INTRODUÇÃO

Vivemos um novo tempo, permeado por mudanças,

oportunidades e desafios. No mundo do trabalho, a competitividade
cresce de forma exponencial, o que exige uma nova postura de
indivíduos e de organizações, em termos de aprendizagem e
compartilhamento de conhecimento.
Nesse contexto, processos de desenvolvimento de pessoas têm sido
explorados, de modo a atender às necessidades que se apresentam.
Coaching e mentoring são processos que têm despertado interesse de
gestores e profissionais em geral no âmbito das organizações. Eles estão
atrelados à gestão do conhecimento e são alternativas para o
desenvolvimento de competências, a melhoria da performance, a gestão
da mudança e a retenção de talentos.
Sob essa ótica, na disciplina Coaching e Mentoring, abordaremos o
contexto no qual os processos se inserem e analisaremos cada um deles
de forma específica, apresentando objetivos, técnicas, etapas e demais
elementos considerados fundamentais para a sua adoção.
Apresentaremos, ainda, recursos mais pragmáticos, relacionados
a planos de ação, objetivos e metas, de modo a contribuir para provocar
a reflexão sobre o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos
indivíduos, independentemente da posição que ocupam no mercado
de trabalho.
O objetivo geral desta disciplina é apresentar os processos de
coaching e de mentoring como alternativa para o desenvolvimento de
pessoas no âmbito da sociedade do conhecimento. Os objetivos
específicos, por sua vez, são identificar o conceito, os objetivos de cada
processo e as suas diferenças e similaridades, bem como distinguir
recursos decorrentes dos processos de coaching e de mentoring, que
podem ser utilizados, na prática, por indivíduos e organizações.
Esta apostila está organizada da seguinte forma:
 Módulo 1 – Relação entre coaching e mentoring – Neste módulo, apresentamos os
principais aspectos da sociedade contemporânea e do mundo do trabalho, de modo a
contextualizar a importância dos processos de coaching e de mentoring. Tratamos, ainda,
do desenvolvimento de competências, da diferença entre os processos, dos benefícios e dos
riscos a eles associados.
SUMÁRIO
RELAÇÃO ENTRE COACHING E MENTORING ...................................................................................... 7

CARACTERÍSTICAS DA SOCIEDADE CONTEMPORÂNEA...................................................................... 7

MUDANÇAS NO MUNDO DO TRABALHO ........................................................................................... 14
DESENVOLVIMENTO DE COMPETÊNCIAS ........................................................................................... 17
DIFERENÇAS ENTRE OS PROCESSOS DE COACHING E DE MENTORING, BENEFÍCIOS E RISCOS .. 21

BIBLIOGRAFIA ...................................................................................................................................... 24

BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA ......................................................................................................... 29

PROFESSORA-AUTORA ........................................................................................................................ 31
RELAÇÃO ENTRE COACHING E
MENTORING

Neste módulo, trataremos da relação entre coaching e mentoring, considerando que ambos são
processos de desenvolvimento de pessoas. O objetivo é contextualizar a importância de tais
processos para indivíduos e organizações nos dias atuais. Para tanto, faremos um panorama geral da
sociedade contemporânea, considerada a sociedade do conhecimento, destacando os seus principais
aspectos positivos e negativos, bem como os desafios com os quais todos nós temos de lidar.
Abordaremos, ainda, as mudanças no mundo do trabalho e a questão das competências, além das
diferenças entre coaching e mentoring, os benefícios e os riscos inerentes aos processos.
O módulo está dividido em quatro unidades:
 Unidade 1.1: Características da sociedade contemporânea;
 Unidade 1.2: Mudanças no mundo do trabalho;
 Unidade 1.3: Desenvolvimento de competências e
 Unidade 1.4: Diferenças entre os processos de coaching e de mentoring, benefícios e riscos.

Características da sociedade contemporânea

“Vivemos tempos líquidos. Nada é para durar”. É com Bauman (2010) que abrimos este
módulo, contextualizando os processos de coaching e de mentoring no âmbito da sociedade
contemporânea. Estudiosos de várias áreas do saber têm-se debruçado sobre as transformações do
mundo em que vivemos e os seus reflexos nas relações humanas, no trabalho, na natureza e na
sociedade de uma forma geral (BAUMAN, 2001; HARARI, 2016; MORIN, 2013; SCHWAB,
2016). Há quem diga, como Bauman (2001), que estamos em plena modernidade líquida. Já
Schwab (2016) afirma que estamos vivendo a quarta Revolução Industrial. Raghuramapatruni e
Kosuri (2017), por sua vez, falam em mundo VUCA. Afinal, que aspectos caracterizam a sociedade
contemporânea? Como esses aspectos influenciam o ambiente de negócios?
Voltando ao termo cunhado por Bauman (2001), o mundo líquido e as suas derivações –
tempos, vida, carreira, amor – trouxeram a fluidez, a fragilidade das formas, a diluição das certezas,
das práticas e até mesmo das crises. Em entrevista a Marcelo Lins, Bauman (2016) afirmou que o
atual século é muito diferente do século XX e chama esse momento de interregno, estado no qual
“as formas como aprendemos a lidar com os desafios da realidade não funcionam mais”. O autor
acrescenta que “as novas formas, que substituiriam as antigas, ainda estão engatinhando”.
Questionado sobre perspectivas, Bauman (2016) mostrou pessimismo em relação ao curto prazo e
otimismo no longo, registrando a preocupação sobre o tempo necessário para que os indivíduos, as
organizações e a sociedade em geral encontrem um caminho.
De forma complementar ao exposto por Bauman (2001, 2016), Schwab (2016), que é
fundador do Fórum Econômico Mundial, analisa o momento atual como sendo o de uma
revolução, com mudanças abruptas e radicais. Para o autor, essa é a quarta Revolução Industrial,
considerada distinta em razão de três fatores, quais sejam (SCHWAB, 2016, p. 13):
 Velocidade – Ao contrário das revoluções industriais anteriores, esta evolui em um ritmo
exponencial, e não linear. Esse é o resultado do mundo multifacetado e profundamente
interconectado em que vivemos; além disso, as novas tecnologias geram outras mais novas
e cada vez mais qualificadas.
 Amplitude e profundidade – Tem a revolução digital como base e combina várias
tecnologias, levando a mudanças de paradigma sem precedentes da economia, dos
negócios, da sociedade e dos indivíduos. A revolução não está modificando apenas o “o
que” e o “como” fazemos as coisas, mas também “quem” somos.
 Impacto sistêmico – Envolve a transformação de sistemas inteiros entre países e dentro
deles, em empresas, indústrias e em toda a sociedade.

Tais fatores, na visão de Schwab (2016) produzem impactos na economia, nos negócios, nos
governos, nas relações entre países, na sociedade e nos indivíduos de modo geral. No tocante à
economia, destacamos o emprego e a própria natureza do trabalho como pontos centrais para a
contextualização do processo de coaching e de mentoring, uma vez que as mudanças percebidas nos
remetem ao desenvolvimento de competências e ao senso de propósito do trabalho.
Para Schwab (2016), essa revolução, impulsionada pela tecnologia, mudará completamente a
natureza do trabalho em todos os setores e ocupações. A dúvida fica por conta da quantidade de postos
de trabalho que serão atingidos, quanto tempo essa mudança vai demorar e até onde ela chegará.
Em linha com o exposto, Raghuramapatruni e Kosuri (2017) trazem a discussão sobre um
mundo VUCA. Você sabe o que isso significa? VUCA é um acrônimo, a partir das palavras
volatility, uncertainty, complexity e ambiguity, em inglês, que significa volátil, incerto, complexo e
ambíguo. O termo foi introduzido pelas forças armadas norte-americanas na época da Guerra Fria.

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 De forma geral, podemos dizer que o mundo atual é volátil, pois o volume de mudanças e a
rapidez com que elas acontecem é algo nunca antes visto, o que está de acordo com o mencionado
por Schwab (2016). É, também, um mundo incerto, uma vez que as informações disponíveis não
necessariamente levam a decisões efetivas. A volatilidade exige, muitas vezes, novos paradigmas, o
que significa que os problemas do futuro exigirão novas soluções, cujas consequências são, também,
imprevisíveis. O mundo é percebido, ainda, como complexo, pois a conectividade e a
interdependência entre pessoas, organizações, países e as variáveis do ambiente de negócios minam
ações isoladas e trazem à tona novos riscos. Por fim, o mundo é considerado ambíguo, porque
permite uma série de interpretações, dada a falta de elementos mais concretos e estáveis.
Experiências do passado não são suficientes para uma leitura do presente, devido às dúvidas e
indefinições que pairam no ambiente.
A figura 1 permite visualizar algumas das palavras de ordem no mundo VUCA, que devem
ser observados por indivíduos e organizações.

Figura 1 – Palavras de ordem no mundo VUCA

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 1045995832. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/vuca-

world-word-cloud-concept-on-1045995832>. Acesso em: 13 ago. 2018.

Para Raghuramapatruni e Kosuri (2017), a época atual pode ser caracterizada como VUCA
por conta dos inúmeros problemas e dilemas, diferentes dos do passado, que exigem novos
posicionamentos e novas competências. É algo que afeta a sociedade como um todo. Obviamente,
o mundo do trabalho não está imune a essa circunstância; pelo contrário, o ambiente de negócios
é um dos mais afetados.
Diante do exposto, você pode perguntar-se: afinal, quais são, então, as principais
características da sociedade contemporânea? É o que veremos agora. Antes, contudo, vamos ter uma
visão geral dessa sociedade.

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 A sociedade contemporânea é conhecida como sociedade do conhecimento. A globalização e
a tecnologia modificaram a forma como indivíduos, organizações e países se relacionam e fazem
negócios. Uma era de estabilidade, padronização, consumo de massa e hierarquia rígida parece ter
ficado para trás. Era a chamada sociedade industrial, marcada criticamente por Charlie Chaplin, no
filme Tempos Modernos (1936). Você se lembra do famoso apertador de parafusos? Se não assistiu
ao filme, vale a pena, pois aborda, entre outros aspectos, a alienação do trabalhador que, na época,
era pago para executar, e não para pensar.
A figura 2 ilustra a condição do trabalhador em tempos industriais.

Figura 2 – Chaplin e a alienação do trabalhador

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 365525342. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-photo/granada-

spain-october-19-2015-stamp-365525342>. Acesso em: 13 ago. 2018.

Entendemos que ainda há resquícios dessa lógica de trabalho em muitas organizações, mas a
transição foi, sem dúvida, disparada. A sociedade do conhecimento emergiu no fim do século XX.
O movimento gerado pela globalização trouxe aberturas de caráter político, sobretudo, econômico.
Do lado político, a queda do bloco socialista e a abertura de países do Leste Europeu ganharam
destaque. A derrubada do Muro de Berlim, em 1989, foi emblemática. Do lado comercial, o
fortalecimento dos Tigres Asiáticos e a formação de blocos, como o Mercosul, o Nafta e a União
Europeia, além de organizações como a Organização Mundial do Comércio (OMC), foram
relevantes para as transformações em curso. Barreiras geográficas foram derrubadas, e negócios em
nível mundial expandiram-se rapidamente. Com isso, a competitividade avançou em ritmo
acelerado (VERGARA, 2016).

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 Além dos aspectos políticos e econômicos, os avanços tecnológicos – com a internet e a
proliferação de computadores, smartphones, aplicativos e redes sociais, entre outros recursos –
provocaram mudanças significativas para a sociedade em geral. Inovações como inteligência
artificial, robótica, internet das coisas, veículos autônomos e impressão 3D, entre outras, estão
revolucionando as atividades em diversas áreas do saber e a própria vida cotidiana da população. O
fluxo de informações se tornou mais intenso, tanto em volume quanto em velocidade, e o acesso a
tais informações também foi facilitado.
Considerando o exposto, há quem denomine sociedade da informação os tempos atuais.
Concordamos que informação é um dos termos-chave da atual sociedade. Contudo, a informação
é, apenas, meio para o alcance do conhecimento. Sendo assim, consideramos que a sociedade
contemporânea é a sociedade do conhecimento. As considerações de Vergara (2016, p. 19), por
exemplo, ratificam tal entendimento. Para a autora, “a sociedade da informação gera e nutre a
sociedade do conhecimento, aquela que resulta de experiências, de valores, do estabelecimento de
relações, da elaboração da informação de forma contextualizada e refletida”.
A sociedade do conhecimento trouxe oportunidades para indivíduos, organizações e países.
O volume de negócios foi ampliado; parcerias e alianças foram estabelecidas; modelos de gestão e
de produção foram modernizados. A inovação vem alcançando níveis nunca antes vistos,
comparáveis, apenas, à ficção científica. Para muitos indivíduos, trabalhar lado a lado ou
virtualmente com profissionais de outros países passou a ser rotina. Carreiras ganharam outra
dimensão; empreendedores ganharam destaque; e a economia colaborativa emergiu, trazendo novas
possibilidades de negócios. A rigidez do passado começou a perder espaço para a autonomia e a
flexibilidade. Para os consumidores, novos produtos e serviços foram oferecidos. Eles deixaram a
posição passiva e passaram a exigir qualidade, responsabilidade social e diferenciação. A produção
em massa deu lugar à customização.

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 O quadro 1 apresenta as principais mudanças observadas no ambiente de negócios e
nas organizações.

Quadro 1 – Mudanças nos negócios e nas organizações

características no ambiente de negócios mudanças nas empresas

novas formas de trabalho;

acelerado desenvolvimento tecnológico e grande diferenciação de produtos e serviços;

impacto significativo da tecnologia da ênfase em serviços adicionais e

informação
mudanças no fluxo e tratamento das
informações

orientação para um mercado global,

competição em mercado globalizado e independentemente de atuação dentro ou
fora do seu país;
novas relações com fornecedores e
concorrentes relevância da ética e

parcerias, alianças

visão e ação estratégica de todos os

elevado nível de exigência dos clientes
membros, com orientação para resultados

pressões da sociedade em geral exercício da responsabilidade social

novas relações entre empregador e

empregado;

busca de participação e autonomia por parte

dos empregados;
mudanças difundidas, persistentes e
velozes estruturas organizacionais flexíveis;

ênfase em equipes multifuncionais e

autogerenciadas e

orientação para o aprendizado organizacional

Fonte: Vergara (2016, p. 35).

Da mesma forma, contudo, o novo cenário trouxe ameaças. Como todo processo que envolve
mudanças significativas, aqueles que estão mais preparados conseguem usufruir das novas
configurações do ambiente de negócios. Aqueles que já estavam em situação de vulnerabilidade

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correm o risco de ver a sua situação agravada. Como diz Schwab (2016), a desigualdade é um desafio
sistêmico na sociedade contemporânea.
Nesse contexto, o relatório produzido pelo Fórum Econômico Mundial (2016) adverte para
o fato de que 7 milhões de empregos no mundo estão ameaçados até 2020, em razão da automação.
Brasil, China e Índia serão os países mais afetados. No Brasil, 50% dos postos de trabalho podem
ser automatizados.
As discussões do Fórum Econômico Mundial (2016) apontam, ainda, para a ideia de
precariat, ou seja, a fragilidade que afeta as pessoas que sabem que em cinco ou 10 anos vão perder
o emprego. Esse contexto, para Schwab (2016), revela a obsolescência de inúmeras competências e
a exigência do desenvolvimento de outras. Para o autor, o desafio é o desenvolvimento de
competências necessárias para atender às organizações e à sociedade no século XXI. Sobre a questão
da desigualdade, De Masi (1999, p. 30) alerta que não devemos concluir que:

a sociedade pós-industrial [sociedade do conhecimento] será mais rica e

trará melhores condições de vida para todos em relação à sociedade
industrial. Ao contrário, é provável que alguns países consigam dotar-se de
modelos de vida e de suportes tecnológicos muito mais avançados do que
outros, e que as diferenças entre grupos hegemônicos e massas subalternas
se tornem mais acentuadas.

Diante do exposto, podemos dizer que a sociedade contemporânea está permeada por
paradoxos. De um lado, informação, avanços na ciência, progresso, oportunidades para
detentores do conhecimento, economia sem fronteiras. De outro lado, precarização da força de
trabalho, desemprego, condições econômicas e sociais degradantes, movimentos protecionistas e
nacionalistas exacerbados.

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 O quadro 2 apresenta, portanto, uma síntese das características da sociedade contemporânea.

Quadro 2 – Características da sociedade contemporânea

aspectos positivos aspectos negativos

acesso à informação desigualdade econômica

criatividade e inovação desigualdade social

recursos tecnológicos protecionismo comercial

parcerias e alianças movimentos separatistas

oportunidades de trabalho (novas profissões) desemprego

oferta de produtos e serviços customizados precariat

consciência do consumidor escassez de recursos naturais

Fonte: Adaptado de De Masi (1999), Schwab (2016) e Vergara (2016).

Considerando esse panorama geral sobre a sociedade contemporânea, que reflexos podem ser
observados mais diretamente no mundo do trabalho? É o que veremos na próxima unidade.

Mudanças no mundo do trabalho

Organizações, sejam elas públicas, privadas ou do terceiro setor, são instituições sociais, ou
seja, interagem com o ambiente. Sendo assim, são impactadas pelas transformações de ordem
política, econômica, social, cultural e tecnológica que estão em curso.
Em termos estruturais, uma mudança que vem sendo percebida nas organizações é a
tendência à horizontalização, caracterizada, sobretudo, pela redução dos níveis hierárquicos e pela
descentralização (VERGARA, 2016).
Ainda com relação à estrutura, uma mudança significativa diz respeito à área de gestão de
pessoas. Conhecida no passado como departamento pessoal, a área por anos e anos teve uma atuação
meramente operacional e, muitas vezes, fragmentada, sem conseguir conectar efetivamente os seus
processos às estratégias da organização. Podemos dizer que a área está em transição rumo ao que
Ulrich (2000) chama de RH estratégico. Trata-se de uma nova lógica de atuação para a área, com
a incorporação de novos papéis, quais sejam: parceiro estratégico, agente de mudanças, especialista
administrativo e defensor dos funcionários.

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 Além da questão estrutural, entendemos que a perspectiva de fortalecimento da área indica,
também, uma possível valorização das pessoas, que constituem o grande diferencial das
organizações na sociedade contemporânea. Como diz Aktouf (2005, p. 81), a organização bem-
sucedida é “aquela que, em sua estratégia e em sua gestão, colocará, em ordem prioritária de
cuidado e preocupação, primeiramente o empregado, em seguida o cliente e finalmente o
acionista”. Nesse sentido, aproximar a área de gestão de pessoas das áreas de negócios é uma
iniciativa que merece destaque.
Outra mudança importante diz respeito às novas configurações de trabalho. O teletrabalho,
por exemplo, é uma delas. Trata-se de uma forma de trabalho, mediada pela tecnologia, em que
pelo menos parte das atividades é realizada fora da organização em que o profissional atua. O
trabalho pode ocorrer com base em locais flexíveis, horários flexíveis ou contratos flexíveis
(BARROS; SILVA, 2010). Como outras modalidades de trabalho, existem vantagens e
desvantagens, que devem ser consideradas por todos os envolvidos.
A designação para trabalhos no exterior ou expatriação é mais uma mudança percebida no
âmbito da sociedade contemporânea (FERREIRA et al., 2016). Em tempos de negócios globais, o
número de profissionais que deixam o país de origem temporariamente ou em definitivo para
trabalhar em outras partes do mundo vem crescendo. Trata-se de uma mudança permeada por
oportunidades para aqueles que estão em tal situação, mas, ao mesmo tempo, não se devem
desconsiderar os riscos a ela inerentes. Experiência internacional, vivência em outro ambiente cultural
e novos relacionamentos podem impulsionar a carreira dos profissionais. Por outro lado, choque
cultural, perda de identidade, entre outros problemas podem minar as possibilidades profissionais.
Trata-se de uma mudança que deve ser, portanto, bem planejada por indivíduos e organizações.
Nessa linha, a concepção tradicional de carreira também está passando por transformações.
A permanência em uma ou em poucas empresas durante a vida profissional foi a realidade para
muitos indivíduos durante anos e anos. Em troca de lealdade, a empresa oferecia estabilidade. Esse
era o contrato simbólico. Os indivíduos entregavam a gestão da carreira à empresa. Era uma relação
paternalista. O cenário hoje é outro. A lógica de empregado por toda a vida está passando para
empregável por toda a vida, o que traz à tona o conceito de carreiras sem fronteiras.
Para Coelho (2006, p. 106), investir em uma carreira sem fronteiras é:

encontrar no trabalho o caminho para sua realização, é desenvolver

competências que lhe possibilitem ampliar as formas de prestação de
serviços e de participação na sociedade, sem estar necessariamente
vinculado a uma organização. É focar seu desenvolvimento profissional no
autoconhecimento e em aprendizado contínuo, é estar consciente de suas
escolhas, atento às oportunidades de trabalho e não ter medo de mudanças.

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 O quadro 3 apresenta as principais diferenças entre a carreira tradicional e a sem fronteiras.

Quadro 3 – Carreira tradicional versus carreira sem fronteiras

elementos explicativos carreira tradicional carreira sem fronteiras

empregabilidade em troca
segurança no trabalho em
relação de trabalho de desempenho e
troca de lealdade
flexibilidade

uma ou poucas
fronteiras múltiplas organizações
organizações

medida de sucesso promoção, status trabalho significativo

responsabilidade pela
organização indivíduo
gestão da carreira

imprevisível, marcada por

trajetória previsível
oportunidades e incertezas

diversas fontes de receita e

remuneração salário, direitos trabalhistas
riscos de escassez

Fonte: Adaptado de Coelho (2006) e Fontes Filho (2006).

Considerando o exposto, entendemos que as mudanças relacionadas à gestão de carreira

exigem cada vez mais um olhar atento sobre processos de desenvolvimento de pessoas, uma vez que
oportunidades e incertezas se apresentam e devem ser analisadas por todos os profissionais.
Em termos comportamentais, a gestão da diversidade é outra questão que vem sendo cada
vez mais discutida nas organizações. Diversidade diz respeito a gênero, faixa etária, raça, orientação
sexual e origem geográfica, entre outros aspectos. Investir na diversidade no ambiente de trabalho
significa abrir espaço para a troca, para novas perspectivas, para a pluralidade.
Você já parou para pensar, por exemplo, que hoje temos, em muitas organizações, quatro
gerações trabalhando no mesmo ambiente? Temos a geração baby boomers, que está na faixa de 65
anos; a geração X, na faixa de 45 anos; a geração Y, na faixa de 30 anos; e a geração Z, que tem por
volta de 20 anos. Considerando, também, os demais aspectos da diversidade, entendemos que a
sociedade contemporânea e o mundo do trabalho, em particular, estão diante de oportunidades
para gerar novos conhecimentos e novas soluções para os problemas que se apresentam. Lidar com
a diversidade, contudo, é um desafio para gestores e profissionais que atuam em equipes de trabalho,
por conta do preconceito que ainda permeia a sociedade. É importante ressaltar que preconceito
restringe as possibilidades. É, portanto, tarefa dos indivíduos comprometidos com novas práticas

16
de gestão de pessoas e com a gestão do conhecimento ampliar as discussões sobre a questão da
diversidade (VERGARA; GOMES, 2012).
Em termos gerais, entendemos que as mudanças aqui citadas são significativas e merecem
estar na pauta de discussões de gestores, especialistas em gestão de pessoas e profissionais que
buscam compreender melhor as questões que permeiam o mundo do trabalho. Entendemos,
também, que em um cenário tão incerto, processos como o coaching e o mentoring podem ser úteis
para o desenvolvimento de competências individuais e organizacionais. É o que veremos, portanto,
na próxima unidade.

Desenvolvimento de competências
Competência é um termo polissêmico, ou seja, admite uma variedade de significados. De
uma forma geral, é definido como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Para
Oliveira (2009, p. 76), conhecimento diz respeito à “capacidade de entender o conceito e a
estruturação de um assunto ou atividade”. Corresponde ao saber. Habilidade, por seu turno, é “o
processo de visualizar, compreender e estruturar as partes e o todo dos assuntos das empresas,
consolidando resultados otimizados pela atuação de todos os recursos disponíveis” (OLIVEIRA,
2009, p. 79). Corresponde ao saber fazer. Já atitude diz respeito à “explicitação do comportamento,
correspondendo ao modo de cada indivíduo se posicionar e agir perante cada situação apresentada”
(OLIVEIRA, 2009, p. 82). Corresponde ao fazer.
A figura 3 reforça o conceito básico de competência.

Figura 3 – Conceito de competência

Fonte: SHUTTERSTOCK. Figura 278381600. Disponível em: <https://www.shutterstock.com/pt/image-illustration/diagram-

competence-278381600>. Acesso em: 13 ago. 2018.

17
 Nas organizações, o termo ficou popularmente conhecido como CHA (LEME, 2005).
Entendemos, contudo, que o termo é mais complexo, e compreendê-lo é necessário para a adoção
de práticas de gestão de pessoas mais efetivas tanto sob o ponto de vista dos profissionais quanto
sob o das organizações.
Em primeiro lugar, destacamos que, na sociedade contemporânea, indivíduos e organizações
precisam ser competentes, o que nos remete à existência de dois tipos de competências: as
individuais e as organizacionais. Competências individuais constituem mais do que o conjunto de
saberes de um profissional. Incluem a assunção de responsabilidades e o compromisso com
resultados. Competências organizacionais, por sua vez, são, como diz Nisembaum (2000, p. 35),
um “conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma empresa
possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando a sua performance e
contribuindo para os resultados”.
Sendo assim, entendemos, como Rocha-Pinto et al. (2007, p. 35), que “a gestão de
competências pressupõe que a empresa consiga discernir os resultados que almeja atingir no longo
prazo e, mais do que isso, adote uma estratégia coerente e possa identificar e desenvolver, em seus
funcionários, as competências para alcançar os propósitos organizacionais”. As competências
individuais, portanto, alimentam as competências organizacionais.
Na sociedade do conhecimento, o desenvolvimento de competências é fator-chave para que
os indivíduos se mantenham empregáveis e possam aproveitar as novas oportunidades que se
apresentam no mercado de trabalho, bem como para que as organizações respondam aos desafios
do ambiente de negócios. Nesse contexto, processos de desenvolvimento de pessoas como o coaching
e o mentoring são de grande valia.
Porém, considerando as discussões sobre modernidade líquida, quarta Revolução Industrial
e mundo VUCA realizadas na unidade 1.1, que competências são requeridas dos gestores e dos
profissionais em geral no século XXI?
Um levantamento realizado pelo Fórum Econômico Mundial indicou uma lista com 10
competências top para profissionais até o ano de 2020:
1. Capacidade de resolver problemas complexos – Diz respeito à resolução de problemas
novos, com dados incompletos, contraditórios ou em transformação. Está atrelada ao fato
de que problemas nunca antes vistos e que ocorrem em ambiente de mudança exigem
novas soluções.
2. Pensamento crítico – Diz respeito à capacidade de questionamento, de considerar prós e
contras de uma situação. Está atrelada ao uso da lógica e do raciocínio para dar respostas
às questões que se apresentam.
3. Criatividade – Diz respeito à capacidade de apresentar algo diferente, improvisar, reunir
informações e transformá-las em ideias, produtos ou serviços novos. Está atrelada à
geração de insights.

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 4. Gestão de pessoas – Diz respeito à capacidade de interagir, estimular, apoiar, delegar
e desenvolver pessoas. Está atrelada à valorização da objetividade e da subjetividade
nos relacionamentos.
5. Colaboração – Diz respeito à capacidade de interação com outros indivíduos. Está
atrelada à adaptação e à valorização do coletivo e da diversidade.
6. Inteligência emocional – Diz respeito à capacidade de canalizar as emoções para pensar o
ser humano na sua integralidade. Está atrelada ao entendimento do meio social e à
construção de relações saudáveis.
7. Capacidade de julgamento e decisão – Diz respeito à capacidade de lidar com dados e
transformá-los em informações relevantes para a tomada de decisão. Está atrelada à
coleta de dados, análise, interpretação e transformação em informação e,
posteriormente, em conhecimento.
8. Orientação a serviços – Diz respeito à capacidade de ouvir os consumidores, identificar
as suas necessidades e oferecer produtos e serviços alinhados a tais necessidades atuais e
futuras. Está atrelada à compreensão do comportamento do consumidor.
9. Negociação – Diz respeito à capacidade de discutir propostas e realizar acordos. Está
atrelada à seleção de opções e à interação com os outros.
10. Flexibilidade cognitiva – Diz respeito à capacidade de perceber e adotar novos padrões e
criar associações entre ideias. Está atrelada à aceitação e ao desenvolvimento de novas
formas de pensar.

A mesma instituição tinha feito um levantamento sobre as competências necessárias aos

profissionais até o ano de 2015. Veja que, em um período de cinco anos, as prioridades mudaram,
e duas novas competências foram incluídas na lista, o que confirma o nosso entendimento de que
desenvolvimento de competências não é produto acabado, ou seja, deve ser algo permanente tanto
para indivíduos quanto para organizações.

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 O quadro 4 apresenta um comparativo entre as 10 competências consideradas top em 2015
e em 2020.

Quadro 4 – Competências requeridas para o trabalho no século XXI

competências 2015 competências 2020

capacidade de resolver problemas complexos capacidade de resolver problemas complexos

colaboração pensamento crítico

gestão de pessoas criatividade

pensamento crítico gestão de pessoas

negociação colaboração

controle de qualidade inteligência emocional

orientação a serviços capacidade de julgamento e decisão

capacidade de julgamento e decisão orientação a serviços

escuta ativa negociação

criatividade flexibilidade cognitiva

Fonte: Fórum Econômico Mundial (2016).

Como podemos observar, o Fórum Econômico Mundial revela que as competências com
status na sociedade contemporânea são aquelas que diferenciam as pessoas e as máquinas. Em
outras palavras, são aquelas que envolvem intuição, relacionamento, empatia, resiliência e
inovação. A automação vem ocupando os postos de trabalho cujas atividades são rotineiras,
repetitivas, excessivamente operacionais. Por outro lado, profissionais que incorporam a
tecnologia a conhecimentos especializados, como Medicina, Direito e Educação, entre outros,
ganham espaço a cada dia.
As competências listadas indicam o que é importante para o mundo no futuro. Como sugere
Egger (2015), profissionais do século XXI não podem deixar que as mudanças os desestabilizem.
Ao contrário, mudanças devem ser consideradas oportunidades, desde que os indivíduos busquem
outras perspectivas, além daquelas com as quais já se habituaram.
Nesse contexto, consideramos que, na sociedade contemporânea, é tarefa dos indivíduos,
independentemente da sua área de atuação, a busca pelo autoconhecimento e pelo
autodesenvolvimento. Também é tarefa de gestores o investimento no desenvolvimento das pessoas,

20
de modo que propósitos individuais e organizacionais possam ser alcançados. Para tanto, processos
de coaching e de mentoring podem ser úteis, mas, afinal, qual é a diferença entre tais processos?
Quais seriam os seus possíveis benefícios? E os riscos? Você já parou para pensar sobre isso? É o que
veremos na próxima unidade.

Diferenças entre os processos de coaching e de mentoring,

benefícios e riscos
“O problema não é saber o que fazer, mas sim não conseguir fazer o que sei!” (GALLWEY,
2016, p. 17). Essa é uma das reclamações mais comuns de jogadores de tênis, que levaram Timothy
Gallwey a publicar originalmente, em 1974, O jogo interior do tênis. Trata-se de um clássico que
trouxe à tona a importância do autoconhecimento e do autodesenvolvimento não só para o mundo
esportivo mas também para o ambiente de negócios. A partir desses estudos, os processos de
coaching e de mentoring se tornaram mais visíveis.
Como outros processos, modelos, práticas ou ferramentas que ganham repercussão, coaching
e mentoring entraram na esteira dos modismos gerenciais. Viraram febre! Ganharam as páginas de
revistas de negócios. Cursos e palestras sobre os temas, muitos dos quais com promessas de ganhos
financeiros elevadíssimos para quem quisesse virar coach ou mentor, proliferaram-se pelo Brasil. Na
internet, sites e especialistas também cresceram de forma vertiginosa. Entendemos que esse
movimento se enquadra no chamado pop management, que ressalta o culto à excelência, aos gurus
e às fórmulas mágicas, em uma tentativa de mitigar problemas e frustrações profissionais (PAES
DE PAULA; WOOD JR., 2002).
Consideramos que tais concepções acerca dos processos de coaching e de mentoring são, na
verdade, distorções. O problema não está centrado nos processos, mas no uso indiscriminado, sem
critérios e sem planejamento que tem sido observado. Em muitos casos, lembra a expressão para inglês
ver, criticamente comentada por Caldas e Wood Jr. (1999). Para os autores, “realizar alguma coisa só
‘para inglês ver’ envolve ilusionismo, manipulação da impressão e dissimulação, envolve trocar o que
é pelo que deveria ser” (CALDAS; WOOD JR., 1999, p. 27). Em outras palavras, o problema é ficar
apenas na superfície, sem aprofundar as questões para as quais os processos foram adotados.
Esses alertas não têm a função de desmerecer os processos. Ao contrário, a intenção é valorizá-
los para que sejam utilizados de forma responsável e adequada, de modo que os seus benefícios
possam ser sentidos por indivíduos e organizações. Nessa linha, Rego et al. (2007) alertam para a
importância de conhecer cada processo, antes da sua adoção, de modo que a aplicação esteja
alinhada com a realidade para a qual eles foram indicados.
Além do exposto, não é raro o uso dos termos como se fossem sinônimos, inclusive de outros
papéis sociais, como professor, guru e terapeuta, entre outros (VERGARA, 2016). A questão que
se coloca, portanto, é: qual é a diferença entre os processos?

21
 Para Gomes et al. (2015, p. 28, 29), coaching é “uma relação de parceria entre o profissional
e o indivíduo, que dá suporte ao alcance de resultados, a partir de metas estabelecidas durante o
processo”. Coaching, portanto, é o nome dado ao processo. Coach é o nome dado ao profissional
responsável por conduzir o processo. Coachee é o nome dado ao indivíduo que passa pelo processo.
Mentoring, por sua vez, diz respeito a “um processo no qual um profissional experiente assume
a responsabilidade de ajudar um profissional iniciante a melhorar seu desempenho, a exercer novas
funções, a desenvolver sua carreira” (GOMES et al., 2015, p. 27). É importante esclarecer, também,
o nome dado aos termos. Assim como fizemos acerca do coaching, mentoring ou mentoria é o nome
dado ao processo. Mentor é o nome dado ao profissional responsável por conduzir o processo.
Mentorado, por sua vez, é o nome dado ao indivíduo que passa pelo processo de mentoria.
Vale, ainda, apresentar o conceito de counselling, por ser um processo que, muitas vezes, acaba
sendo confundido com o coaching ou o mentoring. Counselling diz respeito a um processo de
aconselhamento, em que um profissional busca, de forma pontual, orientação ou conselhos de
alguém mais experiente. Não tem, portanto, caráter mais duradouro, podendo esgotar-se em uma
única interação (GOMES et al., 2015).
Diante do exposto, consideramos oportuno destacar que, como todo processo que envolve
pessoas e mudanças, coaching e mentoring apresentam benefícios e riscos. Quais são, então, os
principais benefícios? É o que listamos a seguir:
 Desenvolvimento de competências – Os processos, na sua essência, provocam a reflexão
dos envolvidos (coachee ou mentorado), despertando para as lacunas de competências e a
identificação de pontos fortes e pontos fracos. Por meio de intervenções do coach ou
mentor, ações para a aquisição das competências necessárias e para o aprimoramento
daquelas que o coachee ou mentorado já possui começam a ser delineadas.
 Gestão de carreira – Os processos podem contribuir para a estruturação de ações
necessárias para alavancar a carreira de profissionais na organização em que trabalham ou
para atuarem de acordo com as premissas da carreira sem fronteiras.
 Compartilhamento de conhecimento – Os processos, sobretudo o de mentoring,
favorecem a disseminação de conhecimento tácito (aquele que é fruto da experiência) entre
os envolvidos, durante o trabalho em conjunto.
 Promoção de mudanças – Os processos, por estarem inseridos em uma lógica de abertura
ao aprendizado e a novas perspectivas, favorecem não só a aceitação de mudanças, mas
geram a percepção de que mudar pode ser uma oportunidade, e não uma ameaça.
 Socialização no ambiente de trabalho – Os processos, quando realizados no âmbito de
uma organização, geram interação entre os envolvidos, o que, com o tempo, reforça a
confiança entre os indivíduos e o comprometimento no âmbito das equipes.
 Da mesma forma, listamos, também, os riscos inerentes aos processos de coaching e de
mentoring, que exigem atenção de gestores, profissionais da área de gestão de pessoas, coaches,
mentores e profissionais em geral que pretendem passar por um dos processos ou ambos:

22
  Escolha inadequada por um dos processos – Muitas organizações e profissionais em geral
contratam programas de coaching ou de mentoring simplesmente porque ouviram falar
sobre tais programas, leram matérias superficiais em revistas ou na internet ou mesmo
porque a organização A ou B está adotando. Contratar tais programas por modismo ou
sem critérios bem definidos pode levar ao fracasso da iniciativa, com perda de recursos
financeiros, tempo e descrédito dos profissionais envolvidos.
 Falta de clareza quanto aos propósitos da adoção dos processos de coaching ou de
mentoring – Muitas vezes, a organização tem uma intenção, mas ela não é apresentada
de forma clara e explícita aos envolvidos (coach e coachee ou mentor e mentorado), o que
pode gerar resultados em desacordo com o que havia sido planejado.
 Indisponibilidade subjetiva de um dos envolvidos – Coach e coachee ou mentor e
mentorado podem até destinar um período de tempo livre para o processo, mas se não
estiverem liberados emocionalmente, o risco de fracasso é grande. A indisponibilidade
subjetiva pode ocorrer por falta de interesse de uma das partes, por receio de expor
fragilidades, por receio de perda de poder (quando o profissional é membro da organização
e designado por ela para o processo), entre outros motivos.
 Falta de habilidade do coach ou do mentor – Muitas vezes, o processo não tem êxito
porque o coach ou o mentor não estão preparados para a atividade. Disposição para ajudar
não é suficiente. É preciso que eles conheçam metodologias e ferramentas relacionadas aos
processos, saiba como e quando usá-las, além de ter sensibilidade para compreender as
questões postas pelo coachee ou mentorado e, a partir daí, conduza o processo rumo aos
objetivos planejados.
 Foco em resultados no curto prazo – O foco no curto prazo é praticado por inúmeros
gestores e profissionais e pode levar ao insucesso não só de processos de coaching ou de
mentoring, mas de muitas iniciativas institucionais. Coaching e mentoring estão
relacionados à mudança e isso, por si só, já exige tempo para a sua realização e para o
surgimento dos primeiros resultados.

É evidente que os processos não estão restritos, apenas, aos benefícios e aos riscos aqui
abordados. Sendo assim, é importante considerar a realidade da organização ou da carreira do
profissional que deseja investir nos processos. Um diagnóstico adequado não garante o sucesso dos
processos, mas minimiza as chances de fracasso.
Neste módulo, tratamos, inicialmente, dos principais aspectos da sociedade contemporânea
e das mudanças no mundo do trabalho. Com base nessa contextualização, abordamos as
diferenças entre os processos de coaching e de mentoring e apresentamos os benefícios e os riscos
associados à adoção de processos. No módulo 2, vamos aprofundar as principais questões ligadas
ao processo de coaching.

23
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BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA
ADAMI, Elisabete (Org.). Gestão de talentos. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2014.
Esta obra aborda a relação entre talentos, competências, carreira e outros aspectos da gestão
de pessoas. Ressalta a importância do desenvolvimento de pessoas para que as organizações se
tornem mais competitivas. Trata-se de uma obra importante para aqueles que buscam
compreender melhor os desafios ligados à gestão de pessoas, de modo geral, e à gestão de
talentos, em particular.

BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena (Orgs.). Manual de treinamento e desenvolvimento: processos

e operações. 6. ed. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2013. v. 2.
Esta obra aborda tópicos clássicos e contemporâneos ligados ao desenvolvimento de pessoas.
Enfatiza a aplicabilidade de conceitos e abordagens, ou seja, o “como fazer”. É uma obra que
merece ser lida por profissionais que buscam aprimorar as suas próprias competências, bem
como por aqueles que trabalham em prol do desenvolvimento de outros indivíduos.

DAMASCENO, Bianca (Org.). Autonomia profissional: cuidados fundamentais para a estruturação

de uma carreira. Rio de Janeiro: iVentura, 2018.
Esta obra reúne temas fundamentais para indivíduos que buscam estruturar as suas carreiras,
tanto em uma organização pública ou privada quanto de forma autônoma. Traz, ainda,
depoimentos de participantes de processos de coaching, com vivência tanto na modalidade
individual quanto em equipe. É uma obra diferenciada para aqueles que estão refletindo sobre
a vida pessoal e profissional.

DI STÉFANO, Rhandy. O líder-coach: líderes criando líderes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
Nesta obra, o autor aborda o processo de coaching com ênfase na liderança. Apresenta um
quadro conceitual robusto para desmistificar o processo, bem como para dar suporte às
aplicações no dia a dia. Esclarece, ainda, as diferenças entre os papéis de coach e de mentor.
Trata-se de uma obra relevante para gestores, futuros gestores e profissionais que buscam o
próprio desenvolvimento em nível pessoal e profissional.

GALLWEY, W. T. O jogo interior do tênis: o guia clássico para o lado mental da excelência no
desempenho. São Paulo: Sportbook, 2016.
Nesta obra, o autor, que foi capitão da Harvard University Tennis Team, em 1960, busca
demonstrar como fatores mentais influenciam o desempenho de alto nível no esporte. O autor
diferencia o jogo exterior, disputado contra os adversários, do jogo interior, que acontece na

29
 mente do jogador. Aspectos negativos como insegurança e ansiedade são tratados, bem como
os de cunho positivo, como concentração, autoconfiança e consciência individual. A obra traz
insights relevantes não só para o mundo esportivo mas também para o ambiente corporativo.

LAGES, Andrea; O’CONNOR, Joseph. Como o coaching funciona: o guia essencial para a história
e prática do coaching eficaz. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2013.
Nesta obra, os autores apresentam um panorama geral do processo de coaching, desde o
histórico, às aplicações, passando pelas diferentes tipologias. As discussões apresentadas
enfatizam a importância do processo para o desenvolvimento de pessoas, descartando o viés de
modismo passageiro. É uma obra fundamental para aqueles que buscam compreender o que é
coaching, as suas perspectivas e como o processo pode levar ao desenvolvimento de pessoas.

REGO, Arménio et al. Coaching para executivos. 2. ed. Lisboa: Escolar, 2007.
Nesta obra, os autores abordam processos de desenvolvimento de pessoas. Apresentam
diferenças entre coaching e mentoring, conceitos, aplicações e exercícios práticos. É uma obra
indicada para profissionais que estão engajados não só no desenvolvimento de pessoas na
organização em que atuam mas também para aqueles que são facilitadores de processos de
mudança, atuando como coaches ou mentores externos, e para os que buscam ampliar o
autoconhecimento e o autodesenvolvimento.

SCHWAB, Klaus. A quarta revolução industrial. São Paulo: Edipro, 2016.

Nesta obra, o autor, que é fundador do Fórum Econômico Mundial, descreve o que é a quarta
Revolução Industrial, os seus impulsionadores, os seus impactos e aponta um possível caminho
a seguir. As considerações apresentadas são, também, fruto de discussões realizadas na reunião
anual do Fórum, em Davos. A obra é de extrema relevância para gestores e profissionais em
geral, pelas suas reflexões sobre trabalho e pelo desenvolvimento de novas competências. É,
adicionalmente, fundamental para todos os indivíduos que buscam compreender melhor as
mudanças na sociedade e se preocupam com o futuro da humanidade.

VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. 16. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
Nesta obra, a autora apresenta conceitos e teorias relacionados à gestão de pessoas, a partir
das características do mundo contemporâneo, sobretudo das mudanças no mundo do
trabalho. As competências requeridas do gestor e o processo de mentoria são, também,
explorados. É uma obra relevante para gestores e profissionais em geral que buscam
desenvolver as competências requeridas no século XXI.

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PROFESSORA-AUTORA
Ana Paula Cortat Zambrotti Gomes é mestre em Administração pública pela Escola
Brasileira de Administração Pública e de Empresas da Fundação Getulio Vargas (FGV/Ebape),
especialista em Gestão pela qualidade total e administradora. É professora do FGV Management,
nas áreas de Gestão de pessoas e Metodologia de pesquisa. Foi professora da Escola de Comunicação
da Universidade Federal do Rio de Janeiro (ECO/UFRJ) e da Escola de Administração Fazendária
do Ministério da Fazenda (Esaf/DF). Tem experiência em EAD como conteudista e professora-
tutora. É pesquisadora e consultora de organizações públicas e privadas. Coautora do livro Coaching
e mentoring, publicado pela editora FGV. Autora de artigos publicados em periódicos e em anais
de congressos científicos, na área de Gestão de pessoas. Em 2009, foi premiada pelo FGV
Management pelo seu desempenho destacado como professora na área de Metodologia de pesquisa
e plano de negócios, sendo considerada uma das melhores professoras do ano.

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