGANIZAÇÕES.................................................... 32
2.4. ORGANIZAÇÕES DE TI NA ERA DA INTERNET.................................................. 36
2.4.1. ADMINISTRAÇÃO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO................................ 37
2.4.1.1. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO – TI .......................................... 37
2.4.1.2. SISTEMA DE INFORMAÇÃO – SI................................................. 38
2.4.1.3. SISTEMA DE INFORMAÇÃO BASEADO EM COMPUTADOR – SIBC.. 39
2.4.2. A ERA DA INTERNET............................................................................ 40
 2.5. ÁREAS FUNCIONAIS..................................................................................... 42
2.5.1. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING.......................................................... 43
2.5.1.1. CONCEITO................................................................................ 43
2.5.1.2. ESTÁGIOS DO MARKETING........................................................ 44
2.5.1.3. PROFISSIONAL DE MARKETING.................................................. 45
2.5.1.4. ESCOPO DO MARKETING.......................................................... 46
2.5.1.5. ORIENTAÇÕES DA EMPRESA PARA O MERCADO.......................... 47
2.5.1.6. MIX DE MARKETING................................................................... 48
2.5.1.7. MARKETING REATIVO, PRÓ-ATIVO OU CRIATIVO?........................ 49
2.5.2. ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO........................................................... 51
2.5.3. ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA............................................................... 55
2.5.3.1. ADMINISTRADOR FINANCEIRO.................................................... 56
2.5.4. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS............................................................ 57
2.5.5. ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS........................................... 59
2.5.6. ADMINISTRAÇÃO DE SERVIÇOS............................................................. 62
2.5.7. GESTÃO EMPRESARIAL........................................................................ 64
2.5.8. GESTÃO DA QUALIDADE...................................................................... 67
2.5.9. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL............................................................ 72
3. METODOLOGIA.................................................................................................... 73
3.1. COLETA DE DADOS....................................................................................... 73
3.2. TRATAMENTO DOS DADOS............................................................................. 73
4. AVALIAÇÃO DA COMPREENSÃO ESTRATÉGICA DA PONTO LUCRO............................. 74
4.1. IDENTIFICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO.................................................................. 74
4.2. HISTÓRICO................................................................................................... 74
4.3. SERVIÇO...................................................................................................... 75
4.4. PÚBLICO-ALVO............................................................................................. 77
4.5. EQUIPE........................................................................................................ 77
4.6. ESTRUTURA….............................................................................................. 78
4.7. ESTRUTURA FINANCEIRA............................................................................... 80
5. APLICAÇÃO PRÁTICA........................................................................................... 81
5.1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO...................................................................... 82
5.1.1. ANÁLISE CRÍTICA................................................................................. 82
5.1.2. SOLUÇÕES......................................................................................... 98
 5.2. MARKETING.................................................................................................. 103
5.2.1. ANÁLISE CRÍTICA................................................................................. 103
5.2.2. SOLUÇÕES......................................................................................... 105
5.3. PRODUÇÃO.................................................................................................. 108
5.3.1. ANÁLISE CRÍTICA................................................................................. 108
5.3.2. SOLUÇÕES......................................................................................... 110
5.4. GESTÃO DE PESSOAS................................................................................... 112
5.4.1. ANÁLISE CRÍTICA................................................................................. 112
5.4.2. SOLUÇÕES......................................................................................... 115
5.5. FINANÇAS.................................................................................................... 117
5.5.1. ANÁLISE CRÍTICA................................................................................. 117
5.5.2. SOLUÇÕES......................................................................................... 118
5.6. ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS.......................................................... 120
5.6.1. ANÁLISE CRÍTICA................................................................................. 120
5.6.2. SOLUÇÕES......................................................................................... 121
6. PRIMEIROS RESULTADOS.................................................................................... 122
6.1. EQUIPE....................................................................................................... 122
6.2. EVOLUÇÃO FINANCEIRA............................................................................... 122
6.3. EVOLUÇÃO PATRIMONIAL............................................................................. 125
6.4. CONSCIÊNCIA ESTRATÉGICA........................................................................ 125
7. CONSIDERAÇÕES FINAIS...................................................................................... 126
REFERÊNCIAS.......................................................................................................... 127
 LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1: Processo de Administrar..................................................................... 18

FIGURA 2: Papéis do Administrador..................................................................... 26
FIGURA 3: Habilidades do Administrador............................................................. 28
FIGURA 4: Sistema de Informação....................................................................... 39
FIGURA 5: Sistema simples de marketing............................................................ 43
FIGURA 6: Modelo geral de administração da produção…................................... 51
FIGURA 7: Análise do Planejamento Estratégico.................................................. 82
FIGURA 8: Porcentagem de Brasileiros no Orkut................................................. 86
FIGURA 9: Evolução de Hosts no Brasil............................................................... 87
FIGURA 10: Evolução de Hosts do Brasil em relação ao mundo.......................... 88
FIGURA 11: Evolução do número de Domínios .br............................................... 89
FIGURA 12: Proporção de Domicílios que possuem Equipamentos TIC.............. 90
FIGURA 13: Acesso a Internet – Renda Familiar.................................................. 92
FIGURA 14: Acesso a Internet – Classe Social..................................................... 92
FIGURA 15: Acesso a Internet – Grau de Instrução.............................................. 92
FIGURA 16: Uso de SI por Porte da Empresa...................................................... 94
FIGURA 17: Uso de SI por Região........................................................................ 95
FIGURA 18: Empresas que possuem Website por Região................................... 97
FIGURA 19: Recursos oferecidos pelo Website da Empresa............................... 97
FIGURA 20: Análise do Marketing 1....................................................................103
FIGURA 21: Análise do Marketing 2....................................................................105
FIGURA 22: Análise da Produção............................................................... ........108
FIGURA 23: Análise da Gestão de Pessoas.......................................................112
FIGURA 24: Análise da Gestão Financeira................................................. ........117
FIGURA 25: Análise de Organização, Sistemas e Métodos...............................120
 LISTA DE QUADROS

QUADRO 1: As principais Teorias Administrativas e seus Enfoques.................... 17

QUADRO 2: Burocracia x Adhocracia................................................................... 33
QUADRO 3: Organizações segundo evolução histórica....................................... 34
QUADRO 4: Estados de demanda e tarefas de marketing................................... 45
QUADRO 5: Escopo de marketing........................................................................ 47
QUADRO 6: Orientações da Empresa para o Mercado........................................ 48
QUADRO 7: O mix de marketing, 4Ps e 4Cs........................................................ 49
QUADRO 8: Tipologia de operações..................................................................... 52
QUADRO 9: Bens puros x Serviços...................................................................... 54
QUADRO 10: Objetivos Organizacionais e Objetivos Pessoais............................ 59
QUADRO 11: Pessoas como Recursos x Pessoas como Parceiros..................... 60
QUADRO 12: Processos de Gestão de Pessoas.................................................. 61
QUADRO 13: Eficiência e eficácia das empresas................................................. 64
QUADRO 14: Tipos e níveis de planejamento nas empresas.............................. 65
QUADRO 15: As Quatro Principais Eras da Qualidade......................................... 68
QUADRO 16: Aspectos da Qualidade................................................................... 70
QUADRO 17: Membros da equipe Ponto Lucro.................................................... 78
QUADRO 18: Novos membros da equipe Ponto Lucro.......................................122
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1: Tabela de serviços Ponto Lucro.......................................................... 76

TABELA 2: Fluxo de Caixa 2005/2 Ponto Lucro....................................................80
TABELA 3: Análise do Planejamento Estratégico................................................. 83
TABELA 4: Evolução de Hosts no Brasil............................................................... 87
TABELA 5: Ranking Mundial de Hosts.................................................................. 88
TABELA 6: Evolução do número de Domínios .br................................................. 89
TABELA 7: Proporção de indivíduos que acessaram a Internet de qualquer........91
TABELA 8: Proporção de Empresas que Usam Computadores........................... 93
TABELA 9: Proporção de Empresas com Sistema de TI para Pedidos................ 94
TABELA 10: Proporção de Empresas que usam Internet..................................... 95
TABELA 11: Proporção de Empresas com Website.............................................. 96
TABELA 12: Análise do Marketing 1....................................................................103
TABELA 13: Análise do Marketing 2....................................................................106
TABELA 14: Análise da Produção.......................................................................109
TABELA 15: Análise da Gestão de Pessoas.......................................................114
TABELA 16: Análise da Gestão Financeira.........................................................118
TABELA 17: Análise de Organização, Sistemas e Métodos................................121
TABELA 18: Fluxo de Caixa 2006/1 Ponto Lucro................................................123
TABELA 18: Fluxo de Caixa 2006/2 Ponto Lucro................................................124
 RESUMO

Unir as teorias de Administração, Design e Tecnologia em um novo ambiente

chamado Internet, essa é a idéia propulsora da empresa Ponto Lucro Tecnologia.
A primeira parte desse trabalho presta-se a conhecer a empresa e o mercado em
que ela está inserida, traz consigo uma revisão das várias teorias funcionais e
estratégicas da Administração envolvidas no mercado de Tecnologia e Internet. A
segunda parte preocupa-se em criar uma ferramenta de diagnóstico voltada para
as particularidades da empresa e aplicá-la sistemicamente. A terceira parte
apresenta soluções paliativas para as necessidades apontadas pelo diagnóstico e
os primeiros resultados deste trabalho.

Palavras-chave: administração, tecnologia da informação, Internet.

 15

1- Introdução

Este trabalho realiza um estudo sobre a empresa Ponto Lucro visando melhorar
sua gestão através de diagnósticos nas áreas específicas da empresa e soluções
paliativas para as necessidades identificadas no diagnóstico.

A empresa Ponto Lucro possui três sócios que formam uma equipe
multidisciplinar: Administrador (Gestão Estratégica), Designer (Comunicação
Visual) e Cientista da Computação (Tecnologia). Com um portfólio de serviços
voltados para o desenvolvimento de soluções em Tecnologia da Informação
aplicadas para negócios utilizando sempre o ambiente virtual (Internet), a Ponto
Lucro pretende ser uma empresa diferenciada, com a finalidade de oferecer
serviços completos e integrados através de uma equipe multidisciplinar. Através
da cultura de melhoria contínua, profissionalismo e resultados, a Ponto Lucro
pretende ser referência na área de desenvolvimento de soluções WEB.

1.1- Justificativa

Para Nick Earle e Peter Keen (p. 12, 2001):

Já é tempo de se deixar de mencionar a Internet como futuro das

empresas e se começar a discutir como gerenciar essas empresas hoje,
para que elas sejam eficazes quando o futuro tornar-se o presente.
Simplesmente ignorar a Internet não é opção. Já é tempo de se tratar do
assunto. É hora de se descobrir o caminho que leva ao valor delineado de
.com para .lucro.

Dessa forma entende-se que as empresas hoje já devem possuir estratégias

virtuais relacionadas à suas estratégias reais. Só assim elas estarão preparadas
para a nova economia sem deixar de estar preparadas também para a economia
convencional.

O Lucro de uma empresa é considerado por muitos a representação única do

sucesso ou fracasso empresarial. A empresa Ponto Lucro imagina-o como um
índice do sucesso ou fracasso de uma organização, mas não o único. Entre
outros está a qualidade, a organização, o planejamento e o controle dos objetivos
 16

da empresa. Para ter um sucesso completo é preciso estar atento a todos esses
índices, e para desenvolver soluções adequadas ao negócio esses índices devem
estar bem claros na visão dos integrantes da empresa.

Para obter o lucro final é necessário passar por todos esses meios, e controlá-los
para que estejam sempre melhorando. A empresa Ponto Lucro acredita que só
obterá seu resultado pretendido se seus clientes também obtiverem resultados
reais. Para tanto cada serviço deve ser devidamente acompanhado em sinergia
entre a equipe Ponto Lucro e o cliente.

Cinco Objetivos de Desempenho devem ser controlados durante todo o processo

de relacionamento Empresa-Cliente, que garantem a contínua melhoria enquanto
negócio: Qualidade, Organização, Planejamento, Confiabilidade e Lucro. Dessa
forma esse trabalho apresenta soluções à empresa de forma que ela possa se
organizar e controlar seus objetivos de maneira eficiente e eficaz.

1.2- Objetivos

1.2.1- Objetivo Geral

Organizar e melhorar a gestão da empresa Ponto Lucro analisando a organização

com um todo e apresentando soluções para cada área específica da empresa.

1.2.2- Objetivos Específicos

• Realizar Diagnóstico Funcional e Estratégico;

• Definir propostas de melhorias;
• Acompanhar a implantação das propostas de melhoria;
• Descrever os resultados imediatos das soluções paliativas.
 17

2. Fundamentação Teórica

2.1. Administração

“Administração é a arte de fazer coisas através de pessoas”

Mary Parker Follet

A Administração seja ela uma arte, uma ciência, ou ambas, é praticada o tempo
todo no dia-a-dia. Sabe-se que a Administração obteve diversos enfoques e
visões diferentes através do tempo como demonstrado no quadro 1.

Quadro 1 As principais Teorias Administrativas e seus Enfoques

Ênfase Teorias Administrativas Principais Enfoques
Racionalização do trabalho no
Nas Tarefas Administração Científica
nível operacional
Organização formal.
Teoria Clássica
Princípios gerais da
Teoria Neoclássica
Administração.
Na Estrutura Organização formal burocrática
Teoria da Burocracia
Racionalidade organizacional
Múltipla abordagem:
Organização formal e informal
Teoria Estruturalista
Análise intra-organizacional e
análise interorganizacional.
Organização informal.
Teoria das Relações Humana Motivação, liderança,
comunicações e dinâmica de
Estilos de administração.
Nas Pessoas
Teoria do Comportamento Teoria das decisões.
Organizacional Integração dos objetivos
organizacionais e individuais.
Mudança organizacional
Teoria do Desenvolvimento
planejada.
Organizacional
Abordagem de sistema aberto.
Análise intra-organizacional e
Teoria Estruturalista análise ambiental.
No Ambiente
Abordagem de sistema aberto.
Análise ambiental (imperativo
Teoria da Contingência ambiental).
Abordagem de sistema aberto.
Administração da tecnologia.
Na Tecnologia Teoria da Contingência
(imperativo tecnológico)
Fonte: CHIAVENATO (2000, p. 7)
 18

Contudo, apesar dos diferentes tratamentos da Administração pelo tempo, ela

permanece como forma de aprimorar os meios para atingir os melhores fins. Seja
através da arte, da racionalização ou do uso de ambos, a Administração propõe o
desenvolvimento da melhor forma de agir para obter os resultados esperados.

Segundo Stoner (1999, p.4):

A Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar

os esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos
os outros recursos organizacionais para alcançar os objetivos
estabelecidos.

Chiavenato (2000) parece concordar com o conceito de Stoner quando diz que a
Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos a fim de alcançar objetivos. Chiavenato (2000, p. 5) ainda complementa
o conceito de Administração dizendo que “[...] a tarefa básica da Administração é
a de fazer as coisas por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz”.

EFICIÊNCIA

PLANEJAR ORGANIZAR

CONTROLAR LIDERAR

EFICÁCIA

Figura 1 – Processo de Administrar

 19

São idéias amplas que se complementam, mas para entendê-las é necessário

compreender o significado dos conceitos usados em ambos: Eficiência, Eficácia,
Planejar, Organizar, Liderar e Controlar. A importância destes conceitos é tanta
que os mesmos serão revisados e inseridos várias vezes durante este trabalho.
De fato um bom processo de administrar ocorre como demonstra a figura 1.

2.1.1. Eficiência

Eficiência é relativa aos meios, como fazer as coisas da melhor maneira possível.
Ser eficiente significa executar da melhor maneira possível, evitando desperdícios
e maximizando a produtividade.

Segundo Stoner (1999) eficiência é a capacidade de minimizar o uso de recursos

para alcançar os objetivos da organização, para Drucker (apud STONER, 1999, p.
136). eficiência é “fazer as coisas certo”.

Uma abordagem da eficiência como uma medida de desempenho é feita por

Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que:

[...] eficiência é uma relação técnica entre entradas e saídas, [...] é uma
relação entre custos e benefícios, ou seja, uma relação entre os recursos
aplicados e o resultado final obtido: é a razão entre o esforço e o
resultado, entre a despesa e a receita, entre o custo e o benefício
resultante.

Dessa forma pode-se medir o nível de eficiência da Administração avaliando a

maneira como os processos estão sendo executados. É importante manter-se
sempre eficiente evitando re-trabalhos e desperdício diversos para a manutenção
de um bom Processo Administrativo.

2.1.2. Eficácia

Eficácia se relaciona aos fins, qual o objetivo correto a se perseguir. É mais

importante que a eficiência, pois sem o direcionamento correto a melhor execução
só levará a resultados desnecessários.
 20

Em uma analogia simples, um processo muito eficiente e pouco eficaz seria como
ter a uma indústria com a melhor produção de vodka em um local onde o
consumo de bebidas alcoólicas é proibido.

Segundo Stoner (1999) eficácia é a capacidade de determinar objetivos

apropriados, para Drucker (apud STONER, 1999, p. 136) eficácia é “fazer as
coisas certas”.

Uma abordagem da eficácia como uma medida de desempenho é feita por

Chiavenato (2000, p. 177) quando diz que: “[...] a eficácia de uma empresa refere-
se à sua capacidade de satisfazer necessidades da sociedade por meio do
suprimento de seus produtos (bens ou serviços)”.

Dessa forma deve-se medir o nível de eficácia da Administração determinando os

melhores objetivos a se perseguir. É fundamental manter-se sempre eficaz, pois
de nada adianta ter a melhor organização e produção se os bens ou serviços
produzidos não atendem às necessidades ou desejos da sociedade.

2.1.3. Planejar

Planejar é o primeiro passo do Processo de Administrar, é pensar antes de agir

ou preparar as maneiras mais adequadas para a ação. Dessa forma objetiva-se o
melhor caminho para se atingir os resultados esperados.

Stoner (1999, p.5) diz que:

Planejar significa que os administradores pensam antecipadamente em

seus objetivos e ações, e que seus atos são baseados em algum método,
plano ou lógica, e não em palpites. São os plano que dão à organização
seus objetivos e que definem o melhor procedimento para alcançá-los.

De forma semelhante, Chiavenato (2000, p.195) diz que:

O Planejamento figura como a primeira função administrativa, por ser

aquela que serve de base para as demais funções. O Planejamento é a
 21

função administrativa que determina antecipadamente os objetivos que

devem ser atingidos e como se deve fazer para alcançá-los.

O ato de planejar envolve sensibilidade ao mercado e à missão da organização

além de vários métodos e técnicas que tornam o planejamento realmente eficaz.
Assim a organização deixa de agir unicamente de maneira intuitiva e passa a
atuar de forma profissional e focada facilitando seu desenvolvimento e
sustentabilidade.

2.1.4. Organizar

Organizar é o segundo passo do Processo de Administrar, consiste em procurar a

melhor forma para executar o que foi planejado. Nesse momento é importante a
eficiência das operações.

Para Stoner (1999) organizar é o processo de arrumar e alocar o trabalho, a

autoridade e os recursos entre os membros de uma organização, de modo que
eles possam alcançar eficientemente os objetivos da mesma.

Segundo Chiavenato (2000, p. 202) organizar consiste em:

1. Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance dos

objetivos planejados (especialização).
2. Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamentalização).
3. Designar as atividades às específicas posições e pessoas (cargos e
tarefas).

Por isso, o processo de organizar exige racionalização do trabalho objetivando

minimizar desperdícios e otimizar a produtividade para alcançar ótimos
resultados. Organizar significa buscar a melhor maneira para agir.

2.1.5. Liderar

Liderar é a função mais difícil de se definir, devido sua complexidade e variedade

de conceitos. Esse trabalho não pretende fazer uma grande discussão sobre aos
diferentes estilos de liderança e suas influências. Em poucas palavras, liderar é
 22

usar das habilidades técnicas, conceituais e principalmente humanas, para se

construir junto às pessoas o resultado esperado.

Para Stoner (1999) liderar significa dirigir, influenciar e motivar os empregados a

realizar tarefas essenciais.

Chiavenato (2000, p. 7) diz que:

Definido o planejamento e estabelecida a organização, resta fazer as

coisas andarem e acontecerem. Este é o papel da direção (liderança):
acionar e dinamizar a empresa. A direção (liderança) está relacionada com
a ação, com o colocar-se em marcha, e tem muito a ver com as pessoas.
Ela está relacionada diretamente com a atuação sobre os recursos
humanos da empresa.

Por sua relação direta e constante com as pessoas, a habilidade mais

preponderante na liderança é a habilidade pessoal. Saber se comunicar sem
ruídos, ter sensibilidade e facilidade em se relacionar bem com as pessoas é
imprescindível para que se possa construir e fazê-las construir os melhores
resultados.

2.1.6 Controlar

Controlar é saber se o que foi planejado e organizado está dando os resultados

esperados, é medir o sucesso ou insucesso de todo o processo administrativo. É
fundamental o controle para garantir a eficiência e eficácia da Administração.

Stoner (1999) divida a função de controle em 4 elementos: (1) estabelecer

padrões de desempenho; (2) medir o desempenho atual; (3) comparar esse
desempenho com os padrões estabelecidos; e (4) caso sejam detectados
desvios, executar ações corretivas.

Sobre a finalidade do Controle, Stoner (1999, p.7) diz que: “Através da função de
controlar, o administrador mantém a organização no caminho escolhido”. De
maneira semelhante, Chiavenato (2000) fala que a finalidade do controle é
 23

assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado e dirigido se

ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos.

Portanto, através do Controle é possível identificar se o processo está se

desenvolvendo bem e melhorá-lo se possível ou se o processo está se
desenvolvendo de maneira insatisfatória e propor ações corretivas ou novos
direcionamentos para a Administração. É o Controle que garante os bons
resultados e a melhoria contínua do Processo de Administrar.
 24

2.2 Administrador

"Prometo dignificar minha profissão [...] objetivando o

aperfeiçoamento da Ciência da Administração, o desenvolvimento
das Instituições e a grandeza do homem e da pátria". Juramento
do Administrador.1

O Administrador é a pessoa responsável por conduzir todo o Processo de

Administrar.

Segundo a Lei nº 4.769, de 9 de setembro de 1965, no seu Artigo 2º:

A atividade profissional de Administrador será exercida, como profissão

liberal ou não, mediante:

a) pareceres, relatórios, planos, projetos, arbitragens, laudos, assessoria

em geral, chefia intermediária, direção superior;

b) pesquisas, estudos, análise, interpretação, planejamento, implantação,

coordenação e controle dos trabalhos nos campos da Administração,
como administração e seleção de pessoal, organização e métodos,
orçamentos, administração de material, administração financeira,
administração mercadológica, administração de produção, relações
industriais, bem como outros campos em que esses se desdobrem ou aos
quais sejam conexos.

Para exercer sua atividade profissional, o Administrador ocupa diversas posições

estratégicas nas organizações e desenvolve papéis fundamentais para a
sustentabilidade e crescimento dos negócios. Para desempenhar suas funções e
sustentar sua posição, o Administrador deve desenvolver várias habilidades e
algumas características são apontadas como fundamentais ao Perfil de um bom
Administrador.

2.2.1. Classificação de Administradores

Stoner (1999) classifica o Administrador pelo nível que ocupa na organização (de
primeira linha, intermediários e altos administradores) e pelo âmbito das
atividades organizacionais pelas quais são responsáveis (os chamados
administradores funcionais e gerais).

1
Juramento retirado do site do Conselho Federal de Administração (www.cfa.org.br)
 25

Pelo nível que ocupam na organização

Gerentes de Primeira Linha: Estão localizados no nível mais baixo de gerência,

costumam ser chamados de supervisores, não são responsáveis por outros
supervisores e gerenciam apenas trabalhadores operacionais.

Gerentes Médios: Estão localizados no nível intermediário, são responsáveis por

Gerentes de Primeira Linha e podem também gerenciar trabalhadores
operacionais.

Administradores de Topo: São comumente chamados de CEO (Chief Executive

Officer), Presidente, Vice-Presidente, ocupam o cargo máximo nas organizações,
são responsáveis por seu direcionamento e seus recursos.

Pelo âmbito das atividades

Administradores Funcionais: São os Administradores responsáveis por uma área

funcional, e pela equipe que compõe essa área funcional. Ex.: Diretor de
Marketing, Diretor de Produção, Gerente Comercial.

Administradores Gerais: Comum em pequenas organizações, o Administrador

Geral é responsável pelas diversas áreas funcionais da empresa e pelas pessoas
envolvidas nas funções.

2.2.2. Papéis dos Administradores

Mintzberg (apud STONER, 1999) fez um levantamento sobre os papéis dos

Administradores dividindo-os em Papéis Interpessoais, Papéis Informacionais e
Papéis Decisórios conforme a Figura 2. Esses papéis são desenvolvidos
constantemente no dia-a-dia dos Administradores.

Papéis Interpessoais
 26

São os papéis que os Administradores executam relativos ao relacionamento com

as pessoas e construção conjunto dos resultados. São divididos em três papéis:
Símbolo, Líder e Ligação.

Símbolo representa a função de estar presente em locais e momentos

importantes, basicamente tarefas cerimoniais, comparecer a casamentos, e
outros eventos. O Administrador representa a organização, portanto ele é um
símbolo desta organização, e ela será conceituada à partir do Administrador.

Líder é o papel que o Administrador representa o tempo todo, pois ele é

responsável por seus atos e de todos seus subordinados.
Elemento de Ligação é o papel que o Administrador representa ao possibilitar
relacionamentos que auxiliam o desenvolvimento de sua empresa e de outros. Ele
faz o intercâmbio entre pessoas que irão gerar novos negócios ou facilitar os
negócios existentes.

Figura 2 – Papéis do Administrador

Fonte: STONER (1999, p. 10).

Papéis Informacionais

As organizações, o mercado, as pessoas vivem em torno da um fluxo intenso e

contínuo de informações, para um bom desenvolvimento, as empresas e os
Administradores precisam saber receber, tratar e repassar essas informações.
Nesse cenário são destacados três papéis: Coletor; Disseminador; e Porta-voz.
 27

O Coletor busca as informações dentro e fora das organizações, procura se

informar o máximo possível nas mais variadas fontes de informação. O papel do
coletor é possuir o maior volume de informações relativas à organização.

Disseminador é o papel que o Administrador representa ao comunicar as

informações à equipe para mantê-la atualizada e em sintonia com a empresa.

O Administrador deve ser um Porta-voz quando se faz necessário comunicar

informações para pessoas que se localizam fora da organização. O Administrador
deve possuir a sensibilidade para discernir entre o que pode ou não ser
comunicado as informações empresariais.

Papéis Decisórios

Com toda a informação disponível, cabe aos Administradores estudarem-na e

tomar decisões baseadas nelas. As decisões são de responsabilidade total dos
Administradores, por isso é necessário cautela e preparo para tomá-las. Quatro
são os papéis decisórios, Empreendedor, Solucionador de Problemas, Alocador
de Recursos e Negociador.

Empreendedor é o papel que o Administrador assume ao tentar melhorar seus

negócios propondo maneiras inovadores ou novos projetos que alavanquem a
organização.

O Administrador é um solucionador de problemas, pois se encontra em um

ambiente instável e suscetível a um variado leque de problemas. Ele deve atuar
identificando esses problemas e apresentando soluções, portanto um
Solucionador de Problemas.

Alocador de recursos, porque o dirigente está inserido em um cenário de

necessidades ilimitadas para recursos limitados, assim sendo ele deve encontrar
o equilíbrio para alocar a quantidade correta de recursos e sua utilização.
 28

Todo Administrador deve ser um bom negociador, pois estará praticando esse
papel constantemente em suas atividades. Ele deve negociar tanto com o
ambiente interno como com o ambiente externo sempre objetivando os melhores
resultados para sua empresa e para a sociedade.

2.2.3. Habilidades

Para ocupar posições nas empresas, executar seus papéis e buscar as melhores
maneiras de Administrar, o Administrador deve desenvolver e fazer uso de várias
habilidades. Robert L. Katz (apud STONER, 1999) classificou-as em três grandes
habilidades: Técnicas, Humanas e Conceituais. Todo administrador precisa das
três habilidades.

Figura 3 Habilidades do Administrador

Fonte: STONER (1999, p. 10)

Percebe-se que para desenvolver bem seu trabalho, o Administrador precisar

dominar as três habilidades e dosá-las conforme sua posição na organização
como demonstrado na figura 3.

Habilidades Técnicas são as habilidades ligadas à execução do trabalho, e ao

domínio do conhecimento específico para executar seu trabalho operacional.
 29

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade técnica “[...]consiste em utilizar

conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para o
desempenho de tarefas específicas, por meio da experiência e educação. É muito
importante para o nível operacional”.

Logo as habilidades técnicas são mais importantes para os gerentes de primeira

linha e para os trabalhadores operacionais.

Habilidades Humanas são as habilidades necessárias para um bom

relacionamento. Administradores com boas habilidades humanas se desenvolvem
bem em equipes e atuam de maneira eficiente e eficaz como líderes.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3) habilidade humana “[...]consiste na capacidade

e facilidade para trabalhar com pessoas, comunicar, compreender suas atitudes e
motivações e liderar grupos de pessoas”.

Habilidades humanas são imprescindíveis para o bom exercício da liderança

organizacional

Habilidades Conceituais são as habilidades necessárias ao proprietário,

presidente, CEO de uma empresa. São essas habilidades que mantêm a visão da
organização como um todo, influenciando diretamente no direcionamento e na
Administração da empresa.

Segundo Chiavenato (2000, p. 3):

Habilidade conceitual: Consiste na capacidade de compreender a

complexidade da organização com um todo e o ajustamento do
comportamento de suas partes. Essa habilidade permite que a pessoa se
comporte de acordo com os objetivos da organização total e não apenas
de acordo com os objetivos e as necessidades de seu departamento ou
grupo imediato.

As habilidades conceituais são imprescindíveis aos Administradores de Topo.

 30

2.2.4. Características

Algumas características são consideradas fundamentais ao Perfil de um bom

Administrador moderno. Segundo pesquisa realizada em empresas:

[...] as organizações desejam profissionais de Administração com as

seguintes características: Capacidade de identificar prioridades;
Capacidade de operacionalizar idéias; Capacidade de delegar funções;
Habilidade para identificar oportunidades; Capacidade de comunicação,
redação e criatividade; Capacidade de trabalho em equipe; Capacidade de
liderança; Disposição para correr riscos e responsabilidade; Facilidade de
relacionamento interpessoal; Domínio de métodos e técnicas de trabalho;
Capacidade de adaptar-se a normas e procedimentos; Capacidade de
estabelecer e consolidar relações; Capacidade de subordinar-se e
obedecer à autoridade. MEIRELES (2003, p. 34).

São características desafiadoras, não é fácil desenvolvê-las, sustentá-las é ainda

mais complicado. Essa é exatamente a missão do Administrador, vencer todos
seus desafios e mostrar sua capacidade de se manter e crescer nos mais
diferentes cenários. Somente assim o Administrador será considerado capaz de
Administrar.
 31

2.3. Organizações

2.3.1. Origem e Finalidade das Organizações

Antes de conceituar as organizações, é interessante entender porque elas

existem, para Coelho (2004) as organizações existem, pois todos precisamos de
bens e serviços para viver e são as organizações as responsáveis por produzir
esses bens e serviços. Portanto as organizações existem para atender às
necessidades e desejos da sociedade e do mercado.

Sobre a origem das Organizações Coelho (2004, p. 5) diz que:

Na Antigüidade, roupas e víveres eram produzidos na própria casa, para

os seus moradores; apenas os excedentes eventuais eram trocados entre
vizinhos ou na praça.[...] Alguns povos da Antigüidade, como os fenícios,
destacaram-se intensificando as trocas e, com isto, estimularam a
produção de bens destinados especificamente à venda. Esta atividade de
fins econômicos, o comércio, expandiu-se com extraordinário vigor.

Nem sempre houve a necessidade de ser juntar pessoas e recursos a fim de

produzir bens ou serviços para atender a sociedade. Contudo, nos tempos
contemporâneos, as organizações ganharam complexidade e volume. As
organizações estão expandindo e melhorando a cada dia, impulsionadas pela alta
competitividade e exigência da sociedade.

As organizações existem para servir às necessidades e desejos das pessoas.

Essas entidades são planejadas, organizadas, dirigidas e controladas por
Administradores, por meio da Administração e é na organização que o
Administrador nasce e se desenvolve.

2.3.2. Conceitos de Organização

É importante destacar a diferença entre Organização e Estrutura Organizacional.

A primeira é a união de pessoas, idéias, ideologias, e recursos para atingir
objetivos. A segunda trata da forma como essa organização será racionalizada,
seus métodos e estruturação para agir.
 32

Com tantos conceitos semelhantes de organização, dois conceitos foram

escolhidos para se destacarem neste trabalho. O primeiro é o conceito
desenvolvido por Cury (2000, p. 116) a partir da união de conceitos de autores
diversos: “[...] a organização é um sistema planejado de esforço cooperativo no
qual cada participante tem um papel definido a desempenhar e deveres e tarefas
a executar”.

O segundo conceito vem de Meireles e Paixão (2003). Relacionando a idéia de

estrutura complexa de Gareth Morgan, à idéia de artefato de Herbert Simon,
Meireles e Paixão chegaram ao seguinte conceito:

[...] a organização é um artefato que pode ser abordado como um conjunto

articulado de pessoas, métodos e recursos materiais, projetado para um
dado fim e balizado por um conjunto de imperativos determinantes
(crenças, valores, culturas etc.). (MEIRELES, 2003, p. 46).

Meireles (2003) divide este artefato complexo em cinco questões básicas:

Quem? Como? Com quê? O quê? Por quê?

O “quem” é o humanware – conjunto de pessoas requeridas pelo artefato.
O “como” é o software – tecnologia procedimental, a maneira de fazer as
coisas.
O “com o quê” é o hardware – conjunto de recursos materiais (incluindo
financeiros): equipamentos, máquinas, valores escriturais, créditos e
valores.
O “o quê” é o foco – alvo de toda ação administrativa desenvolvida no
interior do artefato.
O “por quê” são os imperativos determinantes – fonte da ação humana
administrativa: apetites, sentimentos, interesses, atitudes, hábitos, cultura,
crenças, valores, princípios.(MEIRELES, 2003, p. 46).

2.3.3. Classificação das Organizações

Cury (2003) classifica as Organizações segundo três critérios: Flexibilidade,

Complexidade e Evolução Histórica.

A Organização pode ser definida segundo sua capacidade de ser mais ou menos
flexível. Organizações menos flexíveis tendem ao estilo de organização
burocrática Organizações mais flexíveis tendem ao estilo de organização
 33

adhocrática Os conceitos de Burocracia e Adhocracia foram desenvolvidos

respectivamente por Max Weber e Alvin Toffler. O quadro 2 apresenta de maneira
resumida as características das Organizações burocráticas e adhocráticas.

Quadro 2 Burocracia x Adhocracia

Burocracia
Fechado, mecânico.
Estruturas burocráticas, detalhistas, com
minuciosa divisão de trabalho. Estruturas
permanentes.
Alta centralização do processo de tomada
de decisões, geralmente afetas aos níveis
superiores. Pouca delegação.
Cargos ocupados por especialistas, com
atribuições perfeitamente bem definidas.
Predomínio da interação vertical entre
superior / subordinado. Relacionamento do
tipo autoridade / obediência.
Amplitude de controle do supervisor é mais
estreita. Maior confiança nas regras e
procedimentos formais.
Ênfase exclusivamente individual.
Hierarquia rígida.
Fatores higiênicos.
Ênfase na doutrina tradicional.
Atividades rotineiras / estáveis,
profundamente normatizadas pela cúpula.
Fonte: CURY (2003, p. 111).
Adhocracia
Aberto, orgânico.
Estruturas flexíveis, que nem sempre
podem sofrer divisão de trabalho e
fragmentação bem definidas. Estruturas
temporárias. Grupos-tarefas.
Relativo processo de descentralização da
tomada de decisões, com dispersão e
integração. Existência de delegação
acentuada. Amplo compartilhamento de
responsabilidade e de controle.
Cargos generalistas, continuamente
redefinidos por interação com outros
indivíduos participantes da tarefa.
Predomínio da interação horizontal sobre a
vertical. Confiança nas comunicações.
Amplitude de controle do supervisor é mais
ampla. Confiança e crença recíprocas.
Ênfase nos relacionamentos entre os
indivíduos e dentro dos grupos.
Participação e responsabilidade
multigrupal, à luz dos conhecimentos dos
indivíduos sobre as tarefas da empresa
como um todo.
Fatores motivadores e mobilizadores.
Ênfase na doutrina behaviorista e enfoque
contingencial.
Atividades inovadoras. Pouca
normatização, normas genéricas. Detalhes
normatizados pelos próprios níveis
operacionais.

Complexidade não significa necessariamente tamanho, uma grande empresa

pode ser menos complexa que uma pequena empresa. Complexidade está ligada
aos processos internos da organização, sua estrutura e à forma com que ela age.
 34

Cury (2003, p. 131) divide as empresas em três tipos segundo sua complexidade:

• Empresa de 1º tipo, isto é, empresa tradicional, de tecnologia simples, de

produção rotineira, de ambiente estável, mecanicista, com ênfase em suas
próprias atividades;
• Empresa do 2º tipo, isto é, empresa um pouco mais complexa, tanto no
que diz respeito à tecnologia utilizada quanto no que se refere ao cenário
de produção, não tão programável, de ambiente de certa complexidade,
com ênfase no indivíduo, procurando motivá-lo no trabalho, portanto
organiza;
• Empresa do 3º tipo, isto é, empresa de tecnologia de ponta, às vezes
nova, de ambiente de alta incerteza, turbulento, de alta interdependência
entre suas diversificadas áreas, com ênfase grupal, buscando a
mobilização da força de trabalho, induzindo a uma abordagem adhocrática
e contingencial, com estruturas predominantemente temporárias.

O Mundo hoje requer organizações mais complexas, pois elas devem

acompanhar a sua alta complexidade e volatilidade, porém as empresas devem
procurar a melhor maneira de se organizar e que lhe trará os melhores resultados,
seja ela do 1º, 2º ou 3º tipo.

Através da linha do tempo as organizações se estruturaram de maneiras

diferentes, adequadas a cada momento histórico que vivenciaram.

Quadro 3 Organizações segundo evolução histórica

Organizações
Indicadores
Tradicional Moderna Contemporânea
- Análise das
- Comportamento - Clientes e não-
1. Enfoque básico atividades das
humano clientes
empresas
2. Ambiência da
- Autoritária - Consultiva - Participativa
empresa
- Empowerment
3. Essência da - Princípios de - Gerência
- Conceito da cultura
Administração administração participativa
- Processo.
4. Visão do mundo - Sistema fechado - Sistema aberto - Holística
- Projeto
- Linear
- Matricial
5. Estrutura - Staff-and-line - Função
- Colateral
organizacional - Funcional - Divisional
- Equipes
- Colegiada
- Processos
- Processo decisório
6. Tomada de - Individual e
- Processo decisório com informação e
decisão centralizada
negociação
Fonte: CURY (2003, p. 157).
 35

Cury (2003) destaca três modelagens das organizações em busca de efetividade:

Tradicional, Moderna e Contemporânea. O Quadro 3 mostra as diferentes
modelagens.

O quadro 3 facilita o entendimento da linha evolutiva das organizações, é

importante ressaltar que todos os momentos foram fundamentais para se
entender e chegar ao estilo mais adequado de cada empresa dentro de suas
limitações e objetivos.

Cada momento foi imprescindível para que se aprender com as falhas históricas e
procurar os acertos, aprimorando através do tempo e desenvolvendo diferentes
formas de se realizar a arte e ciência de Administrar.
 36

2.4. Organizações de TI na Era da Internet

“Tudo flui e nada permanece”

Heráclito de Éfeso

A citação de Heráclito mostra-se adequada quando se fala em organizações que

atuam com Tecnologia da Informação na era da Internet. A evolução se arrisca ao
se tornar tão rápida, o mundo passa a vivenciar a revolução dos bits sobre os
átomos, a sociedade se assusta com a velocidade das informações e dos
avanços nas mais diferentes áreas. Tapscott (2001, p. 21) fala de maneira
interessante sobre a mais recente revolução: “Diferentemente de outros meios
revolucionários do passado, como a televisão e a imprensa, que são de uma só
mão, a tecnologia digital é um meio de duas mãos. Ninguém a controla”.

Essa pode ser uma revolução considerada livre, ou compartilhada, todos estão
nela não é apenas uma revolução regional localizada, ela é generalizada e sua
região é o globo. Essa (re)evolução não possui limites visíveis ou mensuráveis.
Ela é impulsionada por toda e qualquer pessoa com acesso a um computador
conectado à Internet.

Essa liberdade ou falta de controle torna o novo cenário imprevisível. Em um

cenário incerto é fundamental às organizações possuir flexibilidade suficiente para
alterar suas rotas evitando desastres e avançando em meio à tormenta. Não é
mais questão de evitar a tormenta, a realidade agora é fazer parte da tormenta e
entendê-la a ponto de crescer junto a ela.

Para entender a tormenta é necessário entender do seu negócio e aliar a ele

essas ferramentas fundamentais: Tecnologia da Informação e Internet. Afinal é
nelas que está concentrada a tormenta, é delas a origem do pulsar das
mudanças. Usar a TI e a Internet não são apenas meios de controlar gastos,
como diz Tapscott (2001) a questão agora é outra, a tecnologia da informação
deve contribuir para modificar a natureza das empresas, a forma de agregar valor
ou de penetrar em novos mercados. Confirmando a realidade dessas
ferramentas, Porter (2002, p. 11) diz que: “A pergunta crítica não é quanto ao
 37

emprego em si da tecnologia da Internet – as empresas não tem escolha, caso

pretendam continuar competitivas”.

Aceitar o desafio da incerteza é hoje imprescindível para qualquer organização

que pretende se sustentar no mercado. Vencer o desafio é a função da empresa
que pretende ser espetacular.

2.4.1. Administração de Tecnologia da Informação

“A comporta de informações se abriu e diversos princípios e

relações comerciais tradicionais ficaram para trás”. Efraim Turban

Tecnologia da Informação é uma expressão muito usada atualmente. Por ser uma
expressão cotidiana, várias definições lhe são atribuídas em grande parte
definições erradas, precipitadas ou confusas. Para entender o cenário da TI é
importante entender três conceitos fundamentais: Tecnologia da Informação (TI),
Sistema de Informação (SI) e Sistema de Informação Baseado em Computador
(SIBC). Esses conceitos muitas vezes se confundem, daí a importância de
entendê-los em sua singularidade.

2.4.1.1. Tecnologia da Informação – TI

Tecnologias da Informação são as diferentes tecnologias específicas que podem

ser aplicadas no trabalho das informações. Para Turban (2003, p.5) Tecnologia da
Informação “[...]é um conjunto dos componentes tecnológicos individuais,
normalmente organizados em sistemas de informação baseados em computador”.
É importante ressaltar a diferença entre Tecnologia da Informação – TI – e
Sistema de Informação – SI. O SI propõe trabalhar a informação através do uso
da TI mais adequada à sua finalidade. Assim como a Organização é um sistema
que depende de recursos (financeiros, materiais, humanos) para atingir seus
objetivos, os sistemas de informação dependem da tecnologia da informação para
atingir seus objetivos.
 38

2.4.1.2. Sistema de Informação – SI

Sistema de Informação como todo sistema possui Entrada, Tratamento e Saída,

seu objetivo é tratar os dados para que eles se transformem em informações e
conhecimento. Segundo Turban (2003, p. 17): “Um sistema de informação (SI)
coleta, processa, armazena, analisa e dissemina informações com um propósito
específico”. Para entender o mecanismo dos SIs é importante conhecer as
definições de dados, informação e conhecimento.

Para Turban (2003) Dados são fatos puros ou descrições básicas de coisas,
eventos, atividades e transações que são capturados, registrados, armazenados e
classificados, mas não organizados para transmitir qualquer significado. Os dados
encontram-se na entrada do sistema de informação, são os insumos que
alimentam o sistema.

A Informação nasce através da organização objetiva dos dados, para Turban

(2003, p. 17): “Informação é um conjunto de fatos – dados – organizados modo a
fazer sentido para o destinatário”.

O Conhecimento é o conjunto de informações organizadas que transmitem

discernimento, experiências, aprendizagem acumulada ou habilidade.

Imagine o dado como sendo uma letra isolada, exemplo: “a, b, c, d”. A
organização objetiva desses dados forma palavras que juntamente a outras
palavras formam frases que carregam certo sentido, as frases seriam como
informações, exemplo: “Um sistema de informação aliado a uma boa política
educacional é fundamental ao desenvolvimento das Instituições de Ensino”. A
organização de várias frases produz um texto, um artigo, um trabalho de
conclusão de curso, uma tese, e esses textos carregam o conhecimento. Um bom
Sistema de Informação se desenvolve como mostrado na figura 4.
 39

Figura 4 Sistema de Informação

2.4.1.3. Sistema de Informação Baseado em Computador – SIBC

São os sistemas de informação que se usam os computadores e as tecnologias

de telecomunicações como meio para atingir seus objetivos. O grande volume de
informações, a velocidade das mudanças e a complexidade das empresas tornam
inviável qualquer tentativa de se projetar sistemas de informação sem o uso dos
computadores e das telecomunicações, da mesma forma é inviável usar os
computadores sem os sistemas de informação adequados. Turbam (2003, p. 17)
ressalta que “[...]poucas tecnologias da informação são usadas isoladamente,
pois obtêm sua eficiência máxima quando combinadas em sistemas de
informação”.

Existem vários tipos de SIBCs, Turbam (2003) classifica-os pelo nível

organizacional em que são utilizados.

Nos níveis organizacionais inferiores (operacional) estão localizados os Sistemas

de Processamento de Transações – SPT que são responsáveis pelo registro e
execução das transações simples das empresas, encontram-se em todas as
áreas funcionais.
 40

No nível médio – tático, gerencial – estão os Sistemas de Informação Gerencial –

SIG – e são usados pelos gerentes para analisar os dados dos SPTs gerando
informações que podem auxiliar nas tomadas de decisão a nível gerencial.

Nos níveis superiores da organização – estratégico, topo – estão os SIBCs mais

especializados como Sistemas de Suporte a Decisões – SAD e Sistemas de
Informação para Executivos – SIE e são usados para auxiliar nas decisões
estratégicas da empresa.

2.4.2. A Era da Internet

“A característica marcante da nova tecnologia é a

possibilidade de ser espetacular”. Don Tapscott

A Internet é a rede mundial de computadores, informação, pessoas e idéias.

Turbam (2003, p. 5) define a Internet como “[...]a rede de telecomunicações
eletrônicas que conecta computadores no mundo inteiro”. Como uma rede ela
conecta diversos pessoas através de computadores pelo mundo, basta que esses
computadores estejam conectados a ela por um provedor de acesso.

A Era da Internet impressiona por derrubar velhas barreiras, introduzindo uma

forma totalmente nova de agir e pensar. Ela influi em todas as áreas de
conhecimento. Sua possibilidade de eliminar a distância entre pessoas traz
possibilidades infinitas. Basta um pouco de imaginação e ação para mudar de
maneira impactante os rumos de um mercado e uma sociedade.

A possibilidade de ser espetacular encanta e assusta pessoas do mundo todo, ser

indiferente ao poder da Internet é algo raro. Para Siegel (2000, p.12): “A Internet
almeja essa mudança no mundo dos negócios. Ela pode ser seu pior pesadelo ou
sua melhor oportunidade. A questão é: como você irá reagir?”. Se assustar ou se
encantar com a Internet depende da forma como as pessoas a encaram, porém,
independente da forma como as pessoas reagem perante a Internet, ela é uma
realidade, sendo assim é melhor tentar entendê-la e usar suas possibilidades para
uma boa causa, que tentar ignorá-la e perder tudo o que ela pode oferecer.
 41

A globalização da economia tem sua forma concreta na era da Internet. O

mercado passa a ser global, o alcance de qualquer negócio é o mundo, as
barreiras regionais inexistem para Drucker (2001, p. 92): “Na geografia mental do
comércio eletrônico, simplesmente eliminou-se a distância. Existem somente uma
economia e um mercado”. Tudo isso faz parte do novo contexto que se apresenta
nesta era.

No mundo da gestão, a Internet veio para reinventar ou aprimorar antigas teorias

e formas de negócios. Segundo Siegel (2000, p. 12): “Ao longo dos próximos dez
anos, a Internet provocará mudanças no comportamento do consumidor [...].
Essas mudanças serão tão profundas que as empresas terão que se realinhar
com um foco no cliente ainda mais pronunciado do que o atual”. Com o advento
da Internet passa a ser fundamental a capacidade de inovar e se reinventar para
acompanhar as alterações no mercado. Essas capacidades serão fundamentais
na criação de um ambiente de sustentação e crescimento das empresas na Era
da Internet.
 42

2.5 Áreas Funcionais

A organização foi estudada como um sistema composto de subsistemas

baseados em funções e atividades. Oliveira (1997b) divide a organização em
áreas funcionais básicas necessárias ao funcionamento de uma empresa
qualquer:

• Administração de Marketing;
• Administração da Produção;
• Administração Financeira;
• Administração de Materiais;
• Administração de Recursos Humanos;
• Administração de Serviços;
• Gestão da Qualidade;
• Estrutura Organizacional; e
• Gestão empresarial.

Cada área funcional possui suas atividades específicas. Esse estudo pesquisou
cada área funcional e apresenta uma visão estratégica de cada uma, não
entrando na operacionalização de cada área sabendo que esse seria um trabalho
deveras extenso para ser desenvolvido em um semestre. Espera-se que a visão
estratégica de cada área funcional desperte necessidades que serão identificadas
no diagnóstico estratégico.
 43

2.5.1 Administração de Marketing

“O objetivo do marketing é o tornar a venda supérflua”

Peter Drucker

O Marketing procura a lucratividade da empresa através da criação e entrega

acertada de bens e serviços. Para Drucker (apud Kotler, 2000, p. 30) a meta do
marketing é “[...]conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto ou
serviço se adapte a ele e se venda por si só”. Em outras palavras o marketing é o
grupo de ferramentas que uma empresa utiliza para desenvolver a oferta de seus
bens e serviços objetivando o retorno necessário para o crescimento sustentado
da organização. A figura 5 mostra de maneira simples o sistema de marketing.

2.5.1.1 Conceito

Kotler (2000) organiza o conceito de marketing segundo sua função social e

gerencial. É interessante observar o marketing sobre essas diferentes visões.

Figura 5 Sistema simples de marketing

Fonte: KOTLER (2000, p. 31)

No âmbito social Kotler (2000, p. 30) define o marketing como “[...]um processo
social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo de que
 44

necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos

e serviços de valor com outros”.

No âmbito gerencial a American Marketing Association (apud KOTLER, 2000, p.

30) define a administração de marketing como “[...]o processo de planejar e
executar a concepção, a determinação do preço – pricing –, a promoção e a
distribuição de idéias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas
individuais e organizacionais”.

2.5.1.2. Estágios do Marketing

O Marketing se desenvolve dentro das empresas conforme seu porte financeiro e

seu tamanho. Grandes empresas podem ter uma grande verba reservada para o
marketing, orçamentos extensos significam maior investimento em marketing,
mas apenas o investimento não garante o retorno esperado, é necessário
associar um bom investimento com uma boa equipe de marketing e ferramentas
mais eficazes. Pequenas empresas não possuem recursos financeiros suficientes
para investir pesado em marketing, mas isso não significa que elas não usam as
ferramentas do marketing, ao contrário, as pequenas empresas podem
desenvolver meios menos onerosos que podem lhe trazer ótimos resultados.
Nesses casos são fundamentais os usos de criatividade, inovação e foco para
que não haja desperdícios.

Kotler (2000) divide em três estágios pelos quais a atividade de marketing pode
passar.

Marketing empreendedor que é aplicado nas pequenas empresas e nas

organizações que estão começando a desenvolver seus negócios.

Marketing profissionalizado mais presente nas médias e grandes empresas,

caracterizado por um alto investimento em pesquisas e ações de marketing.
 45

Marketing burocrático ocorre quando grandes empresas abusam do marketing

profissionalizado gerando um nível de informações demasiado complexo e
pesado. Esse fluxo de informações pode causar confusão e poucos resultados.

2.5.1.3. Profissional de Marketing

Qualquer pessoa que decida se envolver na área de Marketing deve estar

preparado para desenvolver sensibilidade aos mercados e setores identificando
necessidades e desejos nos consumidores e sabendo envolver e relacionar seus
produtos e serviços ao mercado. Para Kotler (2000, p. 33) um profissional de
marketing é “[...]alguém que busca uma resposta – atenção, compra, voto, doação
– de outra parte, denominada cliente potencial – prospect ”.

Quadro 4 Estados de demanda e tarefas de marketing

Demanda Conceito Tarefa do marketing
Negativa Quando uma parcela significativa do Analisar por que o mercado não gosta do
mercado rejeita o produto. produto e avaliar se esse quadro pode
ser revertido.
Inexistente Consumidores desconhecem o não se Encontrar meios de ligar os benefícios do
interessam no produto. produto aos interesses das pessoas.
Latente Consumidores compartilham uma forte Mensurar o tamanho do mercado
necessidade que nenhum produto é potencial e desenvolver produtos que
capaz de satisfazer. satisfaçam a demanda.
Em declínio Declínio na demanda por um ou mais Reverter o declínio da demanda por meio
produtos. do marketing criativo.
Irregular Demanda que apresenta variações Encontrar meios de mudar o padrão de
sazonais, diárias ou até mesmo demanda com a determinação de preços
horárias, o que causa problemas de flexíveis, promoções e outros incentivos.
ócio e sobrecarga.
Plena Demanda que satisfaz o volume de Manter o nível de demanda, apesar das
negócios desejado pela empresa. preferências mutáveis dos consumidores
e da crescente concorrência.
Excessiva Demanda maior do que podem ou Encontrar meios de reduzir a demanda
desejam suportar. temporária ou permanente (demarketing).
Pode ser desestimulado de maneira geral
ou específica identificando os
consumidores menos lucrativos.
Indesejada Produtos prejudiciais atrairão esforços Fazer com que pessoas que apreciam
organizados para desestimular seu determinado produto deixem de consumi-
consumo. lo por meio de ferramentas como preços
elevados e disponibilidade reduzida.
Adaptado de “Estados de demanda e tarefas de marketing” (KOTLER, 2000, p.
28).
 46

O profissional de marketing deve estar sempre atento a três conceitos

fundamentais: Necessidade, desejos e demanda. Necessidades são as
exigências humanas básicas (comida, bebida, roupa, abrigo, educação,
entretenimento, etc.). Para atender essas necessidades básicas, as pessoas
escolhem produtos segundo seu desejo, uma pessoa tem a necessidade de se
vestir, para isso ela deseja uma camisa de algodão de uma marca famosa
satisfazendo sua vontade de conforto e status. Demanda são os desejos que os
clientes estão dispostos a pagar. Usando do exemplo anterior, todos podem ter o
desejo de comprar a camisa de algodão de uma marca famosa, porém não são
todos que terão dinheiro para comprá-la. A demanda é composta apenas por
pessoas capazes de pagar por seus desejos. O quadro 2.4 apresenta os
diferentes tipos de demanda e as tarefas dos profissionais de marketing em cada
uma.

Após identificar as necessidades, desejos e demanda de seu mercado

consumidor, o profissional de marketing deverá pensar no valor para entregar sua
oferta e na satisfação para controlar o sucesso de suas ações. Kotler (2000, p.
33) diz que: “O produto ou oferta alcançará êxito se proporcionar valor e
satisfação ao comprador-alvo”. O valor é a razão entre o que o cliente recebe e o
que ele dá. Kotler (2000) cria a seguinte equação que define o valor:

2.5.1.4. Escopo do Marketing

Apesar de várias definições afirmarem que o profissional de marketing trabalha

apenas com bens e serviços, Kotler (2000) cita dez categorias básicas de
produtos que o profissional de marketing pode ofertar: Bens, serviços,
experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades, organizações,
informações e idéias. O Escopo do Marketing está representado no quadro 2.5.
 47

Quadro 5 Escopo do marketing

Bens São os bens tangíveis ou produtos e constitui a maior parte do
esforço de marketing da maioria dos países. Ex. sapatos, caneta.
Serviços São maiores nas economias mais evoluídas, podem ser
ofertados juntamente aos bens (aparelho celular com linha) ou
de forma isolada (consultoria tributária).
Experiências É possível comercializar experiências usando a combinação de
produtos e serviços. Ex. montanha russa.
Eventos Promoção de eventos podendo ser eventos esportivos, turísticos,
corporativos, profissionais de marketing exploram diversos
eventos.
Pessoas Pensar nas pessoas como negócios que podem ser
potencializados. Um nome conhecido é também uma marca a se
zelar. Ex. marketing de celebridades, atores, personalidades
públicas.
Lugares Lugares competem ativamente para atrair turistas e
investimentos, o marketing de lugares cuida de ofertar esses
lugares da melhor maneira.
Propriedades Direitos de propriedades são comprados e vendidos e isso leva a
um esforço de marketing para obter os melhores resultados.
Organizações As organizações fazem um grande esforço para vender seus
conceitos e sua qualidade, a imagem corporativa é um grande
influenciador na decisão de compra dos consumidores.
Informações Informações podem ser desenvolvidas e vendidas como
produtos. Ex. Livros, artigos, revistas.
Idéias Todo produto ofertado traz uma idéia fim. Ex. O comprador de
um carro está comprando na verdade as idéias de mobilidade,
liberdade, praticidade, velocidade para se locomover.

2.5.1.5. Orientações da Empresa para o Mercado

Definido o escopo de marketing, a empresa deve decidir sobre sua orientação

para o mercado. Kotler (2000) define cinco orientações concorrentes que marcam
a maneira com que organizações conduzem suas atividades: Orientação de
produção, orientação de produto, orientação de vendas, orientação de marketing
e orientação de marketing social.

Essas orientações são descritas no quadro 2.6, segundo suas filosofias e foco
para desenvolvimento.
 48

Quadro 6 Orientações da Empresa para o Mercado

Tipo de Filosofia
Orientação
Produção Os consumidores dão preferência a
produtos fáceis de encontrar e de
baixo custo.
Produto Os consumidores dão preferência a
produtos que ofereçam qualidade e
desempenho superiores ou que
tenham características inovadoras.
Vendas Os consumidores e as empresas, por
vontade própria, normalmente não
compram os produtos da
organização em quantidade
suficiente.
Marketing A chave para alcançar as metas
organizacionais está no fato de a
empresa ser mais efetiva que a
concorrência na criação, entrega e
comunicação de valor para o cliente
de seus mercados-alvo.
Marketing Social A tarefa da organização é determinar
as necessidades, os desejos os
interesses dos mercados-alvo e
fornecer as satisfações desejadas
mais eficaz e eficientemente do que
a concorrência, de uma maneira que
preserve ou melhore o bem-estar do
consumidor e da sociedade.
Adaptado de “Orientações da empresa para o mercado” (KOTLER, 2000, p. 38).
Foco
- Alta eficiência de produção;
- Baixos custos;
- Distribuição em massa.
- Fabricação de produtos de
qualidade;
- Aprimoramento dos produtos;
- Planejamento de produtos com
pouca ou nenhuma participação do
cliente.
- Esforço agressivo de vendas e
promoção;
- Estimulo na venda de produtos que
os compradores geralmente não
compram (seguros, enciclopédias,
jazigos, etc.);
- Vender aquilo que fabrica, em vez
de fabricar aquilo que o mercado
quer.
- Atender às necessidades de
maneira lucrativa;
- Identificar desejos e atendê-los;
- Amar o cliente, não o produto;
- Lucrar por meio da satisfação do
cliente.
- Inclusão de considerações sociais e
éticas nas práticas de marketing;
- Equilíbrio entre lucro da empresa,
satisfação dos desejos dos
consumidores e interesse público;
- Aumento das vendas, da fidelização
dos clientes e da reputação
corporativa através da parceria com
causas sociais.

2.5.1.6. Mix de marketing

Após os profissionais de marketing entenderem o escopo e definirem a orientação

para o mercado, eles passam operacionalizar o marketing nas empresas. Para
obter os resultados desejados, são utilizadas várias ferramentas de marketing,
essas ferramentas constituem o mix de marketing.

McCarthy (apud KOTLER, 2000, p. 37) classificou essas ferramentas em quatro

grupos amplos, mais conhecidos como 4Ps do marketing: Produto, Preço, Praça e
Promoção.
 49

Os 4Ps fazem parte da visão da empresas, existe também a visão dos clientes do
mix de marketing, Lauterborn (apud KOTLER, 2000, p. 38) a define como os 4Cs:
Cliente – solução para o, Custo – para o cliente, Conveniência e Comunicação.

Quadro 7 O mix de marketing, 4Ps e 4Cs.

Produto Preço Praça Promoção
Cliente Custo Conveniência Comunicação
- Variedade de - Preço de lista - Canais - Promoção de vendas
produtos - Descontos - Cobertura - Publicidade
- Qualidade - Concessões - Variedades - Força de vendas
- Design - Prazo de pagamento - Locais - Relações públicas
- Características - Condições de - Estoque - Marketing direto
- Nome da marca financiamento - Transporte
- Embalagem
- Tamanhos
- Serviços
- Garantias
- Devoluções
Adaptado de KOTLER (2000, p. 37)

2.5.1.7. Marketing reativo, pró-ativo ou criativo?

Os profissionais de marketing podem ter abordagens distintas perante as

necessidades dos clientes. Antes de discutir as abordagens, deve-se entender os
conceitos de necessidades dos clientes mais a fundo. Kotler (2000) classifica as
necessidades dos clientes em cinco tipos: Necessidades declaradas (o que o
cliente pede); Necessidades reais (o que o cliente quer); Necessidades não-
declaradas (o que o cliente espera por parte da empresa); Necessidades de algo
mais (o que o cliente gostaria que a empresa fizesse além do esperado);
Necessidades secretas (as vontades subjetivas ou indiretas do cliente).

Entendidos os diferentes tipos de necessidades do cliente, é hora de entender as

diferentes abordagens do marketing. Kotler (2000) define três tipos de
abordagens distintas, o marketing reativo, o marketing pró-ativo e o marketing
criativo.
 50

O marketing reativo ocorre quando somente a necessidade declarada do cliente é

respondida. O marketing pró-ativo ocorre quando a empresa vê além da
necessidade declarada e se propõe a pensar nas necessidades que o cliente
pode ter no futuro. O marketing criativo descobre e produz soluções que o cliente
não pediu, mas às quais respondem com entusiasmo.

É importante estar sempre atento às necessidades e desejos dos clientes, são

eles que sustentam a empresa enquanto negócio, por isso para possuir um
negócio que pretende crescer, é imprescindível estar sempre atuando com o
marketing criativo.
 51

2.5.2. Administração da Produção

“Nada se cria, nada se perde, tudo se transforma”.

Antoine Laurent Lavoisier

Em uma empresa, a área de produção é responsável por desenvolver produtos ou

serviços a partir de insumos (materiais, informações, consumidores) através de
um sistema lógico criado racionalmente para realizar essa transformação. Slack
(1999, p. 25) simplifica o conceito de administração da produção dizendo que se
“[...]trata da maneira pela qual as organizações produzem bens e serviços”. A
figura 6 apresenta um modelo de administração da produção.

Figura 6 Modelo geral de administração da produção

Fonte: SLACK (1999, p. 51)

Um modelo de transformação é composto por input, processo de transformação e

output. Os inputs são os recursos de entrada geralmente classificados recursos a
serem transformados e recursos de transformação. Os recursos a serem
 52

transformados são materiais, informações e consumidores. Os recursos de

transformação são compostos por instalações – prédios, equipamentos,
tecnologia – e funcionários – pessoas que operam as instalações.

Em uma organização o sistema de produções pode agir em macrooperações ou

em microoperações. A macrooperação se refere à produção principal de uma
empresa, enquanto as microoperações se referem às produções menores que
alimentam e sustentam a macrooperação. Por exemplo, uma empresa de
propaganda tem sua macrooperação a campanha de divulgação de uma empresa
específica que depende de microoperações como a criação do texto, o trabalho
das imagens para veiculação da propaganda, a produção da mídia escolhida para
a campanha.

Quadro 8 Tipologia de operações

Alto Baixo
Baixa repetição
Alta repetibilidade
Os funcionários participam
Especialização
Volume mais do trabalho
Sistematização
Menor sistematização
Capital
Custo unitário alto
Flexível Bem definida
Complexo Rotinizada
Atende às necessidades Variedade Padronizada
dos consumidores Regular
Custo unitário alto Baixo custo unitário
Capacidade mutante Estável
Antecipação Rotineira
Flexibilidade Variação da demanda Previsível
Ajustado com a demanda Alta utilização
Custo unitário alto Custo unitário baixo
Tolerância de espera limitada Tempo entre a produção
Satisfação definida pela e o consumo
percepção do consumidor Padronizado
Necessidade de habilidade de Contato com o consumidor Pouca habilidade de contato
contato com o consumidor Alta utilização de funcionários
A variedade recebida é alta Centralização
Custo unitário alto Custo unitário baixo
Adaptado de SLACK (1999, p. 48)

Slack (1999) classifica as operações de produção segundo volume de output,

variedade de output, variação da demanda do output e grau de contato com o
consumidor envolvido na produção do output. Esses diferentes tipos de operação
e suas implicações são demonstrados no quadro 8.
 53

Pode-se definir a produção em três termos: função produção, gerentes de

produção e administração da produção. A função produção se encarrega de
reunir os recursos para a produção de bens e serviços. Os gerentes de produção
se encarregam de controlar os recursos envolvidos pela função produção.
Administração da produção é a ferramenta do gerente de produção para gerir a
função produção de maneira eficiente.

O gerente de produção pode assumir duas posições em uma empresa: linha de

frente ou retaguarda. Os gerentes linha de frente possuem um contato maior com
os consumidores por isso atuam no processamento do consumidor. Os gerentes
na retaguarda possuem um baixo contato com o consumidor por isso atuam no
processamento de materiais e informações.

A administração da produção é fundamental ao gerente de produção no

desenvolvimento dos processos de transformação, Slack (1999) divide-a em duas
responsabilidades principais: responsabilidade indireta e responsabilidade direta.
Para Slack (1999, p.49) as responsabilidades indiretas são:

• Informar as outras funções sobre as oportunidades e as restrições

fornecidas pela capacidade instalada de produção;
• Discutir com outras funções sobre como os planos de produção e
os demais planos da empresa podem ser modificados para
benefício mútuo;
• Encorajar outras funções a dar sugestões para que a função
produção possa prestar melhores “serviços” aos demais
departamentos da empresa.

Segundo Slack (1999, p. 49-50) as responsabilidades diretas são:

• Entender os objetivos estratégicos da produção;

• Desenvolver uma estratégia de produção para a organização;
• Desenhar produtos, serviços e processos de produção;
• Planejar e controlar a produção;
• Melhorar o desempenho da produção.
 54

Ao final do processo de transformação dos inputs são criados os bens ou serviços

(output). A natureza dos outputs pode ser diferenciada como apresenta o quadro
9. Esses produtos serão comercializados pela empresa para garantir sua
sustentabilidade e crescimento.

Quadro 9 Bens puros x Serviços puros

Bens Puros
Tangível
Pode ser estocado
A produção precede o consumo
Baixo nível de contato com o
consumidor
Pode ser transportado
A qualidade é evidente
Fonte: SLACK (1999, p. 40).
Serviços puros
Intangível
Não pode ser estocado
A produção e o consumo são
simultâneos
Alto nível de contato com o consumidor
Não pode ser transportado
É difícil julgar a qualidade

Tudo que foi discutido até o momento serve para tornar a produção altamente
eficiente. A preocupação com a eficácia da produção fica a cargo da estratégia de
produção. Para fazer as coisas certas Slack (1999) destaca dois conjuntos de
decisões fundamentais. O primeiro envolve a definição precisa do papel da
produção na empresa e sua função para atingir os objetivos organizacionais. O
segundo toma parte na tradução desse papel em objetivos de desempenho para o
sistema de produção. Slack (1999, p. 50) considera cinco objetivos de
desempenho a serem seguidos pelo sistema de produção: “[...] a qualidade dos
bens e serviços, a velocidade em que eles são entregues aos consumidores, a
confiabilidade das promessas de entrega, a flexibilidade para mudar o que é
produzido e o custo de produção”.

Fechando o ciclo de produção, é necessário ressaltar a importância do controle e

da constante melhoria dos processos produtivos, assim como a constante revisão
e melhoria das estratégias de produção.
 55

2.5.3. Administração Financeira

“Dinheiro não é tudo, mas é cem por cento”.

Falcão

A função financeira dentro de uma empresa cuida do correto planejamento do

capital da empresa, para que ele seja usado da melhor maneira, controlando
gastos e criando um ambiente de crescimento sustentável. É fundamental a
qualquer empresa possuir uma política financeira estruturada e segura, sem a
devida administração financeira, as empresas fecham suas portas mesmo
possuindo ótimos produtos e um sistema de produção eficiente. Hoji (2004, p. 21)
ressalta que para a administração financeira, “[...]o objetivo econômico das
empresas é a maximização de seu valor de mercado, pois desta forma estará
sendo aumentada a riqueza de seus proprietários”.

A maximização do valor de mercado passa por um conflito que Brito (2004)

denomina como o conflito entre dois objetivos da administração financeira:
Rentabilidade e liquidez. A empresa deve aumentar sua rentabilidade sem
comprometer sua liquidez, esse é o desafio do administrador financeiro, crescer
de forma sustentada, sem exageros ou restrições em excesso.

Uma empresa precisa investir em recursos variados, pagar pessoal, impostos,

fornecedores entre outros. A função financeira existe para controlar esses
investimentos e garantir a liquidez e rentabilidade da empresa, por cuidar do fluxo
de caixa da empresa, uma boa gestão financeira pode estabilizar uma empresa e
garantir sua permanência no mercado, da mesma forma, uma gestão financeira
ruim pode levar uma empresa à falência.

Hoji (2004) classifica as atividades das empresas em operações, investimentos e

financiamentos. As operações (ou atividades operacionais) são as atividades
diretas da empresa, a produções e entrega de produtos ou serviços, compra de
matéria-prima, o fazer da empresa. Os investimentos são relacionados à compra
de equipamentos para as atividades operacionais e de suporte, podem ser
também aplicações financeiras de curto e longo prazo. Os financiamentos são
 56

relacionados à captação de recursos para usar nas operações e investimentos,

podem ser empréstimos bancários, emissão de debêntures, etc.

2.5.3.1. Administrador Financeiro

A pessoa encarregada pela gestão financeira de uma empresa é o administrador

financeiro. Geralmente localizado próximo ao nível mais alto da organização, o
administrador financeiro não é responsável pelas atividades operacionais, mas
seu conhecimento na área financeira o habilita para auxiliar na melhor aplicação
dos recursos da empresa.

Hoji (2004, p. 25) destaca três funções básicas do administrador financeiro:

“Análise, planejamento e controle financeiro; tomadas de decisões de
investimentos; e tomadas de decisões de financiamentos”. O administrado
financeiro deve analisar a estrutura da empresa para realizar um planejamento
eficaz dos recursos e controlar a melhor maneira de utilizá-los por meio de
relatórios financeiro. Deve decidir sobre o destino eficaz dos recursos financeiros
avaliando o risco e o retorno destes investimentos. Por fim, deve escolher as
melhores fontes para captação de recursos mantendo o equilíbrio entre
financiamentos a curto e longo prazo.
 57

2.5.4. Administração de Materiais

A administração de materiais trata da forma como a organização planeja, organiza

e controla seus recursos materiais. Por recursos materiais pode-se entender
matéria-prima, equipamentos, bens de todas as formas.

Toda empresa necessita de recursos materiais para produzir seus produtos ou

serviços, uma indústria necessita matéria-prima que tratada por diversos
equipamentos gera o produto final a ser comercializado. Da mesma forma uma
empresa de serviços precisa de equipamentos para realizar seu processo de
produção. A administração de materiais procura a melhor maneira de utilizar
esses materiais, evitando desperdícios e aumentando a eficiência operacional da
empresa.

Martins (2003, p.5) diz que:

[...] a administração dos recursos materiais engloba a seqüência de

operações que tem seu início na identificação do fornecedor, na compra
do bem, em seu recebimento, transporte interno e acondicionamento, em
seu transporte durante o processo produtivo, em sua armazenagem como
produto acabado e, finalmente, em sua distribuição ao consumidor final.

O administrador de recursos materiais deve planejar a melhor aquisição, a melhor

maneira de transportar esta aquisição, decidir sobre seu uso mais eficiente para
uma produção mais eficaz e as melhores maneiras de transportar o produto final
para o consumidor.

Buscando a melhor administração dos recursos materiais, o gestor usará de

ferramentas como gestão de compras, análises de estoques, lotes econômicos de
compra e de fabricação, logística integrada, gerenciamento da cadeia de
suprimentos, distribuição eficaz, pesquisa operacional, entre outros.

Além de planejar o melhor uso e aquisição de recursos, o administrador de

materiais deverá controlar todos os processos buscando a correção e melhoria
 58

contínua de seu planejamento. O desafio do administrador de materiais é

minimizar os desperdícios de recursos na organização.

Martins (2003, p. 4) ressalta que:

Administrar recursos escassos tem sido a preocupação dos gerentes,

engenheiros, administradores e praticamente todas as pessoas direta ou
indiretamente ligadas às atividades produtivas, tanto na produção de bens
tangíveis quanto na prestação de serviços.

A visão de planejamento, organização, controle e melhoria contínua da aquisição,

uso e entrega de materiais é fundamental para uma boa gestão dos recursos
materiais de uma empresa e sua eficiência operacional.
 59

2.5.5. Administração de Recursos Humanos

“No meio das nossas máquinas perdemos de vista

o fato de que a realidade básica da vida não está
na política, nem na indústria, mas nas relações
humanas”. Will Durant

As pessoas constituem a força responsável pelo desenvolvimento das

organizações. Não existem organizações sem pessoas, é fundamental
compreender essa idéia simples para entender a importância das pessoas na
Administração.

São as pessoas que pensam bens e serviços para depois produzi-los e

comercializá-los, as pessoas compram e vendem produtos girando o capital na
economia, as pessoas imaginam empresas, empreendem negócios, administram
suas idéias e fazem o mundo se movimentar.

Quadro 10. Objetivos Organizacionais e Objetivos Pessoais

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais
Sobrevivência Melhores salários
Crescimento sustentado Melhores benefícios
Lucratividade Estabilidade no emprego
Produtividade Segurança no trabalho
Qualidade nos produtos / serviços Qualidade de vida no trabalho
Redução de custos Satisfação no trabalho
Participação no mercado Consideração e respeito
Novos mercados Oportunidades de crescimento
Novos clientes Liberdade para trabalhar
Competitividade Liderança liberal
Imagem no mercado Orgulho da organização
Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 5)

A administração de recursos humanos tem o olhar sobre essas pessoas e suas

relações dentro das empresas. Para Dessler (apud CHIAVENATO, 1999, p. 8),
administração de recursos humanos é “[...]o conjunto de políticas e práticas
necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial relacionados com as
pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleção, treinamento,
recompensas e avaliação de desempenho”. Sabendo que as pessoas são
fundamentais à empresa, a administração de recursos humanos cuida de aliar os
 60

objetivos organizacionais da empresa aos objetivos individuais das pessoas como

demonstrado no quadro 10.

Para conciliar esses objetivos e conquistar os resultados necessários, a

administração de recursos humanos tem que mudar sua visão sobre as pessoas
dentro das empresas. Chiavenato (1999) contextualiza a mudança de pessoas
como recursos para pessoas como parceiros, apesar de muito se falar sobre
colaboradores, parceiros, clientes internos, e outras diferentes terminologias, as
empresas devem não somente usá-las de maneira vazia, mas de fato praticá-las
buscando o verdadeiro tratamento das pessoas como parceiros na busca do
resultado maior.

Quadro 11 Pessoas como Recursos x Pessoas como Parceiros

Pessoas como Recursos
Empregados isolados nos cargos
Horário rigidamente estabelecido
Preocupação com normas e regras
Subordinação ao chefe
Fidelidade à organização
Dependência da chefia
Alienação em relação à organização
Ênfase na especialização
Executoras de tarefas
Ênfase nas destrezas manuais
Mão-de-obra
Fonte: CHIAVENATO (1999, p. 7)
Pessoas como Parceiros
Colaboradores agrupados em equipes
Metas negociadas e compartilhadas
Preocupação com resultados
Atendimento e satisfação do cliente
Vinculação à missão e à visão
Interdependência entre colegas e
equipes
Participação e comprometimento
Ênfase na ética e na responsabilidade
Fornecedoras de atividade
Ênfase no conhecimento
Inteligência e talento

Dentro das empresas podemos destacar vários objetivos da gestão de pessoas,

Chiavenato (1999) diz que a administração de recursos humanos deve contribuir
para a eficácia organizacional através sete objetivos:

• Ajudar a organização a alcançar seus objetivos;

• Proporcionar competitividade à organização;
• Proporcionar à organização empregados bem treinados e bem motivados;
• Aumentar a auto-avaliação e a satisfação dos empregados no trabalho;
• Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;
 61

• Administrar a mudança; e
• Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

Para atingir esses objetivos e conquistar um desenvolvimento sustentado das

pessoas e da organização, são necessários diversos métodos e técnicas.
Chiavenato (1999) organiza esses vários métodos e seis processos básicos
descritos no quadro 2.12.

Quadro 12. Processos de Gestão de Pessoas

Agregando pessoas Quem deve trabalhar na organização:
- Recrutamento de pessoal
- Seleção de pessoal
Aplicando Pessoas O que as pessoas deverão fazer:
- Desenho de cargos
- Avaliação de desempenho
Recompensando Como recompensar as pessoas:
Pessoas - Recompensas e Remuneração
- Benefícios e Serviços
Desenvolvendo Como desenvolver as pessoas:
Pessoas - Treinamento e Desenvolvimento
- Programas de Mudanças
- Programas de Comunicações
Mantendo Pessoas Como manter as pessoas no trabalho:
- Disciplina
- Higiene e Segurança
- Qualidade de vida no trabalho
- Relações com Sindicatos
Monitorando Pessoas Como saber o que fazem e quem são:
- Sistema de Informação Gerencial
- Banco de Dados
Adaptado de CHIAVENATO (1999, p. 15)

Devido sua importância, vários processos da administração de recursos humanos

devem ser desenvolvidos por todos os gerentes de uma organização, não só
pelos Administradores responsáveis pela área de Recursos Humanos.
 62

2.5.6. Administração de Serviços

“O objetivo da Wal-Mart é ter um serviço ao cliente

que não seja apenas o melhor, mas lendário.”
Sam Walton, fundador da Wal-Mart

Com a evolução da sociedade pós-industrial, a administração de serviços ganhou

atenção das empresas por se apresentar como um grande diferencial competitivo.
Em tempos de qualidade total e eficiência operacional, nota-se uma semelhança
muito grande entre os produtos, todos com certificado de qualidade padronizado,
se os produtos são tão semelhantes, onde estará a vantagem competitiva de uma
empresa? A resposta para essa dúvida está na administração de serviços.

Gianesi (1994, p. 17) destaca sete fatores que propiciam o aumento da demanda
por serviços:

1- Desejo de melhor qualidade de vida; 2- mais tempo de lazer; 3- a

urbanização, tornando necessários alguns serviços (como segurança, por
exemplo); 4- mudanças demográficas que aumentam a quantidade de
crianças e/ ou idosos, os quais consomem maior variedade de serviços; 5-
mudanças socioeconômicas como o aumento da participação da mulher
no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal; 6- aumento da
sofisticação dos consumidores, levando a necessidades mais amplas de
serviços; 7- mudanças tecnológicas (como o avanço dos computadores e
das telecomunicações) que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou
ainda criado serviços completamente novos.

Os serviços possuem uma interatividade maior com os clientes, enquanto os

produtos localizam sua interatividade nas empresas. Por sua proximidade com os
clientes, os serviços hoje são considerados os maiores responsáveis pela
conquista e fidelização dos clientes.

Gianesi (1994) destaca três papéis dos serviços na indústria: Diferencial

competitivo; suporte às atividades de manufatura; e geradores de lucro. O serviço
agregado ao produto adiciona valor á oferta final, o que significa diferencial
competitivo para as empresas e seus produtos. As atividades de produção
existem dentro de um sistema composto por subsistemas vários desses
subsistemas são compostos por serviços que dão suporte à atividade de
manufatura da empresa (administração financeira, administração de recursos
 63

humanos, etc.). Algumas empresas descobriram que seu verdadeiro foco está nos
serviços, essas empresas usam de produtos para vender seus serviços que
geram a maior rentabilidade, ex.: Operadoras de telefonia móvel.

A gestão de serviços poder ser caracterizada pela presença e participação do

cliente, produção e consumo simultâneos – impossibilidade de estocar serviços –
e intangibilidade. Gianesi (1994) classifica os processos de serviço como serviços
profissionais – consultorias especializadas, consultórios médicos, escritórios de
advocacia, loja de serviços – restaurantes, agências de viagens, postos de
gasolina – e serviços de massa – estádios de futebol, grandes hipermercados.

O papel da administração de serviços em uma empresa de manufatura é de

planejar propostas de serviços de forma a agregar valor aos produtos
comercializados, objetivando a vantagem competitiva da empresa perante suas
concorrentes. Em empresas de serviços, seu papel passa a tomar parte na
estratégia da empresa, na produção e controle da qualidade, satisfação e
fidelização de seus serviços, garantindo o crescimento sustentando através da
comercialização constante dos serviços.
 64

2.5.7. Gestão Empresarial

Gestão empresarial compreende as atividades de planejamento e controle da

empresa. Por planejamento entende-se o pensar antes de agir, é imaginar o
negócio e se precaver raciocinando as melhores maneiras de desenvolvê-lo.
Controle são as ações que verificam a eficácia do planejamento.

Todo ato planejar deve levar em consideração as seguintes perguntas: O que?

Como? Quando? Quanto? Para quem? Por que? Por quem? Onde?

Ao se falar em planejamento, faz-se necessário compreender a eficiência e

eficácia nas empresas. O conceito de ambas já foi explicado, portanto a
conseqüência deles será descrita no quadro 13.

Quadro 13 Eficiência e eficácia nas empresas

- Atenção aos problemas, - Atenção aos problemas
principalmente operacionais. empresariais que
interagem com o
Interna Externa
Eficiência
Baixa Alta
- Atenção - Objetivos empresariais
ao - Objetivos empresariais
alcançados (mas não no nível
desempenh I A ideal). alcançados.
o da n l
empresa no t E t - Utilização inadequada dos - Utilização adequada dos
recursos disponíveis.
seu e f a recursos disponíveis.
ambiente. r i
- Atenção c
- Objetivos empresariais
ao E á B - Objetivos empresariais
algumas vezes
desempenh x c a normalmente não alcançados.
alcançados.
o da t i i
empresa e a x - Utilização inadequada dos
- Utilização adequada dos
como um r a recursos disponíveis.
recursos disponíveis.
todo. n
a
Fonte: OLIVEIRA (1997a, p. 38)

Entendo os termos de eficiência e eficácia, torna-se mais fácil sua aplicação e

controle nas atividades organizacionais.
 65

Steiner (apud Oliveira, 1997a) classifica o planejamento segundo cinco

dimensões:

1. Assunto abordado – Produção, pesquisa, novos produtos, marketing, etc.

2. Elementos do planejamento – Propósitos, objetivos, estratégias, políticas,
programas, orçamentos, etc.
3. Tempo – Longo, médio ou curto prazo.
4. Unidades organizacionais – Planejamento corporativo de subsidiárias, de
grupos funcionais, de divisões, de departamentos, etc.
5. Características do planejamento – Complexidade ou simplicidade,
qualidade ou quantidade, confidencial ou público, formal ou informal,
econômico ou caro.
Oliveira (1997a) classifica o planejamento empresarial em três tipos segundo o
nível hierárquico organizacional, planejamento estratégico, tático e operacional. O
quadro 14 apresenta os três tipos de planejamento.

Quadro 14 Tipos e níveis de planejamento nas empresas

Tipos Nível
Planejamento Estratégico Estratégico
Planejament Planejamen Planejamen Planejamen Planejament
o to to to o
Tático
mercadológi financeiro de de RH organizacion
co produção al
Planos de Plano de Plano de Plano de Plano diretor
preços e despesas capacidade recrutament de sistemas
produtos da o e seleção
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de
promoção investiment controle de treinamento estrutura
o qualidade organizacion
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de
Operaciona
vendas compras estoques cargos e rotinas
l
salários administrativ
Plano de Plano de Plano de Plano de Plano de
distribuição fluxo de utilização promoções informações
caixa da mão de gerenciais
Plano de Plano Plano de Plano de Plano de
pesquisa de orçamentári expedição capacitação comunicaçõe
mercado o de produtos interna s
Fonte: OLIVEIRA(1997a, p. 44)
 66

Um bom planejamento deve analisar o ambiente interno e externo do negócio

para poder formular suas melhores estratégias. Todo esse processo deve ser
controlado objetivando a melhoria contínua do planejamento, especialmente em
uma época tão instável como a atual.
 67

2.5.8. Gestão da Qualidade

“A qualidade é a nossa melhor garantia da

fidelidade do cliente, a nossa mais forte defesa
contra a competição estrangeira e o único
caminho para o crescimento e para os lucros.”
Jack Welch

Por ser um assunto complexo e controverso, além de fundamental para as

organizações modernas, a gestão da qualidade será tratada fora das áreas
funcionais da empresa. Geralmente se fala de qualidade dentro da área de
produção como afirma Garvin (2002, p. 45): “Em sua versão original, a qualidade
era responsabilidade do departamento de produção; hoje saiu da fábrica e entrou
na sala de alta gerência.”, Garvin (2002) complementa dizendo que essa
mudança foi fundamental para o entendimento da qualidade. Por isso será
realizado um estudo específico sobre a qualidade percebendo que esse é um
tópico que deve ser compreendido a partir de uma visão sistêmica e total do
negócio, e não a partir de uma área funcional da empresa.

Sobre a evolução histórica dos estudos da qualidade, Garvin (2002) destaca

quatro etapas: Inspeção; Controle Estatístico da Qualidade; Garantia da
Qualidade; e Gerenciamento Estratégico da Qualidade. As duas primeiras etapas
tratam de métodos e ferramentas para certificar a qualidade do produto e da
produção, seja através de inspeção ou controle estatístico. A terceira etapa traz
uma inovação ao buscar a garantia da qualidade de uma forma total, através da
qualidade em todos os processos, desde a concepção e desenvolvimento até a
entrega ao cliente através de bons serviços. Já a última etapa trata de utilizar a
qualidade como um fator estratégico e competitivo, relacionando qualidade à
lucratividade. O quadro 15 mostra de forma rápida as principais características de
cada etapa.

Conceituar a qualidade pode ser muito arriscado por se tratar de uma palavra tão
comum e popular, o que gera uma diversidade grande de significados, por isso
serão utilizadas duas classificações que interagem entre si.
 68

Quadro 15 As Quatro Principais Eras da Qualidade

Identificação da Etapa do Movimento da Qualidade
Característica
Inspeção Controle Garantia da Gerenciamento
Estatístico da Qualidade Estratégico da
Quantidade Qualidade
Preocupação Verificação Controle Coordenação Impacto
básica estratégico
Visão da Um problema a Um problema a Um problema a Uma oportunidade
qualidade ser resolvido ser resolvido ser resolvido, mas de concorrência
que seja
enfrentado
proativamente
Ênfase Uniformidade do Uniformidade do Toda a cadeia de As necessidades
produto produto produção, desde de mercado e do
o projeto até o consumidor.
mercado, e a
contribuição de
todos os grupos
funcionais,
especialmente os
projetistas, para
impedir falhas de
qualidade
Métodos Instrumento de Instrumentos e Programas e Planejamento
medição técnicas sistemas estratégico,
estatísticas estabelecimento
de objetivos, e a
mobilização da
organização
Papel dos Inspeção, Solução de Mensuração da Estabelecimento
profissionais da classificação, problemas e qualidade, de objetivos,
qualidade contagem e aplicação de planejamento da educação e
avaliação métodos qualidade e treinamento,
estatísticos projeto de trabalho
programas consultivo com
outros
departamentos e
delineamento de
programas
Quem é o O departamento Os departamentos Todos os Todos na
responsável pela de inspeção de produção e departamentos empresa, com a
qualidade engenharia embora a alta alta gerência
gerência só se exercendo forte
envolva liderança
perifericamente e
com o projeto, o
planejamento e a
execução das
políticas de
qualidade
Orientação e “inspeciona” a “controla” a “constrói” a “gerencia” a
abordagem qualidade qualidade qualidade qualidade
Fonte: Garvin (2002, p. 44)
 69

A primeira classificação é de Garvin (2002) que diz que a qualidade pode ser
definida dentro de cinco abordagens principais, são elas:

1- Transcendente: Qualidade vai além das definições racionais e científicas,

qualidade é uma percepção intuitiva, não se sabe porque algo possui qualidade,
mas se sente e se sabe que esse algo é de qualidade;
2- Baseada no produto: A qualidade é baseada em uma série de especificações
mensuráveis que a garantem e certificam;
3- Baseada no usuário: A qualidade parte da percepção do cliente, o que ele acha
bom o satisfaz é de qualidade;
4- Baseada na produção: A qualidade é a eficiência em se produzir exatamente o
que foi projetado, de forma otimizada e sem perdas;
5- Baseada no valor: É a definição que passa pelo custo e preço, quanto maior o
desempenho com o menor preço ou custo, mais qualificado será o produto.

Segundo Garvin (2002) dessas cinco abordagens pode-se identificar oito

dimensões ou categorias da qualidade. Dentro da abordagem baseada no produto
tem-se as dimensões de desempenho, características e durabilidade. Na
abordagem baseada no usuário pode ser identificadas as dimensões de
atendimento, estética e qualidade percebida. Na abordagem baseada na
produção tem-se as dimensões de conformidade e confiabilidade.

Dessa forma é construído uma conceituação de qualidade ampla, baseada em

cinco abordagens e oito dimensões. A segunda classificação é de Paladini
(2000)que conceitua a qualidade baseado em dois elementos: Espacial; e
Temporal. Para Paladini (2000, p. 24):

1. a qualidade envolve muitos aspectos simultaneamente, ou seja, uma

multiplicidade de itens. Essa seria a componente “espacial” do conceito;
2. a qualidade sofre alterações conceituais ao longo do tempo, isto é,
trata-se de um processo evolutivo. Essa seria a componente “temporal” do
conceito.

Paladini (2000) diz que se deve acertar o conceito primeiro, o que seria a parte
espacial, para se direcionar o processo da qualidade total posteriormente, o que
 70

seria a parte temporal. Observando o quadro 16 pode-se ter uma noção da

complexidade da idéia de qualidade.

Embora a qualidade seja difícil de se conceituar, é fundamental buscá-la

incessantemente como uma maneira de se obter vantagem competitiva e
diferencial estratégico.

Quadro 16 Aspectos da Qualidade

É verdade que
Nem sempre os clientes definem,
concretamente, quais são suas
preferências e necessidades
A qualidade é considerada como falta
de defeitos no produto ou no serviço
prestado
A qualidade nunca muda
Qualidade é um aspecto subjetivo
A qualidade identifica-se com
capacidade de fabricação
A qualidade pode ser vista como um
requisito mínimo de funcionamento
A qualidade envolve a diversidade de
opções que um produto ou um serviço
pode oferecer a seus cliente
Qualidade é uma área específica
Fonte: Paladini (2000, p. 24)
Mas também é verdade que
Isso não quer dizer que ele não tenha
preferências e necessidades (embora
não expresse claramente)
A falta de defeitos não significa possuir
qualidade (o produto pode ter cores que
um consumidor considera berrantes)
O consumidor muda. E rapidamente
O subjetivo pode refletir posições
práticas (um cliente gosta mais de uma
cor de carro porque nela a sujeira
aparece menos)
Produtos bem-feitos nem sempre
atendem as necessidades ou nem
sempre são adequados ao uso
esperado
Se você faz o mínimo, qualquer pessoa
pode fazer o que você faz, o que gera
considerável risco para a empresa
É necessário que o cliente não sinta
que a “qualidade” do produto reside no
excesso de penduricalhos (de utilidade
quase nula)
Ninguém pode omitir-se no esforço de
produzir qualidade

Empresas que não investem em qualidade, desde os pequenos detalhes aos

maiores planejamentos estratégicos integrados, estão perdendo espaço para
outras que investem e colhem o retorno, seja ele através da fidelidade do cliente e
 71

da alta rentabilidade deste cliente satisfeito, ou evitando os desperdícios

produtivos através de uma otimização das operações tornando-as mais eficientes.

O investimento na qualidade é tão importante ou até mais que os investimentos

nas áreas funcionais da empresa.
 72

2.5.9. Estrutura Organizacional

“A simplicidade é o último degrau da sabedoria”

Gibran

Para atingir melhores resultados operacionais a empresa deve se organizar de

forma a diminuir erros tornando-se mais eficiente e veloz. A estrutura
organizacional é a representação formal desta organização.

Oiveira (1997, p. 80) diz que “[...] estrutura organizacional é o conjunto ordenado
de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades
organizacionais de uma empresa”.

Oliveira (1997) fala ainda sobre a necessidade imperativa de se construir a

estrutura organizacional de acordo com os objetivos e estratégias da empresa,
sendo assim a estrutura organizacional se torna uma ferramenta básica para
contribuir na busca dos resultados da empresa.

As organizações possuem dois tipos de estrutura, a formal que é planejada e

desenvolvida em função dos objetivos da empresa, e a informal que é a estrutura
intuitiva da empresa, formada pelas interações sociais dos membros. Um grande
desafio é alinhar a estrutura formal à informal objetivando o resultado eficaz
através da estrutura mais sinérgica e eficiente.

Sobre as vantagens de se ter uma estrutura organizacional adequada, Oliveira

(1997) diz que se podem destacar aspectos como: identificação das tarefas
necessárias; organização das funções e responsabilidades; informações, recursos
e feedback aos empregados; medidas de desempenho compatíveis com os
objetivos; e condições motivadoras.

Uma boa estrutura organizacional é fundamental para que as empresas se

organizem e se desenvolvam de forma rápida e ordenada, sem esse nível de
organização a empresa pode perder espaço ao ter seu desempenho
comprometido se tornando menos produtiva.
 73

3. Metodologia

Para a classificação da pesquisa, toma-se como base a taxionomia apresentada

por Vergara (2004), que a qualifica em relação a dois aspectos: quanto aos fins e
quanto as meios.

Quanto aos fins a pesquisa foi intervencionista, porque foi necessário o

compromisso de não somente propor resoluções de problemas, mas também
resolvê-los de forma efetiva e participativa.

Quanto aos meios, a pesquisa foi bibliográfica, de campo e pesquisa-ação.

Bibliográfica porque foi necessária uma revisão criteriosa dos livros e teorias
relacionados à gestão e aos serviços da empresa. De campo, pois foram
necessárias visitas constantes à empresa com participação ativa dos
proprietários. Pesquisa-ação, pois o trabalho realizou intervenção participativa na
realidade organizacional.

3.1 Coleta de Dados

Os dados foram coletados por meio de:

a) Pesquisa bibliográfica em livros, dicionários, revistas especializadas,

internet, jornais, teses e dissertações com dados pertinentes ao assunto.
b) Pesquisa de campo, com entrevistas e questionários com os
proprietários.

3.2 Tratamento dos Dados

Os dados foram tratados de forma qualitativa, interpretados na teoria e

revisados na prática tendo em vista a formatação de um melhor modelo de
gestão, produção, apresentação e entrega dos serviços e da empresa.
 74

4. Avaliação da compreensão estratégica da Ponto Lucro

4.1. Identificação da Organização

Razão Social: Ponto Lucro Tecnologia da Informação LTDA

CNPJ: 07.813.174/0001-12
Endereço: Rua 2 esquina c/ Rua 7, nº 68 Ed. Áurea, Sala 203 – Centro CEP
74023-020
Cidade: Goiânia
Estado: Goiás
Telefone: +55 62 32249564
E-mail: contato@pontolucro.com.br
Website: http://www.pontolucro.com.br

4.2. Histórico

A Ponto Lucro nasceu da vontade de empreender no mercado goiano de sistemas

de informação. Aliando o conhecimento em Design Gráfico ao conhecimento em
Administração, a primeira idéia de criação do negócio surgiu em 2004,
envolvendo montar uma empresa de soluções em design web para negócios.

Em agosto de 2005 a Ponto Lucro estruturou a oferta de um portfolio mais

completo de serviços, incluindo projetos de comunicação e identidade visual de
uma empresa. Dessa forma passou a focar em soluções mais completas para
negócios.

O nome Ponto Lucro teve sua origem em um brainstorming para a escolha do

nome da empresa. Esse nome é referência em um livro sobre a evolução dos
negócios na Internet. A idéia de considerar a tecnologia da Internet como um
potencializador dos negócios e gerador de receita para as organizações é o foco
principal da Ponto Lucro.
 75

4.3. Serviço

A Ponto Lucro oferece soluções em Sistemas de Informação Online para

negócios.

O desenvolvimento de um site não deve ser encarado apenas como uma vitrine
virtual do negócio. Deve ser planejado como um negócio virtual de fato, em que
existe investimento visando o retorno e a viabilidade financeira.

O site deixa de ser um simples folder virtual e se torna um Sistema de

Informações Online.

Toda empresa possui seus sistemas e subsistemas funcionais, a solução que a

Ponto Lucro oferece é analisar esses sistemas, identificar necessidades em cada
um deles e apresentar soluções que potencializem e melhorem o negócio de
forma específica e geral.

Um site é apenas uma despesa para o negócio, um Sistema de Informação

Online é um investimento que irá gerar rentabilidade para o negócio de forma
direta e/ou indireta.

O serviços prestados pela Ponto Lucro estão no quadro 10.

Splash é uma solução mais rápida que o próprio site, enquanto o site demora m
média quarenta dias úteis para ser desenvolvido, o splash é desenvolvido em
cinco dias úteis, embora seja uma solução bem mais simples e visual, o splash
geralmente é oferecido como uma forma de se ter algo no internet enquanto o site
está sendo desenvolvido. O splash serve também para manter o público-alvo
próximo e informado enquanto o site está sendo desenvolvido.

Site Institucional é um site focado no comunicação da empresa, sua marca e

serviços. Baseado em uma propaganda da marca e dos diferenciais da empresa,
 76

o site institucional não interage com o cliente a ponto de efetuar vendas e

relações comerciais.

Tabela 1: Tabela de serviços Ponto Lucro

Serviços Preço (R$)

Sites sem Flash

Splash Tela de Apresentação R$ 500,00

Site Institucional Conteúdo Estático R$ 1.000,00
Conteúdo Administrável R$ 1.500,00
Site Comercial R$ 3.000,00

Sites em Flash

Site Institucional Conteúdo Estático R$ 2.000,00

Conteúdo Administrável R$ 4.000,00

Comunicação Visual

Marca R$ 500,00
Cartão R$ 250,00
Papel Timbrado R$ 250,00
Sistema de Identidade Visual R$ 800,00

Marketing Online

Newsletter R$ 800,00

Mala-direta Simples R$ 500,00

Completo R$ 800,00

Servidor

Hospedagem Plano I R$ 10,00

Plano II R$ 23,00
Plano III R$ 35,00

O Site comercial explora os produtos e serviços da empresa, tornando possível a

venda real dos mesmos no próprio site.
 77

Desenvolvimento da marca, cartão de visita, papel timbrado compõe o

desenvolvimento do sistema de identidade visual da empresa, trata de padronizar
o uso da marca e a comunicação visual da empresa.

Newsletter e mala-direta virtual são sistemas que usam o correio eletrônico para
enviar informes e material publicitário da empresa para seus clientes.

Hospedagem é o trabalho desenvolvido pela empresa para guardar e publicar as

páginas virtuais da empresa na internet. A hospedagem inclui serviços como
manutenção do servidor e das caixas de e-mail, acesso à caixas de e-mail
diretamente na internet – webmail – e sistema para controle estatístico da
visitação no site da empresa.

4.4. Público-Alvo

O Público-alvo é bastante abrangente sejam eles de pessoas jurídicas ou de

pessoas físicas.

4.5. Equipe

Para desenvolver soluções completas em Sistemas de Informação Online (SIO), a

Ponto Lucro possui uma equipe multidisciplinar que atua nas áreas de
Administração, Design, e Tecnologia de forma integrada.

Por ser uma equipe que trabalha por projetos e focada no cliente, a Ponto Lucro
possui também em sua equipe um profissional que atua comercialmente e na
captação, prospecção e relacionamento com o cliente, além de pesquisar sempre
as melhores estratégias de relacionamento.

Designers: Cuidam da estética e da usabilidade dos sites/sistemas, além de

intervir na comunicação visual dos clientes sempre que necessário.
 78

Cientistas da Computação: Cuidam da programação e tecnologia envolvidas nos

sites/sistemas.

Administradores: Responsáveis pela gestão estratégica da empresa, eficácia dos

sites/sistemas, relacionamento e análise do mercado.

Quadro 17: Membros da equipe Ponto Lucro

Ednardo dos Santos Lobo
CPF: 648.164.511-53
Naturalidade: Goiânia – GO
Idade: 30 anos
Estado civil: Solteiro
Grau de instrução: Superior incompleto
Formação: Ciências da Computação
Cargo: Diretor de Tecnologia
Marcus Vinicius Barcelos Pires
CPF: 692.710.031-87
Naturalidade: Salvador – BA
Idade: 25 anos
Estado civil: Solteiro
Grau de instrução: Superior Completo
Formação: Design
Cargo: Diretor de Design e Integração
Ronaldo Guedes Junior
CPF: 936.455.461-20
Naturalidade: Goiânia - GO
Idade: 24 anos
Estado civil: Solteiro
Grau de instrução: Superior Incompleto
Formação: Administração
Cargo: Diretor de Marketing e Pessoas
Igor dos Santos Guedes
CPF: 006.313.931-61
Naturalidade: Goiânia - GO
Idade: 22 anos
Estado civil: Solteiro
Grau de instrução: Superior Incompleto
Formação: Administração
Cargo: Diretor de Marketing e Finanças

4.6. Estrutura

A Ponto Lucro conta com computadores que utilizam diferentes sistemas

operacionais, Windows XP, MAC OS e Linux Debian, sendo 1 iBook (notebook da
fabricante Apple) com sistema operacional MAC OS, 1 Notebook Compaq com
sistema operacional Linux Debian e 1 PC AMD Athlon 850Mhz com sistema
operacional Widows XP Professional.
 79

Com foco em plataformas livres, a Ponto Lucro acredita e aposta no futuro do

software livre, por isso os sistemas são todos desenvolvidos em linguagens de
programação aberta, fundamental para os clientes da Ponto Lucro que podem
contar com tecnologia aberta que a torna mais confiável, estável e inserida em um
padrão mundial.

A capacidade produtiva da Ponto Lucro atende às necessidades da empresa e de

seus clientes atuais, com o desenvolvimento de até três sites por mês, ela
consegue ter uma boa rentabilidade com a aquisição de novos clientes sem
perder a qualidade no atendimento dos clientes de sua carteira.

Manter uma produção competitiva é fundamental para a evolução da empresa no

mercado e manter seus clientes satisfeitos com serviços de qualidade e entregues
no tempo projetado contribui para o bom relacionamento da empresa com o
mercado.

Para o futuro próximo, a Ponto Lucro trabalha e se planeja para aumentar ainda
mais sua capacidade produtiva sem perder em qualidade e confiabilidade. Saltar
de uma produção de três sites por mês para até dez sites por mês é uma meta da
Ponto Lucro para os próximos dois anos, nesse nível de produção, a Ponto Lucro
estará pronta para atender o mercado goiano e captar clientes por todo o Brasil e
em outras partes do mundo de fácil acesso – devido à língua nativa e proximidade
cultural – como Estados Unidos, Espanha, Portugal, Itália, Canadá, Argentina,
entre outros.

Estrutura produtiva:
1 sala de 40 metros quadrados
3 mesas simples - 1,50m x 0,60m.
3 cadeiras ergonômicas
4 cadeiras simples
1 mesa de reunião
1 frigobar
1 estante para livros e documentos
 80

4.7. Estrutura Financeira

Para a análise da estrutura financeira, será apresentado o fluxo de caixa do

segundo semestre de 2005.

Tabela 2: Fluxo de Caixa 2005/2 Ponto Lucro

Fluxo de Caixa
.Lucro

Jul-05 Ago-05 Set-05 Out-05 Nov-05 Dez-05

1 Saldo Inicial de Caixa 0,00 697,35 775,64 1.228,67 1.792,63 949,01
1,49 -0,31 0,32 -0,65 2,40
2 Recebimentos 760,58 1.891,35 1.307,00 1.728,50 600,00 2.038,00

2.1 Operacionais 750,00 1.891,35 1.307,00 1.688,50 250,00 1.528,00

2.2 Não Operacionais 10,58 0,00 0,00 40,00 350,00 510,00

-52,90% 36,37% 23,96% 84,20%
3 Pagamentos 63,23 1.813,06 853,97 1.164,54 1.443,62 2.659,18

3.1 Operacionais 60,00 778,35 367,32 744,50 808,78 1.227,13

3.1.1 Fixos 346,55 728,50 609,60 1.207,13

3.1.2 Variáveis 20,77 16,00 199,18 20,00

3.2 Não Operacionais 3,23 1.034,71 486,65 420,04 634,84 1.432,05

4 Geração Operacional 690,00 1.113,00 939,68 944,00 -558,78 300,87

5 Geração Não
7,35 -1.034,71 -486,65 -380,04 -284,84 -922,05
Operacional

6 Saldo Final de Caixa 697,35 775,64 1.228,67 1.792,63 949,01 327,83

Lucro Líquido 697,35 78,29 453,03 563,96 -843,62 -621,18

Média Evolução
Receita 1.387,57 64,88%
Despesa 1.332,93 22,91%
Lucro 54,64 27,68%
 81

5. Aplicação Prática

Através da análise estrutural da Ponto Lucro percebeu-se que a empresa ainda

atuava de forma intuitiva sem visão estratégica do negócio por parte dos sócios
proprietários. A empresa trabalhou informalmente até janeiro de 2006. Apesar da
boa especialidade de cada membro da equipe, faltava ainda planejamento e
estratégia para maior rentabilidade. Sua produção era pequena o que gerava
baixa rentabilidade. Para solucionar as necessidades apontadas, foi feito um
trabalho para se criar um questionário de análise e controle das áreas funcionais.
Dessa forma foi criada uma ferramenta para análise estratégica e funcional da
Ponto Lucro. Essa ferramenta foi imprescindível para entender o papel estratégico
da Ponto Lucro no mercado e apontou diversas falhas específicas que puderam
ser descritas durante o trabalho, algumas falhas foram solucionadas, outras foram
assinaladas com sugestões de solução. Essa ferramenta foi usada para análise
das empresas clientes, parceiras, concorrentes e fornecedoras. A ferramenta á
um questionário objetivo com itens graduados de 0 a 10, sendo a nota 0 igual a
elemento inexistente na organização e a nota 10 atribuída a um elemento
perfeitamente atendido pela estrutura atual da Ponto Lucro.

A ferramenta não está acabada, ao longo do tempo novas questões irão surgir
para análise e a ferramenta se tornará cada vez mais customizada. A análise foi
realizada na empresa e continuará sendo feita com freqüência trimestral e durante
cada aplicação a ferramenta será reavaliada procurando melhorá-la.

Após a análise, foi realizado apreciação crítica das áreas funcionais por
observação e foram realizados acertos e sugeridas soluções através do
cruzamento entre as necessidades e a teoria estudada. As áreas funcionais
escolhidas para este trabalho foram: Planejamento Estratégico; Marketing;
Produção; Gestão de Pessoas; Finanças; e OSM. Qualidade está inserida nas
áreas funcionais e também será avaliada.
 82

5.1. Planejamento Estratégico

5.1.1. Análise Crítica

Figura 7: Análise do Planejamento Estratégico

Pelo gráfico nota-se que existe muito para ser melhorado, nada fora do normal
pois é uma empresa nova e ainda não se organizou a ponto de estabelecer boas
práticas estratégicas.

A missão e valores ainda estão incertos o que afeta sua eficácia, as estratégias
funcionais (marketing, produção, recursos humanos, financeiros, qualidade e
OSM) inexistem ou são intuitivas sem organização e controle de resultados
obtidos.

Na análise das forças competitivas do mercado, a Ponto Lucro se permitiu fazer

uma abordagem diferenciada. Entendendo a abordagem de Porter (1986) como
 83

reativa, a Ponto Lucro procurou abordar as forças de mercado de uma forma pró-
ativa e amistosa, dessa forma adequando-a a seus valores.

Tabela 3: Análise do Planejamento Estratégico

Planejam ento Estratégico Atual 6 m eses 1 ano

Eficácia da Missão (Estamos tentando atingir nossa missão?) 2,75 7 9
Realização dos Objetivos (Estamos alcançando os objetivos?) 4,25 5 8
Visão e Valores Organizacionais (Aplicação Prática) 3,33 7 9
Alianças Estratégicas (Parceiros Empreendedores e Amigos) 3,5 5 8
Coopetitividade (Nível de Competição Cooperativa da Empresa) 2,67 5 8
Integração das Estratégias (Tático, Operacional e Estratégico) 1 5 8
Estratégias Funcionais
Gestão Estratégica de Marketing 0 4 8
Gestão Estratégica da Produção 0,5 4 8
Gestão Estratégica de Pessoas 0,75 5 9
Gestão Estratégica de Capital 2 5 9
Gestão Estratégica da Qualidade 0 4 8
Estratégias Estruturais (OSM) 0,25 5 9
Forças Com petitivas
Força da Empresa Perante os Novos Entrantes 1 4 7
Força da Empresa Perante os Concorrentes (estadual) 3,33 5 8
Força da Empresa Perante os Concorrentes (regional) 0 1 3
Força da Empresa Perante os Concorrentes (nacional) 0 1 3
Força da Empresa Perante os Concorrentes (global) 0 0 1
Solidez de nossos produtos perante substitutos 2,67 4 7
Proximidade e Relacionamento com Fornecedores 3,33 6 8
Potencial dos Compradores 7,33 8 9
Elem entos de Ação Direta e Indireta
Satisfação dos Stakeholders Internos (equipe, sócios) 7 9 10
Satisfação dos Stakeholders Externos (clientes, fornecedores) 5 9 10
Análise e Controle do Ambiente de Ação Indireta (governo) 0,75 5 8

Para Porter (1986) deve-se diminuir o poder de barganha dos consumidores

criando vantagem para a empresa. Para a Ponto Lucro os clientes são
considerados amigos e parceiros, negociar é um processo permanente e deve ser
objetivada sempre a negociação ganha-ganha, mantê-los sempre próximos e
satisfeitos independente de sua força de barganha. O mesmo raciocínio serve
para a abordagem dos fornecedores.

Para Porter (1986) deve-se criar barreiras para novos entrantes e produtos
substitutos e a concorrência não deve ser acirrada o que diminuiria a margem de
lucro colocando em riso co negócio. Para a Ponto Lucro os concorrentes são
considerados colegas de mercado que concorrem de forma saudável, se
 84

ajudando quando necessário e mantendo o alto nível dos produtos e o desafio de

ser cada dia melhor. Os novos entrantes são encarados como a força motriz da
inovação. Os produtos substitutos não deixam o mercado esquecer que a
mudança é permanente.

Dessa forma, segue a análise das forças competitivas do mercado.

Poucos concorrentes a nível estadual oferecem a mesma solução com uma

equipe multidisciplinar e qualificada. Vale citar empresas como Ilion
(www.ilion.com.br) que está ganhando força a cada dia, Web do Brasil
(www.webdobrasil.com.br) que construiu uma grande carteira de clientes mas
vem perdendo bastante espaço, Netquick (www.netquick.com.br) com uma boa
base de clientes, Interagi (www.interagi.com.br) com fortes parcerias e uma boa
base de clientes e Cultura (www.cultura.com.br) que possui um nome de peso
devido seu tempo de mercado e uma imensa base de clientes. Porém nenhuma
das citadas empresas possui competência percebida para se tornar uma empresa
global, são essencialmente focadas no mercado local e com equipes direcionadas
a apenas uma área, ou seja, uma empresa é forte em tecnologia mas perde força
em design, por outro lado outras empresas são fortes em design e perdem força
em tecnologia. Ambos tipos de empresa tem pouca visão estratégica e de gestão.
A nível regional, grandes empresas estão sediadas em Brasília, e essas são
empresas já bem mais avançadas. A nível nacional as grandes empresas de
desenvolvimento WEB estão concentradas no eixo Rio-São Paulo e no sul do
Brasil. Essas estão migrando para novos tipos de negócios chamados Agências
Digitais que possuem o objetivo de abraçar as empresas em suas necessidades
tecnológicas e de marketing. A nível global, as maiores tendências nascem ainda
nos Estados Unidos, mas muito se fala de alguns países da Europa como França,
Inglaterra e Alemanha e países orientais como Japão, Índia e Coréia.

Os produtos substitutos fazem parte do cotidiano da empresa pois novas

tecnologias estão sempre surgindo e o mercado WEB avança a passos gigantes,
portanto é fundamental para a empresa acompanhar os produtos substitutos e
 85

estar ela mesmo lançando produtos substitutos como alternativa de rentabilidade

e qualidade.

Os Fornecedores podem ser locais ou globais, o trabalho com a Internet facilita o

relacionamento com diversos fornecedores, tornando-o rápido e eficaz.

Os consumidores locais ainda possuem certo desconhecimento do potencial das

tecnologias web e comunicação visual aplicada aos negócios e os ótimos
resultados envolvidos nesse processo. Esse fato é encarado como uma grande
oportunidade pois assim que se mostra o resultado e as possibilidades da
tecnologia e comunicação visual aliado a uma boa política estratégica e de
marketing, torna-se fácil a venda e a multiplicação dos produtos e serviços da
Ponto Lucro.

A equipe e os sócios – stakeholders internos – encontram-se satisfeitos assim

como os clientes e fornecedores – stakeholders externos. O atual governo federal
apóia a iniciativa do software livre com diversos projetos e portais livres. O
governo estadual já demonstrou interesse pelo crescimento do setor de tecnologia
criando linhas de crédito para o mesmo. O governo municipal já criou um pacote
de incentivos fiscais para apoiar o desenvolvimento das empresas de tecnologia e
do centro da cidade de Goiânia.

O mercado de Internet não para de crescer e apresentar recordes a cada

semestre, o Brasil está entre os países que mais usam a Internet em quantidade e
tempo de navegação. Mesmo possuindo boa parte de sua população sem acesso
à Internet, o Brasil é o país que mais utiliza ferramentas de relacionamento como
Orkut, conforme figura 8 retirado do site do Orkut (www.orkut.com.br) no dia 18 de
maio de 2006, os Brasileiros são 70% dos usuários dessa ferramenta global, os
Estados Unidos seguem bem atrás com 12% dos usuários.

Impressionante o uso dos brasileiros nessas ferramentas de relacionamento,

Orkut, Fotologs, Blogs, principalmente se comparando o Brasil com os Estados
Unidos que são os campeões isolados de uso da Internet no mundo. Os Estados
 86

Unidos contam com o número impressionante de 257.273.594 hosts (domínios

com extensão .edu, .us, .mil, .org, .gov, .com e .net) sendo o primeiro colocado no
ranking mundial de hosts, seguido pelo Japão com o número de 24.903.795 hosts
(domínios com extensão .jp), os Estados Unidos em primeiro lugar seguem com
um número 10 vezes maior que o segundo lugar. O Brasil segue em nono lugar
com 5.094.730 hosts (domínios com extensão .br). Nas Américas o Brasil assume
o segundo lugar na frente de países como Canadá, México e Argentina, na
América do Sul o Brasil assume a liderança do ranking.

Figura 8: Porcentagem de Brasileiros no Orkut

Fonte: Orkut (www.orkut.com)
 87

Tabela 4: Evolução de Hosts no Brasil

Fonte: www.cgi.br

Figura 9: Evolução de Hosts no Brasil

Fonte: www.cgi.br

O Brasil apresenta uma evolução na Internet a passos largos, o registro de

domínios .br pulou de 7.998 em 1997 para 27.592 em 1998 e depois pulou para
163.659 em 2000, três anos depois já possuía 425.121 domínios .br registrados
chegando até a marca de 912.512 domínios registrados até Abril de 2006. Na
Internet não é incomum perceber números crescendo em ordem geométrica,
duplicando em alguns meses, quadruplicando em um ano, e o Brasil segue esse
padrão de crescimento.
 88

Figura 10: Evolução de Hosts do Brasil em relação ao mundo

Fonte: www.cgi.br

Tabela 5: Ranking Mundial de Hosts

Fonte: www.cgi.br
 89

Tabela 6: Evolução do número de Domínios .br

Fonte: www.cgi.br

Figura 11: Evolução do número de Domínios .br

Fonte: www.cgi.br

A Internet como tecnologia da informação e comunicação de massa ainda perde

muito para meios comuns como Televisão, Rádio, Telefone como mostra a figura
12.
 90

Mas ao analisar os dados percebe-se algumas particularidades da Internet. Em

primeiro lugar a sua velocidade de crescimento, em pouco mais de 8 anos ela já
está disponível para 17% da população brasileira via computador, e mais 26% da

Figura 12: Proporção de Domicílios que possuem Equipamentos TIC

Fonte: www.cgi.br

população via celulares, além disso celulares, televisão, computadores estão

convergindo para uma tecnologia só, trazendo mobilidade e informações
interativas em qualquer lugar que esteja, a Internet logo estará em todos os meios
de informação e comunicação, em breve será impossível falar de TIC (Tecnologia
da Informação e Comunicação) sem falar da Internet. Mas as pessoas não
acessam a Internet apenas através de seus computadores, elas acessam a
Internet também via computadores públicos como bibliotecas, universidades,
escolas, na casa de amigos, alugando hora nas diversas lan-houses
(estabelecimentos que alugam a hora do computador com acesso a Internet ou
para jogos). Computadores estão ficando cada vez mais baratos, existem projetos
de computadores populares que já saíram do papel e estão sendo
comercializados. Tudo isso aumenta ainda mais o potencial da Internet e sua
velocidade de crescimento.
 91

Em segundo lugar, analisando de forma mais detalhada esses dados, percebe-se

que o público da Internet é um público segmentado e de enorme intenção e
potencial de compra, 60% da população que possui renda familiar mensal acima
de R$ 1.800 acessa a Internet de qualquer local, enquanto apenas 9% da
população com renda familiar mensal entre R$ 301 e R$ 500. Da população de
Classe Social A, 85% acessa a Internet de qualquer local e Classe Social B 63%,
enquanto na Classe Social C apenas 27% acessa a Internet de qualquer local e
da Classe Social DE apenas 7% acessa a Internet de qualquer local. Esses
dados mostram como a Internet é um meio ainda exclusivo e segmentado com
grande potencial de compra.

Tabela 7: Proporção de indivíduos que acessaram a Internet de qualquer local

Há menos Entre 6 e Há mais de Nunca usou

Percentual (%) de 3 meses 12 meses atrás 12 meses a internet
Total 24,41 2,26 2,93 67,76
ATÉ R$300 4,81 1,45 1,02 91,52
R$301-R$500 8,81 1,79 1,82 86,34
RENDA
R$501-R$1000 16,7 2,07 3,45 74,78
FAMILIAR
MENSAL R$1001-R$1800 35,26 3,03 4,32 53,28
R$1801 OU
MAIS 59,42 2,86 3,08 31,88
Analfabeto/
Fundamental 1
incompleto 2,77 0,77 0,19 95,27
Fundamental 1
completo 4,27 1,04 0,9 93,56
Fundamental 2
incompleto 9,68 1,67 3,45 82,54
Fundamental 2
GRAU DE completo 19,81 2,46 5,02 69,86
INSTRUÇÃO
Médio
incompleto 34,66 4,56 4,37 51,35
Médio
completo 44,78 5,03 5,63 40,11
Universitário
incompleto 80,18 1,57 1,77 13,17
Universitário
completo 78,85 0,25 3,91 13,25
A 85,57 0,17 1,96 11,86
CLASSE B 63,31 3,4 3,05 25,01
SOCIAL C 27,4 3,11 4,29 62,17
DE 7,65 1,34 1,89 87,46
Fonte: CGI.br (Pesquisa realizada pelo Instituto IPSOS)
 92

R$1801
OU 59,42
MAIS

R$1001-
35,26
R$1800

R$501-
16,7
R$1000

R$301-
8,81
R$500

ATÉ
4,81
R$300

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Figura 13: Acesso a Internet – Renda Familiar

Classe A 85,57

Classe B 63,31

Classe C 27,4

Classe DE 7,65

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Figura 14: Acesso a Internet – Classe Social

Analfabeto/ Fundamental 1 2,77

incompleto

Fundamental 1 completo 4,27

Fundamental 2 incompleto 9,68

Fundamental 2 completo 19,81

Médio incompleto 34,66

Médio completo 44,78

Universitário incompleto 80,18

Universitário completo 78,85

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Figura 15: Acesso a Internet – Grau de Instrução

 93

É também um público com alto grau de instrução, 79% da população com

Universitário completo possui acesso à Internet e 80% da população com
Universitário incompleto acessam a Internet de qualquer local.

Analisando o público-alvo maior da Ponto Lucro que são empresas, percebe-se

que a nível nacional, 98,76% das empresas usam computadores, no centro-oeste
os dados não são tão diferentes, 98,36% das empresas usam computadores.
Esse é um dado que mostra a importância da Tecnologia da Informação no
mundo corporativo, é praticamente impossível se falar de empresas e negócios
hoje, sem o uso da Tecnologia da Informação.

Tabela 8 Proporção de Empresas que Usam Computadores

O mercado para sistemas de informação possui uma boa penetração,

considerando quase a totalidade das empresas regionais e nacionais usam
computadores, mas apenas 39,22% utilizam sistemas para gerenciar a realização
e recepção de pedidos, entende-se que existe um mercado potencial de 60% das
empresas para captar. Um boa aposta inicialmente seriam as pequenas e médias
 94

empresas que possuem um maior índice de penetração e são mais carentes de

sistemas. As empresas do centro-oeste possuem uma penetração semelhante à
média nacional, 39,95% das empresas possuem sistemas para gerenciar a
realização e recepção de pedidos.

Tabela 9: Proporção de Empresas com Sistema de TI para Pedidos

10 a 32,44
19

20 a 41,34
49

50 a
54,31
99

100 a
61,32
249

250 a
61,78
499

500 a
83,06
999
1000
ou 64,68
mais

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Figura 16: Uso de SI por Porte da Empresa

 95

As estatísticas quando se fala em aplicações web, sites e uso da Internet nas

empresas são ainda mais animadoras. A média nacional das empresas que usam
Internet é de 96,29%, quase a totalidade das empresas brasileiras com 10 ou
mais funcionário usam a Internet de alguma forma, esse numero chega a ser de
100% nas empresas com mais de 1.000 funcionários. Na região centro-oeste
97,60% das empresas com 10 ou mais funcionários usam a Internet.

Norte 31,13

Nordes-
39,93
te

Sudeste 36,89

Sul 46,27

Centro-
39,95
Oeste

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Figura 17: Uso de SI por Região

Tabela 10: Proporção de Empresas que usam Internet

 96

Da quase totalidade de empresas que acessam a Internet, 59,06% possuem

websites, na região centro-oeste são 62% a porcentagem de empresas que
possuem website. Novamente nota-se uma penetração mais nas pequenas e
médias empresas. Esses números apresentam duas oportunidades, a primeira é
a grande penetração para desenvolvimento de sites, a segunda é a quantidade de
empresas com websites que pode ser um mercado para se explorar o redesign, a
reconstrução de websites, treinamento em tecnologias web e a consultoria focada
em resultados na Internet. Outro fator interessante de se verificar é o uso
inadequado da Internet, ou a maneira como o potencial das aplicações web é
pouco explorado.

Tabela 11 Proporção de Empresas com Website

Do total das empresas com website, 64% usa a Internet para facilitar o acesso
aos catálogos de produtos e listas de preços, 59% comercializa de fato os
produtos da empresa e apenas 47% fornece pós-venda. Essa pesquisa não
verificou o uso de Sistemas de Informação Online pelas empresas, mas o que se
percebe por observação é que o mercado de desenvolvimento de websites ainda
 97

explora muito pouco o potencial de sistemas de informação online para as

empresas. De um forma geral, os websites exploram apenas a imagem
institucional da empresa, usando uma fórmula ultrapassada de ocupar espaço na
Internet.

A Ponto Lucro tem a missão de explorar sempre esse potencial e desenvolver

soluções web usando de todo esse potencial para ajudar as empresas a obterem
mais e melhores resultados.

Figura 18: Empresas que possuem Website por Região

Norte 44,87

Nordes- 41,31
te

Sudeste 63,91

Sul 57,68

Centro- 62,43
Oeste

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 100

Figura 19: Recursos oferecidos pelo Website da Empresa

 98

5.1.2. Soluções

Inicialmente a ferramenta criada para análise estratégica e funcional está sendo

usada para controlar o desempenho da empresa de uma forma sistêmica. No
gráfico apresentado já possui um objetivo de melhoria em 6 meses e 1 ano.

Estão sendo estruturadas estratégias para cada área funcional com proposta de
melhorias e planos de ação para atingi-las.

Para alinhar a missão, objetivos, valores e visão da empresa foi criado um

manifesto que traduz em palavras as idéias e ideais da Ponto Lucro, segue abaixo
o Manifesto Ponto Lucro em sua primeira versão.

Manifesto - Ponto Lucro 1.0

0- O manifesto não é uma poesia, é uma prática mercadológica e social.

Sobre o empreendimento

1- Não temos uma empresa, temos um desafio.

3- Nosso desafio é sobreviver para crescer.
4- Nossa missão é revolucionar o mercado, a sociedade e o indivíduo através de
uma competição cooperativa, mudar as velhas regras de mercado simplesmente
por não acreditar nelas, inovar e acreditar na inovação, ser o melhor em um
mundo melhor.
5- Nosso objetivo é concretizar idéias e melhorar negócios em um ambiente
revolucionário, impulsionado pelo amor, solidariedade e competência.
6- Nossa visão é de aprimorar o indivíduo para melhorar o coletivo. Começar a
revolução em si, continuá-la no todo, nunca terminá-la.
7- Nossos valores não são novos, porém é uma nova revolução: Liberdade com
responsabilidade; Igualdade com respeito; Fraternidade com amor; Lucro justo
para todos.
 99

8- Não acreditamos nas velhas respostas, é um novo mundo, um novo século,

uma nova época, nós daremos as novas respostas.
9- No ponto existe uma nova relação, no lucro um velho desafio. O jovem é quem
inova, o jovem é quem resiste, o jovem é quem muda, o jovem não tem medo,
apenas a vontade incansável de pensar diferente, enxergar diferente, ser
diferente.
10- A juventude não é idade, é idéia.

Sobre o mercado

11- O mercado não é um composto de números, segmentações geográficas e

comportamentos. O mercado são pessoas que conversam entre si sobre o que
quiserem, quando e onde quiserem.
12- O mercado não é uma guerra, embora pessoas persistam em se tratar como
guerrilheiras.
13- A Internet deu voz e liberdade de expressão para as pessoas.
14- As pessoas gostam de conversar, gostam de ser ouvidas.
15- As pessoas conversam sobre diversos assuntos, um deles pode ser sua
empresa, seu produto, seus serviços, outro pode ser como sua empresa, produto
e serviços deveriam ser.
16- Se estiverem falando da segunda opção, é hora de mudar.
17- Se estiverem falando da primeira opção, é hora de melhorar.
18- A mudança não é mais uma opção, é uma cultura permanente.
19- As pessoas decidem o que querem, quando querem e onde querem, e não as
empresas.
20- Não existe foco no cliente, a empresa é o cliente ou não é uma empresa.

Sobre a produção

21- A produção depende de pessoas, tecnologia e planejamento.

22- As pessoas precisam de pessoas.
23- A tecnologia é desenvolvida pelas pessoas.
24- O planejamento é feito por pessoas.
 100

25- A produção depende de pessoas.

Sobre liderança

26- As pessoas precisam de líderes para ensiná-las a não precisar de líderes.

Sobre recursos humanos

27- Pessoas não são recursos.

28- Ou as pessoas fazem o que gostam, ou não gostam do que fazem.
29- Não gostar do que faz é perda de tempo e não temos tempo para perder.
30- Pense no futuro, aja no presente, aprenda com o passado.

Sobre dinheiro

31- Dinheiro é fundamental.

32- Dinheiro não é tudo.
33- Dinheiro pode ser fácil e justo.
34- Aprenda a ganhar o dinheiro que precisa, não mais do que isso.
35- Saiba o que precisa.

Sobre organização e métodos

36- A hierarquia acabou.

37- As estruturas são flexíveis ou não são nada.
38- As estruturas são rápidas ou já fracassaram.
39- A organização muda toda hora e os métodos duram poucos dias.

Sobre forças competitivas

40- Os cliente são nossos companheiros de caminhada, compartilhamos o

mesmo desafio.
41- Nossos fornecedores são amigos que dão o suporte necessário para superar
o desafio.
 101

42- Nossos concorrentes são nossos colegas de mercado, nos instigam a

melhorar sempre.
43- Os novos entrantes são fundamentais, são a origem da força motriz para a
inovação.
44- Os produtos substitutos não nos deixa esquecer que a mudança é
permanente.

Sobre estratégias genéricas

45- Só existe uma estratégia, ser melhor amanhã do que somos hoje.

Está sendo desenvolvido um sistema de Inteligência Competitiva para

acompanhar o desenvolvimento dos concorrentes diretos de forma detalhada.
Com esse sistema pretende-se manter a Ponto Lucro sempre competitiva e
antecipando os movimentos dos concorrentes para estar sempre à frente.

Está sendo criado um sistema de Business Inteligence para acompanhar as

informações do mercado (fornecedores, parceiros potenciais) e do ambiente de
ação indireta (governo, tendências, produtos substitutos). Esse sistema fornecerá
informações para a Ponto Lucro manter-se atualizada e sólida no mercado.

Com a missão e os valores da empresa alinhados através do Manifesto Ponto

Lucro, e com as informações de mercado, serão criadas as estratégias da
empresa como resposta às necessidades identificadas.

A estratégia atual da Ponto Lucro é de entrante e sobrevivente: Custo fixo baixo,

negociação altamente flexível com clientes, construção de carteira de clientes,
investimento em marketing de relacionamento e pequenos eventos, organização,
montagem de equipe de produção, manutenção do bem estar e motivação. Até
que se atinja uma receita forte e estável, essa será a estratégia da empresa.

Até dezembro de 2006 espera-se atingir uma receita forte e estável através de
uma rentável e diversificada carteira de clientes, a partir desse momento será
 102

acionada a estratégia de expansão e crescimento. Nesse momento a empresa

aumentará seu custo fixo aumentando a remuneração de seus membros,
mudando para uma sala comercial maior e estruturando sua empresa com mais
materiais. A empresa irá investir em projetos próprios e oferta de maior mix de
serviços (treinamento, consultoria, cursos). Espera-se dessa forma aumentar a
receita da empresa para continuar expandindo.

O controle dos resultados é realizado através da ferramenta criada e metas

quantitativas. Atingido esse cenário pretende-se realizar a manutenção da
estratégia de crescimento e inovação. De forma simples e adotando as
estratégias genéricas de Porter (1986) é possível estabelecer uma amostra de
como a Empresa irá se portar ao longo do tempo:

1º Etapa – até dezembro de 2006: Estratégia de Preço e Diferenciação.

2º Etapa – de janeiro à junho de 2007: Diferenciação.

3º Etapa – após junho de 2007: Diferenciação e Foco com produtos direcionados

para segmentação.
 103

5.2. Marketing

5.2.1. Análise Crítica

Figura 20: Análise do Marketing 1

Tabela 12: Análise do Marketing 1

Marketing Atual 6 m eses 1 ano

Reconhecim ento do negócio
Valor da Marca da Empresa 0 2 0 5 1,75 3 6
Reputação da empresa 0 2 0 5 1,75 3 6
Reconhecimento dos membros da empresa 3 3 4 3,33 5 8
Share de Receita e Mercado
Participação no Mercado (Sites PL)/(Sites Mercado) 1 2 1 1,33 2 4
Participação nas Vendas (Vendas PL)/(Vendas Mercado) 1 2 2 1,67 2 4
Participação na Receita (Receita PL)/(Receita Mercado) 1 2 1 1,33 2 4
Produto
Variedade de Produtos 4 2 0 0 1,5 4 7
Serviços 4 8 7 5 6 7 9
Garantias 4 7 0 2 3,25 5 8
Valor Agregado 6 7 0 5 4,5 6 8
Solução para o Cliente 7 7 5 5 6 8 10
Preço
Descontos 9 9 8 8,67 7 7
Concessões 9 9 8 8 8,5 8 8
Prazo de Pagamento 9 9 6 5 7,25 8 9
Condições de Financiamento 3 7 0 0 2,5 4 8
Custo para o Cliente 5 8 8 0 5,25 6 8
 104

A empresa como recém entrante possui pouco reconhecimento de sua marca, por
ser pouco conhecida, seu valor diminui na mesma proporção. Seus sócios, apesar
de reconhecidos por onde passaram, e onde prestaram serviço, possuem pouco
reconhecimento no mercado de uma forma geral. Seus nomes ainda não foram
trabalhados como marcas pessoais e objetivando agregar valor à empresa e aos
produtos.

A Ponto Lucro possui ainda pequena participação no mercado, tanto em termos

de quantidade como receita. Não se possui uma estimativa real do número de
consumo/mês de produtos e serviços relacionados a tecnologia web, porém
mesmo sem essa estimativa, sabe-se por conhecimento de mercado que a
participação da Ponto Lucro ainda é mínima pois ela ainda não consegue
prospectar o mercado de forma a alcançar altas parcelas devido sua baixa
capacidade produtiva.

A empresa possui uma pequena variedade de produtos e serviços, ainda muito

focada em desenvolvimento de sites e pequenos sistemas de informação, não
oferece formalmente garantias após a entrega do produto e seu valor agregado
ainda é baixo por falta de adicionar serviços, relacionamento, nome dos
desenvolvedores, brindes corporativos, marca, tempo de mercado, confiabilidade,
fatores fundamentais para o reconhecimento do valor agregado. Apesar disso, a
Ponto Lucro oferece uma ótima solução para o cliente, pois trabalha com
sistemas personalizados para a necessidade de cada cliente, a Ponto Lucro não
oferece soluções padronizadas, o que torna seu processo produtivo praticamente
artesanal, cada solução é única. Essa característica da empresa pode ser ótima
para o cliente, mas, mais a frente será verificado seu valor ao analisar o processo
produtivo.

A Ponto Lucro adota uma política de preços agressiva e flexível como parte de
sua estratégia de entrante, ciente da necessidade de construir uma base de
clientes rapidamente, a Ponto Lucro oferece diversas facilidades de negociação
como ótimos descontos, concessões e prazo de pagamento. Suas condições de
financiamento são boleto, cheque, depósito bancário e dinheiro. Tudo isso forma
 105

um ótimo custo de mercado para o cliente, mas esse custo poderia ser ainda
melhor se a empresa possuísse maior valor agregado em seus produtos.

Figura 21: Análise do Marketing 2

A Ponto Lucro não possui ações de promoção da empresa e de seus produtos,

também não possui trabalho de promoção de sua marca. Outras ações de
promoção também são pouco usadas, o marketing de relacionamento é intuitivo,
não possui planos e organização de marketing.

A empresa possui fácil acesso, fica localizada no centro da cidade e é fácil

encontrá-la, fica muito próxima das casas de seus membros, porém não possui
estacionamento para seus clientes e o prédio é antigo e mal cuidado. A sala
comercial possui um bom espaço interno, mas não suportará mais de 6 pessoas.

A Ponto Lucro é uma empresa que se preocupa muito em manter um foco no

cliente, possui um sistema de CRM com cadastro de clientes e informações sobre
os clientes que geram mais serviços, que indicam mais clientes e os clientes mais
 106

rentáveis. A empresa objetiva o bom relacionamento com o cliente mantendo um

clima de proximidade e amizade, buscando sempre oferecer a melhor experiência

Tabela 13 Análise do Marketing 2

Marketing Atual 6 meses 1 ano
Promoção
Comunicação da Marca da Empresa 0 0 0 0 0 3 6
Comunicação da Marca dos Produtos 0 0 0 0 0 3 6
Eficácia da Comunicação (Retorno Sobre Investimento) 0 0 0 0 0 4 8
Promoção de Vendas (Estímulo do consumidor) 0 0 0 0 0 3 6
Publicidade (Palestras, Publicações, Comunidade) 1 1 0 0 0,5 5 8
Propaganda (Apresentação não-pessoal) 0 0 0 0 0 2 4
Força de Vendas (Apresentações e Reuniões de Vendas) 7 8 4 0 4,75 7 9
Marketing de Relacionamento (Contatos rentáveis) 4 8 4 0 4 7 9
Marketing Direto (Mala direta, Telemarketing, Catálogos) 0 0 0 0 0 7 9
Praça
Cobertura geográfica (Abrangência da venda) 1 0 0 1 0,5 2 4
Canais (Facilidade para comprar) 1 1 0 0 0,5 2 4
Locais (Facilidade de contato) 4 8 3 0 3,75 3 6
Conveniência para o Cliente (Estacionamento, Ambiente) 2 5 0 0 1,75 6 9
Foco no Cliente
Inovação para os Clientes 5 8 4 6 5,75 8 10
Captação de Clientes (N. De Prospects/N. De Clientes) 7 8 6 0 5,25 8 9
Relacionamento com o Cliente (Respeito, Amizade) 7 9 4 9 7,25 8 10
Satisfação do cliente (Produto e Serviço) 7 8 9 8 8 10
Fidelidade do Cliente (Defende e Indica nossa Empresa) 7 8 7 9 7,75 8 10
Experiência obtida pelo Cliente 7 8 9 8 9 10
Lucratividade Média por Cliente 6 5 5 5,33 8 9
Qualidade baseada no cliente
Atendimento (Rapidez e Cortesia) 6 7 8 5 6,5 8 10
Estética percebida (Beleza, atratividade visual) 8 8 3 9 7 8 9
Qualidade percebida 7 8 7 9 7,75 8 10

para o cliente. A maioria dos prospects que a empresa trabalha acabam virando
clientes por causa dessa maneira de agir.

A qualidade percebida pelo cliente é também uma preocupação da empresa, para

isso ela aplica questionários de avaliação de cada serviço e mantêm profissionais
focados em relacionamento com o cliente e controle positivo desse
relacionamento.

5.2.2. Soluções
 107

Para atingir as metas a curto e médio prazo, a empresa está desenvolvendo um

sistema de CRM (Costumer Relantionship Management) profissional, a decisão
por investimento de marketing é voltada em sua maioria para o cliente, praticando
marketing de relacionamento, marketing de eventos, participações em
congressos, palestras, investimento na marca e nos nomes dos membros como
marcas fortes agregadas aos serviços.

A política de preço se tornará menos flexível quando a empresa conquistar

reconhecimento e seu valor agregado for notoriamente percebido. Nesse estágio
começará a 2º Etapa, em que a empresa diminuirá sua estratégia de preço e
aumentará sua estratégia de diferenciação.
 108

5.3. Produção

5.3.1. Análise Crítica

Figura 22: Análise da Produção

A Ponto Lucro possui um bom ambiente produtivo, são bons computadores e os

melhores sistemas para se trabalhar. A empresa opta na maioria das vezes por
tecnologias livres, para desenvolvimento de aplicações web a linguagem mais
comum é Perl, e PHP, banco de dados MySql e PostGree. São utilizados os três
maiores sistemas operacionais, Windows, Linux e Mac OS, para as aplicações de
trabalho como planilhas, documentos, apresentações é utilizado o pacote livre BR
Office, uma versão brasileira do Open Office. O arranjo físico foi planejado para
traduzir a filosofia livre e flexível da empresa, tornando-o um arranjo moderno e
confortável facilitando a comunicação entre todos os membros da empresa.

A força de trabalho é o grande diferencial da empresa, composta por uma equipe

multidisciplinar com pessoas competentes em suas especialidades, são também
companheiros e auto-motivados. Por ser uma equipe multidisciplinar a equipe
possui facilidade de focar cada um em sua especialidade sem deixar de lado a
 109

integração entre cada área. Todos os membros possuem a característica de

procurar sempre o que há de mais novo em cada especialidade, atualizando-se
sempre e procurando as melhores teorias e práticas de cada área.

Tabela 14 Análise da Produção

Produção Atual 6 meses 1 ano
Ambiente Produtivo
Tecnologia Hardware (Maquinário e Equipamentos) 7 6 7 3 5,75 6 8
Tecnologia Software (Sistemas e linguagem de programação) 8 8 10 9 8,75 10 10
Arranjo Físico (Layout, Arranjo e Design de Interior Eficaz) 8 5 4 9 6,5 8 10
Capacidade produtiva (Quantidade/Tempo) 4 3 5 3 3,75 5 8
Eficiência Operacional (Produzir mais e melhor) 4 3 4 5 4 6 8
Organização do Trabalho (Evitar desperdícios e desvios) 3 2 3 0 2 5 8
Força Produtiva
Força de trabalho capaz (Habilidade técnica) 9 8 8 10 8,75 9 10
Força de trabalho capaz (Habilidade pessoal) 7 8 9 10 8,5 9 10
Força de trabalho capaz (Habilidade conceitual) 7 8 7 10 8 9 10
Força de trabalho dedicada (Auto-motivação) 9 8 8 10 8,75 9 10
Sinergia Produtiva (Integração eficaz da equipe) 7 5 5 8 6,25 8 10
Desempenho permanente (Produzir bem sem parar) 7 4 8 6 6,25 7 8
Melhoria Contínua (Produzir amanhã mais e melhor que hoje) 1 6 7 8 5,5 7 9
Prevenção de Falhas (Diminuir falhas amanhã) 0 3 0 0 0,75 4 7
Recuperação de Falhas (Ação contingencial) 0 3 0 0 0,75 4 8
Objetivos de Desempenho
Rapidez na produção e entrega 3 6 5 5 4,75 8 10
Confiança nos prazos estabelecidos 3 7 3 5 4,5 8 9
Flexibilidade para mudar as operações 6 7 8 0 5,25 7 9
Custo de produção 5 8 0 7 5 6 8
Qualidade baseada no produto
Desempenho do site e/ou sistema (Funcionar sempre) 7 8 8 8 7,75 8 10
Características Percebidas (O produto é melhor por causa...) 7 9 9 8,33 9 10
Durabilidade do site e/ou sistema (Durar o tempo planejado)7 9 9 8,33 9 10
Qualidade baseada na produção
Conformidade com o que foi projetado (Resultado x Projeto)3 9 9 8 7,25 9 10
Confiabilidade no funcionamento (Testar antes de Executar)3 6 6 9 6 8 10

A Ponto Lucro possui ainda um processo semi-artesanal de produção, o que

aumenta a qualidade mas diminui a capacidade produtiva da empresa. Pelo
mesmo motivo os cronogramas são constantemente revisados e existe um
inconstância entre as datas acertadas e a conclusão de cada etapa produtiva,
criando uma tendência para o atraso das datas estabelecidas e perdendo em
confiabilidade.
 110

O custo de produção é baseado no custo fixo médio da empresa que hoje gira em
torno de R$ 2.500,00 e a capacidade é de produzir dois sites artesanais por mês,
dessa forma o custo de desenvolvimento de um site é de R$ 1.250,00. O preço
por site é de R$ 3.500,00 mas os sites negociados estão sendo fechados entre
R$ 2.000,00 – 3.000,00. Aumentando a capacidade produtiva pode-se diminuir
consideravelmente o custo de produção do site.

Os sites e sistemas desenvolvidos raramente dão algum tipo de problema pois

durante seu desenvolvimento e implantação, vários testes são realizados e vários
ajustes feitos. Nenhum problema maior foi registrado com os sites e sistemas
desenvolvidos pela Ponto Lucro.

A qualidade da produção ainda pode ser melhorada bastante, começando por um

bom projeto e um bom controle das divergências entre o projeto e o resultado
final.

5.3.2. Soluções

Está sendo realizado benchmarking com as melhores empresas, as melhores

teorias e práticas de desenvolvimento de sistemas e sites. Várias metodologias já
foram estudadas e a Ponto Lucro está implantando uma metodologia baseada
nesse estudo, espera-se melhorar a confiabilidade nos prazos e a eficiência
operacional.

Estudando, planejando e organizando a produção a Ponto Lucro já conseguiu

aumentar sua capacidade produtiva e diminuir o índice de erros por projeto.
Reuniões semanais de produção são realizadas para estudar as melhores
metodologias de desenvolvimento e para planejar e controlar os efeitos do
planejamento.

Estão sendo formalizados líderes entre os membros da equipe produtiva para

conduzir as melhorias na produção, essa liderança é compartilhada entre todos os
 111

membros da equipe com o intuito de manter um ambiente criativo e de alto

desempenho.

Para melhorar os resultados, estão sendo contratados novos membros para a

equipe produtiva e está sendo implantado um método de produção mais
industrial, com diversas padronizações buscando aumentar a capacidade
produtiva de dois a três sites por mês para até oito sites por mês em.
 112

5.4. Gestão de Pessoas

5.4.1. Análise Crítica

Figura 23: Análise da Gestão de Pessoas

A Ponto Lucro possui uma boa gestão de pessoas, apesar de bastante informal,
funciona muito bem devido ao pequeno número de pessoas na equipe – quatro.
Apesar de poucas pessoas, a empresa possui um trabalho focado em equipes de
alto desempenho sempre incentivando o empowerment em um ambiente de
liderança compartilhada e situacional.

A Ponto Lucro possui uma boa organização de pessoas e demonstra muita

preocupação com os membros de uma forma biopsicossocial – biológica,
psicológica e social. O ambiente de trabalho foi projetado para ser um ambiente
aberto, com comunicação fácil. Um ambiente leve com boa ventilação e espaço,
incentivando o trabalho criativo e inovador.
 113

O relacionamento em equipe é uma das grandes preocupações da Ponto Lucro,

todos os problemas são discutidos em grupo, mesmo que algumas vezes percam-
se várias horas produtivas para se resolver um conflito, os conflitos não devem
sair da empresa, eles devem ser identificados e resolvidos da melhor maneira
dentro da empresa e da forma rápida possível. A Ponto Lucro tem o objetivo de
ser uma empresa humana em que palavras como solidariedade, amizade,
sinceridade e empatia sejam parte do cotidiano empresarial. Por isso ações
amigas e sinceras são incentivadas enquanto atitudes desonestas, traiçoeiras e
egoístas são abominadas.

A eficácia da comunicação é sempre checada, a Ponto Lucro possui uma lista de

e-mail em comum em que todos os membros podem conversar e deixar
mensagens que irão para todos os membros. É importante para os membros
perceberem que suas mensagens foram recebidas e entendidas corretamente, se
algo contrário é percebido, ações são tomadas de forma imediata que para não
ocorram ruídos na comunicação.

Nas reuniões mensais existe um espaço para o feedback operacional e pessoal,

todos membros devem falar de cada membro traçando um feedback mensal do
dia-a-dia da empresa e das relações pessoais. Essa ação faz-se necessária para
o crescimento de cada um e para a manutenção do bom relacionamento, não
permitindo a evolução de conflitos subjetivos entre as pessoas.

Na empresa existe um incentivo à competitividade entre as pessoas, mas essa é

uma competição saudável que visa o crescimento mútuo, não se pensa em uma
competição em que existe a melhoria de uma pessoa sobre o enfraquecimento de
outra.

A Ponto Lucro pretende estabelecer equipes de alto desempenho e auto-

gerenciáveis, para isso mostra a cada membro que ele é responsável por toda a
empresa, responsável por sua rentabilidade, seu bom ambiente produtivo, sua
higiene e o relacionamento com os clientes e prospects. O poder de decisão e de
 114

participar das decisões da empresa é dado aos membros, mas todos devem
entender que esse poder significa mais responsabilidades e maturidade para cada
um.

Tabela 15: Análise da Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoas Atual 6 meses 1 ano
Organização, Higiene e Segurança de Pessoas
Tarefas e Atribuições (Organização das tarefas por pessoas)5 2 7 8 5,5 10 10
Remuneração (Média de mercado e Justiça) 3 2 3 5 3,25 5 8
Higiene (Temperatura, Iluminação, Ruído, Ergonomia) 5 5 6 5 5,25 7 9
Segurança (Prevenção de Acidentes) 5 5 0 0 2,5 6 8
Qualidade de Vida (Alimentação, Esporte e Lazer) 6 8 6 5 6,25 8 10
Objetivos Pessoais x Organizacionais 6 5 8 8 6,75 7 9
Qualificação da Mão de Obra (Qualificação/Tempo) 5 5 3 5 4,5 7 9
Recrutamento (Necessidade, Mercado, Atratividade) 4 5 6 5 7 9
Seleção (Eficiência e Eficácia, Selecionar a pessoa certa) 4 4 7 9
Relacionamento em Equipe
Solidariedade 7 8 8 8 7,75 8 10
Empatia (Colocar-se no lugar do outro) 6 8 7 8 7,25 8 10
Comunicação Eficaz (Ausência de ruídos) 3 6 4 5 4,5 7 10
Feedback (Crítica saudável) 5 8 2 8 5,75 8 10
Amizade 8 9 7 10 8,5 9 10
Sinceridade 6 9 9 10 8,5 9 10
Maturidade 6 6 6 7 6,25 7 10
Resolução de Conflitos (Evitação, Compromisso, Colaboração)7 8 7 5 6,75 8 10
Sinergia (União eficaz) 6 7 6 6 6,25 9 10
Coopetitividade (Cooperação + Competitividade) 7 6 1 4,67 7 9
Equipes de Alto Desempenho
Participação (Sinergia de Esforços) 6 5 7 8 6,5 8 10
Responsabilidade (Alcance de solidariedade) 7 7 8 9 7,75 8 10
Clareza de objetivos (Esforço conjunto) 7 5 7 8 6,75 8 10
Interação (Maior comunicação) 6 5 5 5 5,25 8 10
Flexibilidade (Adaptação rápida a novas circunstâncias) 7 7 4 5 5,75 8 10
Foco (Melhoria e Aperfeiçoamento Contínuo) 6 6 3 9 6 8 10
Criatividade (Incentivo à inovação e mudança) 6 7 3 9 6,25 8 10
Velocidade (Competitividade através do tempo) 5 7 7 6,33 8 10
Aprendizagem Organizacional
Domínio Pessoal (Alcançar objetivos como indivíduos) 6 8 6 7 6,75 7 9
Modelos Mentais (Reflexão e Questionamento) 6 8 7 0 5,25 8 10
Visão Compartilhada (Foco sobre propósitos mútuos) 8 8 7 0 5,75 8 10
Aprendizagem de equipes (Aprendizagem através de equipes) 0 8 1 0 2,25 7 10
Pensamento Sistêmico (Compreensão da interdependência)4 8 4 0 4 7 10
Motivação – Hierarquia de Necessidades
Necessidades Fisiológicas (Alimentação, repouso, abrigo) 7 9 9 8,33 9 10
Necessidades de Segurança (Estabilidade) 6 7 7 5 6,25 7 8
Necessidades Sociais (Participação, Aceitação, Amizade) 8 10 4 9 7,75 9 10
Necessidade de Estima (Auto-confiança, Status, Prestígio) 8 7 5 6 6,5 7 9
Necessidade de Auto-realização (Auto-desenvolvimento) 8 10 6 5 7,25 8 8
 115

A empresa possui objetivos vinculados à educação corporativa, pretende ser uma

empresa que aprende e para isso incentiva o aprendizado e grupos de estudo
interdisciplinares e específicos entre os membros da equipe. Mensalmente é feita
uma visita à sebos e livrarias em busca de novos conhecimentos e tendências.

A motivação dos membros da empresa é assunto sério, para isso existem

questionários de controle dos níveis de motivação – fisiológica, segurança, social,
estima, auto-realização – e as pessoas são incentivadas a preocuparem-se umas
com as outras, sempre perguntando se está tudo bem e observando o
comportamento de cada um.

As pessoas são o grande diferencial da Ponto Lucro, uma equipe unida e

motivada que, apesar de todos os problemas de uma entrante e das
incompatibilidades entre membros, permanece unida e se esforça para manter o
bom ambiente de trabalho, são os membros que ditam o ritmo e dão o tom da
empresa mantendo-a competitiva e viva no mercado.

5.4.2. Soluções

As boas ações de melhoria no relacionamento e o empowerment das pessoas

estão sendo mantidas e aprimoradas.

A opção pela liderança compartilhada não poderia ser diferente pela missão da
Ponto Lucro de ser um empresa humana e flexível, por isso essa opção está
sendo mantida e um controle constante da eficácia dessa decisão é realizado
mensalmente.

Estão sendo criados um cadastro dos membros da empresa e um banco de

dados de pessoas para recrutamento e seleção.

A Ponto Lucro está se organizando para contratar novas pessoas e criar equipes
funcionais, por isso é importante que seja realizado um planejamento de cargos e
 116

salários. A empresa tem se organizado nesse sentido e o organograma foi

revisado buscando estabelecer novos cargos para um futuro próximo.

A curto prazo a gestão de pessoas de Ponto Lucro está boa, porém para o
crescimento sustentado da empresa será necessário profissionalizar a gestão e
desenvolver sistemas de suporte à gestão de pessoas.
 117

5.5. Finanças

5.5.1. Análise Crítica

Figura 24: Análise da Gestão Financeira

A gestão financeira da Ponto Lucro é bem simples, apenas um fluxo de caixa

diário controla a movimentação financeira da empresa. Nesse estágio não são
necessários outros tipos de planejamento e controle financeiro, a empresa é
recente e possui pouca movimentação financeira, também não possui sobra de
caixa suficiente para fazer aplicações e política de investimentos.

A empresa possui um custo fixo baixo, o que facilita a estabilidade financeira da

empresa, ela ainda não toma empréstimos e sua acurácia de pagamentos é
ótima, não atrasa no pagamento dos fornecedores nem dos membros. A empresa
ainda não teve inadimplência nos serviços prestados, os clientes pagam
corretamente e em dia, com poucas exceções, esse fato pode ser resultado do
tratamento diferenciado de cada cliente e do bom relacionamento com a empresa.
 118

A Ponto Lucro ainda não trabalha com índices financeiros pois sua contabilidade
ainda está sendo ajustada, logo que a contabilidade estiver acertada e os
documentos contábeis disponíveis corretamente, a empresa irá criar um sistema
para analisar os índices financeiros.

Tabela 16: Análise da Gestão Financeira

Finanças Atual 6 meses 1 ano
Organização Financeira
Organização de Orçamentos 0 0 0 0 0 4 8
Acurácia de Pagamentos 8 10 9 9 9 10 10
Acurácia de Recebimentos 8 6 4 9 6,75 7 8
Organização do Fluxo de caixa 8 10 8 9 8,75 9 10
Responsabilidades Contábeis 5 0 0 1,67 8 10
Estabilidade financeira
Estabilidade financeira 5 5 0 6 4 6 8
Capital de Giro 3 2 0 1 1,5 4 6
Receita Fixa 2 4 7
Receita Variável 3 5 8
Custo Variável 5 6 7
Custo Fixo 5 5 6 7
Investimentos 0 3 4 0 1,75 2 3
Financiamentos 0 0 0 0 1 3
Índices
Estrutura de Capital 0 0 0 0 0 5 8
Liquidez 0 0 0 0 0 5 8
Rotação 0 0 0 0 0 5 8
Rentabilidade 0 0 0 0 0 5 8
Qualidade baseada no valor
Custo para o Cliente 7 5 0 4 6 7

A empresa tem uma boa receita variável devido a seus serviços e produtos, mas
sua receita fixa pode melhorar bastante aumentando a base de clientes que
hospedam o site no servidor da empresa.

Apesar de apresentar serviços e produtos a preços mais baixos que o mercado, a

Ponto Lucro pretende melhorar ainda mais os preços sem afetar a margem de
lucro. Para isso estão sendo realizados ajustes na produção que visam aumentar
a capacidade produtiva sem aumentar tanto o custo fixo.

5.5.2. Soluções
 119

Será criado sistema com índices financeiros para analisar os documentos

contábeis, esse sistema será integrado ao fluxo de caixa tornando-se um sistema
de gestão e informações financeiras. A empresa manterá controle do crescimento
financeiro através desse sistema que será integrado aos diversos sistemas
funcionais da empresa formando um sistema de gestão e informações
estratégicas para a Ponto Lucro.

A empresa está se preparando para crescer e expandir, por isso planeja uma
estratégia de capital sólida, sem deixar de ser agressiva.
 120

5.6. Organização, Sistemas e Métodos

5.6.1. Análise Crítica

Figura 25: Análise de Organização, Sistemas e Métodos

A Ponto Lucro possui uma boa organização, a estrutura é flexível e a hierarquia é

baseada em apenas dois níveis o que a torna rápida e horizontalizada. Consegue
ter um controle rígido sem ser burocrática, baseada no empowerment, todos os
membros têm algum poder de decisão e sabem corresponder à responsabilidade
relacionada a esse poder.

A empresa possui poucos sistemas, apenas um fluxo de caixa, um CRM básico e

um sistema de inteligência competitiva que é pouco usado.
 121

A Ponto Lucro não possui fluxogramas de suas operações, e a distribuição do

trabalho é discutida nas reuniões mensais mas sem formalizar a distribuição do
trabalho ele se torna informal e intuitivo.

E empresa não possui um manual administrativo nem material institucional.

Tabela 17: Análise de Organização, Sistemas e Métodos

OSM Atual 6 meses 1 ano

Organização
Estrutura Flexível 6 8 5 5 6 7 9
Estrutura Rápida 6 5 6 8 6,25 7 9
Estrutura Eficiente 5 7 7 9 7 8 9
Estrutura Eficaz 6 5 4 9 6 7 9
Hierarquia Simplificada 8 10 7 10 8,75 9 10
Organização de Processos 5 0 2 7 3,5 6 10
Sistemas
ERP – Enterprise Resource Planning 0 0 2 5
Sistema Financeiro 2 2 5 8
CRM – Customer Relationship Management 3 3 5 8
BI – Business Intelligence 0 0 2 6
IC – Inteligência Competitiva 2 2 5 8
Sistema de Gestão de Pessoas 0 0 3 6
Sistema de Acompanhamento da Produção 0 0 3 6
Sistema de Projetos 0 0 3 6
Sistema de Informações de Marketing 0 0 3 6
Sistema de Controle de Processos 0 0 3 6
Métodos
Desenho de Processos (Fluxograma) 0 0 0 5 1,25 6 10
Quadro de Distribuição do Trabalho 0 2 6 5 3,25 6 10
Manuais Administrativos 0 0 0 0 0 6 10

5.6.2. Soluções

Manter a estrutura flexível e rápida, com uma hierarquia simplificada focando em

equipes de alto desempenho.

Criar sistemas para as áreas funcionais que irão ajudar no controle e no suporte
às decisões da empresa.

Desenhar os processos através de fluxogramas das operações para melhorar a

eficiência da empresa.
 122

6. Primeiros Resultados

6.1 Equipe

Ao final do primeiro semestre de 2006 a equipe Ponto Lucro passou de quatro

pessoas para oito, foram contratados quatro estagiários, dois para a área de
Design e dois para a área de Tecnologia com o intuito de aumentar a capacidade
produtiva.

Essa decisão foi tomada após a análise da ferramenta que mostrou a

necessidade de se aumentar a capacidade produtiva, passando pelo aumento da
equipe produtiva.

Quadro 18: Novos membros da equipe Ponto Lucro

Cleomar Alves do Prado Julio César Vieira de Jesus Junior
CPF: 006.350.631-90 CPF: 013.817.721.02
Idade: 22 Idade: 18
Área de Atuação: Design Área de Atuação: Design
Jokasta Vely Lopes Marcelo Machado Fleury
CPF: 022.294.481-10 CPF: 014.212.941-09
Idade: 18 Idade: 20
Área de Atuação: Tecnologia Área de Atuação: Tecnologia

6.2 Evolução Financeira

Para verificar a evolução financeira gerada pelas mudanças originadas do

trabalho desenvolvido durante o primeiro semestre de 2006, será apresentado o
Fluxo de Caixa do primeiro semestre 2006 e a projeção para o segundo semestre
de 2006.
 123

Tabela 18: Fluxo de Caixa 2006/1 Ponto Lucro

Fluxo de Caixa
.Lucro

Jan-06 Fev-06 Mar-06 Abr-06 Mai-06 Jun-06

1 Saldo Inicial de Caixa 327,83 1.026,19 331,73 231,30 495,67 1.108,02
-0,18 0,14 -0,08 -0,08 0,66
2 Recebimentos 4.205,00 3.427,50 3.920,50 3.606,50 3.327,00 5.510,00

2.1 Operacionais 3.805,00 3.412,00 3.536,50 3.591,50 3.327,00 5.510,00

2.2 Não Operacionais 400,00 15,50 384,00 15,00 0,00 0,00

17,55% -2,45% -16,88% -18,77% 13,40%
3 Pagamentos 3.506,64 4.121,96 4.020,93 3.342,13 2.714,65 3.078,51

3.1 Operacionais 2.757,44 4.029,27 3.821,47 3.263,43 2.705,88 3.072,47

3.1.1 Fixos 957,44 985,40 3.203,63 2.078,93 2.158,78 2.388,32

3.1.1.1. Remuneração 200,00 580,00 1.830,05 1.081,09 1.110,58 911,75

3.1.1.2. Outros 757,44 405,40 1.373,58 997,84 1.048,20 1.476,57

3.1.2 Variáveis 1.800,00 3.043,87 617,84 1.184,50 547,10 684,15

3.2 Não Operacionais 749,20 92,69 199,46 78,70 8,77 6,04

4 Geração Operacional 1.047,56 -617,27 -284,97 328,07 621,12 2.437,53

5 Geração Não
-349,20 -77,19 184,54 -63,70 -8,77 -6,04
Operacional

6 Saldo Final de Caixa 1.026,19 331,73 231,30 495,67 1.108,02 3.539,51

Lucro Líquido 698,36 -694,46 -100,43 264,37 612,35 2.431,49

Média Evolução
Receita 3.999,42 9,15%
Despesa 3.464,14 -1,43%
Lucro 535,28 -43,90%
 124

Tabela 19: Fluxo de Caixa 2006/2 Ponto Lucro

Fluxo de Caixa
.Lucro

Jul-06 Ago-06 Set-06 Out-06 Nov-06 Dez-06

1 Saldo Inicial de Caixa 3.521,15 3.299,88 6.683,11 14.651,34 22.619,06 30.586,78
0,77 0,72 0,00 0,00 0,00
2 Recebimentos 3.815,00 6.740,00 11.625,00 11.625,00 11.625,00 11.625,00

2.1 Operacionais 3.815,00 6.740,00 11.625,00 11.625,00 11.625,00 11.625,00

2.2 Não Operacionais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

-16,83% 8,94% 0,01% 0,00% 0,00%
3 Pagamentos 4.036,27 3.356,77 3.656,77 3.657,28 3.657,28 3.657,28

3.1 Operacionais 4.036,27 3.356,77 3.656,77 3.657,28 3.657,28 3.657,28

3.1.1 Fixos 3.626,77 3.356,77 3.656,77 3.657,28 3.657,28 3.657,28

3.1.1.1. Remuneração 2.169,49 1.899,49 2.199,49 2.200,00 2.200,00 2.200,00

3.1.1.2. Outros 1.457,28 1.457,28 1.457,28 1.457,28 1.457,28 1.457,28

3.1.2 Variáveis 409,50 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

3.2 Não Operacionais 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

4 Geração Operacional -221,27 3.383,23 7.968,23 7.967,72 7.967,72 7.967,72

5 Geração Não
0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
Operacional

6 Saldo Final de Caixa 3.299,88 6.683,11 14.651,34 22.619,06 30.586,78 38.554,50

Lucro Líquido -221,27 3.383,23 7.968,23 7.967,72 7.967,72 7.967,72

Média Evolução
Receita 9.509,17 29,83%
Despesa 3.670,28 -1,58%
Lucro 5.838,89 -298,70%
 125

6.3 Evolução Patrimonial

A ferramenta aplicada também apontou a necessidade de se aumentar a estrutura

patrimonial da Ponto Lucro para melhorar sua produção e posicionamento
estratégico e competitivo.

Foram adquiridas durante o primeiro semestre:

2 mesas simples
2 computadores
1 cadeira ergonômica
1 monitor 17 polegadas profissional
23 livros

6.4 Consciência Estratégica

A ferramenta aplicada identificou diversas necessidades na empresa, mas

principalmente ao ser aplicada demonstrou a necessidade de se obter uma
melhor compreensão estratégica da empresa e seu posicionamento competitivo.

Os sócios, após a aplicação da ferramenta, passaram por diversos treinamentos

para compreender cada índice utilizado na ferramenta, esses treinamentos
serviram para alinhar a consciência estratégica dos sócios tornando toda a
empresa mais consciente de seu posicionamento estratégico e competitivo no
mercado.
 126

7. Considerações Finais

O estudo realizado no Estágio e o diagnóstico serviram para apontar diversas

necessidades fundamentais da Ponto Lucro, a maior falha apontada foi a falta de
consciência estratégica dos sócios da empresa, daí a necessidade de se criar
uma ferramenta que mapeasse estrategicamente as áreas da empresa.

A ferramenta foi criada e aplicada durante o trabalho, ela ajudou a empresa a se

posicionar estrategicamente e ajudou os sócios a compreenderem esse
posicionamento, tornando a equipe harmônica estrategicamente.

Com a limitação do tempo, esse trabalho se restringiu a apontar necessidades da

empresa e promover soluções paliativas, contudo espera-se desenvolver e
implementar os melhores sistemas funcionais para o crescimento sustentado da
Ponto Lucro.

Além da imensa contribuição para a Ponto Lucro como empresa, esse trabalho
serviu para iluminar e reforçar o estudo sobre todas as áreas funcionais da
Administração, adicionando extenso conhecimento aos já adquiridos durante o
curso.

Foi um prazer realizar tal estudo da forma mais detalhada e extensa possível,
contudo o tempo é curto para tamanho esforço, mas mesmo assim a empresa já
demonstra sinais de maior maturidade e visão estratégica devido ao trabalho
realizado e o comprometimento de todos os membros da empresa com esse
estudo.
 127

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