A Perda do Conhecimento da Empresa Originada pelo Alto Turnover 06 de abril de 2006 s 11:26

Turnover significa a rotatividade de pessoal de uma empresa e um excelente indicador de sade da mesma. Quando excessivo, indica que algo est errado na organizao. o momento de analisar o por qu dessa alta rotatividade, afinal, no podemos esquecer que os chamados funcionrios so antes de tudo pessoas. Essas pessoas tem necessidades e criam vnculos dinmicos de relacionamento com os colegas da empresa, ou mesmo com clientes e fornecedores. Os colaboradores de uma organizao detm o conhecimento das rotinas de trabalho, o que a empresa produz ou quais servios ela presta e, aps algum tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar essas atividades e a desempenhlas sem maiores problemas. Quando algum da equipe sai, as atividades sofrem mudanas que em maior ou menor grau afetam a organizao. Assim como um motor que para de funcionar caso alguma engrenagem se deteriore, a empresa tambm sente essa sada. Apesar de muitas empresas acreditarem que, quando uma sada de colaborador por sua deciso e portanto, no a afetar, isto um engano. Qualquer sada traumtica para a organizao, por mais argumentos que existam a seu favor. Basta imaginar o quanto foi gasto com treinamento dessa mo-de-obra, com a burocracia contratual, benefcios, encargos e outros gastos operacionais no to facilmente mensurveis, para notarmos que de uma forma ou de outra, a empresa sempre sai perdendo nesse caso. Talvez uma poltica de contratao mais adequada ou um processo de contratao melhor executado, ou mesmo, uma melhor definio das atribuies do cargo poderiam ter evitado esses gastos inteis e o trauma gerado ao colaborador demitido. Reteno de Talentos1 Uma empresa no formada somente por prdios, mobilirio, equipamento ou tecnologia. Sua maior riqueza so seus talentos profissionais. As pessoas que desenvolvem atividades na organizao que so verdadeiramente seu sangue e crebro. Que o diga, por exemplo, a empresa de computadores Apple, quando da sada forada de Steven Jobs, e do seu retorno majestoso, quando tudo parecia perdido para ela. Apesar de bvio, ser que as empresas realmente esto valorizando seus talentos e suprindo suas necessidades, a fim de no perd-los para a concorrncia? Ser que melhores salrios, treinamento adequado, concesso de benefcios e melhora do ambiente de trabalho podero ret-los? Para saber o que motiva um colaborador a deixar a empresa, utilize a entrevista de desligamento para isso. Questione o por qu da sada, no perca essa oportunidade de saber o que est ocorrendo. Uma das novas tcnicas de gerenciamento e remunerao de funcionrios a denominada gesto holstica ou integrada2, em que seus defensores fornecem benefcios, recompensas e programas educacionais, ajudando a cuidar do bem-estar do funcionrio, nos aspectos mental, corporal e espiritual. Outra tcnica interessante, denominada job rotation (aplicvel tambm para a diminuio dos conflitos), est muito em voga. Leva em considerao o fato de que se no h possibilidade de ascenso profissional vertical (promoo) de um funcionrio, em vez de v-lo sair para trabalhar na concorrncia, novas possibilidades lhe so abertas quando ocorre a promoo horizontal, ocasionada pela troca de funo e atribuio de novas responsabilidades, sem perda do padro. Isso faz com que ele se torne um profissional polivalente, capaz de atuar em diversas atividades diferentes, bem como o incentiva atravs de novos desafios e aumento de conhecimentos, obtidos na organizao. No mundo de hoje, ele ser um profissional mais valioso do que se for apenas especialista em uma coisa. Para a empresa, alm de manter um bom funcionrio em seus quadros, tambm estar formando um possvel futuro ocupante de cargos de chefia. Em se tratando de reter talentos na empresa, notamos que o treinamento sempre fundamental. Uma prtica que est se tornando comum nas grandes empresas, o chamado e-learning, ou seja, a possibilidade de aprendizagem a distncia, proporcionada pelo uso cada vez mais freqente da Internet e de intranets nas organizaes. O e-learning uma maneira rpida de permitir que uma quantidade maior de funcionrios tenha acesso a treinamentos, que podem ser realizados em horrios diferentes, conforme a disponibilidade de cada um, e que tem conseguido ndices superiores de reteno em relao aos treinamentos tradicionais,

principalmente porque o controle do aprendizado est nas mos do prprio estudante e no nas do instrutor. Apesar de existirem vrias empresas que ainda enxergam treinamento como despesa, a verdade que o e-learning permite substanciais economias nos processos de treinamento. Um exemplo dessas vantagens foi obtido pela Dow Qumica, que economizou no ano de 2001 US$ 45 milhes3! Em pesquisa realizada pela KPMG, em 2001, com 150 executivos entre 35 e 45 anos, com a pergunta Qual a melhor frmula para reter talentos?, das respostas obtidas, 37% consideraram Bom plano de carreira e remunerao varivel competitiva; 27%, Boas condies de desenvolvimento pessoal e remunerao mdia; 18%, Remunerao varivel agressiva e bom pacote de benefcios; 9%, Excelentes condies de trabalho e salrio pouco competitivo; 6%, Excelente pacote de benefcios com remunerao fixa pouco agressiva e apenas 3% Bom salrio fixo e poucos benefcios4. Creiam-me, se um funcionrio puder, ele preferir crescer dentro da prpria empresa em que trabalha e possui o crculo de amizades, a mudar para outra que uma incgnita. Vivenciei muito disso em meus anos profissionais. Novas Competncias Profissionais1 bvio que nos dias atuais, os profissionais no podem mais comportar-se como antigamente, sob pena de tornarem-se obsoletos. E para adaptarem-se ao esquema da Produo Flexvel (baseado no aumento da produtividade e flexibilidade do trabalhador e das empresas), devem se esforar para desenvolver as novas competncias que os tempos atuais exigem. Essas competncias abordam essencialmente: - Iniciativa e capacidade de julgamento e liderana. - Uma ateno maior aos detalhes, manuteno de raciocnio crtico e criativo. - Um aumento na autoconfiana, segurana e persistncia. - Esprito de colaborao. - Um compromisso e envolvimento maior com a organizao, bem como manter atitudes pr-ativas em relao aos valores da empresa. - Aprimoramento do conhecimento tcnico. - Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas. - Estimular a comunicao. - Manter sempre o foco no cliente. - Orientao contnua para o aprendizado, produtividade e busca por resultados. - Busca contnua pela qualidade. Essas competncias podem ser adquiridas no dia-a-dia, atravs das atividades desempenhadas e por meio de treinamentos e devem ser sempre exercidas de forma tica. Por sua vez, a empresa deve incentiv-las, permitindo sua aplicao sem entraves de qualquer tipo. *** Vimos at agora, que a reteno de talentos e o incentivo a obteno por parte dos colaboradores de novas competncias profissionais, gera benefcios mtuos. Entretanto, isso ainda insuficiente para a organizao, uma vez que, seu conhecimento est disperso nos crebros das pessoas, o que mais cedo ou mais tarde, tende a diluir esse conhecimento e mesmo, pode p-lo a perder, principalmente com o advento do crescimento da organizao. Visando evitar que isso ocorra, uma organizao em crescimento deve utilizar maneiras de evitar essa perda. Convertendo o Conhecimento1 O Conhecimento pode ser tcito quando sua fonte for informal e basicamente estiver armazenado na cabea das pessoas -- e explcito quando a fonte for essencialmente textual, como, por exemplo, em livros, relatrios, bancos de dados de computador, ou outras mdias acessveis por qualquer pessoa. Um tipo de conhecimento to importante quanto o outro. Mas como o conhecimento tcito, na maior parte das vezes, est disponvel apenas na cabea das pessoas envolvidas em determinada atividade ou tomada de deciso, isso dificulta em muito a disseminao e o uso futuro desse conhecimento. Portanto, converter o conhecimento de um tipo no outro fundamental. Existem quatro tipos de converso de conhecimento, descritos no livro Criao de Conhecimento na Empresa, de Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, professores da Universidade Hitotsubashi no Japo5: - Tcito para Tcito (atividade de socializao): atravs do compartilhamento de informaes e conhecimento entre pessoas e equipes essencialmente quando uma pessoa fala para outra(s); - Tcito para Explcito (atividade de externalizao): realizado quando transpomos algo que est em nossas cabeas para relatrios; quando descrevemos processos por escrito (ex.: ISO 9000); gravamos dados em arquivos, ou mesmo vdeos, por exemplo; - Explcito para Explcito (atividade de combinao): quando geramos atravs da disseminao dos conhecimentos explcitos o chamado aprendizado organizacional, efetuado quando, por exemplo, divulgamos relatrios por e-mail; quando acessamos as pastas de procedimentos da empresa etc.; Explcito para Tcito (atividade de internalizao): quando geramos resultados (tomamos decises) atravs da aplicao do que foi aprendido atravs das fontes textuais. Qualidade

e Informao: A Exigncia do Negcio1 Hoje, muito comum uma empresa ter de atender certos pr-requisitos de qualidade de seus clientes para poder fazer negcios com eles. Por exemplo, na indstria automobilstica, as montadoras exigem de seus fornecedores o atendimento da Norma QS-9000. Uma das normas mais comuns e amplamente implementadas no Brasil e no mundo nos anos 90 foi a ISO 9000. Inicialmente como modismo e diferencial de marketing (leia-se propaganda), a norma rapidamente espalhou-se entre as empresas brasileiras. Trabalhei vrios anos com essa norma e sei que h muitas empresas que no a levam a srio como deveriam. Algumas delas acabam relaxando de tal forma aps a certificao, que podem perder o certificado conferido. Tratase de um tolo desperdcio de tempo, dinheiro, credibilidade e principalmente oportunidade, perder a certificao to duramente obtida. Empresas que agem assim no deveriam nem cogitar sua certificao. Uma das coisas que cansei de frisar a empresrios em se tratando de normas da qualidade que sua utilizao estratgica para as empresas. Os ganhos obtidos atravs da organizao das atividades e principalmente do conhecimento que se acaba resgatando, preservando e difundindo pela organizao o que realmente vale a pena para a empresa, muito mais do que apenas o ttulo de empresa certificada, ou a exigncia contratual feita por algum cliente. S para se ter uma idia de como til, a norma ISO 9000 conta com excelentes mecanismos de controle tais como anlises crticas peridicas do sistema da qualidade em si, dos contratos e dos pedidos dos clientes, alm de auditorias internas da qualidade, passando pelos processos de aquisio e relacionamento com os fornecedores, inspeo e ensaios dos produtos/servios realizados ou adquiridos, controle dos equipamentos de medio utilizados nos processos, do treinamento necessrio e recebido pelos Recursos Humanos envolvidos, bem como, enfatizo, o registro e controle de todos esses processos e dos dados obtidos em sua utilizao. Baseando-se nessas abordagens e adotando atitudes pr-ativas, a empresa s tem a ganhar atravs do eficiente uso do conhecimento adquirido, armazenado e difundido e da parceria com seus recursos humanos, estes sim, os principais pilares da organizao
. BIBLIOGRAFIA 1. Fernandez, Henrique. Evitando a Falncia, iEditora, 2003. 2. Carvalho, Profa. Ana Beatriz. Gesto de Competncias, 2001. 3. Artigo Uma forma inteligente para reter talentos, Jornal Administrador Profissional, n. 194, agosto/2002, publicado pelo Conselho Regional de Administrao SP. 4. Caderno Empregos da Folha de S.Paulo, de 18 de agosto de 2002. 5. Nonaka, Ikujiro e Hirotaka Takeuchi. Criao de Conhecimento na Empresa, Editora Campus, 1997.