Capítulo 3

Çestão do Comportamento nas

Organizações.
I ívia I. C/odinho Auivliano'
Universidade Sao ludas ladeu; Núcleo Paradigma.

O quo vocô acharia do sou trabalho so osto fosse adaptado para quo vocô
gostasse dele? Vejamos o trecho abaixo:
"Imagine quo vocô trabalhe om uma fábrica do manufatura onde seu trabalho ó
preparar vasos cerâmicos para empacotamonto. Os vasos doscem por um braço
mecânico, ficando em pé em grufxjs do 10 Seu trabalho é deitá-los antes que olos
sojam automatleamonto ombalados o colocados om caixas para onvio. Os vasos
chegam rapidamente e requerem alguma habilidado para a roalização eficiente
do trabalho Sue produtividade não é nada especial, apenas o suficiente para
mantô-lo afastado de problemas no trabalho Embora a remuneração seja ade-
quada, particularmonto vocô nôo gosta do trabalho o goralmonto roclama do abor-
recimentos e falta de desafíos Sou desempenho ô revisado om relatórios trimes-
trais. So sou dosomponho ostà abaixo do padrão, vocô ó quostionado sobro o quo
tará a respeito do sou baixo desempenho. Se este estiver acima da módia, sou
supervisor apenas lho informa: È para isso quo você è pago! Você quase não
recebo foedbacks durante o seu horário de trabalho Quando existo um problo-
ma, o chefe convoca uma rounião e explica sobro as necessidados do um dosom-
penho melhor ou uma qualidade superior Agora vamos considerar um trabalho
em um ambiente muito semelhante ao descrito acima, no entanto, a possoa mal
podo esporar para roolizar o trabalho Vamos chamá-lo do tarofa 2. Estos funcio-
nários também devem colocar 10 objetos doitados por vez A tarefa 2 è mais difícil
do que o empacotamonto de vasos, uma vez que os objetos ficam há 10 motros
dos funcionários Cada um utiliza uma forramonta ospoclal na roalização dosta
tarefo Cada um tem duas tentativas para colocar cada um dos objetos deitados,
sendo que o braço automático remove quaisquer objetos remanescentes e recoloca
uma nova remessa do 10 objotos no mosmo lugar. Mesmo com toda a pressão
potencial de colocar todos os objetos deitados om somonte duas tentativas, os
funcionários nôo se sentem nada estressados Pelo contrário, estes gostam muito
do trabalho e pussam, apôs algum tempo, a fazê-lo de maneira eficaz Por que o
trabalho número 2 ô mais produtivo e prazeroso do que a tarofa número 1?“(Daniels
e Daniels, 2006, p 1)
A resposta a esta pergunta feita pelos autores podo ser muito simples; porque
so tratado um jogo do boliche, o nào do um trabalho. No ontanto, sorá que osta rospos-
ta ó osuficionto? Sogundo A C Daniels e J. E. Daniels (2006), nào 6 a natureza do
trabalho quo dofino o quanto cada um gostará de realizá*lo, mas sim de algumas
características que o acompanham.

' EnriorfivnnkttrAnlmpmHuwiUito HvlHMuriflIiitKrçpymHil u x ii

S o b re l o m fX M t iim e n lo c l o tfm y .lo

 É desta maneira que Aubroy Daniels apresenta sua proposta de gerenciamonto
de pessoas no trabalho, chamada de Performance Management (PM)2. Trata-se de uma
das principais propostas da Gestão do Comportamento nas Organizações1, também
conhecida como Organiiationa! Bohavior Management (ou O BM). A PM é considerada por
alguns autores, dentre eles, McGee (2007), como uma ferramenta de intervenção
organizacional cujo onfoque principal ó a análise das contingências vigontos no ambionto
do trabalho que afetam diretamente cada um dos indivíduos envolvidos. Assim, os princi-
pais aspoctos quo constituem osta abordngom são a importância do uso do rcforçamonto
positivo nas relações de trabalho, os esquemas de reíorçamonto, os antecedentes do
desempenho, a análise ABC (Antecedentes - Hehavior - Consequências) e a monsuraçáo
de comportamentos e resultados.
Voltando ao exemplo destacado acima, vamos analisar quais as principais ca-
racterísticas da tarefa 2 que a torna tão prazerosa em detrimento à tarofa 1. A.C. Daniels e
J.E.Daniels (2006) destacam a importância de algumas características presentes em
algumas atividades esportivas, dentre elas, o jogo de boliche, que muitas vezes não estão
presentes em atividades de trabalho: especificação das responsabilidades, resultados
monsurávois, ônfaso nos comportamentos, trabalho om equipe, motas dosafiadoras,
porém atingíveis, feedbacks imediatos e reforçamento positivo de parceiros, fas e treina-
dores. Apesar de todos esses aspectos serem fundamentais, destaquemos a questão
dos resultados imediatos a cada uma das ações dos participantes. Tais resultados,
independente se são positivos ou negativos, controlam diretamente o comportamento a
seguir, além de possibilitar o acesso a outros reforçadores, muitas vezes, generalizados,
como os elogios e "brincadeiras" que geralmente ocorrem durante um jogo de bolicho.
Desta maneira, os autores destacam a importância do reforçamento positivo o o uso de
foedbacks imediatos á execução da tarefa como os aspectos primordiais de uma atividade
cuja sensação que a acompanha é o prazer de realizá-la.

Avaliando o desempenho individual nas organizações

Uma das estratégias propostas por A. C. Daniels e J. E. Daniels (2006) para
compreender o desempenho dos indivíduos em uma organização é a análise ABC.
Trata-se de uma forma de sistem atização formal dos eventos antecedentes e
consequentes determinantes de um dado comportamento ou desemponho\ a fim de
compreender o porquê as pessoas fazem o que fazem. Os autores destacam que um
dos passos principais para uma análise adequada é a definição correta de um ponto
chave, chamado de pinpoint* Estes pontos chaves são os alvos da intervenção, geral-
mente comportamentos, que são identificados como os definidores do problema
organizacional em questão.
Antes de prosseguir, vale a pena chamar a atenção para o que é considorado a
habilidade de gestão crítica. Definir precisamente os comportamentos das pessoas, e
seus resultados, que compõem os problemas da organização é a otapa considerada
mais difícil poios autores, visto que o mais comum é ouvirmos dos gestores quo o
problema da omprosa está no fato dos emprogados estarem "desmotivados" ou "não
consoguirom mudar suas atitudes", sondo quo nestas queixas não estão claros quais
são os comportamentos que são considerados os problemas. A resposta à pergunta "O

' A l * i w ll ç A o r io l i v r o r in m m m o i k h iw » tn t ( x i N i t m I n n m 10 A 4 , c iijm m ik x i H A <<*< A i i b r u y C , D u n io H t P h í h n n l H lx w n ç A n d i'H t e ( -H p ltirio . to l m IíII/h iIh

n 4 " o r i lç A o rttv fR H d H d<> liv ro , q u e I m i i c o m o M * g i ir x 1o m i l o r J im m » E D u n le ta

sTimiIiivmo |xiIm hiiUkh phih o ikiiih) UtyNiiuulKMMlBulmvHM MwmytNiHjnl lonini |A f<* Utuliuirio «nloMumiunU) |Xj( MiyiHtl
(2001) como Gortmuttmwilo ComporiiMiHtribil (1« Organlzaçftmt
4 O» mitorii» rinflrmm rif)M>m|MinlK> «xtto um lormo ulHi/mto mi r«In rir n um uxijiMilo rin comportflmnnUm « *«im nlnllo* «tH|*tdflcoH
NobiiMiHMiljMinln (A C DnnkilH & J.E DhiiM», 2006, p 34-35)

4 0 I íviii I. C/iHlmho A u rcliitiu )

que os funcionários estâo fazendo que vocé está chamando do dosmotivação?" ó o quo
permitirá a idontificaçáo dos pontos chavos.
Foito isto, o analista do comportamonto dovo idontificar os antocodontos o
consequentes do cada comportamento e caracterizar as consequências a partir de três
critérios: se é positiva ou negativa (P/N), se é imediata ou futura (l/F), e quanto à sua
probabilidade de ocorrência, certa ou incerta (C/UB). Este procedimento também é co-
nhecido como análiso PIC o NIC. Vale destacar que esta categorização ó feita a partir da
perspoctiva do individuo que umile o contportamento alvo da intervenção. Isto quor dizer
que os termos positivos e nogativos não correspondem às definições de reforçadores
positivos e negativos e suas respectivas funções comportamentais.
Para uma boa análise ABC é necessário quo se faça esta categorização tanto
para o comportamento problema, assim como para o comportamento desejado. A partir
da análiso PIC/NIC, ó possívol identificar as contingências que determinam a manuten-
ção de um comportamento indesejado, geralmente porquo apresenta consequências
do tipo PIC (positiva para o indivíduo, imediata e certa), e os porquês dos comportamen-
tos desejados não serem emitidos ou aparecerem com baixa frequência, geralmente
sendo seguidos por consequências NIC (negativa, imediata e certa).
A outra variável a sor considerada nesta análiso são os eventos antecedentes
aos comportamentos problemas. Quanto a isto, A. C. Daniels o J. E. Daniels (2006)
destacam a importância da especificação da tarofa a ser realizada por um indivíduo no
trabalho. Crowell, Anderson, Abel e Sergio (1988) realizaram uma pesquisa com o objetivo
do investigar os ofoitos de três procedimentos mais utilizados pela OBM na intervenção
de problemas organizacionais: especificação da tarefa, feodback do desemponho o
elogios sociais. Essa pesquisa foi realizada em um banco de porte médio com cresci*
mento modosto e abaixo da média, comparado aos outros bancos da mesma rede.
Participaram dossa pesquisa o geronte, geronte de operações e sois atendentes do
caixa. Foram os alvos desta intervenção os comportamentos rolativos ao atendimento
ao clionto, quo foram dofinidos om catogorias. Os atondontos acumulavam pontos
contingentes aos critérios alcançados em cada categoria. Os autoros concluíram que o
procedimento mais eficiente para o aumento e melhora do desempenho dos atendentes
de bancos foi o uso de elogios sociais contingentes à exocução da tarefa (aumento de
quase 30 pontos em relação à fase de linha de base). No entanto, os resultados obtidos
a partir do procedimento de especificação da tarefa como antecedente à execução
apontam para um aumento de aproximadamente 20 pontos em relação às modidas
obtidas durante a fase de linha de base. Este procedimonto de especificação das tare-
fas consistiu aponas om apresentar para os atendentes quais os comportamentos quo
eram esperados que eles emitissem ao longo dos atendimentos, os mesmos que
foram utilizados para a atribuição de pontos. Além dos resultados diretamente medidos
pelos pesquisadores, outro resultado intoressante apontado pelos autores da pesqui-
sa foi o aumento da quantidado do dinhoiro depositado no banco após a intorvonção,
que foi de 22 milhões de dólares. Os autores relatam este resultado, mas tem o cuidado
de afirmar que este foi um dado medido pelo próprio banco.
A partir desta pesquisa, além de deixar claro a importância dos procedimentos
do espocificação das tarefas e os elogios como reforçadores para melhorar o desem-
penho, identifica-se outro aspecto primordial da proposta da Performance Managomont:
a mensuração dos resultados. Os autores destacam oste aspecto como um dos dife-
renciais desta proposta frente às intervenções tradicionais no meio organizacional
Estes afirmam que só a partir de adequados métodos de mensuração é possível iden-

" O I n m i o o r i g i n a l, o m I n g l A s . u t ll l / u d o jx t lo » m i t o r o s f o i u n c o r l n ln . c u | u I r t x li i ç A n 6 i n u i r U t

Sobtc (. omport.imcnlo c Cognição 41

 tificar os efeitos de cada uma das intervenções aplicadas e, alóm disso, é possível
promovor alterações em procedimentos o até nos pontos chaves (pinpoints) identifica-
dos como sendo os principais alvos do intervenção. Em seu livro, os autores dedicam
um capítulo inteiro para discutir as questões que devem ser levadas om consideração
no momonto da monsuração, dosdo as principais barroiras oncontradas nas umpro-
sas para medir resultados dos comportamentos, categorias de mensuração, métodos
e ferramentas utilizadas, destacando os cuidados a serem tomados e o que se deve
esporar de cada uma das ferramentas.

Mas o objeto de ostudo da OBM seria apenas o comportamento do indivíduo

um ambiente organizacional?
Glenn & Malott (2005) dofinem claramonte qual é o objeto de estudo dos analis-
tas do comportamento que atuam em organizações:
*Analistas do comportamento, quo trabalham no campo de gerenciamento
organizacional do comportamento, devem ir alóm dos atividades tradicionais dos
analistas do comportamento porque seu objeto do ostudo ó o comportamento
organizacional "Comportamento organizacional" significa tanto o comportamonto
de indivíduos em organizações quanto o comportamonto de organizações como
entidades funcionais. O que devo ser goronciado ó a relação entre o comporta-
mento de indivíduos om uma organização o o comportamento da organização
como um todo " (p 102)
Trabalhar com um objeto de estudo com tamanha complexidade tem muitas
implicações práticas. Exige que o analista do comportamento garanta que qualquor
intervenção no comportamento ou no ambiento tonha impacto diroto ou indireto no
produto ou serviço que a organização fornece a seus clientes finais (McGee, 2007). Para
que isso ocorra, ele deve possuir formas para ordenar e analisar as interdependências
quo existom nos sistemas organizacionais e suas contingências entrelaçadas", alóm
de ferramentas espocíficas para realizar suas intervenções. Com relaçáo às torramen-
tas, McGee (2007) afirma quo durante as intorvenções, são necessários conhecimon*
tos das duas grandos áreas da OBM: a de Gestão do Dosemponho (Performance
Management - PM) o a de Análise do Sistemas Comportamentais (Behavioral Systems
Atwlysis - BSA) Na seguinte passagem McGee (2007) diferencia essas áreas:
“Algumas vozes a análise o as intorvonções em busca do melhurius onvolvem u
identificaç&o e manipulação de variáveis, diretamente associadas aos comporta-
montos-alvo, osse aspecto da OBM roforo-so a gostõo do desomponho [porformonce
managomont] Outras vezos u análise o as subseqüentes intervenções onvolvem
niveis mais remotos da organizaçáo, esse aspecto da OBM refore-se a análise do
sistemas comportamentais (BSA) (behavioral systems analysisj. As inten/ençõos
desse ultimo tipo, gora/mento, envolvem mudanças em processos, mudanças na
alocaçào de recursos, planejamento estratégico, alinhamento, etc " (McGoe, 2007)
Uma das ferramentas de BSA que tem sido muito bom acoita o aplicada pelos
analistas do comportamento nas organizações (por exomplo, McGee, 2007; Sasson, Alvoro
& Austin, 2006; Glenn & Malott, 2005) é o modelo sistémico de Rummlor & Brache (1990)
que analisa o desempenho organizacional em trôs níveis integrados: Organização, Proces-
sos e I rabalho/Executor. Em linhas gerais, o nível organizacional se refere ao relaciona-
monto da organização com seu mercado e a estrutura básica das principais funçõos quo
constituem a organização As variáveis considoradas quando so analisa o dosompnnho a

" DnflnlçAu do Inriito Sngumki Todorov. Moroira o Moreim (2005). cofitlny^nclii» te rnfnmn ■ r«l«çfinx otilru ('onlInyftnUHH
lndlvldiinK l»k> 6, quando o cofhportamof tio <)fi um orgarilmito «IImh n cnrittngAriciN <*» afrla outm organlamo

I í v i,i I. (,/oilin lio A u íc I mu u

partir doste nível sào as mosmas quo compreendem o quo é chamado de Planejamento
Estratégico, ou soja, os objetivos da emprosa, as estratégias para so alcançar tais objetivos,
a estrutura necessária e o emprego dos recursos. Já as análises e intervenções no nlvnl
dos procossos se referem a como o trabalho ó realizado o completado em uma organiza-
ção, isto ó, o fluxo do trabalho que envolve diferentes funções o/ou departamentos. Isto
onvolvo, segundo Sasson, Alvcro o Austin (2006), como os produtos o serviços são dolino
ados, desenvolvidos, produzidos, vendidos, entregues e acompanhados. Além disso, osto
nível descreve também quais ferramentas e materiais são utilizados Por fim, o nível do
trabalho/oxoeutor se refero às variáveis que afetam diretamento o dosompenho dos indiví-
duos na execuçáo da tarofa Estas variáveis sáo aquelas amplamente analisadas pela
Porformance Managomont o quo foram discutidas brovomonte nosto capitulo.

Considerações Finais
Dosta maneira, este artigo teve como objetivo apresentar brovemente as pro-
postas que compõem a área da Gestão do Comportamento nas Organizações e tentou
esclarecer algumas das práticas dos analistas do comportamento neste ambiento
organizacional.
Temos, nesto nicho do aplicação, uma grande oportunidade de veicular os
pressupostos teóricos da Análise do Comportamento, assim como já ocorre cm outras
áreas de aplicaçào, como a do Desenvolvimento Atípico e a própria prática clinica analíti-
co comportamental. Muitos trabalhos publicados por autores americanos mostram o
sucesso desta proposta no ambiento organizacional e a aceitação das práticas poios
gostoros o líderos. Precisamos, portanto, aproximar os analistas do comportamonto
deste campo do atuação o tentarmos alcançar os mosmos sucessos nas empresas
brasileiras. Está feito o convite!

Referências

Crowell, C R., Anderson, D C., Abel, D M., & Sergio, J P (1988), Task clarification, performance
feedback, and social praise: Procedures for improving the customer service of bank tellers. Jour-
nal of Appliod Bohavior Analysis, 21, 65-71
Daniels. A C Â Daniels, .I E (1984) Performance Management (4a ed JAtlanta.GA1Performance
Management Publications
Glenn, S.S & Malott, M E. (2005) Complexidade e Seleçáo implicações para a mudança organizacional
In J.C Todorov, R C Martone & M B. (Orgs), Metacontingências: comportamento, cultura o
sodedadejpp 101-119) Santo Andrà, SP ESETec.
McGee, H.M. (2007) An Introduction lo Behavioral Systems Analysis for OBMers and non-OBMers
Alike OBM Network Nows, 21 (2)
Miguel, C F (2001) Uma Introdução ao gerenciamento comportamental de orgnniznções In M Delilli
(Org.), Sobre Comportamento e Cognição: a prática da análise do comportamonto e da terapia
cognltivo-comportamental (pp 263-272) Santo André, SP: ESETec
Rummler, G A. & Brache, A.P (1990) Improving Performance: How to manage the white space on the
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Sasson, J R., Alvero, A M & Austin, J (2006). Effects of Process and Human Performance Improve-
ment Strategies. Journal of Organizational Behavior Management, 26 (3), 43-78

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