INSTITUTO FEDERAL DE MINAS GERAIS

CAMPUS GOVERNADOR VALADARES

BACHARELADO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

JOYCE DAVID DE CASTRO

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA PDCA COMO FORMA DE

MELHORIA DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO EM UMA
EMPRESA DE CALL CENTER

Governador Valadares
Dezembro de 2017
 JOYCE DAVID DE CASTRO
joyce.dc26@hotmail.com

APLICAÇÃO DA FERRAMENTA PDCA COMO FORMA DE

MELHORIA DA QUALIDADE NO ATENDIMENTO EM UMA
EMPRESA DE CALL CENTER

Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia de Produção do Instituto Federal
de Educação, Ciência e Tecnologia de Minas
Gerais como parte dos requisitos para a
obtenção do Grau de Engenheiro de Produção.

Orientador (a): Mônica Clara Gonçalves

Governador Valadares
Dezembro de 2017
 Dedico esta conquista a
minha mãe e meus irmãos que
sempre estiveram ao meu lado,
me apoiando e incentivando.
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, pois sem Ele nada seria possível. Agradeço a minha
mãe, Nilza, por sempre estar ao meu lado me mostrando o caminho que devo trilhar e
incentivando os estudos.
Agradeço aos meus irmãos, Jéssica e Pedro Henrique que são peças fundamentais na
minha vida e nessa conquista.
Agradeço ao meu namorado Guilherme que esteve ao meu lado e me ajudou na
conclusão dessa etapa da minha vida.
Agradeço ao Instituto Federal de Minas Gerais que possibilitou o desenvolvimento
intelectual e me deu a oportunidade conhecer professores que agregaram de forma expressiva
na minha vida profissional e pessoal.
Agradeço aos amigos que a faculdade me deu, que me apoiavam, cobravam e me
incentivavam quando as coisas pareciam que não iam dar certo.
 “A menos que modifiquemos
a nossa maneira de pensar, não seremos
capazes de resolver os problemas causados pela forma
como nos acostumamos a ver o mundo”.

Albert Einstein
 RESUMO

CASTRO, Joyce David. Aplicação da ferramenta PDCA como forma de melhoria da

qualidade no atendimento em uma empresa de call center, 2017. (Graduação em Engenharia
de Produção). Instituto Federal de Minas Gerais – Campus Governador Valadares.

Este trabalho é resultado de um estudo desenvolvido em uma empresa do setor de

telecomunicações na cidade de Governador Valadares, que realiza atendimento receptivo para
uma empresa de TV por assinatura. Com o intuito de adquirir competitividade no mercado, é
necessária uma melhoria contínua na empresa e a qualidade é um dos principais diferenciais
para a sobrevivência de qualquer organização, que está diretamente relacionado com o nível
do atendimento e satisfação do cliente. O presente estudo partiu da necessidade de melhoria
da qualidade no atendimento prestado pela empresa e buscou analisar a importância da
satisfação do cliente para que uma organização se mantenha ativa no atual mercado
competitivo. Através de estudos bibliográficos, será apresentado neste trabalho, o conceito de
qualidade e suas ferramentas como um processo de melhoria contínua dentro de uma
organização assim como a qualidade em serviços que se relaciona com o atendimento e
satisfação do cliente. Será apresentada a pesquisa-ação que aplicou o ciclo PDCA (Plan, Do,
Check, Action) após a coleta de dados e identificação dos fatores que poderiam melhorar a
nota da pesquisa de satisfação da empresa estudada. Por fim, a constatação dos resultados
positivos após aplicação do ciclo PDCA, as análises e as recomendações para trabalhos
futuros.

Palavras-chave: PDCA, qualidade, atendimento, cliente, satisfação.

 ABSTRACT

This work is the result of a study developed in a telecommunications company in the city of
Governador Valadares, which performs receptive service for a pay TV company. In order to
become competitive in the market, a continuous improvement in the company is required and
quality is one of the main differentials for the survival of any organization, which is directly
related to the level of customer service and satisfaction. The present study was based on the
need to improve the quality of care provided by the company and it sought to analyze the
importance of customer satisfaction so that an organization remains active in the current
competitive market. Through bibliographic studies, will be presented in this work, the concept
of quality and its tools as a process of continuous improvement within an organization as well
as the quality in services that relates to customer service and satisfaction. It will be presented
the action research that applied the PDCA cycle (Plan, Do, Check, Action) after data
collection and identification of factors that could improve the satisfaction survey score of the
company studied. Finally, the verification of the positive results after application of the PDCA
cycle, the analyzes and the recommendations for future work.

Key-words: PDCA, quality, customer service, customer satisfaction.

.
 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 PDCA – Método de Controle de Processos 30

Figura 2 Etapas seguidas na pesquisa 35
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1 Eras do desenvolvimento da qualidade 22

Quadro 2 Classificação da pesquisa 32
Quadro 3 Notas dos colaboradores até o dia 06 de setembro de 2017 39
Quadro 4 Grupo de aplicação do PDCA 40
Quadro 5 Grupo de acompanhamento 41
Quadro 6 Principais motivos das ligações em que os clientes dão notas ruins para 43
os colaboradores
Quadro 7 Resultados após a aplicação do PDCA 45
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1 Evolução da nota dos colaboradores após aplicação do PDCA 46

Gráfico 2 Crescimento da nota da pesquisa de satisfação dos colaboradores que 48
receberam treinamento
Gráfico 3 Comparação entre os colaboradores que receberam treinamento e os 49
que não receberam
Gráfico 4 Resultado global dos 24 colaboradores 49
 ABREVIATURAS, SIGLAS E CONVENÇÕES

SAC Serviço de Atendimento ao Consumidor 16

ANATEL Agência Nacional de Telecomunicações 17
PDCA Plan, Do, Check, Action 18
TQC Total Quality Control 23
TQM Total Quality Management 24
NPS Net Promoter Score 38
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO ............................................................................................. 15

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................... 16

1.2 JUSTIFICATIVA ....................................................................................................... 17

1.3 OBJETIVOS ............................................................................................................... 18

1.3.1 OBJETIVO GERAL ......................................................................................... 18

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 18

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ............................................................................... 19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ......................................................................................... 20

2.1 QUALIDADE ............................................................................................................ 20

2.2 ERAS DA QUALIDADE .............................................................................................. 21

2.3 GERENCIAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL .............................. 23

2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS..................................................................................... 24

2.5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE ....................................................................... 28

2.5.1 PDCA ..................................................................................................................... 29

2.5.2 PESQUISA DE SATISFAÇÃO DA QUALIDADE ............................................. 30

3 METODOLOGIA.................................................................................................................. 32

3.1 NATUREZA DA PESQUISA ....................................................................................... 32

3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 32

3.2.1 ABORDAGEM DO PROBLEMA ........................................................................ 33

3.2.2 OBJETIVOS DA PESQUISA................................................................................ 33

3.2.3 PROCEDIMENTO TÉCNICO .............................................................................. 33

3.3 AMOSTRA .................................................................................................................... 33

3.4 METODOLOGIA DO PROJETO DE PESQUISA....................................................... 34

4 PESQUISA AÇÃO ................................................................................................................ 37

4.1 A EMPRESA ................................................................................................................. 37

4.1.1 NOTA DA PESQUISA DE SATISFAÇÃO .......................................................... 37

 4.2 A APLICAÇÃO DO PDCA .......................................................................................... 38

4.2.1 PLANEJAMENTO ................................................................................................ 38

4.2.2 IMPLEMENTAÇÃO ............................................................................................. 43

4.2.3 VERIFICAÇÃO ..................................................................................................... 44

4.2.4 AÇÃO .................................................................................................................... 46

5 RESULTADOS E ANÁLISES .............................................................................................. 48

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÔES .............................................................................. 50

6. 1 CONCLUSÕES .......................................................................................................... 50

6.2 RECOMENDAÇÕES ................................................................................................ 50

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 51
 15

1 INTRODUÇÃO AO ESTUDO

Analisando o contexto histórico, as empresas se preocupavam apenas com a

produtividade. Como a demanda, geralmente, era maior do que a oferta, tudo que era
produzido era vendido (BOLWIJN; KUMPE, 1990). No cenário atual, de alta
competitividade, as empresas precisam buscar o seu diferencial competitivo no mercado e
focar na qualidade que presta ao seu cliente é uma das principais estratégias para obter
sucesso.
Segundo Juran e Godfrey (1998, p. 2.2): “Qualidade significa ausência de deficiências
– ausência de erros que requerem retrabalho ou que resultam em falhas de campo, insatisfação
do cliente, reclamações do cliente e assim por diante. ”
Há diversas definições para a palavra qualidade, mas sempre foi feita sua percepção
através de duas dimensões: objetiva e subjetiva. Almeida e Toledo (1991), explicam a
dimensão objetiva como características ligadas à natureza do produto, de forma independente
de interpretações exteriores, ao passo que a dimensão subjetiva se refere à interpretação do
cliente em relação às peculiaridades do produto ou serviço, associa-se com as vontades e
anseios dos próprios seres humanos.
A qualidade de um serviço ou produto pode ser observada de duas óticas: a do
fabricante e a do cliente. Na perspectiva do fabricante, a qualidade está relacionada à
concepção e produção de um produto que irá de encontro às necessidades do cliente. Na visão
do cliente, a qualidade está associada ao valor e à utilidade reconhecidas ao produto, podendo
estar relacionada em alguns casos ao preço. (KOTLER; KELLER, 2006).
Através dessa análise é possível perceber a importância da qualidade no atendimento
dos clientes, pois a forma como o cliente será atendido pode contribuir de forma sistemática
na sua percepção sobre os produtos e os serviços que a empresa pode oferecer. Chiavenato
(2014) acredita que o cliente é peça fundamental para que a empresa permaneça no mercado e
a qualidade no atendimento é um dos pontos mais importantes a ser considerado em um
negócio.
Tendo por base a importância da qualidade no atendimento para as empresas, a
proposta deste trabalho é melhorar a nota da qualidade do atendimento prestado aos clientes
de uma empresa de call center de Governador Valadares – MG, que presta serviço para uma
empresa de TV. Trazendo desde a concepção, planejamento, implantação e a análise dos
 16

benefícios que a aplicação da ferramenta de qualidade trouxe para a organização. A

expectativa é que, ao término deste trabalho, tenhamos um acervo de informações e dados que
transmitam aos gestores da empresa, como podemos melhorar a qualidade no atendimento e
assim aumentar a satisfação dos clientes.

1.1 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Ao analisar uma prestadora de serviços, podemos perceber que uma das principais
características é a simultaneidade da sua produção e consumo, que depende de diversos
fatores como o sistema funcionar corretamente, o treinamento adequado dos funcionários, as
necessidades e anseios dos clientes para obter resultados satisfatórios. Com isso, as falhas
parecem ser inevitáveis, pois diversos fatores influenciam o processo e parte deles não
dependem da empresa (SLACK et al., 1996).
Uma pesquisa publicada pela Accenture (WOLLAN et al., 2017), que é uma empresa
global de consultoria de gestão, tecnologia da informação e outsourcing, verificou que no
Brasil 86% dos clientes optaram por mudar de fornecedor devido ao mau atendimento
prestado pelas empresas, trazendo um prejuízo de aproximadamente 217 bilhões de reais no
ano de 2015. Com esses dados é possível perceber que quando as empresas não se preocupam
em tratar o cliente da melhor maneira e sempre resolver as falhas que ocorrem, os clientes
preferem buscar outras formas de receber o serviço que contrataram.
No call center não é diferente, em grande parte dos atendimentos, os clientes já entram
em contato porque ocorreu algum problema na relação entre o que a pessoa que contratou o
serviço ou o produto deseja e o que foi ofertado pela empresa, desse modo, é essencial que o
cliente receba um atendimento de qualidade. De acordo com Swanson e Kelley (2001) quando
ocorre uma falha é necessário o empenho na recuperação do serviço ou produto de modo a
minimizar os impactos negativos e assim ficar tão ou mais satisfeitos que a situação anterior.
Trabalhando dessa forma, pode ser a oportunidade de demonstrar qualidade e mudar a
perspectiva do cliente em relação a empresa mesmo em um momento de crise.
Em muitas situações, ao entrar em contato com o SAC (Serviço de Atendimento ao
Consumidor), o cliente não recebe um atendimento adequado. De acordo com Jornal de
Minas, no ano de 2013 as reclamações com esse tipo de atendimento aumentaram 300%. O
atendente, na maioria das vezes é a pessoa que tem contato direto com o cliente, sendo o
 17

responsável por fazer a ligação entre as partes, quando esse contato é feito de forma incorreta,
os clientes podem perder a credibilidade com a organização. De acordo com os dados do
Jornal Extra Classe (2014) os atendentes são submetidos a baixo salário, pressão por metas
consideradas impossíveis que podem gerar stress e adoecimento dos colaboradores. A falta de
treinamento adequado também contribui para um atendimento de baixa qualidade. A ruptura
deste elo de confiança pode alavancar um efeito dominó onde a insatisfação de um cliente se
espalha rapidamente contaminando e destruindo várias possibilidades de futuros negócios.
Para mensurar a qualidade no atendimento existem as pesquisas de satisfação de clientes,
que verificam o desempenho da empresa pela percepção do cliente, as forças e fraquezas, e
permite que com esses dados, a empresa consiga constatar e melhorar as oportunidades apontadas
pelo cliente (ROSSI; SLONGO, 1998).
A empresa estudada neste trabalho é do ramo de call center e presta serviço para uma
empresa de TV por assinatura. De acordo com os dados obtidos pela Agência Nacional de
Telecomunições - ANATEL o setor teve queda de 95,16 mil assinantes no início do ano de 2017.
Mas, apesar dessa queda, algumas empresas ainda tiveram um crescimento na quantidade de
clientes. Há ainda fatores que levaram clientes a permanecer e contratar mais produtos com
algumas empresas.
Analisando os dados obtidos pelo Relatório de Pesquisa de Satisfação e Qualidade
Percebida da ANATEL, percebe-se que a empresa estudada ficou abaixo da média geral no
quesito qualidade no atendimento telefônico, sendo que a média geral no Brasil é 6,49 e a
empresa estudada ficou com 6,40. Dessa forma, como a empresa de call center analisada
neste trabalho pode melhorar a qualidade no atendimento percebida pelos clientes?

1.2 JUSTIFICATIVA

A qualidade no contexto atual se tornou diferencial competitivo, pois devido a alta

concorrência o cliente nem sempre escolhe somente pelo preço. A preocupação com esse
quesito pode aumentar a satisfação com o produto, aumentar a participação no mercado, reduz
a frequência de erro, melhora o desempenho, aumenta o rendimento, reduz o retrabalho, entre
outros (CARAVANTES et al., 2005).
De acordo com a Fundação Nacional da Qualidade (2009), as reclamações, sugestões e
perspectivas dos clientes tratadas com prontidão e de forma eficaz tem a finalidade de
 18

minimizar falhas em produtos/serviços e melhorar suas características, e com isso aumenta a

satisfação e fidelidade dos clientes.
Agilidade, prontidão, educação e qualidade são indispensáveis no atendimento, sob
pena de colocar as vendas passadas em xeque e as futuras em queda, em virtude da
insatisfação do cliente. Os profissionais de call center precisam receber supervisão e
treinamento constates e terem a capacidade de garantir a qualidade do SAC, para não pôr em
risco o relacionamento com a clientela e, com isso, provocar queda nas vendas futuras.
(CHIAVENATO, 2014)
Este trabalho teve origem a partir da constatação da necessidade da melhoria da
qualidade no atendimento no call center em uma empresa de TV por assinatura, que
acarretaria na melhora da nota da pesquisa de satisfação do cliente e assim uma maior
satisfação dos clientes atendidos, fazendo com que o cliente permaneça com o produto e até
mesmo divulgue.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 OBJETIVO GERAL

Este trabalho tem como objetivo geral melhorar a nota da pesquisa de satisfação do
atendimento telefônico de uma empresa de TV por assinatura através do uso da ferramenta de
qualidade PDCA.

1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Os objetivos específicos apresentam um caráter mais tangível, pois somente a

formulação do objetivo geral não é suficiente para dar uma ideia de como o trabalho será
desenvolvido. Com a intenção de melhor compreender e defender o objetivo geral gerou-se os
seguintes objetivos específicos:

 Descrever o significado de um atendimento de qualidade;

 Identificar na teoria quais fatores impactam na qualidade do atendimento;
 19

 Identificar e mensurar quais fatores estão impactando na qualidade do

atendimento prestado pela empresa pesquisada;
 Demonstrar as ferramentas adequadas ao estudo.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO

Para a concretização deste trabalho foram determinados, neste primeiro capítulo, os

norteadores da pesquisa e uma rápida contextualização, que são os seguintes: formulação do
problema, justificativa para a realização do trabalho e objetivos a serem alcançados.
O segundo capítulo engloba toda a revisão bibliográfica, que aborda conceitos sobre
qualidade em geral, as eras da qualidades, gerenciamento e controle da qualidade, qualidades
em serviços e as ferramentas de qualidade: PDCA (Plan, Do, Check, Action) que é um ciclo
de melhoria contínua e Pesquisa de Satisfação, que serão essenciais para a execução do
projeto e mensuração dos resultados obtidos.
No terceiro capítulo foi descrito a metodologia do trabalho e a descrição das atividades
realizadas.
Já no quarto capítulo encontra-se o estudo de caso realizado na empresa, sua
caracterização, a aplicação do ciclo PDCA, que contempla com o levantamento de dados, a
concepção do planejamento, a execução, os dados obtidos após a execução e as ações para os
próximos ciclos.
No quinto capítulo encontram-se os resultados e análises observados durante a
realização deste trabalho.
Enfim, no sexto capítulo, foi descrita as conclusões e recomendações consideradas
pertinentes e relevantes.
 20

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 QUALIDADE

Antes de falarmos da trajetória da qualidade, é necessário conhecer o seu conceito, que

ainda pode ser mal interpretado por não ter uma única definição.

A maioria das pessoas concorda que qualidade é aquilo que produz

satisfação, que está relacionada a um preço justo, a um produto que funciona
corretamente e a um serviço prestado de forma a superar as expectativas de
quem dela faz uso. (VERGUEIRO, 2002, p. 52)

Oakland (2003) afirma que qualidade depende exclusivamente da percepção de cada

indivíduo, pois o que pode apresentar qualidade para uns pode não atender a necessidade do
outro. Seguindo nessa linha de raciocínio, Juran (1998) afirma que a qualidade é fitness for
use (adequação ao uso); que o consumidor do produto ou serviço pode contar com ele para
executar o que foi proposto.
Moller (1992) conceitua qualidade formada por dois fatores: a qualidade técnica, que
visa satisfazer os requisitos e perspectivas concretas, por exemplo: função, durabilidade,
valor, taxa de defeitos, segurança, garantia e a qualidade humana, que tem como objetivo
satisfazer as perspectivas e desejos emocionais, como integridade, fidelidade, comportamento,
credibilidade. Ressaltando que os conceitos são complementares.
Para Teboul (2008), qualidade primeiramente seria a conformidade às especificações,
sendo a resposta ajustada a utilização que se pretende, no momento da aquisição e a longo
prazo. Mas pode ser o toque de sedução do produto ou serviço, que estaria mais relacionado
com os desejos do que com a qualidade. Feigenbaum (1983) acredita que qualidade significa
o melhor para certas condições do cliente, que teria a satisfação completa se o produto ou
serviço cumprisse o verdadeiro uso e com preço adequado.
Para Lee (1991), citado por Winder (1994) qualidade é uma filosofia que terá grande
impacto neste século. Complementando a ideia de Lee, Barker (1992), citado por Caravantes
et al. (2005) acredita que desde a virada do século a qualidade já era de extrema importância
para se manter no mercado.
De acordo com a Fundação Nacional de Qualidade (2009, p. 16):
 21

A sobrevivência e o sucesso de uma organização estão diretamente

relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e às expectativas
de seus clientes, as quais devem ser identificadas, entendidas e utilizadas
para que os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor necessário
para conquistá-los e retê-los.

Para que a organização tenha qualidade nos seus produtos e serviços é necessário
trabalhar de forma efetiva em todos os setores. Segundo Ribeiro (2006) a qualidade é definida
como a satisfação do cliente, porém só é possível atingir a Qualidade Total por meio de uma
visão sistêmica de todas as pessoas relacionadas com os processos produtivos de bens e
serviços, que seriam:

 O próprio cliente, que é o responsável por desencadear todo o processo e para

onde todas as etapas deste processo devem estar focadas;
 Os empregados, que são os agentes com a responsabilidade de produzir e
fornecer a qualidade solicitada pelo cliente, merecendo, portanto, que a
organização tenha uma política de gestão de pessoas bem desenvolvida;
 O acionista;
 Os fornecedores;
 A comunidade.

2.2 ERAS DA QUALIDADE

A qualidade, inicialmente, estava associada apenas a inspeção, que seria a constatação

de um problema para apresentar uma correção. Nos dias atuais, está voltada para aspectos
estratégicos, que seria a identificação de oportunidades que podem fazer com os produtos ou
serviços melhorem ou apresentem falhas, verificando a importância da prevenção. Segundo
Silva (2008, p. 404): “Quase todas as abordagens modernas da qualidade surgiram aos
poucos, por meio de uma evolução regular e por inovações suaves, resultantes de uma série de
descobertas de longa data”.
A qualidade passou por quatro fases que foram de expressiva importância para sua
história e evolução. Sendo elas: a Era da Inspeção, Era do Controle Estatístico, Era da
Garantia da Qualidade e a Era da Gestão da qualidade Total.
 22

De acordo com Garvin (2002), as evoluções fizeram com que a qualidade deixasse de
ser apenas conformidade cujo objetivo era detectar possíveis problemas de fabricação, e
passou a englobar todos os estágios da fabricação, desde marketing até a comercialização.
Abaixo podemos visualizar o quadro com as eras da qualidade descritas por Garvin
(2002):
Quadro 1- Eras do desenvolvimento da qualidade e suas características
Controle
Eras Gestão da
Inspeção estatístico da Garantia da qualidade
qualidade total
Características qualidade
Preocupação Impacto
Detecção Controle Coordenação
fundamental estratégico
Um problema a ser
Visão da Um problema a Um problema a Uma oportunidade
solucionado, mas
qualidade ser solucionado ser solucionado competitiva
enfrentado proativamente
Toda a cadeia de produção
Uniformidade do
e todos os grupos Necessidades do
Uniformidade produto por meio
Ênfase funcionais, especialmente mercado e do
do produto de inspeção
os projetistas, na prevenção consumidor
reduzida
de defeitos da qualidade
Planejamento
Ferramentas e estratégico,
Aferição e
Métodos técnicas Programas e sistemas definição de metas
mensuração
estatística e mobilização da
organização
Verificação de Definição de
Inspeção,
A função dos problemas e Mensuração da qualidade, metas,treinamento,
separação,
profissionais da aplicação de planejamento da qualidade consultas a outros
contagem e
qualidade métodos e elaboração do programa departamentos e
avaliação
estatísticos criação do programa
Cada indivíduo da
Todos os departamentos,
Atribuição da Departamentos de organização, com
Departamento embora a participação da
responsabilidade fabricação e de a administração de
de inspeção administração de cúpula
pela qualidade engenharia cúpula exercendo
seja apenas periférica
forte liderança
Orientação e “Inspeciona” a “Controla” a “Gerencia” a
“Acumula” a qualidade
abordagem qualidade qualidade qualidade
FONTE: Adaptado de GARVIN (2002)
 23

2.3 GERENCIAMENTO E CONTROLE DA QUALIDADE TOTAL

Para o contexto atual, de alta competitividade, Paladini (2000) afirma que não é mais
possível garantir a permanência da empresa no mercado somente solicitando que as pessoas
façam o melhor que puderem ou cobrando apenas resultados. Atualmente são necessários
métodos que possam ser utilizados por todos os integrantes tendo como objetivo a
sobrevivência da empresa. Estes métodos devem ser aprendidos e praticados por todos.
O objetivo principal do TQC (Total Quality Control), que pode ser traduzida como
Gestão da Qualidade Total seria este, um sistema eficiente desenvolvido para a qualidade e
assim permitindo a produção e serviços de níveis econômicos mais em conta e dando
satisfação total ao consumidor. (FEIGENBAUM, 1983)
De acordo com Gozzi (2015), para se obter o sucesso da qualidade é necessária basear-
se em 8 princípios, que seriam:

1. Foco no cliente: Para que tenha uma organização é necessário ter clientes, então é
essencial que as empresas atendem suas necessidades atuais e futuras e o ideal é que
os atenda acima da expectativa.
2. Liderança: os líderes contribuem no propósito e no rumo da empresa. É importante
que conduza o grupo de forma que tenham o foco nos objetivos da organização.
3. Envolvimento de pessoas: são necessárias pessoas de níveis diferentes dentro da
organização para que alcance resultados. O envolvimento entre as áreas é essencial
para que as diferentes habilidades sejam utilizadas para o benefício da empresa.
4. Abordagem de processo: para se obter um resultado com uma eficiência maior é
importante que as atividades e os recursos relacionados sejam tratados como
processos.
5. Abordagem sistêmica para a gestão: reconhecer, compreender e administrar os
processos inter-relacionados como um sistema contribui de forma significativa para a
eficácia e eficiência da organização, ajudando a alcançar os objetivos.
6. Melhoria contínua: a busca pela melhoria contínua deve ser um objetivo infindável da
organização.
7. Abordagem factual para a tomada de decisões: para se tomar uma decisão adequada é
necessário que seja analisado os dados e informações.
 24

8. Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores: Ter uma relação de benefícios
mútuos com os fornecedores pode agregar valores aos produtos/serviços da
organização.

De acordo com Juran, criador da sigla, o “TQM” (Total Quality Management) é como
uma amplificação do planejamento dos negócios, não seria necessária para a empresa planejar
somente os processos, produtos e serviços, mas também incluir o planejamento da qualidade.
(JURAN; GRYNA, 1991) O elemento principal para se alcançar os objetivos seria o
planejamento.
Segundo Paladini (2012, p. 19):

Em última análise, portanto, o TQM cria uma ação estratégica da qualidade,

que envolve o desdobramento dos objetivos gerais da companhia para incluir
qualidade, a definição clara de responsabilidades pela qualidade em vários
níveis, a criação de recursos exclusivos para a qualidade e, em resumo, o
posicionamento do esforço pela qualidade entre as grandes metas da
empresa, e no nível elevado.

2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS

Entende-se cada vez mais que a qualidade nos serviços é um fator competitivo
inquestionável. De acordo com Albrecht (1994) a qualidade no serviço é um diferencial
competitivo de extrema importância e que para acontecer não depende apenas de um
indivíduo da organização, mas de todos trabalhando com o mesmo intuito que seria a
satisfação do cliente.
Completa Chiavenato (1994) essa ideia, ao falar que as pessoas que trabalham em uma
empresa devem prestar atenção nas necessidades dos clientes e sempre fasciná-los,
demonstrando não somente a qualidade no atendimento, mas de toda a organização, sempre
ultrapassando suas perspectivas e causando admiração.
Segundo Las Casas (1999, p. 47):

Hoje não basta agradar os consumidores, é necessário encantá-los, superando

suas expectativas. E este é o objetivo perseguido por muitas empresas com a
excelência em serviços. Superar as expectativas na satisfação de
 25

necessidades, na resolução de problemas ou no fornecimento de benefícios a

alguém.

Serviços com padrão de qualidade ofertados aos clientes produzem efeitos positivos,
alavancando sua lealdade gerando um posicionamento melhor no mercado, expansão das
receitas de vendas a longo prazo e aumento da lucratividade. (CAPOSSI et al., 2009)
De acordo com Morais e Godoy (2005) é importante considerar ainda que a prestação
de serviço inadequado e de má qualidade pode gerar a necessidade de aplicação de uma
quantidade de dinheiro elevado na empresa para atendimento do pós-venda, para a
manutenção e a assistência técnica.
De acordo com Gronross (1993), a definição da palavra serviços deve ser tão concreta
quanto possível, é necessário que seja entendido por todos, pois é como a organização quer
demonstrar a intenção de resolver certos tipos de problemas, de uma determinada maneira.
Para ajudar a compreender a definição de serviços, Johnston e Clark (2002) afirmam
que é o jeito como a organização gostaria que os clientes, funcionários, acionistas e
financeiros a notassem, que seria a proposta do negócio.
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 28) acreditam que:

Eles são fundamentais para que a economia se mantenha sadia e funcional e

estão localizados no coração desta economia. O setor de serviços não só
facilita como torna possível as atividades de produção de bens, tanto do setor
extrativista como manufatureiro, os serviços são a força vital para a atual
mudança rumo à economia globalizada.

Contribuindo com o conceito de serviços, Loverlock e Wright (2004) acreditam que

“serviços são atividades econômicas que criam valor e fornecem benefícios para clientes em
tempos e lugares específicos, como decorrência da realização de uma mudança desejada no –
ou em nome do – destinatário do serviço. ”
Segundo Kotler (1998) o serviço pode ser considerado como qualquer feito ou prática
que uma parte pode conceder a outra e precisa ser principalmente intangível e não resulte na
propriedade de nada.
A busca por diferenciais é um dos principais objetivos que uma organização precisa
ter para se manter no mercado. A estratégia de demanda por serviços, pode ser compreendida
por Martins e Laugeni (2006, p. 437) “como o serviço não pode ser armazenado, deve ser
 26

produzido e consumido simultaneamente, e os recurso disponíveis são geralmente escassos,

pode-se atuar na demanda de forma a encontrar um melhor equilíbrio entre oferta e demanda”.
O valor do serviço pode ser esclarecido por Johnston e Clark (2002, p. 200):

O bom serviço – que satisfaz ao cliente e atende às intenções estratégicas da

organização – é, normalmente, o resultado de desenho e entrega cuidadosos
de um conjunto de processos inter-relacionados. Frequentemente, os serviços
falham porque foram inadequadamente desenhados e executados. Embora o
processo de serviço seja apenas um elemento da operação, é a parte que
envolve todas as demais atividades.

Com o intuito de auxiliar na compreensão do significado de serviços, diversos autores

têm identificado características pertinentes aos serviços. Seguindo essa linha de raciocínio,
Parasuraman et al. (1988) ressaltam três pontos como características dos serviços:

 Intangibilidade: os serviços são abstratos, consistem em um produto não físico,

ou seja, não podendo ser tocados, transportados, medidos e armazenados;
 Simultaneidade: a produção e o consumo ocorrem ao mesmo tempo, dessa
forma, será necessário sempre considerar o momento de contato com a cliente
como fator principal de qualquer esforço mercadológico. E torna-se difícil ou
quase impossível identificar e reparar as imperfeições antes que ocorram e o
cliente perceba;
 Heterogeneidade: a variedade extensa de serviços existentes e o sendo o ser
humano o responsável pela execução dos serviços, é uma tarefa difícil
padronizar as atividades e estimar os preços.

Em serviços, o ser humano é imprescindível para a eficiência das operações,

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000, p. 53) acreditam que:

[...] a atitude e a aparência dos funcionários nas organizações de serviços são

itens importantes. Em serviços no processo altera materialmente o que é
visto como produto. As características singulares de intangibilidade,
perecibilidade, e o abastecimento e consumo simultâneos representam
desafios especiais para os gerentes de serviços. Em muitos aspectos, o
gerente de serviços adota um estilo de administração que incorpora as
funções de marketing e operações.
 27

Em sua grande maioria, os serviços são produzidos e entregues no mesmo instante,

com isso a qualidade do serviço tem que ser necessária e de imediato, a preparação e o bom
relacionamento com os colaboradores são extremamente importantes e essenciais para a
qualidade do serviço (SCHMENNER, 1999).
Para analisar e julgar a qualidade dos serviços os consumidores consideram as
seguintes dimensões: confiabilidade, responsabilidade, segurança, empatia, aspectos
tangíveis. Zeithaml e Bitner (2003) nos ajudam na definição das dimensões: confiabilidade e
responsabilidade:

 Confiabilidade: significa que a empresa consegue prestar o serviço de acordo

com o que foi combinado, cumprir o que foi prometido ao cliente;
 Responsabilidade: está relacionado com a capacidade da empresa de dar
atenção e está sempre de prontidão para resolver as solicitações, problemas e
queixas dos clientes.

Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) auxiliam na explicação das dimensões: segurança,

empatia e aspectos tangíveis:

 Segurança: está relacionado com a capacidade do colaborador em realizar o

serviço, tratando o cliente com respeito e cortesia, o interesse do funcionário
em realizar o melhor para o cliente;
 Empatia: é quanto o prestador de serviço consegue se colocar no lugar do
cliente para atender todas as suas necessidades, atenção adequada a cada
cliente;
 Aspectos tangíveis: está relacionado com a forma da estrutura física
(equipamentos, pessoal), a condição do ambiente (limpeza) e a forma com que
os clientes que já foram atendidos agem.
 28

2.5 FERRAMENTAS DA QUALIDADE

A implantação da qualidade total, em qualquer local, só é possível através do

desenvolvimento de métodos e técnicas que demonstrem a grande contribuição que a
qualidade pode trazer para a organização.
O primeiro conjunto de técnicas da Qualidade Total envolve o que chamamos de
“ferramentas”, que de acordo Paladini (2000), são dispositivos, procedimentos gráficos,
numéricos ou analíticos, formulações práticas, esquemas de funcionamento, mecanismos de
operação, concluindo, são métodos estruturados com o intuito de viabilizar a implantação da
Qualidade Total.
Existem várias ferramentas da qualidade disponíveis para se utilizar na implantação da
Qualidade Total nas organizações, mas temos as sete ferramentas clássicas. Segundo Corrêa e
Corrêa (2012) as sete ferramentas clássicas da qualidade têm como finalidade contribuir e
auxiliar a gerência na tomada de decisões para a resolução de problemas ou apenas para
melhorar situações. São elas: estratificação, folhas de verificação, análise de Pareto,
diagramas de Ishikawa (espinha de peixe ou diagrama de causa-efeito), histogramas,
diagramas de dispersão e gráficos de controle.
Brown et al (2006, p. 274) declara que é de extrema importância “[...] estar ciente de
que as ferramentas e técnicas da qualidade desempenham um papel importante na qualidade
estratégica”.
As ferramentas da qualidade visam encontrar e atacar primeiramente a causa
(processo), eliminar e coibir o aparecimento de problemas (efeitos). (OLIVEIRA et al., 2006)
Deste modo, as ferramentas da qualidade possuem o propósito de apoiar a direção na
resolução de problemas, auxiliar na coleta de dados, o processamento e a disposição clara das
informações que facilitam as tomadas de decisões, ajudar a manter padrões e prover
melhorias.
Neste trabalho será apresentado com mais detalhes as ferramentas PDCA e Pesquisa
de Satisfação da Qualidade, pois essas ferramentas que serão utilizadas na execução da
pesquisa ação.
 29

2.5.1 PDCA

O ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Action) é um método que tem como objetivo
controlar e obter resultados eficazes e confiáveis nos processos da organização. Trabalha com
a padronização das informações do controle da qualidade, minimiza erros lógicos nas
verificações e faz com que as informações sejam entendidas de maneira mais fácil. Pode
também ser utilizado para facilitar a implementação de uma cultura de melhoria contínua na
organização (AGOSTINETTO, 2006).
Segundo Marshall (2003, p. 78):

O ciclo PDCA (planejar, executar, verificar e agir corretamente) é um

método gerencial para a promoção de melhoria contínua e reflete, em suas
quatro fases, a base da filosofia de melhoramento contínuo. Praticando-as de
forma cíclica e ininterrupta, acaba-se por promover a melhoria contínua e
sistemática na organização, consolidando a padronização de práticas.

Deming (1990), descreve que o método é divido em quatro partes, sequenciais, que
produzirão os resultados, a saber:

 Planejamento (Plan): trata-se substancialmente da delimitação do problema ou

caracterização de um objetivo, além da formulação de um plano ou método
para resolvê-lo/alcança-lo;
 Execução (Do): é a parte de aplicação do plano ou método, que deve garantir
que todos os envolvidos entendam a execução das ações e estejam de acordo
em pô-las em prática;
 Verificação (Check): fase de comparação dos resultados alcançados durante e
depois da execução, de forma, a saber, se o plano caminha na direção ideal. É a
fase de feedback do plano/método de execução;
 Ação (Action): fase onde se aplica mudanças ou se concretiza o plano/método
como ideal à resolução do problema inicialmente delimitado.

Graficamente, o método pode ser entendido como propõe Campos (1999) na figura 1,
de maneira cíclica e sistemática, interligando-se as etapas de forma sequencial até atingir o
objetivo do método.
 30

Figura 1 – PDCA – Método de Controle de Processos

Fonte: Adaptado de Campos, 1999.

2.5.2 PESQUISA DE SATISFAÇÃO DA QUALIDADE

Todo cliente ao adquirir um produto ou serviço busca a satisfação de suas

necessidades ou desejos (SAMARA, 2005). Um dos maiores desafios de uma empresa na
atualidade é saber como aumentar a satisfação dos consumidores, face à concorrência em um
mercado globalizado e em constante mudança. E com o intuito de se manter no mercado as
empresas precisam vender seus produtos e serviços, para que isso aconteça é necessário que a
organização se comprometa, priorizando satisfazer as necessidades e perspectivas de quem irá
adquiri-los. Segundo Whiteley (1992, p. 2) “de fato satisfazer, e até empolgar, o cliente é
absolutamente crucial, não apenas para o sucesso da empresa, mas até para sua
sobrevivência”.
Juran (1992) contribui dizendo que para atingir a satisfação do consumidor, as
empresas precisam entregar um produto/serviço com características de acordo com as
necessidades do cliente.
 31

Para empresas centradas no cliente, a satisfação de seus clientes é ao mesmo

tempo uma meta e uma ferramenta de marketing. Hoje, as empresas
precisam estar especialmente preocupadas com o nível de satisfação do
cliente porque a Internet proporciona uma ferramenta para que os
consumidores espalhem reclamações – assim como elogios – para o resto do
mundo [...]. (KOTLER; KELLER, 2006, p. 144).

Dessa forma, as empresas precisam utilizar mecanismos para mensurar a satisfação

dos seus consumidores. A Pesquisa de Satisfação é uma das mais importantes ferramentas
para que a empresa tenha um retorno de como os consumidores estão percebendo a forma de
atendimento e prestação de serviços.
Para Rossi e Slongo, (1998, p. 102):

Pesquisa de satisfação de clientes é um sistema de informações que

continuamente capta a voz do cliente, através da avaliação da performance
da empresa a partir do ponto de vista do cliente. Esta pesquisa, assim, mede
a qualidade externa ou performance da empresa em seus negócios, indicando
caminhos para as decisões futuras de comercialização e marketing.

O objetivo da Pesquisa de Satisfação de Clientes é mensurar o que os clientes estão

pensando, sentindo e fazendo sobre os produtos e serviços da organização para melhoria,
aumentando a satisfação (FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE, 2009).
As empresas que utilizam a pesquisa de satisfação como forma de mensurar a
qualidade do atendimento prestado e como o cliente enxerga a empresa, pede que os
operadores convidem o cliente a aguardar ao final da ligação para avaliar o atendimento
prestado. As notas podem ser de 1 a 5 ou de 1 a 10, depende de cada empresa. E geralmente
pede-se para avaliar o atendimento prestado pela pessoa que o atendeu e a nota que ele dá
para a empresa. Dessa forma é possível mensurar como o cliente avalia a pessoa que estava
prestando o atendimento, tom de voz, vontade ajudar, entendimento do produto,
resolutividade e como ele avalia a empresa que está prestado serviço para ele ou entregando
algum produto.
O resultado final da Pesquisa de Satisfação de Clientes deverá apresentar as
informações necessárias para a identificação de oportunidades de melhoria e para a
elaboração de um plano de ações.
 32

3 METODOLOGIA

3.1 NATUREZA DA PESQUISA

Conforme argumenta Appolinário (2011, p. 146), uma pesquisa pode ser de natureza
aplicada se tem como objetivo “resolver problemas ou necessidades concretas e imediatas”.
Também observa a realidade e os interesses do local em que é desenvolvido.
Este trabalho se classifica como uma pesquisa de natureza aplicada, pois pretende
desenvolver um plano que melhore a qualidade no atendimento em uma empresa de call
center com a utilização da ferramenta de qualidade PDCA, apresentando assim soluções para
o problema da insatisfação de muitos clientes que entram em contato com o setor de tele
atendimento e recebem um atendimento inadequado.

3.2 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

De acordo com Gil (2002) a pesquisa pode ser classificada quanto:

Quadro 2 – Classificação da pesquisa

Item Elemento de Classificação Detalhamento
Qualitativa
1 Abordagem
Quantitativa
Exploratória
2 Objetivos Descritiva
Explicativa
Estudo de caso
Levantamento
Pesquisa-ação
Pesquisa bibliográfica
3 Procedimento técnico
Pesquisa documental
Pesquisa experimental
Pesquisa ex-post-facto
Pesquisa participante
Fonte: Adaptado de Gil (2002)
 33

3.2.1 ABORDAGEM DO PROBLEMA

O método de pesquisa quanto a abordagem do problema deste estudo pode ser

classificado como quantitativo. Pois durante a sua realização foi feita uma coleta de dados em
relação as notas em que os agentes de atendimento já tinham e dos resultados obtidos após a
aplicação do ciclo PDCA.

3.2.2 OBJETIVOS DA PESQUISA

O método de pesquisa quanto aos objetivos adotado neste trabalho é classificado como
Pesquisa Explicativa, pois tem como objetivo verificar os fatores que contribuem para que as
notas dos colaboradores aumentem ou diminuam, e assim seja possível apresentar uma
solução.

3.2.3 PROCEDIMENTO TÉCNICO

O procedimento técnico utilizado é a pesquisa ação, que de acordo com Thiollent

(1985, p. 14 apud GIL, 2002, p.55) pode ser definida como:

[...] um tipo de pesquisa com base empírica que é concebida e

realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de
um problema coletivo e no qual os pesquisadores e participantes
representativos da situação ou do problema estão envolvidos de modo
cooperativo ou participativo.

Como o autor menciona, após a revisão bibliográfica e a identificação das melhores

ferramentas para serem utilizadas no trabalho, foi realizado um planejamento, execução,
acompanhamento e verificação dos resultados obtidos.

3.3 AMOSTRA

Na operação de call center em questão possui 138 colaboradores que faz atendimento
receptivo em uma empresa do setor de call center que presta serviços a uma organização do
ramo de TV por assinatura em Governador Valadares-MG.
 34

O trabalho será desenvolvido com uma amostra de 24 colaboradores. Foi escolhido

essa quantidade de pessoas, pois o call center tem a divisão dos colaboradores em equipes que
possui um supervisor como responsável. Então, o trabalho será desenvolvido com uma equipe
desse segmento de call center.

3.4 METODOLOGIA DO PROJETO DE PESQUISA

No presente trabalho a metodologia para desenvolvimento foi dividida em 4 etapas

para uma melhor análise e conclusão. Começando pela identificação de um problema para a
determinação do assunto, após uma revisão bibliográfica, aplicação da ferramenta de
qualidade PDCA e conclusão e análise dos resultados obtidos e recomendações.
Conforme demonstrado no esquema da figura 2:
 35

Figura 2 – Etapas seguidas na pesquisa

Etapa 2.1 Qualidade

Etapa 1 Etapa 2.2 Eras da

Qualidade
Definição do tema

Etapa 2 Etapa 2.3

Gerenciamento e
Pesquisa Bibliográfica Controle da Qualidade

Etapa 2.4 Qualidade

em Serviços

Etapa 2.5.1 PDCA

Etapa 2.5 Ferramentas

da Qualidade
Etapas Etapa 2.5.2 Pesquisa de
da Satisfação do Cliente

pesquisa
Etapa 3.2.1
Planejamento
Etapa 3.1
Caracterização da
empresa
Etapa 3 Etapa 3.2.2
Pesquisa Ação Implementação
Etapa 3.2 Aplicação do
PDCA

Etapa 3.2.3 Verificação

Etapa 4.1 Resultados e

Análises

Etapa 4 Resultados e Etapa 3.2.4 Ação

Análises

Etapa 4.2 Conclusões e

Recomendações

Fonte: Elaboração própria (2017)

 36

Na etapa 1, foi realizado uma pesquisa com grupos aleatórios e leitura de reportagens
para entender como estava o nível de satisfação com o atendimento prestado pelo call center
em questão. Foi possível perceber que a satisfação dos clientes estava baixa, sendo possível
escolher o problema para realização da pesquisa e busca de uma solução.
Na etapa 2 foi realizada uma revisão bibliográfica sobre os conceitos da qualidade em
geral, as suas eras, como funciona o seu gerenciamento e controle, a qualidade esperada na
prestação de serviços, ferramentas disponíveis dentro qualidade que serão adequadas ao
trabalho, que seria o ciclo PDCA e a forma como é mensurada a qualidade do atendimento
nos call centers, que seria a pesquisa de satisfação.
Na etapa 3, foi realizada a pesquisa ação que demonstra como utilizaremos a
ferramenta de controle PDCA, para desenvolver (após delimitação dos problema e
interpretação dos dados) um plano que mude as variáveis de qualidade de maneira controlada,
onde poderemos, na sequência do trabalho, analisar suas implicações práticas, na decorrência
das outras etapas do PDCA, que seria a execução do planejamento, a verificação dos
resultados obtidos e ação nas oportunidades encontradas.
Na etapa 4, será possível concluir a efetividade da ferramenta PDCA na melhoria da
nota da qualidade recebida pelos colaboradores e propor recomendações para trabalhos
futuros.
 37

4 PESQUISA AÇÃO

4.1 A EMPRESA

A empresa onde foi desenvolvido o estudo, é uma empresa do setor de call center
que deu início aos seus trabalhos através de uma empresa especializada em licenciamento
de software em 1992. Apenas em 2003 iniciaram os atendimentos de telemarketing
atingindo em seu primeiro ano um número total de 100 posições de atendimento, que são os
locais onde os colaboradores prestam atendimento aos seus clientes.

A empresa tem sua matriz em Belo Horizonte e possui uma filial na cidade de
Governador Valadares, desde o ano de 2011 e conta com quase 1.500 colaboradores em 717
Posições de Atendimento.

A empresa é umas das maiores e mais respeitadas do Brasil em outsourcing nas

áreas de Contact Center, Consultoria, Software e Gestão em Saúde. Dessa forma, ela
oferece a mais completa série de serviços para empresas de todos os tamanhos alcançarem
melhores resultados em suas respectivas áreas de atuação.

4.1.1 NOTA DA PESQUISA DE SATISFAÇÃO

A empresa contratante preza pela nota de qualidade no atendimento. E o nível de

qualidade é medido pela nota que o cliente dá ao atendimento do colaborador na pesquisa de
satisfação.
O NPS (Net Promoter Score), de acordo com Reichheld (2003), é uma metodologia
que estabelece uma medida de cálculo que considera a diferença entre resultados promotores
(notas ideais, que tornam os clientes agentes em potencial da promoção dos
serviços/produtos) e os resultados detratores (notas de reprovação, que fazem os clientes
propagarem sua insatisfação com os serviços/produtos).
A nota é obtida da seguinte forma: O colaborador orienta que o cliente aguarde para
avaliar o atendimento. São feitas duas perguntas para o cliente na pesquisa de satisfação. A
primeira pergunta é a avaliação do atendimento prestado pelo colaborador e a segunda
 38

pergunta é quanto ao serviço ofertado pela empresa de TV por assinatura. Nesse estudo, o que
foi observado é a nota recebido pelo atendimento dos colaboradores. O cliente pode avaliar o
atendente com uma nota de 1 a 10. Com isso, de acordo com a metodologia utilizada na
empresa, é feita a seguinte classificação:
 1 a 6: Notas detratoras. Entende-se que esses clientes poderiam falar mal da
empresa para outras pessoas, não ajudariam no crescimento.
 7 e 8: Notas neutras. Esses clientes seriam neutros, não falariam bem nem mal
da empresa.
 9 e 10: Notas promotoras. Seriam os clientes que promoveriam de forma
positiva a empresa, então o ideal seria ter mais nota promotoras.

Por fim, o cálculo do NPS (Net Promoter Score) é feito utilizando a seguinte fórmula:

NPS = (Porcentagem de notas promotoras) – (Porcentagem de notas detratoras).

E assim, é possível obter a nota da pesquisa de satisfação e conseguir agir para

melhorar a nota ou manter.

4.2 A APLICAÇÃO DO PDCA

4.2.1 PLANEJAMENTO

O primeiro elemento do PDCA é definir o objetivo que se deseja alcançar com a sua
aplicação, neste caso, a aplicação da ferramenta terá como meta a melhoria da nota da
pesquisa de satisfação dos colaboradores de um call center que presta serviço a uma empresa
de TV por assinatura.
Nesta etapa foi feita a análise dos dados. Foram obtidas as notas que os 24
colaboradores tinham recebido na pesquisa de satisfação da data do dia 01 de setembro de
2017 até o dia 06 de setembro de 2017. Conforme descrito no quadro 2 já disposto em ordem
decrescente:
 39

Quadro 3 – Notas dos colaboradores até o dia 06 de setembro de 2017

OPERADOR 6-set
SUELEN 97,14%
MARCOS 95,05%
MIKELE 91,80%
GABRIEL S 88,54%
LORRAYNE 85,14%
LEIDIANA 83,78%
THAUANE 81,16%
MAXMILA 80,00%
PAMELA 79,69%
ARILDA 79,49%
JACIMARA 75,95%
PATRICK 74,39%
RAYANE 73,42%
ANA 72,55%
DANIELE 72,31%
JULIANA 71,23%
LORENA 70,45%
ALICE 68,97%
GABRIEL T 68,06%
VINICIUS 66,23%
ANDRESSA 66,15%
TATIANA 65,82%
THAWANA 64,86%
SABRINA 64,63%
Total Geral 76,53%
Fonte: Elaboração própria (2017)

Após a coleta dos dados, os colaboradores foram divididos em dois grupos, sendo cada
grupo composto por 12 pessoas. O critério para divisão dos grupos utilizado foi de acordo
com a nota que os colaboradores tinham alcançado até o dia 06 de setembro. Foram divididos
da seguinte forma:
 40

 Grupo 1: Os 12 colaboradores que tinham as menores notas de qualidade.

Sendo estes os colaboradores escolhidos como grupo de trabalho.
 Grupo 2: Os 12 colaboradores que tinham as notas maiores e que não
receberiam treinamento. Seria o grupo de análise para verificar a efetividade
do trabalho proposto.

Logo, os colaboradores ficaram divididos nos grupos, conforme demonstrado nos

quadros 3 e 4:

Quadro 4 – Grupo de aplicação do PDCA

GRUPO 1
OPERADOR 6-set
RAYANE 73,42%
ANA 72,55%
DANIELE 72,31%
JULIANA 71,23%
LORENA 70,45%
ALICE 68,97%
GABRIEL T 68,06%
VINICIUS 66,23%
ANDRESSA 66,15%
TATIANA 65,82%
THAWANA 64,86%
SABRINA 64,63%
Total Geral 68,72%
Fonte: Elaboração própria (2017)
 41

Quadro 5 – Grupo de acompanhamento

GRUPO 2
OPERADOR 6-set
SUELEN 97,14%
MARCOS 95,05%
MIKELE 91,80%
GABRIEL S 88,54%
LORRAYNE 85,14%
LEIDIANA 83,78%
THAUANE 81,16%
MAXMILA 80,00%
PAMELA 79,69%
ARILDA 79,49%
JACIMARA 75,95%
PATRICK 74,39%
Total Geral 84,34%
Fonte: Elaboração própria (2017)

Com o auxílio da revisão bibliográfica e através de monitorias e relatórios obtidos na

organização, foi possível perceber que o principal problema, seria a falta de treinamento dos
colaboradores, sendo a causa raiz a ser tratada neste trabalho. O foco do planejamento será
mostrar para os colaboradores os três principais pilares para um atendimento de alta
qualidade, que são eles: O conhecimento sobre o produto fornecido e suas características, a
adesão à política de atendimento da empresa, bem como a adoção de sua cultura de
relacionamento com o cliente e a atenção para a percepção de satisfação do cliente através da
cordialidade, prontidão e segurança nos assuntos de interesse do cliente. Cada passo
mencionado abaixo será realizado em um dia, com os funcionários focos dessa pesquisa,
seguindo a sequência:

 Passo 1: O conhecimento sobre o produto: será extraído do relatório os

principais assuntos que geram mais notas ruins na pesquisa de satisfação. Os
agentes serão retirados para realização de treinamento e será realizado uma
reciclagem do conhecimento com o supervisor da equipe. Para os
colaboradores se ausentarem do atendimento e realizar treinamento, é
 42

necessário que os mesmos coloquem pausas para que não caia ligação em sua
posição de atendimento, que tem o nome de pausa treinamento. Tempo:
Aproximadamente 2 horas.
 Passo 2: Adesão à política de atendimento ao cliente da empresa que o call
center presta atendimento: Os colaboradores novamente serão retirados de
pausa treinamento pelo supervisor da equipe e será apresentado o paper com as
regras de atendimento que a empresa de TV por assinatura criou. Esse paper
demonstra o atendimento padrão que a empresa contratante idealizou para as
ligações. Apresenta procedimentos que os colaboradores precisam realizar no
atendimento para que seja considerado adequado, de acordo com o que a
empresa deseja. Tempo: Aproximadamente 1 hora.
 Passo 3: Atenção para a percepção de satisfação do cliente através da
cordialidade, prontidão e segurança: Os colaboradores serão retirados de pausa
treinamento pelo supervisor e levados para a audioteca disponível na empresa,
que é um espaço em que é possível colocar ligações em tablets e os
colaboradores podem escutar com fones de ouvido. Nessa audioteca estará
disponível ligações benchmarking, que são aquelas ligações em que o operador
de telemarketing já realizou todos os procedimentos mencionados
anteriormente e acrescentou em seu atendimento entonação de voz adequada,
prontidão para resolver o problema do cliente, empatia para entender a
solicitação e resolver da melhor maneira possível e transmitiu segurança nas
informações passadas. Serão feitas também simulações de atendimento para
que o colaborador apresente qual seria a melhor forma de resolver a situação
do cliente de acordo com os pilares apresentados. Tempo: Aproximadamente 1
hora.

Para realização desses passos será necessário o supervisor da equipe e o setor de

planejamento para liberação de pausas para os funcionários que são o alvo do estudo, de
forma que não tenha impacto na quantidade de ligações que precisam ser atendidas durante o
dia. As pausas são necessárias, e podem ser denominadas de treinamento ou feedback, pois os
colaboradores realizam atendimento receptivo e para não ter atendimento, que seria receber a
ligação, é necessário colocar no sistema uma pausa, direcionando para outros colaboradores
 43

que estejam disponíveis as ligações. Em relação a estrutura da empresa, será utilizada a sala
de reunião e a audioteca para ouvir as chamadas.

4.2.2 IMPLEMENTAÇÃO

Nesta fase será desenvolvido o que foi proposto na etapa Planejamento.

A aplicação aconteceu no mês de setembro, começando no dia 08 de setembro de 2017
e com data de término para o dia 30 de setembro de 2017.
Para aplicação do passo 1 que é o conhecimento sobre o produto, foi extraído do
relatório da empresa os dois principais motivos que fazem com os clientes que são atendidos
optem por dar notas ruins para os atendentes, que seriam:

Quadro 6 – Principais motivos das ligações em que os clientes dão nota ruins para os colaboradores
Motivo Características

Ordem de serviço que não foi atendida

pelo técnico, reclamação de visita
Técnico técnica, equipamentos que estão
apresentando algum erro e o cliente não
consegue assistir TV, entre outros.

Clientes discordando do valor da fatura,

vendas com valores divergentes do que
Financeiro
foi contratado, alteração do método de
pagamento, entre outros.

Fonte: Elaboração própria

Após essa análise, o supervisor da equipe, utilizando o portal de procedimentos

disponibilizado pela empresa contratante, criou formas de atender melhor os clientes em cada
caso.
Portanto, no dia 08 de setembro os colaboradores do grupo 1, que é o grupo de
aplicação da ferramenta, foram retirados de pausa para receber o treinamento sobre o produto,
executando a primeira etapa do ciclo PDCA.
 44

No próximo dia, dia 09 de setembro, deu-se início ao passo 2, que é a adesão à política
de atendimento ao cliente da empresa que o call center presta atendimento. Nessa fase foram
apresentadas pelo supervisor as regras de atendimento que a empresa contratante desejava,
como: perguntar o nome do cliente no início da ligação e chamá-lo pelo nome durante todo o
atendimento, utilizar frases de empatia após a solicitação do cliente, tratar o cliente com
respeito, realizar fechamento da ligação informando ao cliente sobre a importância da
avaliação dele na pesquisa de satisfação, entre outras regras que são essenciais para um
atendimento de qualidade.
Dando sequência, na data posterior, dia 11 de setembro, os colaboradores foram
retirados novamente de pausa e foram direcionados para a audioteca e ouviram ligações em
que os atendentes utilizavam as regras de atendimento que foram informadas, tinham um
atendimento cordial, se preocupavam com o cliente e receberam nota 10 na pesquisa de
satisfação. E também foram simuladas situações em que o cliente entrava atritado e qual seria
o atendimento realizado.

4.2.3 VERIFICAÇÃO

Nessa fase será realizado a verificação dos resultados obtidos após os 3 dias de
treinamentos realizados com o primeiro grupo. São emitidos relatórios em D-2, que seria dois
dias depois da data de interesse, com as notas que os colaboradores recebem na pesquisa de
satisfação. Será constatado se todos os colaboradores que participaram dos três dias de
treinamento tiveram evolução na nota nos dias posteriores.
Como pode ser observado no quadro 7, temos o consolidado dos resultados obtidos
semanalmente pelos colaboradores que receberam o treinamento, salienta-se que os resultados
apresentados através do Quadro 7 e Gráfico 1 iniciam-se a partir do dia 10/09, por se tratar da
melhor data para se colher os resultados, considerando que os operadores estiveram antes
desta data em processo de treinamento (dias 07,08 e 11 de Setembro):
 45

Quadro 7 – Resultados após a aplicação do PDCA

GRUPO 1 10/09 A 16/09 17/09 A 23/09 24/09 A 30/09

RAYANE 72,60% 78,82% 78,13%

ANA 77,27% 75,31% 74,11%

DANIELE 84,21% 76,71% 68,49%

JULIANA 86,57% 83,33% 80,95%

LORENA 65,06% 77,63% 72,73%

ALICE 76,47% 83,72% 85,33%

GABRIEL T 85,19% 80,00% 75,49%

VINICIUS 84,69% 80,00% 78,18%

ANDRESSA 86,84% 82,76% 70,15%

TATIANA 92,59% 83,10% 71,67%

THAWANA 75,00% 74,44% 54,55%

SABRINA 77,27% 77,14% 57,45%

Total Geral 80,31% 79,41% 72,27%

Fonte: Elaboração própria (2017)

Como é possível ver no gráfico 1, obtivemos o desempenho de cada operador após o

treinamento:
 46

Gráfico 1 – Evolução da nota dos colaboradores após aplicação do PDCA

100,00%
90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

01/09 a 06/09 10/09 A 16/09 17/09 A 23/09 24/09 A 30/09

Fonte: Elaboração própria (2017)

No gráfico podemos observar que dos doze colaboradores, nove colaboradores tiveram
evolução na nota na primeira semana e depois foram diminuindo a nota com o passar do
tempo. Tivemos duas colaboradoras que após o treinamento tiveram uma queda na nota, mas
após a segunda semana evoluíram na nota de forma considerável e depois tiveram a mesma
queda que os outros colaboradores. E uma colaboradora que após o treinamento teve
crescimento da nota a cada semana.

4.2.4 AÇÃO

Ao analisar os dados obtidos após o treinamento, podemos perceber que todos os

colaboradores tiveram evolução na nota da pesquisa. Mas com o passar do tempo, eles
voltaram a ter dias em que recebiam notas ruins. Com isso, foi possível perceber que é
essencial o acompanhamento.
O que foi alterado para o próximo ciclo é a criação de uma rotina de acompanhamento
dos colaboradores após o treinamento. Monitorando as chamadas que receberam nota ruim na
pesquisa, duas vezes na semana e aplicando feedback quanto a ligação, para que os
 47

colaboradores percebam que estão sendo acompanhados e precisam continuar colocando em

prática o que foi aprendido em todas as ligações.
Para os próximos ciclos, os colaboradores que obtiverem notas ruins na primeira
semana pós treinamento e depois evoluíram, deverão ser retirados de pausa treinamento pelo
supervisor, para que seja possível entender o motivo da resistência quanto a evolução da nota
e para, novamente, ressaltar a importância das notas que são obtidos no atendimento de cada
cliente para a empresa.
Para os que não evoluírem, estes serão retirados de pausa feedback pelos seus
supervisores, levados para uma sala de reunião e será realizado uma avaliação do treinamento
desenvolvido pelos próprios agentes de atendimento que informarão quais as falhas do
processo, o que poderia ser acrescentado, o porquê da não efetividade, quais são as
dificuldades ainda presentes no atendimento que dificultam uma nota boa na pesquisa de
satisfação. Após a apresentação das dificuldades ainda presentes para alguns operadores o
planejamento com os três passos será reajustado, acrescentando as principais fraquezas
apresentadas ainda pelos colaboradores que não obtiveram um resultado positivo.
E assim o ciclo PDCA rodará novamente com o objetivo de sempre melhorar a nota da
pesquisa de satisfação. Sempre analisando as notas dos grupos com os piores desempenhos,
para que a cada semana seja aplicado, primeiramente, os treinamentos nos colaboradores com
as notas mais baixas.
 48

5 RESULTADOS E ANÁLISES

Ao analisar as notas obtidas pelos colaboradores após o treinamento, todos tiveram

evolução. Mesmo aqueles colaboradores que no primeiro momento não evoluíram, tiveram
evolução considerável no resultado obtido do dia 10 de setembro até 30 de setembro, como
podemos ver no gráfico 2:

Gráfico 2 - Crescimento da nota da pesquisa de satisfação dos colaboradores que receberam

treinamento

90,00%
80,00%
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
30,00%
20,00%
10,00%
0,00%

01/09 A 06/09 10/09 A 30/09

Fonte: Elaboração própria (2017)

Como podemos verificar no gráfico 3 os colaboradores que fizeram parte da aplicação

do PDCA tiveram uma evolução na nota de 8,61% e os operadores que não fizeram parte do
experimento, que seria o grupo de acompanhamento para verificar a efetividade do
treinamento, tiveram uma involução de 2,59% na nota.
 49

Gráfico 3 - Comparação entre os colaboradores que receberam treinamento e os que não receberam

90,00% 84,34%
81,75%
80,00% 77,33%
68,72%
70,00%

60,00%

50,00%

40,00%

30,00%

20,00%

10,00%

0,00%
Treinados Não treinados

01/09 a 06/09 10/09 a 30/09

Fonte: Elaboração própria (2017)

Os dados obtidos levam-nos a considerar um aumento de (2,61%) na nota global de

NPS (Net Promoter Score) após o período de aplicação do PDCA, conforme mostrado no
gráfico comparativo 4:
Gráfico 4 – Resultado global dos 24 colaboradores

Título do Gráfico
79,50%
79,14%
79,00%

78,50%

78,00%

77,50%

77,00%
76,53%
76,50%

76,00%

75,50%

75,00%
Sem aplicação Com aplicação

Fonte: Elaboração própria (2017)

 50

6 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÔES

6. 1 CONCLUSÕES

Os resultados obtidos com a aplicação da metodologia do PDCA e a utilização da

pesquisa de satisfação da qualidade para mensurar as notas obtidas denotam uma variação
positiva na nota global do NPS (Net Promoter Score), atingindo o objetivo geral do trabalho.
Salienta-se que as premissas utilizadas para formulação do plano de ação e aplicação do
método foram respaldadas na literatura vastamente divulgada no âmbito acadêmico, e este
resultado as corrobora de modo a ressaltar a importância da qualidade nos serviços e produtos.
Como o próprio fundamento da nota de NPS (Net Promoter Score), o aumento deste
indicador sugere uma melhor aceitação da empresa no mercado, pois com o aumento da nota
da pesquisa também há o aumento de clientes promotores, contribuindo indiretamente para a
promoção da empresa e seus serviços.

6.2 RECOMENDAÇÕES

A ferramenta Ciclo PDCA mostrou-se eficiente na obtenção de melhorias relacionadas

ao case, portanto sua adoção em novos estudos é recomendada, a fim de se atestar os
resultados aqui apresentados e/ou investigar novos problemas.
Abre-se oportunidades de aprofundamento no que tange a frequência de aplicação de
treinamentos, em se tratando dos requisitos para um atendimento de qualidade e aumento da
nota de NPS (Net Promoter Score).
O engajamento dos colaboradores também é algo a ser verificado de forma mais
minuciosa. Identificar a relação entre estes fatores subjetivos e elaborar um plano de ação que
trabalhe o interesse do indivíduo perante a política de qualidade.
 51

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