Gestão de Pessoas e Folha de Pagamentos No Setor Público Brasileiro o Que Os Dados Dizem

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BRASILEIRO
NO SETOR PÚBLICO
FOLHA DE PAGAMENTOS
GESTÃO DE PESSOAS E
O QUE
DIZEM?
OS DADOS
GESTÃO DE PESSOAS E
FOLHA DE PAGAMENTOS
O QUE
NO SETOR PÚBLICO OS DADOS
BRASILEIRO DIZEM?
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO...................................................................................................................................................... 8
Opções de políticas........................................................................................................................................ 10
COMPARAÇÃO INTERNACIONAL........................................................................................................14
GOVERNO FEDERAL.....................................................................................................................................20
Diagnóstico...................................................................................................................................................... 22
Microdados das despesas com pessoal civil do poder executivo.......................................................... 25
Opções de reformas que racionalizem as despesas com pessoal......................................................... 45
GOVERNOS ESTADUAIS............................................................................................................................50
Diagnóstico ..................................................................................................................................................... 50
Microdados das despesas com pessoal dos poderes executivos estaduais........................................ 58
Opções de reformas que racionalizem as despesas com pessoal......................................................... 70
REFERÊNCIAS................................................................................................................................................... 82
ANEXO DE FIGURAS E TABELAS.......................................................................................................... 84

AGRADECIMENTOS
Este relatório foi elaborado por uma equipe do Banco Mundial chefia-
da por Daniel Ortega Nieto (Especialista Sênior para o Setor Público),
e formada por Rafael Alves de Albuquerque Tavares e Vivian de Fátima
Amorim, sob a orientação de Paloma Anós Casero (Diretora do Banco
Mundial para o Brasil), Robert Taliercio (Diretor para Assuntos Econômi-
cos na América Latina), Adrian Fozzard (Gestor para América Latina e
Caribe para o Setor Público) e Rafael Muñoz Moreno (Líder de Progra-
ma para o Brasil).
Foram valiosos os comentários e orientação dos seguintes especialistas

e acadêmicos: Wagner Lenhart, Cibele Franzese, Flávia Nasser Gou-
lart, Mirian Lúcia Bittencourt Guimarães e Maria da Penha Barbosa da
Cruz Carmo.
Outros especialistas do Banco Mundial também participaram em distin-

tos aspectos do estudo: Rafael Ornelas, Fabiano Colbano, Martin Raiser,
Antonio Nucifora, Zahid Hasnain e Daniel Rogger.
Além disso, a equipe beneficiou-se muito das opiniões recebidas em con-

sultas formais e informais durante a fase preparatória. Agradecemos a Fa-
bricio Santos, Evelyn Levy, Francisco Gaetani, e Humberto Falcão Martins.
INTRODUÇÃO
1. Em dez anos (2007-2017), o gasto com servidores públicos aumentou cerca de 48% em termos
reais. Em 2017, foram gastos R$ 725 bilhões com 11,5 milhões de servidores ativos, cifra que
representa cerca de 10% do PIB1 do país, equivalente a pouco mais de 20 vezes o gasto com
o Bolsa Família. Em 20 anos, o número de servidores aumentou cerca de 82,4%, passando de 6,26
milhões para 11,5 milhões, período em que o aumento da população foi de cerca de 30%2. Uma com-
paração internacional indica que o setor público brasileiro gasta mais do que o de países vizinhos: em
2013, enquanto o governo federal alocou cerca de 4,3% do PIB com salários, os percentuais de paí-
ses como México, Colômbia e Argentina foram de 1,6%, 2,3% e 2,5% respectivamente3.
2. Até o início de 2019, sete estados já haviam declarado estado de calamidade financeira, o que
está refletido diariamente no atraso de pagamento de salários e na queda da qualidade dos ser-
viços prestados à população. No âmbito do governo federal, com a edição da Emenda Constitu-
cional 954, o aumento real de quase 3%5 ao ano com despesa de pessoal requer que sejam cortados
recursos em outras áreas, também com impacto direto na disponibilização de serviços à população.
1 Uma análise multidimensional da burocracia pública brasileira em duas décadas (1995-2016). Atlas do Estado Brasileiro. Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA), 2018.
2 Idem.
3 World Bank. 2016. Systematic Country Diagnostic: Rethinking the Path to Inclusion, Growth, and Sustainability. Report Nº 101431-BR.
4 Emenda constitucional do teto de 2016.
5 Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE) para o período entre 2008 e 2017.
8
GESTÃO DE PESSOAS
E FOLHA DE PAGAMENTOS
NO SETOR PÚBLICO BRASILEIRO
3. Na última década (2008-2018), o principal propulsor do crescimento da folha de pagamentos do

setor público foram os reajustes salariais muito superiores à inflação. Nesse período, o salário
médio de servidores públicos federais e estaduais cresceu à taxa de 1,8%6 e 2,8%7 ao ano (a.a.) em
termos reais, respectivamente. Os reajustes concedidos, mesmo em períodos de queda da arrecada-
ção, resultaram em prêmio salarial8 para essas esferas de governo de cerca de 96%9 e 36%10, respec-
tivamente. Ou seja, servidores públicos ganham significativamente mais do que trabalhadores do setor
privado alocados em um mesmo setor de atividade econômica.
4. Existe uma alta dispersão salarial entre servidores, acentuando a desigualdade entre as carrei-
ras, principalmente porque os reajustes não são iguais entre as distintas categorias. As diferen-
ças persistem mesmo quando são comparados servidores de uma mesma carreira e com igual tempo
de serviço, um fato que pode aumentar o número de contestações judiciais, pressões sindicais e a im-
previsibilidade da folha de pagamentos, além de contribuir para aumentar ainda mais o prêmio sala-
rial do setor público.
5. Especialmente a partir de 2014, quando houve queda da arrecadação tributária, observa-se,

em média, queda dos reajustes salariais e redução do número de servidores públicos. Na esfe-
ra estadual, o número de servidores caiu cerca de 2,5% a.a.11, tendência que dificilmente será man-
tida nos próximos anos devido ao número de aposentadorias esperadas. No governo federal e para
alguns estados com dados disponíveis12, espera-se que cerca de 26% e 20% dos vínculos efetivos se
aposentem até 2022, respectivamente, gerando necessidade de substituição, especialmente em áre-
as prioritárias (que representam cerca de 90% dos servidores estaduais)13.
6. As evidências indicam que a redução da taxa de reposição de servidores, à medida que os

da ativa se aposentem, e a queda da taxa de reajuste salarial não são suficientes para que
os estados voltem a cumprir o limite de 60% da Receita Corrente Líquida alocada com des-
pesas de pessoal conforme previsto na Lei de Responsabilidade Fiscal. Políticas adicionais
precisam ser empregadas e, o elevado número de aposentadorias esperadas para os próximos
anos, constitui uma janela de oportunidades para reformas administrativas significativas.
Opções de políticas
7. Reformas voltadas à economia nas despesas de pessoal envolvem necessariamente uma me-
lhor gestão de recursos humanos associada a ganhos de produtividade. Despesas de pessoal
são tipicamente incomprimíveis no curto prazo por conta da estabilidade de servidores públicos e da
impossibilidade de se reduzir salários.
6 Sistema Integrado de Administração de Recursos Humanos (SIAPE) para o período entre 2008 e 2017.
7 Relação Anual de Informações Sociais (RAIS) para o período entre 2010 e 2017.
8 A análise compara indivíduos com mesma escolaridade, gênero, cor de pele, idade e setor de atividade econômica.
9 Um ajuste justo. Banco Mundial, 2017.
10 Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios Contínua (PNADC), 2017.
11 RAIS para o período entre 2014 e 2017.
12 Alagoas, Maranhão, Mato Grosso, Paraná, Rio Grande do Norte e Santa Catarina.
13 Calculado com base nos microdados dos estados de Alagoas, Maranhão, Mato Grosso, Paraná, Rio Grande do Norte e Santa Catarina.
10
O QUE OS
DADOS DIZEM?
8. Revisão salarial. Como o prêmio salarial do setor público é significativo, há espaço para implementar
políticas de revisão salarial como, por exemplo, via reposição pela inflação. Esta reposição diminuiria
a diferença salarial entre o setor público e o privado e geraria economias significativas de curto, mé-
dio e longo prazos. Em um cenário com reajustes reais de 4%14 ao ano, a reposição pela inflação ge-
raria economia de 6,7%, no curto prazo, e de 35,1%15, no longo prazo. Esta estimativa considera uma
taxa de reposição de servidores de 1:116 e progressões de carreira de 3 em 3 anos, ou seja, servido-
res continuariam a receber aumentos reais nos anos com progressão de nível ou classe. Tal política
também apresenta alguns efeitos na folha de inativos, já que os servidores da ativa irão adquirir requi-
sitos para aposentadoria com um salário consideravelmente menor.
Em unidades da federação com problemas fiscais mais severos, o congelamento salarial pode propor-
cionar impactos de curto prazo entre 5%17 e 17%18, dependendo do tempo de duração dessa política.
Uma opção seria restringir o congelamento às carreiras que apresentaram reajustes salariais mais ele-
vados nos últimos anos ou as que apresentam os maiores salários, contribuindo para redução da de-
sigualdade no setor público.
9. Aumento do intervalo entre as progressões e a diminuição do reajuste entre elas. O aumento

do intervalo de tempo entre as progressões e a diminuição do reajuste concedido entre elas também
constitui uma importante opção de política pública, especialmente nos entes em que o intervalo é mui-
to curto e os reajustes concedidos são generosos. Em alguns estados, progressões são concedidas
de 2 em 2 anos e apresentam reajustes que podem superar 30%. Consequentemente, servidores atin-
gem o topo da carreira muitos anos antes de adquirirem requisitos à aposentadoria; e há o aumento da
desigualdade entre as carreiras, já que algumas apresentam reajustes consideravelmente superiores
aos de outras. Nesse contexto, esta política também constitui um importante instrumento para promo-
ver maior equidade no serviço público já que é possível melhorar as condições de categorias menos
beneficiadas e diminuir os privilégios concedidos a uma pequena elite de servidores.
10. Redução da taxa de reposição. Nas áreas onde houver evidências de inchaço da máquina públi-
ca, é possível reduzir a taxa de reposição de servidores, culminando com a extinção de carreiras não
mais necessárias no atual contexto de desenvolvimento tecnológico e estrutura demográfica do país.
Por exemplo, alguns estados ainda contam com ascensoristas em suas folhas de pagamentos; e es-
pera-se que a população em idade escolar caia 3,7%19 nos próximos dez anos20, o que significa que
os entes federados terão mais espaço para reduzir a taxa de reposição de professores, especialmen-
te os que apresentam menores taxas de natalidade. Um rigoroso planejamento da força de trabalho
pode ajudar o governo federal e os estaduais a promover a adequação do número de servidores que
devem ser alocados em escolas, hospitais, segurança pública e outras áreas. Esta política tem poten-
cial de otimizar o número de servidores e a sua taxa de substituição; e de criar espaço fiscal para re-
posição de servidores em áreas prioritárias.
14 De acordo com a RAIS, o salário médio de servidores públicos estaduais tem aumentado à taxa de 4,2% a.a. (2003-2017).
15 Simulações para os governos estaduais, ver Apêndice Analítico.
16 Uma nova contratação a cada servidor que se aposente.
17 Um ano de congelamento.
18 Três anos de congelamento.
19 Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).
20 2018-2028.
11
GESTÃO DE PESSOAS
11. Planejamento estratégico e reestruturação de carreiras. Critérios rigorosos, como desenvolvimento

tecnológico e transição demográfica, devem ser considerados para a realização de novos concursos
públicos. A contratação de novos servidores deve estar associada a uma rigorosa estratégia de pla-
nejamento de força de trabalho, à medida que servidores ativos se aposentam e não de acordo com
pressões sindicais.
A diminuição do número de carreiras tornando-as mais transversais e com atributos mais generalistas
proporcionaria mais flexibilidade à administração pública. O governo federal tem atualmente mais de
300 carreiras, a maior parte delas associada a um órgão ou entidade específicos, dificultando a mobili-
dade dos servidores. A flexibilização permitiria a mobilidade de servidores entre órgãos e a ampliação
da gama de atividades em que eles poderiam ser alocados, diminuindo a necessidade de novos con-
cursos. Um exemplo seria a criação de uma carreira técnica de nível médio, em substituição a carrei-
ras técnicas diferentes para educação, saúde e segurança, uma vez que esses servidores se ocupam
majoritariamente de tarefas administrativas e exercem atividades muito semelhantes.
Impõe-se o estabelecimento de uma estrutura piramidal em que apenas uma proporção de servidores
progrida para níveis mais altos e com base no desempenho do seu trabalho. Tal política também está
associada à economia fiscal e apresenta incentivos que podem levar a uma melhor prestação de ser-
viços à população.
12
GESTÃO DE PESSOAS
COMPARAÇÃO INTERNACIONAL
12. Em 2018, o Estado brasileiro gastou cerca de 10%21 do PIB com o pagamento de salários e vencimentos
de servidores públicos. Somando despesas dos regimes próprios de previdência, gastou-se cerca de 15%22
do PIB com o pagamento de servidores ativos e inativos23. Em comparação com outros países, nota-se que o
gasto de pessoal é alto a despeito de haver um número modesto de servidores públicos como proporção do
emprego assalariado: cerca de 18%24. Tal diagnóstico indica a existência de altos prêmios salariais aos servi-
dores públicos brasileiros.
13. Em termos comparativos, o gasto do setor público brasileiro com folha de pagamentos é alto para os
padrões internacionais e o número de funcionários públicos no Brasil não é extraordinariamente alto.
A partir de uma análise comparativa da massa salarial como percentual do PIB observa-se que os gastos com
pessoal no setor público brasileiro são altos quando comparados com diferentes grupos de países (Figura 1).
A relação entre o número de funcionários públicos e a população no Brasil (5,6%) é mais alta que a média lati-
no-americana (4,4%), mas inferior a países da OCDE (9,5%), por exemplo25.
21 Dados do Tesouro Nacional (2017), de acordo com metodologia do Government Finance Statistics (GFS), do Fundo Monetário Internacional e Resultado do Tesouro Nacional (2018).
22 Idem.
23 37,7% dos municípios, o governo federal e todos os governos estaduais têm regimes próprios de previdência. (2018).
24 RAIS, 2017.
25 Organização Internacional do Trabalho (ILO).
14
GESTÃO DE PESSOAS
Figura 1 MASSA SALARIAL COMO PERCENTUAL DO PIB POR PAÍS
20
18
16
Ma s sa Salarial (% do PIB)
14 BRA
12
10
0
6 7 8 9 10 11 12
Log do PIB per ca pita, 2015
Leste da Ásia e Pacífico Europa e Ásia Central
América Latina e Caribe Oriente Médio e Norte da África
América do Norte Sul da Ásia
África Subsaariana Brasil
Fonte: Worldwide Bureaucracy Indicators, World Bank Bureaucracy Lab.
Figura 2 EMPREGO PÚBLICO COMO PARTE DO EMPREGO ASSALARIADO POR PAÍS
14. Em termos da qualidade dos serviços públicos, o Brasil aparece de maneira desfavorável em
perspectiva comparada. A Figura 3 sugere que há espaço para a melhoria da qualidade do gasto pú-
blico no país e também no gasto de pessoal, considerando que, nas áreas de educação, saúde e se-
gurança pública, a folha de pagamentos representa a maior parte do gasto.
16
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Figura 3 QUALIDADE DE SERVIÇOS PÚBLICOS SELECIONADOS POR PAÍS
Qualidade da Segurança Pública (baseado em homicídios

intencionais por 100.000 habitantes), 2015
Qualidade do Sistema de Saúde (baseado na taxa de

Qualidade da Infraestrutura Geral, 1-7 (melhor)
mortalidade infantil por 1.000 nascimentos vivos), 2017
Despesa do Governo Geral (% do PIB) - (0 Melhor) Qualidade da Educação (baseado na média do PISA 2015)
OCDE Brasil Chile China México Rússia EUA
Fonte: Cálculos do Banco Mundial baseados no WDI, OCDE e no FEM.
15. A combinação de alto gasto com pessoal, como proporção do PIB, e moderada proporção de
servidores públicos, como proporção do emprego, sugere uma situação em que os servidores
públicos brasileiros têm altos salários, quando comparados com os dos outros países. Em uma
comparação de prêmios salariais do setor público em 53 países, o dos servidores federais brasileiros,
de 96%, aparece como o mais alto da amostra (Figura 4). É comum a existência de prêmios salariais
nos mais diversos países e, em média, um servidor público brasileiro recebe 19% mais do que traba-
lhadores do setor privado, o que está em linha com o prêmio salarial na amostra disponível de países,
de 21%. Além do alto prêmio salarial dos servidores públicos federais, os servidores públicos estadu-
ais brasileiros têm um prêmio salarial de 36%, o que ainda é muito alto se comparado a países seme-
lhantes da região e ao nível da renda per capita, e está muito acima dos níveis da OCDE. No caso do
funcionalismo municipal, não há prêmio salarial. Para além do prêmio salarial, o servidor público bra-
sileiro dispõe de estabilidade, de forma que o risco de demissão é muito baixo uma vez sendo admi-
tido26. Utilizando dados mais precisos e atualizados para o Brasil a partir da RAIS, estima-se que os
servidores públicos federais tinham em 2017 salários 96% maiores que trabalhadores do setor priva-
do formal e servidores públicos estaduais, 16%, em média. Servidores públicos municipais tinham sa-
lários similares ao do setor privado, em média. Servidores públicos como um todo tinham, em média,
salários 8% maiores que trabalhadores similares do setor privado.
16. O governo federal poderia ter como parte da política de definição de salários de seus servido-
res a comparação com grupos semelhantes no setor privado. Um exemplo de implementação de
tal política é o Canadá, que em 2006 realizou uma revisão da política de remuneração de seus ser-
vidores públicos federais que teve como objetivo “dar aos ministros, altos funcionários, bem como a
26 Informações mais detalhadas sobre o Brasil em comparação internacional pode ser obtida no relatório Um ajuste justo: análise da eficiência e equidade do gasto público no
Brasil (2017), produzido pelo Banco Mundial.
17
GESTÃO DE PESSOAS
outras partes interessadas, uma apresentação acessível, integrada e coerente do sistema de remu-
neração do setor público federal em toda sua complexidade”27. O estudo cobriu 351.000 dos 500.000
servidores públicos federais e incluiu componentes da remuneração como: salário base, benefícios,
seguros de saúde, dentre outros.
Figura 4 PRÊMIO SALARIAL DO SETOR PÚBLICO EM RELAÇÃO AO SETOR PRIVADO POR PAÍS
120%
Brasil - Federal
100%
Prêmio salarial do setor público (com controles)
BWA
80%
PAK COL
CRI
60% SLV
HND
UGA PHL ECU
TGO
GTM
40% RWA TZA Brazil - Estadual
MEX
MLI GHA PAN
MDV DEU
BOL PRY GRC CAN
Brasil URY
20% IRL
ETH BGD CHL ITA
PER
GMB CHN KAZ
GBR
DOM Brazil - Municipal EST USA
0% TJK VNM FIN
7 8 9 10 11
MNGEGY RUS
-20%
Log do PIB per capita, 2015
Brasil América do Norte

Europa e Ásia Central América Latina e Caribe
Sul da Ásia Leste da Ásia e Pacífico
África Subsaariana Oriente Médio e Norte da África
27 O estudo realizado pelo governo federal canadense pode ser encontrado aqui: https://www.tbs-sct.gc.ca/report/orp/2007/er-ed/er-ed-eng.asp.
18
GESTÃO DE PESSOAS
GOVERNO FEDERAL
17. O governo federal emprega cerca de 12% dos servidores públicos do Brasil e seus gastos com
salários e vencimentos correspondem aproximadamente a 25% do valor gasto por todas as es-
feras de governo em conjunto.28 Suas despesas de pessoal como proporção do PIB são relativa-
mente estáveis ao longo do tempo. Em 2018 esses gastos foram de 4,3% do PIB. O seu gasto com
pessoal tem crescido à taxa real média de 2,9% ao ano29. Com a edição da Emenda Constitucional 95
(Emenda do teto), essa taxa de crescimento só pode ser mantida às custas da redução de gastos em
outros grupos de despesa30.
18. Na estrutura federativa do Brasil, o governo federal tem muitas atribuições de gestão e dese-
nho de políticas públicas. A redução de despesas, sem um adequado diagnóstico do desafio a ser
enfrentado, pode ter consequências inesperadas para o bom fluxo de políticas públicas. Há uma “ja-
nela de oportunidade” para reformas administrativas e de recursos humanos no governo federal que
alie ganhos de eficiência na provisão de bens e serviços a ganhos fiscais.
28 Dados do Tesouro Nacional (2017), de acordo com metodologia do Government Finance Statistics (GFS), do Fundo Monetário Internacional.
29 2008-2018 – Resultado do Tesouro Nacional (2018).
30 A Emenda Constitucional 95/2016 limita o crescimento das despesas totais do governo federal à taxa de inflação do ano anterior. Tal limite é válido por 20 anos e inclui os Três Poderes, além
do Ministério Público da União e da Defensoria Pública da União.
20
GESTÃO DE PESSOAS
19. Esta nota apresenta, de forma não exaustiva, alguns dos principais desafios relacionados
à gestão de recursos humanos no governo federal. Também apresenta caminhos possíveis
para endereçá-los à luz do contexto atual em que as despesas totais não podem crescer
além da inflação. Tais desafios envolvem, dentre outros, aproximar os salários dos servidores às
remunerações da iniciativa privada, reduzir o número de carreiras e torná-las mais transversais,
redesenhar a estrutura de pagamentos dos servidores, de forma a reduzir salários de entrada e
relacionar ganhos salariais com desempenho.
20. A folha de pagamentos do governo federal tem muitos servidores em condições de se aposen-
tar ou em vias de serem levados à aposentadoria. O desenho de uma boa reforma administrativa
do Estado que seja voltada às necessidades atuais e futuras da sociedade brasileira pode gerar ga-
nhos que serão colhidos ao longo de muitos anos.
Diagnóstico
21. As despesas com pessoal do governo federal são o segundo maior grupo de gastos31, repre-
sentando cerca de 22%32 de suas despesas primárias. Apesar de os valores serem estáveis como
proporção do PIB ao longo do tempo, tais despesas cresceram a uma taxa real média de 2,9% a.a.
na última década (2008-2018). Lidar com o problema das finanças públicas envolve, necessariamen-
te, racionalizar tais despesas nos próximos anos.
22. Entre 1997 e 2018, as despesas com pessoal do governo federal se mantiveram relativamente
estáveis como proporção do PIB e cresceram 3,7% a.a. em termos reais33. Nesse período, a ra-
zão dessas despesas pelo PIB teve média de 4,31%, atingiu valor máximo em 2000 (4,8%) e mínimo
em 2013 (3,8%).
23. A composição dos gastos com pessoal do governo federal entre servidores ativos e inativos
se manteve estável ao longo dos anos. Entre 2010 e 2018, a proporção dos gastos com pessoal
destinada a servidores inativos foi de 43,3% para 42,5%. As despesas de pessoal do Estado brasilei-
ro (União, estados e municípios) vêm crescendo ao longo dos anos (Figura 6). Em 2018, foram gastos
10,1% do PIB com servidores ativos e 4,9% do PIB com inativos, totalizando 15% do PIB.
31 De acordo com o Resultado do Tesouro Nacional (STN) o maior grupo de gastos do governo federal são Benefícios Previdenciários, seguido do grupo de gastos com Pessoal e Encargos
Sociais (2018).
32 Resultado do Tesouro Nacional (2018).
33 Resultado do Tesouro Nacional, STN (Dezembro 2018).
22
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Figura 5 DESPESAS COM ATIVOS E INATIVOS COMO PROPORÇÃO DO PIB –

GOVERNO FEDERAL
Fonte: Secretaria do Tesouro Nacional.
Figura 6 DESPESAS COM ATIVOS E INATIVOS COMO PROPORÇÃO DO PIB – GOVERNO GERAL
15
4,79 4,87
12 4,38 4,70
3,93 4,14
4,06 3,95 3,97
9
% do PIB
6
9,79 9,82 10,00 10,13
9,05 8,99 9,08 9,21 9,34
0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Anos
Despesa com ativos Despesa com inativos (RPPS)
Fonte: Secretaria do Tesouro Nacional.
23
GESTÃO DE PESSOAS
24. A decomposição dos gastos federais com pessoal mostra que, apesar de os gastos totais se-
rem estáveis, as despesas com pessoal do Poder Judiciário tiveram um crescimento expressi-
vo, saindo de 7,3% do gasto total com pessoal do governo federal, em 1995, para 13,8% (Figura 7).
Como proporção do PIB, tais despesas saltaram de 0,37% para 0,61%. É possível notar ainda que o
aumento se deu tanto com ativos (0,28%, em 1995, para 0,45%, em 2018) como com inativos (0,09%,
em 1995, para 0,17%, em 2018) (ver Tabela A1 e Tabela A2). Tal aumento das despesas de pessoal do
judiciário federal vai ao encontro da expressiva ampliação da Justiça Federal desde a Constituição de
1988, com a criação dos cinco Tribunais Regionais Federais e o processo de interiorização da Justiça.
Figura 7 DECOMPOSIÇÃO DOS GASTOS COM PESSOAL DO GOVERNO FEDERAL

POR PODER – 1995-2018
100 0,8
3,4
0,9
3,7
0,9 1,1 0,9 1,0 1,4 1,4 1,5 1,5 1,3 1,5 1,5 1,8 1,7 1,6 1,5 1,5 1,6 1,6 1,7 1,7 1,7 1,7
3,9 4,0 4,1 3,8 3,7 4,1 4,5 4,5 4,7 4,5 3,6 3,7 3,8 3,8 3,7 3,6 3,6 3,5 3,3 3,2
4,9 4,1
7,3 8,2
11,8 12,1 12,0 12,4 13,3 12,6 12,8 13,5 14,9 14,7 14,3 14,0 13,4 13,7 14,6 13,9 13,8
13,5 15,3 16,5
15,5 16,0
80
60
%
88,5 87,3
83,5 82,9 83,1
40
82,8 81,6 81,9 81,2 81,4 81,0 81,0 81,3
80,4 80,4 79,8 80,0 80,4 80,7 80,2
78,1 78,6 78,1 78,3
20
0
95
96
97
98
99
00
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
19
19
19
19
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
20
Anos
Executivo Judiciário Legislativo MPU
Fonte: Boletim Estatístico de Pessoal e Painel Estatístico de Pessoal.
25. Entre 2008 e 2018, o gasto com pessoal ativo do poder executivo federal teve um crescimento
real de 2,5% a.a.34. Tal crescimento foi composto de aumentos salariais reais médios de 1,5%
e aumento no número de servidores de 1,1%. Entre 2008 e 2010, o crescimento da folha salarial
(9,9% ao ano) se deu por conta de aumentos salariais (11,0% a.a.)35. No período, o número de servido-
res teve uma queda de 0,1% a.a. Durante o período 2011-2018, o crescimento da folha (0,6% a.a.) foi
fruto do aumento no número de servidores (1,4% a.a.), com o salário médio caindo 0,8% a.a. O cres-
cimento acumulado real do gasto com servidores ativos foi de 26% no período 2008-2018 (Figura 8).
34 Os dados utilizados incluem todos os servidores públicos civis do poder executivo federal, menos os que compõem os quadros da Agência Brasileira de Inteligência e do Banco Central.
35 No dia 24 de dezembro de 2008, foi aprovada a Lei nº 11.890, que concedeu aumentos salariais significativos a diversas carreiras e transformou o pagamento em “subsídio”. Tal mudança
teve dois efeitos principais. O primeiro é visível pela Figura 8: a legislação contribuiu para um crescimento salarial médio de 9,9% ao ano. O segundo efeito é relacionado ao pagamento por
“subsídio”: com o fim do pagamento por vencimento e o fim da Gratificação por Desempenho e Produtividade (GDP), estabelecida pela Lei nº 9.625, de 7 de abril de 1998, toda a remuneração
passou a ser base contributiva para aposentadoria, gerando efeitos também nos gastos com inativos.
24
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Figura 8 NÚMERO ÍNDICE PARA A FOLHA DE ATIVOS, SALÁRIO MÉDIO E SERVIDORES

NO EXECUTIVO CIVIL, EM VALORES REAIS
131,6
130
127,2
125,9
124,7
122,7
120,8 121,0
120
118,2 119,0
117,3 117,4 118,0
116,1
115,1
%, valores reais
114,5 114,8 114,1

113,6
111,9
110,7
110,9 110,8
110
110,5
110,0
107,9
103,3
101,3
100
99,1 99,9
96,1
90
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Anos
Gasto com pessoal Remuneração media Servidores
Fonte: SIAPE – governo federal.
Microdados das despesas com pessoal civil do poder executivo
26. O Banco Mundial teve acesso a microdados da folha de pagamentos do governo federal, a par-
tir do Sistema Integrado de Administração de Pessoal (SIAPE). Os dados contêm informações de
aproximadamente um milhão de servidores civis ativos e inativos do período de 2008 a 2017. Os dados
utilizados incluem todos os servidores públicos civis da administração direta, autárquica e fundacional do
poder executivo, menos os da Agência Brasileira de Inteligência (ABIN) e do Banco Central (BACEN).
A análise a seguir é baseada nessa base de dados.
A folha está organizada em

centenas de cargos e carreiras,
com um número alto de
servidores concentrados nos
últimos níveis e próximos
à aposentadoria.
25
GESTÃO DE PESSOAS
27. A estrutura e a gestão de carreiras e dos sistemas de progressão têm importantes implicações
sobre a flexibilidade da força de trabalho e sobre a melhor alocação do funcionalismo. Em um
sistema efetivo de gestão da força de trabalho, o governo deve ser capaz de se adaptar rapidamente
às necessidades de mudança. Flexibilidade na alocação de servidores entre ministérios e fluidez na
entrada e saída do serviço público são fundamentais. Além disso, a disposição dos servidores nos ní-
veis das carreiras deve refletir mérito e desempenho.
28. O serviço público federal brasileiro tem algumas características que o distanciam de um sis-
tema efetivo de gestão da força de trabalho. Ele é composto por muitas carreiras com atribuições
demasiado específicas, reduzindo a capacidade adaptativa do setor público: muitas vezes se torna
necessária a criação de concursos para suprir uma demanda por mão de obra que poderia ser satis-
feita com a realocação de servidores entre ministérios. Uma segunda característica não desejável é
a existência de muitos servidores no último nível da carreira, indicando baixa relação entre a progres-
são em carreira e desempenho. Além disso, a existência de muitos servidores aptos a se aposentar
ou já elegíveis à aposentadoria indicam falta de melhor planejamento estratégico da força de trabalho.
PORTUGAL E A REDUÇÃO DO NÚMERO DE CARREIRAS
Em 2008, Portugal empregou uma grande reforma administrativa na qual as mais de mil carreiras
existentes foram substituídas por 3 carreiras gerais e algumas carreiras especiais. As carreiras gerais
estão distribuídas por todo o Estado e exercem funções administrativas, de nível básico, intermediário
e superior. As carreiras especiais são típicas de uma profissão específica, por exemplo, professores,
médicos, dentistas e enfermeiros.
A reforma também foi responsável por estabelecer:
1. Taxa de reposição de servidores de 2:1, ou seja, duas aposentadorias são necessárias para uma
nova contratação.
2. O fim de progressões automáticas por tempo de serviço.
3. Possibilidade de entrada lateral, assim como o Reino Unido, em que posições de classes/níveis mais
elevados possam ser disputadas por pessoas de fora do serviço público.
No Brasil, a junção de carreiras exigiria o reenquadramento dos servidores em um novo quadro salarial,
exigindo a equiparação da remuneração entre os membros da nova carreira. Se o país optar por essa
política, é necessário verificar a dispersão salarial existente entre as carreiras a serem agregadas, a fim
de evitar aumento de gastos indesejável. Na impossibilidade de agregar diferentes carreiras, em casos
de dispersão salarial muito elevada, pode-se propor a sua extinção e a contratação de novos servidores
apenas para a carreira recém-criada.
26
O QUE OS
DADOS DIZEM?
29. Reformas na organização do sistema de carreiras que enderecem essas questões têm muito a
contribuir para a gestão de recursos humanos no serviço público brasileiro. Tais reformas en-
volvem a redução do número de carreiras e as tornam transversais, estimulando a flexibilidade e mo-
bilidade de servidores entre ministérios e a redução da ênfase do tempo de serviço como critério de
progressão em carreiras, priorizando desempenho. A partir delas é possível elevar a gestão de recur-
sos humanos a um sistema que incentive o servidor público a exercer todo o seu potencial.
30. O ingresso no serviço público ocorre apenas mediante concurso público e para o primeiro ní-
vel, com aquisição de estabilidade após a conclusão de um período de estágio probatório.
A principal característica dessa estrutura de carreiras é a sua rigidez, que acaba por produzir um sis-
tema muito regulado, fragmentado e pouco orientado a resultados. Em 2017, existiam, na base de da-
dos do SIAPE, 299 carreiras36, divididas em 25 ministérios/entidades. O número médio de carreiras
por ministério era de aproximadamente 26 (ver Figura 9). Além disso, é criado um incentivo em que
servidores tentam novos concursos. Só em 2017, mais de 4.000 servidores “reingressaram” no servi-
ço público por meio de novo concurso. Nesses casos, os servidores tiveram um aumento médio em
suas remunerações de 182,5%.
Figura 9 NÚMERO DE CARREIRAS POR MINISTÉRIOS EM 2017
80
71
60 55
Número de carreiras
50
48 49
39
40
32 32 32
26 27
23 23 24 24 24
19
20 17
13
10
6 7
2 3
1
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36 A definição de carreira segue metodologia desenvolvida pelo Ministério do Planejamento de compatibilizar dados do SIAPE com dados do Painel Estatístico de Pessoal (PEP). Os dados
de carreira foram fornecidos pelo Ministério do Planejamento em arquivo separado. O próprio governo federal trabalha com diferentes metodologias de agrupamento de servidores. Numa
metodologia alternativa, por exemplo, há 117 carreiras e 42 planos de cargos no âmbito do poder executivo federal.
27
GESTÃO DE PESSOAS
O REINO UNIDO E A POSSIBILIDADE DE ENTRADA LATERAL
No Reino Unido, servidores são alocados em 14 áreas de atuação: análise, compras e comercial,
comunicação, combate a fraudes, dados e tecnologia, finanças, recursos humanos, comércio
internacional, legal, entrega operacional, política pública, gestão de projetos, patrimônio e segurança.
Servidores de uma mesma área podem ser facilmente alocados em diferentes órgãos do governo.
A legislação do país permite que sejam recrutados profissionais para classes/níveis mais elevados de uma
carreira, ou seja, entrada lateral. Assim, é possível atrair profissionais mais bem qualificados do setor
privado que podem trazer inovações e novas perspectivas.
No Brasil, o setor público federal apresenta centenas de carreiras com baixa mobilidade entre órgãos
do governo e com entrada apenas pela menor classe/nível da categoria. Ou seja, geralmente só chegam
aos níveis mais elevados servidores que ingressaram no primeiro nível. Essa estrutura, combinada com
progressões atreladas apenas ao tempo de serviço público, faz com que servidores que chegam ao topo
das carreiras não sejam necessariamente os mais bem preparados para ocupar a função.
Progressões de carreira baseadas em desempenho e possibilidade de entrada lateral permitiriam que

funcionários mais bem qualificados e com maior capacidade de gestão ocupassem os níveis mais elevados
de cada carreira.
31. Existem, no serviço público federal, carreiras com funções semelhantes, mas orientadas es-
pecificamente a um órgão ou entidade, favorecendo a fragmentação e a desigualdade de trata-
mento entre setores. Aliado a isso, as condições de trabalho e remuneração podem variar bastante,
mesmo para atribuições muito similares, dependendo do setor ao qual a carreira está vinculada. Essa
situação faz com que certas áreas tenham maior dificuldade em recrutar bons profissionais, porque
oferecem condições menos vantajosas.
32. Várias carreiras têm números elevados de servidores no último nível e a progressão ocorre ra-
pidamente e de forma irrestrita. Dados do SIAPE mostram que, em algumas carreiras, o tempo ne-
cessário para se atingir o último nível delas é de apenas dez anos, como é o caso de carreiras jurídicas
(Figura 11 e Figura 13). Além disso, muitas têm um percentual muito grande de servidores em seu úl-
timo nível, o que sugere que a progressão não necessariamente tem relação com desempenho (Figu-
ra 10 e Figura 12). Exemplos como as de Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil – NS e Cargos
de Nível Intermediário da Carreira da Previdência, Saúde e Trabalho – NI37 mostram uma situação em
que, na média, os servidores chegam ao fim da carreira com pouco tempo de serviço ou de modo ir-
restrito38 (10 e 23 anos, respectivamente) e que a grande maioria dos servidores está no último nível
da carreira (84% e 81,4%, respectivamente) – (Figura 14 e Figura 15).
37 A escolha dessas duas carreiras levou em conta dois aspectos: de um lado, abarcar carreiras chamadas “típicas” de Estado, como a de Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil – NS e, de
outro, carreiras numerosas do serviço público federal, como a Cargos de Nível Intermediário da Carreira da Previdência, Saúde e Trabalho – NI, com 47.563 servidores (2017).
38 Com base nos dados do SIAPE, o servidor representativo da carreira de Auditor-Fiscal da Receita Federal do Brasil – NS chega no último nível da carreira com dez anos de tempo de serviço
e se aposenta com 28 anos de tempo de serviço. Por sua vez, o servidor representativo da carreira Cargos de Nível Intermediário da Carreira da Previdência, Saúde e Trabalho – NI chega no
último nível da carreira com 23 anos de tempo de serviço e se aposenta com 32 anos de tempo de serviço.
28
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CARREIRA POR GRUPOS DE CARREIRA

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28
Figura 10 % DE SERVIDORES NO ÚLTIMO NÍVEL DA CARREIRA (2018)
98,0
Figura 11 TEMPO DE SERVIÇO MEDIANO ATÉ CHEGAR AO ÚLTIMO NÍVEL DA

DADOS DIZEM?
O QUE OS
29
GESTÃO DE PESSOAS
Figura 12 % DE SERVIDORES NO ÚLTIMO NÍVEL DA CARREIRA POR CARREIRA (2017)39
100
80
60
%
40
20
0
Carreiras
Figura 13 TEMPO DE SERVIÇO MÉDIO ATÉ CHEGAR AO ÚLTIMO NÍVEL

DA CARREIRA POR CARREIRA
35
30
25
Número de anos
20
15
10
0
Carreiras
39 A partir dos dados do SIAPE foram catalogadas manualmente informações do nível em carreira de 429.885 servidores (cerca de 60% do total) de 68 carreiras (cerca de 23% do total), em 2017.
30
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Figura 14 EXEMPLO DA DISTRIBUIÇÃO DE SERVIDORES PELOS NÍVEIS DE CARREIRA, EM 2018

(CARGO AUDITOR-FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL – NS)
ESPECIAL III 84,0
ESPECIAL II 0,1
ESPECIAL I 0,9
PRIMEIRA III 6,1
PRIMEIRA II 0,1
PRIMEIRA I 0,1
SEGUNDA III 2,5
SEGUNDA II 2,9
SEGUNDA I 3,4
0 20 40 60 80 100
%
Figura 15 EXEMPLO DA DISTRIBUIÇÃO DE SERVIDORES PELOS NÍVEIS DA CARREIRA, EM 2018

(NÍVEL INTERMEDIÁRIO DA CARREIRA DA PREVIDÊNCIA, SAÚDE E TRABALHO – NI)
ESPECIAL III 81,4

ESPECIAL II 0,1
ESPECIAL I 0,0
C VI 0,0
CV 0,0
C IV 0,0
C III 0,0
C II 1,0
CI 1,5
B VI 1,4
BV 1,2
B IV 9,4
B III 1,4
B II 0,6
BI 0,7
AV 0,1
A IV 0,8
A III 0,1
A II 0,0
AI 0,1
0 20 40 60 80 100
%
31
GESTÃO DE PESSOAS
A folha de pagamentos tem

muitas rubricas de pagamento,
carreiras com salários iniciais e
médios altos e generalização da
remuneração por desempenho.
33. A remuneração dos servidores públicos é um dos principais instrumentos disponíveis para es-
timular a qualidade na provisão de bens e serviços públicos. Um bom sistema de remuneração
permite ao governo selecionar bons candidatos e delinear incentivos, de forma a alinhar os interesses
do servidor público e da sociedade. Algumas características desejáveis de um sistema de pagamentos
envolvem associar ganhos salariais a habilidades, competências e performance; definir salários iniciais
que sejam competitivos, de forma a selecionar bons candidatos; garantir a transparência da folha de
pagamentos e dos ganhos salariais e definir valores que sejam sustentáveis para as finanças públicas.
34. No serviço público federal brasileiro, os servidores são tipicamente bem qualificados e bem
remunerados, desde o salário inicial. Os salários médios cresceram à taxa real de 2,9%, nos últi-
mos anos, pressionando as contas públicas e dificilmente será possível manter tal taxa, dada a edição
da EC 95. Informações gerais relativas à remuneração dos servidores são de fácil acesso, mas revi-
sões salariais são tipicamente pouco transparentes. A existência de diferentes sindicatos para as vá-
rias carreiras gera um processo de disputa por aumentos. Além disso, a existência de muitas rubricas
de pagamento dificulta o escrutínio público da composição salarial dos servidores. Outra característi-
ca importante é a falta de relação das remunerações com o desempenho dos servidores.
35. A melhoria do sistema de remuneração do serviço público federal brasileiro passa pela raciona-
lização do número de rubricas de pagamento, aproximação dos salários iniciais aos praticados pelo
setor privado e aumento da transparência na definição de aumentos salariais.
36. A folha de pagamentos do governo federal possui muitas rubricas de pagamentos, dificultando
sua gestão e transparência. Muitas dessas rubricas são incorporadas à aposentadoria e às pensões.
Somente entre as gratificações, há um total de 179 rubricas, das quais 105 vão para a aposentado-
ria. É necessária a revisão e racionalização de tais benefícios, incorporando ao salário base benefí-
cios que vão para a aposentadoria e tornando mais transparentes as diversas rubricas de pagamento
dos servidores públicos federais.
32
O QUE OS
DADOS DIZEM?
37. Os servidores do governo federal são bem qualificados e bem remunerados: em 2019, 44% re-
cebem mais de R$ 10.000,00 por mês; 22% recebem mais de R$ 15.000,00; e 11% recebem mais
de R$ 20.000,00 (Figura 16). Comparando servidores públicos altamente qualificados com seus equi-
valentes no setor privado a partir do Guia Salarial da Robert Half40, é possível notar que, em geral,
os cargos no setor público oferecem uma faixa salarial mais estreita, e aumentos salariais significati-
vos derivam de transferências para outras funções ou de nomeações políticas (cargos de confiança)
para funções adicionais (Figura 17). A escala salarial do funcionalismo público é limitada pelo salário
dos ministros do Supremo Tribunal Federal. Os altos salários iniciais de alguns servidores (acima de
R$ 20.000, em certas carreiras) limitam seu espaço para reajustes. Isso contrasta com o setor priva-
do, no qual os salários iniciais mais baixos são combinados com mais oportunidades de progressão
salarial e pagamentos de bônus. A definição dos níveis salariais e a estrutura de aumento dos salários
deveria levar em conta aqueles que são pagos no setor privado, de forma a atrair bons servidores e
garantir incentivos salariais à boa performance no trabalho.
Figura 16 % DE SERVIDORES POR FAIXA SALARIAL (2019)
12
11,2
10,1 10,2
9 8,4
7,5
7,0 6,8
5,8
%
6 5,3 5,1
4,4
4,0 3,9
2,8 2,7
3
2,1
1,8
1,0
0
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40 Robert Half é uma empresa especializada em recrutamento, presente em muitos países. O guia salarial fornece informações sobre remuneração em diferentes carreiras no setor privado, que
são usadas para comparar salários com os de carreiras equivalentes no setor público.
33
GESTÃO DE PESSOAS
Figura 17 SALÁRIOS PÚBLICOS E PRIVADOS EM CARREIRAS FINANCEIRAS
18000
Privado Público
16000
14000
12000
10000
8000
6000
4000
2000
0
Analista Analista Analista Analista
Financeiro Júnior Financeiro (Conformidade Financeiro Sênior
/Auditoria)
Fonte: Boletim Estatístico de Pessoal e Informações Organizacionais do Ministério do Planejamento e Guia Salarial de 2017 da Robert Half.
38. Os salários iniciais de servidores da administração pública federal são em geral altos e as ta-
xas de compressão41 para algumas carreiras acabam sendo baixas por conta do limite consti-
tucional dado pelo salário dos ministros do Supremo Tribunal Federal (Figura 18 e Figura 19).
A partir dos dados do SIAPE é possível notar que, em cerca de 15% das carreiras da administração
pública federal, o salário inicial é menor que R$ 5.000,00. No caso de carreiras jurídicas, o salário ini-
cial chega a mais de R$ 23.000,00. Tal situação leva a um esquema de incentivos perverso em que o
principal esforço do candidato ao serviço público se dá no processo seletivo para entrar em determi-
nada carreira. Uma vez admitido, seu salário inicial já é bem alto e, em alguns casos, sem perspecti-
vas de grandes aumentos fruto de seu esforço.
41 A taxa de compressão é uma medida da dispersão salarial de um determinado grupo que é feita pela razão entre o salário do percentil 90 e do percentil 10 da distribuição salarial.
34
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Figura 18 REMUNERAÇÃO BRUTA INICIAL DOS SERVIDORES POR GRUPOS DE CARREIRAS
25 24,1
20,7
Em milhares de reais de 2018
20
17,6
15,2
15 13,4
11,1 11,2
10,3
10 8,5 9,0
7,8 8,0
6,5 6,9
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Pr
Figura 19 TAXA DE COMPRESSÃO DAS CARREIRAS POR GRUPOS DE CARREIRAS
5 4,8
4,1
4 3,8
3,4 3,4
Taxa de compressão
3,3
2,8 2,9
3 2,7 2,7 2,7
2,3 2,3 2,4
2,2
2
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39. Dentre as carreiras mais numerosas, em termos de servidores, há uma grande dispersão nas
remunerações, que, além da desigualdade, pode ter um impacto na motivação dos funcioná-
rios. A partir do exemplo dos Cargos de Nível Intermediário da Carreira da Previdência, Saúde e Tra-
balho – NI (47.563 servidores, em 2017), é possível notar que há grande dispersão na remuneração
35
GESTÃO DE PESSOAS
bruta e que tal dispersão não se deve ao salário base, mas às gratificações42 (Figura 20). Apesar de
99,5% dos servidores da carreira receberem gratificações por desempenho, elas são pouco respon-
sáveis pela dispersão salarial. Idealmente, os pagamentos relacionados a desempenho devem ser o
principal motor da diferenciação salarial. A Figura A1 apresenta as mesmas tendências para todas as
carreiras do serviço público federal.
Figura 20 DISPERSÃO SALARIAL DE CARREIRA SELECIONADA
42 Em 2017, a carreira Cargos de Nível Intermediário da Carreira da Previdência, Saúde e Trabalho – NI tinha um total de 29 rubricas de gratificação, das quais 7 eram relacionadas a
desempenho. Um exemplo associado a desempenho é a Gratificação de Desempenho da Carreira da Previdência, da Saúde e do Trabalho (GDPST). Exemplo de gratificação não
associada a desempenho é a Gratificação de Atividades de Combate e Controle de Endemias (GACEN).
36
O QUE OS
DADOS DIZEM?
40. Há diversos itens relacionados a desempenho na folha de pagamentos do governo federal e a

maior parte das carreiras dispõe de itens por desempenho em suas remunerações. Além das
gratificações relacionadas a desempenho, há os bônus de eficiência, promulgados em 2017 para as
carreiras de auditor-fiscal e analista tributário da Receita Federal e auditor-fiscal do trabalho. No perío-
do de 2008 a 2017, 231 das 321 carreiras possuíam algum tipo de pagamento por desempenho e, em
2017, um total de 187 de 299. Somente em dezembro de 2017, foi pago R$ 1,4 bilhão em remunera-
ções relacionadas a desempenho.
37
38
GESTÃO DE PESSOAS

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EM 2017 POR MINISTÉRIOS

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EM 2017, POR GRUPO DE CARREIRAS
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Figura 21 % DA REMUNERAÇÃO COM GRATIFICAÇÕES RELACIONADAS A DESEMPENHO,
Figura 22 % DA REMUNERAÇÃO COM GRATIFICAÇÕES RELACIONADAS A DESEMPENHO

O QUE OS
DADOS DIZEM?
41. De modo geral, quando há pagamento por desempenho na categoria quase todos os servidores
o recebem. Para o ano de 2017, em 164 das 187 carreiras com pagamento, pelo menos 90% recebeu.
Em 112 não há pagamento por desempenho. As taxas de compressão variam entre as carreiras, mas
há casos em que os pagamentos por desempenho não diferenciam servidores (Figura 23 e Figura 24).
Figura 23 % DE SERVIDORES ATIVOS QUE RECEBEM PAGAMENTOS POR DESEMPENHO

POR CARREIRAS (2017)
100
80
60
%
40
20
0
Carreiras
Figura 24 TAXA DE COMPRESSÃO DOS PAGAMENTOS POR DESEMPENHO POR

GRUPOS DE CARREIRA (2017)
4,2
4 3,8
3 2,7
2,6
%
2 1,9 1,9
1,5
1,1 1,2
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Té
39
GESTÃO DE PESSOAS
42. Pagamentos por desempenho são compartilhados com aposentados e pensionistas. Somen-
te em dezembro de 2017, foram pagos R$ 685,5 milhões em rubricas relacionadas a desempenho a
inativos. Além disso, 75% dos aposentados e pensionistas receberam gratificações, e 65% receberam
por gratificações relacionadas a desempenho (Figura 25).
Figura 25 REMUNERAÇÃO POR DESEMPENHO DE APOSENTADOS E PENSIONISTAS, POR ANO
800
600
Em R$ milhões de 2017
400
685,5
591,2 593,4 585,1
562,3 551,6
532,6
476,5 499,8
200
338,5
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Anos
43. Em 2017, havia 105.547 vínculos de cargos em comissão ou com função gratificada no serviço
público federal, o que corresponde a 14,2% de todos os vínculos. Desses 105.547, 21,2% são de
cargos de alta direção43. O valor médio da remuneração por função comissionada é de R$ 1.942,86 e
foram gastos cerca de R$ 240 milhões no pagamento total de cargos em comissão.
44. Nos últimos anos, houve um aumento na participação de servidores de carreira em cargos de
alta direção. Como sugerido no relatório “Informe de Pessoal”, de março de 2018, produzido pela Fun-
dação Escola Nacional de Administração Pública (ENAP), em 2014, cerca de 66% dos cargos de alta
direção eram exercidos por servidores. Em 2018, tal número passou a ser de 74%, um aumento pró-
ximo a 13%.
43 Cargos de Direção e Assessoramento Superiores (DAS) e Funções Comissionadas do Poder Executivo (FCPE).
40
O QUE OS
DADOS DIZEM?
FRANÇA E A SUA PROPOSTA PARA FLEXIBILIZAR AS CONTRATAÇÕES
A experiência francesa se assemelha à brasileira: 80% dos funcionários são estatutários e o país também
apresenta um número significativo de carreiras. Para contornar a rigidez existente no setor público
francês, o país pretende implementar as reformas previstas no Projeto de Lei 1.802, em análise no
Legislativo desde março de 2019. Entre outras propostas, o Projeto prevê:
>> Aumento da possibilidade de incorporação de funcionários por meio de regime contratual, em vez
do estatutário. Essa política deve ser adotada quando o trabalho envolver competências técnicas
especializadas ou quando a contratação por meio de concurso não tiver sido bem-sucedida.
>> Possibilidade de contratos temporários, com duração de até 6 anos, para realização de projetos
específicos.
>> Mobilidade de servidores entre órgãos do Estado.
>> Reforço do pagamento por desempenho e não apenas em decorrência do tempo de serviço.
A maior flexibilidade dos contratos aplicada ao Brasil permitiria a adequação do número de servidores
ao contexto de transição demográfica e de avanços tecnológicos. Com a queda da taxa de natalidade
e envelhecimento da população, há menor necessidade de reposição de servidores na área de educação
e maior necessidade de reposição na área de saúde. De acordo com o IBGE, nos próximos 20 anos, a
população em idade escolar irá cair 10%, enquanto a população de idosos irá aumentar mais de 82%.
Quanto aos avanços tecnológicos, a automatização de processos, a intensificação do uso de serviços
digitais e o desenvolvimento de aplicativos (de transporte, por exemplo) também irão alterar de forma
significativa a necessidade de reposição de servidores em determinadas áreas, como motoristas,
ascensoristas, telefonistas, entre outros.
45. Há uma grande dispersão na quantidade de tipos de cargos em comissão quando se decom-
põe por ministério. Somente no Ministério dos Transportes havia 14 tipos de cargos em comissão,
em 2017, como pode ser visualizado na Figura 26.
Figura 26 TIPOS DE CARGOS EM COMISSÃO/FUNÇÃO POR MINISTÉRIO (2017)
20
18
Grupos de cargos em comissão
15 14
13
12 12
11
10 10 10
10 9 9
8
7 7 7
6 6 6 6
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5 4 4
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41
GESTÃO DE PESSOAS
O que fazer? Há uma janela de

oportunidades para reformas
na gestão de recursos humanos,
neste e nos próximos anos.
46. Nos anos recentes e vindouros, construiu-se uma janela de oportunidades para reformas na ges-
tão de recursos humanos no serviço público federal. Há um grande contingente de servidores em
vias de se aposentar e vários que já recebem abono permanência, de forma que reformas de pessoal
e de folha de pagamentos, como a reformulação do sistema de carreiras e a criação de carreiras mais
transversais têm grande impacto fiscal e de eficiência. Os servidores em condições de se aposentar
são tipicamente do regime previdenciário pré-2003 e desfrutam, portanto, de paridade e integralidade.
A criação de um novo sistema de carreiras, em um momento em que há altas taxas de aposentado-
rias, garante efeitos de curto e médio prazo ao não associar ganhos salariais futuros de servidores
da ativa com aumentos salariais de servidores aposentados. Estima-se que, em 2030, cerca de 1/4
da folha de pagamentos do governo federal será para pagar servidores que ainda serão contratados.
47. Ao longo dos últimos anos, houve um aumento na proporção de servidores que recebem abono per-
manência. Em dezembro de 2009, 10,5% dos servidores recebiam abono permanência (cerca de 67 mil).
Em dezembro de 2017, cerca de 15% (110 mil) dos servidores recebiam abono. De todo modo, a propor-
ção de novos servidores solicitando abono permanência vem caindo (2,8%, em 2009, e 1,5%, em 2017).
A Figura 27 a seguir apresenta a proporção de servidores que estão sob abono permanência por ministério.
Figura 27 PROPORÇÃO DOS SERVIDORES QUE RECEBEM ABONO PERMANÊNCIA (2017)
40
36,1
35,0
27,8
30
27,0
26,2
23,4
21,2
19,7
19,1
18,8
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20
16,8
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14,2
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13,5
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42
O QUE OS
DADOS DIZEM?
48. O instituto do abono permanência é uma forma útil de prolongar o período de atividade de ser-
vidores experientes, gerando economia pelo período em que tal servidor não se aposenta e não
é necessária, portanto, a contratação de novo servidor. Apesar dos referidos ganhos de econo-
mia, é importante ter como ponto de atenção a possibilidade de fluxos repentinos de aposen-
tadoria. Uma carreira em situação particularmente alarmante é a da Previdência, Saúde e Trabalho.
Em 2017, havia 47.563 vínculos ativos na carreira44, dos quais 21.655 recebiam abono permanência.
Desde 2008, a proporção de servidores da carreira que estão sob abono permanência vem crescen-
do ininterruptamente. Em 2008, eram 14,5% e, em 2017, atingiram alarmantes 45,5% dos servidores
ativos, como pode ser visualizado na Figura 28.
Figura 28 PROPORÇÃO DE SERVIDORES QUE RECEBEM ABONO PERMANÊNCIA DE CARREIRA

SELECIONADA POR ANO
Carreira: Cargos de Nível Intermediário da Carreira da Previdência, Saúde e Trabalho - NI

50
40
30
%
45,5
20 41,0
37,1
34,3
32,2
29,5
26,3
10 21,3
17,4
14,5
0
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Anos
49. Há um grande contingente de servidores que estarão em condições de se aposentar nos próxi-
mos anos. Uma simulação prevê que, até 2022, cerca de 26% dos servidores terão se aposentado.
Até 2030, prevê-se que cerca de 40% dos servidores terão se aposentado (Figura 29). Tal situação,
aliada aos altos números de servidores sob abono permanência na administração pública federal, con-
figura uma janela de oportunidades para uma reforma administrativa do Estado. Reformas que reestru-
turem os sistemas de carreiras e racionalizem o número de carreiras existentes têm um custo menor
de transição e apresentam maiores ganhos fiscais de curto prazo.
44 A carreira Cargos de Nível Intermediário da Carreira da Previdência, Saúde e Trabalho – NI é, exceto o Ministério da Educação (MEC), a mais numerosa da administração pública federal.
43
GESTÃO DE PESSOAS
Figura 29 ESTIMATIVA DE APOSENTARIAS DE SERVIDORES POR ANO
40
30
Milhares de servidores
20
10
0
2019 2024 2029 2034 2039 2044 2049 2054

Anos
Fonte: Estimativas do Banco Mundial com base no SIAPE – governo federal.
50. Em 2030, cerca de 23% dos gastos da folha de pagamentos do governo federal será com servi-
dores contratados a partir de 2019 (Figura 30). Estima-se que, nos próximos anos, muitos servidores
estarão em condições de se aposentar e há, desde já, um grande contingente sob abono permanên-
cia. Tais condições tornam os anos vindouros uma janela de oportunidades para reformas de pessoal
e de folha de pagamentos. A racionalização do sistema de carreiras, aliada a reformas que reduzam
salários iniciais e alinhem a progressão em carreira com desempenho e experiência, é capaz de aliar
ganhos de eficiência e redução de gastos, com impacto já nos próximos anos.
Figura 30 DECOMPOSIÇÃO DOS GASTOS COM A FOLHA DE PAGAMENTOS ENTRE

SERVIDORES JÁ CONTRATADOS E NOVOS SERVIDORES
100 0 1
6
11 14 16 18 20 21 22 23 23 23
80
60
%
100 99
94
89 86
40 84 82 80 79 78 77 77 77
20
0
2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026 2027 2028 2029 2030
Anos
Contratados antes de 2018 Contratados a partir de 2018
Fonte: Estimativas do Banco Mundial, com base no SIAPE – governo federal.
44
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Opções de reformas que racionalizem as despesas com pessoal
51. A edição da Emenda Constitucional 95, a EC do Teto, tornou ainda mais importante a projeção e
avaliação das despesas do governo federal. A EC define, como crescimento máximo das despesas
primárias totais do governo federal, a taxa de inflação. Com a importância e tamanho que os gastos
com pessoal têm nas despesas federais, projetá-los juntamente com propostas de políticas de ajuste é
crucial para garantir a efetividade da “EC do Teto” e a boa prestação de serviços pelo governo federal.
52. O crescimento real projetado da folha de pagamentos de ativos para o período de 2018 a 2030 é
de 1,12% ao ano (Figura 31). Entre 2008 e 2018, houve um crescimento real médio da folha de paga-
mentos do governo federal de 2,5% ao ano45, saltando de R$ 105,4 bilhões para R$ 132,7 bilhões (va-
lores de dezembro de 2018)46. A contratação de novos servidores por aposentado se deu a uma taxa
de 1,29 novo servidor para cada aposentado.
Figura 31 PROJEÇÃO DOS GASTOS COM A FOLHA DE PAGAMENTOS DO GOVERNO FEDERAL

(EM BILHÕES DE REAIS DE 2018)
150
140
Em bilhões de 2018
130
120
110
100
2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030
Anos
Dados da Folha de Pagamentos Modelo baseline
53. Reduzir gastos com a folha de pagamentos do governo federal é crucial para ajustar as despe-
sas ao teto constitucional fruto da Emenda Constitucional 95. As despesas com servidores públi-
cos federais são o segundo maior grupo de gastos do governo federal, atrás apenas dos gastos com o
Regime Geral de Previdência Social (RGPS). Junto de uma inevitável reforma do sistema previdenciário
brasileiro, reformas que reduzam o gasto com pessoal são um importante instrumento para garantir que
45 Há duas razões para que a taxa média de crescimento dos gastos com a folha de pagamentos nos próximos anos seja menor do que a taxa do período 2008-2017. A primeira diz respeito à
mencionada “janela de oportunidades”, em que há, nos próximos anos, uma projeção de muitos servidores em condições de se aposentar. Com isso, servidores com salários de fim de carreira
serão substituídos por outros com salários em início de carreira, reduzindo o gasto total de pessoal ativo. A segunda razão está relacionada à reforma fruto da aprovação da Lei nº 11.890,
que concedeu aumentos salariais significativos a diversas carreiras. Entre 2008 e 2010, a folha de pagamentos do governo federal cresceu cerca de 10%. Para fins de exemplo, nesse mesmo
período, a carreira de Auditor-Fiscal da Receita Federal teve aumento de 33,9% e de 45,3% em seu salário inicial e final, respectivamente. Por outro lado, entre 2011 e 2017 o crescimento
médio da folha de pagamentos foi de 0,84%.
46 Tais valores são estimados, uma vez que apenas dados de dezembro de cada ano foram compartilhados pelo governo federal. Para a estimativa, utilizou-se a regra simples de multiplicar as
despesas mensais por 13,33.
45
GESTÃO DE PESSOAS
outras despesas prioritárias ao desenvolvimento do país possam ser mantidas. Ademais, é possível as-
sociar economias fiscais com ganhos de eficiência na gestão de recursos humanos no governo federal.
54. A seguir, são apresentados três conjuntos de políticas para reduzir gastos com pessoal na adminis-
tração pública federal a partir de 2020. São elas: racionalização de salários iniciais, redução na taxa de
contratação de servidores e redução nos aumentos salariais não relacionados a progressões de carreira47.
55. Políticas que reduzam o salário de entrada no serviço público têm potencial de economia fiscal
aliada a ganhos de eficiência na estrutura das carreiras (Figura 32). Estima-se que reduzindo to-
dos os salários iniciais a, no máximo, R$ 5.000,0048 e aumentando o tempo necessário para se chegar
ao fim de carreira, obtém-se uma economia acumulada até 2030 de R$ 104 bilhões (preços constan-
tes de 2018). O crescimento da folha salarial passaria de 1,12% a.a. para 0,45% a.a. Como alternati-
va, reduzir os salários iniciais em 10% geraria uma economia acumulada de R$ 26,35 bilhões (preços
constantes de 2018) e taxas de crescimento da folha salarial de 1,02%. Tal conjunto de políticas afeta-
ria apenas novos servidores. Reformas que reduzam o salário de entrada no serviço público oferecem
incentivos ao bom desempenho. Atualmente, o setor público oferece altos salários iniciais para atrair
candidatos qualificados, mas tem pouco espaço para recompensar os funcionários com melhor desem-
penho ou atrair profissionais qualificados do setor privado. Uma estrutura salarial que combine salários
iniciais menores com maior flexibilidade para pagar mais com base no desempenho e na experiência
poderia permitir ao setor público manter os funcionários com melhor desempenho e atrair profissio-
nais no meio da carreira, reduzindo, ao mesmo tempo, as grandes lacunas salariais nos níveis iniciais.
Figura 32 SIMULAÇÕES DE POLÍTICAS QUE REDUZAM SALÁRIOS DE ENTRADA

(EM BILHÕES DE REAIS DE 2018)
150
140
Em bilhões de 2018
130
120
110
100
2008 2012 2016 2020 2024 2028

Anos
Dados da Folha de Pagamentos Modelo Base Salário inicial de 5 mil

Salário inicial de 10% menor Salário inicial 20% menor
47 Aumentos salariais não relacionados a progressões em carreira são fruto, tipicamente, de acordos entre o governo federal e sindicatos de categorias de servidores.
48 A simulação toma como referência o Projeto de Lei 6.726/2016, que limita em R$ 5.000,00 o salário inicial de servidores federais.
46
O QUE OS
DADOS DIZEM?
56. Reduções nas taxas de contratação de novos servidores à medida que outros se aposentam
têm pouco impacto fiscal no curto prazo, mas grande impacto no longo prazo (Figura 33). A taxa
média de contratação de novos servidores, no período de 2008 a 2017, foi de 1,29 servidor para cada
aposentado. Estima-se que reduzindo tal taxa a um novo contratado para cada aposentado, geraria
uma economia de R$ 44,91 bilhões e taxas de crescimento de 0,82%. Em termos anuais, tal políti-
ca passa a ter efeitos fiscais relevantes apenas no longo prazo. Em 2021, a economia como propor-
ção do PIB seria de apenas 0,01%. Em 2027, tais valores passariam para 0,08% no ano (Tabela A3).
Figura 33 SIMULAÇÕES DE POLÍTICAS QUE REDUZAM A TAXA DE CONTRATAÇÃO

DE SERVIDORES (EM BILHÕES DE REAIS DE 2018)
150
140
Em bilhões de 2018
130
120
110
100
2008 2012 2016 2020 2024 2028

Anos
Dados da Folha de Pagamentos Modelo Base

Reposição 1 para 1 50% da reposição baseline
57. Políticas que racionalizam aumentos salariais não relacionados à progressão de carreira têm
um grande efeito de curto prazo (Figura 34). Diferentemente das políticas anteriores, essa tem efei-
tos não só sobre novas contratações, mas também sobre servidores já contratados. Estima-se que,
congelando por três anos tais aumentos e retornando posteriormente, haveria uma economia acumu-
lada, até 2030, de R$ 187,9 bilhões (preços constantes de 2018) e taxas de crescimento médio anual
de 0,01%, em termos reais. Durante os anos de congelamento, a economia anual, como proporção do
PIB, cresce, saindo de 0,08%, em 2020, a 0,23%, em 2022. Passado o período de racionalização, as
economias anuais permanecem mais ou menos constantes como proporção do PIB (ver Tabela A3).
Para maiores economias fiscais, é possível apenas repor a inflação após o período que elimina os au-
mentos salariais não relacionados às progressões. Nesse caso, são estimadas economias que che-
gam a R$ 232,6 bilhões, até 2030 (preços constantes de 2018).
47
GESTÃO DE PESSOAS
Figura 34 SIMULAÇÃO DE POLÍTICA QUE REDUZA AUMENTOS SALARIAIS NÃO RELACIONADOS

À PROGRESSÃO EM CARREIRA (EM BILHÕES DE REAIS DE 2018)
150
140
Em bilhões de 2018
130
120
110
100
2008 2010 2012 2014 2016 2018 2020 2022 2024 2026 2028 2030
Anos
Dados da Folha de Pagamentos Modelo Base
Sem aumentos ad-hoc por 3 anos Sem aumentos ad-hoc por 3 anos, retoma inflação
Reposição da inflação
58. Em resumo, reformas voltadas à economia nas despesas de pessoal envolvem necessariamen-
te uma melhor gestão de recursos humanos associada a ganhos de produtividade. Despesas
de pessoal são tipicamente incomprimíveis no curto prazo por conta da estabilidade de servidores pú-
blicos e da impossibilidade de se reduzir salários. Existem algumas estratégias disponíveis para aliar
economia de recursos com ganhos de eficiência no serviço público federal. Duas apresentadas neste
relatório implicam reorganizar a estrutura de remuneração das carreiras reduzindo salários de entrada
e permitindo que as taxas de compressão sejam mais altas. Além disso, duas medidas geram econo-
mias de curto e longo prazo, respectivamente. A primeira envolve racionalizar aumentos salariais que
não estejam previstos no sistema de progressões das carreiras. A segunda propõe modificar as taxas
de contratação de servidores nas diversas carreiras.
59. As economias a serem obtidas ao longo dos anos não são suficientes para cumprir os dispo-
sitivos da Emenda Constitucional 95, mas contribuem com valores expressivos. A composição
de uma política que, por exemplo, reduza salários iniciais a R$ 8.000,00 e congele aumentos salarias
não relacionados a progressões por três anos, gera economias que ultrapassam todo o gasto com o
programa Bolsa Família (R$ 30,3 bilhões em 2018), já em 2021 (Tabela A3).
48
GOVERNOS ESTADUAIS
Diagnóstico
60. Mais da metade dos estados brasileiros apresenta situação fiscal crítica e sete deles já decre-
taram estado de calamidade financeira. Apenas no início de 2019, Goiás, Roraima, Mato Grosso e
Rio Grande do Norte declararam estado de calamidade financeira, o que já havia sido feito nos anos
anteriores por Rio de Janeiro, Minas Gerais e Rio Grande do Sul. Desta forma, eles sinalizam que as
contas públicas chegaram a um limite e que é necessário um esforço de toda a sociedade para voltar
a uma situação de equilíbrio fiscal.
50
GESTÃO DE PESSOAS E FOLHA
DE PAGAMENTOS NO SETOR PÚBLICO
BRASILEIRO
61. Vinte dos 26 estados e o Distrito Federal já apresentaram atraso no pagamento de servidores
efetivos ou terceirizados49. Esta situação reflete o fato de que cerca de metade destes entes com-
prometem mais de 60% da sua Receita Corrente Líquida (RCL) com despesas com pessoal (Figu-
ra 35). Ou seja, estão acima do limite estabelecido pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) e pelo
Programa de Reestruturação e Ajuste Fiscal (PAF)50. Como o pagamento de servidores é a parte mais
incomprimível do orçamento, resta pouco espaço para alocação de recursos em investimentos e ou-
tras despesas correntes.
Figura 35 RELAÇÃO ENTRE A DESPESA COM PESSOAL E A RECEITA CORRENTE LÍQUIDA, 201851
Fonte: Boletim de Finanças dos entes subnacionais. Metodologia adotada no Programa de Reestruturação e Ajuste Fiscal. Tesouro Nacional, 2018.
49 Não foram encontradas evidências de atrasos no pagamento de servidores efetivos e terceirizados nos estados do Pará, Ceará, Paraíba, Mato Grosso do Sul, Espírito Santo, Santa Catarina e Paraná.
50 De acordo com a LRF, se o ente exceder 95% do limite estabelecido em Lei, no caso dos estados se a despesa com pessoal ultrapassar 57% da RCL, é vedada: a concessão de vantagem, aumento, re-
ajuste ou adequação de remuneração a qualquer título, salvo os derivados de sentença judicial ou de determinação legal ou contratual; criação de cargos, empregos ou funções; alteração de estrutura de
carreira que implique aumento de despesa; provimento de cargo público, admissão ou contratação de pessoal a qualquer título, ressalvada a reposição decorrente de aposentadoria ou falecimento de ser-
vidores das áreas de educação, saúde e segurança; e contratação de hora extra, salvo no caso do disposto no inciso II do 6º parágrafo do art. 57 da Constituição e as situações previstas na Lei de Dire-
trizes Orçamentárias.
51 Os valores apresentados foram calculados no âmbito do Programa de Reestruturação e Ajuste Fiscal (PAF) seguindo os conceitos e procedimentos do Manual de Demonstrativos Fiscais e do Manual de
Contabilidade Aplicada do Setor Público. Os percentuais apresentados correspondem aos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário. Esses números diferem dos apresentados no Relatório de Gestão
Fiscal (RGF), divulgado no âmbito da Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF), devido a diferenças metodológicas. No RGF, alguns estados não consideram rubricas importantes como despesas com pesso-
al, por exemplo, despesas com pensionistas, imposto de renda retido na fonte e obrigações patronais. Desta forma, o percentual da RCL alocado com despesas com pessoal, tende a ser superior no PAF
do que no RGF.
52
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Folha de inativos
62. Em cerca de metade dos estados, o crescimento da despesa com inativos supera a com ati-
vos. A tendência é que esta despesa continue aumentando nos próximos anos (Figura 36). Os
grandes propulsores das despesas com inativos são a paridade salarial52; o aumento da expectativa
de vida da população; o aumento do número de aposentados; e ausência de implementação do regi-
me de previdência complementar previsto na Emenda Constitucional 41/2003, que prevê o estabele-
cimento de uma opção de previdência complementar para limitar a aposentadoria dos servidores ao
teto do regime geral53.
Figura 36 VARIAÇÃO REAL DAS DESPESAS COM PESSOAL ENTRE 2016 E 2018
20%
15%
10%
5%
0%
-5%
-10%
-15%
AC GO AP MA CE AM TO MT PA PE RR RS RJ ES DF SC RO PI PB MS BA AL SE SP MG PR RN
A�vos Ina�vos MEDIANA = 2,83%
Folha de ativos
Por que a folha cresce? Reajustes

salariais foram muito superiores
à inflação.
52 De acordo com a Emenda Constitucional 41/2003, servidores que ingressaram no serviço público até 19/12/2003 têm direito à integralidade (aposentadoria com o último salário de contribuição) e à pari-
dade (recebem os reajustes concedidos aos ativos).
53 Implementaram previdência complementar os seguintes estados: Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás, Minas Gerais, Pará, Rio de Janeiro, Rondônia, Rio Grande do Sul, Santa Catarina, São Paulo e o
Distrito Federal, Relatório de finanças dos entes subnacionais do Tesouro Nacional, 2018.
53
BRASILEIRO
63. Já o crescimento da folha de ativos decorre principalmente do aumento do salário médio, su-
perior em termos reais a 4% entre 2003 e 2017 (Figura 37). Até 2014, o aumento do salário médio
foi ainda maior, 5,4% a.a. Fato que, associado ao crescimento de 0,8% a.a. no número de servidores,
implicou aumento da folha de ativos de 6,4% a.a. Esse movimento foi impulsionado pelo crescimento
de cerca de 5% a.a. da receita corrente líquida54.
Figura 37 NÚMERO ÍNDICE PARA A FOLHA, SALÁRIO MÉDIO E VÍNCULOS ATIVOS,

SETOR PÚBLICO ESTADUAL
200 Até 2014, folha: 6,4%; salário: 5,6%; vínculos: 0,8%

198
2014 a 2016, folha: -5,4%; salário: -2,8%; vínculos: -2,8%
186 187
2016 a 2017, folha: 1,2%; salário: 3,5%; vínculos: -2,1%
180 181
182 179
176 177
179 178
177
170
172
162 166
160
2003 = 100
155
154
147
140 141
139
130 135
127
120 120
116 121 116
115
111 111 109 109
107 110106 108
104 105 105
103
100100 100 103 100
100
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Folha em termos reais Salário médio Número de vínculos
Fonte: RAIS.
Fonte: RAIS.
64. Em um contexto de queda de arrecadação, nota-se um esforço estadual para conter os reajus-
tes reais concedidos e a taxa de reposição de servidores. Entre 2014 e 2016, quando houve que-
da -2,6% a.a. da receita corrente líquida, os servidores apresentaram queda no salário médio de -2,8%
a.a. e o número de vínculos também caiu -2,8% a.a. Esse comportamento implicou variação negativa
da folha de ativos em -5,4% a.a. (Figura 37).
65. Mas, à medida que a arrecadação volta a subir, reajustes reais positivos são novamente con-
cedidos e a folha de ativos cresce (Figura 37). Entre 2016 e 2017, a receita corrente líquida subiu
2,8% e, em metade dos estados, a variação real das despesas primárias, que inclui despesas com
pessoal, superou 7% (Figura 38), ou seja, mais do que o dobro do crescimento da arrecadação. Ape-
sar da situação fiscal crítica, que envolve o atraso do pagamento de servidores, o salário médio cres-
ceu 3,5% no período (Figura 37).
54 Tesouro Nacional.
54
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Figura 38 VARIAÇÃO REAL DAS DESPESAS PRIMÁRIAS ENTRE 2016 E 2017
66. Há indícios de que para compensar os reajustes salariais, os estados não têm adotado reposi-
ção integral de servidores que entram na inatividade. Entre 2016 e 2017, enquanto o salário mé-
dio aumentou 3,5%, o número de vínculos efetivos caiu -2,1% (Figura 37).
O tamanho do desafio
67. Para voltar a cumprir a LRF, alguns estados teriam que reduzir as despesas com ativos e inativos
em média -2% a.a. em termos reais (Figura 39), evidenciando o grande desafio a ser enfrentado.
A Figura 39 apresenta a estimativa de variação anual da folha que é necessária para que os estados
atinjam, até 202255, o limite de máximo de 60% da RCL alocado com despesa de pessoal. Em MG, por
exemplo, estima-se que a despesa com pessoal tenha que cair -5,4% a.a. em termos reais para que o
percentual da RCL alocado com pessoal passe de 79,2% para 60%. As quedas estimadas dificilmente
serão obtidas com a continuidade da política de reposição de servidores à taxa de 1:1 (uma nova con-
tratação a cada aposentadoria), indicando que outras medidas de austeridade precisam ser tomadas.
55 Com a suposição de que a receita corrente líquida crescerá à taxa de 2% a.a., que é um pouco inferior à taxa de crescimento observada entre 2016 e 2017, que, de acordo com o Boletim de Finanças dos
entes subnacionais divulgado pelo Tesouro Nacional em 2018, chegou a 2,8%.
55
BRASILEIRO
Figura 39 VARIAÇÃO ESPERADA DA DESPESA COM PESSOAL PARA ATINGIR O LIMITE DA LRF
Fonte: Banco Mundial.
Como consequência dos

reajustes acima da inflação,
houve aumento do gap salarial
entre o setor público e o privado.
68. O setor público estadual paga significativamente mais do que o privado e cerca de 60% dos ser-
vidores estaduais estão entre os 20% mais ricos na distribuição de renda per capita56. Trabalha-
dores com Ensino Superior apresentam remuneração média de R$ 4.895,30 e R$ 3.625,30 nos dois
setores, respectivamente (Figura 40). Mais de 50% dos trabalhadores formais do setor privado ga-
nham menos do que R$ 2.300, já no setor público este percentual é inferior a 25%. Além disso, a dis-
tribuição salarial do setor privado é mais concentrada do que a do setor público, evidenciando que, no
mercado privado, há menor desigualdade na remuneração dos trabalhadores.
56 PNADC, 2017.
56
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Figura 40 DISTRIBUIÇÃO SALARIAL DE TRABALHADORES COM ENSINO SUPERIOR, 201757
20 Média do setor privado: R$ 3,214.92
Média do setor público estadual: R$ 4,836.24

15
10
%
5
0
0 10,000 20,000 30,000

Em R$ de 2018
Servidores estaduais Setor privado
Fonte: PNAD, 2015.
Fonte: PNAD Contínua Anual, 2017.
69. Com base em estimativas do Banco Mundial, há evidências de que o prêmio salarial do setor público
estadual chegue a 36% (Figura 41) e que esse valor tenha aumentado cerca de 6% entre 2012 e 2017.
O diferencial salarial persiste mesmo quando são comparados trabalhadores semelhantes58 em um mes-
mo setor de atividade econômica. Este dado indica que há espaço para implementar reformas, por exem-
plo, de congelamento salarial, reposição pela inflação ou diminuição das taxas de reajuste, entre outras.
Figura 41 PRÊMIO SALARIAL DO SETOR PÚBLICO ESTADUAL, 2017
Fonte: PNAD Contínua Anual.
57 O gráfico exclui os salários do 1º e do 99º percentil da distribuição.

58 Gênero, cor de pele, idade, horas semanais de trabalho e nível educacional.
57
BRASILEIRO
Microdados das despesas com pessoal dos executivos estaduais59
O que explica o crescimento da

folha nesses estados?
70. Em Alagoas, Maranhão, Mato Grosso, Rio Grande do Norte e Santa Catarina, o crescimento da
folha de inativos é o grande propulsor do agravamento da situação fiscal (Figura 42). Os estados
analisados têm apresentado crescimento médio da folha de inativos que supera 5% a.a. em termos re-
ais, o que está associado, conforme já ressaltado, à paridade salarial; ao aumento da expectativa de
vida e do número de aposentadorias; e à não implementação da previdência complementar60.
Figura 42 VARIAÇÃO REAL DAS FOLHAS DE ATIVOS E INATIVOS

DO PODER EXECUTIVO, 2010 A 201861
Fonte: Governos estaduais.
71. O tempo médio de contribuição é inferior a 30 anos e a maior parte dos servidores se aposen-
ta antes dos 60 anos, implicando aumento da folha de inativos e ativos (pela necessidade de
reposição) (Figura 43). Como a expectativa de vida aos 60 anos é de 24,1 anos para mulheres e
59 Análise feita a partir dos microdados das folhas de ativos e inativos dos estados: Mato Grosso, Santa Catarina, Maranhão, Rio Grande do Norte, Paraná e Alagoas.
60 Dos estados analisados, apenas Santa Catarina já implementou o plano de previdência complementar. Em Alagoas, a implementação está prevista para 2019.
61 Período de análise disponível para Alagoas e Rio Grande do Norte. Para Mato Grosso, o período é entre 2009 e 2016; em Santa Catarina, é entre 2009-2017; no Maranhão, entre 2013 e 2017; no Para-
ná, entre 2010 e 2017.
58
O QUE OS
DADOS DIZEM?
de 20,5 anos para homens62, o tempo de recebimento de benefício é próximo do tempo de contribui-
ção realizado. Além disso, quanto mais cedo os servidores adquirem condições para obter aposenta-
doria, maior a necessidade de realização de novos concursos para reposição, especialmente em áreas
prioritárias, como saúde, educação e segurança.
Figura 43 TEMPO MÉDIO DE CONTRIBUIÇÃO E IDADE AO SE APOSENTAR
60
59.0
57.0
55.8
54.0 54.4
53.2
40
Em anos
Média 31.0
30.0
28.9
27.0
25.5 24.8
20
0
PR SC MT AL RN MA
Tempo de contribuição Idade

Fonte: Banco Mundial com base nos microdados dos governos estaduais.
Fonte: Banco mundial com base nos microdados dos governos estaduais.
72. Há evidências de que, para compensar o aumento da folha de inativos, alguns desses estados
têm diminuído as taxas de reajuste salarial e de reposição de servidores (Figura 44). Especial-
mente a partir de 2015, ano de queda de 4%63 da receita corrente líquida estadual, nota-se diminuição
do número de vínculos ou desaceleração das taxas de reajuste salarial. No Paraná, por exemplo, até
2014, o salário médio de servidores ativos cresceu 8,3% a.a.; a partir de 2015, no entanto, o salário
médio tem crescido a uma taxa quatro vezes menor (2% a.a.).
62 Tábua de mortalidade do IBGE, 2017.

59
BRASILEIRO
Figura 44 NÚMERO ÍNDICE PARA A FOLHA DE ATIVOS, SALÁRIO MÉDIO E VÍNCULOS64
Rio Grande do Norte

140 138.8
131.9
129.5
126.3
123.2
119.6
120 117.0
2010 = 100
112.3
109.6 110.4
106.4
102.4
100.0 100.7
100.4 100.1
100 97.9
95.4 96.3
94.4
91.7
89.6
85.8
83.4
80 78.6
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Fonte: Governo do Estado do RN. Poder Executivo.
Paraná
160
153.5
148.3
145.8
141.9 142.2
140 137.6 138.0 137.8 137.7
136.9
2010 = 100
129.5
124.6
122.3
121.9
120 117.5
115.0 115.9
114.0
110.5 111.5
109.3
108.1
105.6
101.4
100.0
100
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Fonte: Governo do Estado do PR. Poder Executivo.
Alagoas
116.4 116.2
115
112.8
111.6 111.7
109.8 110.0
110 109.3
107.6 107.5 107.1
2007 = 100
105.0
105 103.8
102.8
101.7
100.0 99.7
100
98.0
96.2
94.9
95
93.3 93.0 92.8
92.1
91.4
90
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Fonte: Governo do Estado de AL. Poder Executivo.
64 O número índice para a folha de ativo foi construído com base no valor anual da folha de ativos em termos reais.
60
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Mato Grosso
132.3
130
123.8
119.5
120
2012 = 100
117.0
115.9
110.1 109.6
110 108.7 108.8
103.8 103.9
102.0
101.2
100.0
100 99.1
2012 2013 2014 2015 2016 2017
Fonte: Governo do Estado de MT. Poder Executivo.
Maranhão
130
125.7
124.0
122.0
121.0 120.5
119.7
120
2013 = 100
112.6
110
104.1
101.4
100.0 99.4
100 99.0
94.2
90
2013 2014 2015 2016 2017
Fonte: Governo do Estado de MA. Poder Executivo.
Santa Catarina
140
137.2
131.1 130.5
129.5
130
126.1
125.7
124.5
123.0 123.4
2010 = 100
119.0 119.6
120
114.8
110 108.2
106.1
104.7
103.3 102.8
102.1
101.0
100.0 100.1
100 99.0
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Fonte: Governo do Estado de SC. Poder Executivo.
61
BRASILEIRO
73. A consequência de tais medidas é a desaceleração significativa da taxa de crescimento da fo-

lha de ativos (Figura 45). Em Santa Catarina, por exemplo, a queda dos reajustes reais e a política
de não reposição de servidores à taxa de 1:1 resultou, entre 2015 e 2018, em queda da folha de ati-
vos de 2,1% a.a. (ante um crescimento de 8,2% entre 2010 e 2014).
Figura 45 TAXA DE CRESCIMENTO REAL DA FOLHA DE PAGAMENTOS

DE ATIVOS DO PODER EXECUTIVO65
Fonte: Governos estaduais.
É esperado um aumento
significativo do número de
aposentadorias: estima-se que
entre 11% e 34% dos vínculos
efetivos atuais estejam
aposentados até 2022.
65 À esquerda, o gráfico apresenta a taxa de crescimento real média da folha de pagamentos de ativos no período entre 2010 e 2014. À direita, devido a diferenças quanto à disponibilidade de dados, o in-
tervalo é entre 2015 e 2018 para Alagoas e Rio Grande do Norte; entre 2015 e 2016 para Mato Grosso; entre 2015 e 2017 para Santa Catarina; e entre 2015 e 2017 para o Maranhão.
62
O QUE OS
DADOS DIZEM?
74. Há um limite para a continuidade da política de reposição de servidores à taxa de 1:166, já que
é esperado um grande número de aposentadorias, especialmente em áreas prioritárias (Figu-
ra 46). Serviços de saúde, educação e segurança são intensivos em mão de obra e no Rio Grande do
Norte, por exemplo, até 2022, é esperada a aposentadoria de mais de 30% e 40% dos servidores de
educação e saúde, respectivamente. No Maranhão, é esperada a aposentadoria de cerca de 23% dos
vínculos efetivos em atividade, a maior proporção deles na área de saúde (55,6%).
Figura 46 PROJEÇÃO DE APOSENTADORIAS DE VÍNCULOS EFETIVOS ATÉ 2022 E PERCENTUAL

DE APOSENTADORIAS COMO FUNÇÃO DO NÚMERO DE VÍNCULOS ATIVOS
Projeção de aposentadorias % de vínculos ativos

150
1.0
20
Aposentadorias como % de ativos

3.5 47.0
57.2
Aposentadorias, em milhares
3.2
58.4
5.7
15
2.4 100
21.0 28.3
3.9
5.1
10.0
11.2
10 55.6 40.7
22.7
3.9 1.5 23.0 12.4
24.5
1.8 1.8 50 39.5
7.2
13.6
2.6 5.9
5 1.5
31.9
1.5 34.1
4.1 21.5
2.0 17.1
0.7 2.3
0.6 18.1
2.1 13.7
1.8 11.8
9.1 10.0
1.1
0 0
MT AL SC MA RN PR MT AL SC MA RN PR
Educação Saúde Segurança Outros

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Fonte: Estimativa do Banco Mundial com base nos microdados estaduais. Os números, dentro das barras do gráfico à direita, indicam a proporção de aposentadorias como função do número de vínculos efetivos em atividade,
desagregado por área. Tais percentuais representam a aposentadoria de 11,2%, 23,0%, 16,6%, 22,7%, 34,5% e 16,8% dos vínculos efetivos em atividade nos estados do Mato Grosso, Alagoas, Santa Catarina, Maranhão, Rio
Grande do Norte e Paraná, respectivamente.
66 Uma nova contratação para cada aposentadoria.
63
BRASILEIRO
Sistema de informação e planejamento estratégico
O número de carreiras é
elevado e faltam critérios de
planejamento estratégico para a
realização de novos concursos.
75. Há pouca informação integrada, confiável e disponível sobre a gestão de pessoas. Ainda há mui-
tas informações manuais e não padronizadas, o que dificulta o controle do pagamento correto dos be-
nefícios e abre margem para contestações judiciais, em que servidores contestam não pagamentos,
progressões de carreira e incorporação previdenciária de algumas rubricas da folha.
76. A estrutura das carreiras é fragmentada, favorecendo a desigualdade entre diferentes setores
de um mesmo estado. Quanto mais carreiras o governo cria, mais complexa e rígida será a gestão
de pessoas. Como no governo federal, nos estados há carreiras com funções semelhantes, mas orien-
tadas especificamente a um ministério ou secretaria, favorecendo a fragmentação e a desigualdade
de tratamento entre setores. As condições de trabalho e remuneração podem variar bastante, mes-
mo para atribuições muito similares, o que depende da pressão exercida pelo setor ao qual a carreira
está vinculada. Essa estrutura cria um sistema bastante complexo e pouco transparente, o que dificul-
ta a implementação de reformas.
77. Elevado número de carreiras, algumas com funções muito semelhantes. Atualmente, os cargos
de cada uma das carreiras apresentam atribuições muito específicas, o que dificulta a alocação de ser-
vidores em uma função que desvie um pouco da sua atribuição prevista em lei. Tal estrutura provoca
inchaço da máquina pública, questionamentos de desvio de função por parte dos servidores e, conse-
quentemente, aumenta o número de rubricas relacionadas a decisões judiciais.
78. Concursos que contratam um grande número de servidores de uma única vez apresentam efei-
tos perversos. Esta prática faz com que nem sempre sejam contratados os profissionais mais qualifi-
cados, uma vez que, quando há muitas vagas, o desempenho dos últimos colocados pode ser bastante
inferior ao dos primeiros. Além disso, fica mais difícil monitorar o estágio probatório de uma quantidade
muito grande de profissionais, que acabam sendo efetivados não por desempenho, mas por decurso
de prazo. Por fim, como muitos servidores se aposentam em um período muito próximo, há o aumen-
to da pressão sobre o sistema previdenciário, e dificuldade de compartilhamento de conhecimento en-
tre os mais experientes e os recém-ingressados.
64
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Composição da folha:
há elevada dispersão salarial.
79. Os dados indicam que as gratificações e os adicionais por tempo de serviço representam de
16% a pouco mais de 40% do pagamento mensal (Figura 47), sendo que este último não existe
mais no serviço público federal. Quanto maior o número de rubricas de gratificações, maior a impre-
visibilidade da folha, a pressão para incorporação previdenciária de tais benefícios, a dispersão sala-
rial e o consequente aumento do número de decisões judiciais. No Rio Grande do Norte, por exemplo,
a folha de pagamentos de ativos apresenta cerca de 150 rubricas e o estado aloca aproximadamen-
te 4% da folha mensal com pagamento de decisões judiciais, uma média de R$ 350,00 por servidor.
Com o montante alocado com o pagamento de decisões judiciais em janeiro de 2018, seria possível
pagar o salário base de 1.900 professores por um mês.
Figura 47 DESAGREGAÇÃO DO SALÁRIO MENSAL, 201867
Rio Grande do Norte Paraná
12%
16%
9%
5%
80% 80%
Salário base Tempo de serviço Gra9ﬁcações Salário base Tempo de serviço Gra9ﬁcações
Fonte: Governo do Estado do RN. Poder Execu9vo. Janeiro é o mês de referência. Fonte: Governo do Estado do PR. Poder Execu9vo. Maio é o mês de referência.
67 Para o Mato Grosso, o ano é 2016. Para Santa Catarina, o ano é 2017. No primeiro, o pagamento é feito por meio de subsídio, por isso não há rubricas de tempo de serviço e gratificações. No segundo,
os microdados não permitem que se apresentem separadamente as rubricas tempo de serviço e gratificações.
65
BRASILEIRO
Alagoas Mato Grosso
14%
2%
84%
100%
Fonte: Governo do Estado de AL. Poder Execu8vo. Setembro é o mês de referência. Fonte: Governo do Estado do MT. Poder Execu6vo. Maio é o mês de referência.
Maranhão Santa Catarina
26%
45%
55%
6%
67%
Fonte: Governo do Estado do MA. Poder Execu7vo. Fevereiro é o mês de referência. Fonte: Governo do Estado do SC. Poder Execu6vo. Outubro é o mês de referência.
80. Algumas dessas gratificações transitórias são erroneamente estendidas a todos os servidores
e incorporadas à aposentadoria. Há estados que incorporam rubricas adicionais ao salário dos ser-
vidores, em razão de fatores, em tese, transitórios e específicos ao desempenho de determinada fun-
ção. Por exemplo, gratificações para professores que lecionam em áreas mais distantes do centro da
cidade; para policiais responsáveis por regiões mais perigosas; ou servidores em atividades noturnas
ou insalubres. Entretanto, em muitos casos, nota-se que esses benefícios são estendidos a todos os
servidores, descaracterizando seu objetivo inicial (de premiar os que, temporariamente, exercem uma
tarefa mais difícil). Além disso, há a cobrança de alguns sindicatos de que tais benefícios sejam incor-
porados ao salário, gerando benefícios previdenciários.
81. Mesmo em um mesmo cargo, o salário base do servidor mais bem remunerado pode superar
em cerca de cinco vezes o menor salário recebido pela categoria. No Mato Grosso, professores
com 15 anos de serviço público chegam a receber cinco vezes mais do que outros docentes que apre-
sentam a mesma carga horária68 (Figura 48). Em média, a diferença entre o maior e o menor salário
base dessa categoria chega a superar duas vezes. Quando considerado o salário total, que inclui gra-
tificações e adicional por tempo de serviço, a dispersão é ainda maior.
68 O salário considerado é a soma do salário base, do adicional por tempo de serviço e das gratificações. Para elaboração do gráfico, foram excluídos os salários até o 5º e depois do 95º percentil.
66
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Figura 48 DIFERENÇA ENTRE O MAIOR E O MENOR SALÁRIO BASE DE

PROFESSORES DA EDUCAÇÃO BÁSICA69
RN
Diferença entre o maior e o menor salário base
MT
RN
MT
3 RN
PR
Diferença média entre o maior e o menor salário base MT

MA
RN SC MA
PR
PR
SC
2 MA
MA MA
PR
RN AL
PR MT SC
MT
MT SC
AL AL PR RN
1 AL
MA SC
0 5 10 15 20 25
Tempo de serviço
Fonte: Banco Mundial com base nos microdados Estaduais.
Fonte: Banco Mundial com base nos microdado estaduais.
Progressões de carreira e avaliação de desempenho
82. O desempenho dos servidores pode influenciar de maneira significativa o impacto da política
pública implementada. Em nível subnacional, a maior parte da folha é composta por servidores res-
ponsáveis pela entrega direta de serviços à população, em áreas essenciais à qualidade de vida do
cidadão, como saúde, educação e segurança. Especialmente nessas áreas, a qualidade do serviço
ofertado é bastante influenciada pelo desempenho do profissional envolvido.
83. No entanto, os critérios mais comuns de progressão na carreira não estão orientados ao desem-
penho, mas sim ao tempo de serviço ou obtenção de titulações acadêmicas. Em geral, os servi-
dores progridem de carreira com base no tempo de serviço (como anuênios, triênios e quinquênios),
obtenção de titulações acadêmicas ou certificados de cursos de formação continuada. Nesses casos,
não há a garantia de que os conhecimentos adquiridos serão aplicados ao cotidiano de trabalho do
servidor e levarão a melhores resultados. Tais critérios, assim como os de pontualidade e frequência,
não são suficientemente capazes de incentivar o melhor desempenho do servidor.
69 Com mesma jornada de trabalho.
67
BRASILEIRO
84. Os primeiros reajustes decorrentes de progressão podem ultrapassar 30% (Figura 49). No Mato
Grosso, depois de 3 anos de serviço público, professores universitários chegam a ter reajuste de 95%.
Em geral, os servidores do estado progridem de 3 em 3 anos. Dessa forma, depois de 9 anos de ser-
viço público, a maior parte das categorias já apresentou aumento salarial entre 75% e 166%70.
Figura 49 REAJUSTES SALARIAIS POR CARGO, 201771
Fonte: Governo do estado do MT. Poder Executivo.
Tipos de contratos
85. Licenças especiais remuneradas e absenteísmo geram necessidade de contratações temporárias.

As chamadas licenças-prêmio são concedidas a servidores sem faltas não justificadas depois de cin-
co anos de serviço público. Em algumas carreiras, a consequência é o acúmulo de trabalho no setor
em que o servidor está alocado. No entanto, há cargos, como professores, policiais e médicos, nos
quais a ausência desse servidor requer a contratação de um novo profissional. Dado o grande número
de professores nos governos subnacionais, são contratados profissionais temporários para cobrir es-
ses casos – e também as demais licenças, como de saúde e outras causas de absenteísmo. No Mato
Grosso, a proporção de servidores temporários ultrapassa 40% (Figura 50).
70 O reajuste acumulado para professores da Educação Básica é de 18% X 24% X 19%; e o de professores da Universidade do Mato Grosso é de 95%30%5% (Figura 12).
71 Os reajustes foram calculados com base na primeira progressão da classe A para B; na segunda da classe B para C; e na terceira da classe C para D. A progressão entre classes ocorre com frequência
no Mato Grosso – não apenas entre níveis (que apresentam reajuste menor) – porque os servidores realizam cursos de qualificação. Tais cursos (reconhecidos pelo MEC) são aceitos independentemen-
te de estarem associados ao trabalho executado pelo servidor.
68
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Figura 50 PROPORÇÃO DE SERVIDORES POR TIPO DE VÍNCULO, 201872
Rio Grande do Norte Paraná

1%1%
2% 4%
20%
78%
94%
Efe*vos Temporários
Efe(vos Temporários Efet. c/ comissão Efet. c/ comissão Comissionados
Fonte: Governo do Estado do RN. Poder Execu(vo. Janeiro é o mês de referência. Fonte: Governo do Estado do PR. Poder Execu*vo. Maio é o mês de referência.
Alagoas Mato Grosso
2%
6%
6%
8%
13%
51%
41%
73%
Efe*vos Temporários Efe*vos Temporários

Efe*vos com comissão Ex. comissionados Efet. c/ comissão Comissionados
Fonte: Governo do Estado do de AL. Poder Execu*vo. Setembro é o mês de referência. Fonte: Governo do Estado do MT. Poder Execu*vo. Maio é o mês de referência.
Maranhão Santa Catarina
8% 3% 1%
14%
32%
63%
78%
Efe)vos Temporários Efe)vos Temporários

Efet. c/ comissão Comissionados Efet. c/ comissão Comissionados
Fonte: Governo do Estado do MA. Poder Execu)vo. Fevereiro é o mês de referência. Fonte: Governo do Estado do SC. Poder Execu)vo. Outubro é o mês de referência.
72 No Mato Grosso, o ano é 2016. Em Santa Catarina, o ano é 2017.
69
BRASILEIRO
86. Por outro lado, contratos mais flexíveis podem ser muito vantajosos para promover a ade-
quação, ainda no curto prazo, do número de servidores à realidade local. Mato Grosso, Santa
Catarina e Paraná, em que a proporção de professores temporários é significativa, poderão pro-
mover mais facilmente a adequação do número de docentes ao processo de transição demográ-
fica. Entre 2000 e 2017, a população em idade escolar no país caiu 0,5% ao ano e a tendência é
que esse processo se intensifique.
Opções de reformas que racionalizem as despesas com pessoal
87. O prêmio salarial pago ao setor público estadual indica que há espaço para políticas direciona-
das a conter salários, por exemplo, congelamento ou adoção de reposição pela inflação, que
apresentem impacto significativo no crescimento da folha. Outras medidas também podem ser
tomadas, como a redução da taxa de reposição, se houver indícios de excesso de servidores; diminui-
ção da taxa de reajuste concedida entre as progressões ou aumento do intervalo de tempo entre elas.
O que explica a variação

da folha de ativos?
88. A Figura 51 apresenta os fatores que explicam a variação da folha de ativos: reajustes e núme-
ro de vínculos. O impacto das reformas propostas é significativamente influenciado por tais fatores:
quanto maiores os reajustes concedidos no cenário baseline (definido pelas políticas atuais adotadas),
maior o impacto de políticas de congelamento e reposição pela inflação; e quanto maior o reajuste de-
corrente de progressões, maior o impacto das políticas de redução de tais taxas e do aumento do inter-
valo de tempo entre elas. Além disso, mesmo que dois estados tenham as mesmas taxas de reajustes,
quanto maior o número de aposentadorias esperadas e menor a taxa de reposição, maior será o efei-
to das políticas simuladas; assim como quanto maior for a diferença entre o salário médio dos servido-
res que saem da folha (porque se aposentam) e o salário inicial daqueles que entram.
70
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Figura 51 FATORES QUE EXPLICAM A VARIAÇÃO DA FOLHA DE ATIVOS
Efeitos por estado
89. As projeções apresentadas são referentes à folha de servidores efetivos em atividade do po-
der executivo. Para os estados com microdados da folha de pagamentos de ativos disponíveis, foi
possível estimar o impacto das políticas de congelamento, reposição pela inflação, diminuição da re-
posição e diminuição do reajuste concedido em progressões, além do aumento do intervalo de tempo
entre elas. Os efeitos variam entre os estados porque cada um deles apresenta um cenário baseline
diferente, construído com base nas políticas adotadas nos últimos anos.
Maranhão
90. Em 2017, estima-se que o prêmio salarial pago a servidores estaduais do Maranhão foi de 32%73.
Esse percentual é calculado comparativamente a um trabalhador do setor privado com as mesmas ca-
racterísticas74 e mesmo setor de atividade econômica. Um prêmio salarial dessa magnitude é explicado
pelo histórico de incremento do salário médio de 6% a.a. em termos reais, entre 2014 e 2017 (Figura 44),
impulsionado por progressões que garantem, em média, 15% de aumento real75.
73 PNADC, 2017.
74 Gênero, idade, cor de pele, escolaridade e do setor formal.
75 Calculado com base nos microdados compartilhados pelo governo estadual do Maranhão.
71
BRASILEIRO
91. Entre 2014 e 2017, a despesa com pessoal ativo e inativo cresceu 4,1%76 em termos reais, en-
quanto a receita corrente líquida cresceu apenas 0,2%77. O crescimento da folha dos inativos foi
em média 7,3% a.a. com um crescimento no número de inativos de 2,7% a.a. Em contrapartida, a fo-
lha de ativos cresceu anualmente em média 2,7% motivado pelo crescimento do salário médio anual
de 6%. Nesse período, o número de vínculos totais se manteve relativamente estável, oscilando em
média 0,1% a.a.
92. Entre 2015 e 2017, depois da concessão de reajustes salariais significativos, observa-se um es-
forço do governo estadual para controlar o crescimento da folha de ativos. O salário médio apre-
sentou uma queda de 0,7% no período, relativo às variações de 2,5% e -3,7% nos períodos de 2015 a
2016 e de 2016 a 2017 respectivamente. Nesse período, a folha de ativos apresentou queda de 0,6%
a.a. decorrente da diminuição do salário médio, uma vez que o número de vínculos cresceu 2,7% a.a.
no período (Figura 44).
93. Ao contrário dos outros estados analisados, não há evidências de que o Maranhão esteja com-
pensando os aumentos salariais com a redução do número de servidores. De acordo com os da-
dos da Figura 44, observa-se que o número de servidores permanece relativamente constante. Como
é estimada a aposentadoria de pouco mais de 20% dos vínculos efetivos, espera-se que haja pouco
espaço para implementação dessa forma de compensação, gerando necessidade de se pensar em
reformas (Figura 46).
94. Cerca de 57,3% da RCL é alocada com despesas com pessoal, percentual que dificilmente será
mantido em um cenário no qual o crescimento das despesas com pessoal é significativamen-
te maior do que o aumento da receita. A Figura 52 apresenta a economia potencial decorrente da
implementação de reformas: o gráfico apresenta a redução percentual das despesas com ativos em
relação a um cenário baseline em que nada seja alterado. Esse cenário baseline78 considera: subs-
tituições à taxa de 1:1 (uma nova contratação a cada aposentadoria); progressões cujas taxas de re-
ajuste e intervalos são os adotados atualmente pelo estado; reajustes salariais não decorrentes de
progressões iguais aos concedidos entre 2013 e 2017; e crescimento do salário inicial de 6% a.a. em
termos reais, que é o reajuste médio do salário de todas as categorias de efetivos entre 2013 e 2017.
95. Ainda no curto prazo, a economia potencial com a política de congelamento salarial por dois
anos é superior a 10%. No curto prazo (2019 a 2022), a economia potencial com as políticas de repo-
sição salarial pela inflação, congelamento por dois anos, queda da reposição para 2:1 (duas aposen-
tadorias para uma nova contratação) por dois anos, diminuição do percentual de reajuste decorrente
de progressões em 30% e aumento do intervalo de tempo entre elas apresentam impacto de 8,9%,
10,3%, 2,7%, 3,9% e 5,8%, respectivamente (Figura 52).
96. O estado é o que apresenta os maiores impactos para as políticas de redução dos reajustes
decorrentes de progressões e aumento do intervalo de tempo entre elas. Como as progressões
76 Calculado com base nos microdados compartilhados pelo governo estadual do Maranhão.
78 Parâmetros na Tabela A8.
72
O QUE OS
DADOS DIZEM?
são de 2 em 2 anos79 e os reajustes concedidos a cada uma delas podem superar 30%80, e econo-
mia potencial com progressões de 5 em 5 anos e diminuição do percentual de reajuste em 30% – ou
seja, se a progressão concede reajuste de 10%, ela passaria a conceder reajuste de 7% – superaria
20% no longo prazo.
Figura 52 ECONOMIA POTENCIAL COM RELAÇÃO AO CENÁRIO BASELINE, EM %
Maranhão
50
45.4
40
30
25.7
%
21.7 22.4
20
14.2
12.3
10.3 10.9
8.9 9.3
10 7.0
5.8
3.9 3.7
2.7
0
Entre 2019 e 2022 Entre 2023 e 2026 Entre 2027 e 2038
Inflação Congelamento
Queda da reposição Diminuição do % de progressão
Aumento do intervalo entre progressões
Fonte: Estimativa do Banco Mundial.

Rio Grande do Norte

97. Em 2017, estima-se que o prêmio salarial pago a servidores estaduais do Rio Grande do Norte
foi de 59%81. Esse percentual é calculado comparativamente a um trabalhador do setor privado com
as mesmas características82 e mesmo setor de atividade econômica. Um prêmio salarial dessa mag-
nitude é explicado pelo histórico de incremento do salário médio de 4,2% a.a. em termos reais (Figura
44), impulsionado por reajustes salariais que ultrapassam 5% a.a.83 (entre 2010 e 2018).
98. Entre 2010 e 2017, a despesa com pessoal ativo e inativo cresceu 4,6%84 em termos reais, enquan-
to a receita corrente líquida cresceu apenas 3,3%85. O crescimento da folha dos inativos foi em média
13,8% a.a. com um crescimento no número de inativos de 7,6% a.a. (em 7 anos o número de aposentados
passou de 28,6 mil para 47,9 mil). Em contrapartida, a folha de ativos caiu anualmente em média 0,8%. Ex-
plica-se essa queda pela redução anual média de 2,6% no número de vínculos, que compensou o cresci-
mento anual de 3,8% do salário médio.
79 Exceto professores, que progridem de 5 em 5 anos.

80 Auxiliares administrativos e especialistas em saúde.
81 PNADC, 2017.
83 Percentual calculado com base nos microdados do estado. O incremento do salário médio é inferior aos reajustes concedidos porque o salário médio de servidores em atividade incorpora novas contrata-
ções, cujo salário inicial é inferior ao salário de servidores que entram na inatividade.
84 Governo do estado do Rio Grande do Norte.
73
BRASILEIRO
99. Especialmente entre 2015 e 2018, observa-se que a estratégia do governo estadual para contro-
lar o crescimento da folha de ativos ocorre por meio da queda do número de vínculos em ati-
vidade. Nesse período, a folha de ativos apresentou queda de 3,2% a.a., movimento decorrente da
redução do número de vínculos em atividade em 4,3% a.a., já que o salário médio aumentou 3,2% a.a.
(Figura 44). Como é estimada a aposentadoria de pouco mais de 34% dos vínculos efetivos, espera-
-se que haja pouco espaço para continuidade dessa forma de compensação, gerando necessidade de
se pensar em reformas (Figura 46).
100. Cerca de 72% da RCL é alocada com despesas com pessoal, 12 pontos percentuais acima da
LRF o que já fez o estado declarar estado de calamidade financeira em 2019. A Figura 53 apre-
senta a economia potencial decorrente da implementação de reformas: o gráfico apresenta a redução
percentual das despesas com ativos em relação a um cenário baseline86 em que nada seja alterado.
Esse cenário baseline considera: substituições à taxa de 1:1; intervalos entre as progressões iguais
aos adotados atualmente pelo estado; reajustes salariais decorrentes e não decorrentes de progres-
sões de 5,38%87; e crescimento do salário inicial de 2% a.a. em termos reais, que é o reajuste médio
do salário base de todas as categorias de efetivos entre 2015 e 2018.
anos chega a quase 10%. No curto prazo (2019 a 2022), a economia potencial com as políticas de
reposição salarial pela inflação, congelamento por dois anos, queda da reposição para 2:1 (duas apo-
sentadorias para uma nova contratação) por dois anos apresentam impacto de 8,1%, 9,8%, 5,0%, res-
pectivamente (Figura 53).
102. Como os reajustes salariais têm sido muito superiores à inflação, o impacto da política de re-
posição pela inflação é o segundo maior entre os estados analisados. Como os reajustes sala-
riais chegam a 5% a.a. em termos reais, o impacto de reposição pela inflação supera 8%, 20% e 38%
no curto, médio e longo prazos, respectivamente. Em tal cenário não haveria queda do salário real
para nenhum servidor, a taxa de substituição seria de 1:1 e servidores continuariam progredindo como
ocorre atualmente.

87 Os microdados do estado não permitiram desagregar os reajustes salariais entre os decorrentes de progressão e os concedidos anualmente a todos os servidores. 5,38% é reajuste salarial médio conce-
dido a todas as categorias entre 2015 e 2018.
74
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Rio Grande do Norte

40 38.7
30
20.2
%
20
11.2 10.8
9.8
10 8.1 7.9
6.7
5.0
0
Queda da reposição

Alagoas
103. Em 2017, estima-se que o prêmio salarial pago a servidores estaduais de Alagoas foi de 19%88.
Este percentual é calculado comparativamente a um trabalhador do setor privado com as mesmas carac-
terísticas89 e mesmo setor de atividade econômica. Esse prêmio é explicado pelo histórico de incremento
do salário médio de 1,9% a.a. em termos reais (Figura 44), impulsionado por reajustes salariais que ultra-
passam 3% a.a.90 (2010-2018).
quanto a receita corrente líquida cresceu apenas 1,5%92. O crescimento da folha dos inativos foi
em média 5,2% a.a. com um crescimento no número de inativos de 4,5% a.a. Em contrapartida, a fo-
lha de ativos cresceu em média 1% a.a. Explica-se essa variação pelo crescimento do salário médio
de 1,7% a.a. que compensou a queda anual de 1% no número de vínculos.
105. Entre 2015 e 2018, observa-se um esforço do governo estadual para controlar o crescimento da
folha de ativos. Nesse período, os reajustes salariais foram de 1,6% a.a., significativamente menor
do que a taxa de reajuste concedida entre 2011 e 2014, que chegou a 4,7% a.a. Apesar de o salário
médio ter aumentado nesse período, porque as taxas de reajuste real permanecem positivas, a folha
permaneceu relativamente constante em decorrência da queda do número de vínculos em 1,4% a.a.
88 PNADC, 2017.
91 Governo do estado do Maranhão.
75
BRASILEIRO
106. Semelhantemente ao observado em média no restante do país, o estado busca compensar os

incrementos salariais com a redução do número de servidores em atividade. De acordo com os
dados da Figura 44, observa-se que o número de servidores tem caído 1,4% a.a. Como é estimada a
aposentadoria de 23% dos vínculos efetivos, espera-se que haja pouco espaço para a continuidade
dessa forma de compensação, gerando necessidade de se pensar em reformas (Figura 46).
107. Cerca de 60,5% da RCL é alocada com despesas com pessoal um pouco acima do estabelecido
pela LFR, mas com tendência de aumento se nenhuma reforma for implementada. A Figura 54
apresenta a economia potencial decorrente da implementação de reformas: o gráfico apresen-
ta a redução percentual das despesas com ativos em relação a um cenário baseline93 em que nada
seja alterado. Esse cenário baseline considera: substituições à taxa de 1:1 (uma nova contratação a
cada aposentadoria); progressões de 3 em 3 anos com reajustes de 5% em termos reais; reajustes
salariais não decorrentes de progressões iguais aos adotados atualmente94; e crescimento do salário
inicial de 1% a.a. em termos reais, que é o reajuste médio do salário base de todas as categorias de
efetivos entre 2015 e 2018.
anos ultrapassa 6%. No curto prazo (2019 a 2022), a economia potencial com as políticas de reposi-
ção salarial pela inflação, congelamento por dois anos, queda da reposição para 2:1 (duas aposenta-
dorias para uma nova contratação) por dois anos, diminuição do percentual de reajuste decorrente de
progressões em 30% e aumento do intervalo de tempo entre elas apresentam impacto de 3%, 6,7%,
2,1%, 1,0% e 1,5%, respectivamente (Figura 54).
Alagoas
40
30
%
20 18.3
10 8.4 7.9 8.4

6.7
5.0
3.0 3.7
2.1 2.3 2.7 2.6 2.8
1.0 1.5
0


94 Para as categorias cujo histórico de reajuste entre 2015 e 2018 foi negativo, assume-se a manutenção dessa taxa negativa de reajuste até 2022 e a partir de 2023, reajuste real de 1% a.a. – que é a taxa
de reajuste médio do salário base de todas as categorias de efetivos entre 2015 e 2018.
76
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Paraná
109. Em 2017, estima-se que o prêmio salarial pago a servidores estaduais do Paraná chegou a 35%95.
Esse percentual é calculado comparativamente a um trabalhador do setor privado com as mesmas carac-
terísticas96 e mesmo setor de atividade econômica. Esse prêmio salarial é explicado pelo histórico de incre-
mento do salário médio de 5% a.a. em termos reais (Figura 44), impulsionado por reajustes salariais que
chegam a 14,6%, em anos de progressão, e ultrapassam 3% a.a., nos demais anos97 (2010-2018).
110. Entre 2010 e 2017, a despesa com pessoal ativo e inativo cresceu de 6,8%98 em termos reais,
enquanto a receita corrente líquida cresceu pouco mais da metade desse percentual: 3,6%99.
Esse crescimento é explicado pela variação média de 8% a.a. da folha de inativos, impulsionada pelo
crescimento de 2,7% a.a. do número de vínculos de inativos; e pela variação de 6,3% a.a. da folha de
pagamentos de ativos, puxada tanto pelo crescimento do salário médio de 5,2% a.a. quanto pelo cres-
cimento do número de vínculos em 1,1% a.a. (Figura 44).
111. Entre 2015 e 2018, o governo buscou controlar o crescimento da folha de ativos por meio da re-
dução do número de vínculos em atividade e queda dos reajustes salariais. Nesse período, rea-
justes salariais, não decorrentes de progressões, apresentaram queda de 0,8% a.a., ante um aumento
de 8,2% entre 2011 e 2014; já reajustes em anos de progressão passaram de 21,3% para 9,6%. Além
disso, desde 2015, o número de servidores em atividade tem caído 1,8% a.a. (Figura 44). Como é es-
timada a aposentadoria de 16,6% dos vínculos efetivos, espera-se que haja pouco espaço para a con-
tinuidade dessa forma de compensação, gerando necessidade de se pensar em reformas (Figura 46).
112. Cerca de 61% da RCL são alocadas com despesas de pessoal um pouco acima do estabeleci-
do pela LFR, mas com tendência de aumento, se nenhuma reforma for implementada. A Figura
55 apresenta a economia potencial decorrente da implementação de reformas: o gráfico apresenta a
redução percentual das despesas com ativos em relação a um cenário baseline100 em que nada seja
alterado. Esse cenário baseline considera: substituições à taxa de 1:1 (uma nova contratação a cada
aposentadoria); progressões e intervalo entre elas iguais às adotadas atualmente pelo estado; reajus-
tes salariais não decorrentes de progressões iguais aos adotados atualmente%101; e crescimento do
salário inicial de 1,5% a.a. em termos reais, que é o reajuste médio do salário base de todas as cate-
gorias de efetivos entre 2011 e 2018.
113. No curto prazo, a política que apresenta maior impacto é o aumento do intervalo de tempo entre
as progressões de 3 em 3 anos para 5 em 5 anos102. No curto prazo (2019 a 2022), a economia po-
tencial com as políticas de congelamento por dois anos, queda da reposição para 2:1 (duas aposenta-
dorias para uma nova contratação) por dois anos, diminuição do percentual de reajuste decorrente de
progressões em 30% e aumento do intervalo de tempo entre elas apresentam impacto de 3,4%, 2,9%,
2,4% e 4,5%, respectivamente (Figura 55).
95 PNADC, 2017.
101 Para as categorias cujo histórico de reajuste entre 2015 e 2018 foi negativo, assume-se a manutenção dessa taxa negativa de reajuste até 2022 e a partir de 2023, reajuste real de 1,5% a.a. – que á a taxa
de reajuste médio do salário base de todas as categorias de efetivos entre 2011 e 2018.
102 A maior parte das categorias progride de 3 em 3 anos, exceto as de apoio da Educação Básica (de 2 em 2 anos) e auditores (de 4 em 4 anos).
77
BRASILEIRO
114. Como os reajustes atuais são em média negativos, a política de reposição pela inflação apre-
senta efeito negativo no curto prazo, ou seja, aumento do gasto em relação ao cenário baseline.
Apesar de aumentar o gasto no curto prazo, essa política apresenta o benefício de que não há queda sala-
rial real para nenhum servidor e o efeito de médio e longo prazos alcança 2,2% e 14,5%, respectivamente.
Isso ocorre porque não é assumida a manutenção da queda de reajuste salarial real observada nos últi-
mos anos. A partir de 2023, como o cenário baseline assume reajuste real positivo para todas as catego-
rias, a economia potencial com reposição pela inflação passa a ser positiva.
Santa Catarina
115. Em 2017, estima-se que o prêmio salarial pago a servidores estaduais de Santa Catarina foi de
24%103. Esse percentual é calculado comparativamente a um trabalhador do setor privado com as mes-
mas características104 e mesmo setor de atividade econômica. Apesar dos esforços para contenção do
crescimento do salário médio de ativos, que, desde 2014, tem caído 1,7% a.a., esse prêmio é explica-
do pelo crescimento do salário médio em cerca de 7% a.a. no período entre 2010 e 2014 (Figura 44).
103 PNADC, 2017.

78
O QUE OS
DADOS DIZEM?
quanto a receita corrente líquida cresceu 4,3%106. Esse crescimento da folha é explicado pela varia-
ção média de 8,2% a.a. da folha de inativos, impulsionada pelo crescimento de 4,7% a.a. do número
de vínculos inativos; e pela variação de 3,2% a.a. da folha de pagamentos de ativos, explicada pelo
aumento do salário médio em 3,2% a.a. que compensou a modesta queda de 0,1% a.a. no número
de vínculos.
117. Desde de 2014, o governo busca controlar o crescimento da folha de ativos por meio da redu-
ção do número de vínculos ativos e queda dos reajustes salariais. Nesse período, o salário mé-
dio de servidores ativos tem caído 1,7% a.a. enquanto o número de vínculos caiu 1,8% a.a. (Figura
44). Como é estimada a aposentadoria de 16,6% dos vínculos efetivos, espera-se que haja pouco es-
paço para a continuidade dessa forma de compensação, gerando necessidade de se pensar em re-
formas (Figura 46).
118. Cerca de 60,5% da RCL são alocadas com despesas de pessoal um pouco acima do estabele-
cido pela LFR e cuja tendência de redução está condicionada à continuidade das reformas. A
Figura 56 apresenta a economia potencial decorrente da implementação de reformas: o gráfico apre-
senta a redução percentual das despesas com ativos em relação a um cenário baseline107 em que nada
seja alterado. Esse cenário baseline considera: substituições à taxa de 1:1 (uma nova contratação a
cada aposentadoria); progressões e intervalo entre elas iguais às adotadas atualmente pelo estado;
reajustes salariais não decorrentes de progressões iguais aos adotados atualmente108; e crescimento
do salário inicial de 3,6% a.a. em termos reais, que é o reajuste médio do salário de todas as catego-
rias de efetivos entre 2011 e 2018.
119. No curto prazo, a política que apresenta maior impacto é a de congelamento salarial por dois
anos. No curto prazo (2019 a 2022), a economia potencial com as políticas de reposição pela infla-
ção, congelamento por dois anos, queda da reposição para 2:1 (duas aposentadorias para uma nova
contratação) por dois anos, diminuição do percentual de reajuste decorrente de progressões em 30%
e aumento do intervalo de tempo entre elas apresentam impacto de 5,6%, 6,5%, 1,4% e 2,6% e 2,9%,
respectivamente (Figura 56).

108 Para as categorias cujo histórico de reajuste entre 2010 e 2017 foi negativo, assume-se a manutenção dessa taxa negativa de reajuste até 2022 e a partir de 2023, reajuste real de 3,6% a.a. – que é a taxa
de reajuste médio do salário base de todas as categorias de efetivos.
79
BRASILEIRO
Santa Catarina
40 37.8
30
%
20
16.7
12.6
11.0
10 7.9 8.4
6.5 5.9 5.9
5.6
2.6 2.9
1.4 1.5 1.3
0

Há uma saída e uma janela de

oportunidades.
120. O desafio é grande e, se nenhuma medida for adotada, a tendência é que mais entes subnacio-
nais declarem estado de calamidade financeira, nos próximos anos. O atraso no pagamento de
salários, decorrente da falta de capacidade financeira dos estados, afeta diretamente a qualidade dos
serviços públicos disponibilizados. Fato que está refletido na falta de insumos básicos em escolas e
hospitais, e na deficiência de instrumentos de trabalho na área de segurança.
121. Com as reformas apresentadas neste estudo, é possível controlar a taxa de crescimento da fo-
lha e ainda garantir progressões de carreira e substituição de servidores à taxa de 1:1. A maio-
ria das simulações realizadas consideram progressões de carreira e substituição de servidores à taxa
de 1:1, mostrando que é possível controlar a taxa de crescimento da folha por meio de políticas de di-
minuição das taxas de reajuste salarial. Em alguns estados, também há espaço para queda do per-
centual de reajuste concedido a cada progressão e aumento do intervalo de tempo entre elas, uma
vez que, com os critérios atuais, servidores chegam ao topo da carreira bem antes de adquirirem di-
reito à aposentadoria.
80
O QUE OS
DADOS DIZEM?
122. A reposição salarial pela inflação é a política que apresenta maior efeito de curto, médio e lon-
go prazos. Essa política garantiria a manutenção do salário real dos servidores e diminuiria o gap sa-
larial entre o setor público e o privado. Em um cenário em que um estado conceda reajuste real de 4%
a.a., a reposição pela inflação apresenta impacto superior a 35%, no longo prazo109.
123. A substituição de servidores à medida que os da ativa se aposentem constitui uma oportunida-
de para estados promoverem a adequação das leis de carreira. A existência de um número signifi-
cativo de carreiras, com estrutura fragmentada, pouca mobilidade entre as áreas e generosos critérios
de progressão, constituem fatores de inchaço da máquina pública e dificultam o controle da folha de
pagamentos. A elevada proporção de aposentadorias, esperadas para os próximos anos, é uma jane-
la de oportunidades para que sejam feitas adequações nas carreiras, de modo a diminuir o seu núme-
ro, tornar os critérios de progressão mais rigorosos e permitir mobilidade.
109 Economia potencial com relação a um cenário sem nenhuma alteração. Para o período entre 2027 e 2038.
81
BRASILEIRO
REFERÊNCIAS
ENAP. 2018. “Informe de Pessoal”. Disponível em: https://repositorio.enap.gov.br/handle/1/3215.
IPEA. 2018. Uma análise multidimensional da burocracia pública brasileira em duas décadas (1995-2016).
Atlas do Estado Brasileiro. Instituto de Pesquisas Econômicas Aplicadas (IPEA), 2018.
OCDE e Banco Mundial. 2010. “OECD Reviews of Human Resource Management in Government: Brazil
2010, Federal Government”.
World Bank. 2016. Systematic Country Diagnostic: Rethinking the Path to Inclusion, Growth, and
Sustainability. Report Nº 101431-BR.
World Bank. 2017. “Um Ajuste Justo: Análise da eficiência e equidade do gasto público no Brasil”. Brasil,
Revisão das Despesas Públicas, Volume I.
82
ANEXO DE FIGURAS E TABELAS
84
O QUE OS
DADOS DIZEM?
BRASILEIRO
Figura A1 DESVIOS PADRÃO DA MÉDIA SALARIAL DAS CARREIRAS
Dispersão: Remuneração Bruta

2,0
1,5
1,0
Desvios padrão da média
0,5
0,0
-0,5
-1,0
-1,5
-2,0
0 10 20 30 40 50
Anos de serviço
Mediana Percentil 10/90
Dispersão: Salário Base

2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
-0,5
-1,0
-1,5
-2,0
0 10 20 30 40 50
Anos de serviço
86
O QUE OS
DADOS DIZEM?
Dispersão: Gratificações
2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
-0,5
-1,0
-1,5
-2,0
0 10 20 30 40 50
Anos de serviço
Dispersão: Gratificações por Desempenho

2,0
1,5
1,0
0,5
0,0
-0,5
-1,0
-1,5
-2,0
0 10 20 30 40 50
Anos de serviço
87
BRASILEIRO
Tabela A1 GASTOS COM PESSOAL ATIVO POR PODER – 1995-2018 (% DO PIB)
ANO EXECUTIVO JUDICIÁRIO LEGISLATIVO MPU
1995 2,46 0,28 0,12 0,03
1996 2,21 0,29 0,12 0,03
1997 2,09 0,45 0,13 0,03
1998 1,97 0,45 0,13 0,04
1999 1,92 0,43 0,13 0,03
2000 2,06 0,46 0,12 0,04
2001 2,00 0,52 0,13 0,05
2002 2,09 0,48 0,13 0,05
2003 1,89 0,46 0,14 0,05
2004 1,90 0,49 0,14 0,05
2005 1,80 0,47 0,14 0,05
2006 1,90 0,60 0,16 0,06
2007 1,90 0,58 0,14 0,06
2008 1,86 0,57 0,12 0,06
2009 2,02 0,66 0,12 0,07
2010 1,96 0,55 0,11 0,06
88
O QUE OS
DADOS DIZEM?
2011 1,88 0,52 0,10 0,05
2012 1,77 0,47 0,10 0,05
2013 1,73 0,45 0,09 0,05
2014 1,74 0,40 0,09 0,05
2015 1,86 0,43 0,09 0,06
2016 1,86 0,45 0,09 0,06
2017 1,97 0,45 0,08 0,07
2018 1,95 0,45 0,08 0,06
89
BRASILEIRO
Tabela A2 GASTOS COM PESSOAL INATIVO POR PODER – 1995-2018 (% DO PIB)
1995 2,01 0,09 0,05 0,01
1996 1,85 0,09 0,05 0,01
1997 1,80 0,10 0,05 0,01
1998 1,95 0,12 0,06 0,01
1999 1,96 0,13 0,06 0,01
2000 1,89 0,13 0,06 0,01
2001 1,98 0,13 0,05 0,02
2002 1,93 0,14 0,07 0,02
2003 1,92 0,14 0,07 0,02
2004 1,84 0,14 0,07 0,02
2005 1,78 0,13 0,07 0,01
2006 1,78 0,13 0,07 0,01
2007 1,74 0,13 0,07 0,01
2008 1,59 0,14 0,06 0,02
2009 1,72 0,13 0,05 0,01
2010 1,65 0,12 0,06 0,01
90
O QUE OS
DADOS DIZEM?
2011 1,57 0,11 0,06 0,01
2012 1,48 0,11 0,06 0,01
2013 1,47 0,11 0,06 0,01
2014 1,46 0,13 0,06 0,01
2015 1,52 0,14 0,06 0,01
2016 1,54 0,17 0,06 0,01
2017 1,64 0,17 0,06 0,01
2018 1,65 0,17 0,06 0,01
91
BRASILEIRO
Tabela A3 ECONOMIAS ANUAIS COM POLÍTICAS DE PESSOAL NO GOVERNO FEDERAL (% DO PIB)
SEM AUMENTOS SALÁRIOS REDUÇÃO REDUÇÃO

SEM AUMENTOS
REPOSIÇÃO REPOSIÇÃO AD-HOC POR 3 INICIAIS DE 10% NOS DE 20% NOS
ANO AD-HOC POR 3
1 PARA 1 DE INFLAÇÃO ANOS, RETOMA DE R$ SALÁRIOS SALÁRIOS
ANOS
INFLAÇÃO 5.000,00 INICIAIS INICIAIS
2019 0.00 0.00 0.00 0.00 0.01 0.00 0.01
2020 0.00 0.08 0.02 0.08 0.04 0.01 0.02
2021 0.01 0.16 0.04 0.16 0.07 0.02 0.04
2022 0.03 0.23 0.05 0.23 0.10 0.03 0.05
2023 0.04 0.24 0.07 0.25 0.11 0.03 0.06
2024 0.05 0.24 0.09 0.27 0.12 0.03 0.07
2025 0.06 0.24 0.11 0.29 0.13 0.04 0.07
2026 0.07 0.24 0.12 0.30 0.14 0.04 0.08
2027 0.08 0.24 0.14 0.32 0.15 0.04 0.08
2028 0.08 0.24 0.16 0.33 0.15 0.04 0.08
2029 0.08 0.24 0.17 0.35 0.15 0.04 0.08
2030 0.06 0.22 0.19 0.35 0.13 0.02 0.06
Fonte: Estimativas do Banco Mundial com base no Sistema Integrado de Administração de Pessoal – governo federal.
92
Tabela A4 PARÂMETROS DO CENÁRIO BASELINE PARA O PARANÁ109
REAJUSTES ANUAIS, EM TERMOS REAJUSTES DECORRENTES DE PROGRES-

REAIS SÕES, EM TERMOS REAIS
SALÁRIO INICIAL TAXA DE REPOSI-
BENEFÍCIOS (ADICIO- INTERVALO DE
ÇÃO (APOSENTADO-
NAL POR TEMPO DE BENEFÍCIOS (ADICIONAL POR TEMPO ENTRE AS
CATEGORIAS SALÁRIO SALÁRIO RIAS NECESSÁRIAS
SERVIÇO, GRATIFICA- TEMPO DE SERVIÇO, GRATIFI- PROGRESSÕES, EM
BASE, BASE, PARA UMA NOVA
ÇÕES E AUXÍLIO ALI- CAÇÕES E AUXÍLIO ALIMENTA- ANOS
EM % EM % BASE BENEFÍCIOS CONTRATAÇÃO)
MENTAÇÃO E TRANS- ÇÃO E TRANSPORTE), EM %
PORTE), EM %
Prof. da EB, 20
-3,3 1,1 12,0 7,9 1.311,89 485,24 1 3
horas
Prof. da EB, 40
-3,8 1,1 11,9 13,4 - - - 3
horas
Apoio Educação
-0,2 11,5 12,2 8,3 1.369,79 355,88 1 2
Básica
Instituição de ES 1,4 2,7 11,9 7,5 3.728,81 2.227,13 1 3
Saúde, funda-
3,0 8,7 6,3 6,4 1.099,62 159,30 1 3
mental
Saúde, opera-
1,8 5,7 8,4 8,4 1.673,05 161,34 1 3
cional
Saúde, superior 2,0 7,1 16,9 10,3 3.986,51 443,76 1 3
Polícia Militar -0,6 0,0 5,9 0,0 2.423,83 89,43 1 3
Polícia Civil 0,1 1,7 2,2 1,8 4.750,63 3.240,40 1 3
Auditores -2,4 -0,8 3,7 5,9 7.312,49 9.045,65 1 4

Outras catego-
-1,5 3,8 4,8 8,2 2.941,83 3.703,81 1 3
rias
Fonte: Microdados da Folha de Pagamentos de Ativos do governo estadual do Paraná.
109 Para o cálculo das taxas de reajustes foram excluídas as taxas do 5º e do 95º percentil de distribuição de taxas de reajuste. Tais reajustes são referentes ao período entre 2015 e 2018.
DADOS DIZEM?
O QUE OS
93
94
BRASILEIRO
Tabela A5 PARÂMETROS DO CENÁRIO BASELINE PARA ALAGOAS110

REAJUSTES ANUAIS, EM TER- REAJUSTES DECORRENTES DE PRO-

MOS REAIS GRESSÕES, EM TERMOS REAIS
SALÁRIO INICIAL
TAXA DE REPO-
BENEFÍCIOS (ADI- BENEFÍCIOS (ADI- SIÇÃO (APO- INTERVALO DE
CIONAL POR TEM- CIONAL POR TEM- SENTADORIAS TEMPO ENTRE
CATEGORIAS PO DE SERVIÇO, PO DE SERVIÇO,
SALÁRIO SALÁRIO BASE, NECESSÁRIAS AS PROGRES-
GRATIFICAÇÕES E GRATIFICAÇÕES E PARA UMA NOVA SÕES, EM ANOS
BASE, EM % EM %
AUXÍLIO ALIMEN- AUXÍLIO ALIMEN- BASE BENEFÍCIOS CONTRATAÇÃO)
TAÇÃO E TRANS- TAÇÃO E TRANS-
PORTE), EM % PORTE), EM %
Prof. da EB, 20
2,08 -0,97 5 5 1.596,38 254,03 1 3
horas
Prof. da EB, 40
0,53 -5,2 5 5 2.758,53 0,00 1 3
horas
Apoio Educação
-0,11 3,55 5 5 1.184,27 83,73 1 3
Básica
Instituição de ES -1,12 7,07 5 5 3.151,49 50,65 1 3
Saúde, fundamen-
-2,78 8,2 5 5 1.533,79 286,72 1 3
tal
Saúde, operacio-
-2,08 8,44 5 5 1.326,60 224,24 1 3
nal
Saúde, superior -1,69 1,4 5 5 2.852,96 378,50 1 3
Polícia Militar 3,43 -2,09 5 5 2.550,73 159,39 1 3

Polícia Civil 1,55 1,75 5 5 2.562,05 1.383,23 1 3
Auditores -2,27 8,42 5 5 2.828,89 7.839,82 1 3
Outras categorias 0,02 0,44 5 5 3.330,87 201,20 1 3
Fonte: Microdados da Folha de Pagamentos de Ativos do governo estadual de Alagoas.
110 Para o cálculo das taxas de reajustes foram excluídas as taxas do 5º e do 95º percentil de distribuição de taxas de reajuste. Tais reajustes são referentes ao período entre
2015 e 2018.
Tabela A6 PARÂMETROS DO CENÁRIO BASELINE PARA O RIO GRANDE DO NORTE111
REAJUSTES ANUAIS, EM TERMOS REAJUSTES DECORRENTES DE PROGRES-

REAIS SÕES, EM TERMOS REAIS
TAXA DE REPO-
BENEFÍCIOS (ADICIO- SIÇÃO (APO- INTERVALO DE
BENEFÍCIOS (ADICIONAL SENTADORIAS TEMPO ENTRE
CATEGORIAS NAL POR TEMPO DE SALÁRIO INICIAL
POR TEMPO DE SERVI- NECESSÁRIAS AS PROGRES-
SALÁRIO BASE, SERVIÇO, GRATIFI- SALÁRIO BASE,
ÇO, GRATIFICAÇÕES E PARA UMA NOVA SÕES, EM ANOS
EM % CAÇÕES E AUXÍLIO EM %
AUXÍLIO ALIMENTAÇÃO E CONTRATAÇÃO)
ALIMENTAÇÃO E
TRANSPORTE), EM %
TRANSPORTE), EM %
Professores 5,38 5,38 5,38 5,38 2.768,00 1 4

Médicos 5,38 5,38 5,38 5,38 7.421,00 1 2
Enfermeiros 5,38 5,38 5,38 5,38 2.536,00 1 2
Saúde, elementar 5,38 5,38 5,38 5,38 1.549,00 1 2
Saúde, médio 5,38 5,38 5,38 5,38 1.230,00 1 2
Saúde, superior 5,38 5,38 5,38 5,38 4.006,00 1 2
Polícia Militar 5,38 5,38 5,38 5,38 4.108,00 1 4
Polícia Civil 5,38 5,38 5,38 5,38 3.167,00 1 4
Delegados 5,38 5,38 5,38 5,38 16.882,00 1 5
Adm., superior 5,38 5,38 5,38 5,38 2.180,00 1 7
Adm., médio 5,38 5,38 5,38 5,38 1.355,00 1 7
Adm., operac. 5,38 5,38 5,38 5,38 1.178,00 1 4
Auditores 5,38 5,38 5,38 5,38 30.163,00 1 4
Procuradores 5,38 5,38 5,38 5,38 27.500,00 1 8
Fonte: Microdados da Folha de Pagamentos de Ativos do governo estadual do Rio Grande do Norte.
111 Para o cálculo das taxas de reajustes foram excluídas as taxas do 5º e do 95º percentil de distribuição de taxas de reajuste. Tais reajustes são referentes ao período entre
2015 e 2018.
DADOS DIZEM?
O QUE OS
95
96
BRASILEIRO
Tabela A7 PARÂMETROS DO CENÁRIO BASELINE PARA SANTA CATARINA112

REAJUSTES ANUAIS, EM TERMOS REAJUSTES DECORRENTES DE PRO-

REAIS GRESSÕES, EM TERMOS REAIS
TAXA DE REPOSIÇÃO
BENEFÍCIOS (ADICIO- BENEFÍCIOS (ADICIO- INTERVALO DE
(APOSENTADORIAS
NAL POR TEMPO DE TEMPO ENTRE
CATEGORIAS NAL POR TEMPO DE SALÁRIO INICIAL NECESSÁRIAS PARA
SALÁRIO BASE, SERVIÇO, GRATIFI- SALÁRIO SERVIÇO, GRATIFI- AS PROGRES-
UMA NOVA CONTRA-
EM % CAÇÕES E AUXÍLIO BASE, EM % CAÇÕES E AUXÍLIO SÕES, EM ANOS
TAÇÃO)
ALIMENTAÇÃO E ALIMENTAÇÃO E
TRANSPORTE), EM % TRANSPORTE), EM %
Professores 3,9 3,9 8,9 8,9 2.621,43 1 3
Gestor: Saúde Pública 3,7 3,7 9,8 9,8 4.127,62 1 3
Praças (Militares) 6,3 6,3 11,1 11,1 3.779,09 1 3
Oficiais (Militares) 8,9 8,9 28,5 28,5 6.013,65 1 3
Fiscalização SEF 3,2 3,2 7,0 7,0 32.003,75 1 3
Ag. Polícia Civil 4,5 4,5 19,9 19,9 5.071,76 1 3
Ag. Penitenciário 7,3 7,3 14,1 14,1 4.795,92 1 3
Prof. Universitário 2,1 2,1 4,1 4,1 9.010,54 1 3
Pessoal Executivo -1,7 -1,7 11,0 11,0 5.691,16 1 3
Aux. Educação -2,3 -2,3 9,9 9,9 1.623,36 1 3
Outros 4,4 4,4 10,5 10,5 2.460,31 1 3
Fonte: Microdados da Folha de Pagamentos de Ativos do governo estadual de Santa Catarina.
112 Tais reajustes são referentes ao período entre 2010 e 2017.

Tabela A8 PARÂMETROS DO CENÁRIO BASELINE PARA O MARANHÃO113
REAJUSTES DECORRENTES DE
REAJUSTES ANUAIS, EM TERMOS REAIS
PROGRESSÕES, EM TERMOS REAIS
BENEFÍCIOS (ADICIO- BENEFÍCIOS (ADI- TAXA DE REPOSIÇÃO INTERVALO DE

NAL POR TEMPO DE (APOSENTADORIAS NE- TEMPO ENTRE
CATEGORIAS CIONAL POR TEMPO SALÁRIO INICIAL
SALÁRIO BASE, SERVIÇO, GRATIFICA- SALÁRIO DE SERVIÇO, GRATI- CESSÁRIAS PARA UMA AS PROGRES-
EM % ÇÕES E AUXÍLIO ALI- BASE, EM % FICAÇÕES E AUXÍLIO NOVA CONTRATAÇÃO) SÕES, EM ANOS
MENTAÇÃO E TRANS- ALIMENTAÇÃO E
PORTE), EM % TRANSPORTE), EM %
Professores 5,1 5,1 14,0 14,0 1.709,94 1 5
Polícia e Bombeiros
6,6 6,6 15,9 15,9 3.901,92 1 2
Militares
Fazenda e Controle:
2,3 2,3 2,3 2,3 10.233,83 1 2
Auditores
Defensores e Procu-
6,0 6,0 9,6 9,6 26.527,18 1 2
radores
Professores Univer-
1,9 1,9 2,4 2,4 5.030,02 1 2
sitários
Profissionais de
12,3 12,3 13,6 13,6 2.511,83 1 2
Trânsito
Polícia Civil 5,1 5,1 11,3 11,3 6.577,44 1 2
Auxiliares Adminis-
8,1 8,1 38,6 38,6 1.067,68 1 2
trativos
Especialistas em
9,1 9,1 36,5 36,5 3.197,05 1 2
Saúde
Especialistas em
5,8 5,8 11,6 11,6 2.622,31 1 2
Educação
PGCE: Outros 9,8 9,8 16,5 16,5 2.295,93 1 2
Fonte: Microdados da Folha de Pagamentos de Ativos do governo estadual do Maranhão.
113 Tais reajustes são referentes ao período entre 2013 e 2017.

DADOS DIZEM?
O QUE OS
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Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized Public Disclosure Authorized

Microdados das despesas com pessoal civil do poder executivo.......................................................... 25

Opções de reformas que racionalizem as despesas com pessoal......................................................... 45

Microdados das despesas com pessoal dos poderes executivos estaduais........................................ 58

Opções de reformas que racionalizem as despesas com pessoal......................................................... 70

ANEXO DE FIGURAS E TABELAS.......................................................................................................... 84

Foram valiosos os comentários e orientação dos seguintes especialistas

Outros especialistas do Banco Mundial também participaram em distin-

Além disso, a equipe beneficiou-se muito das opiniões recebidas em con-

3. Na última década (2008-2018), o principal propulsor do crescimento da folha de pagamentos do

5. Especialmente a partir de 2014, quando houve queda da arrecadação tributária, observa-se,

6. As evidências indicam que a redução da taxa de reposição de servidores, à medida que os

9. Aumento do intervalo entre as progressões e a diminuição do reajuste entre elas. O aumento

11. Planejamento estratégico e reestruturação de carreiras. Critérios rigorosos, como desenvolvimento

Figura 1 MASSA SALARIAL COMO PERCENTUAL DO PIB POR PAÍS

Fonte: Worldwide Bureaucracy Indicators, World Bank Bureaucracy Lab.

Figura 2 EMPREGO PÚBLICO COMO PARTE DO EMPREGO ASSALARIADO POR PAÍS

Fonte: Worldwide Bureaucracy Indicators, World Bank Bureaucracy Lab.

Figura 3 QUALIDADE DE SERVIÇOS PÚBLICOS SELECIONADOS POR PAÍS

Qualidade da Segurança Pública (baseado em homicídios

Qualidade do Sistema de Saúde (baseado na taxa de

OCDE Brasil Chile China México Rússia EUA

Fonte: Cálculos do Banco Mundial baseados no WDI, OCDE e no FEM.

Brasil América do Norte

Fonte: Worldwide Bureaucracy Indicators, World Bank Bureaucracy Lab.

Figura 5 DESPESAS COM ATIVOS E INATIVOS COMO PROPORÇÃO DO PIB –

Fonte: Secretaria do Tesouro Nacional.

Despesa com ativos Despesa com inativos (RPPS)

Fonte: Secretaria do Tesouro Nacional.

Figura 7 DECOMPOSIÇÃO DOS GASTOS COM PESSOAL DO GOVERNO FEDERAL

Executivo Judiciário Legislativo MPU

Fonte: Boletim Estatístico de Pessoal e Painel Estatístico de Pessoal.

Figura 8 NÚMERO ÍNDICE PARA A FOLHA DE ATIVOS, SALÁRIO MÉDIO E SERVIDORES

114,5 114,8 114,1

Gasto com pessoal Remuneração media Servidores

Fonte: SIAPE – governo federal.

Microdados das despesas com pessoal civil do poder executivo

A folha está organizada em

PORTUGAL E A REDUÇÃO DO NÚMERO DE CARREIRAS

A reforma também foi responsável por estabelecer:

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Figura 11 TEMPO DE SERVIÇO MEDIANO ATÉ CHEGAR AO ÚLTIMO NÍVEL DA

Figura 12 % DE SERVIDORES NO ÚLTIMO NÍVEL DA CARREIRA POR CARREIRA (2017)39

Fonte: SIAPE – governo federal.

Figura 13 TEMPO DE SERVIÇO MÉDIO ATÉ CHEGAR AO ÚLTIMO NÍVEL

Fonte: SIAPE – governo federal.

Figura 14 EXEMPLO DA DISTRIBUIÇÃO DE SERVIDORES PELOS NÍVEIS DE CARREIRA, EM 2018

ESPECIAL III 84,0

PRIMEIRA III 6,1

SEGUNDA III 2,5

Fonte: SIAPE – governo federal.

Figura 15 EXEMPLO DA DISTRIBUIÇÃO DE SERVIDORES PELOS NÍVEIS DA CARREIRA, EM 2018

ESPECIAL III 81,4

Fonte: SIAPE – governo federal.

A folha de pagamentos tem

Figura 16 % DE SERVIDORES POR FAIXA SALARIAL (2019)

Fonte: SIAPE – governo federal.

Figura 17 SALÁRIOS PÚBLICOS E PRIVADOS EM CARREIRAS FINANCEIRAS