Disciplina: Gestão de hospitais e laboratórios.

Tema VIII: Pessoal.

Conferência 8: Pessoal.
Sumario:1- Gestão do pessoal.
2- Motivação.
3- Róis (definição de funções e responsabilidades).

Introdução.

O empregado é a pessoa contratada para emprestar serviços a um

empregador, em uma hora de trabalho definida, com um salário, que se
pode realizar por horas trabalhadas ou trabalhos entregues.
Os empregados de algumas áreas ou setores também podem receber
gratificações, bonificações no pagamento ou inclusive receber ações das
empresas em parte do salário. O serviço necessariamente tem que ser
subordinado, o que seja, o empregado não tem a autonomia para
escolher a forma em que realizará o trabalho, estando sujeito às
determinações do empregador. O conceito de empregado está previsto na
arte. 3o da Consolidação das Leis Trabalhistas. Em resumo, o artigo
chamado estipula que para ser empregado, o sujeito deve ser uma
pessoa física e trabalhar de maneira não possível, por remuneração, com
subordinação e personalidade. A relação entre o empregado e o
empregador se chama relação trabalhista.
Apesar da subordinação, empregada-a tem uma série de direitos, como
férias, férias, gratificação natalina (também chamada 13o salário), pren
embargo, licença de maternidade, entre outros. Em caso de rescisão do
contrato de trabalho, requer-se um aviso prévio de trinta dias, e o
empregador pode eximir ao empregado para que o cumpra. Quando o
empregador rescinde o contrato, o empregado tem direito a recursos de
rescisão, prendenuncia, 13o salário proporcional, férias atrasadas e
proporcionais e 40% da importância depositada no FGTS (Fundo de
Garantia do Tempo de Serviços). Quando o empregado rescinda o
contrato, o contrato deve anunciar o aviso antecipado ao empregador e
trabalhar durante o período, se não estar isento, tendo o direito só ao
decimotercer salário proporcional e às férias duras.
Desenvolvimento.
1- Gestão do pessoal.
Sem dúvida, um dos aspectos mais importantes (quando não, o mais
importante) para um laboratório é a competência de seu pessoal. A
Norma ISO/IEC 17025:2017 lhe dedica uma cláusula completa, a 6.2, ao
Pessoal. É um dos pontos mais extensos e exigentes. Tudo tem que estar
documentado. Desde como se seleciona e se avalia inicialmente a um
integrante do laboratório, até como o avalia e capacita sistematicamente.
O capítulo 6 da norma inclui todos os requisitos relativos aos recursos do
laboratório. E sim, poderíamos entrar novamente nessa discussão ética
de se denominar “recurso” às pessoas. Mas vendo-o no contexto da
norma, esclarece-se que um recurso é “todo aquilo” que o laboratório
precisa para realizar suas atividades. É indiscutível que as pessoas
devem estar incluídas neste listrado aonde, entre outros aspectos,
aparecem também as instalações e o equipamento. Nenhum fator
funciona sem o outro. Podemos ter os melhores patrões, os melhores
procedimentos, mas se o pessoal não é competente, o desempenho do
laboratório será mau. O mesmo, se o pessoal estiver altamente
qualificado, mas as instalações, o equipamento ou os métodos não são
apropriados. Deve funcionar como um tudo. A isto o conhece como
operação coerente, dentro da norma.
Temos que contar com perfis de posto aonde se detalhe para cada função
o nível de competência e as habilidades com as que se deve contar.
Aquíencontramosaspectoscomo:
* Formação acadêmica e outras formações ou capacitações
* Habilidades (duras e brandas)
* Habilitações / Reconhecimentos
* Nível de experienciapreviorequerido
* Se possuir pessoal a cargo e a quem reporta
Logo, para cada pessoa do laboratório (com nome e sobrenome)
deverá-se contar com um registro aonde se detalhe toda sua informação
pessoal e profissional. Aqui, deve-se indicar o ou quão postos ocupa, e
cumprir com as exigências de dito posto. Quer dizer, que se à pessoa lhe
atribui o posto de Diretor Técnico, deve cumprir com o indicado no perfil
de posto correspondente. Caso contrário, deverá complementá-lo que lhe
falte. E para tudo, temos que contar com o respaldo, com a evidência. Se
se indicar que a pessoa tem um título universitário, deverá-se anexar
cópia do diploma. Se fez um curso ou possui alguma habilitação especial,
acompanhará-se com os documentos que o demonstrem.
O laboratório deve ser responsável por todo o processo de seleção
(fazendo-o coincidir com postos para os que esteja definido o perfil), de
indução, de supervisão e de capacitação (e avaliação do desempenho)
periódica.
Aqui é importante destacar algo. Para a norma, o pessoal não só está
conformado pelos empregados e diretores. considera-se membro do
pessoal a qualquer pessoa, interna ou externa, que tenha influência sobre
as atividades de laboratório. Isto quer dizer que, se tivermos serviços
contratados externamente a pessoas que influem no laboratório
(consultores, auditores, pessoal de manutenção dos sistemas,
programadores, etc.), estes devem ser considerados parte do pessoal.
Esta consideração implica que se devem cumprir todos os requisitos do
SGC para estas pessoas também, incluindo todo o referido a
competência, imparcialidade e confidencialidade.
Também deve estabelecer um listrado do nível de autorização que possui
cada pessoa para realizar determinadas atividades (validar ou verificar
métodos, emitir ou liberar informe de resultados, emitir opiniões e
interpretações, etc.).
Recordemos também que esta nova (já não tão nova) versão da norma
nos pede feedback do pessoal. Antes, enfocávamo-nos na satisfação do
cliente. Mas, o que acontecia as outras partes interessadas? Agora isto
trocou um pouco, e o pessoal passou a ser uma das partes interessadas
mais importantes de um laboratório. Sempre foi, solo que não o tinha em
conta de maneira tão explícita. Do que serve um SGC se assegurar
satisfação do cliente mas não do pessoal? cedo ou tarde, uma
insatisfação por parte dos integrantes do laboratório, levará a um mau
desempenho geral, falta de compromisso e involucramiento das pessoas.
Poreso, recomiendoimplementaralgunasherramientascomo:
* Pesquisa de clima trabalhista (anônimas, para ter mais objetividade)
* Rolhas de sugestões (físicos ou mediante formulários online, que
funcionam muito bem)
A informação obtida aqui nos permite detectar oportunidades de melhora
relativas ao pessoal, de uma vez que são um dado de entrada muito
importante para o processo de Revisão pela Direção, de que falarei em
outra oportunidade.
Em resumo, para um laboratório (por não dizer para qualquer
organização) é fundamental contar com pessoal competente que, além
disso, sinta-se parte da equipe. A Direção é responsável por que cada
membro conheça sua função, o impacto que produz sua atividade e como
afeta ao laboratório o descumprimento de suas obrigações. E formação,
muita formação.
2- Motivação.
A habilidade se refere aos conhecimentos, habilidades e receptividade à
aprendizagem que uma pessoa contribui a uma tarefa ou trabalho. O
conhecimento é o que uma pessoa sabe. A habilidade é sua capacidade
para realizar alguma atividade particular (como solda ou contabilidade),
incluindo conhecer o que se espera delas (chamadas percepções
precisas de róis). A receptividade à aprendizagem é uma função da
rapidez com a que uma pessoa adquire novos conhecimentos. Algumas
pessoas têm mais capacidade que outras, e as pessoas de alta
capacidade geralmente se desempenham melhor que as pessoas de
baixa capacidade (embora veremos que não sempre é assim). 1
As percepções precisas do rol se referem a que tão bem entende um
indivíduo seu papel organizacional. Isto inclui as metas (resultados) que
se espera que obtenha a pessoa e o processo mediante o qual se obterão
as metas. Um empregado que tem percepções precisas de róis conhece
tanto seus resultados esperados como como fazer que esses resultados
sejam uma realidade. As percepções incompletas ou inexatas dos róis
limitam a capacidade dos empregados para cumprir com as expectativas,
independentemente de suas habilidades e motivação.
O entorno de desempenho se refere a aqueles fatores que impactam no
desempenho dos empregados mas que essencialmente estão fora de seu
controle. Muitos fatores ambientais influem no desempenho. Alguns
fatores facilitam o desempenho, enquanto que outros o restringem. Um
processador de textos que tem que trabalhar com um computador pessoal
defeituoso certamente não vai funcionar em níveis máximos,
independentemente de sua capacidade ou desejo. Os estudantes que
estão trabalhando a tempo completo e levando uma carga completa de
classes podem não funcionar tão bem em um exame como o fariam se
pudessem recortar suas horas de trabalho, apesar de que têm alta
capacidade e alta motivação.
A motivação é o quarto fator importante que determina se uma pessoa
realizará bem uma tarefa. A motivação é uma força dentro ou fora do
corpo que energiza, dirige e sustenta o comportamento humano. Dentro
do corpo, os exemplos podem ser necessidades, valores pessoais e
metas, enquanto que um incentivo poderia ver-se como uma força fora do
corpo. A palavra deriva de sua raiz latina movere, que significa
“mover-se”. Em términos gerais, a motivação surge como conseqüência
do desejo de uma pessoa de (1) satisfazer necessidades insatisfeitas ou
(2) resolver pensamentos conflitivos que produzem ansiedade (uma
experiência desagradável). Há muitas maneiras nas que descrevemos e
categorizamos as necessidades humanas, como veremos mais adiante
neste capítulo. Certas necessidades são fundamentais para nossa
existência, como a necessidade de mantimentos e água. Quando temos
fome, estamos energizados para satisfazer essa necessidade
assegurando e ingerindo mantimentos. Nossas outras necessidades
operam de maneira similar. Quando uma necessidade não se satisfaz,
estamos motivados a nos envolver em comportamentos que a satisfaçam.
O mesmo ocorre com as situações nas que experimentamos
pensamentos contraditórios. Quando nos encontramos em situações
inconsistentes com nossas crenças, valores ou expectativas,
esforçamo-nos por eliminar a inconsistência. Ou trocamos a situação, ou
trocamos nossa percepção dela. Em ambos os casos, a motivação surge
de nossa interação e percepção de uma situação particular. Percebemos
a situação como satisfazendo nossas necessidades, ou não. A motivação
é assim o resultado de nossa interação com situações para satisfazer
necessidades insatisfeitas ou para resolver dissonância cognitiva.
n poucas palavras, a motivação trabalhista é a quantidade de esforço que
uma pessoa exerce para obter um certo nível de desempenho trabalhista.
Algumas pessoas se esforçam muito por realizar bem seus trabalhos.
Trabalham largas horas, embora interfira com sua vida familiar. A gente
altamente motivada vai a “milha extra”. Os máximos goleadores em um
exame se asseguram de que conheçam o material do exame o melhor
que possam, sem importar quanto azeite de meia-noite tenham que
queimar. Outros estudantes aos que não vai tão bem talvez solo queiram
sair adiante: os jogos de futebol e as festas são muito mais divertidos,
depois de tudo.
A motivação é de grande interesse para os empregadores: Todos os
empregadores querem que sua gente se desempenhe o melhor que
possa. esforçam-se muito em avaliar aos aspirantes para assegurar-se de
que têm as habilidades e a motivação necessárias para desempenhar-se
bem. esforçam-se por suprir todos os recursos necessários e um bom
ambiente de trabalho. Entretanto, a motivação segue sendo um fator difícil
de dirigir. Em conseqüência, recebe a maior atenção tanto de
organizações como de investigadores, quem faz a pergunta perene “O
que motiva às pessoas a desempenhar-se bem?”
Neste capítulo nos fixamos nas respostas atuais a esta pergunta. Que
condições trabalhistas fomentam a motivação? Como podem as teorias
da motivação nos ajudar a compreender os princípios gerais que guiam o
comportamento organizacional? Em lugar de analisar por que um
estudante em particular estuda duro para uma prova, veremos os
princípios subjacentes de nosso comportamento geral em uma variedade
de situações (incluída a tira de exames). Também discutimos as principais
teorias da motivação, junto com suas implicações para a gestão e o
comportamento organizacional. Ao final deste capítulo deveria ter uma
melhor compreensão de por que algumas pessoas estão mais motivadas
que outras. Os empregados bem-sucedidos sabem o que querem obter
(direção), e persistem até obter suas metas (intensidade).
Nossa discussão até agora implica que a motivação é uma questão de
esforço. Isto é só parcialmente certo. A motivação tem duas componentes
principais: direção e intensidade. A direção é o que uma pessoa quer
obter, o que pretende fazer. Implica um objetivo que a gente motivada
tenta “golpear”. Esse objetivo pode ser que vá bem em uma prova. Ou
pode ser para desempenhar-se melhor que ninguém em um grupo de
trabalho. A intensidade é quão duro a gente trata de obter seus objetivos.
A intensidade é o que pensamos como esforço. Representa a energia que
gastamos para obter algo. Se nossos esforços não chegarem a nenhuma
parte, tentaremos diferentes estratégias para ter êxito? (As pessoas
motivadas por alta intensidade são persistentes!)
É importante distinguir os aspectos de direção e intensidade da
motivação. Se algum deles falta, o rendimento sofrerá. Uma pessoa que
sabe o que quer obter (direção) mas que não exerce muito esforço
(intensidade) não terá êxito. (A pontuação de 100 por cento em um
exame, seu objetivo, não acontecerá a menos que estude!) Pelo contrário,
as pessoas que não têm uma direção (o que querem obter)
provavelmente tampouco o obterão. (Em algum momento tem que decidir
sobre uma especialização se quer te graduar, embora sim tem Ás
heterossexuais).
Os objetivos dos empregados não sempre coincidem com o que querem
seus empregadores. O ausentismo (alguns empregados chamam a isto
“chamar bem”) é um exemplo importante. 2 Perseguir seu passatempo
favorito (seu objetivo) em uma jornada trabalhista (o objetivo de seu
empregador) é um conflito de direção; continuando, examinaremos
algumas teorias sobre por que ocorre este conflito.
Há outra razão pela que os objetivos dos empregados às vezes são
contrários aos de seus empregadores, às vezes os empregadores não se
asseguram de que os empregados entendam o que quer o empregador.
Os empregados podem ter grande intensidade mas má direção. É
trabalho da gerência brindar direção: Deveríamos enfatizar a qualidade
assim como a quantidade? Trabalhar de forma independente ou em
equipe? Cumprir com os prazos a gastos dos custos? Empregados platija
sem direção. Esclarecer direção dá como resultado percepções precisas
de róis, os comportamentos que os empregados pensam que se espera
que desempenhem como membros de uma organização. Os empregados
com percepções precisas de róis entendem seu propósito na organização
e como o desempenho de suas funções trabalhistas contribui aos
objetivos organizacionais. Alguns teóricos da motivação assumem que os
empregados conhecem a direção correta para seus trabalhos. Outros
não. Estas diferenças se destacam na discussão de teorias de motivação
a seguir.
Neste ponto, ao começar nossa discussão das diversas teorias da
motivação, é razoável perguntar-se “por que não há uma só teoria da
motivação?” A resposta é que as diferentes teorias são impulsionadas por
diferentes filosofias de motivação. Alguns teóricos assumem que os
humanos som impulsionados mais por necessidades e instintos que por
ações raciocinadas. Suas teorias de motivação de conteúdo se centram
no conteúdo do que motiva às pessoas. Outros teóricos se enfocam no
processo pelo qual se motiva às pessoas. As teorias de motivação de
processos abordam como as pessoas se motivam, quer dizer, como as
pessoas percebem e pensam sobre uma situação. As teorias de conteúdo
e processos se esforçam por predizer a motivação em uma variedade de
situações. Entretanto, nenhuma destas teorias pode predizer o que
motivará a um indivíduo em uma situação dada 100 por cento do tempo.
Dada a complexidade do comportamento humano, provavelmente nunca
se desenvolverá uma “grande teoria” da motivação.
Uma segunda pergunta razoável neste ponto é “Qual teoria é a melhor?”
Se essa pergunta pudesse responder-se facilmente, este capítulo seria
bastante curto. A resposta simples é que não existe “uma melhor teoria”.
Todos foram apoiados pela investigação do comportamento
organizacional. Todos têm fortalezas e debilidades. Entretanto, entender
algo sobre cada teoria é um passo importante para práticas de gestão
efetivas.
3- Róis (definição de funções e responsabilidades).
Técnico de laboratório
O técnico de laboratório é a pessoa que realiza o trabalho de coleta dos
materiais biológicos que vão ser analisados. Este profissional precisa ter
conhecimento científico, para, por exemplo, poder diagnosticar uma
enfermidade de origem parasitária.
Saber realizar provas diferentes e específicas para satisfazer a demanda
médica é fundamental. Esta posição é responsável por alguns
procedimentos, como análise microscópicas, provas de laboratório, e
também operação e calibrada da equipe em uso.
além da técnica para realizar a coleção, é importante que quem está
neste rol tenham habilidades para tratar ao paciente e uma boa relação
interpersonal, principalmente porque atua em um momento que contribui
com tensão à maioria da gente.
Auxiliar de laboratório
O assistente de laboratório trabalha no "backoffice) das análise,
facilitando os processos e assegurando que tudo esteja corretamente em
ordem para que não se produza nenhuma falha ou falta. Como seu nome
indica, está presente para ajudar na execução dos serviços.
Algumas tarefas, como a ajuda na limpeza e esterilização de bancos e
equipes de trabalho, além da preparação de materiais, recebê-los,
prepará-los, prepará-los, são dentro da rotina deste profissional.
Diretor técnico
Para alcançar o nível da junta técnica em um laboratório de análise
clínica, a pessoa deve ser qualificada como farmacêutica generalista ou
farmacêutica bioquímica. A assistência deste profissional é essencial em
todo o tempo de trabalho do laboratório.
Recorda que é o diretor responsável por toda a área técnica do
laboratório. portanto, estar neste nível significa ter um limite de carga,
quer dizer, este profissional não pode ser responsável por dúzias de
estações de recolhimento ou vários laboratórios. Vale a pena consultar a
Resolução da Anvisa sobre as especificidades sobre as normas atuais.