Plano de Negocio para Uma Empresa Que Produz e Distribui Cogumelos Comestiveis

ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos

comestíveis
BRUNA NATÁLIA BRANCO SANTOS
São Paulo
2011

comestíveis
Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de
Engenheiro de Produção.
São Paulo
2011

comestíveis
Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da

Universidade de São Paulo para obtenção do diploma de
Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa
São Paulo
2011
FICHA CATALOGRÁFICA
Santos, Bruna Natália Branco

Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui
cogumelos comestíveis / B.N.B. Santos. -- São Paulo, 2011.
112 p.
Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade

FICHA
de São Paulo. CATALOGRÁFICA
Departamento de Engenharia de Produção.
1. Plano de negócio 2. Viabilidade econômica 3. Cogumelos

comestíveis I. Universidade de São Paulo. Escola Politécnica.
Departamento de Engenharia de Produção II. t.
AGRADECIMENTOS
Gostaria de agradecer a todos que me deram apoio para que eu completasse mais uma etapa
da minha vida.
Ao Professor Doutor Reinaldo Pacheco da Costa, pelo imprescindível auxílio dado para a
realização deste trabalho;
À minha família, sem a qual nada disso teria sido possível, pelo carinho, pela motivação, pelo
apoio em todos os momentos e pela ajuda para transpor todos os obstáculos que cruzaram
meu caminho;
Ao Marco, por sempre estar do meu lado não importa o que aconteça;
A todos os meus familiares, pelo apoio e alegria;
Ao Luis Alberto e ao Bruno, pelo conhecimento e informações compartilhados;
Ao Robert e ao Celso, pelos valiosos insights no decorrer deste trabalho;
Aos amigos, pela ajuda nos momentos difíceis e pelas risadas compartilhadas durante esses
anos;
A todos os professores e funcionários da Poli, pela paciência, ensinamentos e atenção.

Pedras no caminho? Guardo todas,
um dia vou construir um castelo...
Fernando Pessoa
RESUMO
SANTOS, Bruna Natália Branco. Plano de negócio para uma empresa que produz e
distribui cogumelos comestíveis. 2011. 112 p. Trabalho de Formatura – Escola Politécnica
da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção, São Paulo, 2011.
Este trabalho teve como objetivo o estudo da viabilidade econômica de uma empresa
de produção e comercialização de cogumelos comestíveis. Para isso elaborou-se um plano de
negócio, considerando que este é um pré-requisito básico para a abertura de uma empresa de
modo a minimizar os riscos envolvidos. Foram estudados elementos relacionados tanto a
aspectos externos como mercado, clientes e fornecedores, quanto a internos, como processos
operacionais, custos e receitas. A estratégia da empresa foi definida com base em análises do
ambiente externo, como por exemplo, a atuação no mercado de atacado para outras empresas
em detrimento do varejo. O resultado do estudo indicou que o empreendimento é viável
principalmente devido ao alto potencial de crescimento do mercado no Brasil e às vantagens
competitivas resultantes do baixo custo de operação da empresa.
Palavras-chave: Plano de negócio. Viabilidade econômica. Cogumelos comestíveis.

ABSTRACT
SANTOS, Bruna Natália Branco. Plano de negócio para uma empresa que produz e
distribui cogumelos comestíveis. 2011. 112 p. Trabalho de Formatura – Escola Politécnica
da Universidade de São Paulo. Departamento de Engenharia de Produção, São Paulo, 2011.
This work had as its objective to study the economic viability of a company which produces
and markets edible mushrooms. For this was prepared a business plan, considering that this
is a basic prerequisite for opening a business in order to minimize the risks involved. There
were studied factors related to both external aspects such as market, customers
and suppliers, and internal aspects, like operating processes, costs and revenues. The
company's strategy was defined based on analysis of the external environment, for example,
the decision to act in the wholesale market to other companies rather than retail. The study’s
results indicated that the project is feasible mainly due to the high potential of Brazil's market
growth and the competitive advantages resulting from the company’s low operation cost.
Keywords: Business plan. Economic viability. Edible mushrooms.

LISTA DE FIGURAS
Figura 1- Foto do cogumelo da espécie Auricularia auricula. ................................................ 30

Figura 2 - Foto do cogumelo da espécie Flammulina velutipes ............................................... 30
Figura 3 - Foto do cogumelo da espécie Lentinula edodes. ..................................................... 31
Figura 4 – Foto do cogumelo da espécie Agaricus bisphorus. ................................................. 31
Figura 5 - Perguntas serem respondidas pelo plano de negócio ............................................... 34
Figura 6 - Forças que direcionam a concorrência na indústria ................................................. 38
Figura 7 - Etapas do plano de marketing .................................................................................. 39
Figura 8 - Matriz das estratégias de marketing para crescimento ............................................ 41
Figura 9 - Representação gráfica do ponto de equilíbrio.......................................................... 49
Figura 10 - Agentes do mercado de cogumelos comestíveis e suas relações. .......................... 61
Figura 11 - Mapa ilustrativo dos concorrentes nacionais do setor de cogumelos comestíveis 68
Figura 12 - Principais agentes influenciantes na rivalidade do setor de cogumelos comestíveis
........................................................................................................................................... 69
Figura 13 - Integração vertical na produção de cogumelos comestíveis .................................. 70
Figura 14 - Rede fornecedor/cliente do setor de cogumelos comestíveis no Brasil ................. 76
Figura 15 - Foto do cogumelo da espécie Agaricus bisporus................................................... 84
Figura 16 - Disposição das instalações da empresa. ................................................................. 89
Figura 17 - Disposição das instalações da empresa a partir do terceiro ano de operação. ....... 89
Figura 18 - Modelo 3D da sala de cultivo ................................................................................ 90
Figura 19 - Modelo 3D da sala de processamento.. ................................................................. 91
Figura 20 - Modelo 3D do escritório. ....................................................................................... 91
Figura 21 - Fluxograma da produção do champignon em conserva. ....................................... 93
Figura 22 - Ciclos de produção da empresa ............................................................................. 95
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil ............................ 32

Tabela 2 – Constituição do capital social da empresa. ............................................................. 54
Tabela 3 – Produtividade do champignon. ............................................................................... 57
Tabela 4 - Informações nuticionais do champignon. ................................................................ 84
Tabela 5 - Preços dos produtos da Cog&Co............................................................................. 86
Tabela 6 - Resumo das premissas relativas aos cinco primeiros anos de operação da empresa.
........................................................................................................................................... 96
Tabela 7 - Investimento inicial. ................................................................................................ 97
Tabela 8 – Demonstrativos de resultado do exercício dos cinco primeiros anos de operação da
empresa.............................................................................................................................. 99
Tabela 9 - Ponto de equilíbrio para os cinco primeiros anos de operação. ............................ 101
Tabela 10 - Descrição dos cenários. ....................................................................................... 103
Tabela 11 – Valor presente líquido e taxa interna de retorno para os cenários. ..................... 105
Tabela 12 - Matriz SWOT para a empresa. ............................................................................ 106
Tabela 13 - Análise de atratividade do negócio. .................................................................... 107
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Produção de cogumelos e trufas............................................................................. 56

Gráfico 2 – Produção brasileira de cogumelos comestíveis de 2004. ...................................... 58
Gráfico 3 – Produção brasileira de cogumelos por regiões – 2006 .......................................... 59
Gráfico 4 – Produção de cogumelos da região Sudeste do Brasil – 2006 ................................ 60
Gráfico 5 - Produção brasileira de cogumelos comestíveis (em toneladas). ............................ 60
Gráfico 6 – Destino da produção brasileira de cogumelos – 2006 ........................................... 62
Gráfico 7 - Projeções da receita bruta e receita líquida para os primeiros 5 anos de operação 98
Gráfico 8 - Comportamento do custo dos produtos vendidos, das despesas operacionais e do
lucro líquido como participação da receita líquida nos primeiro cinco anos de operação 99
Gráfico 9 - Projeção do fluxo de caixa anual para os primeiros 5 anos de operação ............. 100
Gráfico 10 - Payback e payback descontado do empreedimento ........................................... 102
Gráfico 11 - Fluxos de caixa para os cenários 1, 2 e 3 ........................................................... 104
LISTA DE EQUAÇÕES
Equação 1 – Formação de preços baseada em custos ............................................................... 43

Equação 2 – Formação de preços baseada na estrutura de mercado ........................................ 43
Equação 3 - Preço unitário objetivado ...................................................................................... 44
Equação 4 - Valor presente líquido .......................................................................................... 47
Equação 5 - Condição para a TIR. ............................................................................................ 48
Equação 6 - Ponto de equilíbrio em unidades .......................................................................... 49
Equação 7 - Ponto de equilíbrio em unidades monetárias ........................................................ 49
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................... 27
1.1 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................. 27
1.2 OBJETIVO DO TRABALHO.................................................................................... 27
1.3 METODOLOGIA........................................................................................................ 28
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 30
2.1 COGUMELOS COMESTÍVEIS ............................................................................... 30
2.2 PLANO DE NEGÓCIO .............................................................................................. 32
2.2.1 ANÁLISE DE MERCADO ................................................................................................ 35

2.2.1.1 Estrutura dos mercados ...................................................................................... 36
2.2.1.2 Modelo competitivo de Porter ............................................................................ 37
2.2.2 PLANO DE MARKETING ............................................................................................... 38
2.2.2.1 Proposta de valor ............................................................................................... 41
2.2.2.2 Formação de preços ........................................................................................... 42
2.2.2.2.1 Política de preços baseada em custos ................................................................ 42
2.2.2.2.2 Política de preços baseada na estrutura de mercado ........................................ 43
2.2.2.2.3 Política de preços baseada em objetivos ........................................................... 44
2.2.3 PLANO ECONÔMICO-FINANCEIRO ................................................................................ 45
2.2.3.1 O modelo financeiro ........................................................................................... 45
2.2.3.2 Fluxo de caixa descontado ................................................................................. 46
2.2.3.3 Taxa interna de retorno ...................................................................................... 47
2.2.3.4 Ponto de equilíbrio ............................................................................................. 48
2.2.3.5 Payback .............................................................................................................. 50
3. EMPRESA ....................................................................................................................... 52
3.1 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA..................................................................... 52
3.2 MISSÃO E VISÃO ...................................................................................................... 53
3.3 FORMA JURÍDICA E DADOS DO EMPREENDIMENTO ................................. 54
3.4 COMPETÊNCIA DOS EMPREENDEDORES ....................................................... 54
3.5 CAPITAL SOCIAL E FONTE DE RECURSOS ..................................................... 54

4. ANÁLISE DE MERCADO ............................................................................................ 55
4.1 ANÁLISE DO SETOR ............................................................................................... 55
4.1.1 MERCADO MUNDIAL................................................................................................... 55

4.1.2 MERCADO BRASILEIRO ............................................................................................... 56
4.1.3 OPORTUNIDADES E AMEAÇAS ..................................................................................... 63
4.1.3.1 Aspectos demográficos ......................................................................................... 63
4.1.3.2 Aspectos econômicos ............................................................................................ 63
4.1.3.3 Aspectos legais e políticos .................................................................................... 64
4.1.3.4 Aspectos tecnológicos ........................................................................................... 64
4.1.3.5 Aspectos culturais ................................................................................................. 65
4.2 ESTUDO DOS CONCORRENTES .......................................................................... 66
4.2.1 RIVALIDADE EXISTENTE NO SETOR ............................................................................. 66

4.2.2 NOVOS ENTRANTES .................................................................................................... 69
4.2.3 PRODUTOS SUBSTITUTOS ............................................................................................ 71
4.2.4 PODER DOS COMPRADORES ........................................................................................ 71
4.2.5 PODER DOS FORNECEDORES ....................................................................................... 72
4.2.6 ATRATIVIDADE DO SETOR .......................................................................................... 72
4.2.7 O SETOR SOB A VISÃO DOS CONCORRENTES ................................................................ 72
4.3 ESTUDO DOS CLIENTES ........................................................................................ 75
4.3.1 ESTUDO DOS CONSUMIDORES PESSOAS JURÍDICAS ...................................................... 76

4.3.2 ESTUDO DOS CONSUMIDORES FINAIS .......................................................................... 79
4.4 ESTUDO DOS FORNECEDORES........................................................................... 80
5. MODELO DE NEGÓCIO ............................................................................................. 82
5.1 PLANO DE MARKETING........................................................................................ 82
5.1.1 PROPOSTA DE VALOR .................................................................................................. 82

5.1.2 PRINCIPAIS PRODUTOS E SERVIÇOS ............................................................................. 83
5.1.2.1Champignon ........................................................................................................... 83
5.1.2.2 Personalização e distribuição .............................................................................. 85
5.1.3 PREÇO ........................................................................................................................ 85
5.1.4 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO............................................................. 86
5.1.5 ESTRATÉGIAS PROMOCIONAIS .................................................................................... 87
5.1.6 ESTRUTURA DE COMERCIALIZAÇÃO ............................................................................ 88
5.1.7 LOCALIZAÇÃO DO NEGÓCIO ........................................................................................ 88
5.2 PLANO OPERACIONAL .......................................................................................... 89
5.2.1 LAY-OUT ...................................................................................................................... 89

6.2.1.1 Salas de desenvolvimento ...................................................................................... 90
6.2.1.2 Sala de processamento .......................................................................................... 90
6.2.1.3 Escritório............................................................................................................... 91
5.2.2 PROCESSOS OPERACIONAIS ......................................................................................... 92
5.2.2.1 Compras ................................................................................................................ 92
5.2.2.2 Produção ............................................................................................................... 93
5.2.2.2.1 Cultivo ................................................................................................................ 93
5.2.2.2.2 Seleção, processamento e embalagem ............................................................... 94
5.2.2.3 Distribuição........................................................................................................... 94
5.2.3 CAPACIDADE PRODUTIVA ........................................................................................... 94
5.2.4 NECESSIDADE DE PESSOAL .......................................................................................... 95
6. PLANO FINANCEIRO .................................................................................................. 96
6.1 MODELO FINANCEIRO .......................................................................................... 96
6.1.1 PREMISSAS .................................................................................................................. 96

6.1.2 INVESTIMENTO INICIAL ............................................................................................... 97
6.1.3 RECEITAS .................................................................................................................... 97
6.1.4 CUSTOS ....................................................................................................................... 98
6.1.5 DEMONSTRATIVO DO RESULTADO DO EXERCÍCIO – DRE ............................................ 99
6.1.6 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................... 100
6.2 ANÁLISE FINANCEIRA ......................................................................................... 101
6.2.1 PONTO DE EQUILÍBRIO............................................................................................... 101

6.2.2 FLUXO DE CAIXA DESCONTADO ................................................................................ 101
6.2.3 TAXA INTERNA DE RETORNO ..................................................................................... 102
6.2.4 PAYBACK ................................................................................................................... 102
6.3 ANÁLISE DE CENÁRIOS ....................................................................................... 102
6.3.1 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................... 103

6.3.2 FLUXO DE CAIXA DESCONTADO E TAXA INTERNA DE RETORNO................................. 105
7. CONCLUSÕES ............................................................................................................. 106
8. REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 109
APÊNDICE A – PESQUISA DEMOGRÁFICA ............................................................... 113
APÊNDICE B – PESQUISA AMBIENTE MACROECONÔMICO .............................. 115
APÊNDICE C – PESQUISA DOS CONCORRENTES ................................................... 118
APÊNDICE D – PESQUISA JUNTOS AOS CLIENTES PESSOAS JURÍDICAS ...... 120
APÊNCIDE E – PROCESSO PRODUTIVO DO CHAMPIGNON................................. 122
APÊNDICE F – PESQUISA DOS FORNECEDORES .................................................... 126
APÊNDICE G – PESQUISA JUNTO AOS CONSUMIDORES FINAIS ...................... 127
APÊNDICE H – PREMISSAS DO MODELO FINANCEIRO ....................................... 128
APÊNDICE I – SUMÁRIO EXECUTIVO........................................................................ 130

27
1. INTRODUÇÃO
1.1 MOTIVAÇÃO
A ideia da elaboração de um plano de negócio para uma empresa nascente de cultivo

de cogumelos comestíveis se originou da identificação de um grande potencial produtivo
ainda não utilizado presente em um sítio familiar localizado em Itapecerica da Serra - São
Paulo.
Com base na alta umidade do ar, característica ambiente do local, e em análises de
outros produtores da região, concluiu-se que o cultivo de cogumelos comestíveis seria o tipo
de produção ideal para que o potencial produtivo fosse utilizado de maneira ótima. Uma
parceria realizada com Luis Alberto Westin De Leoni, amigo da família e biólogo
especializado em fungicultura (cultivo de fungos), proporcionou toda base técnica necessária
para o planejamento e execução das operações de produção.
Uma vez aliados todos os elementos acima citados com o espírito empreendedor da
autora deste trabalho, vários conceitos adquiridos durante o curso de Engenharia de Produção
foram aplicados de modo a realizar um planejamento detalhado sobre as características da
empresa a ser fundada. Assim, o presente trabalho proporcionará a oportunidade de avaliar a
viabilidade da empresa, assim como delineará um modelo de negócio com o objetivo de
garantir o nascimento de uma empresa sustentavelmente competitiva.
1.2 OBJETIVO DO TRABALHO
O presente trabalho tem como objetivo principal a realização de uma análise estruturada
acerca da viabilidade da fundação de uma empresa familiar de pequeno porte de cultivo de
cogumelos comestíveis. Todas as fases de pesquisa, planejamento e análise que precedem a
abertura de uma empresa se encontram no escopo do trabalho, o que o torna imprescindível
para a análise do projeto.
Uma vez realizado o trabalho, além de proporcionar informações para a decisão a ser
tomada acerca da abertura ou não da empresa, ele também atuará como guia, direcionando as
ações a serem tomadas caso o empreendimento seja viável.
28
1.3 METODOLOGIA
De forma a estruturar o desenvolvimento da análise da viabilidade do projeto, foi

utilizada a metodologia proposta para a elaboração de um Plano de Negócio. De acordo com
Nakagawa e Costa (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 288)
O plano de negócio é um documento que procura responder a cinco perguntas

fundamentais sobre um empreendimento: por quê, o quê, quem, como, quanto?
Alguns autores ainda mencionam a existência de uma sexta pergunta: quando?
Com as respostas a cada uma dessas perguntas têm-se as diretrizes que irão basear a
implantação e o desenvolvimento do negócio. Dado que as informações que permitem
responder tais perguntas não se encontravam diretamente disponíveis, o Plano de Negócio foi
baseado no resultado de pesquisas realizadas.
De acordo com Edna Lúcia da Silva e Estera Muszkat Menezes (SILVA; MENEZES,
2011, p. 20)
Pesquisa é um conjunto de ações, propostas para encontrar a solução para um

problema, que têm por base procedimentos racionais e sistemáticos. A pesquisa é
realizada quando se tem um problema e não se tem informações para solucioná-lo.
Na elaboração deste trabalho algumas metodologias de pesquisa foram utilizadas de

acordo com o tipo de informação necessário para o desenvolvimento de cada uma de suas
partes. De acordo com Silva e Menezes (2011), as pesquisas realizadas no processo de
desenvolvimento do presente trabalho podem ser classificadas como:
• Aplicadas, do ponto de vista de sua natureza. Esse tipo de pesquisa, ao contrário da
pesquisa básica, visa gerar conhecimento para aplicações práticas, na solução de
problemas específicos.
• Qualitativas, do ponto de vista da forma de abordagem do problema. Devido à
restrição de recursos, se tornou inviável a tradução dos elementos pesquisados em
números estatisticamente significativos, o que resultaria em uma pesquisa
quantitativa. Assim, apesar de revelar números, as pesquisas realizadas foram
descritivas, tendo sido o ambiente a fonte direta para coleta de dados, sem a
utilização de recursos e técnicas estatísticas.
• Exploratórias e descritivas, do ponto de vista de seus objetivos. A pesquisa
exploratória objetiva gerar maior familiaridade com o tema, envolvendo
29
levantamento bibliográfico, entrevistas com especialistas e estudos de casos

similares. Já a pesquisa descritiva se utiliza de técnicas padronizadas de coletas de
dados de modo a descrever as características do fenômeno estudado e elaborar
correlações entrar as variáveis observadas.
• Bibliográficas, documentais e, principalmente, levantamentos, do ponto de vista
dos procedimentos técnicos. A pesquisa bibliográfica se utiliza de materiais já
publicados, enquanto a pesquisa documental é elaborada com materiais que não
receberam tratamento analítico. O levantamento pode ser considerado a forma de
coleta de dados mais importante do presente trabalho, pois envolve o
questionamento direto das pessoas a serem estudadas, objetivando conhecer seus
perfis e comportamentos.
30
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 COGUMELOS COMESTÍVEIS
Os cogumelos fazem parte da história de inúmeras civilizações. Já na Antiguidade

eram utilizados como alimento de alto valor nutritivo e terapêutico. De acordo com a
literatura, os cogumelos foram cultivados com o intuito comercial a partir do século VI, sendo
a Auricularia auricula a primeira espécie a ser cultivada, seguida pela Flammulina velutipes
(enokitake). A terceira espécie cultivada foi o shiitake (Lentinula edodes), por volta do ano
1100, na China (VILELA, [entre 2001 e 2010]).
Figura 1- Foto do cogumelo da espécie Auricularia auricula. Fonte: KUO, 2002. Retirado do website
MushroomExpert.Com. Disponível em: < http://www.mushroomexpert.com/auricularia_auricula.html>. Acesso
em 10 nov. 2011.
Figura 2 - Foto do cogumelo da espécie Flammulina velutipes. Fonte: KUO, 2006. Retirado do website
MushroomExpert.Com. Disponível em: <http://www.mushroomexpert.com/flammulina_velutipes.html>. Acesso
em 10 nov. 2011.
31
Figura 3 - Foto do cogumelo da espécie Lentinula edodes. Fonte: ABE, [200-?], p. 4.
São conhecidas aproximadamente duas mil espécies com potencial para serem
utilizadas como alimento. Porém, apenas 25 espécies são usualmente encontradas na
alimentação humana e somente parte delas é cultivada comercialmente (VILELA, [entre 2001
e 2010]).
Os cogumelos comestíveis são fungos que pertencem à classe Basidiomycetes. A
maioria das espécies comestíveis faz parte da ordem Agaricales, que se subdivide em duas
principais famílias: a família Boletaceae e a família Agaricaceae, onde se encontram as
espécies Agaricus bisphorus – champignon – e Lentinula edodes – shiitake (SANTOS, 2005).
A empresa nascente estudada no presente trabalho estará baseada na produção de
champignon, sendo este o único produto em sua fase inicial.
Figura 4 – Foto do cogumelo da espécie Agaricus bisphorus. Fonte: Disponível em:

<http://www.dimaschampignon.com.br/Produtos.php>. Acesso em: 21 Ago. 2011.
32
Tais alimentos são grandemente apreciados em muitas dietas europeias e orientais e

observa-se um aumento de sua importância com o passar dos anos já que, de acordo com
Chang e Miles1, seu cultivo possibilita a reciclagem de resíduos agrícolas e agroindustriais
(1984 apud EIRA, [199-?], p. 71).
Devido ao seu elevado conteúdo proteico, os cogumelos comestíveis são considerados
alimentos de alta qualidade nutricional, contendo todos os aminoácidos essenciais e sendo
pobres em calorias e gorduras. Dadas tais características, estes alimentos tem se mostrado
alternativas para o aumento da oferta de proteína em países com altos índices de desnutrição
(CHANG; HAYES, 19802; CHANG et al, 19923 apud EIRA, [199-?], p. 71).
2.2 PLANO DE NEGÓCIO
Iniciar um empreendimento é uma tarefa difícil. De acordo com a pesquisa “Fatores

Condicionantes e Taxas de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas Empresas no
Brasil 2003 – 2005” realizada pelo SEBRAE (2007), 35,9% das micro e pequenas empresas
fecham as portas em até 4 anos de existência. Apesar da queda observada recentemente, as
taxas de mortalidade em um período de 3 anos ainda são muito altas quando comparadas à
taxa média de 10% a 15% em economias mais desenvolvidas (SEBRAE, 2007) conforme
podemos conferir na tabela a seguir.
Tabela 1 - Taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil

Ano de Ano de
constituição constituição Variação da
Anos de Taxa de Taxa de
formal das formal das taxa de
existência das mortalidade mortalidade
empresas empresas mortalidade
empresas (A) (B)
(Triênio (Triênio (B-A)
2002-2000) 2005-2003)
Até 2 anos 2002 49,4% 2005 22,0% - 27,4%
Até 3 anos 2001 56,4% 2004 31,3% - 25,1%
Até 4 anos 2000 59,9% 2003 35,9% -24,0%
Fonte: SEBRAE. Fatores Condicionantes e Taxas de Sobrevivência e Mortalidade das Micro e Pequenas
Empresas no Brasil 2003 – 2005, 2007, p. 14.
1
CHANG, S.T. & MILES, P.G. A new look at cultivated mushrooms. Bioscience, v.3, n.6,
p.358-362, 1984.
2
CHANG, S.T. & HAYES W.A. The biology and cultivation of edible mushrooms. New York: Academic
Press, 1980.
3
CHANG, S.T.; LARQUE SAAVEDRA, A.; MARTINEZ CARRERA, D.; MORALES, M.; SOBAL, M. The
cultivation of edible mushrooms as a boost for rural development: a case study from Cuetzalan ara,
México: AT Source. v.20, n.1, p.22-25, 1992.
33
De acordo com a pesquisa citada, um dos fatores condicionantes para o sucesso dos
negócios é o “bom conhecimento do mercado em que se atua” (SEBRAE, 2007, p. 33), ou
seja, é preciso obter informações como, por exemplo: quem são e onde estão seus clientes
potenciais, assim como quais são seus hábitos, costumes e preferências; quais fontes para
aquisição de matéria-prima estão disponíveis; quais processos produtivos existem na
indústria. Outro fator citado foi a posse de uma “boa estratégia de vendas” (SEBRAE, 2007,
p. 34), que determina fatores como a melhor forma de disponibilizar os produtos, como será
definido o preço, promoções a serem realizadas, campanhas de marketing, dentre outros.
Ainda segundo esta pesquisa (SEBRAE, 2007, p. 38),
Fator crucial para as empresas é a dificuldade encontrada no acesso ao mercado,

principalmente nos quesitos propaganda inadequada; formação inadequada dos
preços dos produtos/serviços; informações de mercado e logística deficiente,
caracterizando a falta de planejamento dos empresários.
Dadas as dificuldades encontradas no caminho de um empreendedor, em parte citadas

nos parágrafos acima por nós, fica clara a relação entre planejamento e sucesso de um
negócio. O Plano de Negócio vem reforçar tal relação, sendo uma ferramenta de minimização
dos riscos inerentes ao início de um empreendimento, que tem em sua base o planejamento
dos vários aspectos envolvidos.
Segundo o Guia da Ernest & Young para Desenvolver o seu Plano de Negócio (1991,
p. 7),
O exercício de redigir um plano de negócios irá forçar o empreendedor a examinar

de perto cada elemento do empreendimento em perspectiva. Espera-se que muitos
problemas e falhas sejam identificados e tratados através deste processo.
Caso sejam identificadas barreiras significativas para o desenvolvimento do

empreendimento, fica a critério do empreendedor a decisão de desistir da empreitada antes da
realização de investimentos, reduzindo assim as perdas.
Apesar do Plano de Negócio ser estreitamente relacionado com empresas nascentes,
frequentemente as já estabelecidas criam seus próprios planos com os seguintes objetivos:
envolver a empresa como um todo em torno de uma só visão, planejar estrategicamente o
futuro, testar teorias e prever possíveis resultados, entre outros (SIEGEL, E. S. et al, 1991).
No contexto de uma empresa nascente, o Plano de Negócio (PN) se torna o primeiro
encontro com o planejamento estratégico (SIEGEL, E. S. et al, 1991). Sob esta visão o PN se
torna vital já que muitas vezes, em sua fase inicial, a empresa não possui recursos suficientes
34
para se recuperar frente a eventuais situações negativas. A minimização dos riscos

proporcionada pelo desenvolvimento do Plano de Negócio auxilia a empresa a cometer seus
erros “no papel”, não envolvendo recursos reais.
O PN busca a identificação das variáveis relacionadas ao negócio e a atribuição de um
“valor” para cada uma delas. Na preparação do plano tais variáveis são as inúmeras perguntas
que devem ser feitas e, se possível, respondidas. Muitas vezes não se tem informações
suficientes para que todas as perguntas sejam respondidas devidamente. Porém, esse fato deve
ser reconhecido e essas variáveis devem ser monitoradas, devendo ser determinadas assim que
possível (SIEGEL, E. S. et al, 1991).
O Plano de Negócio não é um documento estático e pode ser constituído de diversas
formas. O importante é que o documento responda pelo menos às perguntas a seguir, não
importando de que forma o faça. As questões abaixo não são exaustivas, sendo que outras
podem e devem ser adicionadas ao grupo de acordo com a especificidade do empreendimento.
Figura 5 - Perguntas serem respondidas pelo plano de negócio. Fonte: NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 288.
35
Conforme Rosa (2007), as principais partes de um PN são:

• Sumário executivo4: É uma versão condensada do PN que apresenta de forma
resumida a essência do documento.
• Descrição geral da empresa: Apresenta o modelo de negócio da empresa, descrevendo
sua natureza, suas atividades principais e de que forma estas últimas se inter-relacionam.
• Análise de Mercado: Descreve qual é o mercado e a oportunidade observada; analisa o
setor, a concorrência e os clientes.
• Plano de Marketing: Apresenta as características e os apelos dos produtos/serviços
oferecidos, a estratégia de marketing e uma pesquisa de mercado, além de uma previsão de
vendas
• Plano Operacional: Descreve os processos utilizados pela empresa na produção de
seus produtos.
• Plano Financeiro: Considerada a parte mais importante de um Plano de Negócio
(NAKAGAWA; COSTA, 2009), apresenta um conjunto de projeções abrangentes e dignas de
crédito que objetivam refletir o desempenho financeiro previsto da empresa (SIEGEL, E. S. et
al, 1991).
Dentre as partes do Plano de Negócio são utilizadas várias metodologias com
propósitos específicos. A seguir se encontram alguns métodos utilizados na elaboração do PN
proposto por este trabalho.
2.2.1 Análise de mercado
A análise de mercado consiste na caracterização do ambiente no qual se encontra o

objeto de estudo. Para tanto, se faz necessário a elaboração de uma estimativa do tamanho do
mercado, assim como a identificação do máximo de características possível sobre seu
funcionamento e dos fatores que o influenciam. Para isso, são utilizadas pesquisas
exploratórias, bibliográficas e documentais, utilizando informações de fontes secundárias para
a familiarização com o tema e desenvolvimento do mapa de contexto.
Esta análise também envolve o estudo do ambiente concorrencial, dos clientes e dos
fornecedores, que devem ser em parte baseados no resultado de pesquisas descritivas,
qualitativas ou quantitativas, por meio do uso de levantamento como principal ferramenta
4
Neste trabalho, o Sumário Executivo encontra-se no Apêndice.
36
para a coleta de dados. Além das pesquisas, outras metodologias podem ser utilizadas para
estruturar a análise de mercado como o Modelo Competitivo de Porter5.
2.2.1.1 Estrutura dos mercados
Os participantes de um mercado podem se organizar de maneiras diferentes para

satisfazer a procura por seus produtos. Cada modo de organização define como a competição
se realiza, o que, por sua vez, caracteriza o mercado. As características básicas são: número de
participantes, poder de cada participante em afetar o mercado e homogeneidade ou
diferenciação dos produtos (BRUNSTEIN, 2008, p. 58).
O monopólio se caracteriza pelo controle da oferta de um produto sem substitutos
diretos. Assim, o monopolista tem um grande poder de mercado, isto é, possui a oportunidade
de estipular de forma independente o preço de seu produto. Dada a falta de concorrentes, sua
curva de demanda tende a permanecer estável (BRUNSTEIN, 2008).
Na concorrência perfeita, existem numerosas empresas no mercado - sendo que
nenhuma delas consegue influenciá-lo individualmente - e o produto comercializado é
homogêneo – não é possível distinguir os produtos de um participante com os de outro.
Outras características dessa estrutura são o grande número de compradores que, da mesma
forma que as empresas participantes, não conseguem individualmente afetar o preço do
produto; e o livre acesso às informações sobre o produto e seu preço (BRUNSTEIN, 2008).
As empresas que se encontram no mercado de concorrência perfeita devem considerar
o preço como uma variável externa, qualquer que seja a quantidade de produto que se projeta
vender, sendo elas incapazes de alterar o preço do produto. Um mercado é análogo à
concorrência perfeita, mesmo não possuindo todas as características, se o preço não puder ser
alterado pelos participantes de forma individual (BRUNSTEIN, 2008).
A concorrência monopolística se baseia em um mercado onde a diferenciação dos
produtos é tão forte que, mesmo em um ambiente onde existam muitas empresas
participantes, há uma reserva própria de mercado para cada uma delas (BRUNSTEIN, 2008).
Vale ressaltar que, apesar de diferenciados, os produtos nesse mercado podem ser
considerados substitutos próximos entre si.
5
O Modelo Competitivo de Porter é uma ferramenta que auxilia na análise e estruturação da competitividade em
uma indústria, proporcionando uma avaliação de sua atratividade. Este modelo sera melhor explicado no item
2.2.1.2.
37
O forte nível de diferenciação existente na estrutura de concorrência monopolística faz

com que cada empresa possua uma curva de procura individual, que devem ser analisadas
separadamente. Tais curvas são tão elásticas quanto menor for o nível de diferenciação dos
produtos (BRUNSTEIN, 2008).
O oligopólio constitui uma estrutura notável, já que, segundo Brunstein (2008), os
mercados mais importantes na economia atual são oligopolizados. Nessa estrutura, existe um
número pequeno de produtores para um produto que poder ser tanto homogêneo quanto
diferenciado. Se o produto for homogêneo, o mercado é chamado oligopólio puro, enquanto
que se houver diferenciação dos produtos, o mercado é considerado oligopólio diferenciado
(BRUNSTEIN, 2008).
Na análise de mercado oligopolizados, deve ser considerada a dimensão das empresas
participantes, que determinam o nível de concentração do mercado (BRUNSTEIN, 2008). Se
o produto for homogêneo, as empresas menores de um oligopólio devem considerar o preço
como variável externa, definida pelas empresas de maior porte, sendo, sob essa visão, um
mercado análogo à concorrência perfeita.
A dependência existente entre as curvas de procura das empresas ambientadas em um
oligopólio – chamada interdependência oligopolística – cria barreiras para a determinação do
preço de venda dos produtos. Embora os modelos criados para caracterizar essa situação não
tenham sido completamente aceitos, a teoria que melhor representa a curva de procura do
oligopolista é chamada de “curva quebrada” (BRUNSTEIN, 2008).
A teoria da “curva quebrada” propõe que, a partir de um ponto (preço, quantidade) a
procura se comporta como elástica, em preços mais elevados; e como inelástica, em relação a
preços mais baixos, devido principalmente à reação dos concorrentes. Assim, essa estrutura
tende a manter o preço rígido, sem flutuações (BRUNSTEIN, 2008).
2.2.1.2 Modelo competitivo de Porter
Segundo Michael Porter, a concorrência em qualquer indústria é dirigida por cinco

forças competitivas: a entrada de novos concorrentes, a ameaça de produtos substitutos, o
poder de negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a rivalidade
entre os concorrentes já existentes (PORTER, 1980).
38
Figura 6 - Forças que direcionam a concorrência na indústria. Fonte: PORTER, 1980, p 33.
De acordo com esse conceito, não somente a concorrência direta, mas também a
indireta deve ser analisada com o objetivo de determinar a intensidade concorrencial de uma
indústria. Essa análise proporciona uma visão holística da situação, o que possibilita a
determinação de sua atratividade sob o aspecto financeiro.
Um dos pressupostos do modelo de Porter é o de que toda empresa possui uma
estratégia competitiva, quer seja explícita ou implícita (PORTER, 1998). Assim, cada força
acima citada deve ser analisada no contexto da indústria em estudo de modo a identificar
quais características da podem basear a formulação da estratégia da empresa, na busca por
vantagens competitivas.
2.2.2 Plano de Marketing
O Plano de Marketing é uma ferramenta de gestão imprescindível a um plano de

negócio, que deve ser regularmente utilizada e atualizada, pois permite analisar o mercado,
proporcionando a oportunidade de identificar tendências e realizar ações para se adaptar às
constantes mudanças que nele ocorrem, de modo a atingir e manter a competitividade
(GOMES, 2005).
A Pesquisa de Mercado, parte integrante do Plano de Marketing, é de extrema
importância já que proporciona conhecimento sobre quem são os clientes, assim como seus
hábitos, comportamentos, preferências e necessidades. Por meio de questionários e entrevistas
39
diretamente com os clientes, pode-se obter informações decisivas que basearão as ações e
decisões da empresa.
O manual do Sebrae de Minas Gerais “Como Elaborar um Plano de Marketing”
(GOMES, 2005) descreve de forma sucinta os objetivos e os tópicos abordados pelo Plano de
Marketing:
Conhecendo seu mercado, você será capaz de traçar o perfil do seu consumidor,
tomar decisões com relação a objetivos e metas, ações de divulgação e comunicação,
preço, distribuição, localização do ponto de venda, produtos e serviços adequados ao
seu mercado, ou seja, ações necessárias para a satisfação de seus clientes e o sucesso
de seu negócio.
De acordo com Gomes (2005), o Plano de Marketing pode ser estruturado em três
etapas: planejamento, implementação e avaliação e controle. Somente algumas das atividades
da primeira fase do Plano de Marketing – planejamento – se encontram no escopo do presente
trabalho já que este tem o objetivo de planejar as operações de uma empresa a ser fundada por
meio da elaboração de um Plano de Negócio.
Figura 7 - Etapas do plano de marketing. Fonte: adaptado de GOMES, 2005, p. 12.
A primeira atividade da fase de planejamento é a análise do ambiente no qual está

inserida a empresa. Essa análise visa à identificação de fatores, tanto do ambiente interno à
40
empresa, quanto do externo, que a afetem negativa ou positivamente (GOMES, 2005). Assim,
essa atividade se resume à elaboração da matriz SWOT6 relativa à empresa, onde são descritas
as oportunidades e ameaças do ambiente externo, além dos pontos fortes e fracos da empresa.
A definição do público-alvo consiste em identificar quais segmentos de clientes
oferecem as melhores oportunidades para a empresa, escolhendo um deles para guiar os
esforços da empresa (GOMES, 2005).
O objetivo da atividade de determinação do posicionamento de mercado é definir qual
a imagem a empresa deverá passar ao seu cliente. Segundo Gomes, essa imagem deve ser
“clara, distinta e bem definida em relação aos seus concorrentes garantindo uma larga
vantagem sobre eles” (2005, p. 29). Cabe nessa atividade a realização de uma pesquisa para
conhecer as características dos concorrentes existentes na indústria de modo a identificar seus
pontos fracos e fortes.
A definição da marca deve estar intimamente ligada com o posicionamento
estabelecido pela empresa, assim como com suas vantagens sobre a concorrência, uma vez
que a marca é a forma pela qual os clientes a enxerga (GOMES, 2005). É de suma
importância que seja realizada uma pesquisa para verificar se a marca já não foi registrada por
outra empresa.
A atividade subsequente consiste na elaboração dos objetivos e metas da empresa,
com base nos resultados almejados por ela. A missão e a visão devem ter o papel de guia
durante essa atividade (GOMES, 2005), orientando a definição das ações a serem executadas.
De acordo com Gomes, as metas devem ser quantificáveis e realistas.
O último passo da etapa de planejamento é a elaboração da estratégia de marketing,
isto é, a definição do caminho a ser seguido para atingir os objetivos e metas propostas
(GOMES, 2005). Segundo Gomes, para que a estratégia seja completa, ela deve contemplar
cinco elementos essenciais do marketing: produto, preço, praça, promoção e pessoas.
Gomes (2005) ainda nos diz que há quatro estratégias básicas para obtenção de
crescimento:
1. Penetração de mercado: objetiva o aumento de market-share por parte da empresa.
Dentre as ações dessa estratégia se encontram fortes campanhas de promoção e
grandes descontos nos preços;
6
A matriz SWOT é uma ferramenta estratégica que confronta quatro categorias de elementos: as ameaças e
oportunidades encontradas no ambiente no qual uma empresa se insere, além dos pontos fortes e fracos internos
à empresa. Esse confronto permite a identificação de vários pontos a serem considerados durante a formulação
da estratégia da empresa.
41
2. Desenvolvimento de mercado: tem como objetivo a identificação de novos mercados

para os produtos atuais com base em seus diversos usos;
3. Desenvolvimento de produtos: a base para essa estratégia é a inovação, que resulta em
novos produtos para o mercado atual;
4. Diversificação de produtos: desenvolvimento de novos produtos para mercados ainda
não atingidos. Devido às incertezas envolvidas nessa estratégia, ela é a que apresenta
maiores riscos.
Na figura a seguir podemos observar as quatro combinações possíveis entre produtos e
mercados, tanto existentes quanto novos, que resultam nas quatro estratégias de marketing
para a obtenção de crescimento.
Figura 8 - Matriz das estratégias de marketing para crescimento. Fonte: adaptado de ANSOFF, 1957, p. 114.
A seguir encontram-se descritas algumas abordagens e ferramentas utilizadas para a

elaboração de um Plano de Marketing.
2.2.2.1 Proposta de valor
A proposta de valor é uma das ferramentas utilizada para a elaboração de um Plano de

Marketing. Segundo Kotler e Keller (2006), a proposta de valor é todo o conjunto de
benefícios que a companhia se propõe a oferecer a seus clientes, indo além dos aspectos que
são explicitamente ofertados resultantes de seu posicionamento. Assim, ela descreve aspectos
do produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que o negócio oferece.
Uma vez determinado os segmentos de mercado almejados, a proposta de valor
determina a maneira como a organização se diferenciará em relação à concorrência nos
segmentos alvo (BUORO; KALLÁS, 2009). A efetiva entrega dos benefícios contidos na
proposta dependerá da capacidade da empresa em gerenciar seu sistema de entrega de valor,
que inclui o conjunto de experiências pelas quais os consumidores passam na obtenção e uso
do produto oferecido (KOTLER; KELLER, 2006).
42
Cada segmento de clientes valoriza aspectos e características de maneira diferenciada.

Para a escolha do tipo de cliente, a classificação de Michael Tracey e Fred Wiersema pode ser
utilizada. De acordo com tais autores, em artigo publicado na revista Harvard Business
Review (1993), existem três tipos de clientes que possuem definições distintas de valor: os
clientes que valorizam a conveniência e o preço, os que valorizam produtos customizados que
atendam suas necessidades específicas e outros que valorizam produtos e serviços.
Uma empresa será líder se, uma vez escolhido o tipo de cliente-alvo, conseguir
exceder as expectativas destes na área mais valorizada, enquanto mantém o padrão do
mercado nas demais (TREACY; WIERSEMA, 1993).
2.2.2.2 Formação de preços
O preço é um dos aspectos competitivos mais importantes para as empresas no curto

prazo (BRUNSTEIN, 2008). Dado que, na maior parte dos casos os recursos dos
consumidores são finitos, estes só realizarão a compra de algum produto se o preço justificar
os benefícios por ele proporcionados. Assim, a determinação dos preços dos produtos
oferecidos deve ser realizada com cuidado, dado que uma boa formação de preços pode levar
a empresa à lucratividade, enquanto uma má formação de preços pode trazer até mesmo a
falência, no longo prazo.
Na teoria econômica, o preço de referência é determinado pela lei da oferta e da
procura. Na prática, muitas vezes não é possível determinar com precisão as curvas da oferta,
da procura e até mesmo dos custos, o que resulta na adoção de outros procedimentos para a
determinação do preço de venda de um produto (BRUNSTEIN, 2008). Esses procedimentos
podem ser agrupados em três classes:
• Política de Preços Baseada em Custos;
• Política de Preços Baseada na Estrutura de Mercado;
• Política de Preços Baseada em Objetivos.
2.2.2.2.1 Política de preços baseada em custos
Esta política de preço, chamada de custo mais margem, é também conhecida como
fixação de preços com base no custo total (BRUNSTEIN, 2008).
A equação fundamental desta política é dada por (BRUNSTEIN, 2008):
43
= (1 + )
Equação 1 – Formação de preços baseada em custos. Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p.98.
Onde:
= preço unitário de venda;
= custo total por unidade;
= margem.
Dessa forma, o preço é composto pelo custo total c mais uma fração deste custo, c · t,
que representa uma parcela que deverá cobrir as despesas fixas, as despesas proporcionais ao
faturamento e o lucro (BRUNSTEIN, 2008).
Essa Política de Preços pode ser utilizada somente quando a estrutura de concorrência
na qual ela está inserida permita a existência de uma liberdade em relação aos preços, ou seja,
a companhia deve estar nas seguintes condições de mercado: Empresa Monopolista, Empresa
Líder de Oligopólio, Empresa em Concorrência Monopolística quando o produto é
razoavelmente diferenciado e Empresa em Oligopólio Diferenciado (BRUNSTEIN, 2008).
2.2.2.2.2 Política de preços baseada na estrutura de mercado
Esta política, também conhecida como Política do Preço Proporcional, atribui preços
aos produtos com base em um preço de referência que esteja sendo praticado no mercado
(BRUNSTEIN, 2008). Sua expressão é dada por:
= .
Equação 2 – Formação de preços baseada na estrutura de mercado. Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p.107.
Onde:
= preço unitário de venda do produto;
= constante de proporcionalidade;
= preço unitário de referência.
Ainda segundo Brunstein (2008), o valor de depende:

• Da estrutura de mercado na qual está inserida a empresa;
• Do nível de diferenciação dos produtos concorrentes.
44
Assim, as organizações que participam das seguintes estruturas podem fazer uso de tal
modelo (BRUNSTEIN, 2008):
• Empresa seguidora de oligopólio;
• Empresa em mercado de concorrência perfeita ou análogo à concorrência perfeita;
• Empresa em concorrência monopolística com produtos pouco diferenciados.
O valor de = 1 deve ser utilizado quando a concorrência é perfeita, ou mercados
análogos a ela, onde todas as empresas aceitam o preço de mercado, isto é, , que é
estabelecido pela empresa líder. Nos outros casos pode adquirir qualquer valor, dependendo
de questões como características específicas do produto, quantidade negociada, prazo de
entrega, entre outras (BRUNSTEIN, 2008).
2.2.2.2.3 Política de preços baseada em objetivos
Essa política trata a formação de preços como meio para atingir objetivos
estabelecidos pela administração da companhia.
Segundo Brunstein (2008), uma das modalidades dessa categoria de formação de
preços é a Política de Preços do Orçamento de Vendas, onde os preços são estabelecidos de
acordo com uma das políticas descritas anteriormente e as quantidades a serem vendidas são
projetadas, resultando em uma estimativa do resultado da empresa em certo período. Se o
resultado estimado não for satisfatório, a empresa pode mudar preços e quantidades de acordo
com suas metas, de forma a tornar o resultado final aceitável.
Outra modalidade, de acordo com Brunstein (2008), é a Política do Preço Objetivado,
na qual o preço dos produtos é determinado para que se obtenha uma taxa de retorno do
investimento realizado predeterminada. Aqui, deve ser estipulada uma quantidade de
referência, que representa a quantidade esperada de produção para o período subsequente.
O preço unitário, nesse caso, pode ser determinado com base no custo do produto
adicionado de uma taxa de lucro unitário desejada (BRUNSTEIN, 2008).
.
=+ +

Equação 3 - Preço unitário objetivado - Fonte: BRUNSTEIN, 2008, p. 111.
45
Onde:
= preço unitário objetivado;
= custo direto unitário;
= rateio, ao produto, dos custos e despesas fixas totais;
= taxa de lucro desejado sobre o investimento realizado;
= investimento realizado para o produtos (totalidade do ativo operacional);
= quantidade de referência.
2.2.3 Plano econômico-financeiro
O plano econômico-financeiro constitui a última parte do Plano de Negócios e, além

de mais importante, também é considerada a mais complexa, pois envolve o estabelecimento
de premissas e um bom conhecimento de contabilidade e finanças (NAKAGAWA; COSTA,
2009).
Sua finalidade é elaborar um conjunto de projeções de credibilidade que irão refletir o
desempenho financeiro previsto da empresa, de modo a serem considerados parâmetros na
análise da atratividade da empresa (SIEGEL et al., 1991).
De modo a fundamentar os cálculos necessários para a elaboração do plano
econômico-financeiro são utilizadas neste trabalho algumas ferramentas cujas descrições se
encontram a seguir.
2.2.3.1 O modelo financeiro
A realidade apresenta uma complexidade muito grande, sendo difícil de entendê-la na

totalidade de seus aspectos e relações. Assim, são utilizados modelos nos quais são
enfatizados os aspectos considerados mais importantes. Portanto, modelos são incompletos,
são simplificações da realidade que nos permite driblar nossa incapacidade em lidar com a
complexidade (EHRLICH; MORAES, 2009).
O modelo financeiro “é uma representação simplificada de como a entidade
funcionaria do ponto de vista financeiro” (NAKAGAWA; COSTA, 2009, p. 308) que, em um
plano de negócio, deve simular o funcionamento da empresa sob a ótica das entradas e das
saídas. De modo a realizar a modelagem financeira, premissas devem ser definidas com base
no conhecimento angariado durante a elaboração das demais partes do Plano de Negócio.
Premissas são hipóteses definidas com o objetivo de representar a realidade do funcionamento
46
da empresa, que basearão as projeções financeiras a serem feitas. Assim, a validade destas
projeções depende inteiramente da credibilidade das premissas definidas (SIEGEL et al.,
1991).
Com o objetivo de reduzir as imprecisões inerentes ao processo de modelagem
financeira, devido às incertezas do ambiente, é aconselhável projetar mais de um cenário
financeiro (SIEGEL et al., 1991). Um primeiro cenário deve conter projeções conservadoras,
enquanto outro deve apresentar uma visão mais otimista do futuro. Segundo Siegel et al.
(1991), essa análise de sensibilidade proporciona uma melhor compreensão do desempenho a
ser obtido pela empresa.
As informações resultantes do modelo financeiro devem ser apresentadas de forma
organizada e padronizada, afim de que o desempenho do negócio seja facilmente entendido
pelos interessados (NAKAGAWA; COSTA, 2009). Assim, as informações do modelo
financeiro devem ser apresentadas pelo menos das seguintes formas:
• Demonstrativo do Fluxo de Caixa;
• Demonstrativo do Resultado do Exercício;
• Balanço Patrimonial.
2.2.3.2 Fluxo de caixa descontado
Para entender o racional dessa ferramenta, a abertura do negócio deve ser encarada
como um investimento em um fundo, por exemplo. Após o aporte inicial de capital, espera-se
que o negócio traga retornos periódicos para os empreendedores na forma de retiradas e
dividendos (GONÇALVES NETO; CALÔBA; MOTTA, 2009).
Segundo Gonçalves Neto, Calôba e Motta (2009, p. 132),“a técnica de valores líquidos
descontados é a mais utilizada na análise da viabilidade econômico-financeira de um
investimento”. No caso dessa ferramenta, os valores do fluxo de caixa são descontados para o
momento inicial, isto é, quando ocorre o primeiro desembolso, que podem ser somados, pois
todos estão referenciados no mesmo instante de tempo. Assim, chega-se ao Valor Presente
Líquido (VPL) de um Fluxo de Caixa (FC).
Essa avaliação requer uma taxa para descontar a série, chamada de taxa mínima de
atratividade, cujo conceito é a “menor taxa de retorno que fará com que o investidor se
convença a realizar o projeto, considerando que suas motivações sejam puramente financeiras,
ou seja, a avaliação possui um critério de análise da lucratividade” (GONÇALVES NETO;
CALÔBA; MOTTA, 2009, p. 131).
47
De maneira geral, o Valor Presente Líquido de um Fluxo de Caixa descontado à uma

taxa i é dado por:
#
!"
= +
(1 + )"
"$%
Equação 4 - Valor presente líquido. Fonte: adaptado de EHRLICH; MORAES, 2009, p. 18.
Onde:
= períodos do fluxo de caixa;
!" = valor do fluxo de caixa no período ;
= taxa mínima de atratividade.
Se, a uma determinada taxa de atratividade mínima, o valor presente líquido do fluxo
de caixa for maio que zero, significa que o empreendedor deverá ser favorável à realização do
projeto. Nesse caso, com > 0, os resultados gerados pelo investimento serão superiores
ao investimento inicial, bem como à remuneração mínima exigida pelo empreendedor, sendo
capaz de gerar ainda um excedente financeiro. Portanto, o projeto é considerado
economicamente viável (GONÇALVES NETO; CALÔBA; MOTTA, 2009).
Se o = 0, os resultados somente cobrirão o investimento inicial e a remuneração
mínima exigida, não gerando nenhum montante além destes (GONÇALVES NETO;
CALÔBA; MOTTA, 2009). Nesse caso, considerando as incertezas relativas ao fluxo de
caixa analisado, há possibilidade do empreendimento se revelar inviável. Assim, outras
oportunidades de investimento, como aquelas que determinaram a taxa mínima de
atratividade, podem ser consideradas como melhores opções.
Ainda segundo Gonçalves Neto, Calôba e Motta (2009), se < 0, deve-se tomar a
decisão contrária à realização do empreendimento, pois este se mostrou inviável do ponto de
vista econômico.
2.2.3.3 Taxa interna de retorno
De acordo com Nakagawa e Costa (2009, p. 309), a taxa interna de retorno (TIR) “é o
índice que mostra qual será a taxa de retorno estimada para o seu negócio”, sendo outro
método de avaliação de investimentos. Assim como no item anterior, para entender a lógica
da TIR, a abertura do negócio deve ser encarada como um investimento.
48
Conceitualmente, a taxa interna de retorno (TIR) representa a taxa de desconto que

zera o Valor Presente Líquido de um empreendimento, correspondendo ao rendimento do
projeto em termos de uma taxa de juros (NAKAGAWA; MOTTA, 2009). Assim, a TIR é a
taxa que satisfaz a seguinte equação:
= 0
Equação 5 - Condição para a TIR. Fonte: EHRLICH; MORAES, 2009, p. 58.
Dada uma Taxa Mínima de Atratividade (TMA), o projeto será economicamente

atrativo se a TIR for maior que a TMA. Se ambas as taxas forem iguais, a escolha do
investimento a ser realizado é indiferente por esse critério. Já se a TIR for menor do que a
TMA, o projeto não é economicamente atrativo, pois sua rentabilidade não supera o mínimo
esperado.
2.2.3.4 Ponto de equilíbrio
De acordo com Atkinson et al7. (2000 apud COSTA, 2009, p. 42), o ponto de
equilíbrio é “o nível em que o volume de vendas cobre os custos fixos dos recursos
comprometidos”. Em outras palavras, ele representa o nível de atividade a partir do qual o
empreendimento se torna lucrativo (EHRLICH; MORAES, 2009).
Segundo Costa (2009, p. 42), na análise de uma empresa inserida em um mercado
análogo à concorrência perfeita, pode-se considerar a receita como uma função linear da
quantidade vendida e do preço, já que este último é dado pelo mercado. Considerando
também que nesta empresa os custos variáveis unitários são fixos, ou seja, não existem
ganhos de escala, a função dos custos também é linear. Nesse caso, a representação gráfica do
ponto de equilíbrio é:
7
ATKINSON et al., Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2000.
49
Figura 9 - Representação gráfica do ponto de equilíbrio. Fonte: adaptado de EHRLICH; MORAES, 2009, p. 8.
O ponto de equilíbrio (PE) em função da quantidade de um produto é calculado da

seguinte forma (COSTA, 2009):
! !
) = =
* + ,+
Equação 6 - Ponto de equilíbrio em unidades. Fonte: COSTA, 2009, p. 47.
Onde:
! = custos fixos;
= preço unitário de venda;
+ = custo variável unitário;
,+ = margem de contribuição unitária.
A forma de cálculo anteriormente citada se resume à identificação do ponto de

equilíbrio de um único produto. Com a produção de mais de um produto, seriam inúmeras as
combinações possíveis no mix de produtos que satisfariam a condição de equilíbrio. Assim, é
utilizado o conceito de ponto de equilíbrio em unidades monetárias, cuja forma de cálculo se
encontra a seguir (COSTA, 2009).
!
)-... =
∑"$% ,+ . 0
∑"$% . 0
Equação 7 - Ponto de equilíbrio em unidades monetárias. Fonte: COSTA, 2009, p. 48.
50
Onde:
! = custos fixos;
= quantidade de diferentes produtos fabricados;
,+ = margem de contribuição unitária do produto “i";
= preço unitário do produto “i”;
0 = quantidade fabricada do produto “i”.
De acordo com Costa (2009), existem basicamente três tipos de ponto de equilíbrio:
• Contábil: quando é nula a diferença entre as receitas e os custos e despesas totais.
• Econômico: quando é considerado o custo de oportunidade do capital próprio
empregado.
• Financeiro: quando o resultado em caixa é nulo, independentemente de ter existido
resultado contábil ou econômico.
2.2.3.5 Payback
Segundo Motta et al., o payback é um índice que calcula em quanto tempo o dinheiro
que foi investido será recuperado pelo empreendedor, isto é, o período de repagamento. De
forma alguma o payback deve ser utilizado como critério decisório entre alternativas de
investimento, possuindo o papel de índice acessório, que informa ao empreendedor após
quanto tempo ele terá seu investimento de volta. Assim, o payback pode ser um critério de
desempate entre alternativas absolutamente iguais nos demais aspectos (MOTTA et al., 2009).
Assim como a TIR, o payback depende somente dos valores do fluxo de caixa. Para
determinação deste índice deve-se analisar o fluxo de caixa acumulado: o payback é
exatamente o momento no qual o fluxo passa a ser positivo. Pode-se fazer necessário o uso da
interpolação para identificar o período exato caso ele seja fracionado (MOTTA et al, 2009).
Segundo Motta et al. (2009), alguns autores sugerem o uso de um conceito similar,
denominado payback descontado que depende unicamente do fluxo de caixa descontado a
uma taxa predeterminada. Os valores do fluxo são descontados a uma taxa de acordo com o
período em que se encontram: para o instante 1, o fluxo tem de ser descontado um ano; para o
instante 2, o fluxo será descontado de dois anos; e assim por diante, para os períodos
seguintes, o mesmo raciocínio deve ser utilizado.
51
Para identificação do payback descontado, o fluxo de caixa descontado acumulado

deve ser analisado da mesma forma anteriormente citada. No momento em que este último
chega à zero, o investimento começa a gerar resultado positivo além do retorno minimamente
esperado pelo empreendedor.
52
3. EMPRESA
3.1 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA
A Cog&Co é uma empresa familiar, localizada em Itapecerica da Serra – SP – e

formada por dois sócios, tendo por objetivo a produção, comercialização e distribuição de
cogumelos comestíveis para o segmento de clientes pessoas jurídicas – basicamente
restaurantes, pizzarias, hotéis e churrascarias – atuando inicialmente no mercado de forma
regional, principalmente no Estado de São Paulo.
Os clientes a serem atendidos pela empresa prezam principalmente pela qualidade do
produto, em termos de sabor e aparência, assim como pela confiabilidade nos prazos de
entrega, sendo essas características partes constituintes do que é considerado valor para esse
perfil de cliente. A relação de confiança mútua entre cliente-empresa é considerada pela
Cog&Co como fator fundamental para o sucesso, configurando-se como base de seu modelo
de negócio e seu diferencial competitivo.
A comunicação e a comercialização serão realizadas por meio de visitas, contatos
telefônicos e via internet, interfaces pelas quais os clientes podem fazer seus pedidos. Apesar
de mais caro, o canal mais utilizado para o relacionamento com o cliente será a visita pessoal,
principalmente ao iniciar a relação, o que reafirma a proposta de confiança mútua da empresa.
Assim, a Cog&Co não possuirá qualquer tipo de loja física. A empresa possuirá uma loja
virtual, porém o contato inicial realizado pela internet será transformado em contatos
telefônicos e possivelmente em uma visita, de forma a tornar a relação mais pessoal.
Inicialmente, a empresa limitará a produção ao cogumelo da espécie Agaricus
bisphorus – o champignon – que será comercializado em conserva. Os pedidos realizados
serão entregues no local e no horário desejado pelo cliente, sendo que ele deverá ser
informado caso ocorram eventuais mudanças. Outro serviço oferecido será o pré-
agendamento de pedidos, ou seja, os clientes poderão estabelecer previamente ordens de
pedido para um período de tempo determinado, reduzindo o trabalho necessário por parte do
cliente e permitindo um melhor planejamento da produção por parte da empresa.
A empresa tem como objetivo inicial a expansão de sua capacidade operacional de
forma a aumentar a oferta e assim atingir novos mercados horizontalmente, ganhando market-
share. Em meio à expansão, será desenvolvido um projeto para a produção do composto
inoculado, quebrando a forte dependência inicial dos fornecedores. Outro objetivo a ser
53
perseguido futuramente será a diversificação de sua linha de produtos – espécies de

cogumelos comestíveis cultivadas e comercializadas. Porém, a diversificação só se iniciará
uma vez que a empresa tenha bem estabelecidos: uma base de clientes fiel, o aumento
significativo de sua capacidade produtiva e o desenvolvimento do projeto de produção do
próprio composto.
Após a consolidação da clientela e do processo operacional para esse tipo de produto
será iniciada o cultivo de Lentinula edodes – o shiitake - cujo processo de produção se baseia
no desenvolvimento dos cogumelos em toras de eucalipto, sem a necessidade de instalações
especiais. Como terceira espécie a ser cultivada tem-se a Agaricus blazei – mais conhecida
como cogumelo do sol. Seu valor de mercado é maior do que as espécies anteriormente
citadas, além do mercado consumidor ser maior do que a produção, já que grandes
quantidades são exportadas atualmente. Esse processo será expandido para outras espécies de
acordo com a situação futura da empresa, assim como sua estratégia em tal momento.
A empresa se encontra em um estágio de “semente", isto é, suas instalações estão em
construção, sem haver qualquer tipo de atividade operacional no momento.
A Cog&Co se baseia na crença de que a ingestão de alimentos de alto valor nutricional
é fundamental na busca do bem estar e de uma vida equilibrada. Uma das metas da empresa é
aumentar a conscientização a respeito das vantagens da ingestão de cogumelos comestíveis
para a saúde.
3.2 MISSÃO E VISÃO
Missão
“Produzir e fornecer, de maneira sustentável, alimentos naturais de alto valor nutricional para
consumidores exigentes, primando sempre pela qualidade dos produtos e personalização nos
serviços.”
Visão
“Ser reconhecida no setor em que atua como uma empresa de práticas sustentáveis que produz
e fornece alimentos naturais saudáveis e de alta qualidade.”
54
3.3 FORMA JURÍDICA E DADOS DO EMPREENDIMENTO
A empresa será constituída na forma de Sociedade Limitada, sendo que a união de

dois sócios resultou na criação de uma pessoa jurídica com patrimônio próprio.
Nome da Empresa: Cog&Co Ltda.
CPF/CNPJ: 228.333.118-85
3.4 COMPETÊNCIA DOS EMPREENDEDORES
A Cog&Co é uma empresa familiar formada por dois sócios que, em conjunto,
apresentam as competências necessárias para o sucesso do empreendimento.
A autora deste trabalho, uma das sócias, adquiriu grande conhecimento no setor no
qual a empresa atua por meio de análises de mercado e de viabilidade econômica realizadas.
Juntamente com as competências adquiridas durante o curso de engenharia de produção,
assim como no estágio em uma consultoria estratégica, ela será responsável por toda a
administração e estratégia da empresa.
O outro sócio, pai da autora, possui profundo conhecimento do processo produtivo em
questão, assim como das instalações necessárias e de apoio à produção. Ele também possui
uma forte rede de contatos, ficando responsável pelas vendas da empresa.
3.5 CAPITAL SOCIAL E FONTE DE RECURSOS
Tabela 2 – Constituição do capital social da empresa.
Sócio Valor (R$) Participação (%)

Bruna Natália Branco Santos 47.418,17 50
Luiz Jorge Ferreira dos Santos 47.418,17 50
TOTAL 94.836,34 100
Fonte: autora.
Inicialmente todos os recursos necessários à abertura e consolidação da empresa serão

originados de fontes próprias, ou seja, o capital necessário será fornecido integralmente pelos
sócios do empreendimento. Em um segundo momento, visando à ampliação das atividades da
empresa, concebe-se a busca de investidores ou de empréstimos junto a instituições
financeiras.
55
4. ANÁLISE DE MERCADO
Este capítulo é constituído por uma análise do setor de cogumelos comestíveis no

Brasil, apresentando também constatações sobre as ameaças e oportunidade que o país oferece
a esse tipo de atividade incluindo aspectos demográficos, econômicos, legais e políticos,
tecnológicos e culturais.
Após essa análise, é descrito o ambiente concorrencial no qual a produção e
comercialização de cogumelos comestíveis estão inseridas. Estudou-se também quem são os
clientes desse setor, assim como suas características e comportamentos. Por fim, apresenta-se
um estudo sobre os fornecedores atuantes no setor, analisando suas localizações e variações
de preço observadas.
O conteúdo deste capítulo faz parte do Plano de Marketing, porém, devido à sua
importância para o presente trabalho, ele foi elaborado de maneira separada para garantir
maior aprofundamento, além de ajustar-se à estrutura de um Plano de Negócio.
4.1 ANÁLISE DO SETOR
Com base em dados e informações de fontes secundárias, analisou-se as características

do mercado de cultivo de cogumelos de forma a identificar as oportunidades e as ameaças do
setor, obtendo-se uma análise macro do ambiente no qual a empresa atuará. Apesar dos dados
focarem o consumidor final dos produtos, ou seja, as pessoas físicas, existe uma correlação
positiva entre os hábitos de consumo destes e a demanda por parte de nossos clientes-alvo,
isto é, restaurantes, pizzarias, churrascarias, dentre outros.
4.1.1 Mercado mundial
O mercado de cogumelos comestíveis mundial pode ser separado em dois grandes

nichos: o do champignon (Agaricus bisphorus), que é a espécie mais explorada e
comercializada no mundo, e o dos exóticos ou de especialidades, cujo volume de produção e
comercialização encontra-se em nível muito inferior ao do primeiro (VILELA, [entre 2001 e
2010]).
De acordo com dados da FAO – Organização das Nações Unidas para Agricultura e
Alimentação – foram produzidas cerca de 6,5 milhões de toneladas de cogumelos e trufas no
mundo no ano de 2009, sendo o a China o maior produtor, responsável por mais de 70% da
56
produção mundial. Os Estados Unidos da América segue na segunda posição entre os maiores
produtores, porém com uma produção significativamente mais baixa do que a China, com
cerca de 0,37 milhões de toneladas. Não há dados sobre a produção do Brasil.
Produção do Cogumelos e Trufas (toneladas)

7.000.000
6.000.000
5.000.000
4.000.000
3.000.000
2.000.000
1.000.000
0
1961
1963
1965
1967
1969
1971
1973
1975
1977
1979
1981
1983
1985
1987
1989
1991
1993
1995
1997
1999
2001
2003
2005
2007
2009
Mundo China Estados Unidos da América
Gráfico 1 - Produção de cogumelos e trufas. Fonte: FAO – Disponível em:

<http://faostat.fao.org/site/567/DesktopDefault.aspx?PageID=567#ancor>. Acesso em: 17 set. 2011.
4.1.2 Mercado brasileiro
Segundo Vilela ([entre 2001 e 2010]), apesar das incertezas sobre o início da produção
no Brasil, o cultivo de cogumelos é muito recente, datando da década de 1950, sendo o
champignon (Agaricus bisporus) a primeira espécie a ser cultivada em escala comercial. A
popularização dos cogumelos comestíveis e a consequente incorporação dos mesmos nos
hábitos alimentares do brasileiro tiveram início cerca de 40 anos atrás, na região Centro-Sul
do Brasil (VILELA, [entre 2001 e 2010]). Somando-se o pouco tempo de vida do cultivo de
cogumelos comestíveis com aspectos culturais próprios do Brasil, que não incluem esse tipo
de alimento, as pesquisas nacionais sobre esse tema são poucas, o que gera uma barreira para
o desenvolvimento de novas tecnologias (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP).
Segundo Augusto Ferreira da Eira ([199-?]), a produtividade brasileira de champignon em
Mogi das Cruzes, principal região de cultivo de fungos comestíveis do Brasil, é
consideravelmente menor do que na Europa.
57
Tabela 3 – Produtividade do champignon.

Produtividade
(kg de cogumelos frescos/100 kg de substrato úmido)
Brasil 5a7
Europa 30
Fonte: EIRA, [199-?], p. 71.
Ainda segundo Eira ([199-?]), na Europa encontram-se instalações de cultivo

permeadas por tecnologia de ponta. As mais modernas câmaras de cultivo são totalmente
climatizadas, com controles independentes de temperatura, umidade relativa do ar, teor de
CO₂ e de O₂, nível de aeração e reciclagem do ar. Tais variáveis são controladas por
softwares que as modificam de acordo com as necessidades de cada fase do cultivo, de forma
a otimizar a produção. Na Holanda encontram-se instalações onde até a colheita, usualmente
manual, é realizada mecanicamente, o que exige o mais alto nível de tecnologia (EIRA, [199-
?]). Assim, fica clara a estreita relação entre o desenvolvimento tecnológico e a produtividade
(VEDDER, 19798 e 19969; VAN GRIENSVEN, 198810 apud EIRA, [199-?], p. 80).
Centros de Pesquisas vem sendo criados para suprir essa falha e acelerar o
desenvolvimento de tecnologias, principalmente no estado de São Paulo. Dentre eles podemos
citar o Módulo de Cogumelos FCA/UNESP, em Botucatu – SP, criado na década de 1980,
com foco em Ensino, Pesquisa e Extensão Universitária. Mais de 50% dos trabalhos
científicos relacionados a este tema são produzidos pela UNESP (MÓDULO DE
COGUMELOS FCA/UNESP).
De acordo com Vilela ([entre 2001 e 2010]), o maior obstáculo da fungicultura
(cultivo de fungos) no Brasil é o clima excessivamente quente em grande parte do ano, o que
limita o cultivo ao uso de condições artificiais, em câmaras climatizadas. Entretanto, como
exceções à regra, espécies como o shiitake e cogumelo do sol podem ser cultivadas sem a
climatização artificial na maior parte do país.
Apesar de todas as dificuldades trazidas pela falta de apoio técnico e tecnológico aos
produtores, o número de fungicultores no Brasil vem crescendo devido aos benefícios
encontrados nesse tipo de atividade (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP). Dentre as
vantagens oferecidas por este agronegócio estão: demanda crescente pelos produtos, baixo
8
VEDDER, P.J. C. Practical training school for mushroom growing. Centrum voor Onderwijs: Champignon
teelt, 1979. 69p.
9
VEDDER, P.J. C. Cultivo moderno del champigñon. Madrid: Ediciones Mundi-Prensa, 1996. 369 p.
10
VAN GRIENSVEN, L.J.L.D. The cultivation of mushrooms. Darlington Mushroom Laboratories Ltd,
Rustington, Sussex, England, Somycel S. A. & Langeais, France Ed. 5515 p. 1988.
58
investimento inicial para o início do cultivo, necessidade de pequeno espaço físico e reduzido
ciclo de cultivo. Entretanto, é importante ressaltar que esse cultivo é considerado de “alto
risco” devido à interferência constante e direta de fatores ambientais, pragas e contaminantes,
uso de tecnologias inadequadas e mão de obra não qualificada (MÓDULO DE
COGUMELOS FCA/UNESP).
23%
A. bisporus
15%
62% A. blazei
outros
Gráfico 2 – Produção brasileira de cogumelos comestíveis de 2004. Fonte: MÓDULO DE COGUMELOS

FCA/UNESP. Disponível em: <http://www.fca.unesp.br/Cogumelos/historico.php>. Acesso em: 20 Ago. 2011.
De acordo com dados do Censo Agropecuário 2006 (2006), foram produzidas 5.894
toneladas de cogumelos no Brasil no ano de 2006, em 386 estabelecimentos agropecuários,
movimentando uma quantia de 29,870 milhões de reais. Em 2006, mais de 99% da produção
foi vendida, o que pode indicar a insuficiência de oferta no mercado brasileiro (IBGE, 2006).
Com base nos dados do Censo Agropecuário 2006 (2006), cada estabelecimento foi
responsável pela produção de aproximadamente 15,3 toneladas, o que representa 0,26% da
produção anual total. Essa característica nos leva a inferir que o mercado de cogumelos
comestíveis no Brasil é análogo à concorrência perfeita, já que, além do mercado ser
extremamente pulverizado e do produto poder ser considerado homogêneo, nenhuma das
empresas participantes tem poder de influenciar os preços no mercado de forma individual.
Ainda segundo os dados do censo de 2006, mais de 95% da produção total de
cogumelos comestíveis teve origem no Sudeste e a maior parte do restante foi produzida no
Sul do país. Nessa configuração, as regiões Nordeste, Centro-Oeste e Norte foram
responsáveis por menos de 1% da produção nacional (IBGE, 2006). Esse quadro
provavelmente se modificou devido aos esforços da EMBRAPA (Empresa Brasileira de
Pesquisa Agrícola), entidade que atua no fomento desse tipo de atividade na região do Distrito
59
Federal e entorno. Não existem dados oficiais mais atualizados sobre o cultivo de cogumelos
no Brasil, sendo o Censo Agropecuário 2006 a principal fonte de informação.
0% 0%
4% 0%
Sudeste
Sul
Nordeste
Centro-Oeste
96%
Norte
Gráfico 3 – Produção brasileira de cogumelos por regiões – 2006. Fonte: IBGE, Censo Agropecuário 2006,
2006.
As regiões responsáveis pela maior produção nacional de cogumelos são as mais frias
do país. Assim, pode-se inferir que as características ambientais de tais localidades trazem
uma redução no custo dos produtos, já que minimizam o nível de climatização das salas
necessário para a produção. Com menores custos por produto, a competitividade desses
produtores aumenta, estabelecendo um preço de venda que muitas vezes inviabiliza o negócio
em outras regiões, o que cria nichos de produção.
A região de Mogi das Cruzes é, até hoje, a maior produtora nacional de cogumelos
comestíveis, sendo responsável por 80% da produção nacional (SINDICATO RURAL DE
MOGI DAS CRUZES). Segundo especialistas e produtores, o sindicato estimou que essa
região produz atualmente 10.000 toneladas de cogumelos por ano (não existem dados
oficiais), quase o dobro do produzido pelo Estado de São Paulo como um todo em 2006,
quando a produção foi 5.350 toneladas (IBGE, 2006).
60
1%
0%
4%
São Paulo
Minas Gerais
Espírito Santo
95% Rio de Janeiro
Gráfico 4 – Produção de cogumelos da região Sudeste do Brasil – 2006. Fonte: IBGE, Censo Agropecuário
2006, 2006.
Utilizando a produção estimada atualmente da região de Mogi das Cruzes e

considerando que, como já afirmamos, ela representa 80% da produção nacional, a produção
do Brasil no ano de 2010 fica em torno de 12.500 toneladas. Em 2000, a produção girava em
torno de 3.000 toneladas anuais (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP), o que mostra
um crescimento de 417% em 10 anos, ou uma taxa de crescimento anual composta (TACC)11
de 15% no período.
12500
TAC
3000
2000 2010
Gráfico 5 - Produção brasileira de cogumelos comestíveis (em toneladas). Fonte: autora.
7
45 8
11
23 = *1
46
Onde: 9 valor final; valor inicial; e : número de períodos considerados.
61
Considerando os dados de 2004 (MÓDULO DE COGUMELOS FCA/UNESP), que

mostram que 62% da produção brasileira de cogumelos foi composta de champignon, pode-se
inferir que o mercado dessa espécie em 2010 foi de 7.750 toneladas.
A lógica desse mercado pode ser representada pela seguinte figura:
Figura 10 - Agentes do mercado de cogumelos comestíveis e suas relações. Fonte: autora.
O fluxo se inicia com o fornecedor de matéria-prima, que supre o produtor para que
este realize o cultivo de cogumelos comestíveis. O produtor pode enviar os produtos para
todos os agentes posteriores da cadeia, ou seja, para intermediários, cooperativas, indústrias,
varejo, consumidores e exportação.
Os intermediários fazem fundamentalmente o papel de comercializadores,
proporcionando o contato entre os vários tipos de clientes e os produtores, principalmente
aqueles que não possuem atividades de distribuição próprias. Muitas vezes os intermediários
realizam as atividades comerciais de mais de um produtor, o que aumenta sua oferta de
produtos. Tais agentes são muito encontrados nas relações entre produtores e o segmento de
consumidores que abrange pizzarias, restaurantes e churrascarias.
As cooperativas são agrupamentos de produtores que se unem com o objetivo de
aumentar sua capacidade produtiva pela adição das produções individuais. Essa união abre
oportunidades que antes não seriam possíveis como, por exemplo, comercialização conjunta
ou mesmo a exportação dos produtos.
A indústria beneficia os produtos em grande escala, podendo também utilizá-los
como matéria prima em seus processos produtivos. Nas indústrias podem ocorrer o processo
de conserva dos cogumelos, assim como a desidratação, a trituração em pó e o
encapsulamento dos produtos. Não são muitas as indústrias nesse segmento, pois os próprios
62
produtores, se disponíveis os recursos corretos, podem realizar algumas atividades, sendo as

mais comuns: a conserva, a desidratação e a trituração.
O varejo, composto basicamente por supermercados, hipermercados, sacolões e feiras,
é responsável pela oferta dos produtos em sua forma fracionada para os consumidores finais,
ou seja, as pessoas físicas. Já a exportação de cogumelos comestíveis do Brasil se resume ao
cogumelo do sol, espécie brasileira muito apreciada por países orientais.
Ao analisar o destino da produção de 2006 do Brasil e das principais regiões
produtoras, verifica-se o predomínio da venda direta para intermediários, ou seja,
revendedores (IBGE, 2006). Mais de 80% da produção da região sul tem esse destino,
enquanto que a média do Sudeste, assim como a do Brasil, é de pouco mais de 60%.
Brasil 65% 23% 9% 2%
Sudeste 64% 23% 9% 2%
Sul 87% 9% 3%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Vendida diretamente a intermediários

Vendida diretamente para indústrias
Vendida diretamente ao consumidor
Entregue à empresa integradora
Vendida, entregue ou doada ao governo (federal, estadual ou municipal)
Vendida ou entregue a cooperativas
Não vendeu
Exportada
Vendida como semente
Gráfico 6 – Destino da produção brasileira de cogumelos – 2006. Fonte: IBGE, Censo Agropecuário 2006, 2006.
Tanto no Brasil quanto no Sudeste, 23% da produção foi vendida diretamente às

indústrias. Apesar da maior margem proporcionada pela venda diretamente ao consumidor,
somente 9% da produção nacional teve este destino. A falta de acesso aos meios de
63
distribuição direta ao consumidor, que exige um alto nível de logística, característica fora do
core business dos produtores, pode ter sido uma das barreiras que explica tal fato.
4.1.3 Oportunidades e ameaças
Aqui são listadas algumas oportunidades e ameaças identificadas no ambiente externo

à empresa em diversos aspectos.
4.1.3.1 Aspectos demográficos
Segundo dados do Censo Demográfico 2010 realizado pelo IBGE (2011), a população
do Brasil está envelhecendo, o que fica claro com o estreitamento da base da pirâmide etária
brasileira, em função da queda da fecundidade, assim como o alargamento de seu topo, o que
indica maior longevidade. Também foi observado pelo IBGE que as mulheres, além de
superarem o número de homens na população, apresentaram uma taxa de escolarização
superior (IBGE, 2009).
Aliando-se à situação da população brasileira atual - madura e com maior
escolaridade, com predominância das mulheres - as tendências de consumo observadas hoje
segundo artigo de Rodrigo Ventura (2010) - como a forte valorização da saúde nas decisões
de consumo, o aumento da demanda por produtos e serviços orientados a uma vida saudável,
além do forte papel da mulher nas decisões de compra dos alimentos - parece evidente a
oportunidade para a expansão do mercado de cogumelos comestíveis no Brasil.
Apesar do grande mercado consumidor potencial encontrado no Brasil, grande parte
dele ainda desconhece os benefícios e vantagens dos cogumelos comestíveis, fazendo com
que estes não sejam incorporados na alimentação diária dos brasileiros. Esse desconhecimento
generalizado é encarado como forte ameaça pela empresa Cog&Co e ao mesmo tempo um
desafio, que requererá estratégias diferenciadas para a incorporação de novos consumidores.
4.1.3.2 Aspectos econômicos
O Brasil se encontra em uma situação favorável economicamente. Segundo dados do

IBGE, o Produto Interno Bruto (PIB) per capita – que indica o nível médio de renda da
população de um país e normalmente utilizado como um indicador do ritmo de crescimento
64
econômico – cresceu em média 2,4% ao ano na década terminada em 2010 frente à década
anterior.
O crescimento econômico, aliado ao aumento generalizado da renda da população, se
configura como uma grande oportunidade a ser aproveitada. Sob o ponto de vista da empresa
Cog&Co, a nova classe média representa um mercado consumidor com um enorme potencial,
que atualmente não é parte ativa do setor de cogumelos comestíveis.
O forte desenvolvimento da economia do Brasil traz consigo outro aspecto a ser
considerado: a valorização do real frente ao dólar reduz a competitividade de empresas
nacionais no mercado internacional e facilita as importações. Essa ameaça afeta diretamente o
setor de cogumelos comestíveis já que aumenta a força dos produtos chineses.
4.1.3.3 Aspectos legais e políticos
O Brasil possui a maior carga tributária entre os países emergentes, maior também do
que a dos países como o Japão, Estados Unidos, Suíça e Canadá, de acordo com estudo
realizado pela Receita Federal do Brasil (2010). Além de afetar o poder de compra dos
consumidores, muitas vezes, por conta dos altos tributos devidos para o Estado, as pequenas e
médias empresas não conseguem manter lucratividade aceitável em seus negócios e, como
resultado, muitas delas migram para a informalidade. Assim, a carga tributária brasileira pode
ser encarada como outra forte ameaça ao início e desenvolvimento da empresa Cog&Co.
Entretanto, com a criação do Simples Nacional em 2006, as micro e pequenas
empresas foram beneficiadas pelo estabelecimento de uma carga tributária diferenciada. O
Simples Nacional é um regime tributário simplificado, previsto na Lei Complementar nº123,
de 14.12.2006, que pode ser aplicado às microempresas e às empresas de pequeno porte
(RECEITA FEDERAL DO BRASIL).
Outra ameaça importante a ser considerada no setor de cultivo de cogumelos é a forte
fiscalização dos órgãos de vigilância sanitária. Pelo fato do produto da empresa ser
alimentício, há inúmeras normas que regulamentam a produção, a embalagem e a
comercialização do mesmo.
4.1.3.4 Aspectos tecnológicos
Como já foi citado anteriormente, o desenvolvimento de novas tecnologias referentes

ao cultivo de cogumelos no Brasil ainda se encontra em um nível muito baixo. Tecnologias
65
importadas são caras, o que as restringe a grandes empresas, já estabelecidas e fortes

economicamente, possibilitando assim uma maior produtividade e menores custos. Essa forte
ameaça pode ser contrabalanceada, no caso da Cog&Co, devido às características ambientes
do local de produção.
O cultivo da empresa estará localizado em um vale circundado por vasta e densa
vegetação nativa. Assim, o local de cultivo se mantém frio e úmido mesmo em dias quentes, o
que dispensa o controle rígido de temperatura e umidade do ar, facilitando a produção e
aumentando a produtividade sem incorrer em enormes gastos com tecnologias e energia
gerados pelo uso de câmaras climatizadas.
Ainda sob o prisma tecnológico, uma forte ameaça está no alto investimento inicial
necessário para que seja produzido o composto inoculado (matéria prima básica para o cultivo
de cogumelo), que deve ser de qualidade, isto é, deve gerar boa produtividade,
proporcionando redução dos custos via integração vertical. São poucas as empresas que detém
essa tecnologia, das quais grande parte dos produtores do setor é dependente. Essa
dependência gera um risco significativo para o negócio, pois um aumento de custos relativos à
compra de matéria-prima impacta negativamente a lucratividade da empresa. A Cog&Co, por
considerar essa dependência uma forte ameaça à expansão e ao sucesso do empreendimento,
tem como objetivo de longo prazo o início da fabricação de seu próprio composto.
O cultivo de certas espécies de fungos como o Agaricus bisphorus (champignon)
permite que grandes quantidades de cogumelos sejam produzidas em uma pequena área, sem
o uso de agrotóxicos, mão-de-obra custosa ou uso de máquinas agrícolas. Essa atividade exige
somente organização e acompanhamento da produção. Esse fato, apesar de configurar uma
aparente oportunidade para a empresa, diminui fortemente as barreiras de entrada, facilitando
a inclusão até mesmo de pequenos produtores nesse negócio. Assim, na realidade, a
simplicidade de execução da atividade se mostra como forte ameaça.
4.1.3.5 Aspectos culturais
De acordo Ventura (2010), a busca pela melhoria da qualidade de vida pode ser
observada pelo crescimento do consumo de serviços e produtos saudáveis, principalmente
alimentos. Assim, observa-se uma mudança na cultura dos brasileiros, que se preocupam cada
vez mais com a saúde. Esse fato se configura como uma grande oportunidade para o negócio
da Cog&Co, já que seus produtos tem forte relação com uma alimentação saudável.
66
Muito embora seja observada essa tendência para a busca de alimentos saudáveis, os
cogumelos comestíveis, apesar de apresentarem alto valor nutricional, não fazem parte da
cultura do país. Além disso, as formas de consumo dos cogumelos ainda não são conhecidas,
havendo um pequeno número de receitas muito pouco difundidas. Isso faz com que tais
produtos não tenham uma importância forte ao ponto de influenciarem as decisões de compra
dos consumidores brasileiros. De acordo com o zootecnista Carlos Abe, o consumo anual de
cogumelos comestíveis no Brasil não ultrapassa 30g/indivíduo, enquanto que a média em
outros países orientais o consumo anual varia de 3 a 4 kg/indivíduo (informação pessoal)12.
Por não fazerem parte da cultura brasileira, a população apresenta muitas vezes certo
preconceito para com esse tipo de alimento pelo fato dos mesmos serem espécies de fungos,
palavra com conotação quase sempre negativa. Apesar de abrir espaço para um grande
crescimento potencial do consumo de cogumelos, os hábitos de consumo dos brasileiros,
assim como o desconhecimento de suas propriedades, são considerados pela Cog&Co como
fortes ameaças à uma empresa entrante no mercado que deseja alcançar um grande número de
consumidores finais, dado a distância observada entre o produto e o consumidor.
4.2 ESTUDO DOS CONCORRENTES
O estudo dos concorrentes foi baseado em dois pilares: no modelo competitivo de

Porter e no levantamento de dados.
O modelo de Porter foi utilizado para identificação das características do setor que
devem guiar a formulação da estratégia da empresa na busca por vantagens competitivas.
Além disso, entrevistas com concorrentes atuais foram realizadas de modo a caracterizá-los e
identificar suas expectativas sobre o setor de atuação.
4.2.1 Rivalidade existente no setor
A concorrência direta no mercado de cogumelos comestíveis se encontra

extremamente fragmentada, sendo constituída por inúmeros produtores de pequeno porte e
algumas poucas empresas de médio e grande porte.
A maior parte dos produtores se encontra localizada em Mogi das Cruzes, responsável
por cerca de 70% da produção brasileira de cogumelos comestíveis, de acordo com o
Sindicato dos Produtores de Mogi das Cruzes (SINDICATO RURAL DE MOGI DAS
12
ABE, C. Informação fornecida em resposta à questionário enviado por e-mail em 25 mai. 2011.
67
CRUZES). De acordo com o Levantamento Censitário das Unidades de Produção

Agropecuárias do Estado de São Paulo (2008), havia 265 unidades de produção de cogumelos
em 2007/2008, perfazendo um total de 309,60 hectares.
Entre os grandes produtores se encontra a Kentisa Comércio de Legumes e Verduras
Ltda., empresa destaque no fornecimento de cogumelos comestíveis no CEAGESP, contando
com um ponto no local especializado na venda destes produtos, dentre os trinta que possui
atualmente. Conforme pesquisas realizadas com os vendedores da CEAGESP, quem vende
cogumelos comestíveis no varejo geralmente compra no atacado os cogumelos oferecidos
pela Kentisa. Além do CEAGESP, a Kentisa atende vários clientes corporativos como redes
de hotéis e supermercados (KENTISA). Assim, esta pode ser considerada como um forte
player no mercado.
O grande número de empresas nessa indústria faz com que exista uma alta rivalidade
entre os players. Além do mais, a ausência de diferenciação observada no mercado de
horticultura como um todo, do qual os cogumelos comestíveis fazem parte, resulta em
aumento da competitividade na medida em que o preço se torna a principal característica na
qual o comprador baseia sua decisão.
Por outro lado, considerando o fato de que as barreiras de saída não são elevadas, isto
é, as empresas operando em prejuízo podem sair facilmente do mercado sem grandes perdas,
pode-se inferir que a rivalidade existente é amenizada, já que estas não são forçadas a
competir.
Uma questão importante quando se analisa os concorrentes é o papel dos revendedores
na indústria. Os revendedores de cogumelos comestíveis podem ser considerados tanto
clientes, na medida em que compram os produtos para revenda, quanto concorrentes para as
empresas que também comercializam os cogumelos comestíveis para os consumidores. É
importante salientar a distinção entre os dois tipos de revendedores existentes:
• Revendedores que atendem consumidores finais, isto é, pessoas físicas. Estes
revendedores possuem lojas físicas para a exposição dos produtos, colocando-os à
disposição dos consumidores. Assim, pode-se considerar que essa categoria atua no
varejo.
• Revendedores que atendem consumidores pessoas jurídicas, ou seja, pizzarias, hotéis,
restaurantes, etc. Estes revendedores facilitam o transporte dos produtos do produtor
aos clientes, adicionando uma margem no custo dos produtos. Esse segmento atua no
atacado.
68
No caso da Cog&Co, os revendedores que atendem consumidores pessoas jurídicas,

segunda categoria acima descrita, são considerados concorrentes e constituem forte ameaça,
uma vez que podem possuir parte do market-share foco da empresa. Por serem extremamente
numerosos, eles aumentam consideravelmente a rivalidade no setor em que a empresa em
estudo atuará.
Para melhor compreensão, os revendedores cujo foco são pessoas físicas serão
chamados de varejo, enquanto os focados nos clientes pessoa jurídica serão citados como
revendedores.
Figura 11 - Mapa ilustrativo dos concorrentes nacionais do setor de cogumelos comestíveis. Fonte: autora.
O gráfico ilustra as três principais categorias de concorrentes no setor. A maior parte

dos concorrentes são pequenos e médios produtores, que possuem uma linha de produtos
reduzida, na maioria dos casos limitando-se à produção de uma ou duas espécies de
cogumelos comestíveis. Existem também alguns poucos produtores de grande porte que
geralmente possuem uma linha de produtos variada, incluindo outros produtos da horticultura.
Além dos produtores, existe a categoria dos revendedores que são basicamente de pequeno
porte, mas que trabalham com uma linha de produtos variada, atendendo melhor as
necessidades do segmento-alvo de clientes.
A importação de produtos chineses, considerada grande ameaça ao setor brasileiro,
aumenta a concorrência e prejudica os produtores nacionais. A importação é possível somente
69
de produtos em conserva, que possuem longos períodos de validade. Durante as pesquisas

realizadas, pudemos identificar que muitos médios produtores, assim como alguns
revendedores, importam cogumelos em conserva da China por um preço muito reduzido e os
revendem por um preço ainda abaixo dos produtos brasileiros.
A principal desvantagem dos cogumelos chineses é a dúvida sobre a procedência dos
produtos e a forma como eles são cultivados. Porém, a partir do momento em que são
envasados por produtores brasileiros, não fica explícito aos clientes a origem dos produtos
devido à associação com uma marca brasileira. A Cog&Co considera essa questão como uma
oportunidade já que seu diferencial competitivo está na confiança mútua com os clientes.
Figura 12 - Principais agentes influenciantes na rivalidade do setor de cogumelos comestíveis. Fonte: autora.
4.2.2 Novos entrantes
A entrada de novos concorrentes diretos se configura como uma ameaça uma vez que
eleva o nível de competitividade da indústria e resulta em diminuição de sua rentabilidade,
devido tanto à queda de preços dos produtos, quanto a forças inflacionárias geradas pelo
aumento na demanda por insumos.
A intensidade da ameaça depende das barreiras de entrada existentes – quanto maior a
barreira, menor a competitividade. No caso do setor estudado, a principal barreira é a
integração vertical. As empresas de grande porte geralmente estão aptas a produzir o principal
insumo em termos monetários necessário à produção de grande parte das espécies de
cogumelos comestíveis – o composto inseminado com os esporos do cogumelo.
70
Figura 13 - Integração vertical na produção de cogumelos comestíveis. Fonte: autora.
Essa integração gera menores custos do produto final e possibilita a diminuição dos
preços sem afetar negativamente a margem de lucro. Assim, a empresa entrante possui três
opções: ingressar com suas operações integradas, identificar outras maneiras de diminuir
custos ou enfrentar uma desvantagem. No caso da Cog&Co, a redução da necessidade de
climatização das salas de cultivo, devido ao clima naturalmente propício para a produção, a
enquadra na segunda opção citada acima, relativa à diminuição dos custos.
Apesar da forte barreira gerada pela integração vertical, não é necessário o
investimento de grandes quantidades de recursos financeiros para a entrada na indústria
analisada. Assim, uma das principais barreiras de entrada para a maior parte das outras
indústrias – o investimento inicial - perde importância, o que abre espaço para um grande
número de novos entrantes.
Uma ameaça considerada preocupante por parte dos atuais concorrentes é a
importação de cogumelos chineses, que, como foi ressaltado, chegam ao mercado brasileiro
mais baratos do que os produtos nacionais. Devido ao preço baixo dos produtos chineses,
muitos produtores, e até mesmo quem não atuava nesse setor, estão importando e revendendo
no Brasil. Assim, além de uma diminuição nas margens, observa-se um aumento do número
de novos entrantes.
71
4.2.3 Produtos substitutos
Os produtos substitutos são aqueles que podem desempenhar a mesma função na

indústria. Quanto mais produtos substitutos, maior a competitividade existente.
No caso dos cogumelos comestíveis podemos considerar dois mercados diferentes,
quando considerados os consumidores finais. O primeiro mercado inclui consumidores que
apreciam características como a textura, o odor, a aparência e o sabor dos cogumelos e os
procuram com o objetivo puramente gastronômico. Para este mercado não há produtos
substitutos uma vez que somente os cogumelos comestíveis podem desempenhar a função
procurada pelos consumidores. Já o segundo mercado engloba aqueles que procuram
alimentos saudáveis ou aqueles que estão em busca de características medicinais dos
produtos. Para este mercado, são substitutos diretos produtos de indústrias como a de
alimentos com alto valor nutricional e a de suplementos alimentares.
4.2.4 Poder dos compradores
Os compradores são considerados uma ameaça na medida em que eles se encontram

na posição de forçar a queda dos preços, o que depende de certas características assim como
da importância relativa de suas compras na indústria. No caso do presente estudo, os
compradores são principalmente pessoas jurídicas que utilizam os produtos como matéria-
prima em seus processos (restaurantes, redes de hotéis e pizzarias).
No setor no qual se encontram os cogumelos comestíveis, pode-se considerar que o
principal fator que leva ao aumento do poder de barganha dos compradores é a não
diferenciação dos produtos. Várias empresas ofertando produtos relativamente iguais abrem
espaço para que os compradores as coloquem uma contra as outras com a certeza de que
sempre haverá outro fornecedor de quem comprar, aumentando a competitividade do mercado
e forçando a queda de preços.
Outra característica que concede poder aos compradores é a participação do custo dos
produtos em análise no custo total. No caso em questão, os custos totais podem ser
representados pelo total gasto mensal com produtos alimentícios de um restaurante por
exemplo. Os cogumelos comestíveis ainda são produtos caros quando comparados a outras
opções de alimentos mais populares, representando uma parte significativa dos custos totais
citados. Essa grande participação observada aumenta a pressão por parte dos compradores
para adquirirem os produtos ao menor preço possível.
72
4.2.5 Poder dos fornecedores
Os fornecedores podem representar uma ameaça à rentabilidade de uma indústria, pois

têm o poder de aumentar seus preços e diminuir a qualidade de seus produtos ou serviços.
As empresas produtoras de composto inoculado com esporos dos cogumelos
constituem os principais fornecedores da Cog&Co. Há uma enorme dependência destes
fornecedores uma vez que o composto representa mais de 80% dos custos produtivos. Tais
fornecedores exercem uma forte ameaça aos participantes desse setor na medida em que são
poucos e não há substitutos a seus produtos.
4.2.6 Atratividade do setor
Com base na análise das forças competitivas proposta por Porter, pode-se inferir que o
mercado de cogumelos comestíveis possui alto nível de competitividade, o que pode significar
baixas margens que, por sua vez, diminuem a atratividade da indústria. A Cog&Co porém,
acredita no potencial de crescimento desse mercado devido, principalmente, ao baixo
consumo atual dos produtos no Brasil em comparação com outros países. Ademais, a
Cog&Co incluirá serviços conjuntos à venda dos produtos com o objetivo de agregar valor e
estabelecer um diferencial competitivo em uma indústria cujos produtos podem ser
considerados commodities.
4.2.7 O setor sob a visão dos concorrentes
Devido à impossibilidade de mapear os concorrentes diretos do setor em sua totalidade

por falta de recursos, foi aplicado um questionário (ver Apêndice) a dois produtores: um de
pequeno porte e um de grande porte. Com base nas respostas obtidas, algumas considerações
foram levantadas:
• O mercado de cogumelos comestíveis no Brasil está em franca expansão devido ao
aumento do poder aquisitivo da população, à demanda por produtos mais saudáveis, à
mídia e à diversificação dos hábitos alimentares do brasileiro. O cenário do mercado
aponta para alta demanda e baixa oferta no médio/longo prazo, determinando preços
elevados;
73
• A adaptação dos processos produtivos para a realidade tropical brasileira se mostra

uma barreira à entrada de novos concorrentes;
• O processo de marketing também é considerado uma barreira à consolidação de uma
empresa nesse setor. Assim, decisões acerca do preço, promoção, distribuição e ponto
de venda são difíceis de serem tomadas;
• Existem várias formas de comercializar os produtos: em pó, encapsulados, in natura,
em conserva e desidratados;
• As principais formas de comunicação são através de palestras, matérias jornalísticas
em TV, revistas, turismo rural e divulgação pela Internet;
• O marketing, muitas vezes ineficiente, é uma barreira ao crescimento;
• A logística de distribuição também se torna uma barreira ao crescimento dos
produtores menores;
• Cooperativas se configuram como ótimas opções tanto para o aumento da produção, o
que possibilita atingir novos mercados como o internacional, quanto para reduzir o
poder dos fornecedores;
• A integração vertical (tecnologia para produção do composto) está presente em
produtores de grande porte;
• Os cogumelos comestíveis provenientes da China são uma ameaça à competitividade
do cogumelo produzido localmente devido ao seu baixo preço.
Também foi realizada uma entrevista aberta com um revendedor, que já atuou como
produtor de cogumelos, que atende o mercado-foco almejado pela Cog&Co, isto é,
restaurantes, hotéis, pizzarias e churrascarias. Com base nessa entrevista, algumas questões
importantes foram levantadas:
• Elementos como climatização e fácil acesso devem ser considerados quando da
escolha do local de cultivo, já que são fatores essenciais para a máxima produtividade
e minimização de perdas, respectivamente;
• É importante considerar, nas projeções de produção e vendas, uma margem que
absorva eventuais quedas de produtividade relacionadas à qualidade do composto;
• A comercialização de cogumelos in natura é bastante complexa devido a vários
fatores:
o Deve-se possuir uma rede de clientes já estabelecida, pois o prazo de validade
dos cogumelos é de somente 5 dias;
74
o O transporte desse tipo de produtos deve ser realizado em condições pré-

determinadas, já que muitas vezes os clientes medem a temperatura na qual os
produtos foram transportados, chegando a rejeitar a entrega caso esteja fora das
especificações;
o O atendimento contínuo aos pedidos dos clientes por cogumelos in natura fica
prejudicado devido ao fato de que a produção não é contínua, mas sim
concentrada nos períodos de colheita. Essa dificuldade só é amenizada caso a
produção seja grande e com períodos de colheita intercalados.
• A comercialização dos cogumelos em conserva é bem mais simples, devendo-se
atentar para a troca da conserva no mínimo a cada quinzena para estender o prazo de
validade dos produtos;
• A conserva é fácil e barata de ser feita, sendo constituída por água, sal e ácido cítrico;
• Os produtores possuem um preço fixo para seus cogumelos em conserva, não fazendo
distinção de preços para clientes finais e revendedores, uma vez que estes últimos são
considerados concorrentes. O preço médio observado é de R$15,00 o quilo do
champignon em conserva, tanto dos cogumelos inteiros quanto dos fatiados;
• Os cogumelos são categorizados em cogumelos de primeira e cogumelos de segunda.
Os cogumelos de segunda possuem alguns defeitos como tamanho distinto e manchas,
muitas vezes sendo comercializado em forma de fatias em conserva;
• A demanda por parte dos consumidores pessoa jurídica depende muito de fatores
como o porte do estabelecimento, o número de clientes diário e as formas de utilização
dos produtos;
• Grande parte do sucesso do revendedor é possuir uma base de clientes bem
estabelecida, o que não é um processo fácil;
• O revendedor depende da disponibilidade dos produtos, que por sua vez fica a cargo
dos produtores. Para minimizar essa dependência, o estoque mantido deve ser
razoável.
As considerações acima foram utilizadas para basear muitas das decisões acerca da
modelo de negócio da empresa como, por exemplo, a escolha de seu produto em sua fase
inicial como sendo o champignon em conserva devido à impossibilidade de obtenção de uma
produção constante durante esse período. Muitas das considerações também foram utilizadas
como base para a elaboração do modelo financeiro da Cog&Co.
75
4.3 ESTUDO DOS CLIENTES
Os clientes de cogumelos comestíveis podem ser divididos em dois segmentos: as

pessoas físicas – aquelas que compram o produto em pequena escala em supermercados e
sacolões - e as pessoas jurídicas – aquelas que compram em maior escala, como restaurantes,
pizzarias e revendedores.
Os clientes-alvo são as pessoas jurídicas, ou seja, aqueles que utilizam os cogumelos
comestíveis como matéria-prima para a realização de seus processos. Encontram-se nesse
segmento os restaurantes, hotéis, pizzarias, churrascarias e todo e qualquer estabelecimento
que possa agregar valor aos cogumelos por meio de processos e, posteriormente, realize sua
venda. O segmento de atacado foi escolhido, em detrimento do varejo, devido:
• à maior possibilidade de formação de relacionamentos de longo prazo com os clientes,
o que abre espaço para fidelização;
• à maior carteira de clientes, reduzindo a dependência de poucos clientes, o que
frequentemente ocorre no varejo devido às grandes quantidades adquiridas;
• e à menor complexidade demandada pela linha de produtos, pois não há necessidade
de vários tipos de embalagem com diferentes quantidades como pode ser visto no
varejo.
O varejo, apesar de não se apresentar um bom mercado para a Cog&Co, configura-se
como elo fundamental na cadeia do produto já que dele depende sua oferta para as pessoas
físicas, ou seja, os consumidores finais. Foi observado no CEAGESP, maior local de
comercialização de cogumelos comestíveis no estado de São Paulo, que somente dois
produtores possuem lojas físicas no local. A maior parte dos produtores vende para
restaurantes e pizzarias ou para o varejo, sendo desprezíveis as vendas diretas para os
consumidores finais.
76
Figura 14 - Rede fornecedor/cliente do setor de cogumelos comestíveis no Brasil. Fonte: autora.
Os inúmeros consumidores finais se encontram dispersos pelo país. Assim, apesar da

grande importância da realização de uma análise de seu comportamento, tal estudo exige
recursos financeiros não disponíveis pela empresa no momento. Esse fato levou à decisão de
manter o foco da pesquisa nos clientes-alvo da empresa, isto é, restaurantes, pizzarias,
churrascarias e hotéis. A pesquisa junto aos consumidores finais também foi realizada, porém
de forma mais simples.
O segmento do varejo não foi analisado, pois este não constitui clientes almejados pela
empresa. O fato dos cogumelos em conserva possuírem longa data de validade estende a
janela de tempo para comercialização, proporcionando oportunidade para a empresa de
intensificar seu foco na venda para seus clientes-alvo, a saber, restaurantes, pizzarias e
churrascarias.
4.3.1 Estudo dos consumidores pessoas jurídicas
De acordo com pesquisas realizadas no site da Junta Comercial de Estado de São

Paulo em 20/08/2011, foi possível estimar que existem hoje no estado de São Paulo, pelo
menos 52.031 estabelecimentos entre restaurantes, pizzarias ou ambos13. Para totalizar o
universo dos clientes-alvo da empresa, deve-se somar ainda a esse número os hotéis e
churrascarias do Estado de São Paulo.
13
Essa estimativa, baseada em pesquisa realizada no site da Junta Comercial do Estado de São Paulo em
20/08/2011, somente considera as empresas que possuem as palavras “restaurante” e/ou “pizzaria” em sua razão
social. Não foram considerados os estabelecimentos dessas naturezas que não possuem explicitamente tais
palavras em sua razão social.
77
Uma amostra mínima representativa dessa população seria de 400 estabelecimentos

distribuídos de maneira homogênea por todo o estado (DOLABELA, 2008, p. 153). Devido à
impossibilidade da realização de tal pesquisa de modo representativo devido à falta de
recursos, foi elaborado um questionário (ver Apêndice) que foi aplicado a 30
estabelecimentos em diferentes locais do Estado de São Paulo (São Paulo, São José dos
Campos, Itapecerica da Serra e Ribeirão Preto), com o objetivo de conhecer, mesmo que de
maneira superficial, o comportamento desse tipo de consumidor.
Como foi dito, foram entrevistados 30 estabelecimentos que incluem pizzarias,
restaurantes e churrascarias. A constituição dos estabelecimentos pesquisados é:
• 10 pizzarias;
• 10 churrascarias; e
• 10 restaurantes, sendo:
o 3 restaurantes japoneses;
o 7 restaurantes self service.
De acordo com o resultado da pesquisa, algumas conclusões gerais puderam ser
elaboradas:
• Os restaurantes japoneses utilizam somente cogumelos mais exóticos em sua forma
in natura, como o shimeji e o shiitake. O champignon não se enquadra na proposta
do estabelecimento, ou seja, não faz parte dos ingredientes utilizados para a
preparação dos pratos.
• Sobre as pizzarias, restaurantes self service e churrascarias:
o 100% dos estabelecimentos utilizam o champignon em seus
estabelecimentos, principalmente na forma em conserva. Seus principais usos
são na preparação do strogonoff, em molhos e em saladas;
o O shiitake in natura se configura como segunda espécie de cogumelo mais
utilizada;
o Outras espécies de cogumelos comestíveis são utilizadas muito pouco por
falta de demanda para os produtos;
o Mais de 75% dos estabelecimentos compram seus produtos de revendedores,
sendo que em mais de 90% dos casos os produtos são entregues aos clientes;
o Apesar de não fazer parte do questionário, foi identificado que muitos
estabelecimentos que compravam diretamente do produtor passaram a
78
comprar de revendedores, principalmente por falta de pontualidade nos

prazos de entrega.
o Mais de 70% deles compra champignon em conserva uma vez na semana,
sendo que o restante compra menos vezes, ou seja, duas vezes ao mês ou
mensalmente;
o Somente em casos eventuais são realizados pedidos acima de uma vez na
semana como, por exemplo, em picos de consumo que resultam na falta de
estoque;
o A quantidade solicitada em cada pedido varia muito de acordo com o porte e
o movimento de clientes em cada estabelecimento, assim como o tipo de
estabelecimento. Restaurantes e churrascarias grandes chegam a utilizar mais
de 30 kg por semana de champignon em conserva, enquanto que pizzarias
grandes utilizam em média 9 kg semanais.
o Os preços de compra variaram de um mínimo de R$15,00 a um máximo de
R$18,00 por quilo de champignon em conserva.
o As principais características “ganhadoras de pedidos” são o tamanho - que
deve ser pequeno para o caso do produto em conserva - e a cor - que deve ser
uniforme, sem nenhuma mancha.
o Mais de 70% dos estabelecimentos não é fiel aos seus fornecedores. Foi
constatado que grande parte dos estabelecimentos que compram diretamente
do produtor é fiel aos seus fornecedores. Porém, os clientes que compram de
revendedores possuem menores níveis de fidelidade.
o O principal motivo que faria com que os estabelecimentos mudassem de
fornecedores seria o atraso na entrega. Outros motivos como problemas na
qualidade e preços acima da média do mercado também afetaria a relação
com os fornecedores, porém em menor nível.
A análise dos resultados da pesquisa confirmou algumas decisões tomadas pela
Cog&Co. A escolha do champignon em conserva como principal produto da empresa em sua
fase inicial é considerada acertada pelo fato deste produto possuir a maior demanda dos
clientes do segmento-alvo, dentre as várias espécies de cogumelos comestíveis.
A pesquisa mostrou a grande importância do serviço de distribuição para o sucesso do
empreendimento. Grande parte dos pesquisados compra o champignon em conserva
atualmente de revendedores devido principalmente à pontualidade na entrega. Como foi
identificado que a fidelidade para com os revendedores é menor quando comparado com
79
produtores, a Cog&Co deve concentrar seus esforços em proporcionar, além de um produto

de qualidade, um excelente serviço de entrega, de modo a ganhar parte da fatia de mercado
que hoje pertence aos revendedores.
A pesquisa revelou que a segunda espécie de cogumelos mais utilizada é o shiitake,
sendo esta a próxima espécie a ser cultivada pela empresa em períodos futuros.
4.3.2 Estudo dos consumidores finais
Os consumidores finais são as pessoas físicas que fazem uso dos cogumelos
comestíveis, adicionando-os em sua dieta. Uma pesquisa simples foi realizada de modo a
identificar os principais comportamentos desse grupo, sendo que as conclusões tiradas devem
ser consideradas qualitativas já que não foram utilizados métodos estatísticos.
Foram entrevistadas 121 pessoas na cidade de São Paulo, sendo 61 mulheres e 60
homens, em locais como feiras, sacolões, supermercados, restaurantes e pizzarias. O
questionário (ver Apêndice) é constituído somente por seis questões, o que o tornou fácil e
rápido de ser respondido.
O champignon está consolidado como produto mais conhecido entre os cogumelos
comestíveis já que a totalidade dos entrevistados estava familiarizada com esta espécie. Em
contrapartida, somente um quarto dos em entrevistados conheciam outras variedades que não
o champignon, sendo o shiitake a segunda espécie mais conhecida. Outra variedade lembrada
por 17,4% dos entrevistados foi o cogumelo do sol. Assim, o produto cogumelos comestível
não é estranho à população, mas sim suas várias espécies e, como veremos adiante, as formas
de utilização.
Das pessoas entrevistadas, 84,3% ingerem alguma espécie de cogumelo comestível,
sendo que destas, 53,9% são mulheres. Das pessoas que não comem os produtos, quando
questionadas sobre o motivo, somente uma alegou o alto preço, enquanto o restante não
apreciava o sabor dos cogumelos ou não sabia como prepará-los.
Todas as conclusões adiante são resultado dos entrevistados que responderam “sim” à
primeira pergunta, ou seja, as considerações correspondem às respostas das 102 pessoas que
comem cogumelos comestíveis.
Quando perguntados sobre quais as espécies são preferidas, o champignon foi citado
pela totalidade dos entrevistados, sendo o shiitake o segundo mais ingerido com 25,5% de
respostas. O shimeji, muito usado pela culinária japonesa, ficou em terceiro lugar, sendo
citado por 13,7% pessoas. Outras espécies como o hiratake e o cogumelo do sol foram citadas
80
somente por algumas poucas pessoas, sendo consideradas as espécies menos significativas.
Fica clara aqui a preferência pelo champignon por parte dos consumidores devido,
principalmente, à falta de conhecimento sobre as formas de preparo dos demais produtos.
O champignon é mais encontrado no strogonoff, sendo ingerido também em saladas,
preferencialmente na sua forma em conserva. As outras espécies citadas, consideradas
exóticas, são ingeridas em molhos, na sua forma refogada e em saladas. Identificou-se que as
pessoas que mais apreciam tais alimentos preferem as espécies exóticas, enquanto a maior
parte dos entrevistados prefere o champignon, o que o torna a espécie mais popular.
Quase a metade dos entrevistados comem cogumelos uma a duas vezes por semana,
representando 47,1% das respostas. Já 29,4% deles ingerem os produtos de duas a três vezes
ao mês, enquanto 19,6% fazem uso desses alimentos três ou mais vezes na semana. O restante
(3,9%) consomem os cogumelos uma vez ao mês ou menos.
Durante as entrevistas foram feitos comentários sobre a dificuldade de se encontrar
cogumelos in natura nos mercados e sacolões: sempre pequenas quantidades ficam expostas,
dificultando a escolha por parte dos consumidores e resultando em falta frequente. Além
disso, o preço de venda dos produtos foi apontado como muito caro, o que os torna pouco
acessíveis para grande parte da população brasileira.
Identificou-se ainda que existem aquelas pessoas que somente comem os cogumelos
comestíveis em restaurantes e pizzarias, não comprando o produto para seu preparo em casa
devido inclusive à falta de informação sobre de que forma eles podem ser preparados. Das
pessoas que compram os cogumelos para posterior preparo, algumas preferem comprar
cogumelos em conserva devido à sua maior validade. Porém, cabe ressaltar que os cogumelos
exóticos são geralmente encontrados para venda na sua forma in natura.
4.4 Estudo dos fornecedores
A principal matéria-prima para o cultivo do champignon, tanto em volume quanto em

custos, é o saco de composto inoculado com as sementes. Os demais insumos necessários para
a produção, como terra, formol, baldes plásticos, etc., são facilmente encontrados, sendo
desprezíveis as variações em preço e qualidade. Assim, o estudo dos fornecedores limitou-se
aos fornecedores dos sacos de composto.
A produtividade final dos cogumelos está intimamente ligada à qualidade do composto
inoculado com as sementes, uma vez que este é o elemento base de todo o ciclo produtivo.
Assim, pode-se considerar que o sucesso do empreendimento depende da aquisição de
81
compostos de alta confiabilidade, que produzam quantidades mínimas de cogumelos

regularmente. Perdas significativas podem ocorrer, caso a produtividade esteja abaixo do
esperado, resultando na inviabilização financeira da empresa.
Dado que o sucesso da empresa depende da escolha acertada dos fornecedores de
composto, apesar de terem sido identificados vários deles, foram estudadas somente duas
empresas: Fazenda São José e Guirra Agrocomercial Ltda. Essas empresas foram citadas em
várias das entrevistas realizadas com produtores da região como sendo referências no setor.
Assim, foi realizada uma pesquisa que possibilitou a comparação entre elas.
Ambas as empresas são de grande porte, possuem longo tempo de atuação no mercado
e se localizam no Estado de São Paulo, atendendo principalmente à região sudeste do país.
Os sacos de composto oferecidos possuem tamanhos parecidos, possuindo em média
13 kg. Já a produtividade, isto é, a quantidade de cogumelos in natura por cada quilograma de
composto, se diferencia um pouco: o produto da Fazenda São José é divulgado como
proporcionando 25% de produtividade; o composto da Guirra Agroindustrial Ltda. promete
20% de produtividade.
O preço cobrado pelas empresas para o quilo do composto é um pouco diferenciado. A
Guirra Agrocomercial possui um preço um pouco mais elevado, exigindo uma compra
mínima de 5.000 kg para a manutenção do preço.
Em ambas as empresas os pedidos devem ser realizados com duas ou três semanas de
antecedência, sendo de reponsabilidade do cliente a contratação do transporte para os
produtos. Assim, a localização das empresas se torna fundamental na medida em que impacta
diretamente os custos da matéria-prima. A Fazenda Guirra fica a 150 km de Itapecerica da
Serra; já a Fazenda São José dista 100 km.
As formas de pagamento não são flexíveis, baseando-se no pagamento à vista
antecipado. Porém, com a manutenção de uma relação próxima entre o cliente e a empresa,
outras opções de pagamento podem ser acordadas.
O fator determinante para a escolha do fornecedor é a produtividade do composto, que
só poderá ser determinada ao fim de um ciclo de cultivo. Assim, a Cog&Co decidiu monitorar
a produtividade de cada aquisição de composto para que, caso haja alguma queda, o
fornecedor seja avisado e, caso seja necessário, seja realizada a troca de fornecedor.
82
5. MODELO DE NEGÓCIO
Este capítulo tem como objetivo a apresentação do modelo de negócio da Cog&Co,

isto é, como a empresa está estruturada para realização de suas operações e quais estratégias
irá utilizar na busca por alcançar seus objetivos e metas.
5.1 PLANO DE MARKETING
Este item apresentará o restante do Plano de Marketing, já que a análise de mercado

foi descrita no capítulo anterior. O Plano de Marketing aqui apresentado será periodicamente
revisado e atualizado de modo a identificar tendências e oportunidades em um mercado que
está em constante mudança.
5.1.1 Proposta de valor
Com base na categorização de Michael Tracey e Fred Wiersema (1993), a Cog&Co

definiu como seu principal cliente-alvo aqueles que valorizam a personalização dos produtos
e serviços oferecidos. A escolha foi baseada no processo de exclusão: por ser uma empresa
nascente e que não dispõe de recursos em grande quantidade, não seria possível obter a
liderança em custos, o que exigiria otimização dos processos e até mesmo algum nível de
integração vertical; e, além do fato do produto ser considerado uma commodity, não há
recursos disponíveis para investimentos em novas tecnologias que resultem em inovações
constantes, descartando a opção de liderança em inovação. Assim, o valor gerado se baseará
na customização dos cogumelos comestíveis e nos serviços oferecidos em conjunto de acordo
com a preferência de cada cliente. Além disso, a empresa criará valor por meio da
confiabilidade de entrega e da qualidade e procedência dos produtos.
As empresas focadas em manter a intimidade com o cliente entendem bem a diferença
entre o resultado de uma transação simples e o lucro durante toda a vida da relação com um
cliente, uma vez que esse modelo tem como consequência uma forte lealdade entre ambas as
partes. A Cog&Co busca essa lealdade, já que tem como estratégia a formação de parceiros
para garantir a venda prévia de sua produção total.
83
5.1.2 Principais produtos e serviços
A empresa terá como foco inicial o cultivo da espécie Agaricus bisphorus, mais
conhecido como champignon. Tal produto foi escolhido tanto por ter a preferência dos
clientes, conforme pesquisa de mercado realizada, quanto por ser de fácil cultivo. A grande
vantagem do cogumelo na gastronomia é sua característica de absorção do sabor dos pratos
aos quais é adicionado, o que o torna muito valorizado em diferentes cozinhas.
As principais formas de comercialização do champignon são in natura e em conserva.
Como foi identificado nas pesquisas realizadas, os clientes realizam compras semanais de
cogumelos em sua forma in natura, devendo a empresa fornecedora estar apta a suprir essa
demanda. A Cog&Co não conseguirá ofertar produtos in natura de forma frequente, estando a
oferta limitada aos períodos de colheita que, neste caso, são quinzenais. Portanto, devido ao
ciclo de cultivo do champignon, à pequena capacidade produtiva da empresa em sua fase
inicial e ao reduzido período de validade do produto in natura (5 a 7 dias), a única forma de
comercialização dos produtos será em conserva14.
A empresa planeja aumentar sua capacidade produtiva nos anos subsequentes ao início
das atividades, sendo que a partir do quarto ano, a Cog&Co pretende iniciar a venda de
champignon in natura, além do produto na forma de conserva.
Assim, nos primeiros três anos de operação da empresa, o champignon será
comercializado em conserva, tanto inteiro como fatiado, sendo oferecidos também serviços,
como o de transporte. A partir do quarto ano, os cogumelos in natura serão vendidos em
bandejas de 250 g.
5.1.2.1Champignon
O champignon (Agaricus bisporus) é o cogumelo mais produzido no mundo e o que

possui mais popularidade no Brasil. Essa espécie se adapta muito facilmente a diferentes tipos
de habitat, desenvolvendo-se com temperaturas em torno de 20°C, sendo este o principal
motivo que levou a empresa a escolhê-lo como um dos focos iniciais de cultivo.
14
Para mais informações, ver o item “Plano Operacional”
84
Figura 15 - Foto do cogumelo da espécie Agaricus bisporus. Fonte: Retirado do web site
cogumelosonline.com.br. Disponível em: <http://www.cogumelosonline.com.br/champignon/>. Acesso em 19
Nov. 2011.
A textura do champignon é tenra e delicada, possuindo sabor levemente térreo,

podendo ser servidos de inúmeras formas diferentes: como entradas, como guarnição, em
saladas e em pratos principais (SINDICATO RURAL DE MOGI DAS CRUZES). O prato
que popularizou o champignon no Brasil foi o strogonoff, onde são encontradas fatias do
cogumelo em conserva.
Além de saborosos, os cogumelos contém alto teor proteico. Existem em média 240g
de proteína bruta por kg de champignon, nível que supera a maior parte dos vegetais. Assim,
todos os aminoácidos essenciais estão presentes, além de alguns aminoácidos não essenciais
(SINDICATO RURAL DE MOGI DAS CRUZES).
Tabela 4- Informações nuticionais do champignon.
Informação Nutricional - Champignon

Quantidade por porção de 10g seco % VD*
Valor calórico 4,34 Kcal 0,17%
Carboidratos 0,80g 0,21%
Proteínas 0,34g 0,68%
Gorduras Totais 0,08g 0%
Gorduras Saturadas 0 0%
Colesterol 0 0%
Fibra Alimentar 0,23g 0,77%
Cálcio 0,91mg 0,11%
Ferro 0,23mg 1,64%
Sódio 0,69mg 0,02%
(*) Valores Diários de Referência, com base em uma dieta de 2500
calorias
Fonte: SINDICATO RURAL DE MOGI DAS CRUZES. Disponível em:
<www.sindicatoruralmc.com.br/champignon.html>. Acesso em 20 Ago. 2011.
85
5.1.2.2 Personalização e distribuição
Além do processamento dos produtos em conserva, a empresa irá embalá-los, ficando

responsável também por entregar os pedidos nos locais e horários solicitados pelos clientes. A
empresa contará com o formato de comercialização preferencial dos clientes-alvo: o balde de
plástico contendo 2 kg de cogumelos em conserva.
Um dos serviços a ser oferecido para os clientes é a pré-programação de pedidos. Essa
ideia resultou da pesquisa realizada para conhecer o comportamento dos clientes, tendo sido
citada como uma necessidade ainda não atendida. Esse serviço proporciona redução do
trabalho envolvido em fazer os pedidos por parte dos clientes, já que grande parte deles faz
seus pedidos semanalmente. Assim, o cliente poderá agendar seus pedidos, por um período
determinado, de acordo com seu histórico de vendas, recebendo os produtos de acordo com
suas necessidades. A Cog&Co também será beneficiada pelo pré-agendamento na medida em
que este possibilita a programação das vendas.
5.1.3 Preço
A formação de preços para a venda do produto foi realizada utilizando a Política de

Preços Baseada na Estrutura de Mercado, já que o mercado do qual a empresa fará parte pode
ser considerado análogo à concorrência perfeita. A equação a seguir representa este modelo:
.
Onde:
preço unitário de venda do produto;
constante de proporcionalidade;
preço unitário de referência.
Considerando a estrutura de mercado e a ausência de diferenciação entre os produtos,

a constante de proporcionalidade foi considerada igual a 1.
Com base no estudo de mercado realizado, foi identificado que o preço do produto em
conserva no atacado, tanto para revendedores quanto para consumidores pessoas jurídicas, é
praticamente o mesmo e está por volta de R$15,00 por quilograma. O preço do champignon
in natura foi identificado como sendo R$7,00 por 250 gramas. Além do estudo de mercado,
86
os preços foram validados com produtores experientes que são potenciais parceiros da
Cog&Co. Tais preços foram utilizados nos cálculos relativos ao Plano Financeiro da empresa.
Dessa forma, com 1 e 15, tem-se que o preço do produto em conserva é de
R$15,00 por quilograma. Da mesma forma, considerando 7, o preço do produto in
natura é de R$7,00 por 250 gramas.
Tabela 5 - Preços dos produtos da Cog&Co.
Produto Preço
Balde com 2 kg de
R$30,00
champignon em conserva
Bandeja com 250 g de
R$7,00
champignon in natura
Fonte: autora.
Cabe ressaltar que foram encontrados preços muito acima dos que serão utilizados
pela empresa, porém todos eles no varejo. Ao analisar mais profundamente essa questão,
verifica-se o varejo possui outra dinâmica de formação de preços, pois consegue obter
grandes margens oferecendo o serviço de fracionamento. Existe uma enorme variedade de
embalagens com diversos pesos (250 g, 300 g, entre outros), tanto de cogumelos in natura
quanto em conserva. Assim, o varejo corre o risco de não ter a totalidade dos produtos
vendidos, principalmente de produtos in natura, cuja data de valida é pequena. O preço mais
alto corresponde em parte a esse aumento do risco por parte dos varejistas.
5.1.4 Objetivos e estratégias de crescimento
O principal objetivo da Cog&Co em seu período inicial é criar e fortalecer uma base
de clientes para garantir a venda de, pelo menos, 90% de sua produção. Para isso a estratégia
inicial da empresa será a de “penetração de mercado”, na qual o estabelecimento de acordos
relativos aos preços será uma prática constante. Tais acordos tem por objetivo, além do
aumento de market-share, a fidelização dos novos clientes. O oferecimento de produtos e
serviços de qualidade garantirá a base de clientes formada nessa fase inicial. Essa estratégia
será exercida durante todo o primeiro ano de operação da empresa.
A Cog&Co também tem como objetivo aumentar em 50% ao ano sua produção, nos
dois anos seguintes à sua abertura. Aqui a estratégia de “desenvolvimento de mercado” será
fundamental, pois permitirá a identificação de novos mercados, possibilitando assim o
87
aumento das vendas. Nessa situação, a estratégia de “penetração de mercado” pode ser
utilizada em cada novo mercado identificado.
As ações realizadas durante os três primeiros anos de vida da empresa resultarão em
uma carteira de clientes forte, com alto grau de fidelização. Dado que a empresa tem como
objetivo a diversificação de sua linha de produtos a partir do quarto ano de operação, com o
início da venda de champignon in natura, a base de clientes desenvolvida durante seu período
inicial de vida será de extrema importância uma vez que tais clientes também utilizam o novo
formato do produto.
A partir do sexto ano de operação, a empresa pretende iniciar o cultivo de outras
espécies de cogumelos comestíveis. Para isso, outro plano de negócio será desenvolvido a fim
de identificar qual das espécies é a mais interessante para a empresa.
5.1.5 Estratégias promocionais
Toda ação com o objetivo de divulgar produtos ou serviços pode ser considerada uma
promoção. A Cog&Co atuará em diversas frentes, delineando assim sua estratégia
promocional, já que foi constatado a carência de promoção das marcas já atuantes no
mercado. Essa lacuna publicitária pode ser considerada uma fraqueza dos concorrentes já
estabelecidos, proporcionando uma grande oportunidade de ganho de market-share por nossa
futura empresa.
Por atuar no segmento alimentício, a principal forma de promoção será a amostra
grátis, principalmente quando da prospecção de novos clientes. Durante visitas realizadas em
estabelecimentos de clientes potenciais, serão entregues amostras grátis dos produtos
oferecidos, proporcionando a oportunidade de comprovação da qualidade oferecida.
Outra forma a ser utilizada na estratégia de promoção da empresa serão os catálogos
com informações nutricionais e curiosidades sobre os produtos, além de receitas nas quais são
utilizadas os produtos ofertados. Também serão apresentadas informações sobre a empresa,
enfatizando seu foco em qualidade, personalização, confiança mútua e busca por
relacionamentos comerciais duradouros.
A presença em eventos relacionados à saúde, assim como aqueles direcionados à
culinária gourmet, fortalecerá a imagem da Cog&Co como uma fornecedora confiável de
produtos saudáveis e de qualidade, estreitando o relacionamento com os clientes.
88
Como último elemento da estratégia, será elaborado um site da Cog&Co. O conteúdo

do site será constituído por informações sobre a empresa e seus produtos, receitas culinárias,
notícias interessantes sobre os produtos, entre outros.
5.1.6 Estrutura de comercialização
A empresa se utilizará inicialmente de um vendedor interno para comercializar seus

produtos já que um dos sócios, que será o responsável pela parte comercial, possui
competências bem desenvolvidas nessa área. A empresa encara o fato de se ter um dos sócios
como vendedor de seus produtos como algo extremamente benéfico, já que um dos objetivos
da empresa é o fortalecimento do relacionamento de confiança e parceria no longo prazo com
seus clientes. Nos anos subsequentes, conforme seja identificada a necessidade, a outra sócia
também ficará responsável por parte dos contatos comerciais.
As transações comerciais serão realizadas por meio de visitas, contatos telefônicos e
via internet, interfaces pelas quais os clientes podem fazer seus pedidos. Dada a proposta de
valor da empresa, o canal mais utilizado para o relacionamento com o cliente será a visita
pessoal reafirmando a relação de confiança mútua.
Será desenvolvida uma loja virtual pela qual os clientes poderão realizar seus pedidos
e pagamentos. A empresa não julga necessária a utilização de uma loja física, fato justificado
pelo atendimento personalizado que será oferecido, além do foco na venda para clientes
jurídicos.
5.1.7 Localização do negócio
A empresa se localizará em uma propriedade rural dos sócios em Itapecerica da Serra,

onde o ambiente é considerado propício para o cultivo de cogumelos, isto é, úmido e com
temperaturas amenas o ano inteiro. O local se situa em São Paulo, o maior polo consumidor
de cogumelos comestíveis e onde se encontram os principais fornecedores de matéria prima,
assim como os principais concorrentes.
A localização do negócio influencia diretamente os custos logísticos da empresa, não
afetando as relações comerciais realizadas, uma vez que o produto será entregue para o
cliente.
89
5.2 PLANO OPERACIONAL
O Plano Operacional descreve como estão estruturadas as operações da empresa,

descrevendo as instalações e o processo produtivo a ser realizado.
5.2.1 Lay-out
Inicialmente, as instalações da empresa serão constituídas de duas salas de

desenvolvimento, uma sala de processamento e um escritório. As instalações estarão
localizadas na propriedade conforme esquema abaixo.
Figura 16 - Disposição das instalações da empresa. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho.
A empresa pretende aumentar sua capacidade produtiva nos anos seguintes ao início
de sua operação, adicionando mais duas salas de desenvolvimento. A seguir se encontra a
disposição final da empresa a partir do terceiro ano de funcionamento.
Figura 17 - Disposição das instalações da empresa a partir do terceiro ano de operação. Fonte: L. R. B.
SANTOS, elaborado para este trabalho.
90
6.2.1.1 Salas de desenvolvimento
As dimensões das salas de desenvolvimento serão de 13 metros de comprimento, 5

metros de largura e 2,70 metros de altura, totalizando 65 metros quadrados de área útil. O
chão será de cimento queimado, as paredes em alvenaria e a laje em concreto pré-moldado.
Prateleiras de madeira de 3 andares estarão distribuídas pelas salas, nas quais serão apoiadas
os sacos de composto, e a entrada da sala será vedada por porta dupla, assim como serão
instaladas telas de proteção em pontos de contato com o exterior, para garantir a integridade
da higiene do ambiente interno.
As salas apresentarão sistemas de irrigação e de ventilação de modo a possibilitar o
controle das variáveis do ambiente interno, como umidade relativa do ar e temperatura.
Figura 18 - Modelo 3D da sala de cultivo. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho.
6.2.1.2 Sala de processamento
A sala de processamento dos produtos foi projetada de acordo com as necessidades da

empresa, tendo configuração de uma cozinha. As paredes são cobertas por azulejos,
facilitando a limpeza e garantindo a higiene do local.
91
Figura 19 - Modelo 3D da sala de processamento. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho..
6.2.1.3 Escritório
O escritório foi projetado de maneira simples já que será utilizado somente para as
operações administrativas da empresa.
Figura 20 - Modelo 3D do escritório. Fonte: L. R. B. SANTOS, elaborado para este trabalho.

92
5.2.2 Processos operacionais
Os processos operacionais são as atividades realizadas pela empresa de modo a

garantir o oferecimento de seus produtos e serviços.
5.2.2.1 Compras
O processo operacional de compras está relacionado com a necessidade de

abastecimento de materiais para a realização dos demais processos da empresa. O principal
elemento a ser comprado, para que seja possível o desenvolvimento do processo produtivo, é
o composto ou substrato, que pode ser adquirido já inoculado com as sementes, ou preparado
pelo produtor (palha de milho, farelo, palha de arroz e variedade de capim forrageiro, todos
livres de resíduos de agrotóxicos, assim como a terra utilizada). De acordo com análises
realizadas anteriormente, optou-se pela compra do composto por um período inicial de 5 anos,
já que a empresa não domina a tecnologia, além de não possuir os recursos necessários para a
produção do mesmo. Após o período determinado, ou até mesmo anteriormente a ele, se
houver possibilidade, a empresa iniciará a produção de seu próprio composto quebrando
assim a forte dependência dos fornecedores, o que constitui uma ameaça à lucratividade e ao
sucesso do empreendimento.
O pedido de compra se baseia no controle do nível de estoques, conforme a
necessidade de produção. Identificando-se a necessidade de compra, são realizadas cotações
com diversos fornecedores previamente cadastrados no banco de dados da empresa. Tem-se
então a escolha do melhor fornecedor, fundamentada em critérios como preço, prazo e
qualidade, e a realização do pedido, assim como o posterior recebimento. Todos os elementos
utilizados no processo produtivo seguem esse fluxo, com exceção do composto.
Quando se analisa a dinâmica de compras do composto, observam-se adaptações a
serem feitas, pois não há a possibilidade de que eles sejam estocados uma vez que seguem um
ciclo produtivo natural, que se inicia quando da data de sua fabricação. Assim, a compra do
composto é uma decisão totalmente fundamentada no planejamento da produção.
Os fornecedores serão selecionados de acordo com critérios gerais como proximidade
física, reconhecimento no mercado e certificações de qualidade. Uma vez selecionados, a
empresa passará a monitorar o desempenho de cada fornecedor por meio de indicadores de
preço, prazo e, principalmente, de qualidade (produtividade do composto).
93
Todas as matérias-primas serão buscadas pela empresa por meio de seus próprios
recursos. Para diluir os custos de logística, principalmente da busca do composto inoculado,
será formada uma parceria com outros produtores cuja produção se encontra próxima à da
empresa, que consistirá na busca conjunta de matéria-prima.
5.2.2.2 Produção
Figura 21 - Fluxograma da produção do champignon em conserva. Fonte: autora.
5.2.2.2.1 Cultivo
A escolha da tecnologia de cultivo depende da espécie de cogumelo a ser cultivada, da

disponibilidade de insumos e do custo de produção (EIRA, [199-?]). A empresa cultivará o
champignon em salas climatizadas com o uso de sacos de composto previamente inoculados.
94
As três primeiras fases do fluxo de produção – compostagem, pasteurização e

semeadura - serão terceirizadas pela empresa no período inicial do empreendimento, como já
foi dito, devido ao alto investimento necessário para a implementação da tecnologia. O
resultado destas fases é o saco de composto inoculado com o fungo, matéria-prima básica a
ser utilizada.
5.2.2.2.2 Seleção, processamento e embalagem
Após a colheita, os cogumelos devem ser separados em duas categorias: os de

primeira, que possuem tamanho e cor uniforme, e os de segunda, que apresentam alguns
defeitos, como manchas. Após a separação, os cogumelos devem ser lavados com líquidos
específicos em um processo de branqueamento (informação verbal)15.
Logo após, os produtos serão embalados em bandejas envoltas por papel filme, ou
serão processados em conserva.
5.2.2.3 Distribuição
A empresa possuirá inicialmente um carro modelo Renault Traffic a gás, que será
utilizado no transporte dos produtos. Inicialmente, somente um dos sócios será responsável
pela distribuição dos produtos de acordo com os pedidos realizados. No quarto ano de
operação será comprado mais um carro de modo a garantir a distribuição de uma maior
produção.
A distribuição será realizada de acordo com a preferência de cada cliente, sendo ele
quem determinará o local e o horário da entrega.
5.2.3 Capacidade produtiva
De acordo com o biólogo e produtor Luiz Alberto Westin De Leone (2011), a

capacidade produtiva média de uma sala de desenvolvimento de 13 x 5 metros, que comporta
500 sacos de composto de aproximadamente 8 kg, é de 2 toneladas de champignon in natura
a cada ciclo. Um ciclo é constituído por duas frutificações, que giram em torno de 25 a 30
dias cada (informação verbal)16.
15
Informação fornecida por Luis Alberto Westin De Leoni, em 2011.
16
Informação fornecida por Luis Alberto Westin De Leoni, em 2011.
95
Portanto, a capacidade produtiva média das duas salas de desenvolvimento é de 2

toneladas de champignon in natura a cada 30 dias. Para evitar picos de produção, haverá
intercalação no início dos fluxos produtivos: após 15 dias do início do fluxo de cultivo em
uma das salas, será iniciado o seguinte na outra sala. Desse modo, aproximadamente será
produzida 1 tonelada de champignon a cada 15 dias.
Figura 22 - Ciclos de produção da empresa. Fonte: autora.
5.2.4 Necessidade de pessoal
Inicialmente, a empresa somente possuirá um único contratado fixo que auxiliará

principalmente na época das colheitas. Assim, os sócios serão responsáveis por grande parte
dos processos operacionais. A partir do terceiro ano de operação, com o aumento significativo
de sua capacidade produtiva, a empresa contará com mais um funcionário fixo.
96
6. PLANO FINANCEIRO
6.1 MODELO FINANCEIRO
O modelo financeiro, base do Plano Financeiro, apresenta as hipóteses e as projeções

elaboradas de modo a representar os resultados previstos da empresa. Para maiores
informações, o modelo financeiro se encontra em CD que acompanha este trabalho.
6.1.1 Premissas
Dado que a Cog&Co é uma empresa ainda inexistente, premissas foram elaboradas de
modo a basear as projeções realizadas no planejamento financeiro da empresa. As premissas,
além de terem sido baseadas nos resultados das várias pesquisas realizadas, foram validadas
com produtores que já atuam no setor de modo a aproximar ao máximo as projeções da
realidade.
Abaixo estão apresentadas as premissas sobre a capacidade total e efetiva de produção,
o destino da produção e as vendas relativas aos cinco primeiros anos de operação da empresa.
O restante das premissas se encontra em anexo.
Tabela 6 - Resumo das premissas relativas aos cinco primeiros anos de operação da empresa.
Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V

Capacidade 2000 kg/mês 3000 kg/mês 4000 kg/mês 4000 kg/mês 4000
total de kg/mês
produção
efetiva de kg/mês
produção
Destino da 100% 100% 100% 70% 50%
produção conserva conserva conserva conserva conserva
30% in 50% in
natura natura
Vendas 80% 80% 80% 90% 90%
conserva conserva conserva conserva conserva
80% in 80% in
natura natura
Fonte: autora.
97
6.1.2 Investimento inicial
O investimento inicial corresponde à quantia necessária para montar a empresa e

iniciar suas atividades. Ele é composto por três valores:
• os investimentos fixos: gastos com a montagem da empresa;
• as despesas pré-operacionais: gastos realizados antes da empresa entrar em operação; e
• o capital de giro inicial: gastos necessários para colocar a empresa em funcionamento -
incluem o estoque inicial e o capital mínimo.
No caso da Cog&Co, o investimento inicial é de R$94.838,16, sendo que a maior parte
se deve aos investimentos em instalações para início da atividade.
Tabela 7 - Investimento inicial.

Descrição Valor Participação no total
Investimento Fixo R$ 80.500,00 84,9%
Capital de Giro R$ 13.608,16 14,3%
Investimentos Pré- R$ 730,00 0,8%
operacionais
TOTAL R$ 94.838,16 100,0%
Fonte: autora.
6.1.3 Receitas
As receitas se originarão unicamente na venda do champignon em conserva durantes

os três primeiros anos de funcionamento da empresa. A partir do quarto ano, uma nova fonte
de receita será incluída com a venda do produto in natura. O gráfico a seguir ilustra a
projeção da receita para os primeiros cinco anos de operação:
98
R$ 700.000,00
585.600,00
R$ 600.000,00
R$ 500.000,00 475.488,00 511.814,40
R$ 400.000,00 415.861,80
Receita Bruta
R$ 300.000,00 276.480,00 Receita Líquida
207.360,00 243.744,77
R$ 200.000,00 185.649,41
138.240,00
123.766,27
R$ 100.000,00
R$ 0,00
Gráfico 7 - Projeções da receita bruta e receita líquida para os primeiros 5 anos de operação. Fonte: autora.
Pode-se notar um salto significativo nas receitas a partir do quarto ano referente ao
início da venda de produtos in natura, cujo preço por quilograma é quase o dobro do preço da
conserva. Este aumento eleva a alíquota de imposto devida pela empresa, fazendo com que a
receita líquida diminua mais em relação à receita bruta.
Espera-se assim um crescimento anual médio de 42,6% na receita líquida da Cog&Co
nos primeiros cincos anos de operação.
6.1.4 Custos
A participação do custo dos produtos vendidos (CPV) na receita líquida (RL) aumenta
no ano II devido à adição de uma casa de cultivo às instalações da empresa. O aumento do
CPV observado no ano três está relacionado à inclusão de mais uma estufa, além da
contratação de um novo funcionário. Pode-se observar que do ano IV em diante, o CPV
diminui pois não há nenhuma mudança relacionada aos custos de produção.
As despesas operacionais acompanham o aumento da capacidade produtiva da
empresa, sendo diluídas com o aumento das vendas e com a inclusão de produtos de maior
valor agregado a partir do ano IV.
99
Devido ao comportamento dos custos, o lucro líquido aumenta como percentual da

receita líquida de ano para ano. O gráfico abaixo ilustra o comportamento das três variáveis
descritas.
100%
90% 16%
30% 32%
80%
50%
70% 57%
42% participação do lucro
60% líquid na RL
31% 26%
50% participação das despesas
operacionais na RL
40% 21%
18% participação do CPV na RL
30%
20% 42% 39% 43%
29% 24%
10%
0%
Gráfico 8 - Comportamento do custo dos produtos vendidos, das despesas operacionais e do lucro líquido como
participação da receita líquida nos primeiro cinco anos de operação. Fonte: autora.
6.1.5 Demonstrativo do resultado do exercício – DRE
Foram elaborados os demonstrativos do resultado do exercício para os cinco primeiros

anos de funcionamento da empresa.
Tabela 8 – Demonstrativos de resultado do exercício dos cinco primeiros anos de operação da empresa.
R$ Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V

Receita Operacional Bruta 138.240,00 207.360,00 276.480,00 475.488,00 585.600,00
(-) Deduções da Receita Bruta 14.473,73 21.710,59 32.735,23 59.626,20 73.785,60
Receita Operacional Líquida 123.766,27 185.649,41 243.744,77 415.861,80 511.814,40
(-) Custo dos produtos vendidos 51.865,92 72.049,92 103.731,84 120.471,88 125.044,08
Resultado Operacional Bruto 71.900,35 113.599,49 140.012,93 295.389,92 386.770,32
(-) Despesas operacionais 52.151,93 57.666,73 63.181,53 87.193,53 93.373,53
administrativas 32.400,00 32.400,00 32.400,00 32.400,00 32.400,00
de vendas e marketing 360,00 360,00 360,00 360,00 360,00
100
gerais 15.058,60 20.373,40 25.688,20 46.700,20 52.880,20

depreciação acumulada 4.333,33 4.533,33 4.733,33 7.733,33 7.733,33
Resultado operacional 19.748,42 55.932,75 76.831,39 208.196,39 293.396,79
Receitas financeiras - - - - -
(-) Juros de financiamento - - - - -
Lucro líquido 19.748,42 55.932,75 76.831,39 208.196,39 293.396,79
Fonte: autora.
Pela DRE, podemos observar que a empresa registrará lucro desde o início de sua
operação. Pode-se observar também que as despesas operacionais não acompanham o forte
crescimento da receita a partir do quarto ano.
6.1.6 Fluxo de caixa
O fluxo de caixa nos mostra o montante efetivamente gerado pela empresa em um

período determinado, desconsiderando gastos que não resultam em desembolsos reais como
as despesas com a depreciação. Abaixo se encontra o fluxo de caixa consolidado da empresa
para os primeiros cinco anos de funcionamento:
R$
301.130,12
R$
215.929,72
R$
R$
81.564,73
R$ 60.466,09
24.081,75
Gráfico 9 - Projeção do fluxo de caixa anual para os primeiros 5 anos de operação. Fonte: autora.
Os fluxos de caixa mensais para cada ano de operação são iguais, dado que não existe
sazonalidade neste mercado e os custos dos produtos vendidos são constantes, dependendo
somente da produtividade do composto inoculado.
101
6.2 ANÁLISE FINANCEIRA
Algumas ferramentas de análise financeira foram utilizadas para verificar a viabilidade

do empreendimento.
6.2.1 Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio foi calculado para cada ano de operação da empresa, sendo dado
em unidades para os três primeiros anos e em faturamento para os quarto e quinto anos.
Tabela 9 - Ponto de equilíbrio para os cinco primeiros anos de operação.

Ano PE Vendas Previstas
I 294 unidades 384 unidades
II 319 unidades 576 unidades
III 406 unidades 768 unidades
IV R$ 16.873,36 R$ 39.624,00
V R$ 16.902,24 R$ 48.800,00
Fonte: autora.
Pode-se observar que as projeções de venda superam os valores dos pontos de

equilíbrio para os cinco primeiros anos de operação. Portanto, estima-se que a empresa terá
resultado positivo, já que a quantidade acima do ponto de equilíbrio resultará em lucro para a
empresa.
6.2.2 Fluxo de caixa descontado
Considerando um custo de oportunidade de 30,0% ao ano, o valor presente líquido

(VPL) do fluxo de caixa dos cinco primeiros anos de operação da empresa é de R$
153.298,43. De acordo com essa ferramenta, conclui-se que o projeto é viável
financeiramente, já que VPL>0.
Mesmo que as incertezas inerentes às projeções somem o montante de R$ 153.298,43,
o projeto ainda sim seria viável considerando a taxa mínima de atratividade estabelecida. Há
então uma margem de segurança que pode vir a absorver incertezas, sem prejudicar a
viabilidade do empreendimento.
102
6.2.3 Taxa interna de retorno
A taxa interna de retorno do projeto (TIR) é de 72,2% ao ano, mais que o dobro da
taxa mínima de atratividade estabelecida (30%). Assim, a avaliação do investimento por essa
ferramenta reforça a viabilidade do projeto identificada pelo VPL do fluxo de caixa.
6.2.4 Payback
Uma vez projetado o fluxo de caixa da empresa, calculou-se que o período de

repagamento do investimento inicial realizado no empreendimento, isto é, o payback, é de 2
anos e 2 meses. Quando calculamos o payback descontado a uma taxa de 30% ao ano (2,2%
ao mês), considerando assim o valor do dinheiro no tempo, o período de repagamento passa a
ser de 2 anos e 10 meses.
Portanto, o comprometimento dos empreendedores deve ser grande o suficiente para
esperar mais de 2 anos para reaver o dinheiro investido.
R$ 80
Milhares
R$ 60
R$ 40
R$ 20
R$ 0
-R$ 20
-R$ 40
-R$ 60
-R$ 80
Fev II
Ago II
Jun II
Set II
Dez II
Fev III
Ago III
Nov III
Jun III
Dez III
Jan II
Mar II
Abr II
Nov II
Mar III
Abr III
Mai II
Jul II
Out II
Jan III
Mai III
Jul III
Set III
Out III
fluxo de caixa acumulado fluxo de caixa descontado acumulado
Gráfico 10 - Payback e payback descontado do empreedimento. Fonte: autora.
6.3 ANÁLISE DE CENÁRIOS
Toda a análise financeira até este ponto foi realizada com base em um único cenário,
delineado pelas premissas elaboradas na modelagem financeira, considerado pela empresa
como o mais provável de ocorrer. Porém, outros cenários foram avaliados de modo a
103
identificar quais das variáveis afetarão o negócio com maior intensidade. A visão do resultado
da empresa frente a diversos cenários permitirá uma melhor análise dos riscos envolvidos na
execução do empreendimento.
Além do cenário base, foram simuladas situações pessimistas e otimistas de três
variáveis consideradas importantes para o negócio: o nível de produtividade do composto
inoculado, o preço dos produtos e o nível de vendas. A composição de cada cenário se
encontra a seguir:
Tabela 10 - Descrição dos cenários.
Variáveis
Produtivi- Nível de vendas Preço de venda(R$)
Cenário Ano
dade do
composto conserva in natura conserva in natura
1,2,3 80% - 30 -
1 - Base 80%
4,5 90% 80% 30 7
1,2,3 80% - 30 -
2 - "< Produt.” 60%
4,5 90% 80% 30 7
1,2,3 80% - 30 -
3 - "> Produt.” 100%
4,5 90% 80% 30 7
1,2,3 80% - 28 -
4 - "< Preço” 80%
4,5 90% 80% 28 6
1,2,3 80% - 32 -
5 - "> Preço” 80%
4,5 90% 80% 32 8
1,2,3 60% - 30 -
6 - "< Venda” 80%
4,5 80% 60% 30 7
1,2,3 100% - 30 -
7 - "> Venda” 80%
4,5 100% 100% 30 7
Fonte: autora.
6.3.1 Fluxo de caixa
Pela análise dos fluxos de caixa abaixo, pode-se observar que a variável que mais
impacta o resultado da empresa é o nível de produtividade do composto. Assim, a empresa
deve focar em aumentar a produtividade para aumentar seu lucro e, ao mesmo tempo, ficar
atenta, pois a queda de produtividade pode afetar fortemente seu resultado. Esse fato indica
um risco para a empresa, já que a produtividade do composto depende da qualidade e
confiabilidade dos produtos oferecidos por fornecedores, impossibilitando a Cog&Co de atuar
diretamente para elevar o nível de produtividade. Dessa forma, se faz imprescindível o
monitoramento das características do composto de cada fornecedor, além de evidenciar a
104
necessidade de produção de composto próprio, que deve ser um objetivo prioritário para a
empresa.
Gráfico 11 - Fluxos de caixa para os cenários 1, 2 e 3. Fonte: autora.

105
O preço é a variável que menos impacta o resultado. Esse fato pode ser considerado
positivo para a empresa, pois como o seu mercado pode ser considerado análogo à
concorrência perfeita, o preço é determinado pelo mercado, não havendo possibilidade de
interferir em sua formação.
O nível de vendas se encontra como variável intermediária, cujo impacto se encontra
entre os limites determinados pelas outras duas variáveis consideradas. A empresa também
deve monitorar e atuar sobre essa variável de forma a evitar resultados menores do que o
esperado.
6.3.2 Fluxo de caixa descontado e taxa interna de retorno
Considerando uma taxa mínima de retorno de 30,0% ao ano, o valor presente líquido
dos fluxos de caixa dos cenários, referentes aos 5 primeiros anos de operação da empresa, são
positivos, revelando que em todos os caso o projeto é viável financeiramente.
As taxas internas de retornos do empreendimento para cada um dos cenários estão
acima da taxa mínima de atratividade considerada (30%), reafirmando a viabilidade do
projeto.
Tabela 11 – Valor presente líquido e taxa interna de retorno para os cenários.

Cenário VPL TIR
1 - base R$ 153.298,43 72,2%
2 - < produtividade R$ 16.658,28 35,1%
3 - > produtividade R$ 289.703,87 105,1%
4 - < preço R$ 99.601,01 59,3%
5 - > preço R$ 205.681,17 83,8%
6 - < venda R$ 56.840,29 46,8%
7 - > venda R$ 248.849,06 95,6%
Fonte: autora.
Dessa forma, pode-se concluir que mesmo em cenários pessimistas, o projeto se torna
interessante financeiramente. Este fato proporciona segurança aos empreendedores, pois
evidencia que o projeto tem potencial para enfrentar as incertezas consideradas nos cenários
elaborados.
106
7. CONCLUSÕES
A matriz SWOT permite identificar as oportunidades e ameaças do ambiente externo, já

discutidas anteriormente, como também as forças e fraquezas internas da empresa. Assim, a
análise da matriz mostrou os pontos preocupantes a serem considerados pela gerência durante
o percurso da empresa, como também indicou os pontos fortes a serem utilizados na busca por
vantagens competitivas conforme podemos verificar na tabela a seguir:
Tabela 12 - Matriz SWOT para a empresa.
Forças Fraquezas
• Baixo custo de produção • Baixa capacidade produtiva inicial
Ambiente interno
• Oferecimento de serviços • Falta de experiência anterior no

diferenciados setor
• Canais de distribuição próprios • Forte dependência dos fornecedores
• Atendimento personalizado aos de composto inoculado
clientes
• Equipe gerencial bem qualificada
• Potencial para aumentar a
capacidade produtiva
Oportunidades Ameaças
• Alto potencial de crescimento do • Produtos chineses
Ambiente externo
mercado • Baixa diferenciação dos produtos

• Aumento da renda da população • Cogumelos comestíveis não fazer
• Maior escolaridade da população parte da cultura brasileira
• Busca por estilo de vida saudável • Mercado competitivo
• Bom cenário econômico • Existência de poucos fornecedores
• Baixa qualificação gerencial de de composto inoculado
grande parte dos concorrentes • Baixas barreiras de entrada
(pequenos produtores rurais)
Fonte: autora.
Os pontos fortes da empresa devem tanto potencializar as oportunidades identificadas,

quanto minimizar as ameaças do ambiente externo. O oferecimento de serviços diferenciados
e o atendimento personalizado aos clientes diminuem a ameaça da baixa diferenciação dos
produtos, assim como a alta competitividade do mercado, pois criam relações de longo prazo
com os clientes, onde a confiança e a credibilidade são fundamentais. Esse tipo de relação
também cria uma barreira contra os produtos chineses, já que a procedência e a forma de
cultivo dos produtos oferecidos pela Cog&Co é conhecida.
Os canais de distribuição próprios, aliados à boa qualificação da equipe gerencial da
empresa, criam uma vantagem competitiva tanto em margem, pois gera independência do
107
revendedor intermediário, quanto em qualidade dos produtos e serviços prestados quando

comparados com grande parte dos concorrentes.
Ainda com base na análise da matriz SWOT, pode-se priorizar os aspectos a serem
focados, sendo o primeiro deles, na opinião da empresa, a baixa capacidade produtiva inicial.
Já se encontra no plano de curto prazo da Cog&Co a expansão da capacidade produtiva de
modo a possibilitar a constância de fornecimentos de produtos in natura, cujas margens são
maiores.
A forte dependência dos fornecedores de composto inoculado também é considerada
um ponto negativo a ser melhorado com certa urgência. Essa dependência deve ser
minimizada ao longo do tempo com investimentos em tecnologia para que a empresa adquira
o know-how necessário para a fabricação de seu próprio composto.
Estes dois aspectos constituem os principais pontos a serem endereçados quando do
início das operações da empresa. Os demais, não menos importantes, devem ser monitorados
e ações devem ser tomadas de modo a neutralizar possíveis consequências negativas assim
que possível.
A análise de atratividade do negócio, na qual vários aspectos da empresa foram
classificados de acordo com seu potencial, mostrou que o empreendimento pode ser levado
adiante.
Esses aspectos estão demonstrados na tabela a seguir:
Tabela 13 - Análise de atratividade do negócio.

Potencial
Critério Observações
Baixo Médio Alto
Necessidade dos As necessidades foram identificadas e planejou-se

clientes serviços e produtos para atingi-las.
Diferenciação Apesar da baixa diferenciação dos produtos, a
dos empresa oferecerá serviços personalizados que
produtos/serviços trarão vantagens competitivas.
Mercado
Potencial de O bom momento do país, a mudança dos hábitos

crescimento dos brasileiros e o atual baixo consumo dos
produtos criam um enorme potencial.
Market-share Percentual limitado pela capacidade produtiva.
potencial
Competitividade Alta competitividade em um mercado

do mercado extremamente pulverizado.
108
Dependência dos Forte dependência dos fornecedores de composto

fornecedores inoculado.
Custos dos Custos reduzidos devido à minimização da

produtos necessidade de climatização do cultivo.
vendidos
Lucro líquido Representa 16% da receita líquida no primeiro ano
de operação, aumentando essa participação para
Análise econômica
57% no quinto ano.

Payback Payback de 2 anos e 2 meses.
Taxa interna de 4,6% ao mês.

retorno
Fluxo de caixa Fluxos positivos desde o início da operação.
Investimento Total de R$ 94.836,34.

inicial necessário
Capacidade Ainda que baixa inicialmente, tem potencial para

produtiva crescer.
Modelo operacional
Distribuição A distribuição própria agiliza as respostas aos

pedidos dos clientes e quebra a dependência dos
revendedores intermediários.
Equipe Boa qualificação técnica e gerencial dos
envolvidos no projeto
Marketing Pode vir a ser uma vantagem competitiva devido à

ineficiência do marketing realizados atualmente
pelo players já existentes.
Fonte: autora.
Conforme o resultado dessa análise, a grande maioria dos itens foi considerada de alto
potencial, sendo que somente dois deles, relacionados ao mercado, foram classificados no
menor nível de potencial. Dado que este dois itens de menor potencial podem ser
influenciados diretamente por ações realizadas pela empresa, deve-se levar em conta a
melhora da situação potencial em que se encontram hoje.
109
8. REFERÊNCIAS
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113
APÊNDICE A – Pesquisa demográfica
Com base em dados do Censo Demográfico 2010, a população do Brasil está

envelhecendo, somando um total de 190.755.799 milhões de habitantes no ano de 2010. De
acordo com o IBGE, o crescimento absoluto da população adulta e o aumento da participação
da população idosa no país foram os fatores que mais contribuíram para o aumento da
população brasileira.
O Censo Demográfico também mostra que os grupos etários de menos de 20 anos vêm
diminuindo no contingente populacional. A pirâmide etária abaixo mostra o histórico da
estrutura relativa, por sexo e idade, da população do Brasil desde 1940, além de projeções
para 2020 e 2050, deixando claro o estreitamento de sua base em função da queda da
fecundidade e o alargamento do topo, o que indica uma maior longevidade.
Como resultado do PNAD, em 2009, foi observado que as mulheres representavam

51,3% (98,4 milhões) enquanto os homens 48,7% (93,4 milhões) da população residente do
Brasil, sendo que as primeiras se concentram nas faixas de idade mais altas em relação aos
homens. As mulheres de 40 anos ou mais de idade somavam 36,4% do valor total feminino,
114
enquanto os homens dessa mesma faixa de idade, totalizavam 33,0% do total masculino
(PNAD, 2009).
Ainda segundo os resultados do PNAD 2009, fica evidenciada a melhora do nível de
escolaridade no Brasil. De 2004 para 2009, houve um aumento de 2,5 pontos percentuais na
proporção das pessoas de 25 anos ou mais de idade que possuíam nível superior completo. Foi
observado também um aumento de 4,6 pontos percentuais na proporção daquelas que
possuíam somente o nível médio completo. Ademais, em todos os grupos de idade definidos,
as mulheres apresentaram uma taxa de escolarização superior à dos homens (PNAD 2009).
115
APÊNDICE B – Pesquisa ambiente macroeconômico
O Brasil se encontra atualmente em uma situação econômica extremamente favorável.

Segundo o IBGE, o Produto Interno Bruto (PIB) per capita (índice do nível médio de renda da
população de um país – normalmente utilizado como um indicador do ritmo de crescimento
da economia) do Brasil alcançou R$19.016,00 em 2010, o que representa uma aumento de
6,5% em volume em relação à 2009, quando o PIB per capita ficou em R$16.634,00. Na
década encerrada em 2010, o PIB per capita registrou crescimento anual média de 2,4%,
acima da média da década de 90, que obteve crescimento médio de 2,6%.
No acumulado no ano de 2010, em relação ao mesmo período de 2009, o PIB variou
7,5%. Sendo o nível mais elevado desde 1986 (também de 7,5%), foi beneficiado pela base
de comparação do ano anterior, quando do pico da crise financeira. Nessa comparação, a
agropecuária (6,5%), a indústria (10,1%) e os serviços (5,4%) cresceram.
A análise da demanda mostra um aumento de 7,0% na despesa de consumo das
famílias em 2010, sendo este o sétimo ano de aumento consecutivo. No âmbito do setor
externo, as exportações tiveram um crescimento de 11,5%, enquanto as importações se
expandiram 36,2%. A valorização cambial ocorrida entre 2009 e 2010, com variação da taxa
de câmbio (média anual das taxas de câmbio R$/US$ de compra e venda) de 2,00 para 1,76,
contribuiu para essa situação.
Segundo o estudo “A nova classe média: O lado brilhante dos pobres”, a desigualdade
de renda no Brasil vem caindo desde 2001. Entre 2001 e 2009, a renda per capita dos 10%
mais ricos teve um aumento de 1,49% ao ano, versus um crescimento anual de 6,79% da
renda dos mais pobres. Assim, não falta muito para o Brasil atingir seu menor nível de
desigualdade de renda desde o início dos registros em 1960.
Ainda segundo o mesmo estudo, os níveis de pobreza também vêm caindo desde 2003,
com uma diminuição significativa do número de pessoas enquadradas na classe E. Entre 2008
e 2009, houve uma queda na taxa de pobreza de 4,32%, lembrando que o Brasil se encontrava
em meio a crise financeira. Na época da crise, a classe C alcançou o número de 94,9 milhões
de brasileiros (2009), correspondendo a mais da metade da população (cerca de 50,5% da
população). Já as classes A e B constituem cerca de 10,5% da população (20 milhões de
brasileiros).
116
As pirâmides a seguir ilustram a dinâmica das classes econômicas na população

brasileira.
De acordo com esse estudo, esse crescimento da classe média pode ser considerado
sustentável por diversos fatores. Entre eles se encontram o aumento substancial e constante no
número de empregos gerados pelo país, o fato de que o trabalho é observado como a principal
fonte de renda da população, a diminuição significativa da desigualdade social e o aumento da
escolaridade dos brasileiros.
O forte desenvolvimento da economia do Brasil, fato que o torna extremamente
atrativo aos investimentos estrangeiros, traz consigo um aspecto negativo significativo do
117
ponto de vista do empresário. A valorização do real frente ao dólar, consequência do excesso

da moeda americana no mercado brasileiro em relação à demanda pela mesma, é nociva para
o Brasil na medida em que reduz a competitividade de empresas nacionais no mercado
internacional. Esse fato se torna uma grande ameaça ao mercado produtivo brasileiro, e mais
especificamente, no caso do negócio em questão, à exportação de cogumelos comestíveis,
pois o controle de valorização da moeda se encontra for a do alcance dos empresários,
dependendo de políticas econômicas no âmbito federal.
118
APÊNDICE C – Pesquisa dos concorrentes
Abaixo se encontra um resumo das pesquisas realizadas com os concorrentes.
Informações A B
Cidade São José dos Campos - SP Itapecerica da Serra – SP
Entrevistado Carlos Abe Luis Alberto De Leoni
Cargo Proprietário Proprietário
Tempo de atuação 20 anos 15 anos
Porte Grande Pequeno
Faturamento Não revelado Não revelado
Lucratividade Não revelado Não revelado
Território Brasil/ exportação Brasil/ exportação por
meio de cooperativa
Principal produto Cogumelo do Sol; Champignon, Shiitake,
Treinamentos; Venda de Cogumelo do Sol
composto
Formas de Desidratados, em pó, In natura, Desidratados e
comercialização encapsulados em conserva
Pontos Fortes Detém tecnologia para Faz parte de uma
produção do composto; cooperativa; Ambiente
Possui parceiros ; propício para produção;
Pesquisa para melhorar o Clientela fiel
cultivo
Pontos Fracos Marketing muito fraco; Marketing quase
Produto não encontrado em inexistente; Não possui
lojas físicas (farmácias/ lojas físicas; Logística;
lojas de produtos naturais) Ameaça de produtos
chineses
Estratégias Venda pelo telefone e Fidelizar os clientes;
Internet; Participação em
Parceria com pequenos cooperativa
agricultores
119
Custos da Estratégia Impessoalidade com a Custos de fidelização;

marca; Concorrência com
Dificuldade de atingir o participantes das
consumidor cooperativas
Benefícios da Estratégia Redução de custos Acesso à exportação;
Clientela fiel;
Obtenção de melhores
preços de fornecedores
120
APÊNDICE D – Pesquisa juntos aos clientes pessoas jurídicas
Respostas da Pizzarias
Questões Respostas
1. Você utiliza de alguma Sim = 100%
forma cogumelos Não = 0%
comestíveis no seu
estabelecimento?
2. Qual a espécie mais Champignon = 100%
utilizadas?
3. Quais outras espécies Shiitake = 100%
são utilizadas? Shimeji = 7,4%
Outros = 3,7%
4. Qual o motivo da não Falta de demanda para o produto = 100%
utilização de algumas Falta de acesso ao produto = 22,2%
espécies?
5. Em qual forma os Champignon em conserva = 100%
cogumelos usados são Champignon in natura= 14,8%
adquiridos? Shiitake in natura =100%
6. De quem o champignon Revendedores = 81,5%
em conserva é Direto do produtor = 18,5%
adquirido?
7. Os produtos são Sim = 96,3%
entregues no seu Não = 3,7%
estabelecimento? Somente um estabelecimento adquire os produtos no supermercado.
8. Com que frequência o Uma vez na semana = 80%
champignon em Menos de uma vez na semana = 20%
conserva é comprado? Eventos esporádicos fazem com que a frequência de compra supere
uma vez na semana, porém essa prática não é comum.
9. Qual a quantidade As respostas foram bem diferentes. Foi identificado que há relação
média solicitada em direta entre a quantidade comprada e fatores como o porte do
cada pedido? estabelecimento, os usos do champignon em conserva, os estoques,
o movimentos de clientes no período, entre outros. Em média,
restaurantes e churrascarias de grande porte utilizam 30kg de
champignon em conserva por semana. Já pizzarias grande utilizam
semanalmente 9kg do produto. Os estabelecimentos pequenos
121
variam significativamente sua demanda pelo produto de acordo com

o período, mas utilizam no mínimo 1 kg do produto ao mês.
10. Qual o preço médio do Os preços variaram entre R$13,00 e R$16,00 por kilo de
champignon em champignon em conserva.
conserva?
11. Quais as características Tamanho = 81,5%
apreciadas no Cor homogênea = 100%
champignon em Consistência firme = 18,5%
conserva? Marca = 7,4%
12. Você é fiel a alguma Sim = 25,9%
marca/produtor? Não = 74,1%
13. Por que você deixaria Problemas de qualidade = 92,6%
de comprar cogumelos Atraso na Entrega = 100%
de uma marca/produtor Preço acima da média de mercado = 77,8%
específico? Má reputação = 33,3%
14. Sugestões - Pré-agendamento de pedidos para um período determinado.

- Redução de preços conforme quantidades compradas.
122
APÊNCIDE E – Processo produtivo do champignon
O cultivo do champignon envolve as seguintes etapas: 1- preparo do composto e

compostagem; 2 – pasteurização; 3 – inoculação; 4 – colonização; 5 – cobertura; 6 - indução;
e 7 - frutificação.
As três primeiras fases do cultivo serão terceirizadas pela empresa, já que o resultado
dessas fases é o saco de composto inoculado com o fungo, que será comprado pronto.
Uma vez adquiridos os sacos de composto, se inicia a fase de colonização do processo
de cultivo. A partir do recebimento dos sacos inoculados, eles devem ser acomodados nas
prateleiras das estufas, permanecendo fechados por um período médio de 15 dias a uma
temperatura próxima de 25°C. Nesse momento a atenção deve ser voltada às condições
climáticas da estufa, que devem ser favoráveis ao desenvolvimento do champignon. A
temperatura será controlada por isolamento térmico, nebulizadores e irrigadores, de modo a
garantir o controle da umidade dentro da estufa. Outras condições exigidas nessa fase são: 0%
de renovação do ar; umidade relativa do ar de 90% a 100%; e alta concentração de gás
carbônico.
Nessa fase ocorre o crescimento vegetativo do fungo, isto é, o seu micélio (mofo) vai
se espalhar pelo composto, deixando-o, no fim do período, totalmente esbranquiçado e com
odor doce característico.
Após esse período, se inicia a fase de cobertura. Os sacos devem ser abertos e deve-se
colocar aproximadamente 3 cm de terra, descontaminada e com o pH ajustado, de cobertura
sobre o composto. A camada de cobertura é um dos principais fatores para incrementar a
produtividade, qualidade e uniformidade na colheita do champignon (AMSING & GERRITS,
1991 – AUGUSTO FERREIRA DA EIRA). Segundo informações da empresa Brasmicel
(SITE), a cobertura tem como função:
• Evitar a perda de umidade do composto;
• Manter reserva de água para fornecer aos primórdios (brotos pequenos e frágeis dos
cogumelos);
• Proporcionar um gradiente de concentrações de CO2 que servirá de estímulo à
formação de primórdios;
• Fornecer a base de fixação para seus rizoides (pequenas “raízes”); e
• Alojar certas bactérias que estimulam a formação de primórdios.
123
Ainda segundo a Brasmicel, “a camada de cobertura deve apresentar estrutura areno

argilosa, ter grande capacidade de retenção e liberação de água, ser porosa a fim de permitir
trocas gasosas e ter pH neutro (entre 7 e 8)”. Assim, ao apertar o solo úmido na palma da
mão, ele deve ser de fácil modelagem; enquanto que ao esfarelá-lo, dele deverá voltar ao
estado inicial.
Antes de ser utilizada, a terra de cobertura deve ser desinfetada com formol na razão
de um litro por m³, e coberta com lona plástica por dois dias. Logo após esse período, retira-se
a lona e revolve-se a cobertura para expulsar o excesso de formol. Uma vez realizado esse
procedimento, a cobertura estará apta a ser posta sobre o composto colonizado.
Nos três primeiros dias após a colocação da terra sobre os sacos, a terra deve ser
irrigada com uma solução de formol (no primeiro dia), um fungicida (no segundo dia) e um
inseticida (no terceiro dia). Depois dessas aplicações a terra deverá ser mantida úmida,
devendo ser pulverizada gradativamente por vários dias somente com água, principalmente
após a formação dos primórdios, período em que os cogumelos se utilizam de muita água.
Durante essa fase as variáveis do ambiente devem ser mantidas como se segue:
umidade relativa entre 90% e 100%; temperatura de aproximadamente 25°C; alta
concentração de CO₂; 0% de renovação do ar; e boa recirculação. A duração normal dessa
fase é de 12 dias, se tudo correr bem. Ao final desse período observa-se que os terminais do
micélio estão bem na superfície da cobertura, o que indica sua colonização total.
Aqui se inicia a fase de indução. É imprescindível que nesse ponto do processo a
umidade esteja certa, pois a partir desse momento não é permitido mais os regar até a
formação dos primórdios, isto é, até que eles atinjam o tamanho de uma ervilha bem crescida.
As condições exigidas são: umidade relativa entre 95% e 100%; temperatura do composto
entre 18°C e 21°C; temperatura do ar entre 17°C e 18°C; ventilação com 25% de ar novo;
diminuição da concentração de CO₂; e a velocidade do ar não pode passar de uma leve brisa.
Uma vez completa a formação dos primórdios, se inicia a última fase do processo: a
frutificação. Nesse momento a cobertura deve ser mantida molhada até o início do próximo
fluxo (ciclo cobertura, indução, frutificação) já que, nessa fase, os cogumelos necessitam de
muita água para se desenvolverem. As variáveis do ambiente nesse ponto são: umidade
relativa entre 85% e 92%; temperatura do ar entre 17°C e 18°C e a do composto sempre com
diferencial de 2°C; e renovação constante do ar. O intervalo entre os fluxos varia entre 7 e 15
dias.
Por volta do 15º ao 18º dia já surgirão alguns cogumelos e dá-se início ao
procedimento de colheita. Ela é realizada quando os cogumelos apresentarem
124
aproximadamente 2 cm de diâmetro com o chapéu fechado. Os cogumelos abertos como um

guarda-chuva, isto é, aqueles não tão jovens, apresentam maior concentração de seu aroma e
sabor, pois perderam maior quantidade de água no processo de amadurecimento.
Para colher deve-se segurar o cogumelo pelo chapéu e empurrá-lo para baixo com
delicadeza, torcendo-o, de modo que suas “raízes” se desprendam da cobertura. Então, corta-
se na base do talo (estipe), evitando o seu pé, com uma faca pequena de corte liso,
preferencialmente de aço inox.
O ponto ideal de colheita depende de sua destinação:
• Conserva: se os cogumelos forem ser beneficiados, devem ser colhidos os mais novos
(pequenos e médios);
• In natura e desidratados: se forem ser consumidos frescos ou desidratados, deve-se
preferir cogumelos maiores e mais vistosos já que, quando desidratado, o champignon
perder cerca de 90% de seu peso.
Pragas e Doenças
Durante o cultivo, podem ser detectadas alterações tanto no composto quanto na

cobertura e nos cogumelos. Tais alterações podem ser causadas por vírus, bactérias e muitas
vezes por outros fungos. Tanto medidas preventivas quanto corretivas devem ser tomadas
durante o cultivo afim de evitar ao máximo danos causados por pragas e doenças.
As bactérias podem ter origem no composto e resultam na inibição do processo de
colonização. Se este for o caso, a única solução é a substituição dos sacos de composto.
Algumas outras bactérias podem ser controladas, dependendo dos efeitos observados durante
o cultivo.
Os fungos podem atingir qualquer fase do cultivo, surgindo devido a falhas durante a
fermentação, pasteurização (fases que constituem o processo de produção do composto) e no
manejo da cultura. Em muitas das vezes não há controle sobre o fungo competidor, o que
determina uma infestação generalizada, fazendo com que toda a produção deva ser
descartada. Em outros casos, os fungos concorrem diretamente com os cogumelos por
elementos nutricionais, causando somente perda de produtividade.
Uma vez detectada qualquer tipo de infestação, a sala de cultivo deve ser totalmente
higienizada e esterilizada por alguns dias, dependendo da intensidade do evento, com
soluções como o formol, além de fazer uso das temperaturas elevadas.
125
Uma questão a ser fortemente considerada quando do cultivo de fungos é o

aparecimento de moscas, já que elas são atraídas pelo odor adocicado do micélio. Esses
insetos carregam para o cultivo muitas pragas e doenças, possibilitando perdas que resultam
em prejuízos consideráveis. Assim, é extremamente importante que a vedação das salas de
cultivo seja eficaz, além do cuidado que deve ser tomado no momento de entrada e saída do
local. Além das moscas, outros animais como ácaros e nematoides podem ser encontrados no
cultivo.
Processo de branqueamento
Os cogumelos colhidos devem ser lavados em água pura e em seguida deixados de

molho por 10 minutos em uma solução antioxidante, cuja preparação é:
o 1 litro de água;
o 20 g de sal;
o 3 g de metabissulfito de sódio.
Produção da conserva
Para a realização da conserva, após o molho, os cogumelos devem ser cozidos por 20
minutos em água mais 10% de sal, em ebulição. O esfriamento deve ser feito em água
corrente, até que a temperatura ambiente seja atingida.
Finalmente eles devem ser classificados pelo diâmetro do chapéu e armazenados na
seguinte solução:
o 1 litro de água;
o 5 g de ácido cítrico;
o 20 g de sal;
o 3 g de metabissulfito de sódio.
A armazenagem deve ser em temperatura ambiente, em baldes plásticos. Sua validade
é de 15 dias, devendo ser trocada a conserva após este período. Esse método é proposto pelo
Instituto de Tecnologia de Alimentos.
126
APÊNDICE F – Pesquisa dos fornecedores
Abaixo se encontra um resumo das pesquisas realizadas com os fornecedores.
Informações Fazenda São José Guirra Agroindustrial

Ltda
Cidade Cabreúva - SP São José dos Campos – SP
Tempo de atuação 52 anos 20 anos
Produto Composto para Composto para
champignon champignon
Porte Grande Grande
Tamanho do saco 14 kg 12/13kg
Produtividade (in 25% (kg champignon/kg 20% (kg champignon/kg
natura) composto) composto)
Preço R$0,51/kg R$0,70/kg (para pedidos
acima de 5.000kg)
Prazo de entrega O pedido deve ser feito Antes da realização do
com 2 a 3 semanas de pedido devem ser
antecedência consultados os estoques.
Condições de Pagamento Os primeiros pedidos são à Sinal de 50% no pedido e o
vista com depósito restante ( 50% ) na retirada.
antecipado. Outras formas
de pagamento podem ser
desenvolvidas ao longo da
relação.
Formas de entrega O frete é de O frete é de
responsabilidade do responsabilidade do
cliente, que deve contratar cliente, que deve contratar
o transporte. o transporte.
127
APÊNDICE G – Pesquisa junto aos consumidores finais

Respostas dos Consumidores Finais
Quantidade de entrevistados: 121 pessoas – 61 mulheres e 60 homens
Questões Respostas
1. Quais cogumelos Champignon = 100%
comestíveis você
Shiitake = 24,8%
conhece?
Shimeji = 9,9%
Hiratake = 4,1%
Outros = 17,4% (principalmente o Cogumelo do Sol)
2. Você come cogumelos Sim = 84,3% - 53,9% mulheres
comestíveis? 46,1% homens
Não = 15,7%
3. Se não, qual o motivo? Não gosto = 47,4%
Não sei como prepara-lo = 36,8%
Muito caro = 5,3%
4. Se sim, quais as Champignon = 100,0%*
espécies são ingeridas Shiitake = 25,5%*
(champignon, shiitake, Shimeji = 13,7%*
shimeji, hiratake, Hiratake = 3,9%*
outros)? Outros = 1,0%*
* porcentagem em cima do total de pessoas que comem cogumelos
comestíveis.
5. De que forma são Champignon: saladas e strogonoff
ingeridos? Shiitake: molhos, saladas, refogado
Shimeji: refogado, comida japonesa, saladas
Hiratake: refogado e saladas
Outros: em pó (Cogumelo do Sol)
6. Com que frequência são 3 vezes por semana ou mais = 19,6%
ingeridos? 1 a 2 vezes por semana = 47,1%
2 a 3 vezes ao mês = 29,4%
1 vez ou menos ao mês = 3,9%
7. Outras observações - Muitas vezes não encontro para comprar cogumelos da forma in
natura.
- Prefiro comprar cogumelos em conserva pois duram mais.
- Ainda é um produto caro.
- Como somente fora de casa (restaurantes e pizzarias).
128
APÊNDICE H – Premissas do modelo financeiro
1. O ciclo de produção do champignon é de dois meses, com frutificações a cada trinta

dias.
2. É utilizado, para cada ciclo com duas frutificações de uma casa de cultivo: 1 litro de
formol, 1 litro de fungicida e 1 litro de inseticida.
3. Foi estimado que serão utilizados 5 m³ de terra para cada frutificação por sala de
cultivo.
4. Quando processados em conserva, há perda de 40% do peso dos cogumelos in natura.
5. Cada balde de champignon em conserva contém 2 quilogramas de cogumelos cozidos
e 1 litro de conserva.
6. Cada bandeja de champignon in natura contém 250 gramas de produto.
7. A produção total inicial da empresa, considerando as duas salas de cultivo, é de duas
toneladas de champignon in natura a cada frutificação, ou seja, mensalmente. Será
adicionada mais uma sala de cultivo no segundo ano e outra no terceiro ano,
aumentando a capacidade de 1000 quilogramas mensais por sala.
8. Somente 80% da produção será efetivamente aproveitada. Assim, uma margem de
20% absorverá variações de produtividade do composto ou perdas de qualquer
natureza.
9. Será vendido 80% da produção nos três primeiros anos de operação. Nos quarto e
quinto anos, quando serão ofertados champignon em conserva e in natura, serão
vendidos 90% da produção em conserva e 80% da produção in natura.
10. No quarto ano, 70% da produção efetiva será processada em conserva e 30% será
vendida in natura. No quinto ano, 50% da produção efetiva será processada em
conserva e 50% será vendida in natura.
11. Foi considerada uma porcentagem de 71,1% para os encargos sociais sobre a folha de
pagamento (CENOFISCO).
12. A empresa optou pelo pagamento de impostos por meio do Simples Nacional.
13. Foi considerada uma porcentagem de 25% para os encargos relativos ao pró-labore
(DOLABELA, 2008, p.218).
14. O pró-labore será de R$1.000,00 para cada sócio.
15. Suas contas a receber foram estimadas em:
a. 30% à vista
129
b. 50% em 30 dias
c. 20% em 60 dias
16. Suas contas a pagar foram estimadas em:
a. 50% em 30 dias
b. 50% em 60 dias
17. Será contratado outro funcionário no terceiro ano de funcionamento.
18. Será comprado outro veículo no quarto ano de funcionamento.
19. As despesas aumentarão com o crescimento da capacidade produtiva.
20. A água utilizada não configura custo/despesa pois o local possui fonte própria.
21.
total de kg/mês
produção
efetiva de kg/mês
produção
Destino da 100% 100% 100% 70% 50%
produção conserva conserva conserva conserva conserva
30% in 50% in
natura natura
Vendas 80% 80% 80% 90% 90%
conserva conserva conserva conserva conserva
80% in 80% in
natura natura
130
APÊNDICE I – Sumário executivo
ENUNCIADO DO PROJETO
Este Plano de Negócio tem o intuito de apresentar as pesquisas e análises realizadas

acerca da viabilidade da criação de uma empresa que produz e comercializa cogumelos
comestíveis, a Cog&Co Ltda., que estará localizada em Itapecerica da Serra.
A Cog&Co produzirá inicialmente champignon para a venda à pessoas jurídicas, isto
é, outras empresas, como restaurantes, pizzarias e churrascarias. O foco inicial da empresa
será regional, atendendo principalmente o Estado de São Paulo.
A estrutura da empresa será simples, utilizando a formação de parcerias de modo a
garantir fornecimento a preços baixos e pré-venda antecipada da produção. Apesar da
estrutura enxuta, a Cog&Co possuirá canal próprio de distribuição, agilizando o tempo de
resposta às necessidades dos clientes.
COMPETÊNCIA DOS EMPREENDEDORES
A Cog&Co é uma empresa familiar formada por dois sócios que, em conjunto,
apresentam as competências necessárias para o sucesso do empreendimento.
A autora deste trabalho, uma das sócias, adquiriu grande conhecimento no setor no
qual a empresa atua por meio de análises de mercado e de viabilidade econômica realizadas.
Juntamente com as competências adquiridas durante o curso de engenharia de produção,
assim como no estágio em uma consultoria estratégica, ela será responsável por toda a
administração e estratégia da empresa.
O outro sócio, pai da autora, possui profundo conhecimento do processo produtivo em
questão, assim como das instalações necessárias e de apoio à produção. Ele também possui
uma forte rede de contatos, ficando responsável pelas vendas da empresa.
OS PRODUTOS E A TECNOLOGIA
O produto inicial da Cog&Co é o cogumelo champignon, que será vendido em

conserva, em baldes de 2 quilos, em um primeiro momento. A partir do quarto ano de
operação, o champignon será vendido in natura, em bandejas de 250 gramas.
131
O cultivo do champignon será de custo reduzido pois o ambiente no qual será

realizado elimina em grande parte a necessidade de climatização das salas. As instalações
serão construídas de forma customizada ao local, de modo a obter a maior produtividade
possível.
O MERCADO POTENCIAL
O mercado no qual a Cog&Co atuará é constituído basicamente por restaurantes,

pizzarias e churrascarias dos mais variados portes. Este é um mercado com grande número de
clientes, que possuem hábitos de compra frequente e relativamente bem definidos, porém sem
fidelidade a marcas e/ou produtores em sua grande maioria. As ações da Cog&Co vem de
encontro a este desafio: estabelecer relações de longo prazo e confiança mútua entre a
empresa e os clientes.
Quando comparado a outros países da América do Norte, Europa e Ásia, fica evidente
o potencial de crescimento do consumo de cogumelos comestíveis no Brasil. O bom momento
econômico do país, o aumento da renda e da escolaridade da população, além da busca por
um estilo de vida mais saudável por parte dos brasileiros, faz com que a oportunidade
encontrada nesse mercado se torne atrativa.
Outro grande desafio a ser enfrentado pela empresa é a cultura do Brasil, do qual os
cogumelos comestíveis não fazem parte. Apesar do aumento a aceitação do produto no país,
grande parte da população ainda possui preconceitos, o que sugere uma grande demanda
reprimida.
Conforme estimativas, o setor de cogumelos no Brasil em 2010 produziu
aproximadamente 7.750 toneladas de champignon. A Cog&Co portanto, possui grande
margem de atuação, já que produzirá inicialmente 24 toneladas de champignon ao ano em seu
primeiro ano de operação, o que representa somente 0,3% do total.
De acordo com pesquisas, nosso público-alvo é constituído por mais de 52.000
estabelecimentos somente no Estado de São Paulo. Dessa forma, a maior limitação para ganho
de participação de mercado será a baixa capacidade produtiva da empresa em sua fase inicial.
132
VANTAGENS COMPETITIVAS
De modo a combater a falta de diferenciação dos produtos deste setor, a Cog&Co

oferecerá serviços diferenciados e customizados para os clientes, aumentando sua
comodidade, o que tornará mais forte as relações estabelecidas, além de obter um alto nível de
fidelização.
Outra estratégia utilizada pela empresa será a distribuição própria dos produtos,
quebrando a dependência para com os revendedores intermediários e diminuindo o tempo de
resposta aos pedidos dos clientes. Essa estratégia também reforça o objetivo de proporcionar
uma relação mais próxima ao cliente, baseada na confiança e credibilidade.
PROJEÇÕES FINANCEIRAS
As projeções foram realizadas sempre considerando uma margem para absorver

eventuais incertezas e garantir a viabilidade do empreendimento sob uma visão conservadora.
Dessa forma, desde o primeiro mês a empresa conseguirá cobrir todos os seus custos e ainda
proporcionar um retorno financeiro.
Demostração dos resultados para os cinco primeiros anos de operação da empresa.
R$ Ano I Ano II Ano III Ano IV Ano V

Receita Operacional Bruta 138.240,00 207.360,00 276.480,00 475.488,00 585.600,00
(-) Deduções da Receita Bruta 14.473,73 21.710,59 32.735,23 59.626,20 73.785,60
Receita Operacional Líquida 123.766,27 185.649,41 243.744,77 415.861,80 511.814,40
(-) Custo dos produtos vendidos 51.865,92 72.049,92 103.731,84 120.471,88 125.044,08
Resultado Operacional Bruto 71.900,35 113.599,49 140.012,93 295.389,92 386.770,32
(-) Despesas operacionais 52.151,93 57.666,73 63.181,53 87.193,53 93.373,53
administrativas 32.400,00 32.400,00 32.400,00 32.400,00 32.400,00
de vendas e marketing 360,00 360,00 360,00 360,00 360,00
gerais 15.058,60 20.373,40 25.688,20 46.700,20 52.880,20
depreciação acumulada 4.333,33 4.533,33 4.733,33 7.733,33 7.733,33
Resultado operacional 19.748,42 55.932,75 76.831,39 208.196,39 293.396,79
Receitas financeiras - - - - -
(-) Juros de financiamento - - - - -
Lucro líquido 19.748,42 55.932,75 76.831,39 208.196,39 293.396,79
Fonte: autora.
O ponto de equilíbrio foi calculado para cada ano da empresa.

133
Ponto de equilíbrio para os cinco primeiros anos de operação.
Ano PE Vendas Previstas

I 294 unidades 384 unidades
II 319 unidades 576 unidades
III 406 unidades 768 unidades
IV R$ 13.873,83 R$ 39.624,00
V R$ 15.670,70 R$ 48.800,00
Fonte: autora.
O período de payback foi estimado em 2 anos e 2 meses.
NECESSIDADE DE INVESTIMENTO
O investimento inicial será originado de fontes próprias, sendo o capital fornecido em

sua totalidade pelos sócios do empreendimento. O investimento inicial foi estimado em R$
94.838,16, sendo que grande parte é composta por investimentos fixos.
Investimento inicial.
Descrição Valor Participação no total

Investimento Fixo R$ 80.500,00 84,9%
Capital de Giro R$ 13.608,16 14,3%
Investimentos Pré- R$ 730,00 0,8%
operacionais
TOTAL R$ 94.838,16 100,0%
Fonte: autora.

Plano de Negocio para Uma Empresa Que Produz e Distribui Cogumelos Comestiveis

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Plano de Negocio para Uma Empresa Que Produz e Distribui Cogumelos Comestiveis

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ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos

BRUNA NATÁLIA BRANCO SANTOS

Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos

Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da

Plano de negócio para uma empresa que produz e distribui cogumelos

Trabalho de formatura apresentado à Escola Politécnica da

Orientador: Prof. Dr. Reinaldo Pacheco da Costa

Santos, Bruna Natália Branco

Trabalho de Formatura - Escola Politécnica da Universidade

1. Plano de negócio 2. Viabilidade econômica 3. Cogumelos

A todos os meus familiares, pelo apoio e alegria;

Ao Luis Alberto e ao Bruno, pelo conhecimento e informações compartilhados;

Ao Robert e ao Celso, pelos valiosos insights no decorrer deste trabalho;

A todos os professores e funcionários da Poli, pela paciência, ensinamentos e atenção.

Palavras-chave: Plano de negócio. Viabilidade econômica. Cogumelos comestíveis.

Keywords: Business plan. Economic viability. Edible mushrooms.

Figura 1- Foto do cogumelo da espécie Auricularia auricula. ................................................ 30

Tabela 1 - Taxas de mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil ............................ 32

Gráfico 1 - Produção de cogumelos e trufas............................................................................. 56

Equação 1 – Formação de preços baseada em custos ............................................................... 43

1.1 MOTIVAÇÃO ............................................................................................................. 27

1.2 OBJETIVO DO TRABALHO.................................................................................... 27

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ....................................................................................... 30

2.1 COGUMELOS COMESTÍVEIS ............................................................................... 30

2.2 PLANO DE NEGÓCIO .............................................................................................. 32

2.2.1 ANÁLISE DE MERCADO ................................................................................................ 35

3.1 DESCRIÇÃO GERAL DA EMPRESA..................................................................... 52

3.2 MISSÃO E VISÃO ...................................................................................................... 53

3.3 FORMA JURÍDICA E DADOS DO EMPREENDIMENTO ................................. 54

3.4 COMPETÊNCIA DOS EMPREENDEDORES ....................................................... 54

3.5 CAPITAL SOCIAL E FONTE DE RECURSOS ..................................................... 54

4.1 ANÁLISE DO SETOR ............................................................................................... 55

4.1.1 MERCADO MUNDIAL................................................................................................... 55

4.2 ESTUDO DOS CONCORRENTES .......................................................................... 66

4.2.1 RIVALIDADE EXISTENTE NO SETOR ............................................................................. 66

4.3 ESTUDO DOS CLIENTES ........................................................................................ 75

4.3.1 ESTUDO DOS CONSUMIDORES PESSOAS JURÍDICAS ...................................................... 76

4.4 ESTUDO DOS FORNECEDORES........................................................................... 80

5. MODELO DE NEGÓCIO ............................................................................................. 82

5.1 PLANO DE MARKETING........................................................................................ 82

5.1.1 PROPOSTA DE VALOR .................................................................................................. 82

5.2 PLANO OPERACIONAL .......................................................................................... 89

5.2.1 LAY-OUT ...................................................................................................................... 89

6. PLANO FINANCEIRO .................................................................................................. 96

6.1 MODELO FINANCEIRO .......................................................................................... 96

6.1.1 PREMISSAS .................................................................................................................. 96

6.2 ANÁLISE FINANCEIRA ......................................................................................... 101

6.2.1 PONTO DE EQUILÍBRIO............................................................................................... 101

6.3 ANÁLISE DE CENÁRIOS ....................................................................................... 102

6.3.1 FLUXO DE CAIXA ....................................................................................................... 103

8. REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 109

APÊNDICE A – PESQUISA DEMOGRÁFICA ............................................................... 113

APÊNDICE B – PESQUISA AMBIENTE MACROECONÔMICO .............................. 115

APÊNDICE C – PESQUISA DOS CONCORRENTES ................................................... 118

APÊNDICE D – PESQUISA JUNTOS AOS CLIENTES PESSOAS JURÍDICAS ...... 120

APÊNCIDE E – PROCESSO PRODUTIVO DO CHAMPIGNON................................. 122

APÊNDICE F – PESQUISA DOS FORNECEDORES .................................................... 126

APÊNDICE G – PESQUISA JUNTO AOS CONSUMIDORES FINAIS ...................... 127

APÊNDICE H – PREMISSAS DO MODELO FINANCEIRO ....................................... 128

APÊNDICE I – SUMÁRIO EXECUTIVO........................................................................ 130

A ideia da elaboração de um plano de negócio para uma empresa nascente de cultivo