(FM2S) Apostila WCM

WCM – World Class
Manufacturing
O que você vai ver no curso de
WCM
1. O que é a metodologia?
2. De onde ela surgiu?
3. O que são os famosos “pilares do WCM”?
4. A estrutura dos pilares e fundamentos:

cada um dos 11 explicados;
5. Como sair de como está hoje a sua

empresa e caminhar para o WCM?
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WCM – World-class
Manufacturing
A Gênese do WCM
• Duas referências “precoces” do WCM – Hayes e

Wheelwrigth (1984) e Schonberger (1986), sendo a última
uma das mais importantes.
• A Manufatura de Classe Mundial, nada mais é do que o

posicionamento estratégico da manufatura frente às
ambições da empresa. É atentar para que bons processos
de manufatura vão gerar vantagem competitiva. Algo até
então razoavelmente negligenciado.
• A primeira concepção do WCM é fortemente inspirado no

TPS e no TPM. O primeiro livro do Schonberger no assunto
chamava “Japanese Manufacture Techniques”.
• A proposta era provar que o TPS não depende da cultura

de um povo (como os japoneses) e pode ser aplicado no
ocidente, visando aumento da competitividade.
• De lá pra cá as coisas evoluíram e hoje existem vários

frameworks (estrutura de “pilares”) para a implementação.
Além disso, a relação entre manufatura e estratégia é
muito forte.
O que é o WCM?
Sistema “produtivo” Output do sistema
Atividades para otimizar o sistema visando

ganho competitivo
Não apenas OEE
Várias “formações” de pilares existem, sendo como no TPM Métricas estratégicas
as mais usuais: de negócio
- Segurança e Saúde
- Desdobramento de custos
- Melhoria focada
- Atividades autônomas
- Manutenção ampla e profissional Os pilares são todos fundamentados nos princípios do Lean e do TPM. Ideias
- Gerenciamento da qualidade como produção em fluxo, mentalidade para melhoria e participação de todos estão,
- Supply Chain
- Desenvolvimento de pessoas
invariavelmente, embutidos em cada um deles.
- Meio Ambiente
- Controle precoce de equipamentos
A Metodologia:
Conjunto de técnicas e princípios para obter vantagem competitiva através do sistema de
manufatura/operações
O que se tornou o WCM hoje?
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
Integração de diversas teorias Frameworks para grupos de Uma série de ferramentas e

(mais abrangente que o TPM) trabalhos roteiros (preferencialmente
• Teoria de gestão de custos; • Estruturação em pilares; simples)
• Princípios do TPS; • Trabalho autônomo; • Grupos de melhoria Focada usando
• Princípios do SPC; • Metas claras por pilares; ferramentas do DMAIC;
• Princípios de Lean e Seis Sigma; • Extrapolação das áreas fabris • Ferramentas para manutenção
• Princípios de Gestão Democrática para trabalho com logística e autônoma;
• ... supply chain; • Ferramentas do Lean;
• ... • ...
Como o WCM se apresenta nas empresas
• O WCM invariavelmente tem um caráter estratégico (para a

empresa ou para a unidade de negócio), portanto ele é puxado pela
alta administração. Em empresas multinacionais, esta motivação é
global.
• A liderança deve estar organizada, alinhada e saber desdobrar os

princípios para as unidades operacionais. Caso contrário, haverão
problemas. As implementações devem ser preferencialmente
simples.
• A maioria das empresas tem seu próprio framework de pilares

(exemplos notáveis no Brasil são a Fiat, a Tetra Pak e a Pirelli, cada
qual com seus pilares diferentes).
• Os esforços de melhoria geralmente tem muito claro quais são as

suas metas, devido à forte relação da manufatura com a
estratégia. Indicadores macro são fortemente usados na gestão.
• Esforços centralizados (como no Seis Sigma puro) e

descentralizados (como no Lean puro) são perseguidos.
• Geralmente há uma liderança para coordenar os esforços.

Pontos críticos para o sucesso do WCM
Culturais (não confundir a sua cultura com a cultura da

empresa)
• Cultura ocidental com viés para a estratégia;
• Conhecimento e aplicação dos princípios básicos de melhoria;
• Maturidade da administração no pensamento estratégico (a
liderança deve ser madura onde quer chegar);
• Gosto por eliminação de desperdícios;
Estruturais
• Bom desdobramento de metas;
• Forte liderança de melhoria (uma área de WCM mostra-se
eficaz);
• Forte programa de educação e treinamento;
• Boa disponibilidade de dados;
• Gestão por indicadores;
Das pessoas envolvidas

• Gosto por melhoria contínua;
• Boa capacidade de transformar a estratégia em mudanças
estruturais;
• Desenvolvimento contínuo, independente se trebalha em
cargos técnicos ou operacionais.
Referências adicionais sobre WCM
• SCHONBERBER, R. J. World Class Manufacturing:

the lessons on simplicity applied. 1ª edição, Nova
Iorque: The Free Press, 1986.
• HAYES, R. H., WHEELWRIGHT, S. C. Competing

Through Manufacturing. Harvard Business Review,
1984.
• SHARMA, M. KODALI, R. Development of a framework

for manufacturing excellence. Measuring Business
Excellence, 12, 2008.
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Os Pilares do WCM
Como o WCM se apresenta nas empresas
• Como já vimos, várias empresas apresentam pilares

para a implementação e gestão do WCM.
• Esses pilares, que são grupos de princípios e

atividades geridas por grupos autônomos (com ou
sem relação com uma estrutura hierárquica tradicional).
• Cada empresa tem o seu próprio sistema de pilares,

com número de princípios diferentes. As vezes as
empresas até tem nomes específicos para os seus Pilares Tetra Pak Brasil
próprios de WCM.
• Em 2008, Sharma e Kodali fizeram uma revisão da

literatura científica e constataram que haviam 252
modelos de pilares até então. Embora variado, estes
pilares comprimiam os princípios fundamentais para o Pilares
WCM. FCA
• Neste curso, vamos usar o modelo proposto por eles,

explorando os conceitos básicos por trás de cada um.
Os Pilares do WCM
Excelência Operacional
Foco Confiabilid Foco no Flexibilida Meio

Custo Qualidade Entrega Inovação
Global ade Cliente de Ambiente
Manutenção de classe
relações com clientes
produtos inovadores
Gerenciamento total
Processos Flexíveis
Gerenciamento das
Manufatura enxuta
Gerenciamento de
Manufatura Verde
Planejamento de
Estratégia de
Supply Chain
da qualidade
Manufatura
mundial
Liderança e Simplicidade
Gestão da Mudança e dos Recursos Humanos
Os Pilares
Mais importantes que uma estrutura de pilar, é a aplicação dos conceitos por trás de cada um.
Cada pilar traz consigo uma série de conceitos que não são intuitivos.
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Liderança
O fundamento da Liderança
Liderança:
entender a competitividade a nível
global. Posicionar a excelência operacional como uma
maneira de ganhar competitividade neste cenário.
Trabalhar enfaticamente para atingir este objetivo.
Conceitos & práticas:
a) Claro envolvimento da alta direção para suportar

o chão de fábrica com investimento e recursos,
além de promover alinhamento estratégico;
b) Padronização do trabalho da baixa liderança
(trabalho focado em reduzir desperdícios de
maneira estruturada);
c) Tornar as pessoas ocupadas (transformar tempo
ocioso em tempo produtivo);
d) Fomentar educação e treinamento no chão de
fábrica, de maneira tácita e estruturada;
e) Identificar e eliminar desperdícios sistêmicos.
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Uma maneira prática de se

aplicar a boa liderança
O fundamento da Liderança
Liderança pode parecer muito abstrato.
Em empresas com WCM, sempre vemos algumas

coisas para conseguir aplicar este fundamento:
• Definição de um bom sistema de trabalho (rotinas

bem definidas);
• Essas rotinas devem dar foco, método e tempo

para as melhorias aparecerem (kaizen);
• Além das rotinas, é preciso uma maneira da

liderança ter um “feedback” da linha de frente. Esse
feedback deve ser estratégico.
• Na rotina do líder, devem estar incluídos pontos de

visita ao chão de fábrica (Gemba Walking) para
resoluções in loco.
Um “framework” para o trabalho da liderança
Tipo de Trabalho exercido em cada função
Normal Ocorrência de Anomalias

Estabelece METAS que garantem a ▪ Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual”
Direção sobrevivência da empresa a partir do
▪ Compreende o “Relatório da Situação Atual”
plano estratégico
▪ Faz semestralmente o “Relatório da Situação Atual”
para a chefia
▪ Elimina as anomalias crônicas atuando nas causas
Gerenciais fundamentais (PDCA)
▪ Atinge METAS (PDCA)
Gerenciamento ▪ Treina função supervisão
▪ Revê periodicamente as anomalias detectando
anomalias crônicas (Análise de Pareto)
▪ Verifica diariamente as anomalias no local de
ocorrência atuando complementarmente à função
supervisão
Assessoria Ajuda a função gerencial contribuindo com Conhecimento Técnico
▪ Treina a função operação ▪ Registra as anomalias e relata para a função

▪ Verifica se a função operação está operacional
Supervisão cumprindo os procedimentos ▪ Conduz análise das anomalias, atacando as causas
Operacionais
operacionais padrão imediatas (p. ex.: o padrão foi cumprido?)
Operação Cumpre os procedimentos Relata as anomalias

Um “framework” para o trabalho da liderança
Simplicidade é a chave
Esse framework precisa ser implementado de maneira

simples e padronizada.
• É preciso criar controles visuais no Gemba;
• É preciso mudar a rotina da liderança “de frente”;
• É preciso mudar a rotina da liderança gerencial;
• É importante manter controle se a liderança está ou não

“puxando” as operações;
• Rotinas de verificação gerencial são capazes de manter

as pessoas ocupadas (parte importante do WCM).
• É preciso coletar dados nos processos e é necessário

que o próprio time faça isso. Coletar dados é o primeiro
passo para analisar. Analisar é o primeiro passo para
resolver.
Padronização da liderança “de frente”
Dinâmica:
Reunião de abertura:
▪ Retrospectiva do último turno;
Quadro de Gestão Visual
▪ Apresentar a programação do turno;
▪ Comentar status da meta;
▪ “Há algum problema que vocês veem na
programação?” Assim é possível buscar Status Meta 1
contingências.
▪ “Todos entendem o plano e o status da meta?” Anomalias Sugestões
▪ Abertura dos trabalhos.
Status Meta 2
Reunião de fechamento:
▪ Retrospectiva do turno;
▪ Apresentar produção;
▪ Comentar status da meta;
▪ Refletir sobre o desempenho do turno;
▪ Coletar anomalias e registrá-las;
▪ Coletar sugestões de melhoria dos operadores
(Programa de Sugestão).
Tarefas diárias
Checklist da Tarefa Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Início de turno
supervisão Entender a programação diária
Fazer reunião diária de abertura
Recapitular o trabalho do dia anterior
Reconhecer os operadores "destaque" do dia anterior
Exemplo -> Passar a programação diária para os operadores
Coletar problemas identificados pelos operadores
Coletar sugestões para solução
Durante o turno
Outros pontos como: Reportar ao supervisor/gerente os problemas apontados
Providenciar contramedidas para resolver os de seu escopo
5S Avaliar se os operadores estão realizando as tarefas de maneira
organizada
Segurança Avaliar se as máquinas estão trabalhando abaixo da velocidade

máxima e reportar como anomalia caso estejam
Etc. Instruir a maneira correta a operadores "fora do padrão"

Avaliar se todas as máquinas e ferramentas estão funcionando
corretamente
Coletar dados sobre paradas
Recepcionar os gerentes e supervisores e apresentar o andamento
Podem também ser Final de turno
Reunião de fechamento diária
incluídos. Mostrar resultados para os operadores atualizando a meta
Elogiar os que trabalharam bem
Coletar anomalia dos demais
Padronização da liderança gerencial
Os gerentes devem ir até o chão de fábrica para instigar

ainda mais melhorias. Isso geralmente é feito na
dinâmica do “Gemba Walk”.
Objetivos
▪ Avaliar o trabalho dos líderes de frente (quanto ao método:

estão fazendo tudo para cumprir a meta?);
▪ Ajudar a tratar as anomalias;
▪ Fortalecer a cultura: os líderes devem ter a certeza que

serão auditados pelos gerentes/diretores. São eles que
são a “linha de frente” quer irá ganhar ou perder a batalha.
▪ Lembre-se: essa visita não pode ser uma “caça às bruxas”.

O Fundamento da Liderança
E a parte humana da coisa? Como

treinar o Gemba para ter a cultura de
melhoria contínua?
Como desenvolver
líderes da melhoria e
disseminá-la por toda empresa
Modelo Lean de Desenvolvimento de Liderança
Valores do NORTE Verdadeiro

▪ Desafio
▪ Mente Kaizen
▪ Vá e veja
▪ Trabalho em equipe
▪ Respeito
1 2 3 4
Compromisso com Aconselhar e Criar visão e alinhar o
Suportar o Kaizen diário
autodesenvolvimento desenvolver outros objetivos
Aprender a viver os
Enxergar e desafiar Criar a visão do
valores do verdadeiro Construir a capacidade
potencial verdadeiro nos verdadeiro norte e
norte por meio de local por meio da gestão
outros ensinando ciclos alinhar os objetivos
repetidos ciclos de da rotina e do Kaizen
de auto aprendizado horizontais e verticais
aprendizado
O que precisamos para que líderes auto-desenvolvam hábitos positivos
Pontos Chave:
▪ Definir as habilidades
▪ Elementos de prática
▪ Feedback de desenvolvimento
▪ Repetir, Repetir, Repetir!
▪ Reforços da equipe e do Gestor Coaching
▪ Institucionalizar seus novos hábitos
O Kata do Treinador
Conjunto de práticas e rotinas para gestores utilizarem quando forem ensinar o

Kata de padrões de melhoria, por meio de ciclos diários de coaching
Iterar para KATA de

Entender a Compreender a Estabelecer a
Aluno direção condição atual condição alvo
alcançar a
melhoria
condição alvo
Coaching Executar os KATA de

Planejar os Ciclos de Coaching ciclos de
(gestor) coaching
coaching
Como aprendemos a melhorar com um Coaching
What (no que você está trabalhando): O processo foco fornece o conteúdo
How (como você está trabalhando): O Kata da melhoria fornece o método
O conteúdo e os obstáculos em que o

aluno está trabalhando, “o que”
depende de cada situação e irá variar
Território cinzento
Obstáculos
Condição Condição
Aluno alvo do
atual
processo
Condição
Coaching Ciclo do Coaching 5Q 5Q 5Q 5Q 5Q 5Q alvo da
(gestor) com as 5 questões 5Q 5Q 5Q 5Q 5Q habilidade
O padrão de pensamento e atuação, permanece o mesmo e repete-se
O Kata da melhoria está no hábito, no COMO o Coaching está ensinando

Kata de Treinamento: Ensinando por meio de 5 questões
As 5 Questões
Kata de Treinamento
1. Qual é a condição alvo? Reflita sobre o último passo dado

Por que você não sabe qual o resultado do próximo passo será
2. Qual é a condição atual?
1. Qual foi seu último passo?
Vire o Cartão 2. O que você esperava dele?
3. O que aconteceu realmente?
4. O que você aprendeu?
3. Quais são os obstáculos que acreditamos que
nos impedem de alcançarmos a condição Retorne
alvo?
4. Qual é o nosso próximo passo? (Próximo
PDSA / Experimento) O que esperamos dele?
5. Quando poderemos ver o que aprendemos
com este passo?
Coaching e aluno, encontram-se pelo menos uma vez ao dia
para falar sobre a condição alvo do aluno
PDSA utilizado pelo aluno Condição

alvo
As 5 Questões
Kata de Treinamento
1. Qual é a condição alvo?
2. Qual é a condição atual?
Vire o Cartão
3. Quais são os obstáculos que acreditamos

que nos impedem de alcançarmos a
condição alvo?
4. Qual é o nosso próximo passo? (Próximo
PDSA / Experimento) O que esperamos
dele?
5. Quando poderemos ver o que
Condição aprendemos com este passo?
atual
5 Questões utilizadas pelo Mestre
Como se parece um ciclo de coaching de melhoria
Muitos PDSA
Muitos Post-its
Muita troca e aprendizado
Coaching Oficial, Aluno e Coaching Master (consultor)

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Estratégia de
Manufatura
O pilar da Estratégia de Manufatura
Foco Global:
entender a competitividade a nível
global. Posicionar a excelência operacional como uma
maneira de ganhar competitividade neste cenário.
a) Praticar uma metodologia para melhoria da

operação – gerir esforços centralizados e
autônomos;
b) Medir e avaliar as capacidades e restrições das
instalações;
c) Adequar a infraestrutura para torna-la
competitiva;
d) Integrar a estratégia de manufatura e mercado;
e) Disponibilizar investimento para suportar a
estratégia de manufatura;
f) Pensar na automação de maneira inteligente
(adequá-la aos processo e os processos à ela).
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Qual é a ideia da
estratégia?
Organização como um Sistema
Propósito
O Propósito de uma organização é a razão
de existir da organização. Deve estar
conectada com as necessidades dos
clientes que a organização atende.
O Propósito inclui a missão, visão e
valores

Missão
A missão inclui a descrição do negócio e a
necessidade que a organização atende.
Pode conter as competências
fundamentais que a organização possui
que permitem atingir mercados, encantar
clientes e que são difíceis de serem
imitadas

Exemplos de Missão
“A FM2S desenvolve e integra teorias, métodos e ferramentas da

Ciência de Melhoria; fornece educação, treinamento e orientação para
líderes e grupos com o objetivo de ajudar as organizações na redução
de problemas de qualidade, redução de custos dos processos,
aumento das expectativas dos clientes e no desenvolvimento do seu
sistema de melhoria contínua”
“A missão do Google é oferecer a melhor opção de busca na Internet

tornando as informações mundiais acessíveis e úteis.”
Por meio da missão, conseguimos responder:
1. O que a empresa faz?

2. Que necessidades ela atende?
3. Quem são seus clientes?
Visão
Como será a Organização daqui a 10 anos?
O que queremos realizar no futuro com
respeito a produtos, clientes, mercado,
posição competitiva?
Quais são os cenários prováveis?

Valores
Como as pessoas se comportam na
organização para realizar a missão
Atitudes que são valorizadas
Atitudes que devem ser evitadas
O jeito de ser!

A Organização é um Sistema. Como é esse
sistema?
Quais são os processos existentes que
permitem realizar a missão da
Organização?
Como esses processos se conectam?
Quais são as interdependências entre os
processos

Como verificar se os processos estão
desempenhando de acordo com as
necessidades do sistema?
Que conjunto de indicadores permitem
avaliar o desempenho dos processo e do
sistema?

Que informações de fora do sistema
(clientes, mercados, governos, sociedade
etc.) são fundamentais para orientar nossa
estratégia?

Com base nos indicadores do Sistema e nas
informações de fora do Sistema, quais são
os objetivos estratégicos?
Em que processos mudanças devem ser
feitas para atingir os objetivos estratégicos?

Que método será utilizado para realizar as
mudanças?
Como as atividades de melhoria serão
gerenciadas?

SWOT
PEST
BSC
Hoshin
Kanri
Gestão
da
Rotina
Metodol
ogias

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O que buscamos obter do

ponto de vista estratégico?
O papel da Manufatura na Estratégia
Hayes & Wheelwright postulavam 3 níveis, relacionando a

estratégia e a manufatura. As empresas podem assumir
estas posições:
• Estágio 1 – Minimizar o efeito negativo (Internamente

Neutro): a manufatura atual não gera impacto competitivo
positivo. Os gerentes tentam fazer com que ela, pelo
menos, não atrapalhe.
• Estágio 2 – Atingir paridade com a concorrência

(Externamente Neutro): todo o sistema tem o mesmo
“jeito” de trabalhar. A empresa segue as “boas práticas de
mercado”.
• Estágio 3 – A manufatura suporta a estratégia

(Internamente Prestativa): as atividades de manufaturam
ajudam a diferenciar os produtos e serviços;
• Estágio 4 – A manufatura é o que leva à vantagem

competitiva (Externamente Prestativa): a empresa busca
vanguarda na manufatura e se diferencia
competitivamente por isso.
O papel da Manufatura na Estratégia
Saltar de estágio é um ponto chave no WCM.
• É necessário que a mentalidade da liderança

busque evoluir nestes estágios;
• A evolução pode acontecer de melhorias internas

de processos (pequenas mudanças) ou de
investimentos em tecnologia;
• De qualquer maneira, é necessário investir tempo e

dinheiro na manufatura, de maneira a ter a
vantagem competitiva;
• Vantagens de manufatura em geral se traduzem

em custo e qualidade.
• A seguir, vamos ver um pouco mais sobre

desdobramento de estratégia.
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri
Abordagem do Lean para atender ao desafio universal de promover uma ação

coordenada, dirigida, em toda a organização
Hoshin: é a bússola ou Kanri: administração ou

indicador de rumo controle
Hoshin Kanri: processo de estabelecer

objetivos e metas e, o que é mais
importante, os planos concretos para seu
alcance
Hoshin Kanri
É a ferramenta de alinhamento das

metas de melhoria para cumprir
com o propósito estratégico.
Em WCM esta ferramenta pode ser Hoshin Kanri
utilizada para desdobrar as

Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen
melhorias e investimentos, de
maneira a desdobrar o que se quer
das operações.
Hoshin Kanri - Exemplo
Direção: “ser o campeão da qualidade”
Gerência: “uma melhoria anual de 5% durante

três anos para uma operação de solda inicial
sem defeitos”
Operação: “implementar um Sistema

preventivo de mudança de ferramentas para
trocar 100% das ferramentas de acordo com
um rigoroso cronograma”
Hoshin Kanri
Cuidados
“Encorajados pelos resultados de alguns esforços iniciais, no segundo ano o

CEO da empresa se entusiasmou com a perspectiva de utilizar o hoshin kanri
para orientar objetivos mais agressivos. Em um local não especificado da
organização, ele trabalhou com os vice-presidentes das unidades de negócios
para estabelecer metas agressivas em qualidade e redução de custos; os vice-
presidentes foram encarregados e responsabilizados pela concretização desses
objetivos – custasse o que custasse. Como os vice-presidentes careciam de
habilidades maduras em melhoria de processos, essa agressiva fixação de
metas resultou principalmente em redução de pessoal e pressão sobre os
supervisores para que obtivessem uma melhor avaliação de qualidade por
parte dos clientes. Ironicamente, muito dos coaches LEAN que haviam sido
treinados em kaizen na fase inicial do projeto, constaram na relação de baixas
da redução de pessoal.
A maioria dos disciplinados processos LEAN desenvolvidos durante o

treinamento desintegrou-se em meio ao apagar de incêndios diário no período
de pico da demanda”.
Hoshin Kanri x Gestão por Objetivos
Diferenças:
Hoshin organizacional é desenvolvido mediante um processo intensivo de
coleta de dados e construção de consenso promovido pelos 20 a 30
principais líderes que integram a alta gerência, pessoas dotadas de
conhecimento íntimo do estado da empresa em todos seus níveis – o qual foi
consolidado ao longo do tempo em que passaram no gemba.
O Hoshin Kanri utiliza o catch-ball – jargão esportivo que, no presente

contexto, indica as indas e vindas das ideias e sugestões até se tornarem
“jogadas” viáveis – para descrever esse processo. Em essência, estabelecer
objetivos e metas em apoio ao hoshin organizacional é um processo baseado
no diálogo, não em uma determinação unilateral. (os altos executivas sabem
o que é preciso fazer para manter a empresa, mas os níveis mais baixos
sabem o que podem fazer para melhorar seus processos
Deve-se investir no desenvolvimento das lideranças; posteriormente, essas

liderança desenvolvem outras pessoas mais jovens, para que todos, desde os
membros das equipes até os líderes seniores, tenham as capacidades para
se engajar no processo de repasse em cascata de metas hoshin e
identificação dos meios que serão utilizados para concretizar essas metas.
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Manufatura Enxuta
O pilar de Manufatura Enxuta
Lean Manufacturing:
Conjunto de técnicas e princípios para
reduzir desperdícios no gemba de maneira metódica e com
a colaboração de todos.
a) Eliminação constante de desperdícios no processo

produtivo – através de educação, liderança e kaizen;
b) Fluxo contínuo – evitar disjunções nos processo
produtivo;
c) Just in time – dar ao cliente o que ele quer, na hora que
ele quer e na quantidade que ele quer;
d) Heijunka (nivelamento da produção) – Produzir todo dia
o que é vendido todo dia;
e) Produção Puxada – produzir apenas o que o cliente
consome;
f) Fazer as coisas direito, com solidez de longo prazo;
g) Uso de controles visuais;
h) Respeito às pessoas e simplicidade nas aplicações.
Fundamento:
Os 7 desperdícios
Taiichi Ohno
Os 7 desperdícios
Um dos maiores objetivos do Lean
é eliminar desperdícios do
processo produtivo.
Mas, o que são

desperdícios?
Desperdício (無駄):
Toda a atividade que consome

energia e recursos sem agregar
valor ao cliente, ou seja, aquilo que
fazemos mas que o cliente não está
disposto a pagar.
Ouvir o cliente é um credo
Os 7 desperdícios
Parece simples...
Entretanto, encontrar estas

atividades pode ser difícil.
Pensando nisso, vários autores

experientes na prática do Lean
listaram 7 desperdícios visuais,
que podem ser facilmente
identificados e quantificados em
uma visita ao Gemba (chão de
fábrica)
Os 7 desperdícicos clássicos
1 Superprodução (excesso de quantidade)
2 Espera
3 Transporte (de material)
4 Movimentação (de pessoal)
5 Inventário (estoque)
6 Defeitos
7 Superprocessamento (excesso de funcionalidade)

Todos contribuem para a redução de desperdícios
A liderança deve apoiar a redução de

desperdícios no gemba (como já vimos
anteriormente).
Podemos fazer isso de dois jeitos:
• Solução de problemas (jeito ocidental);
• Kaizen (jeito oriental);
No WCM, nenhum pode ser negligenciado.

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O Fluxo Contínuo
O Fluxo Contínuo
O Fluxo contínuo é uma dos mais importantes conceitos

em Lean.
Ele é importante pois pode esconder uma série de

desperdícios clássicos (do mais básico ao mais difícil de se
perceber):
• Transporte e movimentações excessivos de um lugar ao

outro (problemas de Layout);
• Dessincronização e subalocação de máquinas e postos

de trabalho;
• Geração de estoques “pulmão”;
• Aumento do Lead time de produção;
• Limitação da capacidade da fábrica;

Exemplos de fluxo
! Por que nem sempre temos o

Máquina 1 Máquina 1 Estoque
fluxo contínuo?
1. Estoques oferecem uma

Máquina 2 Máquina 2 pseudo-segurança no
processo;
Máquina 3 Máquina 3
2. Máquinas quebram e
! prejudicam o fluxo contínuo;
Estoque
! 3. As máquinas podem ser

Estoque arranjadas conforme grupo
de processo e não fluxo do
Cliente Cliente produto.
Fluxo não contínuo (dessincronização –

Fluxo contínuo (linha
imagine se uma das máquinas funciona só 8
de montagem)
horas e outras 24h)
Como obter o fluxo contínuo?
Geralmente o fluxo contínuo não é algo trivial para

ser obtido. Alguns passos são bastante importantes:
• Realização de um VSM, para enxergar as

dessincronizações e medir os problemas;
• Modificação de layout, muitas vezes buscando a

manufatura celular;
• Implementação de programas de melhorias na

manutenção das máquinas (aumentando a
disponibilidade);
• Implementação de programas de melhorias

pontuais;
É um caminho árduo, mas vale a pena.

imagem
Just in time, Produção

Puxada e Heijunka
Conceitos do planejamento da produção Lean
A gestão e controle da produção Lean é um dos

pontos mais contra intuitivos da metodologia. Ele é
baseados nestes 3 pilares:
• Just in time: fazer apenas quando o cliente quer.
• Produção Puxada: fazer apenas o quanto o cliente

quer
• Nivelamento da produção: fazer o que o cliente

quer, sempre que ele quer.
Esses 3 conceitos evitam uma grande quantidade

de desperdícios. Sua implementação, apesar de
surpreendente, não é tão difícil quanto parece.
O que significa puxar e empurrar?
Todo sistema de produção necessita de uma

coordenação de suas etapas.
A coordenação diz quando e quais materiais

comprar, quais produtos fazer, qual o tamanho
do lote, etc.
Existem duas alternativas para se realizar essa

coordenação: a produção empurrada e a
produção puxada.
Como operacionalizar a
produção puxada?
Supermercados, kanbans
e heijunka!
O que significa nivelar?
Prefira pruduzir pequenos lotes ao invés de grandes lotes. O nivelamento perfeito é aquele
que produz no mesmo ritmo e variedade que consome o cliente.
Nivelamento Semanal Nivelamento diário
1000
400 A B C
200
A C A C A C A C A C
seg ter qua qui sex seg ter qua qui sex
Dias da semana
O Heijunka box – uma maneira simples de coordenar o nivelamento
Funcionamento: 09 00
5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 ... E assim
por diante
C
A busca pelo nivelamento perfeito
A implementação da produção puxada e nivelada

pode ser difícil, se a planta não estiver pronta.
Algumas atividades que geralmente acontecem em
paralelo:
• Projetos para reduzir o tempo de setup dos

equipamentos;
• Implementação de sistemas melhores de

manutenção;
• Eliminação de “ordens prioritárias”;
• Organização do Gemba;
• Melhoria da comunicação entre administração

(área comercial, por exemplo) e produção.
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Pessoas e a busca por

fazer as coisas direito
Respeito às pessoas e fazer as coisas direito
Já comentamos muito sobre o fluxo contínuo e a

nova ideia de liderança inspirada pelo Sistema
Toyota de Produção. Entretanto, algumas coisas
tem que ficar claras:
• Os operadores tem que ter o poder de evitar que

problemas passem adiante;
• Devem ter dispositivos para “chamar a atenção da

empresa” para os problemas, de maneira que a
causa raiz deles possa ser atacada;
• Devem participar da solução, de maneira a gerar

conhecimento para a empresa;
• Devem ter a cultura de fazer as coisas direito, não

“varrendo” nada para “debaixo do tapete”.
Um exemplo simples dessa dinâmica
Imagine um processo
trabalhando em fluxo contínuo.
Neste processo, temos 8
estações de trabalho, cada qual
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 com 1 operador, que realiza
uma tarefa de montagem.
Fluxo contínuo Atividade
4
Atividade
5
Atividade 8 Atividade 7 Atividade 6

Cada estação, tem um botão

amarelo que diminui a
velocidade da linha e um botão
vermelho que para a linha. Eles
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 total liberdade para apertar os
botões, caso algo “saia de seu
Fluxo contínuo Atividade controle”.
4
Atividade
5

Supondo que as coisas

comecem a complicar para o
operador 2. Pode ser que um de
seus instrumentos (a máquina
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 de etiquetas, por exemplo),
esteja dando problema. Logo ele
Fluxo contínuo Atividade não vai conseguir seguir o ritmo
4 e seu trabalho começa a
acumular.
Ele então aperta o botão

amarelo.
Atividade
5

Ao fazê-lo, os demais
operadores são informados que
seu trabalho também deve
diminuir. Eles assim podem se
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 dedicar a atividades secundárias
no meio tempo.
Fluxo contínuo Atividade
4 Além disso, o operador que
apertou o botão deve reportar a
razão da parada.
Atividade
Anomalias
5

Esse procedimento, além de

forçar a coleta de dados sobre o
problema na hora que ele
aparece, faz com que o
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 operador da atividade 2 não
tente “ganhar o tempo perdido”,
Fluxo contínuo Atividade produzindo itens de maneira
4 apressada, o que pode gerar
acidentes e defeitos.
Atividade
Anomalias
5

Se a coisa ficar muito pesada,

ele pode até parar a linha,
apertando o botão vermelho.
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3 Assim, a liderança pode realocar

outros operadores para ajudar a
Fluxo contínuo Atividade atividade com problema, ou
4 então até buscar recursos
especializados para resolver o
problema o mais rápido
possível.
Atividade
Anomalias
5

Respeito às pessoas e fazer as coisas direito
Lembre-se
• Toda a liderança deve estar alinhada nesta cultura,

só assim as pessoas vão viver os valores;
• As implementações devem ser simples;
• Um sistema de educação e treinamento deve

viabilizar essas mudanças;
• A educação deve ser para todos: operadores,

líderes, gerentes e pessoal técnico;
• A liderança deve diariamente prezar pela

realização dos kaizens no gemba.
imagem
Gerenciamento da
Qualidade
O pilar de Gerenciamento da Qualidade
Qualidade:
a qualidade impacta fortemente no
desempenho da organização e é de responsabilidade de
todos. Só uma gestão integrada pode promover a satisfação
consistente do cliente (ideias centrais do TQM – Total
Quality Management).
a) Qualidade no Chão de Fábrica (qualidade é dever de

todos)
b) Filosofia de desvio zero (do defeito 0; lead time 0) e
variação zero;
c) Coleta de dados e análise (ferramentas simples) no
chão de fábrica – não esconder os problemas;
d) Fazer as coisas direito (criar dispositivos para a operação
reportar problemas, diminuindo ou parando a carga de
trabalho);
e) Uso de placares e controle estatístico dos processos e
da qualidade;
f) Auditorias, prêmios e rankings (qualidade na cadeia de
valor).
imagem
Qualidade no chão de
fábrica
O que é qualidade?
Existem muitas definições de qualidade. Alguns

definem como “performance”, “durabilidade” Atrativas
Diretas
enquanto outros focam em “confiabilidade”, Satisfação
“constância de fornecimento”, “atender às
necessidades do cliente”. O que sabemos com
certeza:
• Deve ser definida pela óptica do cliente; Funcionalidade
• Depende do desempenho de um produto ou

Obrigatórias
serviço;
• É entregue por um processo.
Uma boa ideia da relação cliente – qualidade fica

expressa pelo modelo de Kano.
Uma característica da qualidade
Característica do
Necessidade do Cliente Bom processo produtivo
Produto
A “qualidade” de uma empresa, passa pela sua capacidade de escutar o cliente, desenvolver um bom
produto que atenda as suas necessidades e garantir um bom processo.
Geralmente, a necessidade do cliente é traduzida em “variáveis”, mensuráveis de um produto. Os processos

são melhorados continuamente para otimizar essa variável.
Por muito tempo, as empresas buscaram controlar, via inspeção, as características do produto. Entretanto,
isso é mais custoso do que melhorar os processos. Como os processos são responsabilidade de todos na
empresa, notavelmente a qualidade também o é.
A grande questão é: como garantir bons processos, que entreguem uma qualidade consistente ao
cliente?
O engajamento de todos para a qualidade
Característica do
Necessidade do Cliente Bom processo produtivo
Produto
Bons processos só podem ser obtidos com a

colaboração de todos.
• Especificações ajudam da “saída” de um

processo ajudam;
• Passar a noção da utilização pelo cliente,

ajuda;
• Liderança forte e colaborativa, ajuda;
• Busca pelo “desvio 0” e “variação 0”,

ajudam.
imagem
Desvio zero e variação zero

A meta da qualidade do
WCM
O problema da qualidade e de sua medição
Como enxergamos o mundo?
Dados
Medição
Característica Específica
Mundo natural Quando queremos entregar qualidade para o cliente, temos um

objetivo “filosófico”. A qualidade é como um “ente” do mundo natural.
Não é algo que podemos medir, ou então controlar.
O que temos, da qualidade neste ponto, é apenas uma noção

subjetiva. Nossa noção subjetiva é tão melhor quanto o nosso
alinhamento com o cliente.
Este problema da subjetividade é grande, especialmente quando

queremos engajar todos na organização.
Dados
Medição
Uma maneira de termos uma noção melhor da qualidade, é reduzi-la a

Mundo natural algo que possamos medir, objetivamente.
Modelar algo abstrato em medidas concretas, não é algo trivial. Envolve

uma série de entrevistas profundas com o cliente, no caso da qualidade, e
um conhecimento do que se pode medir.
Geralmente, entrevistas são realizadas com o cliente e, então,

identificados “direcionadores” da sua vontade. Esses direcionadores são
então transformados em características de produto.
Essa mesma ideia pode ser aplicada a se “realizar um processo com

qualidade”.
Dados
Medição
Medir essa característica específica também é algo que pode “dar

Mundo natural problema”. Podemos ter incapacidades do sistema de medição (como
vamos medir objetivamente a loucura, por exemplo?) ou então quanto ao
método de medição.
O interessante da medição é que, realizando-a, vamos perceber que

nunca conseguimos fazer as coisas do mesmo jeito. Tudo tem uma
variação.
Dados
Medição
Os dados são o final de todo esse processo de simplificação. É através

Mundo natural dele que tomamos as nossas decisões. Podemos ver se
Dados
Medição
Os dados são o final de todo esse processo de simplificação. É através

Mundo natural deles que tomamos as nossas decisões. Podemos ver se estamos ou
não no caminho certo analisando estes dados.
Lembre-se: dados nem sempre são apenas numéricos. Podemos ter

dados “classificatórios”.
Alguns exemplos
Histograma do
Colocar cada produto peso
Produto com qualidade Peso – deve ser baixo fabricado na balança
% de soluções
azul
Observar quantas
Processo com
Solução deve ser azul soluções estão azul por
qualidade
dia
Outro exemplo
Processo: entrega de pacotes
Resultado: pacote entregue
Característica: prazo de entrega
Especificação: entregar até as 10hs do dia seguinte ao da coleta
Medidas: hora da entrega, atrasado (S/N)?
Estatísticas: tempo médio de entrega , porcentagem de entregas atrasadas
Pacote Hora da entrega Atrasado?
1 9:00 N
2 10:45 S
% de Entregas Atrasadas = 33%
3 8:15 N
Variação, desvio e tolerâncias
Na prática, acabamos avaliando a

dispersão de um dado conforme
tolerâncias. Tanto para processos quanto
para produtos.
• Esta análise nos ajuda a entender se

estamos atendendo às especificações
daquela característica;
• Ela pode sair quanto à centralidade

(desvio) ou quanto à dispersão
(variação);
• Ambas podem ser trabalhadas;
• Em WCM, sempre vamos buscar a

variação zero e o desvio zero.
Robustez: Função Perda de Taguchi
Considere dois fornecedores que produzem

segundo as duas distribuições abaixo para uma
determinada característica. 3.5
Distribuições
6.5
14
Considerando as especificações, para as duas 12
10
distribuições todos os resultados atendem as
8
f(x)
especificações. 6
O cliente percebe a diferença entre os 2
fornecedores? 0
2 3 4 5 6 7 8
LIE LSE
x
Robustez: Função Perda de Taguchi
Genichi Taguchi em 1960 apresentou uma

proposta de função perda para avaliar a
qualidade.
Função Perda versus Dispersão
3.5 6.5
Taguchi argumentou que qualquer afastamento 14
do valor nominal produz perda, e que a perda
12
tem um comportamento contínuo e crescente,
10
em contraposição com a abordagem de “dentro e
Perda
8
fora da especificação”.
6
Uma possível forma da função perda é a função 4
quadrática com mínimo no valor nominal. 2
0
2 3 4 5 6 7 8
Dessa forma, é possível perceber a diferença LIE Valor nominal LSE
entre os dois fornecedores. Para o mesmo
afastamento em relação ao valor nominal, a
perda é maior para o fornecedor que apresenta
maior dispersão
imagem
Garantia da qualidade na
prática
Na prática, quais são as atividades da qualidade?
Como funciona?
Análise das características do produto ou processo:
Garantia da qualidade • Quais os defeitos?
• Qual o comportamento das características de interesse?
• O que pode ter causado estes problemas?

Processos
• Quais as relações entre os problemas e os processos?
Feedback para
mudanças
Na prática, quais são as atividades da qualidade?
Essa interação também é operacionalizada por:
• Padrões operacionais;
• Análise de problemas (ouvir muito bem o cliente e o operador);
• Estudo cuidadoso do problema antes de fazer alterações na máquina;
• Boa instrumentação para o estudo dos problemas;
• Criação de Poka-Yokes nas máquinas e processos;
• Educação e treinamento para a realização de Kaizens;
• Visibilidade constante do “status” da qualidade.

imagem
Atividades do chão de
fábrica
As atividades da qualidade
Na prática, devemos seguir alguns passos básicos para ter uma

gestão da Qualidade World Class:
1. O básico bem feito: bons padrões e definições;

2. Coleta de dados no chão de fábrica, de maneira simples e visual;
3. Utilização de ferramentas básicas no chão de fábrica (com
treinamento para a análise);
4. Sofisticação da coleta de dados (instrumentação de processos);
5. Sofisticação da análise de problemas (inteligência artificial);
Estas coisas devem caminhar sequencialmente. Lembre-se: WCM é

simplicidade
1. O básico bem feito
Atividades comuns em qualidade
• Verificar se um produto é defeituoso

• Contar o número de defeitos em um
produto ou serviço A operação deve ter
• Medir uma característica de qualidade
clara estas
Questões: definições
• O que é um defeito?
• Como medir um defeito?
• Como medir uma característica de
qualidade?
2. Coleta no chão de fábrica
Medir é o primeiro passo para

analisar.
Analisar é o primeiro passo para

resolver problemas.
Por isso, a gestão a vista, onde

dados são coletados na linha, onde
surgem é tão importante.
3. Ferramentas de análise no chão de fábrica
90% dos problemas podem ser resolvidos com 7 ferramentas básicas:

O Fluxograma é uma maneira visual de se mostrar um processo. Ele nos ajuda a alinhar o seu funcionamento
Fluxogramas
com as equipes de melhoria.
São gráficos que dizem se o nosso processo está estável ou não. A partir do acompanhamento periódico de
Gráficos de Controle um indicador, sabemos se ele está sob a influência de causas especiais, o que nos ajuda a aprender mais sobre
o que está acontecendo.
É um diagrama que serve de guia para que uma equipe de melhoria analise um efeito a fim de entender quais
Diagrama de Ishikawa
são suas causas. Esses efeitos podem ser, por exemplo, defeitos em um processo ou eventos não esperados.
São formulários que ficam no local de trabalho com o objetivo de colher dados sobre possíveis defeitos que
ocorrem. Essas folhas normalmente auxiliam os operadores a realizarem uma coleta de dados mais rigorosa e
Folhas de Verificação
precisa, bem como classificar os dados. Podemos, por exemplo, classificar onde no produto um defeito
acontece.
São gráficos que mostram a frequência de um determinado conjunto de dados. Eles nos permitem, por
Histogramas exemplo, saber qual é o peso mais usual de um produto, bem como o peso máximo e mínimo que podem
aparecer no processo.
São gráficos que nos ajudam a entender correlações entre variáveis. Geralmente, análises de regressão
Gráficos de Dispersão
linear são usadas como uma sofisticação dessa ferramenta.
É um gráfico criado por Juran que ordena a frequência de um determinado indicador do mais frequente para o
Gráfico de Pareto menos frequente. Esse indicador normalmente representa falhas ou defeitos que aparecem em um processo.
O diagrama de Pareto nos ajuda a priorizar quais serão atacados primeiro.
Alguns cuidados com as

ferramentas básicas:
• As que não tem muita matemática são

fáceis de entender, difíceis de usar.
• As com muita matemática são difíceis de

entender, fáceis de usar (Gráfico de
Controle, por exemplo).
• Tenha certeza que o gemba os usa

corretamente.
Alguns cuidados com as

ferramentas básicas:
• As que não tem muita matemática são

fáceis de entender, difíceis de usar.
• As com muita matemática são difíceis de

entender, fáceis de usar (Gráfico de Imagem Gráfico de Controle
Controle, por exemplo).
• Tenha certeza que o gemba os usa

corretamente.
4 & 5. Sofisticação da coleta de dados e análise
O passo seguinte é começar sofisticando a instrumentação, caminhando para a automação dos

seus processos. Lembre-se:
1. No começo, foque em disponibilizar dados para as pessoas (um painel de OEE ou de velocidade da
máquina);
2. Tenha certeza que os dados são confiáveis (manutenção dos sensores e dispositivos);
3. Comece algumas sofisticações (um painel de controle estatístico/gráfico de controle, com pessoas
analisando os dados);
4. Cruze dados da máquina (vários painéis de controle estatístico);
5. Invista nas correlações automáticas;
6. Invista em “machine vision”, ou seja, máquinas que corrigem anomalias;
7. O céu é o limite...,
imagem
Auditorias, pontuações e
prêmios
Dados, auditorias, pontuações e prêmios
Os dados são muito importantes não só

para se controlar os processos e
resolver problemas. Eles também:
• Permite que criamos pontuações

objetivas;
• Essas pontuações nos ajudam a moldar

benchmark com outras empresas (de
OEE, Capabilidade, etc.);
• Também nos ajuda a fazer rankings

internos e com os fornecedores (mas
cuidado! O WCM tem uma política
especial de fornecedores);
• Esse tipo de avaliação é benéfico para

coordenar ações no chão de fábrica.
Dados, auditorias, pontuações e prêmios
As pontuações são geralmente

avaliadas por “auditores”, para ver se os
indicadores estão sendo coletados
corretamente, ou se há adesão às boas
práticas. Exemplos clássicos de
indicadores são:
• OEE;
• Capabilidade (Cpk, Ppk);
• Estabilidade;
• Produtividade;
• Aderência aos procedimentos;
• Aderência às boas práticas.

Prêmios internacionais
Vários setores, indústrias e

organizações oferecem prêmios para
as boas práticas. Alguns dos mais
famosos: Developing Factories TPM Level 1 TPM Level 2 TPM Level 3
• Prêmios do JIPM; Pilot Phase Expansion Phase Consolidation Phase Advanced Phase
• Deming Prize;  Initial learning  Pillars launching

Pilot teams ̶ Focused Improvement
̶ Defects reduction
• Shingo Prize; ̶ Set up reduction
̶ Autonomous Maintenance
̶ Quality Maintenance
̶ Breakdowns reduction ̶ Planned Maintenance
• Etc. ̶ Short stop reduction ̶ Education & Training
̶ Claims reduction ̶ Safety & Health
̶ Speed loss reduction ̶ Environment
̶ Waste reduction ̶ Supply Chain
̶ Early Management
̶ Cost TPM TPM TPM TPM TPM
Excellence Consistency Special Advanced World
̶ Office Special Class
imagem
mundial
O pilar de Manutenção de Classe Mundial
Confiabilidade:
poder contar com os equipamentos
e sistemas, de maneira a ser consistente na entrega
da estratégia. Temos que trabalhar para minimizar
imprevistos.
a) Manutenção Produtiva Total – técnicas e princípios para

aumentar a disponibilidade, produtividade e a vida útil
das máquinas e sistemas;
b) Padronização e melhoria dos equipamentos e sistemas;
c) Análise do ciclo de vida;
d) Melhorar continuamente os processos de suporte à
manutenção;
e) Conduzir atividades autônomas de manutenção;
f) Utilizar técnicas e ferramentas para a manutenção
preditiva.
imagem
Tolerância zero para

paradas
Manutenção para a produção
O que deve fazer a manutenção?
Eliminar as 6 grandes perdas do equipamento (perdas de

Nakajima)
• Perda por quebra/falha

• Perda por troca de modelo, de ferramenta etc... (Setup)
• Perdas por pequenas paradas
• Perda por queda de velocidade
• Perdas por produtos defeituosos e retrabalho
• Perda no início da operação e queda de rendimento
Como deve fazer a manutenção?
Geralmente, processos de manutenção

de classe mundial, trabalham as
seguintes frentes, como vimos:
1. Atividades autônomas de
manutenção produtiva (daí o “total”);
2. Melhoria focada na
manutentabilidade (como na gestão
da qualidade);
3. Planejamento da manutenção (para

a produção).
imagem
Manutenção autônoma
Manutenção autônoma
“É um processo de capacitação dos operadores, com o propósito de torná-los aptos a

promover, no seu ambiente de trabalho, mudanças
que garantam altos níveis de produtividade e qualidade sem desperdícios”.
• É uma estratégia para envolver os operadores dos equipamentos nas atividades de

manutenção diária tais como a inspeção, limpeza e lubrificação.
• O principal objetivo é evitar, no dia-a-dia da produção, a deterioração dos

equipamentos, detectando os problemas num estágio inicial, antes da quebra.
• A Manutenção Autônoma está focada no desenvolvimento das habilidades dos

operadores, de forma que os mesmos tenham domínio sobre os equipamentos.
O passo a passo sugerido na maioria das vezes
Auto-Gestão
Sistematizar a
Manutenção 7
Autônoma
6
Inspeção Geral
do Processo
Auto-Gestão
Inspeção Geral 5
Eliminação das dos Equipamentos (Autonomia)
Fontes de
Sujeira e Padrão 4
Áreas de difícil Provisório Especialização (Técnica)
acesso
3
Limpeza Inicial,
Inspeção 2
e Etiquetagem
Básico (5 sentidos)
1
Etapas Fundamental (Preparação)

Conscientização
imagem
Melhoria focada
Melhoria focada
Melhorias focadas são intervenções

na máquina que visam:
• Melhoria do desempenho;
• Melhoria da Manutentabilidade;
• Melhoria da segurança;
• Melhoria da confiabilidade;
• Outras melhorias.
Melhoria focada
A melhoria focada acontece a partir de uma análise de uma causa ou

de uma anomalia na máquina.
Problema Análise Melhoria

Melhoria focada
Quanto maior a complexidade do problema, maior deve ser a

complexidade da análise.
Problema Análise Melhoria

Melhoria focada
Várias ferramentas nos ajudam a conduzir análises a partir das falhas.
Análise de Causa e Efeito

Busca por causas de variação
Diagrama de Pareto
Análise PM
Ferramenta dos 5 porquês
...
Melhoria focada - Exemplo
Quebra: parada extrusora

Componente: motor elétrico
A sequência dos eventos:
Efeito
Entrada de graxa e
Quebra filtro de Quebra Corte Porta-
negro de fumo no Formação arco
proteção isolamento escovas
motor
Defeito latente Quebra
Análise das causas

Melhoria focada
As melhorias focadas tendem a ser trabalhadas para várias frentes:
Pequenas paradas
Quebras
Aumento da manutentabilidade
Redução de sujeiras
Redução de áreas de difícil acesso
Etc.
Independente da perda, as análises devem gerar ideias de mudanças nas

máquinas e nos procedimentos de manutenção.
Essas mudanças devem ser testadas e implementadas, visando obter

melhorias.
Melhoria focada
Nunca se esqueçam das 3 questões fundamentais da melhoria!
O que queremos
melhorar?
(foco)
Como saberemos
Quais mudanças
a nossa mudança
podemos fazer?
foi uma melhoria?
(ação)
(métrica)
Melhoria focada
Alguns exemplos:
imagem
Planejamento da
Manutenção
Manutenção Planejada
Planejar a manutenção de máquinas e equipamentos visando:
• Quando fazer;
• O que fazer;
• Como fazer;
Garantindo uma maior disponibilidade das máquinas e equipamentos

e um reparo rápido;
Não queremos que as máquinas parem de forma inesperada, mas sim quando foi
planejado.
Políticas de Manutenção Planejada Condições de
Objetivo
aplicabilidade
Manter as condições operativas

Operações
de base (Objetivo primário da
ordinárias autônoma!)
Maximizar a confiabilidade da Índice de quebra crescente (quebras por

Preventiva periódica (TBM: desgaste)
instalação prevendo as quebras
Manutenção Time Based Maintenance)
através de intervenções
Custo global da manutenção
Planejada manutentivas efetuadas
preventiva inferior ao custo global de
periodicamente
reparo
Em função das "condições de saúde" de 1) Ci <Cp

cada parte da instalação, é possível 2) Cp <Cg
3) Ci <Cg - Cp
Segundo condições programar os reparos com base nas
(CBM: Condition Based condições operativas correntes em vez que
Ci=custo total das inspeções segundo condições
Maintenance) com base no conhecimento estatístico do
Cg=custo total da manutenção em quebra
fenômeno, podendo executar intervenções Cp=custo total das intervenções preventivas de
diretas e rápidas e melhorando TBM
contemporaneamente a disponibilidade do
sistema
O monitoramento é muito importante na manutenção planejada. As

máquinas nos mandam os seguintes tipos de sinais:
• Sinais acústicos e vibradores
• Sinais térmicos
• Emissões ligadas ao líquido de resfriamento e lubrificação
• Emissões ligadas ao produto
• Gráficos como o gráfico de controle nos ajudam a medir esses desvios!
• Em outras palavras: temos que ESTUDAR o comportamento da máquina.

O monitoramento é muito importante na manutenção planejada. As

máquinas nos mandam os seguintes tipos de sinais:
• Sinais acústicos e vibradores
• Sinais térmicos
• Emissões ligadas ao líquido de resfriamento e lubrificação
• Emissões ligadas ao produto
• Gráficos como o gráfico de controle nos ajudam a medir esses desvios!
• Em outras palavras: temos que ESTUDAR o comportamento da máquina.

Ache tempo para a manutenção planejada
Desempenho (%)
Planejado
Quebra Troca
Máquina A
3 turnos
67% de
tempo útil, 0 3 5 9 11 14 15 18 21 24 Horas
67% de
disponib.
Manutenção
Máquina A
2 turnos
67% de
tempo útil;
100% de 3 8 9
0 12 15 18 20 24 Horas
disp.
imagem
Gerenciamento de
Supply Chain
O pilar de Gerenciamento de Supply Chain
Entrega/disponibilidade:
ter produtos disponíveis sempre que
o cliente quer é uma vantagem competitiva. É
necessário trabalhar toda a cadeia de valor para fazer
com que esta entrega se torne uma realidade.
a) Integração das atividades em toda a cadeia

de valor (comunicação direta);
b) Envolvimento dos fornecedores e clientes
chave;
c) Avaliação contínua e feedback;
d) Logística;
e) Técnicas de coordenação da produção ou
aplicação de sistemas de previsão
otimizados;
imagem
Supply Chain
(cadeia de suprimentos)
O que é a cadeia de suprimentos?
Todas as organizações são unidades de transformação. Elas transformam entradas em saídas

para clientes que terão necessidades atendidas por elas. Sem qualidade na entrada, não há
qualidade na saída. Isso evidencia a necessidade de se cuidar da cadeia de suprimentos.
Cadeia de suprimentos
O que é a cadeia de suprimentos nos olhos do WCM?
A cadeia de suprimentos é portanto todo o sistema de pessoas, informações, empresas e recursos

envolvidos em construir valor para um cliente.
O WCM nos força a não apenas entender nossa cadeia de valor interna, mas também buscar excelência
na cadeia de valor estendida (cadeia de suprimentos)
Cadeia de Valor de Porter
Distribuição
Matéria- Logística Vendas e Serviços ao
Fornecedor Operações (logística
prima “inbound” Marketing cliente
outbound)
Estrutura da empresa
Gestão de Recursos Humanos
Procurement (Gestão de fornecedores)
Desenvolvimento de Tecnologias
Procurement clássico vs. WCM
Modelo Clássico Modelo WCM
Vários fornecedores – mais segurança Um ou dois fornecedores – mais proximidade
Briga por preço – comprar mais barato Parceiros no lucro – controlar custos
Parceiros locais – melhor logística inbound Parceiros globais – melhor processos internos
Comprar mediante especificações de produto Comprar mediante especificações de processos

(adequado ou não para usarmos) (padronização e melhoria contínua)
Inspeção no recebimento para garantia da Controle dos processos internos dos

qualidade fornecedores
Na prática
Crie pontes com os fornecedores. Pontes de comunidação
Comunicação aberta e otimizada:

CEO CEO
• Meios digitais e simples para
transferência de informações
básicas; Gerentes Gerentes
• Abertura dos reais problemas das

Equipes de Equipes de
operações; trabalho, trabalho,
engenheiros, etc. engenheiros, etc.
• Ajuda mútua na melhoria, focando
sempre a necessidade do cliente Supervisores Supervisores
final;
Operação Operação
• Intercâmbio direto entre todos os
níveis da empresa.
Fornecedor Empresa
imagem
Logística e coordenação
da operação
O que é Logística?
Logística pode ser definido como o grupo de atividades relacionadas à busca, transporte e
armazenagem de bens, pessoas ou equipamentos.
O termo tem sua origem na ciência militar.

A Logística no WCM
Em WCM ela está muito ligada a uma coisa

só: just in time. Também temos que trabalhar
a logística interna da empresa.
Obviamente, muitas mudanças práticas são

necessárias para se conseguir isso. Dentre
elas:
• Diminuição do lote de transporte (nivelado com

a produção);
• Eliminação de armazéns;
• Compartilhamento de carga (para viabilizar o
transporte);
• Mudanças estruturais no projeto dos produtos
e serviços (simplificação, modularizaçã0);
• Etc.
A coordenação do WCM
Outra atividade relacionada com

suprimentos é o Planejamento da
produção. Em WCM várias técnicas
podem ser trabalhadas, tanto em
fábricas puxadas como empurradas.
• Utilização de RFID para gestão de

estoques e supermercados;
• Modelos avançados de previsão de
vendas;
• Sincronização operação e logística de
transporte;
• Supermercados alimentados por
câmeras;
• Modelos probabilísticos de
planejamento da produção;
• Etc.
imagem
Gerenciamento das
O pilar de Gerenciamento das Relações com Clientes
Foco no Cliente:
é vital entender profundamente o
que necessita o cliente para desdobrar a estratégia
da empresa. Bons processos de CRM garantem a
atualização em tempo hábil.
a) Canais de relacionamento abertos com o

cliente;
b) Customização das entregas;
c) Banco de dados sobre a evolução dos
pedidos;
d) Estratégias para aquisição,
desenvolvimento, retenção e reativação de
clientes;
e) Conexão entre operações e serviço ao
cliente (customer service).
imagem
Custumer Relations
Management
O que é o CRM?
• O CRM é uma arquitetura que

combina os processos de negócio e
tecnologias que visam entender os
clientes com relação a quem são, o
que fazem e do que gostam.
• Deve ser desdobrado para toda a

cadeia, tanto no projeto de novos
produtos, quanto na operação diária.
• É a porta de entrada de tudo. Da

qualidade ao lucro.
Várias dimensões do CRM
• Tem um caráter operacional e

um analítico. CRM
Operacional
• No WCM, estamos bastante

Modelagem de Automação
Centros de comportamento
Atendimento da força de
preocupados na integração Personalização Análise de
Campanha
vendas
Visão
Análise de
destes pontos com as nossas comportamento
Análise de
Integrada do
de chamadas Consumidor
operações. Análise de
serviços de
qualidade
vendas e
lucratividade Avaliação do
• Lembre-se: o operacional Serviço ao Análise de CRM
consumidor
Segmentação
Web de
Comércio
precisa ser direto, com pontes
Consumidor necessidades Analítico e Perfis Eletrônico
bem construídas com os Análise de risco
clientes. Tudo começa lá. Gestão de

Campanha
Turban et al (2004, p.271)
imagem
Planejamento de
Produtos Inovadores
O pilar de Planejamento de Produtos Inovadores
Inovação:
algo novo e útil, tomando corpo já
com vantagens competitivas desde o início.
a) Ferramentas e técnicas para projeto e

concepção de novos produtos;
b) Integração do nível tecnológico no projeto
de novos produtos;
c) Envolvimento dos clientes e parceiros no
processo de desenvolvimento;
d) Integração do desenvolvimento com as
estratégias de mercado e manufatura.
imagem
Design e Manufatura
O projeto do produto
O projeto do produto é um ponto central

do WCM. Tudo, eventualmente vai recair
sobre ele:
• Qualidade;
• Manufaturabilidade;
• Possibilidade de nivelar a produção;
• Possibilidade de modularizar, dando
ao cliente o que ele quer;
• Desdobramento da cadeia;
• Etc.
Algumas boas práticas para alinhar manufatura e design.
Excelência de projeto e baixo nível de

reclamação (vantagem competitiva)
Axiomas
Busca por
do Robustez alternativas
Design
1. FR = f (DP)
Menos variação no valor de DP vai Avaliar alternativas para
2. Minimizar DPs (reduzir
melhorar o desempenho em FR reduzir a variação
complexidade)
O estado da arte
imagem
O pilar de Processos Flexíveis
Flexibilidade:
ter preocupações relativa à resposta
para flutuações nos requisitos dos clientes.
a) Flexibilidade nas máquinas;

b) Flexibilidade nos produtos;
c) Flexibilidade na logística e nos processos
internos;
d) Flexibilidade nas matérias-primas e
estocagem;
e) Flexibilidade na organização da produção,
nos volumes; na entrega; na expansão; nos
mercados; na mão-de-obra;
f) Flexibilidade nos sistemas de informação e
automação;
imagem
Manufatura Verde
O pilar da Manufatura Verde
Meio Ambiente:
preocupação ambiental não só é
uma questão social, mas também é um fator de
competitividade a longo prazo.
a) Ter um alinhamento estratégico para o meio

ambiente;
b) Ter um compliance ambiental (normatizado
ou não – ISO 14001, por exemplo);
c) Projeto de processos verdes;
d) Avaliação da saúde humana e ambiental
desde as etapas de projeto;
e) Ferramentas, técnicas e equipamentos
ecologicamente corretos;
f) Envolvimento sistemático dos fornecedores
e parceiros na política ambiental.
imagem
Gestão da Mudança
O fundamento da Gestão da Mudança
Gestão da Mudança:
Não se desespere! Tudo isso não vai
acontecer de uma vez.
“A arte do progresso é manter a ordem no meio da

mudança e a mudança no meio da ordem”
Alfred North Whitehead

a) Simplicidade: não é necessário começar do final;
b) Bom senso: boa parte do que comentamos aqui é
lógico
c) Resultados rápidos: comece logo, melhore
continuamente;
d) Baixo custo: não é necessário muito investimento
para começar;
e) Educação e Treinamento: os catalizadores.
imagem
Os 8 passos de Koter
O passo a passo para gerir uma mudança
Formar um Comunicar a Remover Vitórias de Construir a

Criar urgência Criar uma visão Institucionalizar
comitê visão barreiras curto prazo partir delas
Passo 1: Criar urgência
◉Estimular a motivação inicial para fazer as coisas movimentarem-se.
◉Como?
Examinar as oportunidades;
Desenvolver cenários futuros;
Iniciar discussões.
Passo 2: Criar um comitê da mudança
◉Reunir pessoas chaves da organização para dar suporte ao

projeto.
◉Como?
Definir as pessoas chaves;
Garantir a participação de diferentes áreas.
Passo 3: Criar uma visão para a mudança
◉Vincular os conceitos do projeto a uma visão geral, para que todos

possam se identificar com a mudança.
◉Como?
Determinar os valores para a mudança;
Criar uma estratégia para executar essa visão;
Assegurar que todos possam descrever a visão de mudança.
Passo 4: Comunicar a visão
◉Abordar a visão de mudança no dia-a-dia e adotar comportamentos

que a reflitam.
◉Como?
Aplicar a visão em todos os aspectos da operação;
Falar sobre sua visão de mudança.
Passo 5: Remover barreiras
◉Capacitar as pessoas para executar a visão e ajudar a mudança a seguir

em frente.
◉Como?
Reconhecendo a estrutura organizacional;
Descrições de cargo;
Sistemas de desempenho;
Passo 6: Criar vitórias de curto prazo
◉Nada motiva mais que sucesso.
◉Como?
Criar metas de curto prazo.
E comemorá-las!
Passo 7: Evoluir a partir das vitórias
◉Ganhos rápidos são apenas o começo do que precisa ser

feito para alcançar uma mudança de longo prazo.
◉Cada sucesso oferece uma oportunidade de desenvolver o
que deu certo e identificar o que você pode melhorar.
◉Como?
Depois de cada vitória, analisar o que deu certo e o que precisa
ser melhorado.
Passo 8: Institucionalizar
◉Para realizar qualquer mudança, ela deve se tornar parte do núcleo da

organização.
◉Como?
Destacar o progresso a cada oportunidade;
Reconhecer publicamente os principais membros do comitê de mudança;
Incluir os ideais e valores de mudança ao contratar e treinar novos
funcionários.
Os Pilares do WCM
Excelência Operacional
Foco Confiabilid Foco no Flexibilida Meio

Custo Qualidade Entrega Inovação
Global ade Cliente de Ambiente
produtos inovadores
Gerenciamento total
Gerenciamento das
Manufatura enxuta
Gerenciamento de
Manufatura Verde
Planejamento de
Estratégia de
Supply Chain
da qualidade
Manufatura
mundial
Liderança e Simplicidade
Gestão da Mudança e dos Recursos Humanos
Os Pilares
Mais importantes que uma estrutura de pilar, é a aplicação dos conceitos por trás de cada um.
Cada pilar traz consigo uma série de conceitos que não são intuitivos.

(FM2S) Apostila WCM

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WCM – World Class

4. A estrutura dos pilares e fundamentos:

5. Como sair de como está hoje a sua

• Duas referências “precoces” do WCM – Hayes e

• A Manufatura de Classe Mundial, nada mais é do que o

• A primeira concepção do WCM é fortemente inspirado no

• A proposta era provar que o TPS não depende da cultura

• De lá pra cá as coisas evoluíram e hoje existem vários

Sistema “produtivo” Output do sistema

Atividades para otimizar o sistema visando

Hoje nós temos várias coisas interessantes:

Integração de diversas teorias Frameworks para grupos de Uma série de ferramentas e

• O WCM invariavelmente tem um caráter estratégico (para a

• A liderança deve estar organizada, alinhada e saber desdobrar os

• A maioria das empresas tem seu próprio framework de pilares

• Os esforços de melhoria geralmente tem muito claro quais são as

• Esforços centralizados (como no Seis Sigma puro) e

• Geralmente há uma liderança para coordenar os esforços.

Culturais (não confundir a sua cultura com a cultura da

Das pessoas envolvidas

• SCHONBERBER, R. J. World Class Manufacturing:

• HAYES, R. H., WHEELWRIGHT, S. C. Competing

• SHARMA, M. KODALI, R. Development of a framework

• Como já vimos, várias empresas apresentam pilares

• Esses pilares, que são grupos de princípios e

• Cada empresa tem o seu próprio sistema de pilares,

• Em 2008, Sharma e Kodali fizeram uma revisão da

• Neste curso, vamos usar o modelo proposto por eles,

Foco Confiabilid Foco no Flexibilida Meio

relações com clientes

Conceitos & práticas:

a) Claro envolvimento da alta direção para suportar

Uma maneira prática de se

Liderança pode parecer muito abstrato.

Em empresas com WCM, sempre vemos algumas

• Definição de um bom sistema de trabalho (rotinas

• Essas rotinas devem dar foco, método e tempo

• Além das rotinas, é preciso uma maneira da

• Na rotina do líder, devem estar incluídos pontos de

Tipo de Trabalho exercido em cada função

Normal Ocorrência de Anomalias

Assessoria Ajuda a função gerencial contribuindo com Conhecimento Técnico

▪ Treina a função operação ▪ Registra as anomalias e relata para a função

Operação Cumpre os procedimentos Relata as anomalias

Esse framework precisa ser implementado de maneira

• É preciso criar controles visuais no Gemba;

• É preciso mudar a rotina da liderança “de frente”;

• É preciso mudar a rotina da liderança gerencial;

• É importante manter controle se a liderança está ou não

• Rotinas de verificação gerencial são capazes de manter

• É preciso coletar dados nos processos e é necessário

Segurança Avaliar se as máquinas estão trabalhando abaixo da velocidade

Etc. Instruir a maneira correta a operadores "fora do padrão"

Os gerentes devem ir até o chão de fábrica para instigar

▪ Avaliar o trabalho dos líderes de frente (quanto ao método:

▪ Ajudar a tratar as anomalias;

▪ Fortalecer a cultura: os líderes devem ter a certeza que

▪ Lembre-se: essa visita não pode ser uma “caça às bruxas”.

E a parte humana da coisa? Como

Valores do NORTE Verdadeiro

Conjunto de práticas e rotinas para gestores utilizarem quando forem ensinar o

Iterar para KATA de

Coaching Executar os KATA de