Noções de Administração e

Situações Gerenciais
(PARTE 1)
Prof. Petronio Castro
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

O inteiro teor desta apostila está sujeito à proteção de direitos autorais.

Copyright © 2020 Loja do Concurseiro. Todos os direitos reservados. O conteúdo
desta apostila não pode ser copiado de forma diferente da referência individual
comercial com todos os direitos autorais ou outras notas de propriedade retidas, e
depois, não pode ser reproduzido ou de outra forma distribuído. Exceto quando
expressamente autorizado, você não deve de outra forma copiar, mostrar, baixar,
distribuir, modificar, reproduzir, republicar ou retransmitir qualquer informação,
texto e/ou documentos contidos nesta apostila ou qualquer parte desta em
qualquer meio eletrônico ou em disco rígido, ou criar qualquer trabalho derivado
com base nessas imagens, texto ou documentos, sem o consentimento expresso
por escrito da Loja do Concurseiro.

Nenhum conteúdo aqui mencionado deve ser interpretado como a concessão

de licença ou direito de qualquer patente, direito autoral ou marca comercial da
Loja do Concurseiro.

2
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
CONHECIMENTOS
ESPECÍFICOS
CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO
Segundo Chiavenato (2011, p. 13):
A administração é um processo contínuo e sistémico
que envolve uma série de atividades impulsionadoras
como planejar, organizai’, dirigir e controlar recursos e
competências para alcançar, tomar decisões no meio
desse caminho e liderar todo esse processo a fim de
alcançar os objetivos e oferecer resultados.
Dada a sua complexidade, uma conceituação mais
ampla da administração deve levar em consideração os
seguintes aspectos:
1. A administração é um processo continuo e sistémico:
que envolve uma série de atividades orientadoras e
impulsionadoras como planejar, organizar, dirigir e
controlar recursos e competências para alcançar
metas e objetivos. Ela abrange a fixação de objetivos
a alcançar, tomada de decisões no meio desse
caminho e a liderança de todo esse processo a fim
de garantir o alcance dos objetivos e oferecer
resultados.
2. A administração cuida do desenvolvimento, da
articulação e da aplicação de vários conjuntos de
recursos e competências organizacionais: é um
processo abrangente que utiliza uma variedade de
recursos: humanos, financeiros, materiais,
tecnológicos e informação. E envolve criação,
desenvolvimento e compartilhamento do
conhecimento corporativo da organização.
3. A administração exige uma variedade de ações
orientadas para alcançar metas e objetivos, através
de diferentes órgãos, equipes e pessoas que
trabalham de maneira conjunta e integrada. Trata-se
de uma atividade com um propósito definido e que é
direcionada para alvos previamente definidos,
envolvendo objetivos individuais, grupais e
organizacionais ou uma combinação deles no sentido
3
de alcançar níveis cada vez mais elevados de
excelência.
4. A administração requer liderança e direcionamento
de atividades: executadas por todo o conjunto
organizacional e em todos os níveis das organizações
por pessoas com diferentes funções que são
intencionalmente estruturadas e coordenadas para
o alcance de propósitos comuns.
A TGA estuda a administração das organizações e das
empresas do ponto de vista da interação e da
interdependência entre as seis variáveis principais:
tarefas, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e
competitividade. O comportamento desses
componentes é sistêmico e complexo: cada um
influencia e é influenciado pelos outros. Modificações
em um componente provocam outras em maior ou
menor grau nos demais. O comportamento de seu
conjunto é diferente da soma dos comportamentos de
cada componente considerado isoladamente. A
adequação e a integração entre essas seis variáveis
constituem o desafio fundamental da administração.
Além do mais, pela sua complexidade, a administração
é simultaneamente ciência, tecnologia e arte:
COMO CIÊNCIA: a administração repousa em
fundamentos científicos e em metodologias e teorias
sobre fatos e evidências que são analisados,
experimentados e testados na prática cotidiana. Como
ciência, ela define o que causa o que, por que causa e
quando causa, isto é, as relações de causa e efeito.
COMO TECNOLOGIA: a administração utiliza técnicas,
modelos, práticas e ferramentas conceituais baseadas
em teorias científicas que facilitam a vida do
administrador e tornam seu trabalho mais eficaz. E
como se mede isso? Por meio de resultados.
COMO ARTE: a administração requer do administrador
a leitura de cada situação em uma visão abrangente,
com intuição e abordagem criativa e inovadora não
somente para resolver problemas, mas, principalmente,
para criar, mudar, inovar e transformar as organizações.
Fonte: CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria
Geral da Administração. 9ª edição - MANOLE
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
EXERCÍCIOS
01. (2014 - IBFC - EBSERH - HUUNIVASF - Ass.
Administrativo) Existem várias definições sobre
Administração. Entretanto elas devem convergir para
conceitos comuns. Leia abaixo alguns conceitos
pertinentes ao tema, e assinale a alternativa correta:
I. A administração é um processo contínuo e sistêmico
que envolve uma série de atividades impulsionadoras
como planejar, organizar, dirigir e controlar recursos e
competências para alcançar metas e objetivos.
II. Administração e um processo abrangente que
envolve e aplica uma variedade de recursos humanos,
financeiros, materiais, tecnológicos e informação.
III. Administração exige a ocorrência de ações,
orientadas para o alcance dos objetivos, através de
diferentes pessoas e órgãos, que trabalham em um
mesmo ambiente, mas de maneira independente e
desconexa.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas as afirmativas I e II.
b) Apenas as afirmativas I e III.
c) Apenas as afirmativas II e III.
d) Todas as afirmativas estão corretas.
e) Nenhuma afirmativa está correta.
02. (2013 - IBFC - EBSERH - HU-UFMA - Ass.
Administrativo) Leia a sentença e preencha a lacuna
corretamente:
“________________ é o sistema estruturado e intuitivo
que consolida um conjunto e princípios, processos e
funções para alavancar, harmonicamente, o processo
de planejamento de situações futuras desejadas e seu
posterior controle e avaliação de eficiência, eficácia e
efetividade, bem como a organização, estruturação e
direção dos recursos das organizações para os
resultados esperados, com a minimização dos conflitos
interpessoais.”
a) Administração.
b) Organização.
c) Planejamento.
d) Controle.
e) Direção.
4
03. (2013 - IBFC - EBSERH - Assistente Administrativo) A
administração deve sustentar a constituição e a
continuidade das organizações. Leia a seguir algumas
características consideradas pela Administração e
assinale a alternativa correta:
I. A administração é um processo dinâmico e social.
II. A administração é um processo catalisador e
disseminador de conhecimentos, ideias e
aprendizados.
a) A alternativa I está correta e a II está incorreta.
b) A alternativa I está incorreta e a II está correta.
c) As alternativas I e II estão corretas.
d) As alternativas I e II estão incorretas.
04. (2015 - IBFC - EBSERH - CHC- UFPR - Ass.
Administrativo) O desempenho das organizações é
importante para os clientes e usuários, para os
funcionários, acionistas, fornecedores, e para a
comunidade de forma geral. Baseado em alguns
conceitos básicos de administração, Leia as sentenças
abaixo e assinale a alternativa correta:
I. Dentre os principais componentes da administração
estão os recursos e os objetivos. A administração utiliza
os recursos disponíveis para a obtenção dos objetivos.
II. Os recursos utilizados em administração são somente
os recursos humanos.
III. Os processos de transformação e a divisão de
trabalho são outros componentes importantes que
contribuem para a administração.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas as afirmativas I e II estão corretas.
b) Apenas as afirmativas I e III estão corretas.
c) Apenas as afirmativas II e III estão corretas.
d) Todas as afirmativas estão corretas.
e) Nenhuma afirmativa está correta.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

05. (2017 - AOCP - IPAMB - ASSISTENTE DE

ADMINISTRAÇÃO - ASSISTÊNCIA) Os estudos atuais da
administração das empresas e demais organizações
consideram a interação e a interdependência entre seis
variáveis principais. Assinale a alternativa que apresenta
esses seis componentes principais do estudo da
administração das empresas.
a) Previsão, organização, comando, coordenação,
direção e controle.
b) Técnica, comércio, finanças, contabilidade,
administração e segurança.
c) Pragmatismo, racionalidade, especialização, cargos,
incentivos e padronização.
d) Passado, recursos, presente, materiais, futuro,
desempenho.
e) Tarefa, estrutura, pessoas, tecnologia, ambiente e
competitividade.

06. (2017 - AOCP - CODEM - Assistente Administrativo)

Em cada fase da história da teoria da administração, é
enfatizado um aspecto importante da administração.
Assinale a alternativa que NÃO apresenta uma dessas
ênfases.
(A) Tecnologia. GABARITO
(B) Ambiente. 01. A 06. C
(C) Finanças. 02. A 07. D
(D) Pessoas. 03. C
(E) Tarefas. 04. B
05. E

07. (2017 - AOCP - IPAMB - ASSISTENTE DE

ADMINISTRAÇÃO - PREVIDÊNCIA) A administração é
conceituada de variadas maneiras, normalmente
incluindo planejar, organizar, dirigir e controlar. Além
disso, envolve vários outros aspectos. Assinale a
alternativa que apresenta a administração como a
utilização de técnicas, modelos, práticas e ferramentas
conceituais baseadas em teorias científicas que facilitam
a vida do administrador e tornam seu trabalho mais
eficaz, sendo medida pelos resultados.
a) Administração como arte.
b) Administração como dom.
c) Administração como processo.
d) Administração como tecnologia.
e) Administração como criatividade.

5
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
HABILIDADES, COMPETÊNCIAS E PAPÉIS DO
ADMINISTRADOR
OS PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
Mintzberg identifica dez papéis específicos do
administrador divididos em três categorias:
interpessoal, informacional e decisorial. Por papel
entende-se conjunto de expectativas da organização a
respeito do comportamento de uma pessoa. Cada papel
representa atividades que o administrador conduz para
cumprir as funções de planejar, organizar, dirigir e
controlar e que serão estudadas mais adiante.
Para Katz, existem TRÊS TIPOS DE HABILIDADES
IMPORTANTES PARA O DESEMPENHO
ADMINISTRATIVO bem-sucedido:
• Habilidades técnicas: envolvem o uso de
conhecimento especializado e a facilidade na
execução de técnicas relacionadas ao trabalho e
aos procedimentos de realização. É o caso de
habilidade em contabilidade, programação de
computador, engenharia, etc. As habilidades
técnicas estão relacionadas ao fazer, isto é, ao
trabalho com “coisas”, como processos
materiais ou objetos físicos e concretos.
• Habilidades humanas: estão relacionadas ao
trabalho com pessoas e referem-se à facilidade
6
1. Papéis interpessoais: representam as relações com
outras pessoas e estão relacionados às habilidades
humanas. Mostram como o administrador interage com
as pessoas e influencia seus subordinados.
2. Papéis informacionais: descrevem as atividades para
manter e desenvolver uma rede de informações. Um
administrador no nível institucional passa em média
cerca de 75% do seu tempo trocando informações com
outras pessoas dentro e fora da organização. Mostram
como o administrador intercambia e processa a
informação.
3. Papéis decisórios: envolvem eventos e situações em
que o administrador deve fazer uma escolha. Esses
papéis requerem tanto habilidades humanas como
conceituais. Mostram como o administrador utiliza a
informação em suas decisões.
de relacionamento interpessoal e grupal.
Envolvem a capacidade de comunicar, motivar,
coordenar, liderar e resolver conflitos pessoais
ou grupais.
• Habilidades conceituais: envolvem a visão da
organização ou da unidade organizacional como
um todo, a facilidade em trabalhar com ideias e
conceitos, teorias e abstrações. Um
administrador com habilidades conceituais está
apto a compreender as várias funções da
organização, complementá-las entre si,
entender como a organização se relaciona com
seu ambiente e como as mudanças em uma
parte da organização afetam o restante dela.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Contudo, essas três habilidades requerem certas EXERCÍCIOS

competências pessoais para serem colocadas em ação
com êxito. As competências – qualidades de quem é
capaz de analisar uma situação, apresentar soluções e
resolver assuntos ou problemas – são o maior 01. (2017 - AOCP - IPAMB - ASSISTENTE DE
patrimônio pessoal do administrador – seu capital ADMINISTRAÇÃO - PREVIDÊNCIA) Para ser bem
intelectual, sua maior riqueza. No entanto, em um sucedido em seu desempenho, o administrador precisa
mundo em constante mudança e transformação, a das habilidades técnicas, humanas e conceituais.
aquisição de uma nova competência necessária Contudo essas habilidades requerem algumas
significa, quase sempre, o abandono de outra que se competências pessoais duráveis para serem colocadas
tornou velha e ultrapassada. O segredo está em adquirir em ação com êxito. Com base no exposto, assinale a
competências duráveis: aquelas que, mesmo em alternativa que apresenta a competência que
tempos de rápida mudança, não se tornam descartáveis representa o saber fazer acontecer, incluindo atitude
nem obsoletas. Diante de todos esses desafios, o empreendedora, criatividade e inovação, agente de
administrador – para ser bem-sucedido mudança, iniciativa e riscos, foco em resultados e
profissionalmente – precisa desenvolver QUATRO autorrealização.
COMPETÊNCIAS DURÁVEIS:
a) Atitude.
Conhecimento: todo o acervo de informações,
conceitos, ideias, experiências e aprendizagens que o b) Perspectiva.
administrador possui a respeito de sua especialidade.
c) Julgamento.
Perspectiva: capacidade de colocar o conhecimento em
ação, saber transformar a teoria em prática e aplicar o d) Conhecimento.
conhecimento na análise das situações e solução dos e) Experiencial.
problemas e na condução do negócio.
Julgamento: o administrador precisa saber analisar e
avaliar a situação com clareza, obter informações 02. (2017 - AOCP - CODEM - Assistente Administrativo)
suficientes para julgar os fatos com espírito crítico, De acordo com a natureza do trabalho do
ponderar com equilíbrio e definir prioridades. Isso é administrador, ele desempenha alguns papéis. Assinale
fundamental para tomar decisões. a alternativa que apresenta alguns dos papéis
informacionais do administrador.
Atitude: comportamento pessoal do administrador
diante de situações com que se defronta no seu (A) Alocação de recursos, empreendedor e negociação.
trabalho. A atitude representa o estilo pessoal de fazer
(B) Representação, liderança e solução de conflitos.
as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar,
comunicar e levar as coisas para a frente. (C) Empreendedor, ligação e disseminação.
(D) Monitoração, disseminação e porta-voz.
CONHECIMENTO PERSPECTIVA JULGAMENTO ATITUDE
(E) Ligação, negociação e liderança.
(Saber) (Saber fazer) (Saber (Saber fazer
analisar) acontecer)
Know-how Aplicar o Avaliar a Atitude
aprender a conhecimento situação empreendedora
aprender Visão global e Obter dados e Criatividade e GABARITO
Aprender sistêmica informação inovação
continuamente Resolver Espírito crítico Agente de
01. A 02. D
Ampliar problemas Julgar os fatos mudança
conhecimento Saber fazer Ponderar com Iniciativa e
Transmitir bem equilíbrio riscos
conhecimento Trabalhar Definir Foco em
Compartilhar com os outros prioridades resultados
conhecimento Proporcionar Autorrealização
soluções

Fonte: Introdução a Teoria Geral da Administração - 9ª

Edição Idalberto Chiavenato

7
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS: PLANEJAMENTO, Estabelecimento de objetivos

ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE.
O planejamento é um processo que começa com os
objetivos e define os planos para alcançá-los. O
estabelecimento dos objetivos a serem alcançados é o
ponto de partida do planejamento. A fixação dos
CONCEITOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO:
objetivos é a primeira coisa a ser feita: saber onde se
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E
pretende chegar para se saber exatamente como
CONTROLE
chegar até lá. Objetivos são resultados futuros que se
As funções do administrador correspondem aos pretende atingir. São alvos escolhidos que se pretende
elementos da Administração que Fayol definira no seu alcançar em um certo espaço de tempo, aplicando-se
tempo (prever, organizar, comandar, coordenar e determinados recursos disponíveis ou possíveis. Assim,
controlar), mas com uma roupagem atualizada. Dentro os objetivos são pretensões futuras que, uma vez
da linha proposta por Fayol, os autores neo-clássicos alcançadas, deixam de ser objetivos para se tornarem
adotam o processo administrativo como núcleo de sua realidade.
teoria eclética e utilitarista. Cada autor, todavia, desvia-
se dos demais por adotar funções administrativas
ligeiramente diferentes. Quando consideradas em um Abrangência do planejamento
todo integrado, as funções administrativas formam o
Além da hierarquia de objetivos, existe também uma
processo administrativo. De um modo geral, aceita-se
hierarquia do planejamento. Nesse sentido, existem
hoje o planejamento, a organização, a direção e o
três níveis distintos de planejamento: o planejamento
controle como as funções básicas do administrador.
estratégico, o tático e o operacional.
Essas quatro funções básicas — planejar, organizar,
dirigir e controlar — constituem o chamado processo
administrativo. As funções do administrador que Existem três níveis distintos de planejamento: o
formam o processo administrativo são mais do que uma planejamento estratégico, o tático e o operacional.
sequência cíclica, pois elas estão intimamente
relacionadas em uma interação dinâmica. O processo
administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. Toda a
literatura neoclássica se assenta no processo
administrativo para explicar como as várias funções
administrativas são desenvolvidas nas organizações. Na
sequência abordaremos cada uma das quatro funções
administrativas.

PLANEJAMENTO

As organizações não trabalham na base da

improvisação. Tudo nelas é planejado antecipadamente.
O planejamento é a primeira função administrativa, por
servir de base para as demais funções. O planejamento
é a função administrativa que define quais os objetivos
a atingir e como se deve fazer para alcançá-los. Trata-se
de um modelo teórico para a ação futura. Começa com
a definição dos objetivos e detalha os planos para
atingi-los da melhor maneira possível. Planejar é definir
os objetivos e escolher o melhor curso de ação para
alcançá-los. O planejamento define onde se quer
chegar, o que deve ser feito, quando, como e em que
sequência.

8
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

NÍVEIS DE PLANEJAMENTO
Tipos de planos:

Genérico, Aborda a empresa

O planejamento produz um resultado imediato: o
Longo plano. O plano é o produto do planejamento e constitui
ESTRATÉGICO sintético e como uma
prazo
abrangente totalidade o evento intermediário entre os processos de
elaboração e de implementação do planejamento.
Aborda cada
Menos genérico departamento,
Todos os planos têm um propósito comum: a previsão,
TÁTICO Médio
e mais detalhado unidade da a programação e a coordenação de uma seqüência
prazo
que o Estratégico empresa lógica de eventos, os quais deverão conduzir ao alcance
separadamente dos objetivos que os comandam. O plano é um curso
Detalhado, Aborda cada predeterminado de ação sobre um período específico
Curto que representa uma resposta a uma antecipação ao
OPERACIONAL específico e tarefa ou
prazo
analítico operação tempo no sentido de alcançar um objetivo formulado, O
plano descreve um curso de ação para alcançar um
objetivo e proporciona respostas às questões: o quê,
1. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. É o planejamento quando, como, onde e por quem. Existem quatro tipos
mais amplo e abrange toda a organização. Suas distintos de planos, que podem ser estratégicos, táticos
características são: ou operacionais, conforme seu nível de abrangência:
• é projetado no longo prazo e seus efeitos e 1. procedimentos. são planos relacionados a métodos
consequências são estendidos para vários anos de trabalho ou de execução. quase sempre, os
(em geral, cinco) pela frente. procedimentos são planos operacionais. são
representados por gráficos denominados fluxogramas.
• envolve a empresa como uma totalidade,
abrange todos os recursos e áreas de atividade, 2. orçamentos. são planos relacionados a dinheiro,
e preocupa-se em atingir os objetivos em nível receita ou despesa, dentro de um determinado espaço
organizacional. de tempo. os orçamentos são planos estratégicos
• é definido pela cúpula da organização (no nível quando envolvem a empresa como uma totalidade e
institucional) e corresponde ao plano maior ao abrangem um período longo, como é o caso do
qual todos os demais estão subordinados. planejamento financeiro estratégico. são planos táticos
quando cobrem determinada unidade ou departamento
da empresa por médio prazo, como são os orçamentos
2. PLANEJAMENTO TÁTICO. É o planejamento que departamentais de despesas e que envolvem o
abrange cada departamento ou unidade da exercício anual, ou os orçamentos anuais de despesas
organização. Suas características são: de propaganda etc. são planos operacionais quando a
dimensão é local e sua temporalidade é de curto prazo,
• é projetado para o médio prazo, geralmente
como é o caso do fluxo de caixa (cash flow), dos
para o exercício anual.
orçamentos de reparos ou de manutenção etc.
• envolve cada departamento, abrange seus
3. programas ou programações. são os planos
recursos específicos e preocupa-se em atingir os
relacionados a tempo. os programas se baseiam na
objetivos departamentais.
correlação entre duas variáveis: tempo e atividades a
• é definido no nível intermediário, em cada serem executadas. os métodos de programação variam,
departamento da empresa. indo desde programas simples (nos quais se utiliza um
simples calendário para programar atividades, como
3. PLANEJAMENTO OPERACIONAL. É o planejamento uma agenda) até programas complexos (que exigem
que abrange cada tarefa ou atividade específica. Suas técnicas matemáticas avançadas ou processamento de
características são: dados por computador para correlacionar
interdependências entre variáveis). a programação —
• é projetado para o curto prazo, para o imediato. seja simples ou complexa — constitui uma ferramenta
• envolve cada tarefa ou atividade isoladamente básica no planejamento. o programa mais simples é o
e preocupa-se com o alcance de metas cronograma: um gráfico de dupla entrada no qual as
específicas. linhas representam as tarefas ou atividades e as colunas
definem espaços de tempo (horas, dias ou meses). os
• é definido no nível operacional, para cada tarefa
programas complexos utilizam técnicas complicadas,
ou atividade.

9
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

como pert (program evaluation review technique) —
técnica de avaliação e revisão de programas.
4. regras ou regulamentos. são planos operacionais
relacionados a comportamentos solicitados às pessoas.
especificam como as pessoas devem se comportar em
determinadas situações. visam substituir o processo
decisório individual, restringindo o grau de liberdade
das pessoas em determinadas situações previstas de
antemão.
ORGANIZAÇÃO
A palavra organização pode assumir vários significados:
1. Organização como uma entidade social. É a
organização social dirigida para objetivos específicos e
deliberadamente estruturada. A organização é uma
entidade social porque é constituída por pessoas. É
dirigida para objetivos porque é desenhada para
alcançar resultados — como gerar lucros (empresas em
geral) ou proporcionar satisfação social (clubes) etc. É
deliberadamente estruturada pelo fato de que o
trabalho é dividido e seu desempenho é atribuído aos
membros da organização. Nesse sentido, a palavra
organização significa um empreendimento humano
moldado intencionalmente para atingir determinados
objetivos. Essa definição se aplica a todos os tipos de
organizações, sejam elas lucrativas ou não, como
empresas, bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas
etc. Dentro desse ponto de vista, a organização pode
ser visualizada sob dois aspectos:
- organização formal. É a organização baseada
em uma divisão de trabalho racional que
especializa órgãos e pessoas em determinadas
atividades. É a organização planejada definida no
organograma, sacramentada pela direção e
comunicada a todos por meio dos manuais de
organização. É a organização formalizada
oficialmente.
- organização informal. É a organização que
emerge espontânea e naturalmente entre os
ocupantes de posições na organização formal e a
partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das
relações de amizade (ou de antagonismos) e do
surgimento de grupos informais que não
aparecem no organograma ou em qualquer outro
documento formal.
2. Organização como função administrativa e parte
integrante do processo administrativo. Nesse sentido,
organização significa o ato de organizar, estruturar e
integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua
administração e estabelecer suas atribuições e as
relações entre eles.
Trataremos aqui da organização sob o segundo ponto
de vista, ou seja, a organização como a segunda função
administrativa e que depende do planejamento, da
direção e do controle para formar o processo
administrativo.
Assim, organizar consiste em:
-determinar as atividades necessárias ao alcance dos
objetivos planejados (especialização);
-agrupar as atividades em uma estrutura lógica
(departamentalização);
-designar as atividades às pessoas específicas (cargos e
tarefas).
Abrangência da organização:
A organização pode ser estruturada em três níveis
diferentes:
1. Organização em nível global. É a organização que
abrange a empresa como uma totalidade. É o desenho
organizacional que pode assumir três tipos: a
organização linear, a organização funcional e a
organização do tipo linha/staff. Os três tipos de
organização serão estudados no próximo capítulo.
2. Organização em nível departamental. É a
organização que abrange cada departamento da
empresa. É o chamado desenho departamental ou
departamentalização. Os tipos de departamentalização
serão vistos no capítulo subsequente.
3. Organização em nível das operações. É a organização
que focaliza cada tarefa, atividade ou operação. É o
chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feito por
meio da descrição e análise dos cargos.

10
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
DIREÇÃO
A direção constitui a terceira função administrativa e
vem depois do planejamento e da organização.
Definido o planejamento e estabelecida a organização,
resta fazer as coisas andarem e acontecerem. Este é o
papel da direção: acionar e dinamizar a empresa. A
direção está relacionada à ação e tem a ver com as
pessoas. Ela está diretamente relacionada à atuação
sobre as pessoas. As pessoas precisam ser dinamizadas
em seus cargos e funções, treinadas, guiadas e
motivadas para alcançarem os resultados que delas se
esperam. A função de direção se relaciona à maneira
pela qual os objetivos devem ser alcançados por meio
da atividade das pessoas que compõem a organização.
A direção é a função administrativa que se refere às
relações interpessoais dos administradores e seus
subordinados. Para que o planejamento e a organização
sejam eficazes, eles precisam ser dinamizados pela
orientação a ser dada às pessoas por meio de uma
adequada comunicação e habilidade de liderança e de
motivação.
Abrangência da direção:
Dirigir significa interpretar os planos para os outros e
dar as instruções sobre como executá-los em direção
aos objetivos a atingir. Os diretores dirigem os gerentes,
os gerentes dirigem os supervisores, e os supervisores
dirigem os funcionários ou operários. A direção pode se
dar em três níveis distintos:
1. Direção em nível global. Abrange a organização como
uma totalidade. É a direção propriamente dita.
Cabe ao presidente da empresa e a cada diretor em sua
respectiva área. Corresponde ao nível estratégico da
organização.
2. Direção em nível departamental. Abrange cada
departamento ou unidade da organização. É a chamada
gerência. Envolve o pessoal do meio do campo, isto é,
do meio do organograma. Corresponde ao nível tático.
3. Direção em nível operacional. Abrange cada grupo
de pessoas ou de tarefas. É a chamada supervisão.
Envolve o pessoal da base do organograma.
Corresponde ao nível operacional da organização.
11
A direção se distribui por toda a organização, de forma
a sofrer modificações quanto na nomenclatura. Esta
pode aparecer da seguinte forma:
• Institucional – Presidentes, Vice-Presidentes,
podendo, dependendo da estrutura
organizacional, os diretores.
• Intermediário – Gerência
• Operacional – Supervisão
Por ser o processo administrativo que conduz e
coordena o pessoal, a Direção está preocupada com a
execução das tarefas.
CONTROLE
A palavra controle pode assumir vários significados em
Administração, a saber:
- controle como função restritiva e coercitiva. Utilizado
no sentido de coibir ou limitar certos tipos de desvios
indesejáveis ou de comportamentos não-aceitos. Neste
sentido, o controle apresenta um caráter negativo e
limitativo, sendo muitas vezes interpretado como
coerção, delimitação, inibição e manipulação. É o
chamado controle social aplicado nas organizações e na
sociedade para inibir o individualismo e a liberdade das
pessoas.
- controle como um sistema automático de regulação.
Utilizado no sentido de manter automaticamente um
grau constante de fluxo ou funcionamento de um
sistema, como o controle automático de refinarias de
petróleo, indústrias químicas de processamento
contínuo e automático. O controle detecta desvios e
proporciona automaticamente ação corretiva para
voltar à normalidade. Quando algo está sob controle
significa que está dentro do normal.
- controle como função administrativa. É o controle
como parte do processo administrativo, como o
planejamento, a organização e a direção.
Tratar-se-á, aqui, do controle sob o terceiro ponto de
vista, ou seja, o controle como a quarta função
administrativa do processo administrativo. A finalidade
do controle é assegurar que os resultados do que foi
planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto
quanto possível aos objetivos previamente definidos. A
essência do controle reside em verificar se a atividade
controlada está ou não alcançando os objetivos ou
resultados desejados. O controle consiste
fundamentalmente em um processo que guia a
atividade exercida para um fim previamente
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

determinado. Como processo, o controle apresenta Abrangência do controle

quatro fases. Enquanto o planejamento abre o processo
administrativo, o controle serve de fechamento. A
abrangência do controle pode ser em nível global,
Fases do controle departamental ou operacional, respectivamente,
O controle é um processo cíclico composto por quatro dentro dos planos estratégico, tático e operacional .
fases, a saber: Apreciação crítica da teoria Neoclássica
A literatura neoclássica se assenta no processo
1. Estabelecimento de padrões ou critérios. Os padrões administrativo para explicar como as funções
representam o desempenho desejado. Os critérios administrativas devem ser desenvolvidas nas
representam normas que guiam as decisões. São organizações. A velha concepção de Fayol —
balizamentos que proporcionam meios para se definir o administrar é prever, organizar, comandar, coordenar e
que se deverá fazer e qual o desempenho ou resultado controlar passou incólume por décadas e continua
a ser aceito como normal ou desejável. São os objetivos firme, apesar das mudanças de conteúdo e de
que o controle deverá assegurar. Os padrões são significado. Hoje se fala em processo administrativo:
expressos em tempo, dinheiro, qualidade, unidades planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções
físicas, custos ou de índices. A Administração Científica administrativas — como planejamento, organização,
preocupou-se em desenvolver padrões, como o tempo direção e controle — são universalmente aceitas,
padrão no estudo dos tempos e movimentos. Custo porém sem tantos princípios prescritivos e normativos
padrão, padrões de qualidade, padrões de volume de que as tornam rígidas e invariáveis. Em um mundo em
produção são exemplos de padrões ou critérios. constante mudança e transformação, o processo
2. Observação do desempenho. Para se controlar um administrativo se mostra flexível, maleável e adaptável
desempenho deve-se pelo menos conhecer algo a às situações variadas e circunstâncias diferentes.
respeito dele, O processo de controle atua no sentido Conclui-se que o processo administrativo não é
de ajustar as operações a determinados padrões somente o núcleo da Teoria Neoclássica, mas o
previamente estabelecidos e funciona de acordo com a fundamento da moderna Administração. Nenhuma
informação que recebe. A observação ou verificação do concepção mais avançada conseguiu ainda deslocá-lo
desempenho ou do resultado busca obter informação dessa posição privilegiada. Além disso, quando sofrem
precisa a respeito daquilo que está sendo controlado. mudanças.
3. Comparação do desempenho com o padrão
estabelecido. Toda atividade proporciona algum tipo de
variação, erro ou desvio. Deve-se determinar os limites
dentro dos quais essa variação será aceita como normal.
Nem toda variação exige correções, mas apenas as que
ultrapassam os limites da normalidade. O controle
separa o que é excepcional para que a correção se
concentre unicamente nas exceções ou nos desvios.
Para tanto, o desempenho deve ser comparado ao
padrão para verificar eventuais desvios. A comparação
do desempenho com o padrão estabelecido é feita por
meio de gráficos, relatórios, índices, porcentagens,
medidas estatísticas etc. Esses meios de apresentação
supõem técnicas à disposição do controle para que este
tenha maior informação sobre aquilo a ser controlado.
4. Ação corretiva. O objetivo do controle é manter as
operações dentro dos padrões definidos para que os
objetivos sejam alcançados da melhor maneira.
Variações, erros ou desvios devem ser corrigidos para
que as operações sejam normalizadas. A ação corretiva
visa fazer com que aquilo que é feito seja feito
exatamente de acordo com o que se pretendia fazer.

12
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
QUESTÕES SOBRE PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO,
DIREÇÃO E CONTROLE
01. (CESPE/MPS/2010) Em função das constantes
mudanças nos ambientes de negócios, o planejamento
estratégico possui caráter de curto prazo. Um claro
exemplo disso é a constante revisão que a alta
gerência executa semestralmente em algumas
empresas.
Certo - Errado
02. (CESPE/MPS/2010) O processo de planejamento
propicia o amadurecimento organizacional. Nesse
sentido, as variáveis autoridade e responsabilidade são
diretamente proporcionais ao nível de planejamento
abordado.
Certo - Errado
(CESPE/MCT/2009-ADAPTADA) No que concerne a
processo administrativo e habilidades do
administrador, julgue os itens.
03. Mais conhecimentos técnicos são demandados do
administrador, à medida que ele sobe na hierarquia da
organização.
Certo - Errado
04. O administrador que desenvolva ações de dividir o
trabalho e alocar recursos exerce a função
administrativa de controle.
Certo - Errado
05. O administrador que desenvolva ações de
coordenar esforços e comunicar exerce a função
administrativa de direção.
Certo - Errado
06. O administrador que define a missão da
organização realiza a função de organização.
Certo - Errado
07. O administrador que monitora o desempenho
exerce a função administrativa de planejamento.
Certo - Errado
13
(CESPE/CEHAP/PB/2009-ADAPTADA) O processo
administrativo envolve quatro funções, quais sejam, o
planejamento, a organização, a direção, e o controle.
No que tange à função planejamento, julgue os itens.
08. O planejamento permite antever cenários e
possibilita à empresa tomar atitudes proativas em
relação ao futuro.
Certo - Errado
09. Como níveis de planejamento, têm-se os
estratégicos, funcionais e operacionais.
Certo - Errado
10. Dado o custo da implantação do planejamento nas
organizações, não deve ele, após encerrado, ser
alterado, mesmo com a ocorrência de fatores antes
não passíveis de consideração pela equipe encarregada
de fazê-lo.
Certo - Errado
11. (CESPE/PETROBRÁS/2007) A função de direção tem
como objetivos dividir as atividades organizacionais,
definir responsabilidades pela realização do trabalho e
estabelecer os níveis de autoridade.
Certo - Errado
(CESPE/TCE-TO/2009 - Adaptada) Julgue os itens
subsequentes, relativos a planejamento, função
integrante do processo administrativo.
12. O planejamento é um processo permanente,
continuamente realizado nas organizações, não se
limitando a um único plano de ação.
Certo - Errado
13. O planejamento é voltado para o futuro, pois é
uma relação entre o que deve ser feito e o tempo
disponível para sua consecução, sendo o presente
irrelevante nesse contexto.
Certo - Errado
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

14. O planejamento é uma técnica que visa à alocação ANÁLISE SWOT

de recursos humanos e não-humanos da organização,
de modo a atingir a eficácia.
Certo - Errado
É uma matriz em que se identificam as forças
(strengths), fraquezas (weaknesses), oportunidades
15. O planejamento é uma função administrativa que
(opportunities) e ameaças (threats). Permite distinguir o
independe das demais funções para o seu pleno
ambiente interno - (fatores e realidades internas -
funcionamento.
forças e fraquezas) e o ambiente externo (fatores e
Certo - Errado aspectos futuros - oportunidades e ameaças) da
organização.
16. (CESPE/STF/2008) As funções administrativas,
quando consideradas um todo integrado, formam o
processo administrativo. O planejamento, a primeira
dessas funções, define os objetivos e os planos para
alcançá-los. Os orçamentos são os planos relacionados
com os recursos financeiros a serem obtidos e
utilizados.
Certo - Errado

(CESPE/SAD-PE/2010-ADAPTADA) O planejamento
estratégico é uma das ferramentas mais importantes
da administração contemporânea. Afinal, com o
aumento da competição nos mercados, as empresas
não podem errar ao tomar certas decisões. Portanto, é
necessário estruturar muito bem suas operações e suas
interações com o ambiente. A respeito desse
instrumento, julgue os itens. Forças Fraquezas
• Boa imagem • Falta de direção e
17. O clima organizacional não afeta a formulação da • Qualidade do produto estratégia
estratégia organizacional; essa estratégia é imposta aos • Linha de produtos
• Baixo custo
subordinados. muito reduzida
• Liderança de mercado
Certo - Errado • Custos altos
• Competência
• Falta de formação dos
18. O planejamento estratégico é uma das ferramentas funcionários
responsáveis pelo direcionamento organizacional e Oportunidades Ameaças
define a missão e a visão da empresa.
• Abertura de mercados • Recessão
Certo - Errado
estrangeiros • Empresas rivais
• Empresa rival enfrenta adotam novas
GABARITO dificuldades estratégias
QUESTÕES SOBRE PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, • Encontrados novos usos • Barreiras ao comércio
DIREÇÃO E CONTROLE do produto exterior
01. E 06. E 11. E 16. C • Diminuição da • Aumento da
regulamentação regulamentação
02. C 07. E 12. C 17. E
03. E 08. C 13. E 18. C A elaboração desta matriz é importante pois permite à
empresa e aos seus decisores antecipar-se face às
04. E 09. C 14. C
ameaças e às oportunidades emergentes,
05. C 10. E 15. E aperfeiçoando e reforçando as suas fraquezas. A matriz

14
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
SWOT permite assim uma visão interna da organização
relativamente à sua concorrência e uma visão externa
do mercado e das suas evoluções possíveis.
A identificação do ambiente interno e externo revela-se
muito útil para estabelecer estratégias e definir
prioridades, tal como para decidir qual a direção a ser
tomada de forma a atingir o objetivo, tendo sempre sob
um olhar crítico, as ameaças.
A análise SWOT é uma poderosa ferramenta de
planejamento estratégico. A sigla SWOT, vem das
iniciais das palavras inglesas Strengths (forças),
Weaknesses (fraquezas), Opportunities (oportunidades)
e Threats (ameaças), pois estes são justamente os
pontos a serem analisados. Notem que ao analisarmos
Forças e Fraquezas estaremos analisando apenas
variantes internas da empresa, enquanto que a análise
das ameaças e oportunidades referem-se as variantes
externas.
Em 1969 os professores de Harvard Edmund P. Learned,
C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews e William D.
Guth escreveram um livro sobre política de negócios
introduzindo a ideia de que uma firma deve balancear
diversos elementos. Além das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças, constavam os valores
pessoais dos dirigentes da empresa e as expectativas
da sociedade. O modelo SWOT como o conhecemos foi
criado no Stanford Research Institute nos anos 60 (hoje
chamado SRI International). A análise de Swot é um
modelo criado pela escola de Design.
Para Mintzberg et all.(2000), a Análise de SWOT está
enquadrada no contexto de formação estratégica da
Escola do Design, que nos anos 60 apresentou a
formulação de estratégia como um modelo que busca
atingir uma adequação entre as capacidades internas e
as possibilidades externas de uma organização. Nas
palavras dos proponentes mais conhecidos desta escola,
Christensen et al (1982), "A estratégia econômica será
vista como a união entre qualificações e oportunidades
que posicionam uma empresa em seu ambiente".
Embora o campo da administração estratégica tenha-se
desenvolvido e crescido em muitas direções diferentes,
trabalhos recentes continuam a usar o modelo SWOT
como peça central na criação de estratégias , veja Kotler
( 2000).
15
Para a implementação da análise de SWOT, Weihrich
(1982) dá as seguintes dicas:
a) Forças: Determine os pontos fortes de sua
organização. Isto deveria ser de ambos seus clientes
internos e externos. Não seja humilde; seja tão
pragmático quanto possível.
Questões básicas :
• Há qualquer vantagem sem igual ou distinta que faz
sua organização se destacar?
• O que faz com que os clientes escolham sua
organização ao invés da concorrente?
• Há qualquer produto ou serviços que o concorrente
não pode imitar (agora e no futuro)?
b) Fraquezas: Determine as fraquezas de sua
organização, não somente de seu ponto de vista, mas
também, o mais importante, de seus clientes. Embora
possa ser difícil para a organização reconhecer suas
fraquezas, é melhor encarar a realidade, sem
procrastinar.
Questões básicas:
• Existem operações ou procedimentos que podem ser
melhorados?
• No que ou por que seus concorrentes operam melhor
que a sua organização?
• Existe algo inoperante da qual sua empresa deveria
estar ciente?
• Seus concorrentes tem um certo segmento de
mercado conquistado?
c) Oportunidades: Outro fator importante é determinar
como sua organização pode continuar a crescer dentro
de seu mercado. Afinal, oportunidades estão em todo
lugar, tais como mudanças na tecnologia, política
governamental, padrões sociais.
Questões básicas:
• Onde e quais são as oportunidades atrativas dentro
do seu mercado?
• Existe alguma nova tendência surgindo dentro do
mercado?
• Quais as perspectivas futuras da sua empresa que
possam vir a descrever novas oportunidades?
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

d) Ameaças: Ninguém gosta de pensar em ameaças, A Correlação SWOT

mas nós ainda temos de enfrentá-las, apesar do fato
A contribuição da análise SWOT está em cruzar os
que elas são fatores externos que estão fora de nosso
fatores externos e internos para criar uma matriz
controle. É vital estar preparado e enfrentar as ameaças
estratégica, que faz sentido. As 4 combinações são
durante situações de turbulência.
chamadas de:
Questões básicas:
• O que seu concorrente está fazendo que está
• MAXI-MAXI (Forças e Oportunidades)
suprimindo seu desenvolvimento organizacional?
• MAXI-MINI (Forças e Ameaças)
• Existe alguma mudança na demanda do consumidor,
que pede por novas exigências de seus produtos e • MINI-MAXI (Fraquezas e Oportunidades)
serviços? • MINI-MINI (Fraquezas e Ameaças)
• As mudanças tecnológicas estão afetando sua posição
dentro do mercado?

ATENÇÃO! Os pontos fortes e fracos correspondem a

variáveis controláveis por uma empresa, enquanto as
oportunidades e as ameaças correspondem a variáveis
não controláveis.

Oportunidades Ameaças
O (Opportunities) T (Threats)
SO (MAXI-MAXI) ST (MAXI-MINI)
Pontos Fortes Tirar o máximo partido dos pontos Tirar o máximo de partido dos
Análise Interna

fortes para aproveitar ao máximo as pontos fortes para minimizar

S (Strengths)
oportunidades detectadas. os efeitos das ameaças
detectadas.
WO (MINI-MAXI) WT (MINI-MINI)
Desenvolver as estratégias que As estratégias a desenvolver
Pontos Fracos
minimizem os efeitos negativos dos devem minimizar ou
W (Weaknesses) pontos fracos e que em simultâneo ultrapassar os pontos fracos e,
aproveitem as oportunidades tanto quanto possível, fazer
emergentes. face às ameaças.

Feita a análise SWOT, dependendo dos resultados a organização deve tomar determinadas posturas estratégicas,
são elas:
DESENVOLVIMENTO = Quando sua empresa tem OPORTUNIDADES + PONTOS FORTES
CRESCIMENTO = Quando sua empresa tem OPORTUNIDADES + PONTOS FRACOS
MANUTENÇÃO = Quando sua empresa tem AMEAÇAS + PONTOS FORTES
SOBREVIVÊNCIA = Quando sua empresa tem AMEAÇAS + PONTOS FRACOS

16

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
QUESTÕES SOBRE ANÁLISE SWOT
01. (FGV - 2014 - COMPESA - Analista de Gestão -
Administrador) A elaboração do planejamento
estratégico envolve a definição da visão, missão,
valores e a análise SWOT.
Assinale a opção que indica a definição de SWOT.
a) Habilidades, fraquezas, planejamento
oportunidades.
b) Habilidades, competências, oportunidades
planejamento.
c) Planejamento, execução, organização e ameaças.
d) Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
e) Controle, competências, objetividade e ameaças.
02. (CESPE - 2014 - TC-DF - Analista de Administração
Pública - Serviços) Julgue o seguinte item, relativo à
evolução da administração e do processo
administrativo.
Na análise SWOT, considera-se ameaça algo que
existe internamente na organização e que pode
impactar negativamente no cumprimento da missão
como, por exemplo, uma equipe de colaboradores
pouco capacitada.
Certo - Errado
03. (CESPE - 2015 - TRE-GO - Analista Judiciário - Área
Administrativa) Julgue o próximo item, referentes a
administração geral e pública.
Considere que, em um tribunal regional eleitoral,
haja pequena quantidade de profissionais com
conhecimento profundo na área de direito eleitoral e
que, nesse mesmo tribunal, seja feito um
planejamento estratégico com uso de análise SWOT.
Nessa situação, de acordo com os princípios desse
tipo de análise, a carência de especialistas deve ser
considerada uma ameaça ao cumprimento da missão
do tribunal.
Certo - Errado
IBGE
04. (CESPE - 2013 - TRE-MS - Analista Judiciário - Área
Judiciária) Se, visando uma gestão de resultados, uma
organização pública realizar uma análise SWOT cujo
resultado revele a existência de servidores sem
capacitação para o atendimento ao cidadão com
base em pressupostos de excelência, essa falta de
capacitação, conforme a nomenclatura da análise em
questão, corresponderá a uma
a) força.
e b) oportunidade.
c) fraqueza.
e d) ameaça.
e) meta.
05. (CESPE - 2013 - TRE-MS - Analista Judiciário - Área
Administrativa) Considerando que, a partir dos dados
obtidos por meio de uma análise SWOT, uma
organização pública tenha obtido as informações
listadas nas opções abaixo, assinale a opção cuja
informação constitui um exemplo de oportunidade.
a) Disposição de outras fundações privadas em realizar
parcerias.
b) Prêmio distribuído aos empregados, no ano anterior,
em função dos resultados obtidos.
c) Pequeno número de servidores para realizar o
atendimento ao cliente.
d) Falta de capacitação dos servidores responsáveis pela
análise das solicitações de compras.
e) Grande disponibilidade orçamentária para gastos.
06. (CESPE - 2013 - ANP - Analista Administrativo - Área
4) Julgue os itens que se seguem, acerca de
planejamento estratégico.
Considere que, após a realização da análise SWOT, a
equipe de planejamento da empresa X tenha
verificado que a maior parte dos seus consumidores
reside em países que estão em crise econômica e
que, por esse motivo, devem reduzir a compra de
produtos fornecidos pela empresa X. No entanto, a
referida organização apresenta pontos fortes
dominantes. Baseando-se apenas nesse contexto, é
correto afirmar que a organização deve adotar a
postura estratégica de manutenção.
Certo - Errado
17
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

07. (CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - BALANCED SCORECARD - BSC

Área 2) Relativamente à gestão de resultados na
produção de serviços e à gestão estratégica, julgue
os seguintes itens.
Oportunidades e ameaças relacionam-se ao Robert Kaplan e David Norton criaram o Balanced
ambiente interno, ao passo que forças e fraquezas Scorecard, uma ferramenta de acompanhamento do
referem-se ao ambiente externo à organização. desempenho que se utiliza de indicadores operacionais,
além dos financeiros.
Certo - Errado

O Balanced Scorecard focaliza o desempenho da

08. (CESPE - 2012 - TJ-RO - Analista Judiciário - organização sob quatro perspectivas:
Administração) Com relação à análise dos ambientes
externo e interno de uma organização, assinale a - Financeira,
opção correta. - Clientes,
a) Na análise externa, os pontos fortes e fracos de uma - Processos internos, e
empresa devem ser determinados por meio da relação
entre os segmentos de mercados e a atual posição dos - Aprendizado e crescimento.
produtos ou serviços dessa empresa.
b) Quanto menos uma empresa conhece sobre seu
concorrente, menor o risco estratégico dessa empresa
em face das estratégias do concorrente.
c) Ameaças são fatores do ambiente externo que
impactam diretamente nas organizações, podendo ser
controladas antes de prejudicarem o desenvolvimento
das empresas.
d) Os pontos fortes e fracos correspondem a variáveis
controláveis por uma empresa, enquanto as
oportunidades e as ameaças correspondem a variáveis
não controláveis.
e) Mediante a análise das oportunidades e das
fraquezas de um ambiente organizacional, obtêm-se a
atual situação das vantagens competitivas de uma
empresa.
Estas quatro perspectivas buscam dar uma visão
equilibrada, ou balanceada, do desempenho da
09. (CESPE - 2008 - INSS - Analista do Seguro Social) De empresa, já que o objetivo é fornecer uma visão da
acordo com dados do IBGE, 6,4% da população tem, organização sob diversos aspectos, e não só a
hoje, 65 anos de idade ou mais e, em 2050, essa parcela perspectiva financeira.
corresponderá a 18,8% da população. Com base nessas Este modelo (BSC) não é obrigatório, cada organização
informações, julgue o item a seguir pode desenvolver as suas próprias perspectivas. No
A análise SWOT aponta o envelhecimento da população setor público, a perspectiva financeira transforma-se
brasileira como um dos exemplos de fraqueza do em orçamentária e vai para a base do mapa estratégico,
modelo de previdência social. já que dará suporte às demais.
Certo - Errado O BSC surgiu porque as empresas preocupavam-se
apenas com o desempenho financeiro, não dando
atenção a aspectos importantes para o seu sucesso
GABARITO organizacional. A perspectiva financeira olha apenas
QUESTÕES SOBRE ANÁLISE SWOT para o passado, o que já aconteceu, por isso era preciso
01. D 03. E 05. A 07. E 09. E utilizar perspectivas que olhassem também para o
02. E 04. C 06. C 08. D desempenho futuro.

18
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Quando o BSC foi lançado, os autores pensaram nele
como uma ferramenta a ser usada apenas no
acompanhamento da implementação da estratégia.
Outra função importante do BSC no início era
estabelecer um sistema de comunicação, comunicando
e esclarecendo a todos sobre as estratégias da
organização.
Por isso ele apresenta uma forma gráfica que busca
demonstrar qual a missão e a estratégia da organização,
traduzindo-as em termos de objetivos e medidas
tangíveis.
Contudo, com a disseminação da ferramenta e o
número crescente de empresas que passaram a utilizá-
la, o BSC passou a ser utilizado como um sistema de
gestão estratégica. As experiências revelaram que
muitos executivos utilizavam o BSC não apenas para
esclarecer e comunicar a estratégia, mas também para
gerenciá-la. O BSC deixou de ser um sistema de
medição para se transformar em um sistema gerencial.
Ele tem sido usado para importantes processos
gerenciais: estabelecimento de metas individuais e de
equipe, remuneração, alocação de recursos,
planejamento e orçamento, e feedback e aprendizado
estratégicos.
QUESTÕES SOBRE BALANCED SCORECARD - BSC
01. (Cespe - SEGER - 2013) O Balanced Scorecard (BSC) é
uma ferramenta com metodologia própria de apoio à
gestão estratégica e, entre outros elementos,
fundamenta-se em indicadores, metas e perspectivas.
As perspectivas do BSC são
a) processos, financeira, material e conhecimento.
b) financeira, processos internos, clientes e
aprendizagem e crescimento.
c) financeira, logística, contábil e aprendizagem e
crescimento.
d) clientes, rh, recursos materiais e aprendizagem e
crescimento.
e) processos externos, financeira, aprendizagem e
crescimento e colaboradores.
02. (Cespe - CPRM - 2013) O balanced scorecard é uma
ferramenta utilizada para os objetivos de longo prazo,
não para os de curto prazo.
Certo - Errado

As quatro perspectivas não trabalham de forma 03. (Cespe - SERPRO - 2013) O balanced scorecard (BSC)
isolada. Há toda uma cadeia de relações de causas e permite medir o desempenho estratégico com base em
efeitos. O sistema de medição deve tornar explícitas as indicadores que não se restringem aos aspectos
relações (hipóteses) entre os objetivos (e as medidas) financeiros.
nas várias perspectivas, para que elas possam ser
Certo - Errado
gerenciadas e válidas. A cadeia de causa e efeito deve
permear todas as quatro perspectivas. Por exemplo, o
Retorno sobre o Capital Investido é uma medida da
perspectiva financeira. O vetor dessa medida, ou seja,
aquilo que aumenta o lucro, poderia ser a ampliação
das vendas aos clientes existentes, por meio de sua
lealdade, uma medida da perspectiva clientes. Para
conquistar a lealdade desses clientes, é preciso que a GABARITO
empresa descubra aquilo que eles prezam, como a BALANCED SCORECARD - BSC
pontualidade na entrega. Esta é resultado de um
processo interno em que as diversas áreas trabalham de 01. B 02. E 03. C
forma integrada. Estamos falando de uma medida da
perspectiva processos internos. Para conquistar esta
integração, é preciso capacitação dos funcionários, o
que está na perspectiva aprendizado e crescimento.

19
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

HIERARQUIA E AUTORIDADE AUTORIDADE FORMAL LIDERANÇA

Fundamenta-se em leis Fundamenta-se na crença
aceitas de comum acordo, dos seguidores a respeito
AUTORIDADE
que criam figuras de das qualidades do líder e
Autoridade formal se refere ao direito legal que os autoridade dotadas do de seu interesse em segui-
chefes ou gerentes têm de influenciar o poder de comando. lo
comportamento de seus subordinados, bem como de
utilizar ou comprometer os recursos organizacionais. O seguidor obedece à lei
O seguidor obedece ao
incorporada na figura de
O poder existe em função do cargo exercido e torna líder e à missão que ele
autoridade, não à pessoa
possível a tomada de decisões sobre o trabalho de representa.
que ocupa o cargo.
outros integrantes.
A lei é o instrumento para O líder é o instrumento
O conceito de autoridade formal, que surge em função possibilitar a convivência para resolver problemas
das normas internas da empresa não pode ser social. da comunidade.
confundido com o conceito de Liderança, que envolvem
aspectos informais existentes na organização. A autoridade formal é
A liderança é limitada ao
limitada no tempo e no
Liderança pode ser definida como a capacidade de grupo que acredita no líder
espaço geográfico, social
influenciar o comportamento de outra pessoa através ou precisa dele. Os limites
ou organizacional. Os
da adesão da mesma a um princípio, a uma meta ou a da liderança definem a
limites definem a
uma determinada missão. Portanto, a Liderança não área de influência do líder.
jurisdição da autoridade
parte do uso da sanção como mecanismo de
convencimento. Ela envolve habilidades e capacidades A autoridade formal é
A liderança tem a duração
interpessoais, inerentes às relações humanas. temporária para a pessoa
da utilidade do líder para o
que desempenha o papel
Esta distinção entre autoridade formal e liderança é grupo de seguidores.
de figura de autoridade.
importante, pois em qualquer empresa coexistem,
simultaneamente, duas organizações: formal e informal. A autoridade formal inclui
Os líderes têm o poder
o poder de forçar a
A organização formal, baseada na estrutura representado pela massa
obediência das regras
organizacional desenhada pela empresa de forma que os segue.
aceitas para a convivência.
planejada e racional, descrita em normas e
regulamentos internos; A liderança é produto de
A autoridade formal é
inúmeros fatores. Não é a
A organização informal, que surge espontaneamente da atributo singular.
qualidade pessoal singular.
interação diária entre os indivíduos, de forma não-
planejada, a partir das relações humanas.
Assim, nem sempre o gerente que tem autoridade TIPOS DE AUTORIDADE FORMAL
formal conseguirá atuar como líder, e muitas vezes
surgem espontaneamente lideres que não exercem
formalmente nenhum cargo de chefia. Esse é um Autoridade de linha: é inerente à cadeia de comando e
fenômeno que as organizações devem levar em conta, define as relações entre chefes e subordinados. O
no que diz respeito à influência das relações humanas mecanismo da autoridade formal de linha estipula que
sobre o desempenho global da organização. os chefes têm o direito de emitir ordens e de esperar a
obediência ou adesão daquelas pessoas que trabalham
A autoridade envolve o direito formalmente constituído
para eles, ou em suas equipes.
(com base em lei, regulamentos, regimentos ou outro
instrumento de caráter normativo) que tem o chefe de Autoridade de assessoria (ou de Staff): baseia-se no
exigir o cumprimento de determinadas tarefas por parte desempenho de atividades de aconselhamento. É
do subordinando, sendo facultado ao superior a característica das funções de apoio para orientar os
possibilidade de algum tipo de sanção caso a ordem não gerentes de linha. Exemplos são a assessoria jurídica,
seja cumprida. Autoridade envolve também o poder de assessoria financeira, etc. Algumas funções de linha
decisão sobre a utilização dos recursos disponíveis pela podem também ter autoridade de assessoria, como por
organização no cumprimento de certas atividades. exemplo, a administração de recursos humanos e
administração da qualidade.

20
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Autoridade funcional: sua característica principal é o
poder para determinar o que os outros devem fazer,
independente das relações entre chefes e
subordinados. As mesmas funções, em certos assuntos,
exercem autoridade de linha e autoridade funcional.
Por exemplo, a gerência de qualidade pode determinar
quais critérios devem ser obedecidos na contratação de
fornecedores; a gerência de recursos humanos pode
determinar que todos os candidatos a emprego passem
por certo processo de seleção.
A amplitude de controle apropriada para uma
organização depende de alguns fatores principais, por
exemplo:
• Similaridade das funções a serem
supervisionadas pelos chefes: quanto mais
parecidas forem as tarefas de cada integrante
da equipe, maior pode ser a amplitude de
controle, ou seja, mais pessoas podem ser
chefiadas ao mesmo tempo.
• Complexidade das funções: quanto mais
complexas forem as tarefas executadas pelos
funcionários, menor deve ser a amplitude de
controle, para permitir o gerenciamento eficaz.
• Direção e controle requeridos pelos
funcionários: depende do grau de
independência, autonomia e motivação das
equipes. Equipes de funcionários “novatos”, por
exemplo, exigem menor amplitude de controle.

RESPONSABILIDADE
Refere-se à obrigação que uma pessoa tem de fazer
alguma coisa para outrem.
Quando um subordinado assume determinada
obrigação, deve prestar contas à pessoa que lhe
HIERARQUIA atribuiu a responsabilidade.
A disposição da autoridade em níveis chama-se
hierarquia ou cadeia de comando. A quantidade de
níveis chama-se numero de escalões hierárquicos. Em
qualquer nível, cada gerente tem determinado número
de pessoas que se reportam a ele, pessoas que podem
estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros
departamentos.

AMPLITUDE DE COMANDO
A quantidade de pessoas subordinada a um gerente
define a amplitude de controle, ou amplitude de
comando, desse gerente. A amplitude de controle,
normalmente, não é padronizada. Essa quantidade varia
entre as organizações. Definir a amplitude de controle é
outra decisão importante no processo de organizar a
estrutura, porque envolve a quantidade de pessoas que
um gerente consegue administrar de forma eficaz.

21
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
QUESTÕES SOBRE HIERARQUIA E AUTORIDADE
01. (2013 - FEPESE - CAU-SC - Assistente Administrativo
- Financeiro) O poder que é concedido a outrem em
função do cargo exercido, que se relaciona ao
conceito de hierarquia e que corresponde à relação
que se estabelece entre superior e subordinado
representa a:
a) Decisão.
b) Autonomia.
c) Autoridade.
d) Intervenção.
e) Fenonomia.
02. (2015 - FGV - Câmara Municipal de Caruaru - PE -
Técnico Legislativo) A capacidade de liderar é
importante em variados campos de atuação. Quando
se avalia o sucesso ou o fracasso de outros, é a
capacidade de liderança que pode estar em jogo.
A liderança é diferente da autoridade formal e pode
ser identificada ao observarmos
a) as figuras de autoridade, dotadas de poder,
fundamentadas nas leis que as criaram.
b) a obediência do seguidor ao líder e à missão que ele
representa.
c) que é limitada no tempo e no espaço geográfico,
social ou organizacional.
d) a obediência do seguidor à lei incorporada na figura
de autoridade, não à pessoa que ocupa o cargo.
e) que a Lei é o instrumento para possibilitar a
convivência social.
03. (2008 - CESPE - SEBRAE-BA - Analista Técnico -
Gestão de Pessoas) Acerca de liderança e
desenvolvimento de equipes, julgue os itens que se
seguem.
Um gerente pode ter autoridade e poder de
demissão e recompensa devido ao cargo que ocupa
na organização, porém a liderança dependerá
basicamente dele.
Certo - Errado
22
04. (2015 - COSEAC - UFF - Administrador) São os
administradores que fazem funcionar o processo
administrativo que produz resultados, mas, para
isso, precisam receber delegação de poder que lhes
permita tomar decisões sobre o trabalho de outros
integrantes. Este recurso é conhecido como:
a) publicação.
b) autoridade.
c) certificação.
d) aquiescência.
e) concordância.
05. (2007 - FEC - DETRAN-RO - Agente Administrativo)
As pessoas que administram qualquer conjunto de
recursos são chamadas de administradores ou
gestores, sendo eles que fazem o processo
administrativo funcionar. Para tal, é necessário um
tipo especial de recurso para assegurar capacidade
ou poder de tomar decisões e acionar o trabalho de
seus funcionários, que se costuma chamar de:
a) responsabilidade;
b) autoridade;
c) discernimento;
d) liderança;
e) comprometimento.
06. (2014 - Prefeitura do Rio de Janeiro - RJ - Agente de
Administração) O fenômeno social que ocorre entre
grupos sociais, caracterizado pela influência
interpessoal exercida em uma determinada situação
e dirigida através do processo de comunicação, com
vistas à obtenção de determinado objetivo ou
propósito, refere-se ao conceito de:
a) autoridade
b) necessidade
c) liderança
d) hierarquia
07. (2010 - IADES - CFA - Analista Administrativo) Como
se denomina o processo de conduzir as ações ou
influenciar o comportamento e a mentalidade de
outras pessoas?
a) Liderança.
b) Consentimento.
c) Missão.
d) Autoridade.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
08. (2016 - COSEAC - Prefeitura de Niterói - RJ -
Administrador) Administrar é alcançar resultados por
meio de pessoas, aplicando o chamado processo
básico da Administração. Mas para que se tenha o
poder de administrar e mobilizar os recursos
organizacionais é fundamental a existência de outro
tipo de recurso que assegure ao administrador
capacidade de decidir e mobilizar funcionários. Este
atributo especial é conhecido como:
a) liderança.
b) autoridade.
c) investidura.
d) mandado.
e) delegação.
09. (2009 - CESPE - TRT - 17ª Região (ES) - Analista
Judiciário - Psicologia) Julgue os próximos itens com
relação a poder, liderança e aprendizagem nas
organizações
Liderança é definida como a influência exercida por
aqueles que possuem autoridade formal na
organização.
Certo - Errado
10. (2013 - CESPE - ANP - Analista Administrativo - Área
1) A liderança é um predicado das pessoas,
diferentemente da autoridade formal, que é atributo
do cargo.
Certo - Errado
11. (2013 - IADES - EBSERH - Assistente Administrativo)
Cada chefe ou gerente dentro de uma organização é
responsável por um conjunto de tarefas ou
atividades, devendo responder pelo desempenho das
pessoas que integram a sua equipe. Em
contrapartida, eles têm o direito de dar ordens e
esperar obediência dos seus comandados. Nesse
contexto, o “dever de prestar contas” e o “direito de
dar ordens” denominam-se, respectivamente
a) hierarquia e autoridade.
b) responsabilidade e disciplina.
c) responsabilidade e autoridade.
d) subordinação e responsabilidade.
e) iniciativa e autoridade.
23
12. (2012 - FUNIVERSA - IFB - Assistente de
Administração) Assinale a alternativa que apresenta o
tipo de autoridade que emana diretamente de cada
chefe para os integrantes de sua equipe, do
executivo principal ao funcionário operacional.
a) autoridade funcional
b) autoridade de assessoria
c) autoridade informal
d) autoridade de linha
e) autoridade carismática
13. (2010 - EXATUS - CEFET-RJ - Administrador)
Autoridade formal ou burocrática também pode ser
definida, entre outras, como autoridade de
assessoria.
Esta autoridade difere da autoridade de linha e da
autoridade funcional. (MAXIMIANO, 2000, p.275).
Assim autoridade de assessoria baseia-se:
a) Não nas relações entre chefes e subordinados, mas
no desempenho de funções especializadas.
b) Nas relações entre chefes e subordinados e no
desempenho de funções especializadas.
c) Não nas relações entre chefes e subordinados, nem
no desempenho de funções especializadas.
d) Nas relações entre chefes e subordinados, e não no
desempenho de funções especializadas.
GABARITO
QUESTÕES SOBRE HIERARQUIA E AUTORIDADE
01. C 06. C 11. C
02. B 07. A 12. D
03. C 08. B 13. A
04. B 09. E
05. B 10. C
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
CONHECIMENTOS BÁSICOS DE ADMINISTRAÇÃO.
CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS:
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA,
FINALIDADES E CRITÉRIOS DE
DEPARTAMENTALIZAÇÃO. DIVISÃO DO TRABALHO.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Conceito de estrutura organizacional:
- Estrutura organizacional: É o arcabouço que, formal ou
informalmente, estabelece as relações de hierarquia, o
agrupamento e distribuição das atividades, definindo as
relações interpessoais, bem como a coordenação entre
os diversos setores de uma organização
- Organização da empresa é a ordenação e o
agrupamento de atividades e recursos, visando ao
alcance de objetivos e resultados estabelecidos.
- Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades
de uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas.
- Deve ser delineada de acordo com os OBJETIVOS e
ESTRATÉGIAS estabelecidos pela empresa.
- É uma ferramenta básica para alcançar as situações
almejadas pela empresa.
Componentes-chave da Estrutura: DRAC
- O Sistema de Autoridade constitui a distribuição do
poder dentro da organização. A autoridade é
conceituada como o direito de dar ordens conferido ao
ocupante de cargo administrativo.
- O Sistema de Comunicação estabelece a forma como
será feita a integração entre as diversas unidades da
organização. É a rede por meio da qual fluem as
informações, que permitem o funcionamento da
estrutura de forma integrada e eficaz.
- O Sistema de Decisão é o esquema que delineia a
natureza das decisões, os responsáveis por elas e a
metodologia para tomá-las. É definido também como o
resultado da ação sobre as informações.
- O Sistema de Responsabilidade faz a distribuição das
atividades na organização. Define que unidades vão ser
responsáveis por que tarefas.
24
Estrutura:
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e
informal.
- ESTRUTURA FORMAL: é representada pelo
organograma da empresa, seus estatutos, leis,
formação. É o próprio estatuto da empresa, sendo
estático e criando a autoridade formalmente
estabelecida.
- ESTRUTURA INFORMAL: não é visível e representa a
rede de relações sociais existentes em uma empresa.
Desenvolve-se espontaneamente e não aparecem no
organograma. Complementa a Estrutura formal,
proporcionando maior rapidez na comunicação e
processo decisório, motivando e integrando as pessoas.
Pode ocasionar dificuldade de controle, bem como o
surgimento de atrito entre as pessoas. A Moderna
Administração busca a conciliação da estrutura formal e
informal.
ESTRUTURA FORMAL
- A estrutura formal é representada pelo organograma
da empresa.
- É reconhecida juridicamente de fato e de direito.
- É estruturada e organizada.
- A estrutura de uma empresa não se restringe apenas a
diversas unidades (departamento, secções, etc.) que a
compõe, mas também aos funcionários e as relações
existentes entre superiores e subordinados.
FATORES CONDICIONANTES DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
Vamos analisar os vários fatores que condicionam o
estabelecimento de uma estrutura organizacional.
A . FATOR HUMANO
A eficiência de uma estrutura depende de sua qualidade
intrínseca e do valor e da integração dos homens que
ela organiza. Portanto, no desenvolvimento de uma
estrutura organizacional eficiente deve-se levar em
consideração o comportamento e os conhecimentos
das pessoas que terão de desempenhar as funções que
lhes serão atribuídas.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

B . FATOR AMBIENTE EXTERNO organograma. Cada administrador centraliza as

comunicações.
Quando se considera este fator, deve-se analisar o
processo de relacionamento entre a empresa e o seu - Centralização das decisões: como cada linha de
ambiente externo. comunicação liga cada órgão ou cargo ao seu superior e
sucessivamente até a cúpula da organização, a
Este aspecto não está relacionado apenas a uma
autoridade linear que comanda toda a organização
estratégia inicial à época do nascimento da empresa,
centraliza-se no topo.
mas também à avaliação contínua das constantes
mudanças no ambiente relevante da empresa e o efeito - Aspecto piramidal: em decorrência da centralização da
dessas na sua estrutura organizacional. autoridade e da autoridade linear, à medida que se
sobe na escala hierárquica, diminui o número de cargos
ou órgãos.
C. FATOR SISTEMA DE OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS
O fator sistema de objetivos e estratégias tem influência
na estrutura organizacional à medida que, quando os
objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é
mais fácil organizar, pois se sabe o que esperar de cada
membro do grupo que compõe a empresa.
“Objetivo é o alvo ou situação que se pretende atingir.”
“Estratégia é a definição do caminho mais adequado
para alcançar o objetivo.” (Obs.: Pode nem ter o B e C

Vantagens:
D . FATOR TECNOLOGIA • Autoridade única.
O fator tecnológico é o conjunto de conhecimentos que • Indicado para pequenas empresas.
são utilizados para operacionalizar as atividades na • Mais simples e econômicas.
empresa para que seus objetivos possam ser
• Facilita a unidade de mando e disciplina (disciplina
alcançados.
rígida).
• Clara delimitação de responsabilidade e
Tipos de estruturas organizacionais formais: autoridade.

Desvantagens:
LINEAR (OU CLÁSSICA): Constitui a forma estrutural
mais simples e antiga, tendo sua origem na hierarquia
militar. O nome linear significa que existem linhas
diretas e únicas de autoridade e responsabilidade, entre
superior e subordinado. A autoridade linear é uma
decorrência do princípio da unidade de comando:
significa que cada superior tem autoridade única e
absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte
com ninguém.
• Tendência burocratizante.
• Diminui o poder de controle técnico.
• Comando único e direto, com menor cooperação
das pessoas.
• Comunicação demorada e com distorções.
• Sobrecarrega a direção e as chefias.
• Não favorece o espírito de cooperação e equipe.

As suas características são:

- Autoridade linear ou única: unidade de comando, cada
subordinado só se reporta a um chefe, por isso dizemos
que apresenta linhas de cadeia de comando.
- Linhas formais de comunicação: as comunicações
entre os órgãos ou cargos da organização são feitas
unicamente através das linhas existentes no

25
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
FUNCIONAL: Este tipo de estrutura é fundamentado no
trabalho de Taylor sobre supervisão funcional, em que
ele dividiu o processo de produção em dois níveis:
estudos ou planos e execução ou contramestre. Ou seja,
separou o planejamento da execução.
A autoridade é funcional ou dividida, que é relativa e
baseada na especialização. Assim, cada operário da
linha de produção se reporta a diversos supervisores,
cada um relacionado a uma especialidade. É uma
autoridade do conhecimento. Nada tem de hierárquica,
linear ou de comando.
As suas características são:
- Há linhas diretas de comunicação, sem necessidade
de intermediação;
- Descentralização das decisões, que são delegadas aos
órgãos ou cargos especializados;
- Ênfase na especialização, em todos os níveis da
organização. Cada órgão ou cargo contribui com sua
especialidade e as responsabilidades são delimitadas de
acordo com as especializações.
Atenção! Não confundir a estrutura funcional com a
departamentalização funcional. Está última representa
uma das formas de dividir os departamentos dentro da
organização, separando-os pelas funções. Ela pode
ocorrer numa estrutura linear. A estrutura funcional
envolve a organização toda, e não apenas um nível,
como na departamentalização.
26
VANTAGENS
Proporciona o máximo de especialização;
- Permite melhor supervisão técnica;
- Desenvolve comunicações diretas e sem
intermediações;
- Separa as funções de planejamento e de controle das
funções de execução.
DESVANTAGENS
Dilui e perde autoridade de comando;
- Subordinação múltipla;
- Tendência à concorrência entre os especialistas;
- Confusão quanto aos objetivos, já que há
subordinação múltipla.
LINHA-STAFF: Representa a combinação da linear com a
funcional. É o tipo mais empregado atualmente. Na
organização linha-staff existem órgãos de linha
(execução) e de assessoria (apoio e de consultoria)
mantendo relações entre si. Os órgãos de linha utilizam-
se de autoridade linear e pelo princípio escalar, já os de
staff prestam assessoria e serviços especializados.
As unidades e posições de linha se concentram no
alcance dos objetivos principais da empresa e as demais
unidades e posições da empresa que receberam
aqueles encargos passaram a denominar assessoria
(staff), cabendo-lhes a prestação de serviços
especializados e de consultoria técnica, influenciando
indiretamente o trabalho dos órgãos de linha por meio
de sugestões, recomendações, consultoria, prestação
de serviços como planejamento, controle,
levantamentos, relatórios etc.
Características:
- Fusão da estrutura linear com a funcional, com
predomínio da primeira. Cada órgão se reporta a um e
apenas um órgão superior, mas cada órgão recebe
também assessoria e serviços especializados de
diversos órgãos de staff;
- Coexistência entre linhas formais de comunicação
com linhas diretas. As primeiras se dão entre
superiores e subordinados, representando as relações
de hierarquia. Já as diretas ligam os órgãos com o staff;
- Separações entre órgãos operacionais e órgãos de
apoio.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
- Hierarquia versus especialização, havendo predomínio
dos aspectos lineares na organização. Mantém o
princípio da hierarquia, sem abrir mão da
especialização.
- Ligações com linhas verticais: órgão de execução, que
está em linha com os demais.
- Ligações horizontais: órgão de aconselhamento, não
tem poder de mando, assiste e apenas indica.
- Agregar as funções de assistência às funções de linha.
Vantagens:
- Assegura assessoria especializada e inovadora,
mantendo o princípio da autoridade única;
- Atividade conjunta e coordenada de órgãos de linha e
de staff;
Desvantagens:
- Não são facilmente aceitas as funções exercidas pela
unidade staff, criando dificuldades de coordenação
interna.
- Unidades de staff incrementam a formação de
“técnicos de gabinete”.
- Os membros dos órgãos staff não aceitam com
facilidade as limitações dos cargos que lhe são
pertinentes e tendem a exercer atividades próprias dos
órgãos de linha.
27
COMISSIONAL OU COLEGIADA: Comissão é um grupo
de pessoas a quem se dá um assunto para estudar ou
um projeto para ser desenvolvido. Este tipo de
estrutura é encontrado nas grandes organizações nos
níveis de alta administração e no setor público quando
da formulação de políticas e orientações como
conselhos de assessoramento.
A autoridade dada às comissões é tão variada que reina
bastante confusão acerca de sua natureza. Para alguns,
é um tipo distinto de organização de assessoria, não
possuindo características de linha. Outros conceituam
comissão como um grupo designado de pessoas para
desempenhar um ato administrativo.
Dependendo da autoridade de que é revestida, a
comissão pode ter autoridade de tomada de decisão
sobre os subordinados na forma de administração
múltipla, uma comissão administrativa. Pode ter
autoridade de aconselhamento, como comissão de
assessoria ou ainda pode ser utilizada como meio de
coleta e estudo de informações.
Características:
- Não é um órgão da estrutura organizacional, pode ser
criada para analisar problemas que ultrapassam os
limites ou a competência de um ou mais órgãos da
empresa. Enquanto cada órgão tem seu pessoal
próprio, a comissão é formada por participantes que
pertencem a vários e diferentes órgãos.
- Podem assumir tipos bastante diferentes: formais,
informais, temporárias, relativamente permanentes.
Vantagens
- Tomadas de decisões e julgamentos grupais;
- Coordenação;
- Transmissão de informações;
- Restrições à delegação de autoridade, evitando a
delegação a uma só pessoa;
- Consolidação de autoridade, juntando vários
administradores juntos.
Desvantagens
- Possível perda de tempo na tomada de decisões, já
que envolve consenso;
- Custo em tempo e em dinheiro;
- Absorção de tempo útil de diversos participantes;
- Divisão de responsabilidades;
- Exigem um coordenador excepcionalmente eficiente.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
MATRICIAL: A estrutura matricial é multidimensional.
Trata de maximizar as virtudes e minimizar os defeitos
das estruturas anteriores. Para isso combina a clássica
estrutura vertical funcional, com outra estrutura
sobreposta a ela, horizontal ou transversal: a por
projetos ou por produtos.
A organização matricial combina dois critérios de
departamentalização nas mesmas pessoas
simultaneamente. Portanto, não basta que um nível
organizacional seja agrupado de acordo com um critério
e o nível seguinte ser agrupado por outro. É preciso que
a mesma unidade possua os dois critérios.
Dizemos que agrupa com base no critério funcional e
num divisional. A abordagem divisional envolve os tipos
de departamentalização que agrupam as tarefas com
base nos resultados organizacionais. Assim, quando
apresenta-nos uma departamentalização por produto,
por projetos, por clientes, geográfica, temos uma
departamentalização divisional.
A estrutura matricial tem se tornado muito popular no
ambiente de múltiplos projetos, tais como
desenvolvimento de produtos, manutenção de grandes
equipamentos e informática. Também é muito utilizada
em organizações que estão começando a implantar a
gestão por projetos e ainda não têm condições de
abandonar a lógica funcional de divisão do trabalho.
Vantagens
- Aglutinação de vantagens e neutralização de
desvantagens das estruturas funcionais e por
projeto/produto;
- Combinação de esforços de especialização e
coordenação;
- Foco no lucro e nos recursos;
- Resposta à complexidade dos negócios;
- Resposta à turbulência ambiental.
28
Desvantagens
- Viola a unidade de comando;
- Enfraquece a coordenação vertical;
- Depende da colaboração dos participantes.
ORGANIZAÇÃO EM REDE: Na estrutura em rede, as
fronteiras das atividades da organização vão se diluindo
e as formas organizacionais de uma empresa vão se
misturando às atividades organizacionais de outras
empresas. Abrange tanto a estrutura interna da
organização, como também seu relacionamento com
outras organizações; os empregados podem contribuir
para múltiplas tarefas organizacionais, sendo que a
coordenação e cooperação vão além dos limites da
organização. Nela as hierarquias são muito mais
horizontais ou desaparecem totalmente.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
CONCEITO: É uma divisão do trabalho por
especialização dentro da estrutura organizacional da
empresa.
ou ainda:
Departamentalização pode ser definida também como
o processo através do qual as unidades são agrupadas
em unidades maiores e assim sucessivamente até o
topo da organização. Na medida em que ocorre a
especialização do trabalho, a organização passa a
agrupar diferentes atividades em unidades maiores
para garantir uma adequada coordenação e integração.
Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem
ser designadas a unidades organizacionais na base da
homogeneidade de conteúdo, com o objetivo de
alcançar operações mais eficientes e econômicas. As
funções são homogêneas na medida em que seu
conteúdo apresenta certas semelhanças entre si.
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as
organizações decidem sobre a configuração
organizacional que será usada para agrupar as várias
atividades. O processo organizacional de determinar
como as atividades devem ser agrupadas chama-se
Departamentalização.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Formas de Departamentalizar:
1- por função (funcional)
2- por produtos ou serviços
3- por território (Territorial)
4- por cliente
5- por processo
6- por projeto
7- Matricial
8- Mista
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das
organizações usam uma abordagem da contingência à
Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de
uma destas abordagens usadas em algumas das maiores
organizações. A maioria usa a abordagem funcional na
cúpula e outras nos níveis mais baixos.
1- DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO OU
FUNCIONAL (POR DIVISÃO DO TRABALHO)
A Departamentalização funcional agrupa funções
comuns ou atividades semelhantes para formar uma
unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que
executam funções semelhantes ficam reunidos, todo o
pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade,
todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e
assim por diante.
A Departamentalização funcional pode ocorrer em
qualquer nível e é normalmente encontrada muito
próximo à cúpula.
Este tipo de estrutura é adequado para ambientes
estáveis, de poucas mudanças e que requeiram
desempenho continuado de tarefas rotineiras. Contudo,
ela não é adequada para ambientes instáveis, pois
possui pouca flexibilidade.
29
Vantagens:
• Mantém o poder e o prestígio das funções principais
• Cria eficiência através dos princípios da
especialização.
• Centraliza a perícia da organização.
• Permite maior rigor no controle das funções pela alta
administração.
• Segurança na execução de tarefas e relacionamento
de colegas.
• Aconselhada para empresas que tenham poucas
linhas de produtos.
• Permite economia de escala pela utilização integrada
de pessoas, máquinas e produção em massa;
Desvantagens:
• A responsabilidade pelo desempenho total está
somente na cúpula.
• Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
• O treinamento de gerentes para assumir a posição
no topo é limitado.
• A coordenação entre as funções se torna complexa
e mais difícil quanto à organização em tamanho e
amplitude.
• Reduz a cooperação interdepartamental, pois exige
forte concentração intradepartamental e cria barreiras
entre os departamentos devido à ênfase nas
especialidades (criam-se panelinhas, da contabilidade,
do marketing, etc.).
• Possui riscos de não cumprimento dos prazos em
razão da pouca intercomunicação
• Tende a fazer com que as pessoas focalizem seus
esforços sobre suas próprias especialidades em
detrimento do objetivo global da empresa
• Pior cumprimento de prazos e orçamentos, pois
este tipo de departamentalização não cria condições
para uma perfeita interligação das várias atividades da
empresa e a pouca comunicação interdepartamental
reflete no planejamento financeiro da organização.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

2- DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS OU 3- DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL OU POR

SERVIÇOS ÁREA GEOGRÁFICA

Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou

geográfica. É o agrupamento de atividades de acordo
É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um com os lugares onde estão localizadas as operações.
dos produtos ou serviços da empresa. Uma empresa de grande porte pode agrupar suas
atividades de vendas em áreas do Brasil como a região
Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as
Vantagens: Algumas das vantagens da filiais de bancos são estabelecidas desta maneira.
Departamentalização de produtos são:
As vantagens e desvantagens da Departamentalização
• Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de territorial são semelhantes às dadas para a
produtos ou serviços. Departamentalização de produto. Tal grupamento
permite a uma divisão focalizar as necessidades
• A coordenação de funções ao nível da divisão de
singulares de sua área, mas exige coordenação e
produto torna-se melhor.
controle da administração de cúpula em cada região.
• Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao
lucro.
• Facilita a coordenação de resultados.
4- DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
• Propicia a alocação de capital especializado para cada
grupo de produto.
• Propicia condições favoráveis para a inovação e
criatividade.

Desvantagens:
• Exige mais pessoal e recursos de material, podendo
daí resultar duplicação desnecessária de recursos e
equipamento.
• Pode propiciar o aumento dos custos pelas A Departamentalização de cliente consiste em agrupar
duplicidades de atividade nos vários grupos de as atividades de tal modo que elas focalizem um
produtos. determinado uso do produto ou serviço. A
Departamentalização de cliente é usada principalmente
• Pode criar uma situação em que os gerentes de no grupamento de atividade de vendas ou serviços.
produtos se tornam muito poderosos, o que pode
desestabilizar a estrutura da empresa. As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter
uma seção para o grupo dos catorze aos vinte anos,
• Enfatiza a coordenação em detrimento da uma seção para gestantes ou uma seção de roupas
especialização. masculinas sociais, sem mencionar os departamentos
para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de
vendas pode concentrar-se nos atributos e
necessidades especificas do cliente.

30
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

A principal vantagem da Departamentalização de 6- DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO

cliente é a adaptabilidade uma determinada clientela.

As desvantagens são:
• Dificuldade de coordenação.
• Subutilização de recursos e concorrência entre os
gerentes para concessões especiais em benefício de
seus próprios clientes.
Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias,
uma vez que o projeto tem data de inicio e término.
5- DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para
outras atividades.
Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um
sócio (como administrador de projeto), um contador
sênior, e três contadores juniores para uma auditoria
que está sendo feita para um cliente.
Uma empresa manufatureira, um especialista em
produção, um engenheiro mecânico e um químico
poderiam ser indicados para, sob a chefia de um
É o agrupamento de atividades que se centralizam nos administrador de projeto, completar o projeto de
processos de produção ou equipamento. É encontrada controle de poluição.
com mais freqüência em produção. As atividades de
Em cada um destes casos, o administrador de projeto
uma fábrica podem ser grupadas em perfuração,
seria designado para chefiar a equipe, com plena
esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento,
autoridade sobre seus membros para a atividade
cada qual em seu departamento.
específica do projeto.
Você perceberá uma modificação deste agrupamento
organizacional quando comprar um hamburguer em um
restaurante de serviço rápido. Note que algumas
pessoas estão assando a carne, outras estão fritando as
7- DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR MATRIZ OU
batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há
MATRICIAL
um anotador de pedidos que também recebe o
pagamento e compõe o pedido.

Vantagens:
• Maior especialização de recursos alocados.
• Possibilidade de comunicação mais rápida de
informações técnicas.

Desvantagens:
• Possibilidade de perda da visão global do andamento
do processo.
• Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
A Departamentalização de matriz é semelhante à de
projeto, com uma exceção principal. No caso da
Departamentalização de matriz, o administrador de
projeto não tem autoridade de linha sobre os

31
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
membros da equipe. Em lugar disso, a organização do
administrador de projeto é sobreposta aos vários
departamentos funcionais, dando a impressão de uma
matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia
que responde rapidamente às mudanças em tecnologia.
Por isso, é tipicamente encontrada em organização de
orientação técnica, como a Boeing, NASA e GE onde os
cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos
trabalham em projetos ou programas sofisticados.
Também é usada por empresas com projetos de
construção complexos.
Vantagens:
Permitem comunicação aberta e coordenação de
atividades entre os especialistas funcionais relevantes.
Capacita a organização a responder rapidamente à
mudança. São abordagens orientadas para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das
prioridades.
8 - DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter
a estrutura que mais se adapte à sua realidade
organizacional.
32
QUESTÕES SOBRE CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS
ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS
01. (CESPE/CPC/2007) A estrutura organizacional pode
ser definida como o conjunto ordenado de
responsabilidades, autoridades, comunicações e
decisões das unidades organizacionais de uma empresa.
Certo - Errado
(CESPE/EMBASA/2010) Acerca de estrutura,
departamentalização e descentralização, julgue o
seguinte item.
02. (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) A estrutura
formal de uma organização é a rede de relações sociais
e pessoais desenvolvida espontaneamente a partir da
interação entre seus membros.
Certo - Errado
03. (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) A
departamentalização por clientes cria uma estrutura
organizacional em que as atividades são agrupadas de
acordo com as necessidades dos clientes da
organização.
Certo - Errado
04. (CESPE/PREF. VILA VELHA-ES/2008) Caso as
atividades da Prefeitura de Vila Velha sejam agrupadas
em função dos produtos ou serviços oferecidos à
população, a departamentalização adotada para a
estrutura é a funcional.
Certo - Errado
(CESPE/TCU/2008) Determinada organização alterou
sua estrutura organizacional. Após isso, ficou patente
que, em um primeiro nível, havia uma
departamentalização que buscava assegurar o poder e
o prestígio das principais atividades básicas, buscando
obedecer ao princípio da especialização ocupacional.
Já no segundo nível buscou-se propiciar condições
favoráveis para a inovação e a criatividade, haja vista
serem requeridas cooperação e comunicação dos
grupos contribuintes dos setores existentes nesse
nível, a saber: gerência da divisão têxtil, gerência da
divisão farmacêutica, gerência da divisão química.
Acerca do modelo de departamentalização descrito na
situação acima, julgue os itens a seguir, à luz dos
conceitos, dos fundamentos, das escolas e das
metodologias de estruturas organizacionais.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

05. Na situação descrita, o segundo nível caracteriza

uma departamentalização funcional.
Certo - Errado

06. Uma das possíveis desvantagens do tipo de

departamentalização adotado no primeiro nível é a
tendência de se ter um pior cumprimento de prazos e
orçamentos.
Certo - Errado

07. Uma das possíveis desvantagens do tipo de

departamentalização adotado no segundo nível é a
tendência ao aumento dos custos da organização,
devido à duplicidade de atividades nos vários grupos
componentes da estrutura organizacional.
Certo - Errado

08. (CESPE/PETROBRÁS/2007) Na departamentalização

por produtos, o agrupamento da estrutura
organizacional é feito em função dos clientes da
empresa e de suas necessidades.
Certo - Errado

09. (CESPE/PETROBRÁS/2007) Quando comparada à

estrutura departamentalizada por funções, a estrutura
matricial apresenta maior grau de integração entre os
especialistas de áreas distintas.
Certo - Errado

10. (Cespe/UnB-INSS 2008-Téc. Seguro Social) Uma

empresa que, no intuito de melhorar a qualidade do
serviço de atendimento ao público, encaminhe os
clientes a setores específicos, em função do tipo de
produto/serviço que buscam, utiliza uma abordagem de
departamentalização funcional.
Certo - Errado

GABARITO
QUESTÕES SOBRE CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS
ORGANIZAÇÕES FORMAIS MODERNAS
01. C 02. E 03. C 04. E 05. E
06. C 07. C 08. E 09. C 10. E

33
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
CENTRALIZAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO.
CENTRALIZAÇÃO, DESCENTRALIZAÇÃO, DELEGAÇÃO E
AMPLITUDE DE CONTROLE.
Introdução
Resultados de pesquisas, nas grandes empresas, têm
demonstrado, de forma inequívoca, que uma
administração eficaz se fundamenta na centralização
das decisões finalísticas, compreendendo não só a
formulação de políticas e as definições estratégicas, mas
também uma acentuada descentralização das
responsabilidades pelas decisões sobre meios,
instrumentais, envolvendo a tradução das políticas em
objetivos, metas e atividades.
No processo de descentralização, deve haver uma
dosagem adequada, pois não podemos ter uma
empresa totalmente centralizada nem completamente
descentralizada, competindo aos dirigentes encontrar o
ponto de equilíbrio na definição e implementação da
política organizacional, segundo as pressões dos
ambientes internos e externos à empresa.
Não se pode classificar todas as formas de centralização
como eficazes ou ineficazes. O mesmo se aplica à
descentralização. Cada forma tem suas vantagens e
desvantagens. Se uma organização é muito grande e
diversificada, tem limitações de especialização
geralmente levam à descentralização da autoridade
para chefes de setores diferentes. Se a velocidade e
adaptação às mudanças são características da empresa,
a tendência é para a descentralização. A dispersão
geográfica também favorece a descentralização da
autoridade. Por outro lado, algumas organizações têm
sistemas de comunicações excelentes e rápidas e outras
não têm à disposição pessoal adequado, tendem a
favorecer a centralização da autoridade.
CENTRALIZAÇÃO
Uma empresa é centralizada, quando a maioria das
decisões são tomadas pelas chefias posicionadas nos
seus níveis hierárquicos superiores, ocorrendo uma
redução dos centros decisórios.
34
A centralização ocorre normalmente nas seguintes
situações básicas:
- para manter maior nível de integração da empresa;
- para manter uniformidade de decisões e ações;
- para melhor administrar as urgências;
- quando o empresário não quer um segundo homem
que lhe faça sombra;
- quando a estrutura organizacional da empresa não
possibilita a descentralização.
- para aumentar o nível de controle das atividades da
empresa.
Existem decisões que são centralizadas na grande
maioria das empresas, destacando-se:
- decisões sobre diretrizes que a empresa traçará
para atingir suas metas, gerando uma política de
uniformidade de ação para toda instituição.
- decisões que envolvam custos muito altos, não só
em termos financeiros, como também em termos
de conceito da empresa, seu posicionamento no
mercado etc.
Principais vantagens da centralização:
- menor número de níveis hierárquicos
- melhor uso dos recursos humanos, materiais,
equipamentos e financeiros
- melhor possibilidade de interação no processo de
planejamento, controle e avaliação
- maior uniformidade em termos de processos
técnicos e administrativos
- decisões estratégicas mais rápidas
- maior segurança nas informações
É bom lembrar que organizações que têm sistemas de
comunicações excelentes e rápidos tendem a favorecer
a centralização da autoridade. Em situações nas quais
não há disponibilidade de pessoal adequado, a
organização tende para a autoridade centralizada.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
DESCENTRALIZAÇÃO
A descentralização administrativa existe quando a
maioria das decisões processa-se nos níveis hierárquicos
inferiores, ou seja, a descentralização coloca os centros
decisórios o mais próximo possível dos órgãos de
execução.
A descentralização remota à década de 20, quando a
GMC conseguiu grande sucesso em seu complexo
industrial, graças à aplicação dessa filosofia, que se
apresentaram mais fortemente nas grandes instituições
a partir da Segunda guerra mundial.
Segundo D’Estaing a descentralização é um estado de
espírito, criado pela administração estratégica que
formula os limite dentro dos quais se desenvolve e que
assegura as comunicações necessárias e a formação dos
homens que o praticam. A política de descentralização e
freqüentemente revista, devendo ser dinâmica, não
podendo ser reduzida a formulários e/ou instruções
imutáveis.
A descentralização normalmente ocorre nas seguintes
situações:
- a carga de trabalho de alta administração esta
volumosa e/ou demasiadamente complexa.
- pela maior ênfase que a empresa quer dar à relação
produto-mercado.
- para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus
executivos lotados na média e baixa administração.
- para proporcionar maior participação e motivação
- o grande volume de trabalho de alta administração
provoca morosidade no processo decisório.
- considerada
Para que o processo de descentralização seja efetivado
algumas questões devem ser observadas, tais como:
- nível de treinamento e preparo da chefia;
- grau de confiança dos chefes sobre os
subordinados;
- capacidade do subordinado de lidar com as suas
responsabilidades;
- a forma de atuação das unidades organizacionais de
assessoria.
35
Algumas vantagens da descentralização:
- rapidez nas decisões pela proximidade do lugar
onde surgem os problemas.
- aumento do moral e da experiência dos jovens
executivos.
- diminuição da esfera de controle do principal
executivo.
- tendência a maior número de ideias inovadoras.
- possibilidade de maior participação e motivação.
- maior tempo à alta administração para outras
atividades.
- maior desenvolvimento da capacitação gerencial e
profissional.
Algumas desvantagens da descentralização:
- inadequada utilização dos especialistas centrais.
- Maior necessidade de controle e de coordenação.
- Maior dificuldade de normatização e de
padronização.
- Pouca flexibilidade da organização frente a
situações excepcionais.
- Necessidade de contar com dirigentes treinados
para a descentralização.
- O custo das comunicações tende a aumentar.
- Maior dificuldade de coordenação de atividades
que envolvem alto nível de interdependência.
Pode-se dizer que a descentralização deve ser
como os demais problemas
organizacionais, em termos de conveniência
administrativa. Sempre que uma decisão puder ser mais
bem tomada ao nível operativo, com maior rapidez e
favorecendo o completo exame dos vários fatores em
causa, pode-se proceder logo a uma descentralização
da função respectiva.
A descentralização esta intimamente associada à idéia
de se alterar o regimento interno da organização e os
documentos decorrentes, para que a decisão relativa
aos assuntos descentralizados passe a ser competência
dos níveis inferiores.
A descentralização tem caráter permanente e é
impessoal, onde a autoridade passa para o nível
subordinado as atribuições e responsabilidades.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
DELEGAÇÃO
Delegação é a transferência de determinado nível de
autoridade de um chefe para seu subordinado, criando
a crescente responsabilidade pela execução da tarefa
delegada.
Quando se fala de delegação, vale lembrar um princípio
importante de uma organização, assim como da
administração, é que a autoridade deve ser igual à
responsabilidade. Esse princípio, conhecido como a
equivalência da autoridade e da responsabilidade,
garante que o serviço será feito com uma quantidade
mínima de frustração por parte do pessoal. Se o gerente
não delegar autoridade que se iguale à
responsabilidade, criará uma insatisfação no funcionário
e em geral gastará energia e recursos.
O processo de delegação compõe-se de três fases.
1- Distribuição de tarefas pelo dirigente aos seus
subordinados.
2- Permissão para praticar os atos necessários ao
desempenho das tarefas (Autoridade)
3- Criação da obrigação dos subordinados perante o
dirigente de executarem satisfatoriamente as
tarefas (Responsabilidade)
A delegação é feita através de um documento formal
apropriado (portaria, aviso, determinação etc.) que
deverá indicar com precisão a autoridade delegante, a
autoridade delegada, as atribuições objeto da
delegação e, se for o caso, a sua vigência.
Na delegação a autoridade continua responsável pela
tarefa cometida ao seu subordinado. A delegação tem
caráter transitório e é quase sempre pessoal nominal.
A falta de delegação acarreta algumas situações:
1- Para a empresa: o ritmo dos negócios é aquele
imposto por seu proprietário. A administração
torna-se morosa e dependente. A participação dos
funcionários é baixa.
2- Para o empresário: existe sobrecarga de trabalho
que exige dele atuação nas mais diferentes áreas.
Comumente sente-se só. Trabalhando tenso, estará
predisposto ao stress e as suas consequências
negativas.
3- Para o funcionário: baixo desenvolvimento
profissional e envolvimento com coisas da empresa.
Não existindo motivação e ocorrendo desejo de
36
participação não correspondido, os melhores
elementos não permanecem.
Deve ser lembrado, que vários livros sobre a matéria
não faz distinção entre descentralização e delegação,
acrescentando alguns que a delegação é o instrumento
da descentralização.
AMPLITUDE DE CONTROLE
Amplitude de controle, também denominada amplitude
administrativa ou amplitude de supervisão, refere-se ao
número de subordinados que um chefe pode
subordinar pessoalmente, de maneira efetiva e
adequada.
A quantidade de subordinados que um administrador
pode dirigir eficientemente, irá depender de diversas
considerações básicas, aplicáveis ao trabalho a ser feito,
à qualidade da administração, à intensidade de
supervisão exercida e a capacidade dos subordinados.
Vários autores defendem que o número ideal de
subordinados para as autoridades superiores e de três
ou quatro e nos níveis inferiores da organização, onde o
que se delega e autoridade para o desempenho de
tarefas específicas e não para supervisão de outros, o
número pode ser de oito a doze. Na pratica as
organizações raramente obedecem a esses números.
O estabelecimento do número ideal depende de um
adequado diagnóstico organizacional, influindo
diretamente na solução de problemas. Entre os fatores
que influenciam a amplitude prática de controle na
empresas, podemos citar:
- os deveres e as habilidades pessoais do chefe em lidar
com pessoas;
- o nível de capacitação profissional do chefe e dos
subordinados;
- o nível de mutação da empresa perante o ambiente e
sua estabilidade interna;
- o grau de delegação de autoridade existente;
- o grau de interdependência entre as unidades
organizacionais;
- o nível de clareza, comunicação e aceitação dos
objetivos e
- o nível de definição, simplicidade e repetitividade das
atividades dos subordinados.
À medida que uma pessoa sobe numa estrutura
organizacional, sua amplitude de controle torna-se
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

menor. Ocorre também que, no mesmo nível QUESTÕES SOBRE DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO
hierárquico haverá considerável variação na amplitude
de controle. De qualquer forma, existe relação entre
amplitude de controle e níveis hierárquicos e vice-versa.
01. (EXATUS - 2010 - CEFET-RJ - Administrador) A
atribuição de autoridade para que outra pessoa
Uma amplitude de controle inadequada para a empresa desempenhe atividades específicas, sendo uma
pode causar determinados problemas, tais como: transferência relativa ao cargo dos gerentes para os
1- número de subordinados maior que a amplitude trabalhadores (ROBBINS, 2000, p.18), denomina-se:
administrativa. a) Descentralização
Neste caso, podem ocorrer os seguintes problemas: b) Atribuição
c) Delegação
- desmotivação;
d) Terceirização
- ineficiência de comunicações;
- decisões demoradas e mal estruturadas e 02. (CESPE - 2011 - TJ-ES - Analista Judiciário -
- queda do nível de qualidade de trabalho. Administração) Acerca de descentralização e
delegação, julgue os próximos itens.
Não há correlação entre a amplitude administrativa e
2- Número de subordinados menor que a amplitude a necessidade de delegação no âmbito de uma
administrativa. organização.
- capacidade ociosa do chefe; Certo - Errado
- custos administrativos maiores;
03. (VUNESP - 2014 - DESENVOLVESP - Analista - Grupo
- falta de delegação;
8) A Secretaria Municipal de Assistência Social do
- desmotivação e Município de São Paulo tem celebrado convênios
- pouco desenvolvimento dos subordinados. com ONGs com o objetivo de oferecer acesso aos
serviços de creche aos moradores, especialmente
das periferias. Esse é um exemplo de prática
administrativa denominada
a) desconcentração.
A tabela abaixo resume as principais diferenças entre
descentralização e delegação: b) descentralização.
c) delegação.
d) eficiência.
DESCENTRALIZAÇÃO DELEGAÇÃO
e) efetividade.
- Ligada ao cargo - Ligada à pessoa
- Abrange vários níveis - Abrange um único nível 04. (CESPE - 2013 - ANCINE - Analista Administrativo -
hierárquicos hierárquico Área 1) Em relação ao processo de descentralização e
de delegação, julgue o item a seguir.
- Mais abrangente - Menos abrangente
Descentralização de atividades confunde-se com
- Caráter mais formal - Caráter menos formal delegação, uma vez que ambas ocorrem quando o
- Caráter menos pessoal - Caráter mais pessoal ocupante de determinado cargo transfere parte de
suas atribuições, atividades e sua autoridade para os
- Mais estável no tempo - Menos estável no ocupantes de outros cargos.
(longo prazo) tempo (curto prazo)
Certo - Errado

37
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
05. (CESPE - 2012 - TJ-AC - Analista Judiciário -
Administração) Com relação à ferramenta de gestão
denominada balanced scorecard, julgue os itens
subsequentes.
A descentralização da autoridade ocorre por meio do
processo de delegação, com a transferência do poder
de decisão para a execução de tarefas específicas.
Certo - Errado
06. (CESPE - 2010 - ABIN - Agente Técnico de
Inteligência - Área de Administração) Julgue os itens
subsequentes, acerca de delegação de autoridade.
A descentralização atinge, geralmente, diversos
níveis hierárquicos, ao passo que a delegação
restringe-se a um único nível.
Certo - Errado
07. (CESPE - 2007 - TRE-PA - Analista Judiciário - Área
Administrativa) Um dos aspectos de convergência
entre a gestão pública e a privada diz respeito à
descentralização e à delegação de autoridade. Com
base na teoria e na doutrina da administração,
assinale a opção correta.
a) A descentralização ocorre quando há delegação de
autoridade e não de responsabilidade na tomada de
decisões pelos escalões hierárquicos inferiores.
b) Quanto maior o grau de centralização, maior é a
percepção dos administradores de cada unidade ou
setor quanto ao reflexo produzido por suas ações nos
resultados globais.
c) A prática de delegação de atribuições, autoridade e
responsabilidade é mais indicada nos casos em que se
verificam deficiências nos sistemas de informações e de
comunicações.
d) A delegação de autoridade pressupõe a competência
de quem a confere e daquele a quem se lhe atribui,
podendo ocorrer em qualquer nível da organização.
e) As organizações mais centralizadas respondem de
forma mais efetiva e rápida às modificações nos
ambientes em que atuam, sendo compatíveis com
situações menos estáveis.
38
08. (CONSULPLAN - 2010 - Prefeitura de Poço Redondo -
SE - Recepcionista) “O ato de delegar descentraliza o
trabalho, torna mais ágil o atendimento e de forma
eficaz, divide responsabilidades.” Considerando
esta afirmativa sobre delegação, é correto afirmar:
a) É a forma de denunciar e revelar.
b) É parte da jurisdição que determina uma causa ou
efeito da descentralização.
c) É o que confere a alguém o direito de agir, transmitir,
informar e comunicar em nome de outrem.
d) Competência para justificar atos e efeitos de um
trabalho.
e) Constituir uma falha que culmina na
descentralização.
09. (COMPERVE - 2013 - UFERSA - Assistente em
Administração) Carlos, consultor organizacional, foi
contratado para liderar um processo de
descentralização de uma organização. No entanto,
ele precisa convencer os executivos de que é mais
vantajoso pensar em uma estrutura descentralizada.
Para isso, Carlos deve citar como vantagem da
descentralização
a) a agilidade na tomada de decisão, mesmo que
possam faltar informações.
b) a delegação do poder, mesmo que o trabalho torne-
se mais lento.
c) o aumento da especialização, decorrente da divisão
do trabalho.
d) o aumento do controle, devido ao tratamento
uniforme dos problemas.
10. (CESGRANRIO - 2012 - Chesf - Profissional de Nível
Superior) Para usufruir das vantagens da delegação
de autoridade e dos benefícios de uma empresa
descentralizada, um administrador deve adotar o
seguinte procedimento:
a) manter as políticas e os procedimentos de forma
padronizada, sem variações entre os diversos
departamentos da empresa, de modo a ter tempo para
tomar decisões táticas e operacionais.
b) concentrar as decisões nos níveis superiores, de
forma que elas sejam mais consistentes com os
objetivos empresariais, facilitando, assim, a
especialização e a qualificação da alta direção.
c) motivar os funcionários e fazê-los se
comprometerem com tal delegação,
independentemente de sua capacidade, de seu tempo e
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
dos recursos necessários para o bom desempenho
dessa tarefa.
d) permitir que as decisões sejam tomadas pelos
próprios executores, que, em geral, têm mais
informação sobre os problemas, mas sem perder a
coordenação e o controle da situação.
e) aumentar o grau de formalização da organização,
elaborando descrições explícitas de tarefas e
flexibilizando os procedimentos referentes aos
processos de trabalho.
11. (CESPE - 2010 - Banco da Amazônia - Técnico
Científico - Administração) Julgue os itens que se
seguem, referentes a descentralização e a delegação.
Entende-se por delegação a transferência verbal de
uma atribuição a um funcionário específico de
determinado setor, com o consequente repasse de
autoridade.
Certo - Errado
12. (IDECAN - 2014 - Colégio Pedro II - Auxiliar em
Administração) ( ) Diante da gerência contemporânea,
os termos descentralização e delegação não são bem
vistos.
( ) Na descentralização – menor concentração de
poder decisório na alta administração da
empresa –, as decisões são tomadas mais
rapidamente.
( ) Uma das desvantagens da descentralização é
que ela gera maiores conflitos nas hierarquias.
( ) Além de eliminar esforços duplicados de vários
tomadores de decisões, a centralização reduz
custos.
( ) Na descentralização, existe o risco dos
administradores defenderem objetivos
departamentais e não da empresa como um
todo.
A sequência está correta em
a) V, V, V, F, V.
b) V, V, F, V, F.
c) F, V, V, F, F.
d) F, V, F, V, V.
e) F, F, V, F, V.
39
13. (IESES - 2013 - SEPLAG-MG - Agente
Governamental) Analise as afirmativas a seguir:
I. Uma das vantagens em que se tem em ser uma
organização centralizadora, é que as decisões são
mais consistentes com os objetivos
organizacionais.
II. A descentralização coloca a autoridade de decidir
nos pontos o mais distante possível de ocorrência
das ações.
III. Falta de habilidade de dirigir e coordenar
subordinados pode ser um obstáculo para a
delegação de poderes no ponto de vista do chefe.
IV. Uma das vantagens em ser uma empresa
descentralizada, é de se ter aumento do moral e
da experiência dos dirigentes locais,
principalmente se jovens e em período de
experiência.
V. A descentralização pode levar a uma diminuição
de produtividade, pois as pessoas são solicitadas
a aceitar maior responsabilidade.
VI. Com a globalização da economia e as facilidades
oferecidas pela moderna tecnologia das
comunicações e dos transportes, o acesso à
informação a distância facilita a descentralização
da autoridade.
Assinale a alternativa correta:
a) Somente as afirmativas I, II, IV e V são verdadeiras.
b) Somente as afirmativas II, IV, V e VI são verdadeiras.
c) Somente as afirmativas I, II, III e V são verdadeiras.
d) Somente as afirmativas I, III, IV e VI são verdadeiras.
14. (CESPE - 2013 - TCE-ES - Analista Administrativo -
Administração) Caracteriza a descentralização na
gestão organizacional.
a) a informalidade na passagem de atribuições aos
subordinados.
b) a transferência de responsabilidade diretamente a
um subordinado, a despeito da sua formação.
c) a abrangência de apenas um nível hierárquico.
d) a possibilidade da geração de maior especialização
nas diversas unidades organizacionais.
e) o repasse de atribuição com caráter instável e
temporário.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

15. (FUMARC - 2010 - CEMIG-TELECOM - Analista de
Suprimento Júnior) Recomenda-se a descentralização
à uma organização, quando, por exemplo:
a) a capacidade dos gerentes está equilibrada com a
carga de trabalho;
b) os processos informatizados estão em reformulação;
c) a carga de trabalho da alta administração está
volumosa e/ou demasiadamente complexa;
d) a contratação de pessoal está além da capacidade de
treinamento da empresa.
19. (CS-UFG - 2014 - CELG/GT-GO - Assistente de Gestão
- Assistente Administrativo) A empresa que opta pela
descentralização pode resolver alguns problemas e
criar outros, resultando em vantagens e
desvantagens para a organização. Uma vantagem do
processo de descentralização é:
a) aumentar as economias de escala
b) diminuir a elasticidade da organização
c) aumentar a especialização.
d) diminuir os problemas de coordenação.
e) diminuir o controle do gestor central.

16. (FEC - 2007 - DETRAN-RO - Auxiliar Administrativo) A

delegação de autoridade apresenta vantagem para o
administrador quando:
a) possibilita ao administrador menos tempo livre;
b) diminui a eficácia no seu desempenho;
c) desestimula a autoconfiança do subordinado;
d) provoca demoras e maior custo operacional;
e) funciona como elemento de motivação, pois, mostra-
se ao subordinado que se confia nele.

17. (IFC - 2012 - IFC-SC - Auxiliar Administrativo)

Assinale a alternativa CORRETA.
O administrador quando designa tarefas, autoridade
e responsabilidade, está exercendo habilidade de:
a) Ordenação.
b) Imposição.
c) Determinação. GABARITO
d) Delegação. QUESTÕES SOBRE DESCENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO
e) Obrigação. 01. C 06. C 11. C 16. E
02. E 07. D 12. D 17. D
03. B 08. C 13. D 18. C
18. (CESPE - 2010 - ABIN - Oficial Técnico de Inteligência 04. E 09. A 14. D 19. E
- Área de Administração) No que concerne à 05. C 10. D 15. C
organização administrativa, julgue os itens que se
seguem.
Quanto menor for a supervisão exigida sobre
determinada decisão, maior será o grau de
descentralização.
Certo - Errado

40
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
MOTIVAÇÃO E DESEMPENHO
Quais os fatores que influenciam o desempenho das
pessoas em situações de trabalho?
Maximiano (2007) afirma que,
"o estudo da motivação busca compreender quais são
as forças que movem as pessoas nas diferentes
dimensões do comportamento, pensamento, ação e
palavras."
MOTIVAÇÃO
A palavra motivação (derivada do latim motivus,
movere, que significa mover) indica o processo pelo
qual um conjunto de razões ou motivos explica, induz,
incentiva, estimula ou provoca algum tipo de ação ou
comportamento humano. O comportamento humano
sempre é motivado.
Para Maximiano (2004, p.267),
"Em seu sentido original a palavra motivação indica o
processo pelo qual o comportamento humano é
incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo
de motivo ou razão."
Para Oliveira (2004, p.146),
“a motivação é o processo de consolidação do estímulo
e da influência no comportamento das pessoas, tendo
em vista um objetivo específico e comum para os
profissionais da organização”.
Motivação define-se pelo desejo de exercer altos níveis
de esforço em direção a determinados objetivos,
organizacionais ou não, condicionados pela capacidade
de satisfazer algumas necessidades individuais.
41
Podemos dizer que as principais características básicas
da motivação são:
- ela é um fenômeno individual, ou seja, somos
únicos e devemos ser tratados com tal;
- a motivação é intencional, uma vez que está sob o
controle do trabalhador;
- a motivação é multifacetada, depende tanto do
estímulo como da escolha do comportamento
empregado.
Outra característica encontrada é que não podemos
medir a motivação diretamente, medimos o
comportamento motivado, ação e forças internas e
externas que influenciam na escolha de ação, pois a
motivação não é passível de observação.
TIPOS DE MOTIVAÇÃO
Observamos uma divisão no tipo de motivação sabendo
que são diversas as causas motivacionais do indivíduo,
suas necessidades e expectativas.
Chamamos a motivação de INTRÍNSECA quando ela
está relacionada com recompensas psicológicas:
reconhecimento, respeito, status; e esse tipo
motivacional está intimamente ligado as ações
individuais dos gerentes em relação aos seus
subordinados.
Por outro lado chamamos de EXTRÍNSECA quando as
causas estão baseadas em recompensas tangíveis:
salários, benefícios, promoções, sendo que estas causas
independem da gerência, pois geralmente são
determinadas pela alta administração.
Indivíduos motivados tendem a ter um melhor
desempenho, portanto é fundamental que a
organização invista na promoção da motivação.
MOTIVAÇÃO PARA O TRABALHO é uma expressão que
indica um estado psicológico de disposição ou vontade
de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa.
Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho
significa dizer que essa pessoa apresenta disposição
favorável ou positiva para realizar o trabalho.
O desempenho depende da motivação, e por isso a
compreensão dos mecanismos da motivação para o
trabalho é de extrema importância no estudo da
administração das organizações.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
DESEMPENHO
Desempenho é o resultado que uma pessoa consegue
com a aplicação de algum esforço intelectual ou físico.
O desempenho é positivo quando o resultado beneficia
a própria pessoa, o grupo do qual ela participa, um
cliente ou a organização na qual trabalha.
O desempenho na realização de qualquer tipo de
tarefa ou objetivo é influenciado por forças chamadas
motivos.
A motivação pode produzir o desempenho positivo ou
negativo.
Há dois grupos de motivos que influenciam o
desempenho: motivos internos e motivos externos.
• Motivos internos: são aqueles que surgem das
próprias pessoas.
• Motivos externos: são aqueles criados pela
situação ou ambiente em que a pessoa se
encontra.
MOTIVOS INTERNOS
Motivos internos são as necessidades, aptidões,
interesses, valores e habilidades da pessoa, que a fazem
capaz de realizar certas tarefas e não outras; que
afazem sentir-se atraída por certas coisas e evitar
outras; que a fazem valorizar certos comportamentos e
menosprezar outros. São os impulsos interiores, de
natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores
sociológicos como os grupos ou a comunidade de que a
pessoa faz parte.
MOTIVOS EXTERNOS
Os motivos externos são estímulos ou incentivos que o
ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue
porque satisfazem a necessidades, despertam um
sentimento de interesse ou representam a recompensa
a ser alcançada.
42
São exemplos de motivos externos:
• Discurso de exortação feito por um líder
político.
• Desafio proposto pelo gerente de vendas.
• Escala de progressão salarial.
• A perspectiva de ganhar comissão sobre vendas
ou uma viagem ao exterior como prêmio de
produtividade.
SISTEMAS MOTIVACIONAIS
Os sistemas motivacionais compreendem todos os tipos
de incentivos e recompensas que as organizações
oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir
o desempenho que possibilite a realização de seus
objetivos. Os sistemas motivacionais abrangem desde
os elogios e desafios propostos pelos gerentes, até a
participação dos funcionários no processo decisório,
nos lucros ou na propriedade da empresa, passando por
benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do
trabalho e planos de carreiras.
Os elementos mais comuns dos sistemas motivacionais
são:
• enriquecimento do trabalho,
• autogestão nos grupos de trabalho,
• programas de incentivos e
• remuneração por resultados.
EFICÁCIA DOS SISTEMAS MOTIVACIONAIS
Cada empresa tem para oferecer a seus funcionários
um conjunto de incentivos, o ambiente de trabalho e o
conteúdo das tarefas em si, que se juntam para formar
seu sistema motivacional.
Há duas ideias interligadas a respeito do
comportamento humano que ajudam a entender a
relação entre os motivos internos e os externos:
• A PERCEPÇÃO e
• A TEORIA DAS EXPECTATIVAS.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
1. Percepção
A percepção pode ser definida como um processo de
aquisição e interpretação de informações.
A percepção afeta a motivação e resulta de vários
fatores: a sociedade, o grupo e a própria pessoa. Cada
um deles exerce uma influência particular, para que um
dado estímulo seja percebido de maneira peculiar por
2. Teoria da expectativa
A teoria da expectativa procura explicar como as
crenças e expectativas das pessoas combinam-se com
os estímulos, para produzir algum tipo de força
motivacional. Há diversas teorias a respeito do papel
das expectativas na motivação. Todas elas retratam a
ideia intuitiva de que o esforço depende do resultado
que se deseja alcançar.
Em essência, a teoria da expectativa estabelece que:
• O desempenho que se alcança é proporcional ao
esforço que se faz.
• O esforço que se faz é proporcional ao valor que se
dá à recompensa.
• Se a recompensa for atraente, a motivação para
fazer o esforço será grande.
Essa teoria pode ser facilmente exemplificada pelo
estudante que pretende entrar na Universidade (a
recompensa) e para isso precisa passar pelo vestibular
(o desempenho). Para passar pelo vestibular, é preciso
fazer um programa de estudo intensivo (o esforço). A
teoria da expectativa, portanto, procura explicar a
cadeia de causas e efeitos que vai desde o esforço inicial
até a recompensa final.
43
Os componentes principais da teoria da expectativa
são três:
1. Valor da recompensa
O valor ou importância da recompensa é relativo e
depende de cada pessoa. A importância da recompensa
é influenciada pela percepção, porque depende da
satisfação associada a sua obtenção.
A recompensa representa o atrativo que vai
desencadear o esforço inicial. Recompensas muito
desejadas têm a probabilidade de produzir altos níveis
de desempenho, que por sua vez requerem grande
esforço para ser alcançados.
Para analisar esse elemento da teoria da expectativa,
deve-se perguntar: - Qual é o valor ou importância da
recompensa?
2. Desempenho e recompensa
O segundo elemento importante na teoria da
expectativa é a crença de que o desempenho permite
alcançar a recompensa. Se a recompensa é entrar na
universidade, é preciso passar no vestibular. Se a
recompensa é aumento salarial, é preciso alcançar uma
promoção. Se a recompensa é comprar um carro, é
preciso ganhar dinheiro. Passar no vestibular, alcançar a
promoção ou ganhar dinheiro são os instrumentos que
permitem alcançar as recompensas desejadas. O
desempenho, desse modo, é instrumento para a
obtenção das recompensas.
Para analisar esse elemento da teoria da expectativa, é
preciso perguntar: - O desempenho previsto permite
alcançar a recompensa?
3. Esforço e desempenho
Se o desempenho esperado é passar no vestibular, é
preciso estudar. Se se pretende alcançar a promoção, é
preciso trabalhar, e assim por diante.
Para analisar essa parte da teoria da expectativa, é
preciso perguntar: - O esforço vai produzir o
desempenho necessário para que a recompensa seja
alcançada?
A teoria da expectativa liga o esforço ao desempenho e
este à recompensa. De acordo com essa teoria, como
tudo depende da importância da recompensa,
administrar a motivação torna-se um processo de
administrar recompensas.
_________________________________________
Fonte: Introdução à Administração, Maximiano.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
EXERCÍCIOS
01. (2015 - AOCP - EBSERH - HDT-UFT - ASSISTENTE
ADMINISTRATIVO) A palavra motivação deriva do latim
motivus, movere, que significa mover. Sobre motivação,
assinale a alternativa INCORRETA.
(A) Em seu sentido original, a palavra indica o processo
pelo qual o comportamento humano é incentivado,
estimulado ou energizado por algum tipo de motivo ou
razão.
(B) A motivação é um conjunto psicológico (estado
interno) de motivos e causas que faz os indivíduos agir
de maneira que assegurem a realização de uma meta.
(C) Os fatores motivacionais mais eficazes são os fatores
externos.
(D) Motivação compreende os fatores que provocam,
canalizam e sustentam o comportamento de um
indivíduo.
(E) Quanto melhor um gerente entender o
comportamento dos membros de uma organização,
mais capaz ele será de influenciar esse comportamento
para torná-lo mais consistente com a realização das
metas organizacionais.
02. (2013 - IBFC - EBSERH - HU-UFMA - Ass.
Administrativo) Leia a sentença e preencha a lacuna
corretamente:
"__________________ é o resultado que uma pessoa
consegue com a aplicação de esforço. o resultado que o
ocupante de um cargo alcança, dependendo de muitos
fatores como: organização do local de trabalho, dos
colegas, da qualidade dos equipamentos utilizados, das
qualificações do trabalhador e de sua motivação para o
trabalho executado".
a) Motivo.
b) Eficiência.
c) Desempenho.
d) Objetivo.
e) Eficácia.
44
03. (2013 - IBFC - EBSERH - HU-UFMA - Ass.
Administrativo) Entender os mecanismos da motivação
é essencial para um administrador lidar com o
desempenho das pessoas em situações de trabalho.
Baseado no tema, leia as sentenças e assinale a
alternativa correta:
I. Motivação para o trabalho pode-se dizer que é um
estado psicológico de disposição, interesse ou vontade
de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta.
Diferentemente da motivação voltada para fins
particulares que não baseia-se em objetivos.
II. Em seu sentido original a palavra motivação indica o
processo pelo qual o comportamento humano é
incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo
de motivo ou razão.
III. Motivação é o processo e a consolidação do estímulo
e da influência no comportamento das pessoas, tendo
em vista um objetivo específico e comum para os
profissionais da organização.
a) A afirmativa I está incorreta e as afirmativas II e III
estão corretas.
b) A afirmativa II está incorreta e as afirmativas I e III
estão corretas.
c) A afirmativa III está incorreta e as afirmativas I e II
estão corretas.
d) Todas as afirmativas estão corretas.
e) Todas as afirmativas estão incorretas.
04. (2014 - IBFC - EBSERH - HUUNIVASF - Ass.
Administrativo) “O estudo da motivação tenta explicar
as forças ou motivos que influenciam o desempenho
das pessoas no ambiente de trabalho.” Sobre o
desempenho das pessoas no ambiente de trabalho, leia
as sentenças abaixo e assinale a alternativa correta:
I. O desempenho de uma pessoa no trabalho é o
resultado que ela obtém sem a aplicação de nenhum
esforço.
II. O desempenho é positivo quando o resultado está de
acordo com a intenção ou objetivo proposto.
III. O desempenho na realização das tarefas ou
objetivos é influenciado por inúmeras forças, entre as
quais estão os motivos.
Estão corretas as afirmativas:
a) Apenas as afirmativas I e II.
b) Apenas as afirmativas I e III.
c) Apenas as afirmativas II e III.
d) Todas as afirmativas estão corretas.
e) Nenhuma afirmativa está correta.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

05. (2015 - IBFC - EBSERH - HU-FURG - Ass. 07. (2015 - IBFC - EBSERH - HU-FURG - Ass.
Administrativo) Leia as afirmações abaixo e assinale a Administrativo) As práticas motivacionais
alternativa correta. compreendem todos os tipos de incentivos e
recompensas que as organizações oferecem a seus
l. Desempenho no trabalho é o resultado que uma
empregados na tentativa de conseguir o desempenho
pessoa consegue com a aplicação de esforço.
que possibilite a realização de seus objetivos. Sendo
ll. O desempenho na realização de qualquer tipo de assim abaixo estão algumas dessas práticas, assinale a
tarefa ou objetivo é influenciado por forças chamadas alternativa que não condiz com uma dessas práticas.
motivos.
a) Redesenho de cargos.
lll. Motivação para o trabalho é um estado psicológico
b) Alargamento de tarefas.
de disposição, interesse ou vontade de perseguir ou
realizar uma tarefa ou meta. c) Enxugamento de pessoal.
a) Somente a afirmação l está correta. d) Rodízio de cargos.
b) Somente a afirmação ll está correta. e) Delegação de autoridade.
c) Somente a afirmação lll está correta.
d) Todas as afirmações estão corretas.
e) Nenhuma das afirmações está correta.

06. (2014 - IBFC - EBSERH - HUUNIVASF - Ass.

Administrativo) O comportamento humano é sempre
motivado. Sobre a motivação dentro do ambiente de
trabalho, analise as sentenças abaixo, atribua valores
verdadeiro (V) e falso (F) e assinale a alternativa que
representa a sequência correta de cima para baixo:
( ) Em seu sentido original a palavra motivação indica o
processo pelo qual o comportamento humano é GABARITO
incentivado, estimulado ou energizado por algum tipo 01. C 06. D
de motivo ou razão.
02. C 07. C
( ) A motivação para o trabalho e resultante de uma
interação complexa apenas entre os motivos internos 03. A
das pessoas nunca é resultante dos estímulos de uma 04. C
situação ou ambiente.
05. D
( ) O estudo da motivação busca a compreensão de
quais são as forças que movem as pessoas nas
diferentes dimensões dos seus comportamentos; seja
em pensamento, ação e palavras.
a) F, F, V.
b) V, V, F.
c) F, V, F.
d) V, F, F.
e) V, F, V.

45
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
PRINCIPAIS TEORIAS MOTIVACIONAIS
As teorias motivacionais de subdividem em teorias de
conteúdo e teorias de processo, onde as primeiras
referem-se a “o que” motiva o comportamento humano
e a segunda refere-se em “como” o comportamento é
motivado.
TEORIAS DE CONTEÚDO:
1. Teoria da Hierarquia das Necessidades - Maslow
A teoria em questão estuda a motivação através das
necessidades dos seres humanos. Maslow, o autor da
teoria, considera “necessidade”, a manifestação natural
de sensibilidade interna, que desperta uma tendência a
realizar um ato ou a procurar uma determinada
categoria de objetos.
Maslow organizou as necessidades humanas em cinco
categorias hierárquicas, conforme sua predominância e
probabilidade:
- Necessidades Fisiológicas: necessidades de
sobrevivência - alimento, água, oxigênio, sono, sexo – e
também são instintivas, uma vez que nascem com o
homem;
- Necessidades de Segurança: busca de proteção contra
ameaças e privações. Mantém as pessoas em estado de
dependência seja com a empresa, seja com outras
pessoas;
- Necessidades Sociais (afeto): relacionadas ao convívio
social – amizade, afeto, amor;
- Necessidade de Estima (Status e Estima):
desenvolvimento de sentimentos de autoconfiança e de
ser útil e necessário para os outros. Sua frustração
produz sentimentos de inferioridade e impotência;
- Necessidade de Auto-Realização: tendência de
explorar suas potencialidades.
46
Após estruturar conceitualmente o estudo da
motivação humana, o autor estabelece uma distinção
nítida entre motivação de deficiência e motivação de
crescimento, no caso, as necessidades básicas
correspondem a motivos de deficiências, que
constituem déficits no organismo, onde o
preenchimento se dá através de objetos ou seres
humanos de fora. Desta forma, logo quando o
indivíduo satisfaz uma necessidade, surge outra, e
assim sucessivamente.
A motivação de crescimento ocorre quando o passo
seguinte é subjetivamente mais agradável, isto é,
quando já satisfazemos suficientemente as nossas
necessidades básicas, assim seremos motivados pelas
tendências para individualização.
De acordo com essa teoria, dificilmente iremos atingir o
topo da pirâmide, pois sempre haverão novos objetivos
e sonhos.
São muitas as críticas feitas a esta teoria que fazem
ressalvas sobre as dificuldades de se avaliar a teoria, a
metodologia utilizada no processo de pesquisa
(dedutiva), a dificuldade de se evidenciar que a
satisfação de uma necessidade ative a necessidade
seguinte, porém a principal crítica diz respeito à
subjetividade do indivíduo, sendo extremamente difícil
padronizar seus agentes motivadores.
ATENÇÃO! Pela teoria de Maslow, as necessidades da
base da pirâmide se manifestam primeiro e não há
simultaneidade.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
2. Teoria ERC – Alderfer
Desenvolvida pelo psicólogo Clayton Alderfer, a partir
da teoria de Maslow e de novas pesquisas, a Teoria ERC
concorda que a motivação do trabalhador pode ser
medida seguindo uma hierarquia de necessidades,
porém diverge da Teoria de Maslow em alguns pontos
básicos.
Maslow via as pessoas subindo progressivamente
dentro da hierarquia das necessidades. Já Alderfer
percebia que as pessoas subiam e desciam dentro da
hierarquia das necessidades e que existia apenas três
fatores essenciais para motivação: Existência,
Relacionamento e Crescimento.
Existência abrange as necessidades de primeira ordem
de Maslow, que são as necessidades fisiológicas e de
segurança. Alderfer dividiu a necessidade de quarto
nível de Maslow (estima) em duas partes: o
componente externo da estima (social) e o componente
interno da estima (auto-estima). Assim, no nível
Relacionamento, ele incluiu as necessidades sociais e o
componente externo da estima. Finalmente, no nível
Crescimento, Alderfer incluiu a auto-estima e a
necessidade de auto-realização.
Essa teoria adota o princípio de frustração-regressão, ou
seja, uma necessidade inferior pode ser ativada quando
uma necessidade mais elevada não pode ser satisfeita e
também salienta que mais de uma necessidade pode
ativar o comportamento ao mesmo tempo.
3. Teorias X e Y
Douglas McGregor afirmava que havia duas abordagens
principais de motivação e liderança: as teorias X e Y. A
teoria X apresentava uma visão negativa da natureza
humana: pressupunha que os indivíduos são
naturalmente preguiçosos, não gostam de trabalhar,
precisam ser guiados, orientados e controlados para
realizarem a contento os trabalhos. A teoria Y é o
oposto: diz que os indivíduos são auto-motivados,
gostam de assumir desafios e responsabilidades e irão
contribuir criativamente para o processo se tiverem
suficientes oportunidades de participação.
47
4. Teoria dos Dois Fatores (bifatorial) - Herzberg
Herzberg tomou como ponto de partida a teoria clássica
de Maslow, mas como Aldefer, também discordou de
alguns pontos da Teoria das Necessidades.
Concorda com Maslow no que diz respeito às
necessidades serem sempre internas, mas discorda ao
afirmar que quando as pessoas falam de “sentimento
de insatisfação”, referem se as fatores extrínsecos ao
trabalho e quando se referem a sentir-se bem estão se
referindo a elementos intrínsecos.
Para Herzberg, a motivação depende do trabalho em si
e não dos incentivos que os empresários possam dar
aos funcionários e enquanto para Maslow todas as
necessidades motivam e provocam satisfação, para
Herzberg não são todas as necessidades que motivam,
pois algumas apenas evitam a não-satisfação.
Herzberg classifica a motivação em duas categorias:
• FATORES DE HIGIENE: são os fatores
extrínsecos e são insatisfacientes, ou seja, os
que previnem a insatisfação; giram em torno do
“CONTEXTO DO CARGO”: como a pessoa se
sente em relação à empresa, as condições de
trabalho, salários, prêmios, benefícios, vida
pessoal, status, relacionamentos interpessoais;
• FATORES DE MOTIVAÇÃO (intrínsecos): são os
fatores intrínsecos, associados a sentimentos
positivos e estão relacionados com o
“CONTEÚDO DO CARGO”: como a pessoa se
sente em relação ao cargo: o trabalho em si,
realização pessoal, reconhecimento,
responsabilidades. O funcionário que está
motivado tem um gerador interno e executa a
tarefa pôr ela mesma, pela realização, o
reconhecimento, a responsabilidade e
progresso.
Dentro do ponto de vista desta teoria, a chave da
motivação se encontra na reestruturação dos cargos,
tornando-os mais desafiadores e gratificantes,
elementos estes, que foram tirados dos mesmos pela
excessiva especialização. Para o autor, a insatisfação
não é o mesmo que a não satisfação, uma vez que pode
não estar insatisfeito, mas ao mesmo tempo, pode-se
também não estar satisfeito.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
5. Teoria Da Realização ou Teoria das Necessidades
Adquiridas – McClelland
Essa teoria ressalta que as necessidades podem ser
aprendidas ou socialmente adquiridas durante a vida,
iniciando-se assim que o indivíduo começa a interagir
com o ambiente e se resumem em três necessidades
básicas:
- Necessidade de Realização: é o desejo de ser
excelente, de ser melhor, de ser mais eficiente e as
pessoas com essas necessidades gostam de correr
riscos calculados, de ter responsabilidades, de traçar
metas;
- Necessidade de Poder: é o desejo de controlar os
outros e de influenciá-los. Pessoas assim tem grande
poder de argumentação e esse poder pode ser tanto
positivo quanto negativo e procuram assumir cargos
de liderança.
- Necessidade de Afiliação: reflete o desejo de
interação social, de contatos interpessoais, de
amizades e de poucos conflitos. Pessoas com essas
necessidades colocam seus relacionamentos acima
das tarefas.
Segundo McClelland, apesar de em graus diferentes,
todas as pessoas possuem estes três tipos de
necessidades. Contudo, apenas uma delas prevalecerá e
definirá a sua forma de atuação.
Essa teoria permite ao administrador localizar essas
necessidades em si mesmo e nos subordinados para
criar ambiente de trabalho que favoreça os
desempenhos pessoais orientados pelas necessidades
localizadas.
48
TEORIAS DE PROCESSO
Enquanto as teorias de conteúdo se preocupam com as
necessidades, as teorias de processo procuram verificar
como o comportamento é ativado, dirigido, mantido e
ativado.
1. Teoria da Expectação – Vroom
Também chamada de Teoria das Expectativas, foi
desenvolvida pelo psicólogo Victor Vroom, e é uma das
muitas teorias que procuram explicar as motivações
humanas. Segundo Vroom, o processo de motivação
deve ser explicado em função dos objetivos e das
escolhas de cada pessoa e das suas expectativas em
atingir esses mesmos objetivos.
De uma forma sintética, Vroom defende que a força da
motivação (M), chamada de instrumentalidade de
determinada pessoa corresponde ao produto do valor
previsto por si atribuído a um objetivo (V=Valência) pela
probabilidade de alcançar esse mesmo objetivo
(E=Expectativa): M = V . E
Assim definido, a motivação é nula quer no caso em é
indiferente atingir ou não determinado objetivo, quer
no caso em que não existe qualquer expectativa em
atingir o resultado. Da mesma forma, ocorre
desmotivação sempre que a valência é negativa, isto é,
quando a pessoa prefere não atingir o objetivo.
Da forma como foi apresentada, a Teoria das
Expectativas de Vroom apresenta algumas
características que a tornam mais realista do que outras
teorias para explicar as motivações, nomeadamente as
teorias das necessidades que colocam pouca ênfase nas
características individuais. Por outro lado, por ser muito
compatível com os sistemas de gestão por objetivos,
tem tido uma grande aceitação por numerosos
gestores.
2. Teoria da Equidade – Stacy Adams
A Teoria da Equidade, geralmente atribuída a J. Stacy
Adams, é uma das várias teorias sobre motivação que
coloca a ênfase na percepção pessoal do indíviduo
sobre a razoabilidade ou justiça relativa na sua relação
laboral com a organização. De facto, a Teoria da
Equidade parte do princípio de que a motivação
depende do equilíbrio entre o que a pessoa oferece à
organização através do sistema produtivo (o seu
desempenho) e aquilo que recebe através do sistema
retributivo (a sua compensação).
Segundo os autores da teoria, as pessoas sentem-se
motivadas sempre que esperam receber da organização
(seja em forma monetária, reconhecimento público,
promoção, transferências, ou outra) uma compensação
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
justa pelos os seus esforços em favor da organização. A
justiça desta compensação é avaliada pelas pessoas
através da comparação entre o que recebem outras
pessoas cujos contributos são semelhantes.
Porém quando essa relação resulta em um sentimento
de desigualdade, ocorre a INEQUIDADE, podendo esta
ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que
os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais
que os outros.
No caso da compensação ser injusta (inferior à
compensação atribuída a outras pessoas), as pessoas
sentem-se insatisfeitas e tendem a reduzir as suas
contribuições ou, se estas “injustiças” se repetirem,
pode mesmo sair da organização. Quando a
compensação é justa (equilibrada com a de outras
pessoas), as suas contribuições continuam idênticas.
Sempre que a compensação está acima da recebida
pelas outras pessoas, verifica-se a tendência para um
maior esforço.
Podem ser resumidos os postulados principais de
Teoria da Equidade:
(1) a percepção da não equidade cria tensão no
indivíduo;
(2) a quantidade de tensão é proporcional à
magnitude da percepção da não equidade;
(3) a tensão criada no indivíduo irá motivá-lo a reduzir
esta não equidade;
(4) a força da motivação para reduzir a não equidade é
proporcional à percepção dessa não equidade.
3. Teoria do Reforço – Skinner
A ideia principal dessa teoria é de que o reforço
condiciona o comportamento sendo que este é
determinado por experiências negativas ou positivas,
devendo o gerente estimular comportamentos
desejáveis e desencorajar comportamentos não
agradáveis.
O reforço positivo se dá de várias formas tais como:
premiações, promoções e até um simples elogio a um
trabalho bem feito. São motivadores vistos que
incentivam o alto desempenho.
O reforço negativo condiciona o funcionário à não se
comportar de maneira desagradável, atuando através
repreensões chegando até a demissões.
49
QUESTÕES SOBRE TEORIAS DA MOTIVAÇÃO
01. (Cespe / MPS 2010) A teoria de Maslow cita as
necessidades humanas como uma pirâmide, fazendo
um paralelo com uma hierarquia. Na base dessa
pirâmide, encontram-se as necessidades básicas ou
fisiológicas e o pressuposto é: uma necessidade, em
qualquer ponto da hierarquia, precisa ser atendida
antes que a necessidade do nível seguinte se manifeste.
Certo - Errado
02. (Cespe / Embasa 2010) Uma necessidade satisfeita
não é motivadora de comportamento, pois apenas
necessidades não satisfeitas influenciam o
comportamento, embora duas necessidades possam,
conjuntamente, orientar a ação das pessoas, fato que
enfraquece a ideia de hierarquia de necessidades.
Certo - Errado
03. (Cespe / TJBA 2003) A teoria da hierarquia das
necessidades constitui uma das principais teorias da
motivação e tem como um de seus pontos positivos o
fato de se apoiar intensamente em pesquisa empírica.
Maslow, além de ter fornecido substanciação empírica
para a sua teoria, acreditava que, à medida que
necessidades de baixa ordem fossem atendidas, as
necessidades de alta ordem tornar-se-iam dominantes.
Certo - Errado
04. (Cespe / Serpro 2005) No quarto nível da hierarquia
de Maslow — necessidade de estima — estão as
necessidades de amor, afeição e de relacionamento
com outras pessoas.
Certo - Errado
05. (Cespe / Ministério da Ciência e Tecnologia 2004)
Segundo a teoria de motivação ERC de Alderfer, mais de
uma necessidade pode ativar o comportamento ao
mesmo tempo.
Certo - Errado
06. (Cespe / MTE 2008) Segundo a teoria proposta por
Hezberg, o aumento salarial dado a uma categoria de
servidores públicos, por exemplo, não seria um fator
motivacional.
Certo - Errado
07. (Cespe / Ipea 2008) De acordo com a Teoria
Bifatorial de Herzberg (1959), o que motiva e torna o
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

indivíduo satisfeito com o trabalho são recompensas LIDERANÇA

extrínsecas provenientes das políticas da empresa,
condições de trabalho, salários, relacionamento com
colegas e chefes.
Certo - Errado
08. (Cespe / TRE-AL 2004) Recompensas são mais
eficientes que punições, visto que as pessoas tendem a
repetir comportamentos que tenham sido objeto de
recompensas, e as recompensas extrínsecas são mais
motivadoras que as intrínsecas.
Certo - Errado
LIDERANÇA
Liderança é um fenômeno social, referente à
capacidade do indivíduo para influenciar outros. Na
organização, ela existe tanto no organograma, que tem
as relações de chefia formalmente definidas, como de
forma espontânea, em relações informais, em equipes,
ou mesmo na relação entre pares.

09. (Cespe/TCU 2007) Recompensas, de qualquer tipo, Liderança é o assunto mais estudado na administração.
são sempre motivadoras para o funcionário. Segundo Hampton (1999, p.197) já estão catalogados
Certo - Errado mais de 2.500 estudos sobre o tema, sendo assim um
termo que gera várias definições.
10. (Cespe / ANAC 2009) Douglas MacGregor
desenvolveu as teorias X e Y. Segundo tal conceituação,
a teoria X parte do pressuposto de que as pessoas No entanto, o que a maioria dos estudiosos concorda é
teriam aversão ao trabalho e à responsabilidade, que a liderança envolve um processo de influência e
preferindo ser dirigidas, demandando, portanto, um atribui a quem a usa, o líder, a capacidade de exercer
tipo de liderança que privilegia o controle, ao passo que influência sobre pessoas.
o pressuposto da teoria Y seria de que as pessoas são
criativas, têm propensão a gostar do trabalho e,
portanto, rendem melhor quando submetidas a um tipo
de liderança que incentive a motivação e a perspectiva ESTILOS DE LIDERANÇA:
de valorização profissional e pessoal.
Certo - Errado

11. (Cespe / Anvisa 2004) A famosa teoria de McGregor

supõe dois tipos de concepção sobre a natureza da
relação homem-trabalho. A primeira, denominada
teoria X, apóia-se em três princípios: o homem tem
aversão ao trabalho; precisa ser controlado e punido
para que se esforce no trabalho e cumpra os objetivos
organizacionais; evita responsabilidades, pois está
interessado apenas na sua própria segurança pessoal e
financeira. A teoria Y, por outro lado, baseia-se em visão
Uma ideia bastante disseminada sobre os estilos de
mais otimista da relação homem-trabalho. O indivíduo,
liderança coloca dois comportamentos - AUTOCRACIA e
segundo essa teoria, quer desenvolver-se, procura
DEMOCRACIA - como pontos opostos de uma escala.
responsabilidades, é capaz de autodirigir-se e de colocar
a sua criatividade a serviço da organização. Tannenbaum e Schmidt são dois autores que
Certo - Errado desenvolveram a ideia de uma "régua" dos estilos de
liderança, dentro do qual a autoridade do gerente e a
liberdade dos integrantes da equipe se combinam.
Conforme a autoridade se concentra no líder, a
GABARITO - QUESTÕES TEORIAS DA MOTIVAÇÃO autonomia do liderado diminui, e vice-versa.
01. C 03. C 05. C 07. E 09. E 11. C A medida que o estudo da liderança evoluiu, os dois
02. C 04. C 06. C 08. E 10. C comportamentos passaram a ser caracterizados de
forma diferente da tradicional. Criaram-se outros
nomes (liderança orientada para a tarefa e liderança
orientada para as pessoas) para designar os dois estilos

50
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

básicos. Cada estilo engloba diferentes

Estilos associados ao Estilos associados ao
comportamentos que podem ser eficazes ou ineficazes,
modelo democrático modelo autocrático
dependendo da situação.
Liderança orientada para Liderança orientada para
pessoas a tarefa
Liderança orientada para a tarefa
Liderança orientada para Liderança orientada para
A liderança orientada para a tarefa compreende os as relações humanas a produção
comportamentos classificados dentro do modelo
autocrático de uso da autoridade. Em essência, o líder Liderança orientada para
Liderança orientada para a
orientado para a tarefa tem muito mais preocupação o planejamento e
consideração
com a tarefa do que com o grupo que a executa. O líder organização
orientado para a tarefa tende a apresentar os seguintes
comportamentos:
Liderança bidimensional
• Focaliza o trabalho do subordinado ou grupo,
enfatizando o cumprimento de prazos, os A liderança orientada para a tarefa e a liderança
padrões de qualidade e a economia de custos. orientada para as pessoas, a princípio, foram
consideradas estilos em oposição, mutuamente
• Insiste na necessidade de cumprir as metas, e
excludentes, assim como se pensava a respeito da
superar a concorrência ou desempenho
autocracia e democracia, como ideias em conflito.
passado.
A medida que a pesquisa sobre a liderança avançou, no
• Esclarece as responsabilidades individuais e
entanto, verificou-se que a tarefa e as pessoas não são
designa tarefas para pessoas específicas.
polos opostos da mesma dimensão, mas limites do
mesmo território. Essa é a visão bidimensional da
liderança, segundo a qual o líder pode combinar os dois
estilos em seu comportamento, ou enfatizá-los
Liderança orientada para pessoas simultaneamente.
A liderança orientada para as pessoas compreende os
comportamentos classificados dentro do modelo
democrático de uso da autoridade. Em essência, o líder O modelo da liderança bidimensional.
orientado para as pessoas acredita que o processo
administrativo deve procurar criar um clima em que as
pessoas sintam-se confortáveis. O líder orientado para
pessoas tende a apresentar os seguintes
comportamentos:
• Focaliza o próprio funcionário ou grupo,
enfatizando as relações humanas e o
desenvolvimento da capacidade de trabalhar
em equipe.
• Ouve e presta atenção.
• É amigável.
• Apoia os funcionários.
ESTILOS DE LIDERANÇA:
Refere-se àquilo que o líder faz, ao seu estilo de
comportamento para liderar. Na literatura
especializada, encontramos três estilos:
• Liderança autocrática
• Liderança democrática
• Liderança liberal ou Laissez faire

51
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA: Na Liderança autocrática o
líder é focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderança
também é chamado de liderança autoritária ou diretiva.
O líder toma decisões individuais, desconsiderando a
opinião dos liderados. O líder determina as providências
e as técnicas para a execução das tarefas, de modo
imprevisível para o grupo. Além da tarefa que cada um
deve executar, o líder determina ainda qual o seu
companheiro de trabalho. O líder é dominador e
pessoal nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada
membro. Este estilo de liderança resulta em forte
tensão no grupo, frustração, agressividade quando o
líder está ausente, falta de iniciativa e espontaneidade
dos componentes do grupo. Na presença do líder, os
liderados desempenham suas atividades normalmente,
mas na sua ausência fazem “corpo mole”, param suas
atividades, dando evasão aos sentimentos reprimidos.
LIDERANÇA DEMOCRÁTICA: Chamada ainda de
liderança participativa ou consultiva, este tipo de
liderança é voltado para as pessoas e há participação
dos liderados no processo decisório As decisões são
tomadas em conjunto com o grupo. Este determina as
técnicas de execução das tarefas e sua divisão. Cada
membro do grupo tem a liberdade de escolher seus
companheiros de trabalho. O líder é participativo e
procura ser um elemento normal no grupo, sugerindo
quando solicitado e sempre apresentando alternativas
52
para o grupo escolher. Suas avaliações são objetivas, e
quando necessita criticar ou elogiar, limita-se aos fatos.
Este estilo de liderança possibilita a formação de
relacionamentos cordiais, o surgimento da franqueza,
espontaneidade, autonomia e criatividade. Na ausência
do líder, os liderados continuam produzindo e qualquer
elemento pode assumir a liderança, se necessário. Os
membros do grupo se mostram motivados e satisfeitos
com a liderança.
LIDERANÇA LIBERAL OU LAISSEZ FAIRE : Este estilo dá
total liberdade ao grupo, sendo sua liderança mínima. A
divisão das tarefas, escolha dos companheiros, a
execução fica por conta do grupo, sem que o líder
participe do processo. O líder não avalia e quando
solicitado faz comentários aleatórios sobre o grupo.
Este tipo de liderança é indicada para uma equipe
madura, auto dirigida e que não necessita de supervisão
constante. Por outro lado, a Liderança liberal também
pode ser indício de uma liderança negligente e fraca,
onde o líder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.
*Laissez-faire é a contração da expressão em língua
francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que
significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai
passar".
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

ESTILOS DE LIDERANÇA: Os 6 traços que costumam diferenciar os líderes dos

liderados são:
AUTOCRÁTICO: esse estilo é denominado por alguns
autores como diretivo, burocrático e até ditatorial. • ambição e energia,
Efetivamente, concebe-se nele um comportamento • desejo de liderar,
arbitrário, autoritário e prejudicial, não permitindo
argumentação capaz de lhe desviar dos métodos e • honestidade e integridade,
objetivos selecionados. Sua concepção consiste em • autoconfiança,
fazer alguma coisa pela força e não pela liberdade de
ação. • inteligência e

DEMOCRÁTICO: é um estilo que se caracteriza pelo • conhecimentos relevantes para o trabalho.

trabalho em conjunto ou participativo. É permitido ao
grupo efetuar sugestões e participar nas decisões, ao
Além disso parece ser importante que os líderes
mesmo tempo em que a autoridade é exercida com o
tenham elevado grau de automonitoramento.
subordinado, resultando em obediência aprovada, isto
é, sem a força do poder dominante. A conclusão que se chega é que alguns traços
aumentam a probabilidade de sucesso de um líder, mas
LIBERAL: o estilo liberal, também denominado laissez
nenhum deles é garantia de sucesso.
faire, caracteriza-se pelo excesso de liberdade permitida
aos subordinados, possibilitando uma situação em que
as pessoas não conhecem seus objetivos e nem se
- Limitações da teoria dos traços:
interessam em fazer alguma coisa.
a) não existe nenhum traço universal que possa prever
a liderança em qualquer situação.
TEORIAS SOBRE A LIDERANÇA b) os traços preveem mais a liderança em situações
Entre as várias teorias, mencionaremos as mais “fracas” do que em situações “fortes”.
tradicionais, que aparecem com mais frequência nas c) as evidências são pouco claras quanto ao que é causa
provas de concursos públicos e o que é efeito (p.ex. os líderes são mais auto-
confiantes ou o sucesso na liderança é que leva à
autoconfiança?)
TEORIAS DOS TRAÇOS DE PERSONALIDADE.
A abordagem dos traços é muito apreciada pela mídia,
A ênfase destas Teorias está na pessoa que exerce a
porém ela é criticada principalmente por não
liderança, isto é, referem-se àquilo que o líder é. Partem
considerar as necessidades dos seus seguidores e por
do princípio de que certas pessoas possuem uma
ignorar fatores situacionais.
combinação de traços que as levam à liderança.
- traços físicos: mostram vitalidade, energia, aparência;
LIDERANÇA SITUACIONAL OU CONTINGENCIAL
- traços sociais: habilidades interpessoais;
A liderança situacional resume-se na ideia de o estilo
- traços relacionados com a tarefa: conhecimento do
tem que se adequar à situação para ser eficaz e esta
cargo e de todas as rotinas a ele inerentes; e
situação envolve os funcionários, a empresa e a tarefa.
- traços intelectuais: autoconfiança, entusiasmo,
Segundo a proposta mais atual de estilo de liderança,
carisma.
que é a contingencial, há a necessidade de o líder criar
ou reconhecer um ambiente favorável, como também
conhecer as expectativas dos liderados antes de adotar
As pesquisas para identificar os traços responsáveis pela
um estilo de liderança. Cabe ao líder, portanto, refletir
capacidade de liderança deram em nada. Por exemplo,
sobre a prática por ele vivenciada, e analisá-la segundo
algumas delas chegaram a identificar 80 traços e apenas
os fatores que a determinam. Somente o conhecimento
cinco deles eram comuns a quatro ou mais estudos.
dessa realidade é que permite a possibilidade de
Assim, essas pesquisas não foram capazes de
escolha.
determinar os traços que diferenciassem líderes de
liderados.

53
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
O termo liderança é também objeto de controvérsias e
permite o desenvolvimento de duas abordagens
antagônicas: a liderança como característica de um
indivíduo e a liderança como propriedade do grupo.
A liderança como característica de um indivíduo
fundamenta-se na identificação dos traços individuais,
físicos, intelectuais e de personalidade dos líderes
(liderança inata). Embora a caracterização do chefe
"ideal" ou do líder tenha sido estudada e adotada como
ponto básico na formação ou preparo desses elementos
desde as escolas Científica e Clássica da administração,
esse pressuposto não resistiu aos resultados de estudos
que demonstraram, efetivamente, a não-existência de
características comuns, entre diferentes líderes, para
que possam ser qualificados como adequados.
A liderança como propriedade de um grupo, é
considerada um fenômeno que surge à medida que o
grupo se forma e se desenvolve. Segundo esse ponto de
vista, o papel que um elemento assume no grupo é
determinado pelas necessidades do próprio grupo,
pelas características próprias de cada um dos elementos
desse grupo e pela forma como essas características são
percebidas pelos demais elementos. Assim, desaparece
o "líder" e surgem diferentes líderes em diferentes
situações e momentos da vida do grupo. Essa
abordagem caracteriza o estilo de LIDERANÇA
SITUACIONAL (OU LIDERANÇA CONTINGENCIAL).
Assim, o exercício da liderança não se apoia
exclusivamente nas características de personalidade do
líder. A interação indivíduo/meio é uma constante, e a
liderança é uma consequência dessa interação. A
liderança como propriedade do grupo, ou liderança
contingencial, admite o dinamismo da organização e
permite a escolha, pelo líder, de diferentes estilos de
liderança em diferentes situações.
FONTE: AGUIAR, M.A.F. de. Psicologia aplicada à
administração; uma introdução à psicologia
organizacional. São Paulo, Atlas, 1981.
LIDERANÇA TRANSACIONAL
Liderança transacional é aquela baseada na autoridade,
recompensa e troca. É a liderança que leva o
funcionário a fazer o que precisa ser feito. Este tipo de
liderança precisa estar presente nas organizações,
porque é a base do fazer acontecer e está alicerçada
nos controles. Precisa existir em todos os estágios do
ciclo de vida das organizações.
54
A liderança transacional baseia-se na troca de
recompensas por serviços. Envolve dois padrões de
comportamento: recompensa contingente e
gerenciamento por exceção. O líder que emprega o
primeiro, elogia, reconhece o esforço ou até aumenta o
salário diante da tarefa proposta cumprida e alcançados
os objetivos. Já no segundo padrão, o líder adota uma
conduta punitiva só interferindo junto aos liderados
quando algo está errado. Esse tipo de liderança dá
estabilidade à instituição mantendo seu funcionamento
ao invés de modificá-lo. Mudanças ocorrem, mas não
conseguem mudar o sistema.
LIDERANÇA TRANSACIONAL
Segundo Edward Hollander o processo de liderança é
um modelo transacional determinado pela junção de
três forças e dos modos pelos quais interagem. As três
forças são: SEGUIDORES, LÍDER e SITUAÇÃO.
Nem todos modelos teóricos de liderança consideram o
caráter tridimensional de Hollander.
Os primeiros estudos apontavam apenas para as
características do líder enfatizando os traços e as
habilidades pessoais, estilos de decisão e
comportamentos típicos que distinguiam os líderes dos
não líderes. As primeiras abordagens diziam que não se
formavam líderes e que essa virtude era inata e
herdada geneticamente.
Posteriormente influenciados pela teoria
Comportamental descartaram a ideia anterior e
passaram a acreditar que muitas características
associadas à liderança efetiva podiam ser adquiridas.
Características como a energia empregada no trabalho,
aspectos físicos dos líderes, aptidões cognitivas,
aptidões ou conhecimentos técnicos específicos, auto-
estima (auto-confiança).
Esse modelo não obteve muito sucesso pois para cada
traço de personalidade que pareça estar relacionado ao
potencial, habilidade ou eficácia da liderança,
provavelmente existem outros dez para os quais não há
nenhuma evidência neste sentidos.
Ultimamente o modelo considerado é o de liderança
carismática que tem como foco a habilidade do líder
em comunicar aos seus seguidores novas visões de uma
organização despertando neles a consciência da
importância das metas do grupo. Este modelo também
foca apenas uma característica particular do líder
excluindo os seguidores e as situações.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

LIDERANÇA TRANSFORMACIONAL 06. (Cespe / SGAAC2007) O líder autocrático incentiva a

participação dos liderados nas decisões, com ações
A Liderança transformacional é capaz de mudar o
orientadas para as pessoas.
comportamento de um funcionário a partir de uma
visão do líder, da inspiração de ideais, do estímulo
intelectual e da consideração individualizada (cada
07. (Cespe / INSS2008) Um líder democrático, no
pessoa possui necessidades individuais exclusivas). Este
momento de fazer críticas ou elogios aos membros de
líder motiva as pessoas, impelindo-as a agirem além de
sua equipe, limita-se a fazê-lo com base em fatos
suas capacidades, transformando-as e alcançando os
concretos.
resultados organizacionais.
A liderança transformacional pode mudar a instituição,
pois motiva os funcionários a fazerem mais do que se 08. (Cespe / MPS 2010) O estilo de liderança adotado
esperava que fizessem. Esse tipo de líder modifica a por uma organização influi direta e indiretamente em
cultura do trabalho utilizando padrões de seus resultados. No caso da liderança orientada para
comportamento como carisma (popularidade), tarefas, a autocracia e o autoritarismo são
estimulação intelectual (criar nos outros uma características marcantes. Já no estilo de liderança
consciência dos problemas e de suas soluções) e voltado para as pessoas, as características são
consideração individualizada (desenvolvimento e democracia e participação dos funcionários.
fortalecimento da equipe, de modo que as pessoas e a
organização se beneficiem no final).
09. (Cespe / TJDFT 2008) O estilo de liderança
apropriado pode variar em função das características da
tarefa a ser executada e do nível de educação,
experiência e habilidades dos liderados.
QUESTÕES SOBRE LIDERANÇA

10. (Cespe / Anatel 2009) A teoria da liderança

situacional procura definir qual estilo de liderança se
01. (Cespe / TRE-AL 2004) O sucesso de um líder ajusta melhor a cada situação organizacional. Para
depende, significativamente, de sua habilidade de atingir-se esse propósito, deve-se, preliminarmente,
interagir com os seguidores. diagnosticar a situação existente.

02. (Cespe / DFTRANS 2008) A liderança autocrática tem GABARITO

como foco a automatização dos processos de trabalho e
QUESTÕES SOBRE LIDERANÇA
o compartilhamento das decisões com os membros da
equipe. 01. C 06. E
02. E 07. C
03. (Cespe / INSS 2008) Na liderança democrática, a 03. E 08. C
equipe tem total liberdade para tomar decisões e a
04. E 09. C
intervenção do líder é mínima.
05. E 10. C

04. (Cespe / INSS 2008) A liderança exercida em

decorrência de qualidades natas do líder é denominada
liderança liberal.

05. (Cespe / PMVN2007) No estilo autocrático de

liderança, a cooperação é a principal atitude do grupo e
a determinação das ações é responsabilidade do chefe.

55
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

TIPOS DE PODER OUTROS TIPOS DE PODER QUE PODEM SER

ENCONTRADOS NA LITERATURA:

PODER DE INFORMAÇÃO: o líder com alto poder de

O poder decorre do nível que uma pessoa ocupa na
informação influencia as pessoas através da retenção
hierarquia de uma organização, de suas características
total ou parcial de informações importantes.
pessoais e de muitos outros fatores que relacionaremos
agora:
PODER DE CONEXÃO: poder baseado na ligação do líder
com pessoas importantes ou influentes dentro ou fora
• PODER COERCITIVO (DE COERÇÃO) [FORMAL] - Este
da organização.
poder baseia-se no temor. Induz os influenciados no
cumprimento de ordens por receio de punições, tais
como: tarefas desagradáveis, repreensões ou
demissões.
EXERCÍCIOS

• PODER LEGÍTIMO (DE POSIÇÃO OU LEGITIMIDADE)

[FORMAL] - O líder com alto poder de legitimidade
induz ao cumprimento de suas ordens ou influencia o
comportamento dos outros porque os subordinados
reconhecem que ele está legalmente autorizado a
exercer influência dentro de certos limites. Decorre do
cargo ocupado pelo indivíduo.
01. (2011 - COPEVE-UFAL - UFAL - Secretário Executivo)
Liderança e a capacidade de usar tipos de poder com
o objetivo de influenciar de várias maneiras seus
liderados.

I. Poder de competência – Exercido por meio do

• PODER DE COMPETÊNCIA (OU DE TALENTO OU DE
PERÍCIA OU DE ESPECIALIZAÇÃO) [PESSOAL] - O
líder com alto poder de competência induz ao
cumprimento de suas ordens com base na crença dos
subordinados que ele tem experiência, habilidade e
conhecimento.
• PODER DE RECOMPENSA [FORMAL] - Poder
decorrente da capacidade do líder em recompensar
seus liderados pelo cumprimentos de ordens.
conhecimento que o líder detém.
II. Poder de referência – Relacionado às qualidades
e carisma do líder.
III. Poder de recompensa – Relacionado ao
reconhecimento que o liderado pretende obter do
líder.
IV. Poder coercitivo – É exercido sob a forma de
ameaças verbais ou não verbais.
V. Poder legitimado – Obtido com o exercício de
um cargo.

• PODER DE REFERÊNCIA (OU REFERENTE) [PESSOAL] -

É o poder baseado na atuação e no apelo (carisma). O Estão corretos os itens
líder influencia os outros pelo desejo que eles têm de a) I, II, III, IV e V.
ser parecido ou de se identificar. Este poder está
diretamente relacionado a fatores como o nível de b) II, III e IV, apenas.
prestígio e de admiração que o subordinado atribui ao c) I, II, III e V, apenas.
líder.
d) III e V, apenas.
e) I, III e V, apenas.

56
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

02. (2016 - CCV-UFC - UFC - Assistente em

Administração) O poder do tipo coercitivo é aquele
que pode ser caracterizado da seguinte forma:
a) Fundamentado na atuação e no apelo.
b) Baseado no temor de sofrer algum tipo de punição
ou penalidade.
c) Advém da especialidade, das aptidões ou do
conhecimento técnico da pessoa.
d) Procede da esperança de alguma recompensa,
incentivo, elogio ou reconhecimento.
e) Decorre do cargo ocupado pelo indivíduo no grupo
ou na hierarquia organizacional.

03. (2016 - IF-CE - Administrador - A liderança é, de

certa forma, um tipo de poder pessoal. Assim,
sempre se encontra um líder – aquele que influencia
– e os liderados – aqueles que são influenciados. A
capacidade de influenciar, persuadir e motivar os
liderados está muito ligada ao poder que se percebe
no líder. Sobre o tema liderança e tipos de poder, é
correto revelar-se que poder
a) de recompensa é o poder baseado no temor e na
coerção.
b) legitimado é o poder baseado na especialidade, nas
aptidões ou no conhecimento técnico da pessoa.
c) de competência é o poder que decorre do cargo
ocupado pelo líder no grupo ou na hierarquia
organizacional.
d) de referência é o poder baseado na atuação e no
apelo.
e) coercitivo é o poder que se apoia na esperança de
algum incentivo, elogio ou reconhecimento que o
liderado pretende obter do líder.

GABARITO
01. A 02. B 03. D

57
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

PROCESSO DECISÓRIO

As organizações são bem ou mal-sucedidas em

decorrência das decisões que seus membros –
principalmente seus administradores – tomam em
relação ao seu presente e ao seu futuro. A organização
é um sistema de decisões em que cada pessoa participa
consciente e racionalmente, escolhendo e decidindo
entre alternativas mais ou menos racionais que se lhes
apresentam pela frente, de acordo com sua
personalidade, motivações, atitudes e percepções.
A decisão é um processo de análise e escolha entre
várias alternativas disponíveis do curso de ação que a
pessoa deverá seguir, ou seja, optar ou selecionar, entre
várias alternativas do curso de ação aquela que pareça
mais adequada.
Existem alguns elementos comuns na tomada de
decisão, independente do nível hierárquico:
• Tomador de decisão
• Objetivos
• Sistema de preferência ou valores
• Estratégia
• Situação
• Resultado
Assim, todo tomador de decisão está inserido em uma
situação/contexto, pretende alcançar objetivos, tem
preferências pessoais e segue estratégias.
O importante é que o processo decisório se assenta na
racionalidade, ou seja, na adequação aos objetivos que
se pretende alcançar. Assim, as decisões são adequadas
ou não em relação aos objetivos pretendidos.
1. Processo Decisório
O processo decisório é complexo e depende tanto das
características individuais do tomador de decisões
quanto da situação em que está envolvido e da maneira
como percebe a situação.
O processo de tomada de decisão é constituído por seis
etapas sequenciais:
1. Identificação da situação;
2. Diagnóstico da situação;
3. Desenvolvimento de alternativas;
4. Avaliação de alternativas;
5. Seleção e implementação;
6. Monitoração e feedback.
Muitas vezes a etapa 6 é apenas o início de um novo
processo de tomada de decisão.
1. Identificação da situação: tudo começa com a
identificação de uma oportunidade ou de um
problema.
Oportunidade: situação pela qual a organização pode
superar as metas estabelecidas;
Problema: ocorre quando o desempenho
organizacional não é satisfatório, colocando em risco a
capacidade da organização de alcançar seus objetivos.
• A identificação de uma situação nem sempre é
óbvia e depende muito da qualidade e
competência dos administradores;
• As decisões dependem da correta identificação
do problema ou oportunidade à qual pretende
responder;
• Apesar de ser uma etapa normalmente
desprezada por muitos administradores, a
identificação do problema ou oportunidade é
uma etapa CRUCIAL para eficácia do processo
decisório;
• É imprescindível que os administradores
avaliem o progresso da organização e monitorar
as tendências do ambiente a seu redor.

58
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
2. Análise e diagnóstico da situação: identificação dos
objetivos a alcançar e análise das causas que estão na
origem da situação.
• Sem objetivos claros, é difícil pensar em
alternativas que permitam resolver os
problemas ou aproveitar as oportunidades;
• Eles possibilitam avaliar o que seria uma
solução eficaz par responder à situação;
• Antes de gerar alternativas para solução do
problema ou aproveitar a oportunidade, é
preciso analisar as causas subjacentes;
Questionamentos para um bom diagnóstico:
1º) quais indícios demonstram a existência do
problema?
2º) o que pode ter contribuído para o surgimento do
problema?
3º) quais pessoas estão envolvidas? De que forma elas
podem contribuir para solucionar a situação?
4º) como se pode medir a magnitude do problema ou
da oportunidade?
5º) qual a urgência da decisão?
6º) a situação está isolada ou tem interconexões com
outros eventos?
3. Desenvolvimento de alternativas: geração de cursos
alternativos de ação.
• As boas decisões emergem de um conjunto de
alternativas cabíveis e não de uma simples
opção entre “sim” e “não”.
• Nas decisões programadas, essa etapa é mais
simples e rápida, pois as alternativas já estão
previstas nas regras e procedimentos da
organização;
• As decisões complexas e não programadas
exigem a geração de diferentes alternativas,
especialmente quando existem prazos a
cumprir;
59
Dois cuidados nessa etapa:
1) Resistir à tentação de aceitar a primeira opção
viável;
2) Resistir à tentação de analisar a viabilidade de cada
alternativa à medida que são propostas e
desenvolvidas;
- Ambos podem impedir a geração de outras
possibilidades de ação que sejam mais satisfatórias.
- Uma boa técnica para essa etapa é o uso do
brainstorming ou ‘tempestade de ideias’.
-
Brainstorming é o nome dado à uma técnica grupal –
ou individual – na qual são realizados exercícios mentais
com a finalidade de resolver problemas específicos.
Popularizado pelo publicitário e escritor Alex Faickney
Osborn, o termo no Brasil também é conhecido como
‘Tempestade de ideias’. Tal técnica vem sendo
considerada a espinha dorsal em muitas áreas, como a
publicidade, o marketing, a Gestão de Processos, bem
como todas as ramificações da engenharia.
Caraterísticas das boas alternativas:
1) Devem ser abrangentes – representar um leque de
opções variadas;
2) Devem ser genuínas – representar uma verdadeira
alternativa e não apenas uma opção fraca;
3) Devem ser exequíveis – possíveis de implementação
com recursos e capacidades da organização;
4) Devem ser numerosas – pra representar uma
escolha verdadeira, mas não excessivas, para não
dificultar sua avaliação e escolha.
4. Avaliação de alternativas: avaliação e comparação
dessas alternativas para permitir a seleção da melhor.
Começa com a identificação dos principais impactos de
cada alternativa:
1. Impacto financeiro (custos e benefícios);
2. Benefícios (vantagens para a organização);
3. Ativos intangíveis (impacto no RH);
4. Tempo (demora, atrasos, adiamentos);
5. Recursos (capital, pessoas, tecnologia, etc.);
6. Risco (provável sucesso e fracasso de cada
alternativa).
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
5. Seleção e implementação da melhor alternativa:
escolha da alternativa que melhor se adapte aos
objetivos e valores da organização.
• Assim que tiver sido escolhida a melhor
alternativa ela deve ser implementada, sob
risco de paralisia no processo decisório.
• A implementação é a transformação da decisão
em uma ação ou conjunto de ações que
possibilitem a realização dos objetivos ou a
resolução do problema.
• As ações vão desde a alocação de recursos e a
delegação de responsabilidade à definição de
cronogramas e orçamentos, passando pela
comunicação da decisão aos envolvidos.
6. Monitoração e feedback: monitorar a implementação
e avaliar sua eficácia no alcance das metas
estabelecidas.
• Permite a coleta de informações e de feedback
sobre a decisão, o que possibilitará avaliar se
uma nova decisão ou alguma retificação serão
necessárias.
• O processo de tomada de decisão é contínuo e
sempre implicará novos problemas e
oportunidades, que, por sua vez, precisarão de
novas decisões.
2. Tipos de Decisão
A tomada de decisões surge sempre em reação a um
problema. O problema ocorre quando existe alguma
diferença entre o estado atual das coisas e o estado
desejável. O importante é entender que a existência de
um problema ou a necessidade de uma decisão
depende basicamente da percepção de cada pessoa ou
organização.
As decisões organizacionais variam em complexidade, e
podem ser classificadas em dois grupos:
• Decisões Programadas (estruturadas): são
tomadas, em situações repetitivas, de acordo
com métodos e técnicas já estabelecidos. São
decisões estruturadas porque os critérios de
desempenho são claros, as informações são
adequadas e as alternativas são facilmente
especificadas, além de existir uma relativa
certeza de que a alternativa escolhida será
bem-sucedida.
60
• Decisões Não Programadas (não estruturadas):
constituem novidades, são inéditas e tendem a
ser tomadas dentro de regras improvisadas.
Não existem critérios claros, as alternativas são
imprecisas e há incerteza se a solução proposta
solucionará o problema.
Quadro-Característica das decisões programadas e
não-programadas
Decisões Programadas Decisões Não-
programadas
• São computacionais e • Baseadas em
rotineiras julgamentos
• Dados adequados • Dados inadequados
• Dados repetitivos • Dados novos
• Condições estáticas • Condições dinâmicas
• Certeza • Incerteza
• Baseadas em regras e • Baseadas em julgamento
métodos já estabelecidos pessoal
Geralmente as decisões não-programadas são tomadas
no nível intermediário das empresas, enquanto as
decisões programadas são remetidas no nível
operacional.
3. Condições para a Tomada de Decisão
As decisões podem ser tomadas dentro de quatro
condições:
• Certeza: significa que todas as informações do
que o tomador de decisões necessita estão
inteiramente disponíveis, e que ele tem
completo conhecimento das várias alternativas
de curso de ações, pois dispõe de informações
precisas, mensuráveis e confiáveis sobre os
resultados das alternativas que estão sendo
consideradas.
• Risco: significa que uma decisão tem objetivo
bem-definido e dispõe de boas informações,
porém os resultados futuros associados a cada
alternativa dependem do acaso.
• Incerteza: nessa situação, o tomador de
decisões conhece as metas que deseja alcançar,
mas tem pouco ou nenhum conhecimento ou
informação para utilizar.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
• Turbulência ou Ambigüidade: sob condições de
certeza, risco e incerteza, o objetivo final é
claro. Porém, sobre condições de turbulência,
até mesmo o objetivo pode não ser claro. A
turbulência também ocorre quando o ambiente
está mudando rapidamente. Representa a
situação mais difícil de decisão.
4. Quem deve tomar decisões?
DECISÃO AUTOCRÁTICA
• Não precisam de discussão. informação ou
acordo.
• São momadas para acelerar o processo de
resolver ptoblema.
• Muitas são estratégicas ou de acionistas ou de
oonteúdo estritamente técnico nas quais a
participação pode não trazer benefício algum.
DESCISÃO COM PARTILHADA
• São tomadas por gerentes junto com a equipe.
• Não podem ser impostas. precisam de
discussão. participação e aconselhamento por
parte das pessoas afetadas.
• Não signiñca que o tomador da decisão seja
forçado a concordar com os outros. Não é
aberto o direito de tomar a decisão final Esta
regra deve ficar muito clara. para evitar
conflitos.
DECISÃO DELEGADA
• São tomadas pela equipe ou pessoa que
recebeu poder para isto.
• Não precisam ser aprovadas ou revistas pela
administração.
• A pessoa ou grupo assume plena
responsabilidade pelas decisões.
• A chave é especificar com clareza as
responsabilidades dos envolvidos.
• Informação e clareza são essenciais.
61
5. Formas de Participação de Grupos na Tomada de
Decisão (DECISÕES EM GRUPOS)
A principal característica é a influência que cada pessoa
recebe das demais.
Nem sempre a decisão é democrática.
A discussão pode ser acalorada, mas no final de um
longa reunião, as pessoas podem concordar. não
porque achem que seja a melhor mas por estarem
cansadas demais para continuar.
Individualmente a pessoa pode tomar a decisão que
quiser. em grupo dificilmente isto acontece.
As principais vantagens da tomada de decisão
participativa são:
• Perspectiva ampla de definição e análise do
problema.
• Obtenção de um conjunto maior de fatos e
alternativas, os quais ampliarão o
conhecimento facilitando a análise do
problema.
• Esclarecimento, através de discussão de
problemas ambíguos, reduzindo a incerteza
quanto às alternativas.
• Estímulo à participação dos membros e apoio à
decisão.
Mas existem desvantagens, como:
• Consumo de tempo e desperdício de recursos,
se as técnicas forem utilizadas para decisões
programadas.
• Redução de desacordos e diversidade de
opinião, que pode empobrecer a discussão.
• Ausência de um foco claro na responsabilidade
pela decisão.
6. O processo decisório e o sistema de informações
gerenciais (Sistemas Administrativos).
Os sistemas de administração elaborados por Likert
procuram descrever o perfil organizacional da
instituição, bem como desenvolver uma série de escalas
constituídas de indicadores como a tomada de decisão;
comunicação na organização; influência e interação
entre seus membros; estabelecimento de metas e ainda
o desempenho da organização.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Os sistemas de Administração das organizações são QUESTÕES SOBRE PROCESSO DECISÓRIO

usados com o objetivo de tornar o processo decisório
mais ágil e consistente, permeando toda a organização
e também o ambiente externo.
01. (CESPE - 2013 - CNJ - Analista Judiciário - Área
Administrativa) Com referência a organização e
Estilos de Liderança de Likert
processo decisório, julgue o próximo item.
- Sistema I - Autoritário Coercivo (coercitivo)
Em uma organização, o processo decisório visa à
- Sistema II - Autoritário Benevolente resolução de problemas, mas não ao aproveitamento
de oportunidades.
- Sistema III - Consultivo
Certo - Errado
- Sistema IV - Participativo

02. (FGV - 2009 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas)

No quadro abaixo apresentam-se as principais
distinções entre cada um dos quatro sistemas Em um processo decisório, uma oportunidade diz
desenvolvidos por Likert, no que se refere ao tema respeito à(s) seguinte(s) fase(s):
Processo Decisório.
a) identificação da situação.
b) diagnóstico da situação.
Autoritário Autoritário Consultivo Participativo
c) desenvolvimento de oportunidades.
Coercitivo Benevolente
O processo O processo É efetuada O processo
d) avaliação de alternativas.
está decisional consulta aos decisional é e) seleção e implementação.
totalmente está níveis totalmente
centralizado centralizado inferiores e é delegado e
na cúpula da na cúpula, permitida a descentralizado.
organização, existindo delegação e A cúpula apenas
a qual apenas a define políticas e 03. (CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo -
monopoliza delegação de participação controla os Área 1) Julgue os itens subsequentes, que tratam da
todas as decisões das pessoas. resultados. organização racional do processo decisório e do
decisões. simples e processo racional de solução de problemas.
rotineiras.
Disponibilidade de informações, conhecimento do
assunto, tempo existente e conflito de interesses são
fatores que afetam a decisão.
Certo - Errado

04. (CESPE - 2011 - Correios - Analista de Correios -

Administrador)
A teoria da decisão é o conjunto de procedimentos e
métodos de análise que procuram assegurar a
coerência, a eficácia e a eficiência das decisões tomadas
em função das informaçõesdisponíveis, antevendo
cenários possíveis.
L.F.A. M. Gomes et al. Tomada de decisão gerencial:
enfoque multicritério. 3.ª ed. São Paulo: Atlas, 2009
(com adaptações)

62
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Tendo o fragmento de texto acima como referência
inicial, julgue os próximos itens, relativos ao processo
decisório.
Os aspectos emocionais e afetivos influenciam o
processo decisório e restringem a capacidade
racional dos indivíduos.
Certo - Errado
05. (IADES - 2013 - EBSERH - Assistente Administrativo)
Administrar implica, na maioria das vezes, em fazer
escolhas: o quê?, quem?, como fazer? Sobre o
processo decisório, assinale a alternativa incorreta.
a) O processo decisório é influenciado pelas
características pessoais de quem está tomando a
decisão.
b) O processo decisório pode ser estruturado em etapas
que vai desde o diagnóstico da situação-problema, até a
implantação da alternativa escolhida.
c) Diante das várias alternativas encontradas para a
solução da situação-problema, o administrador deve
escolher a mais adequada para alcance dos objetivos.
d) A decisão envolve escolha, o que implica dizer que,
uma vez escolhida uma alternativa, deve-se abandonar
as demais.
e) Não há racionalidade na escolha da alternativa mais
adequada para alcance dos objetivos.
06. (FCC - 2010 - BAHIAGÁS - Analista de Processos
Organizacionais - Administração) Nas organizações, as
decisões rotineiras e as decisões causadas por
variáveis diversas são denominadas,
respectivamente,
a) contínuas e de informações gerenciais.
b) de apoio a decisões e não-estruturadas.
c) estruturadas e de apoio a decisões.
d) recorrentes e de informações gerenciais.
e) estruturadas e não-estruturadas.
63
07. (IADES - 2013 - EBSERH - Assistente Administrativo)
O processo decisório envolve decisões programadas
e decisões não programadas. Sobre as decisões
programadas assinale a alternativa incorreta.
a) Aplicam-se a situações que não têm precedentes.
b) Ocorrem com frequência na organização.
c) São as mais fáceis de serem tomadas.
d) São mais fáceis de serem estruturadas em etapas.
e) São repetitivas.
08. (CESPE - 2013 - CNJ - Analista Judiciário - Área
Administrativa) Com referência a organização e
processo decisório, julgue os próximos itens.
As decisões do tipo não programadas ou descritivas
são aquelas preparadas uma a uma para tratar de
problemas que não foram resolvidos mediante a
aplicação de soluções padronizadas.
Certo - Errado
09. (CONSULPLAN - 2010 - Prefeitura de Resende - RJ -
Administrador)
O processo decisório compreende a decisão
propriamente dita. Decisão é uma escolha entre
possibilidades para solucionar problemas. Os
principais tipos de decisões tomadas pelos gestores
são as decisões programadas e as decisões não
programadas. Em relação às decisões não
programadas, pode-se afirmar que:
a) Devem ser tomadas pelos consultores externos à
organização quando solicitados.
b) Não é necessária a realização de um diagnóstico, a
criação de alternativas e a escolha de um curso de ação
considerado original.
c) Dependem exclusivamente da reação dos liderados
em relação ao superior, quando envolve o
estabelecimento de um procedimento padrão.
d) São tomadas para solucionar problemas que as
soluções padronizadas não são suficientes para
resolver.
e) Devem ser tomadas por escalões de níveis mais
baixos na organização.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

10. (ESAF - 2013 - MF - Analista Técnico - 13. (AOCP - 2012 - BRDE - Assistente Administrativo) O
Administrativo) Sobre as decisões, pode- se afirmar: sistema existente nas organizações que são usados
com o objetivo de tornar o processo decisório mais
( ) as decisões não programadas diferem-se das
ágil e consistente, permeando toda a organização e
programadas por se relacionarem com dados
também o ambiente externo, é denominado
novos ou inadequados.
a) sistema de objetivos e valores organizacionais.
( ) são condições de tomada de decisão a certeza,
o risco, a incerteza e a turbulência (ou b) sistema técnico de conhecimento e tecnologia.
ambiguidade).
c) sistema físico-social de clima e cultura organizacional.
( ) a condição em que o administrador tem
d) sistema de informações gerenciais.
objetivos bem definidos, dispõe de
informações, mas os resultados futuros são e) sistema aberto interna e externamente.
associados ao acaso é a incerteza.
a) C - C - E
b) C - E - C 14. (ESAF - 2012 - Receita Federal - Auditor Fiscal da
c) E - C - E Receita Federal) Entre as afirmativas sobre o processo
decisório, assinale a opção correta.
d) C - C - C
a) Em um sistema autoritário benevolente, o processo
e) E - E - E
de decisão é altamente descentralizado, com delegação
ampla de autoridade.
11. (CESPE - 2011 - EBC - Técnico - Administração) b) Em qualquer sistema de gestão, o processo decisório
julgue os itens seguintes, a respeito de noções de é controlado por políticas e diretrizes e pela delegação
administração e de procedimentos administrativos de autoridade.
e organizacionais.
c) Em um sistema participativo, o processo de decisão
envolve decisões tomadas sempre no nível operacional.
O processo decisório é composto por etapas que se d) Em um sistema consultivo, o processo de decisão é
iniciam com a identificação do problema ou participativo-consultivo e a decisão final acontece em
oportunidade, o diagnóstico, a geração de qualquer nível hierárquico.
alternativas, a escolha de uma alternativa e a
e) Em um sistema autoritário coercitivo, o processo de
avaliação da decisão. Ao deparar-se com um
decisão é altamente centralizado, sobrecarregando o
ambiente instável, imprevisível e sujeito a influências
nível institucional.
de diversos elementos, o administrador deve lançar
mão de decisões programadas, preestabelecidas e já
utilizadas anteriormente.
Certo - Errado

12. (CESPE - 2012 - ANAC - Analista Administrativo - GABARITO

Área 1) Julgue os itens subsequentes, que tratam da
organização racional do processo decisório e do QUESTÕES SOBRE PROCESSO DECISÓRIO
processo racional de solução de problemas. 01. E 04. C 07. A 10. A 13. D
Uma decisão autocrática poderá ser utilizada com 02. A 05. E 08. C 11. E 14. E
vistas à aceleração do processo decisório.
03. C 06. E 09. D 12. C
Certo - Errado

64
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Comunicação
Para que o conceito de comunicação empresarial seja
bem assimilado, é fundamental entender o que é,
propriamente, comunicação. A transmissão de
informações de uma pessoa para outra, assim como a
compreensão da mensagem transmitida, pode ser
entendida como comunicação. No caso de não
compreensão, é sinal de que a função da comunicar não
foi efetivada.
Para Chiavenato, quando indivíduos trocam e tornam
comum uma mensagem e informações, ocorre
comunicação. Para Scanlan, o simples processo de se
transferir entendimentos e informações para outras
pessoas pode ser definido como comunicação.
Conceito de Comunicação Empresarial
Também conhecida como organizacional, corporativa
ou institucional, a comunicação empresarial abrange
um amplo conjunto de funções, atividades, estratégias,
ações e processos que visam gerar e manter a imagem
de uma empresa ou entidade, de acordo com seus
públicos de interesse. Todos esses aspectos se articulam
com a finalidade de se manter uma postura ética, social
e também de divulgação dos próprios serviços da
empresa.
A qualidade na comunicação é um quesito
importantíssimo não somente nas regras de etiqueta
profissional, mas na etiqueta social, pois ela é capaz de
gerar a integração dos grupos no interior de uma
empresa. A comunicação gera o desenvolvimento do
negócio administrado pela organização. Para um
profissional responsável pela área de RH, é necessário
que, além de planejar, organizar, controlar, coordenar e
dirigir as ações dos funcionários, ele saiba ter uma
comunicação prática.
De uma maneira geral, o profissional que se propõe a
estabelecer uma comunicação precisa e clara, deve ter
visão, ação integral, rápidas decisões, iniciativa e
manter-se atualizado e informado plenamente do
negócio proposto pela empresa.
A excelência em comunicação é crucial para o
desenvolvimento de uma organização. Muitos dos
problemas internos podem ser oriundos de alguma
falha nesse quesito. A comunicação eficaz proporciona
resultados positivos dentro de uma administração.
65
Objetivos da Comunicação Empresarial
O principal objetivo, ao se estabelecer uma
comunicação, é levar uma mensagem ao seu destino
certo. Os objetivos de uma mensagem podem variar, de
acordo com quem as envia (emissor) e de quem as
recebe (receptor). Dentro de uma empresa, entretanto,
o objetivo de um fluxo comunicacional deve sempre ser
voltado para a organização, e não para os interesses ou
valores pessoais.
Processos e Elementos da Comunicação:
• Emissor ou transmissor: alguém que emite a
mensagem. Pode ser uma pessoa, um grupo, uma
empresa, uma instituição.
• Receptor ou destinatário: a quem se destina a
mensagem. Pode ser uma pessoa, um grupo ou
mesmo um animal, como um cão, por exemplo.
• Código: a maneira pela qual a mensagem se
organiza. O código é formado por um conjunto de
sinais, organizados de acordo com determinadas
regras, em que cada um dos elementos tem
significado em relação com os demais. Pode ser a
língua, oral ou escrita, gestos, código Morse, sons
etc. O código deve ser de conhecimento de ambos
os envolvidos: emissor e destinatário.
• Canal de comunicação: meio físico ou virtual, que
assegura a circulação da mensagem, por exemplo,
ondas sonoras, no caso da voz. O canal deve garantir
o contato entre emissor e receptor.
• Mensagem: é o objeto da comunicação, é
constituída pelo conteúdo das informações
transmitidas.
• Referente: o contexto, a situação aos quais a
mensagem se refere. O contexto pode se constituir
na situação, nas circunstâncias de espaço e tempo
em que se encontra o destinador da mensagem.
Pode também dizer respeito aos aspectos do mundo
textual da mensagem.
Ruídos na Comunicação
Conhecidos como as perturbações que prejudicam o
processo de comunicação, os ruídos são indesejáveis e,
na maioria dos casos, podem provocar um
desentendimento, ou mesmo desvio da mensagem. Os
ruídos são o conjunto de obstáculos ou barreiras que
dificultam a compreensão da mensagem pelo
receptor/emissor. Esse fator é um dos principais
desafios relacionados à comunicação, e que estão
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
presentes não só em nossas vidas, mas no cotidiano das
empresas.
Existem quatro tipos de ruídos de comunicação sendo
eles:
Ruído Físico: Exemplos: construções, trânsito intenso,
aparelho de som com volume muito alto, entre outros
exemplos que dificultam o receptor de ouvir o que está
sendo falado.
Ruído Fisiológico: Exemplos: dor de cabeça, dor no
corpo, dores devido a alguma doença, entre outros. São
elementos físicos que tornam difícil a fala do
comunicador com seus ouvintes, ou no caso do
receptor, atrapalha o entendimento do que ele está
precisando ouvir devido seu problema.
Ruído Psicológico: É quando o indivíduo que está
tentando dar atenção na mensagem propagada começa
a deixar a mente vaga sobre o assunto. É um ruído
presente na cabeça da pessoa, que acaba impedindo o
entendimento da mensagem, ou seja, da comunicação
em si.
Ruído Semântico: Ocorre quando ouvimos algo que
possui um significado diferente, quando a mensagem
que está sendo dada possui muitos termos técnicos. Um
leigo em astronomia, por exemplo, ao assistir uma
palestra sobre o assunto, irá se deparar com
terminologias que nunca ouviu, tornando seu
entendimento prejudicado devido seu conhecimento
limitado sobre o assunto.
Barreiras à Comunicação
Quando existe alguma falha ou algo de errado ocorre
com os elementos que compõem o processo
comunicativo, dizemos que existem barreiras à
comunicação. O resultado desse processo pode ser
negativo, ineficaz e, por vezes, prejudicial ao
desenvolvimento organizacional.
Individuais: problemas emocionais, discrepância de
formação técnica, cultural etc.
Organizacionais: divergências departamentais, ausência
ou inadequação de canais formais.
Para que a comunicação interna se torne mais eficiente,
é necessário elaborar algumas estratégias de
comunicação empresarial que garantam um fluxo
comunicativo eficaz. Segundo Torquato (1986), uma das
maneiras de se fazer isso é por meio de:
• Planejamento da comunicação de maneira
integrada e sinérgica;
• Equilibrar os fluxos de comunicação;
• Os canais participativos devem ser valorizados e
enfatizados;
66
• Transparência ao se estabelecer uma
identidade comunicativa;
• Reciclar o corpo de profissionais;
• Estimular o pensamento criativo;
• Enfim, tudo o que possa tornar a comunicação
um poder organizacional.
TIPOS DE COMUNICAÇÃO
Comunicação Verbal
É o uso da escrita ou da fala como meio de
comunicação.
Ex.: Comunicação Oral (conversas, discussões, ordens)
e Escrita/não oral (telegramas, livros, folhetos).
Comunicação Não-Verbal
A comunicação não-verbal é transmitida via troca de
sinais.
Ex.: Comunicação por mímica (articulação das mãos,
corpo, caretas), olhar, postura (posição dos pés, ou
inclinação do corpo ao se sentar – mensagens
transmitidas pelo subconsciente) e gestos
(cumprimento, mão rabiscando – podem transmitir
tensão ou nervosismo).
Comunicação Informal
A comunicação informal é aquela desenvolvida
espontaneamente através da estrutura informal e fora
dos canais de comunicação estabelecidos pelo
organograma, "sendo todo tipo de relação social entre
os colaboradores. É a forma dos funcionários obterem
mais informações, através dos conhecidos 'boatos e
rumores'" (Watanabe, 2009).
É o tipo de comunicação que ocorre em locais como
refeitórios e corredores, e é caracterizada pela
atualização constante do assunto e acompanhada de
críticas, elogios, boatos, desabafo, questionamentos,
entre outros.
A comunicação informal é todo tipo de relação social
entre as pessoas da organização. É uma forma dos
funcionários terem mais informações, para saciar a
curiosidade, que muitas vezes não são disponibilizadas
nos canais formais, assim faz com que haja uma procura
de fontes alternativas. Uma das formas mais conhecidas
como rede informal são boatos e rumores.

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Comunicação Formal
A comunicação formal é a comunicação endereçada
através dos canais de comunicação existentes no
organograma da empresa, é derivada da alta
administração. A mensagem é transmitida e recebida
dentro dos canais formalmente estabelecidos pela
empresa na sua estrutura organizacional. É basicamente
a comunicação veiculada pela estrutura formal da
empresa, sendo quase toda feita por escrito e
devidamente documentada através
correspondências ou formulários.
OS CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Existem alguns modelos de canais de comunicação
dentro de uma empresa, sendo necessário o
planejamento de um organograma para que a
mensagem seja transmitida da maneira mais fidedigna
possível, sem distorções. Dentre esses modelos,
encontramos os:
IBGE
COMUNICAÇÃO DESCENDENTE
O sentido da comunicação pode ser de cima para baixo,
ou seja, a informação flui dos níveis hierárquicos
superiores para inferiores (dos superiores para os
subordinados).
COMUNICAÇÃO ASCENDENTE
de O sentido da comunicação pode partir debaixo para
cima - a informação flui dos subordinados para os
superiores hierárquicos.
COMUNICAÇÃO HORIZONTAL (LATERAL)
O sentido pode ser projetado de forma horizontal
(lateral) - a informação flui entre membros do mesmo
nível hierárquico.
COMUNICAÇÃO DIAGONAL
A informação flui entre um gestor funcional e os
empregados de outros grupos de trabalhos.
67
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

QUESTÕES SOBRE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
01. (IDECAN - 2014 - Colégio Pedro II - Assistente em
Administração) Uma pesquisa recente revelou que
75% dos funcionários sabem primeiro das notícias
por meio da comunicação informal. O sistema de
comunicação informal, dentro de um grupo ou
organização, denomina-se
a) reunião.
b) rede de rumores.
c) comunicação lateral.
d) comunicação ascendente.
04. (IDECAN - 2014 - Colégio Pedro II - Assistente em
Administração) “A comunicação se dá entre os
membros de um mesmo grupo, de grupos do mesmo
nível, gestores do mesmo nível, ou entre quaisquer
pessoas que estão em um nível horizontal
equivalente dentro da organização.” Diante do
exposto é correto afirmar que se trata de uma forma
de comunicação
a) formal.
b) lateral.
c) informal.
d) ascendente.
e) descendente.

02. (COMPERVE - 2015 - UFRN - Assistente em 05. (CESPE - 2013 - CPRM - Analista em Geociências -
Administração) O processo de comunicação acontece, Administração) Julgue os itens seguintes a respeito de
de duas formas: oral e não oral. São exemplos funções administrativas.) No processo de
exclusivos de comunicação não oral: comunicação, os problemas mais comuns com o
receptor são a falta de disposição para ouvir,
a) correio eletrônico, conversas “frente a frente” e desatenção e reação apressada às mensagens.
cartazes.
Certo - Errado
b) SMS, chamadas telefônicas e cartas.
c) whatsapp, contatos pessoais e mala direta.
d) outdoor, mídias impressas e e-mail.

03. (FGV - 2015 - DPE-MT - Assistente Administrativo)

Sobre os tipos de comunicação organizacional, GABARITO
analise as afirmativas a seguir.
QUESTÕES SOBRE COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
I. Uma sugestão de melhoria é um tipo de
comunicação ascendente. 01. B 02. D 03. E 04. B
II. Uma instrução de trabalho é um exemplo de 05. C
comunicação descendente.
III. Uma comunicação entre departamentos ou entre
setores é um exemplo de comunicação horizontal.
Assinale:
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
d) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.

68

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
TRABALHO EM EQUIPE
INTRODUÇÃO
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma básica de
trabalho nas organizações do mundo contemporâneo.
As evidências sugerem que as equipes são capazes de
melhorar o desempenho dos indivíduos quando a tarefa
requer múltiplas habilidades, julgamentos e
experiências. Quando as organizações
reestruturaram para competir de modo mais eficiente e
eficaz, escolheram as equipes como forma de utilizar
melhor os talentos dos seus funcionários. As empresas
descobriram que as equipes são mais flexíveis e reagem
melhor às mudanças do que os departamentos
tradicionais ou outras formas de agrupamentos
permanentes. As equipes têm capacidade para se
estruturar, iniciar seu trabalho, redefinir seu foco e se
dissolver rapidamente. Outras características
importantes é que as equipes são uma forma eficaz de
facilitar a participação dos trabalhadores nos processos
decisórios e aumentar a motivação dos funcionários.
As estruturas baseadas em equipes oferecem duas
vantagens em relação às estruturas hierárquicas
tradicionais. Wagner III e Hollenbeck (1999, p.228),
afirmam que:
• A primeira é que possibilitam às organizações
levarem produtos ao mercado com mais rapidez do
que os sistemas anteriores, nos quais especialistas
trabalham de modo sequencial – com os
projetistas, por exemplo, passando os projetos
para os engenheiros que, por sua vez, passam
especificações para os fabricantes que, por sua vez,
passam um produto para os comerciantes. Nas
estruturas com base em equipes, se os projetistas
elaborarem um projeto que seja muito difícil de
produzir ou que constitua um problema para o
mercado, esse problema é detectado no início,
quando é mais fácil retificá-lo.
• Uma segunda vantagem das estruturas baseadas
em equipes é que eliminam a necessidade de
muitos níveis diferentes de gerenciamento médio,
dando aos trabalhadores autonomia nas decisões
que anteriormente eram de domínio dos gerentes.
A autonomia produz um efeito vigoroso e positivo
na motivação da mão-de-obra e a redução no
número de gerentes diminui as despesas. Por
ambos os motivos, o uso de equipes pode resultar
em significativas economias operacionais.
IBGE
DIFERENÇA ENTRE GRUPO E EQUIPE
Grupo e equipe não são a mesma coisa. Grupo é
definido como dois ou mais indivíduos, em interação e
interdependência, que se juntam para atingir um
objetivo. Um grupo de trabalho é aquele que interage
basicamente para compartilhar informações e tomar
decisões para ajudar cada membro em seu
desempenho na sua área de responsabilidade.
Os grupos de trabalho não têm necessidade nem
oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo
se que requeira esforço conjunto. Assim, seu desempenho
é apenas a somatória das contribuições individuais de
seus membros. Não existe uma sinergia positiva que
possa criar um nível geral de desempenho maior do que
a soma das contribuições individuais.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por
meio do esforço coordenado. Os esforços individuais
resultam em um nível de desempenho maior do que a
soma daquelas contribuições individuais. A principal
característica de uma equipe é a COOPERAÇÃO
A palavra Sinergia – é derivada do grego Synergia – syn
– cooperação, érgon – trabalho.
Diz-se que o todo supera a soma das partes.
Sinergia - o todo supera a soma das partes
Equipe de trabalho são grupos cujos esforços
individuais resultam em um desempenho, que é maior
que a soma das contribuições de cada um dos
indivíduos” (SINERGIA POSITIVA).
Conforme descrição do autor, a equipe é formada por
membros que devem somar esforços para haja um bom
desempenho de toda a equipe. Desta forma, esta soma
representa uma contribuição do total da equipe, e não
do indivíduo. Assim, a equipe resolve as situações que
aparecerem, e não apenas um dos membros. Robbins
(2002, p.260)
Equipes são um tipo específico de grupo,
caracterizado por grande interdependência,
agrupamento por fluxo de trabalho e aptidões
e habilidades diferenciadas (WAGNER III;
HOLLENBECK, 2004)
Pode-se notar que uma equipe é um grupo, porém
possui características superiores que o mesmo, pois no
grupo os membros não interagem, cada um faz a sua
tarefa, já na equipe, os membros além de interagir, eles
se completam. Logo, uma equipe é composta por
membros que são unidos, possuem uma sinergia
positiva, ambos se completam devido aos talentos e as
69
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

aptidões diferentes e também possuem metas que são
cumpridas por meio do desempenho coletivo. Esses
traços fazem com que a equipe obtenha sucesso na
realização de suas tarefas e nos objetivos traçados. Para
que os resultados sejam satisfatórios, os membros
devem se sentir bem em estar na equipe.
CONDIÇÕES ESSENCIAIS PARA OBTENÇÃO DO STATUS
DE EQUIPE.
• Metas ou propósitos em comum;
• Trabalho em conjunto;
• Responsabilidade e compromisso;
• Cooperação; e
• Comunicação aberta e efetiva.

O quadro abaixo ressalta as diferenças entre grupos de Fonte: (Bittencourt, Claudia. Gestão contemporânea de
trabalho e equipes de trabalho. pessoas: novas práticas, conceitos tradicionais, 2010)

GRUPO EQUIPE
Trabalhar "sozinho" Trabalhar "Juntos"
Produto do trabalho é Produto do trabalho é
individual coletivo
Fonte de monitoramento Fonte de monitoramento
externa interna
Ênfase nas habilidades
Ênfase nas habilidades
interdisciplinares
técnicas
(interpessoal)
Visão do todo (na
Foco na tarefa específica
resolução de problemas)
Atividades e tarefas Tarefas (habilidade e
estritamente definidas conhecimento amplo)
Liderança única Liderança compartilhada
Coordenadores e equipe
Coordenadores
determinam e planejam
determinam o trabalho
juntos
Informações
Informações restritas ao
compartilhadas entre
coordenador
todos
Recompensa no Recompensas individuais e
desempenho individual de equipe
Assumir riscos é Assumir riscos é
desencorajado e punido encorajado
Conflito Disfuncional e Conflito Funcional e
desestimulado encorajado
FATORES QUE INTERFEREM NO TRABALHO EM
EQUIPE:
- Estrelismo;
- Ausência de comunicação e de liderança;
- Posturas autoritárias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- Não saber “quem é quem” na equipe;
- Individualismo.
5 (CINCO) HABILIDADES FUNDAMENTAIS PARA SE
TRABALHAR EM EQUIPE:
Uma das principais características procuradas hoje no
mercado é saber trabalhar em equipe. Buscar essas
melhorias faz com que os colaboradores criem
habilidades e comecem a fazer a diferença, como, por
exemplo, o aumento da produtividade.
A interação da equipe favorece também a capacidade
de agregar valor e de gerar confiança, proporcionando
um ambiente saudável e positivo. Com essa motivação
os colaboradores se sentem mais motivados e
preparados para as oportunidades da empresa.
Trabalhar em equipe não é apenas trabalhar em
conjunto é preciso de compartilhamento. Os resultados
nunca são alcançados apenas por uma pessoa, é preciso
compartilhar com o outro para chegar ao objetivo final.
Procurar desenvolver suas habilidades em equipe é se
destacar e dar espaço para a liderança. Empresas
valorizam profissionais capazes de gerir e motivar os
colaboradores, buscando sempre o desenvolvimento da
equipe e os melhores resultados.

70
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Confira algumas habilidades fundamentais para se
trabalhar em equipe:
• Administrar conflitos: É importante saber lidar
com os conflitos do dia a dia na empresa. Neste
sentido, desenvolver a habilidade de conversar
para esclarecer os fatos e conciliar as
necessidades é sempre a melhor opção nesse
momento. Assim você gera confiança e afeição
da equipe.
• Comunicação: Saber valorizar a comunicação
entre você e os outros colaboradores é
fundamental para o trabalho em equipe.
Escutar e falar na hora certa também é uma
habilidade importante para que o ambiente se
torne agradável e produtivo.
• Proatividade: Tomar atitude é um ponto
positivo. Estar sempre disposto a ajudar e a
resolver os problemas ajuda no seu
desenvolvimento de sua equipe.
• Inovar: Procurar inovar é sempre importante
para o crescimento da empresa e dos
profissionais. Buscar soluções e alternativas é
fazer com que todos cheguem ao melhor
resultado com mais assertividade e o que é
melhor, em pouco tempo.
• Confiança: É fundamental desenvolver a
confiança entre as pessoas que estão a sua
volta. Gerar esse sentimento é ganhar um
espaço maior na equipe, pois você sempre será
o apoio de cada um e saberá quando e como
contar com cada colaborador.
Essas habilidades citadas são formas de aprender a
importância de cada gesto que você desenvolve em sua
empresa. Buscar líderes engajados e que consigam
colocar em prática o seu trabalho em equipe é essencial
para o crescimento das organizações.
71
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 01
01. (2013 - CESPE - STF - Técnico Judiciário - Segurança
Judiciária) Acerca do trabalho em equipe nas
organizações, julgue os itens a seguir.
No trabalho em equipe, duas ou mais pessoas
interagem e coordenam o trabalho para atingir uma
meta específica que beneficiará a todos os
envolvidos.
Certo - Errado
02. (2014 - AOCP - UFC - Assistente Administrativo)
Existem diferenças fundamentais no trabalho em
grupo e no trabalho em equipe. Assinale a
alternativa que apresenta somente algumas das
características do trabalho em equipe associados às
dimensões fundamentais.
a) O produto do trabalho é coletivo; a fonte de
monitoramento do desempenho é externa; o foco de
atividade é a realização eficiente da tarefa; a liderança é
compartilhada; e a visão sobre o conflito é funcional e
encorajada.
b) O produto do trabalho é coletivo; a fonte de
monitoramento do desempenho é interna; o foco de
atividade é a resolução de problemas; a liderança é
compartilhada; e a visão sobre o conflito é funcional e
encorajada.
c) O produto do trabalho é individual; a fonte de
monitoramento do desempenho é interna; o foco de
atividade é a resolução de problemas; a liderança é
única; e a visão sobre o conflito é disfuncional e
desestimulada.
d) O produto do trabalho é individual; a fonte de
monitoramento do desempenho é externa; o foco de
atividade é a realização eficiente da tarefa; a liderança é
única; e a visão sobre o conflito é disfuncional e
desestimulada.
e) O produto do trabalho é coletivo; a fonte de
monitoramento do desempenho é externa; o foco de
atividade é a realização eficiente da tarefa; a liderança é
compartilhada; e a visão sobre o conflito é disfuncional
e encorajada.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
03. (2009 - ESAF - ANA - Analista Administrativo)
Reconhecido como um poderoso instrumento para o
ganho de performance nas organizações, devido à
interação entre múltiplas habilidades e equipes de trabalho e do comportamento dos
competências, o trabalho em equipe apresenta
inúmeras vantagens quando comparado ao trabalho
individual. Entre tais vantagens comparativas, não se
inclui:
a) as equipes possuem mais fontes de informação.
b) as equipes são mais criativas.
c) os membros da equipe aprendem mais sobre si
próprios.
d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem.
e) o trabalho em equipe demanda mais tempo.
04. (2010 - CESPE - TRT - 21ª Região (RN) - Técnico
Judiciário - Área Administrativa) Acerca do trabalho em
equipe, julgue os itens subsequentes.
O trabalho em equipe gera despersonalização dos
indivíduos.
Certo - Errado
05. (2014 - IADES - CONAB - Assistente Administrativo)
A característica que não contribui para a efetividade
do trabalho em equipe é a
a) confiança.
b) autossuficiência.
c) proatividade.
d) comunicação.
e) resiliência.
06. (2010 - FCC - SERGAS - Assistente Administrativo) No
ambiente de trabalho, são atitudes que contribuem
para o trabalho em equipe:
a) diálogo, motivação, impaciência.
b) responsabilidade, individualismo, cortesia.
c) egocentrismo, empatia, controle.
d) solidariedade, entrosamento, união.
e) negociação, inflexibilidade, autonomia.
72
07. (2014 - IADES - SEAP-DF - Técnico) Para que haja
uma equipe de trabalho, é necessário que as pessoas
tenham comportamentos distintos. A respeito de
membros dessas equipes, assinale a alternativa
correta.
a) Compartilham suas ideias, visando melhorar o
desempenho do processo como um todo, pensando no
desempenho coletivo.
b) Mantêm postura autoritária, de maneira a garantir o
foco nos objetivos traçados.
c) Desconfiam dos integrantes da equipe, pois
acreditam que sempre existe alguém querendo tirar
vantagem das situações.
d) Traçam os objetivos pessoais dos membros da
equipe, de forma a garantir que cada um lute pelo
próprio objetivo, pois a competição entre os integrantes
garante o crescimento da equipe.
e) Realizam comunicação passiva, ou seja, se
perguntarem algo, o integrante responde; caso não seja
questionado, ele não colabora com o trabalho dos
outros.
08. (2013 - IADES - EBSERH - Assistente Administrativo)
Toda equipe é um grupo, mas um grupo pode nunca
chegar a ser uma equipe. Uma equipe de trabalho
caracteriza-se por apresentar
a) metas de desempenho individuais.
b) competitividade e individualismo.
c) compartilhamento de informações, mas não de
trabalho.
d) habilidades aleatórias e variadas.
e) sinergia positiva.
09. (2013 - IADES - EBSERH - Pedagogo) Sobre o
trabalho em equipe, assinale a alternativa correta.
a) No trabalho em equipe, cada indivíduo é ativamente
responsável pelo projeto comum e comprometido com
sua realização.
b) A presença de uma necessidade ou interesse, em
cada indivíduo, não constitui condição para o trabalho
em equipe.
c) A tomada de consciência de uma finalidade comum
deve ser característica individual de cada elemento da
equipe. Esta atitude não interfere nos resultados do
trabalho.
d) Gozar de certa margem de autonomia prejudica e
torna deficitário o trabalho proposto à equipe.
e) Os membros devem ser autônomos para a realização
da missão coletiva, estando desvinculados de seus
pares.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

10. (2015 - COPEVE-UFAL - Prefeitura de Inhapi (AL) - b) A clareza de objetivos, a habilidade dos membros, a
Assistente Administrativo) A diretoria de uma empresa coordenação e o planejamento do trabalho são
X delegou para cinco de seus gestores a tarefa de elementos considerados indispensáveis para um bom
executar o planejamento das necessidades de trabalho de equipe.
treinamentos e capacitação para os funcionários da c) O trabalho em equipe requer a eliminação de
organização. Em reunião, os gestores decidiram que diferenças culturais entre seus membros, para
a tarefa seria dividida conforme as habilidades assegurar a harmonia e o entrosamento necessários ao
individuais e que cada gerente executará sua parcela convívio saudável entre pessoas que partilham alguma
da atividade em horários vagos para não prejudicar coisa.
as atividades normais da empresa. Após uma d) Em uma equipe bem sucedida os membros partilham
semana, voltaram a se reunir para consolidar a tarefa as mesmas opiniões e os mesmos pressupostos.
e apresentá-la à diretoria. Nesse cenário, quanto ao e) A equipe efetivamente integrada requer a definição
trabalho em equipe, é correto afirmar: de tarefas conforme as diferentes habilidades e saberes
a) se os funcionários tivessem sido consultados, seria de seus membros, evitando ações comuns que possam
um trabalho em equipe. ser executadas indistintamente por quaisquer dos
b) seria um trabalho em equipe se fosse entregue no membros da equipe.
mesmo dia da primeira reunião.
c) é um trabalho em equipe, porque os gerentes se 13. (2015 - IBFC - MGS - Administração) Sobre Trabalho
reunirão novamente para consolidar. em Equipe assinale a alternativa incorreta.
d) não representa trabalho em equipe, porque foi a) Os empregados trabalham em conjunto e
executado de forma fracionada pelos gerentes. compartilham responsabilidades para obterem
e) é trabalho em equipe, porque a soma das habilidades indivíduos comprometidos e envolvidos na solução de
individuais se transformará em um trabalho feito por problemas.
todos. b) Supervisores devem se identificar como
coordenadores e não controladores para o sucesso do
11. (2014 - IADES - METRÔ-DF - Assistente empreendimento.
Administrativo) Em relação às equipes de trabalho, c) Os próprios membros do grupo se encarregam de
assinale a alternativa correta. ajustar eventuais desvios que ocorrem entre eles,
a) Esforço conjunto, aprendizagem mútua e troca de instaurando o autocontrole.
experiências, respeito às características individuais e d) Cada um executa separadamente a tarefa que lhe foi
compromisso com os objetivos definidos são exemplos designada pelo líder, responsabilizando-se
de características inerentes a essas equipes. isoladamente pelo que realiza.
b) A competição entre os membros da equipe deve ser
prioridade para promover o desempenho e os 14. (2016 - IBEG - Prefeitura de Resende (RJ) -
destaques individuais, como principais atributos para o Assistente Administrativo) São habilidades essenciais
alcance dos resultados. de pessoas que sabem trabalhar em equipe, exceto:
c) No trabalho em equipe, não há espaço para a) Comunicação.
divergências. b) Proatividade.
d) No trabalho em equipe, os conflitos devem ser c) Respeito a autonomia profissional de cada colega de
evitados, pois são sempre prejudiciais e trabalho.
desagregadores. d) Flexibilidade.
e) As equipes de trabalho têm apenas o fundamental e) Individualismo.
papel de assessoramento a unidades de negócio.
GABARITO
12. (2005 - CESPE - TRE-GO - Analista Judiciário -
Psicologia) Acerca do trabalho em equipe, assinale a EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 01
opção correta. 01. C 06. D 11. A
a) Uma equipe de trabalho é um grupo de pessoas 02. B 07. A 12. B
reunidas em torno de uma tarefa que, mesmo se 03. E 08. E 13. D
tiverem objetivos e procedimentos diferentes, 04. E 09. A 14. E
trabalham pela instituição e dividem o espaço e os 05. B 10. D
recursos disponíveis no serviço.

73
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
TIPOS DE EQUIPE
O contexto organizacional impõe limitações e define os
tipos de equipe de trabalho que vão coexistir na
empresa, a fim de atender a sua cultura e enfrentar os
desafios existentes em seu ambiente.
Podemos ter equipes para os mais variados trabalhos,
desde a possibilidade de fazer produtos, prestar
serviços, negociar acordos, coordenar projetos, oferecer
aconselhamentos ou tomar decisões (ROBBINS, 2005).
Várias denominações de equipes são descritas na
literatura disponível: equipes de trabalho, equipe
interfuncionais, equipes de melhoria do desempenho,
equipes de integração, equipes de processo, equipes de
resolução de problemas, equipes gerenciais, equipes de
projeto, equipes de orientação, equipes autodirigidas,
equipes semiautônomas e autônomas, equipes
autogeridas e times.
Para Boyett e Boyett (1999 apud LIMA, 2000), apesar de
todas essas denominações, há três tipos básicos de
equipes:
• de trabalho,
• de melhoria (de melhoria de processos) e
• de integração.
as quais podem coexistir paralelamente na mesma
organização, em um mesmo período, uma vez que são
estruturadas para atender a diferentes finalidades.
As equipes de trabalho são compostas de pessoas que
atuam na linha de frente, fazendo pesquisas, fabricando
produtos, vendendo ou prestando serviços aos clientes
internos e externos, enfim, elas realizam a maioria das
tarefas que agregam valor na organização.
As equipes de melhoria fazem recomendações de
mudanças na organização, nos processos e/ou
tecnologia, a fim de melhorar a qualidade, o custo e/ou
o cumprimento dos prazos de entrega dos produtos e
realização dos serviços. Seus membros são recrutados
em uma ou mais equipes para lidar com um problema
ou projetos específicos e depois se dissolvem, daí seu
caráter de temporalidade.
As equipes de integração garantem a coordenação do
trabalho em toda a organização. Reúnem duas ou mais
equipes de trabalho e/ou de melhoria, as quais são
interdependentes em torno de um foco comum, tais
como um cliente, uma linha de produtos ou uma
74
tecnologia. Elas servem como vínculos entre as duas
outras equipes, sua composição é mesclada por
membros das duas equipes.
As equipes de trabalho e as equipes de melhoria podem
ser de natureza funcional ou interfuncional (ou
multifuncional), dependendo do tipo de trabalho a ser
realizado e do grau de coordenação necessário.
As equipes funcionais agrupam as pessoas de acordo
com sua especialidade, enquanto que as equipes
interfuncionais reúnem as pessoas por projeto ou
processo, com especialistas de muitas disciplinas
diferentes em uma mesma equipe.
Parker (1995) apresenta uma outra classificação das
equipes:
• funcionais,
• interfuncionais (funcional cruzada) e
• autogerenciáveis (autodirigidas ou autogerida).
A equipe funcional é formada por um chefe e seus
subordinados diretos, dentro de uma estrutura
piramidal, na qual questões como autoridade, relações,
tomada de decisões e liderança são simples e claras.
Estas equipes são mais adequadas às organizações
hierárquicas tradicionais que atuam em ramos de
atividades estáveis, de crescimento lento.
A equipe interfuncional (funcional cruzada) é composta
de pessoas vindas de diversas áreas da empresa, são
formadas para alcançar um objetivo específico através
de várias competências. São supervisionados por um
gerente, tem a responsabilidade de tomar decisões
relativas ao desenvolvimento e angariar o apoio de toda
a empresa a essas decisões. Parecem ser mais eficazes
em empresas que atuam em mercados dinâmicos,
como informática, telecomunicações e que dão valor à
adaptatividade, à velocidade e à eficiência no
atendimento das necessidades do cliente. Os
integrantes podem ser temporários ou permanentes,
dependendo do que se precise.
A equipe autogerenciável (autodirigida ou autogerida)
é composta por um grupo de colaboradores
responsáveis por todo um processo e segmento, que
oferece um produto ou serviço a um cliente interno ou
externo. Os membros da equipe trabalham em conjunto
para melhorar suas operações, lidar com os problemas,
planejar ou controlar suas atividades.
O conceito de equipes autogerenciadas,
semiautônomas não é uma ideia nova, surgiu por volta
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
dos anos 60 substituindo a tradicional forma de gestão
de pessoas preconizadas por Taylor, cuja base era o
trabalho em linha de produção.
Nesta nova forma de gestão, os funcionários são
estimulados e encorajados a solucionar problemas;
imaginar e sugerir novas ideias e novas formas de atuar
para a execução das tarefas e a consequente satisfação
dos clientes. Assim sendo, o colaborador começa a
visualizar e mensurar melhor o resultado do seu
esforço, tendo uma percepção do peso que seu
trabalho ocupa em todo processo produtivo, e
consegue dessa forma alinhar os objetivos estratégicos
gerais a todos os níveis da organização permitindo
canalizar todos os esforços individuais/setoriais para
obtenção do resultado comum propiciando um
desenvolvimento contínuo e um ambiente de trabalho
mais produtivo e motivador.
Nestas equipes o líder deve transferir a coordenação e o
controle das atividades para os membros da mesma,
promovendo ajustes para manter o equilíbrio,
estimulando e oferecendo acesso as novas lideranças,
desprendendo-se continuamente de seu poder único
para a tomada de todas as decisões.
Esse estilo de liderança traz um novo conceito de
condução de equipes de trabalho, em que o líder
reconhece e admite que as pessoas são capazes e têm
competências, possuem um potencial criativo e estão
envolvidas com a organização e seus objetivos, além de
estarem buscando sempre mais responsabilidades.
OUTROS TIPOS DE EQUIPES:
Equipes multifuncionais: São equipes formadas por
funcionários do mesmo nível hierárquico, mas de
diferentes setores da empresa, que se juntam para
cumprir uma tarefa. As equipes desempenham várias
funções (multifunções), ao mesmo tempo, ou seja, não
há especificação para cada membro. O sentido de
equipe é exatamente esse, os membros compensam
entre si as competências e as carências, num
aprendizado contínuo.
As equipes multifuncionais representam uma forma
eficaz de permitir que pessoas de diferentes áreas de
uma empresa (ou até de diferentes empresas) possam
trocar informações, desenvolver novas ideias e
solucionar problemas, bem como coordenar projetos
complexos. Evidentemente, não é fácil administrar
essas equipes. Seus primeiros estágios de
desenvolvimento, e quanto as pessoas aprendem a lidar
com a diversidade e a complexidade, costumam ser
75
muito trabalhosos e demorados. Demora algum tempo
até que se desenvolva a confiança e o espírito de
equipe, especialmente entre pessoas com diferentes
históricos, experiências e perspectivas.
Existem três tipos de equipes semelhantes à equipe
multifuncional ,são elas:
• equipes de projetos ,
• comitês e
• força-tarefa.
Equipe de projetos:
É uma equipe formada especialmente para
desenhar um novo produto ou serviço. É uma
equipe com as responsabilidades atribuídas para
desenvolver e terminar projetos. Essa equipe
geralmente é composta por membros de diversas
equipes funcionais. Os membros dessa equipe
devem estar envolvidos em grande parte do
planejamento e da tomada de decisões. A
participação dos membros desta equipe desde o
início acrescenta especializações durante o
processo de planejamento e fortalece o
compromisso com o projeto.
Comitê:
O comitê e um grupo de pessoas destacadas de
um grupo maior, geralmente com poderes e força
para tomar decisões em nome dos demais.
Força-tarefa:
É um grupo de pessoas que estão
temporariamente designados para trabalhar em
conjunto para alcançar um objetivo específico.
A força-tarefa é comandada por alguém do alto
escalão. A força-tarefa típica é multifuncional, ela
contem um vasto leque de pessoas, integrando
uma variedade de habilidades em uma única
unidade.
Quando é formada, o prazo e os objetivos da
força-tarefa são claramente definidos, e o líder
geralmente indica o tipo de pessoal e de recursos
que seriam necessários. Quando o objetivo é
alcançado a força-tarefa é dividida e novamente
os membros retornam às suas posições normais.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Equipes Virtuais / Em rede: Os tipos de equipes
analisados até agora realizam seu trabalho face a face.
As equipes virtuais usam a tecnologia da informática
para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e
permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas
permitem que as pessoas colaborem on-line – utilizando
meios de comunicação como redes internas e externas,
videoconferências ou correio eletrônico – quando estão
separadas apenas por uma parede ou em outro
continente. São criadas para durar alguns dias para a
solução de um problema ou mesmo alguns meses para
conclusão de um projeto. Não são muito adequadas
para tarefas rotineiras e cíclicas.
Equipes virtuosas: são aquelas em que os resultados
elevados são adquiridos através do estímulo à
competitividade dos membros em convívio intenso, que
entram em conflito e dialogam, energizando-se
mutuamente para chegarem a objetivos comuns. São
equipes que tem como meta sempre superar prazos e
expectativas por meio da criatividade, da inovação e do
pensamento, de forma combinada e integrada. Os seus
membros são especialistas em seu campo particular,
são dispostos a aceitar riscos, e são apreciadores de
desafios. As incumbências dos líderes nessas equipes
são ajudar performances individuais e do grupo como
um todo, para atingirem seu potencial máximo,
equilibrar as necessidades dos membros por atenção
individual e liberdade intelectual com as demandas de
compromissos e prazos; e aliar, por exemplo, o
detalhismo perfeccionista à possibilidade de caos
criativo (FISHER & BOYTON, 2005)
76
TIPOS DE EQUIPE:
Equipes funcionais: pessoas que executam tarefas
similares. A troca de informações possibilita a
cooperação.
Equipes por fluxo de trabalho ou células: esse modelo
favorece os processos de melhoria da qualidade e de
aumento da produtividade.
Equipes multifuncionais: especialistas de várias áreas
com o objetivo de desenvolver atividade específica.
Equipes temporárias: sem características de
continuidade, podendo envolver pessoas de diferentes
áreas.
Equipes autogerenciais: ampla autonomia, visando a
melhoria dos resultados.
Equipes em rede ou virtuais: utilizam os recursos da
tecnologia da informação para que seus membros
mantenham contato entre si.
Equipes de riscos: para promover o espírito
empreendedor, incumbidas de apresentar inovações.
Equipes verdadeiras: demandará que a liderança passe
às mãos do integrante.
Fonte: Macedo, Ivanildo Izaias de. Aspectos comportamentais
da gestão de pessoas. 4 ed. rev., e atual. Rio de Janeiro :
Editora FGV, 2007.
Equipes interfuncionais: são constituídas de
especialistas que completam determinada função ou
atividade, mas dependem de outras equipes nas suas
específicas funções. Tem autonomia, mas não
autossuficiência para completar uma determinada
atividade ou missão, pois devem funcionar em
conjunto. Cada equipe depende de outras equipes para
preencher uma atividade ou missão.
Equipes multifuncionais: são compostas de vários
especialistas que oferecem múltiplas competências
dentro da equipe, de tal maneira que a equipe se torne
uma célula completa e totalmente integrada para
cumprir integralmente determinada atividade ou
missão. Tem total autonomia e autossuficiência não
dependendo de outras equipes.
Fonte: Chiavenato, Idalberto. Administração: teoria, processo
e prática, 2007
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 02
01. (2011 - FCC - TRE-AP - Analista Judiciário - Psicologia)
Uma equipe multifuncional é formada por
profissionais
a) de diferentes níveis hierárquicos, que se reúnem para
uma tomada de decisão estratégica.
b) que utilizam a tecnologia de informação para reunir
membros fisicamente dispersos, para atingir objetivos
comuns.
c) de igual nível hierárquico, mas oriundos de diferentes
setores da organização, que se reúnem para cumprir
uma tarefa.
d) que se reúnem para discutir meios de melhorar a
qualidade, a eficiência e o ambiente de trabalho.
e) com atividades muito relacionadas e
interdependentes, que assumem responsabilidades de
supervisão mútua.
02. (2015 - CCV-UFC - UFC - Assistente em
Administração) O que é uma equipe de trabalho
multifuncional?
a) Equipe de profissionais da mesma área que realizam
as mesmas funções.
b) Equipe de profissionais da mesma área com o
objetivo de realizar funções distintas.
c) Equipe de profissionais de nível hierárquico
diferentes com o objetivo de realizar as mesmas
funções.
d) Consiste em funcionários de diferentes níveis
hierárquicos, mas da mesma área de trabalho na
organização, reunidos para realizar uma tarefa
específica.
e) Consiste em funcionários de mesmo nível
hierárquico, mas de diferentes áreas de trabalho na
organização, reunidos para realizar uma tarefa
específica.
77
03. (2016 - IBFC - EBSERH - Assistente Administrativo)
Hoje em dia a demanda por trabalho em grupo é
alta, não só em reunião de talentos, mas com alta
performance. Leia a afirmação a seguir e assinale a
alternativa que preenche corretamente a lacuna.
______________ são aquelas em que os resultados
elevados são adquiridos através de estímulos à
competitividade dos membros em convívio intenso,
que entram em conflito e dialogam, energizando-se
mutuamente para chegarem a objetivos comuns.
a) Equipes virtuosas.
b) Equipes autogeridas.
c) Grupos emocionalmente inteligentes.
d) Equipes tradicionais.
e) Equipes com líderes autocráticos.
04. (2014 - FGV - COMPESA - Analista de Gestão -
Gestão de Pessoas) O trabalho em equipe é descrito
como o grupo de pessoas que se dedica a realizar
uma tarefa ou determinado trabalho.
A equipe composta de pessoas vindas de diferentes
áreas da empresa e que é formada para alcançar um
objetivo específico por meio de um mix de
competências, denomina-se
a) equipe de projetos.
b) equipe autodirigida.
c) equipe de força tarefa.
d) equipe funcional cruzada.
e) equipe de melhorias de processos.
05. (2010 - FCC - AL-SP - Agente Legislativo de Serviços
Técnicos e Administrativos) A equipe de trabalho
formada para resolver determinados assuntos ou
problemas específicos, em bases temporárias,
denomina-se
a) comissão.
b) equipe funcional.
c) força-tarefa.
d) equipe de comando.
e) coaching.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

06. (2012 - COPESE - UFT - DPE-TO - Oficial de Diligência) EQUIPES EFICAZES

Com relação às diferentes possibilidades e formas de
trabalho em equipe é possível afirmar, EXCETO:
a) Equipes por fluxo de trabalho ou células favorecem As equipes eficazes são construídas sobre o
os processos de melhoria da qualidade, aumento da estabelecimento de uma visão comum, criando peças
produtividade permitindo estabelecer sua efetiva para a construção de uma comunicação aberta e
contribuição para os resultados. colaboração mútua, identificando e planejando os
bloqueios do planejamento, e estabelecendo
b) As equipes funcionais compõem-se de pessoas que
responsabilidades.
executam tarefas similares, numa mesma unidade
organizacional.
c) As equipes autogeridas são forças-tarefas criadas
para levar a cabo uma atribuição, sem características de
continuidade, podendo envolver pessoas de diferentes
áreas que dedicam parte de seu tempo produtivo a esse
fim.
d) As equipes em rede ou virtuais são comuns em
organizações com sede em diferentes lugares e que
utilizam recursos de tecnologia da informação para que
seus membros mantenham-se em contato entre si.

CARACTERÍSTICAS DE UMA EQUIPE EFICAZ

• Os objetivos devem ficar claros e entendidos por
todos os membros.
• É necessário estimular e trabalhar as habilidades
relevantes de cada membro, para que a equipe
atinja toda a capacidade indispensável à tarefa a ser
executada.
• Suscitar a confiança mútua entre os membros.
• Compromisso unificado em relação aos objetivos e
aos meios para alcançá-los.
• Estabelecer uma boa comunicação interna entre os
membros.
• Desenvolver a habilidade de negociação para o
GABARITO alcance de consenso interno e de aceitação externa.
• Apresentar uma liderança renovadora, capaz de
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 02
impulsionar e alavancar os integrantes.
01. C 03. A 05. C • Oportunizar o apoio de membros externos para os
02. E 04. D 06. C integrantes (dependendo do tipo da equipe, este
apoio pode ser dado por outros membros da
empresa, família, comunidade etc.).
Todos esses fatores são de extrema importância para
que uma equipe trabalhe de forma coesa, integrada,
com objetivos em comum e principalmente com um
clima agradável e de cooperação mútua.

78
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
AS COMPETÊNCIAS NECESSÁRIAS A UMA EQUIPE
(Gestão de pessoas - Idalberto Chiavenato.)
Margerison e McCann sugerem uma roda da equipe que
sugere nove fatores de desempenho que precisam estar
presentes em toda equipe. Equipes eficazes
demonstram um foco em todos estes fatores, a saber:
Fig. A roda do trabalho em equipe
1. Assessoria: fator relacionado com dar e receber
informação. Cada membro deve verificar o que os
outros estão fazendo em sua atividade e assegurar que
estão utilizando as melhores práticas;
2. Inovação: fator relacionado com a criação e
experimentação de novas ideias. Envolve a maneira
como as coisas são feitas.
3. Promoção: fator relacionado com a identificação e
exploração de oportunidades. O promotor também é
chamado de explorador e tomas as novas ideias e
conceitos do inovador e os vende dentro e fora da
organização.
4. Desenvolvimento: Está relacionado com a avaliação e
o teste de aplicabilidade de novas abordagens. Assegura
que as ideias sejam moldadas e configuradas para
atender as necessidades dos clientes ou usuários.
5. Organização: Relaciona-se com o estabelecimento e a
implementação das maneiras de trabalhar. Objetivos
claros devem ser definidos e deve-se implementar a
ação necessária para assegurar resultados no tempo e
no custo.
79
6. Produção: Fator relacionado com a conclusão e
entrega de resultados. Essa atividade focaliza a entrega
do produto ou serviço em uma base regular e de acordo
com os padrões de eficiência e eficácia.
7. Inspeção: Envolve controle e auditoria. Verificações
regulares das atividades - Como auditorias de qualidade
dos produtos, serviços e processos, análises financeiras,
avaliação de custos, segurança, produtividade etc. - são
essenciais para assegurar que erros sejam evitados.
Inspetor também é chamado de Controlador e é uma
pessoa reflexiva e analítica que focaliza detalhes do
trabalho de maneira cuidadosa e meticulosa.
8. Manutenção: Salvaguarda de padrões e processos. O
mantenedor assegura que processos de qualidade
sejam submetidos a revisões regulares para que a
eficiência da equipe seja aumentada.
9. Ligação: Fator relacionado com a coordenação e
integração do trabalho dos membros da equipe.
Para alcançar plena eficiência o gerente precisa cuidar
para que a equipe tenha as seguintes características:
(Idalberto Chiavenato, Gestão de pessoas.)
1. Objetivos claros: tanto a missão como os objetivos
da equipe devem ser claramente definidos e aceitos por
todos os membros. Da mesma maneira, o objetivo
individual de cada membro da equipe deve ser também
apoiado pela equipe toda. Cada um deve ajudar o
Outro.
2. Percepção integrada: os participantes da equipe
devem possuir uma percepção conjunta e coerente da
situação em que se encontram. Essa percepção
integrada ajuda a visualizar os problemas, definir seus
propósitos e integrar suas atividades.
3. Divisão do trabalho grupal: os membros da equipe
devem ser designados para suas posições de acordo
com suas propensões, habilidades, competências e tipo
de personalidade. Essa distribuição de papéis e de
posições é fundamental. Devem estar totalmente
esclarecidos quanto aos seus papéis para poder
desempenhar suas atividades com suas melhores
competências.
4. Decisões conjuntas: a equipe deve evitar
formalidades e burocracia. O compromisso deve ser
alcançado através da discussão e do consenso
espontâneo entre os membros para que as decisões se
tornem colaborativas e não conflitas.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

5. Liderança compartilhada: as funções de liderança da membros e sua preferência pelo trabalho em equipe.
equipe devem passar de pessoa para pessoa. No que diz respeito às capacidades, Robbins (2002)
dependendo da situação, necessidades da equipe e dos elenca os conhecimentos técnicos, as habilidades de
membros. resolução de problemas e capacidade de identificar
problemas e gerar alternativas de respostas. Uma
6. Novas ideias para a solução de problemas: a equipe
contribuição muito interessante, embora não
aceita o desacordo como uma maneira de discutir novas
desenvolvida por ele, diz respeito à alocação de papéis.
ideias e resolver seus assuntos de maneira criativa e
Considera que por possuírem necessidades diferentes,
inovadora.
as pessoas a serem selecionadas para compor a equipe,
7. Avaliação da eficácia: a equipe deve avaliar devem possuir atributos para preencher os papéis.
continuamente seu desempenho, como está realizando Identificando papéis potenciais na equipe e lembra que
as tarefas e atividades, como está alcançando metas e em muitas equipes as pessoas poderão desempenhar
como está construindo e mantendo relacionamentos múltiplos papéis, fazendo um ajuste entre as
eficientes entre os membros. preferências individuais e as demandas dos papéis.
O desempenho de uma equipe não é apenas a
somatória das capacidades individuais de seus
Embora haja muitos modelos conceituais demonstrando
membros. Contudo, estas capacidades determinam
a importância do trabalho em equipe, há ainda muita
parâmetros do que os membros podem fazer e do quão
confusão acerca dos conhecimentos, habilidades e
eficientes eles serão dentro da equipe. Para funcionar
atitudes que compreendem a sua dinâmica. Além disso,
eficazmente, uma equipe precisa de três tipos
as equipes enfrentam uma variedade de fatores
diferentes de capacidades. Primeiro, ela precisa de
situacionais e periféricos que impactam o seu processo
pessoas com conhecimentos técnicos. Segundo,
de estruturação.
pessoas com habilidades para solução de problemas e
Desta forma, Robbins (2002) destaca três parâmetros tomada de decisões que sejam capazes de identificar
para determinar se o trabalho em equipe é o mais problemas, gerar alternativas, avaliar essas alternativas
adequado a uma determinada situação. Em primeiro e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes
lugar é necessário definir se o trabalho pode ser precisam de pessoas que saibam ouvir, dêem
realizado por mais de uma pessoa, levando-se em feedback, solucionem conflitos e possuam outras
consideração a complexidade da tarefa e a necessidade habilidades interpessoais.
de diferentes perspectivas. Em segundo lugar, saber se
a tarefa cria um propósito comum ou conjunto de
metas para os membros da equipe que seja mais do que
a soma de seus objetivos individuais. E por último,
verificar se os membros do grupo possuem
interdependência.
Este autor ainda indica um elenco de componentes para
a criação de equipes eficazes; o projeto do trabalho, a
composição da equipe, recursos e influências
contextuais e as variáveis de processo.
Em relação ao projeto de trabalho destaca a
importância de condições motivadoras para se assumir
responsabilidade coletiva quando da realização de
tarefas significantes.
Para isto, no entanto, é necessária a inclusão de
variáveis tais como liberdade e autonomia,
oportunidade de utilização de diferentes habilidades e
talentos, capacidade de realização completa de uma
tarefa que aumentam o senso de responsabilidade. A
segunda categoria (a composição da equipe) aborda as
variáveis individuais que devem estar presentes, como
as capacidades, a personalidade, a alocação de papéis e
diversidade, tamanho da equipe, flexibilidade dos

80
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 03

01. (2014 – AOCP - EBSERH/HULW-UFPB) Assinale a

alternativa que apresenta o fator de desempenho
de equipes de trabalho eficazes no qual cada
membro deve verificar o que os outros estão
fazendo em sua atividade e assegurar que estão
utilizando as melhores práticas.
(A) Assessoria ou reportador.
(B) Inovador ou criador.
(C) Promotor ou explorador.
(D) Inspetor ou controlador.
(E) Organizador ou integrador.

(2014 – AOCP - EBSERH/HUJM-UFMT) O trabalho em

equipe requer um conjunto de fatores de desempenho
que se caracteriza por integrantes com habilidades e
competências relacionados a estes fatores. Assinale a
alternativa que se refere ao fator de desempenho
relacionado com a avaliação e o teste de aplicabilidade
de novas abordagens.
(A) Inovação.
(B) Produção.
(C) Criatividade.
(D) Inspeção.
(E) Desenvolvimento.

GABARITO
EXERCÍCIOS DE FIXAÇÃO 03
01. A 02. E

81
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO DE GRUPOS
Segundo Robbins (2005), os grupos geralmente
passam por uma sequência padronizada em sua
evolução denominada modelo dos cinco estágios de
desenvolvimento do grupo. Os cinco estágios do
desenvolvimento do grupo são:
1- Formação - é o momento de reconhecimento, os
membros estão descobrindo quais comportamentos são
aceitáveis no grupo. Há uma grande dose de incerteza
sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua
liderança.
2- Tormenta - é o estágio dos conflitos. Os membros
aceitam a existência do grupo, mas demonstram alguma
resistência aos limites impostos à sua individualidade.
Também existe conflito sobre quem controlará o grupo.
3- Normalização - se desenvolvem os relacionamentos
mais próximos e o grupo passa a demonstrar coesão. Há
um forte sentido de identidade e de camaradagem.
4- Desempenho - neste momento, a estrutura é
funcional e aceita. A energia do grupo é voltada para o
desempenho da tarefa que deve ser realizada.
5- Interrupção - para os grupos temporários, existe o
estágio da interrupção. Nesta etapa, o grupo se prepara
para a sua dissolução. O alto desempenho já não é mais
a prioridade máxima, as atenções são voltadas para a
conclusão das atividades. As reações são variadas:
alguns se sentem otimistas e confiantes na realização
do grupo, outros se mostram abatidos com perda da
amizade que nasceu no convívio do grupo. Para os
grupos permanentes, o estágio de interrupção não
existe.
EXERCÍCIOS
01. (2014 - CESPE - FUB - Psicólogo Organizacional)
Acerca do comportamento dos indivíduos e dos
grupos, julgue o item a seguir.
Os cinco estágios do desenvolvimento do grupo são:
formação, tormenta, normalização, desempenho e
interrupção. A tormenta é o estágio em que ocorrem
os conflitos dentro do grupo, quando os membros
aceitam a existência do grupo, mas se sentem
desconfortáveis com os limites impostos à sua
individualidade.
Certo - Errado
82
02. Um grupo passa por vários estágios de
desenvolvimento que representam um dos fatores
determinantes de seu desempenho. Qual é a
tendência de estágios que um grupo passa?
a) Intenção, convite, adesão, participação e condução.
b) Seleção, treinamento, alocação, produtividade e
benefícios.
c) Capacitação, conhecimento, autonomia, velocidade e
conclusão.
d) Formação, tempestade, normatização, desempenho
e encerramento
03. Segundo Robbins (2005), os grupos geralmente
passam por uma sequência padronizada em sua
evolução denominada modelo dos cinco estágios de
desenvolvimento do grupo. O estágio em que os
membros aceitam a existência do grupo, mas
demonstram alguma resistência aos limites impostos
à sua individualidade é o da(o)
a) desempenho.
b) interrupção.
c) normalização.
d) tormenta.
04. As organizações são formadas por pessoas que
muitas vezes são alocadas em grupos para
interagirem umas com as outras visando atingir um
determinado objetivo. Levando em consideração os
estágios de desenvolvimento de grupos, assinale a
alternativa INCORRETA.
a) Formação é o primeiro estágio do desenvolvimento
do grupo, tendo como características a certeza sobre os
propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança.
b) Tormenta é o estágio que se caracteriza pela
existência de conflitos decorrentes da resistência aos
limites impostos à individualidade.
c) Normalização é o estágio no qual se desenvolvem os
relacionamentos mais próximos e o grupo passa a
demonstrar coesão.
d) Desempenho é o estágio no qual a estrutura é
totalmente funcional e aceita, uma vez que o grupo
obteve certo êxito em relação a conhecer e
compreender uns aos outros e agora foca no
desempenho da tarefa que deve ser realizada.
e) Interrupção é o estágio final do desenvolvimento de
grupos temporários, sendo que o alto desempenho
nesse estágio já não é mais a prioridade máxima.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
05. Os grupos geralmente passam por um processo
evolutivo, que se dá em 5 estágios de
desenvolvimento: formação, tormenta,
normatização, desempenho e interrupção. A respeito
desses estágios, assinale a alternativa correta:
a) No estágio desempenho, o grupo transfere o esforço
voltado à compreensão mútua dos seus membros para
o cumprimento de tarefas.
b) Para os grupos permanentes de trabalho, o estágio
tormenta não existe, pois o grupo já está constituído
naturalmente pelo contrato de trabalho.
c) O estágio formação é caracterizado por uma grande
dose de certeza sobre os propósitos do grupo, uma vez
que, ao ser formado, seus membros já conheciam os
objetivos e sabiam o que deles era esperado.
d) O estágio normatização é caracterizado
principalmente pela falta total de sentido de identidade
coletiva e de camaradagem e, por isso, regras, normas e
padrões de comportamento são colocados, visando a
ordenar o funcionamento do grupo.
e) O estágio interrupção prepara o grupo para os novos
objetivos. É uma pausa para o grupo “recarregar suas
energias” e ficar pronto para cumprir os objetivos e
metas que virão.
GABARITO
01. C 04. A
02. D 05. A
03. D
83
GESTÃO DE CONFLITOS
CONCEITO E CAUSAS
CONFLITO
Conceito
Nas organizações, convivem muitas pessoas. É natural
que, às vezes, elas queiram seguir caminhos diferentes,
queiram disputar recursos limitados ou simplesmente
não gostem das outras pessoas. É aí que surgem os
conflitos. Eles podem ser causados por fatores
externos, como disputa por recursos, ou mesmo por
fatores internos, subjetivos, emocionais.
• É um processo que tem início quando uma das
partes percebe que a outra o afeta, ou pode afetar,
negativamente alguma coisa que a primeira
considera importante.
• O conflito precisa ser percebido pelas partes
envolvidas: a existência ou não do conflito é uma
questão de percepção.
• Se ninguém tiver noção da existência do conflito, há
um acordo geral de que ele não existe.
VISÕES SOBRE O CONCEITO DE CONFLITOS
Robbins (2002), faz algumas abordagens sobre o
conceito de conflito na visão tradicional, das relações
humanas e a visão interacionista.
Visão tradicional: esta abordagem dizia que todo
conflito era ruim e que, portanto, deveria ser evitado.
O conflito era visto como uma disfunção resultante de
falhas de comunicação, falta de abertura e de confiança
entre as pessoas e um fracasso dos líderes em atender
às necessidades e às aspirações de suas equipes. A visão
tradicional era consistente com as atitudes de grupo
que prevaleciam nas décadas de 30 e 40.
Visão das relações humanas: esta abordagem
argumenta que o conflito é uma consequência natural
e inevitável em qualquer grupo, não sendo
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser
uma força positiva na determinação do desempenho do
grupo. A visão das relações humanas dominou a teoria
sobre conflitos do final dos anos 40 até a metade da
década de 70.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

Visão interacionista: esta abordagem, que é a mais CAUSAS DOS CONFLITOS

recente, propõe não apenas que o conflito pode ser
Os conflitos podem ter diversas causas, desde disputas
uma força positiva, como defende abertamente a tese
sobre recursos escassos até o conhecido “choque de
de que algum conflito é absolutamente necessário
personalidades”. As principais causas são as seguintes:
para o desempenho eficaz de um grupo. A principal
contribuição desta abordagem, portanto, é encorajar os Ambiguidade de papel: quando as expectativas são
líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante pouco claras e confusas, além de outras incertezas,
de conflito suficiente para manter o grupo viável, aumentando a probabilidade de fazer com que as
autocrítico e criativo. pessoas sintam que estão trabalhando para propósitos
incompatíveis;
Objetivos concorrentes: com o crescimento da
Atualmente os conflitos são vistos como fatores
organização os grupos e setores se especializam cada
inevitáveis e essenciais a toda e qualquer organização.
vez mais na busca por seus objetivos. Desta forma cada
“Embora as situações conflitantes transmitam uma
grupo realiza tarefas diferentes, focando objetivos
imagem de comportamento negativo, elas geram tanto
diferentes, relaciona-se com partes distintas do
consequências positivas como negativas [...] os
ambiente, ou seja, surge a diferenciação, objetivos e
conflitos, na medida certa, melhoram o desempenho,
interesses desiguais dos demais grupos da organização;
ao mesmo tempo em que uma quantidade muito
pequena, ou muito grande, pode diminuir o Recursos compartilhados: os recursos organizacionais
desempenho.” (DUBRIN, 2006, p.177). Os gestores são limitados e escassos, e a quantidade disponível
precisam aprender identificar onde ocorre e qual é o precisa ser distribuída e alocada entre os grupos da
tipo de conflito, para que assim possa gerenciá-lo de empresa, de forma que, se um grupo aumentar sua
modo a estimular seus efeitos construtivos e anular quantidade de recursos, outro grupo perderá ou terá de
seus efeitos nocivos, se o conflito for sua essência abrir mão de uma parcela dos seus. Isso provoca a
destrutiva o administrador deverá tomar medidas percepção de objetivos e interesses diferentes e
cabíveis para reduzir ou resolve-lo da maneira mais incongruentes;
eficaz possível, evitando com isso a aparecimento do Interdependência de atividades: as pessoas e grupos
mesmo futuramente de uma organização precisam uns dos outros para
desenvolver suas atividades e alcançar os objetivos. Isso
ocorre quando um grupo não pode realizar a sua tarefa
Griffin et al. (2006), destaca que os administradores
e alcançar seu objetivo a não se que outro grupo realize
devem se preocupar com a falta de conflitos, que pode
a sua ou alcance o seu. Quando os grupos são
significar estagnação da organização e acomodação dos
altamente interdependentes existem oportunidades de
funcionários, os administradores devem promover um
que um grupo auxilie ou prejudique o trabalho dos
grau moderado de conflitos específicos a fim de
demais, o que é um potencial conflito.
estimular uma competição saudável, novas ideias e
motivação na execução das tarefas, pois falta de
conflitos costuma levar à apatia e à letargia. A falta de
conflito em uma organização significa acomodação,
paralisação e indolência, pois o conflito é a existência de
pontos de vistas diferentes, visões divergentes e
interesses desiguais que por razoes normais se colidem,
pois não há compatibilidade, por isso onde há conflitos
existe dinamismo de forças que se colidem.

84
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
EXERCÍCIOS - 01
GESTÃO DE CONFLITOS
01. (CESPE - 2010 - INCA - Analista em C&T Júnior -
Gestão de Recursos Humanos) Considerando as
relações com os empregados e os sistemas de
informações de recursos humanos, julgue os próximos
itens.
Um aspecto crítico da ARH é a solução de conflitos
internos, sendo que, em geral, os conflitos pessoais
são provocados por conflitos organizacionais.
Certo - Errado
(Cespe / BB Certificação 2009 / Adaptado) Nem
sempre as relações estabelecidas por membros de uma
equipe de trabalho são harmônicas, podendo ocorrer
conflitos. Acerca desse tema, julgue os itens que se
seguem.
02. Para preservar a harmonia da equipe, os líderes
devem ignorar os conflitos, deixando que eles se
resolvam naturalmente no desenvolvimento das
relações de trabalho, de forma a não desviar a atenção
das atividades a serem realizadas pela equipe.
Certo - Errado
03. Um mesmo conflito pode causar diferentes
impactos nos membros de uma equipe de trabalho,
dependendo da forma como cada membro da equipe
percebe esse conflito.
Certo - Errado
04. Alguns tipos de conflito são construtivos, pois
possibilitam o desenvolvimento de uma relação
saudável entre os membros da equipe na persecução de
suas metas.
Certo - Errado
85
05. (TJ-SC - 2011 - Analista Administrativo) As
diferenças de objetivos e interesses individuais
quase sempre produzem alguma espécie de conflito
entre as pessoas dentro das organizações. Assinale a
alternativa correta:
a) Os conflitos podem trazer somente resultados
negativos para as organizações.
b) Os conflitos podem trazer somente resultados
construtivos para as organizações.
c) Os conflitos não contribuem em nada para as
organizações e não existe maneira ou estilo de
administrá-los.
d) Os conflitos podem trazer resultados construtivos ou
negativos para as organizações.
e) Nenhuma afirmativa está correta.
06. (FCC - 2014 - TCE-GO - Analista de Controle Externo
- Gestão de Pessoas) Um determinado gestor de um
grupo de trabalho não gosta de conflitos no
ambiente de trabalho, por isso nunca permite que
surjam conflitos entre seus integrantes. De acordo
com autores do tema, desta forma o grupo
a) terá um desempenho mais alto do que o dos grupos
com conflito.
b) sofrerá de apatia e letargia.
c) permanecerá na etapa tumultuada do
desenvolvimento.
d) se reunirá com pouca frequência.
e) terá uma coesão mais baixa do que a dos grupos com
conflito.
07. (FGV - 2009 - SEFAZ-RJ - Fiscal de Rendas) Com
relação às fontes dos conflitos organizacionais,
analise as afirmativas a seguir:
I. Os recursos limitados são uma fonte de conflito
organizacional.
II. A diferenciação é uma fonte de conflito
organizacional.
III. A ausência de interdependência de tarefas é uma
fonte de conflito organizacional.
Assinale
a) se somente a afirmativa I estiver correta.
b) se somente a afirmativa II estiver correta.
c) se somente a afirmativa III estiver correta.
d) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
e) se todas as afirmativas estiverem corretas.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

08. (FCC - 2010 - AL-SP - Agente Técnico Legislativo
Especializado - Gestão de Projetos) Com relação à
gestão de conflitos numa organização, considere as
afirmativas abaixo.
I. Quando as metas de um grupo interferem nas de
outro, é quase certo que haverá conflito entre eles.
II. Um gerente eficiente deve resolver todo e
qualquer tipo de conflito na organização.
III. Reconhecer diante de um subordinado que você
estava errado pode debilitá-lo como chefe.
IV. Quando é preciso implantar medidas
impopulares, não é prudente negociá-las
previamente com as pessoas envolvidas.
V. Ao gerir conflitos, o melhor é ater-se aos fatos e
soluções e não às personalidades e aos
comportamentos das pessoas envolvidas.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, III e V.
b) I, II e III.
c) I e V.
d) II e IV.
e) III, IV e V.
mínimo constante de conflito, o suficiente para
manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
V. A abordagem das relações humanas argumenta
que o conflito é uma consequência natural e
inevitável em qualquer grupo, não sendo
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de
ser uma força positiva na determinação do
desempenho do grupo.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
10. (CESPE - 2012 - ANATEL - Técnico Administrativo)
Julgue os itens a seguir, referentes a trabalho em
equipe.
De acordo com a visão interacionista, nem todos os
conflitos são prejudiciais a uma organização,
havendo aqueles que proporcionam a consecução
dos objetivos e o melhoramento do desempenho da
equipe.
Certo - Errado

09. (FCC - 2009 - PGE-RJ - Técnico Superior

Administrador) Em relação às três visões sobre a
gestão de conflitos nas organizações, expressas por GABARITO
ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento
EXERCÍCIOS - 01
Organizacional. 9a ed. São Paulo):
GESTÃO DE CONFLITOS
I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é
negativo e, portanto, deve ser evitado, pois resulta 01. E 02. E 03. C 04. C 05. D
de uma falha de comunicação ou falta de confiança 06. B 07. D 08. C 09. B 10. C
entre as pessoas.
II. A visão interacionista propõe que o conflito pode
ser uma força positiva, defendendo abertamente a
tese de que algum conflito é absolutamente
necessário para o desempenho eficaz de um grupo.
III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos
surgem por falta de abertura e de confiança entre as
pessoas, resultante de um fracasso dos
administradores em atender às necessidades e às
aspirações de seus funcionários.
IV. A principal contribuição da abordagem tradicional
é encorajar os líderes dos grupos a manter um nível

86
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
GESTÃO DE CONFLITOS
TIPOS DE CONFLITOS, NÍVEIS DE GRAVIDADE E
ABORDAGENS
CONFLITOS SUBSTANTIVOS E EMOCIONAIS
Uma classificação comum dos conflitos os divide em
substantivos e emocionais.
O conflito substantivo é um desacordo fundamental
com relação aos fins ou objetivos e aos meios para
atingi‐los. Discordar do patrão com relação a um plano
de ação a ser seguido (por exemplo, sobre a estratégia
de marketing de um produto novo) é um exemplo de
conflito substantivo. Quando as pessoas trabalham
juntas diariamente é mais do que natural que diferentes
pontos de vista surjam sobre diversas questões
substantivas no local de trabalho. É comum as pessoas,
às vezes, discordarem em questões como metas do
grupo ou da organização, sobre a distribuição de
recompensas, políticas e procedimentos e atribuição de
tarefas. Lidar bem com estes conflitos é um desafio
diário para a maioria dos gerentes.
O conflito emocional envolve sentimentos negativos
em relação ao outro, tais como raiva, desconfiança,
antipatia, medo, ressentimento, etc. É comumente
conhecido como “choque de personalidades”. Os
conflitos emocionais podem drenar as energias das
pessoas e distraí‐las de outras prioridades importantes
no trabalho. Podem surgir em vários tipos de cenários e
são comuns entre colegas de trabalho, assim como na
relação superior‐subordinado.
CONFLITOS FUNCIONAIS X CONFLITOS DISFUNCIONAIS
O conflito, em si, não é patológico nem destrutivo. Pode
ter consequências funcionais e disfuncionais, a
depender da sua intensidade, estágio de evolução,
contexto e forma como é tratado.
• Conflitos funcionais: São aqueles que estão à
serviço dos objetivos do grupo e melhoram seu
desempenho. O conflito funcional previne a
estagnação decorrente do equilíbrio constante
87
da concordância, estimula o interesse e a
curiosidade pelo desafio da oposição, descobre
os problemas e demanda sua resolução.
Funciona, verdadeiramente, como a raiz de
mudanças pessoais, grupais e sociais. Conflito
Funcionais geram criatividade, maior entrega
da equipe e cooperação.
• Conflitos disfuncionais: São aqueles que
atrapalham o desempenho do grupo e criam
obstáculos para a melhoria do desempenho
organizacional. A energia das pessoas e do
grupo estão à serviço do conflito e não dos
objetivos e metas. Quando o nível de conflito é
muito baixo, gera acomodação e quando o nível
é muito alto, gera perda de tempo e esforço da
equipe.
TIPOS DE CONFLITOS
Pesquisas revelam que há três tipos de conflitos: de
tarefa, de relacionamento e de processo.
• O conflito de tarefa está relacionado ao
conteúdo do trabalho e metas estipuladas para
o trabalho;
• O conflito de relacionamento se refere às
relações interpessoais, envolve situações
complexas, movidas por diferentes motivos e
preocupações, sobre metas pessoais dos
indivíduos, o relacionamento destes com outras
pessoas e as metas de outras pessoas e;
• O conflito de processo está relacionado ao fato
de como o trabalho é executado.
Importante!
• Estudos demonstram que os conflitos de
relacionamento são quase sempre disfuncionais
(atrapalham). Aparentemente, o atrito e as hostilidades
interpessoais inerentes aos conflitos de relacionamento
aumentam os choques de personalidades e reduzem a
compreensão mútua, o que impede a realização das
tarefas organizacionais.
• Por outro lado, o conflito de processo o conflito de
tarefa podem ser funcionais (benéficos).
• Para que o conflito de processo seja produtivo, seu
nível tem de ser baixo.
• Um nível baixo a moderado de conflito de tarefa
demonstra consistentemente um efeito positivo no
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

desempenho do grupo por estimular a discussão de Abordagem de processo:

ideais que ajudam o trabalho em equipe.
GRAVIDADE DOS CONFLITOS
Segundo Chiavenato, existem 3 níveis de gravidade do
conflito:
- Conflito percebido ou latente: as partes PERCEBEM e
COMPREENDEM que o conflito existe porque sentem
que seus objetivos são diferentes dos objetivos dos
outros e que existe a possibilidade de interferência. É o
chamado CONFLITO LATENTE, que as partes PERCEBEM
existir potencialmente;
- Conflito experienciado ou velado: quando o conflito
provoca sentimentos de HOSTILIDADE, RAIVA, MEDO,
DESCRÉDITO entre uma parte e outra. É o chamado
CONFLITO VELADO, quando não é manifestado
externamente de forma clara. É DISSIMULADO, OCULTO
e não manifestado externamente com clareza;
- Conflito manifesto ou aberto: quando o conflito é
expresso e manifestado pelo comportamento, que é a
interferência ativa ou passiva por pelo menos uma das
partes. É o chamado CONFLITO ABERTO, que se
manifesta sem dissimulação entre as partes envolvidas.
ABORDAGENS NA RESOLUÇÃO DE CONFLITOS
É a abordagem que procura reduzir conflitos através da
modificação do processo, isso é, de uma intervenção no
episódio do conflito. Pode ser utilizada por uma das
partes em conflito, por pessoas de fora ou por uma
terceira parte (como um consultor, um administrador
neutro ou um diretor da organização). Pode ser
realizada de três maneiras diferentes: Desativação do
conflito, Reunião de confrontação entre as partes e
Colaboração.
Abordagem mista:
É a administração do conflito tanto nos aspectos
estruturais como nos de processo e inclui intervenções
sobre a situação estrutural e sobre o episódio conflitivo.
A abordagem mista permite duas maneiras diferentes:
Adoção de regras para resolução de conflitos e Criação
de papéis integradores.
RESUMO:
Abordagem estrutural: O líder ou gerente atua na
estrutura ou nas condições causadoras do conflito, de
forma a diminuir ou eliminar a percepção de
desigualdade.
• Abordagem de processo: Trata-se de abordagem em
que a resolução do conflito passa pela intervenção no
próprio episódio que causou o conflito.
• Abordagem mista: Inclui tanto modificações
estruturais, das condições do conflito, como aspectos
processuais, relativos ao episódio que causou o conflito.

Uma qualidade importante no administrador é sua

capacidade de administrar conflitos, que deve saber
desativá-lo a tempo de evitar a eclosão. Segundo
Chiavenato, o administrador tem à sua disposição três
abordagens para administrar os conflitos:

Abordagem estrutural:
O conflito surge das percepções criadas pelas condições
de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de
interdependência. Trata-se de atuar sobre uma das três
condições que predispõem ao conflito: Reduzir a
diferenciação dos grupos, Interferir nos recursos
compartilhados ou Reduzir a interdependência.

88
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

EXERCÍCIOS - 02 03. (FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Administrador) Em

alguns tipos de conflitos, as pessoas necessitam de
TIPOS DE CONFLITOS, NÍVEIS DE GRAVIDADE E
coerência e senso lógico para atingir uma sensação
ABORDAGENS
de bem-estar e harmonia umas com as outras.
Quando um conflito se manifesta sem dissimulação
entre as partes envolvidas, denomina-se conflito

01. (FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia) a) latente.

O conflito disfuncional é aquele que b) percebido.
a) interfere no desempenho, sendo prejudicial as metas c) manifestado.
e objetivos da organização.
d) experienciado.
b) causa prejuízos à imagem pública da organização.
e) velado.
c) dificulta a elaboração do planejamento estratégico e
a definição de uma visão comum.
d) incentiva a adoção de comportamentos de
resistência à mudança e gera o aumento de 04. (ESAF - 2010 - CVM - Analista - Recursos Humanos)
reclamatórias trabalhistas. Em relação à abordagem quanto à administração de
conflitos, marque o item que apresenta as três
e) promove resultados benéficos tanto para a
abordagens à disposição do gerente.
organização como para os indivíduos, pois gera
mudanças nos processos de trabalho. a) Espera, tensão e resolução.
b) Estrutural, mista e de processo.
c) Impasse, vitória-derrota e conciliação.
02. (FCC - 2012 - TRE-CE - Analista Judiciário - Psicologia) d) Ganhar/perder, perder/perder e ganhar/ganhar.
Três tipos de conflitos ocorrem no ambiente de
trabalho: conflito de relacionamento, conflito de e) Diferenciação de grupos, recursos compartilhados e
tarefas e conflito de processo. O conflito de processo interdependência de atividades.
é aquele que surge
a) da incapacidade de perceber as intenções e
perspectivas das outras pessoas.
b) de diferenças de personalidade e objetivos pessoais.
c) em função de diferentes conteúdos e objetivos de
GABARITO
trabalho.
EXERCÍCIOS - 02
d) como consequência da interdependência de papéis e
funções profissionais. TIPOS DE CONFLITOS, NÍVEIS DE GRAVIDADE E
ABORDAGENS
e) em relação à responsabilidade e ao modo como o
trabalho deve ser realizado. 01. A 02. E 03. C 04. B

89
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

GESTÃO DE CONFLITOS que uma das partes envolvidas no conflito desiste

ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
ESTILOS DE GESTÃO DE CONFLITOS
Para administrar um conflito organizacional, pode-se
empregar um dos seguintes ESTILOS:
1) Evitação (abstenção, fuga, evasão, não-
enfrentamento, afastamento): consiste na fuga do
conflito. trata-se de estilo considerado não-
assertivo e não-cooperativo; evita todo e qualquer
envolvimento com o conflito, chegando a negar
sua existência e o contato com as pessoas que
podem causá-lo. É apropriado (1) quando um
assunto é trivial, (2) quando não existe nenhuma
possibilidade de ganhar, (3) quando uma demora
para obter maior informação se torna necessária
ou (4) quando um desentendimento pode ser
muito oneroso.
2) Acomodação (abrandamento, suavização): trata-
se de estilo considerado não-assertivo e
cooperativo; a parte que utiliza este estilo tende a
apaziguar a situação, chegando a colocar as
necessidades e interesses da outra parte acima
dos seus. Reflete um alto grau de cooperação e
funciona melhor quando as pessoas sabem o que é
errado, quando um assunto é mais importante que
outros para cada lado, quando se pretende
construir créditos sociais para utilizar em outras
situações ou quando manter a harmonia é o mais
importante. O negócio é ir levando.
de alguns pontos ou itens, levando a distribuir os
resultados entre ambas as partes. É apropriado
quando os objetivos de ambos os lados são
igualmente importantes, quando os componentes
têm igual poder e ambos os lados querem reduzir
as diferenças ou quando as pessoas precisam
chegar a alguma solução temporária sem pressão
de tempo. O negócio é ter jogo de cintura.
5) Colaboração (cooperação, solução de problemas,
solução integrada): contempla os interesses das
partes envolvidas no conflito; busca um resultado
benéfico para todas as partes envolvidas. Reflete
um alto grau de assertividade e de cooperação. O
estilo colaborativo habilita ambas as partes a
ganhar, enquanto utiliza uma substancial parcela
de negociação e de intercâmbio. O estilo de
colaboração é importante quando os interesses de
ambos os lados são importantes, quando os
pontos de vista das partes podem ser combinados
para uma solução mais ampla e quando o
compromisso de ambos os lados requer consenso.
O negócio é resolver para que ambas as partes
ganhem e se comprometam com a solução.
“Há vários estilos de administração de conflitos. Em um
extremo, existem estilos que dão ênfase ao desejo de
satisfazer os próprios interesses (assertividade) e, em
outro extremo, estilos que levam em conta os
interesses da outra parte (cooperação). De um lado,
uma dimensão assertiva (tentativa de satisfazer os
próprios interesses e objetivos e, de outro, uma
dimensão cooperativa (tentativa de satisfazer os
interesse de outras pessoas) (CHIAVENATO, 2004).”

3) Competição (dominação, coação, comando

autoritário, imposição): busca satisfação dos
interesses, independentemente do impacto que
isto possa causar na outra parte envolvida; tenta
convencer a outra parte de que sua conclusão está
correta e a dela está equivocada; leva a outra
parte a aceitar a culpa por um problema qualquer.
É utilizado quando uma ação pronta e decisiva
deve ser rapidamente imposta em ações
importantes ou impopulares, durante as quais a
urgência ou a emergência se torna necessária ou
indispensável. O negocio é ganhar. Reflete uma
postura assertiva e não-cooperativa (Reflete a
assertividade total).
4) Compromisso (concessão, transigência,
benevolência, acordo): este estilo encontra-se no
padrão médio de assertividade e cooperação, em

90
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

ASSERTIVIDADE: tentativa de satisfazer aos próprios interesses

COOPERAÇÃO: levar em conta os interesses da outra parte

91
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
EXERCÍCIOS - 03
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
01. (MS CONCURSOS - 2014 - UFAC - Administrador)
Dentre os estilos de gestão de conflitos, marque a
alternativa que preencha corretamente a lacuna.
O estilo de ____________ na gestão de conflitos
reflete uma moderada porção de ambas as
características de assertividade e de cooperação.
a) evitação.
b) compromisso.
c) competição.
d) acomodação.
e) arrumação.
02. (CESPE - 2013 - SEGER-ES - Analista Executivo -
Administração) A respeito das intenções primárias de
gerenciamento de conflitos, assinale a opção correta.
a) Há a intenção de evitar o conflito quando
determinada pessoa prioriza os interesses de outrem
envolvido no conflito em detrimento dos seus próprios
interesses.
b) Há a intenção de colaborar com os outros quando
cada uma das partes envolvidas em um conflito está
disposta a desistir de algo.
c) Uma pessoa que deseja satisfazer seus próprios
interesses, independentemente das consequências
sobre a outra parte em conflito, age com a intenção de
competir.
d) Em uma situação em que as partes conflitantes
pretendem satisfazer os interesses de todos os
envolvidos, adota-se a intenção de fazer concessão aos
outros.
e) A intenção de se acomodar ao conflito refere-se à
situação em que se deseja fugir de um conflito ou
suprimi-lo.
92
03. (FCC - 2011 - TRE-AP - Analista Judiciário -
Psicologia) Existem quatro modos distintos de
administrar conflitos: acomodação, dominação,
compromisso e solução integrativa de problemas. Na
solução integrativa de problemas busca-se
a) encontrar uma solução que atenda aos interesses de
todas as partes envolvidas.
b) encobrir o conflito, diminuindo sua importância e
aguardando que ele se resolva por si só.
c) impor uma solução considerada a mais adequada
para resolver de forma rápida e precisa o conflito.
d) encontrar uma solução que satisfaça parcialmente
aos envolvidos.
e) rejeitar discussões que não se baseiem em dados e
fatos mensuráveis.
04. (FCC - 2013 - Sergipe Gás S.A. - Assistente Técnico
Administrativo) A estratégia para a administração dos
conflitos na empresa, que pode ser adotada por cada
uma das partes litigantes, e se caracteriza pela
recusa em assumir um papel ativo nos
procedimentos de resolução das divergências, é
denominada
a) Competição
b) Acomodação.
c) Abstenção.
d) Transigência.
e) Colaboração.
05. (FCC - 2012 - TRF - 2ª REGIÃO - Analista Judiciário -
Área Administrativa) É a técnica de administrar
conflitos organizacionais que enfatiza alcançar a
harmonia entre os contendores, inclui tratamento
superficial do problema, rejeição de sua importância
para a organização ou até mesmo de sua existência:
a) afastamento.
b) abrandamento.
c) confronto.
d) dominação.
e) intervenção do poder.
 IBGE
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS

06. (FCC - 2006 - BACEN - Analista Administrativo) A

técnica de gerenciamento de conflito que tem como
característica a imposição de uma solução pela alta
gerência é a de
a) dominação.
b) concessão mútua.
c) confronto.
d) abstenção.
e) abrandamento.

EXERCÍCIOS - 03
ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS
01. B 02. C 03. A 04. C 05. B 06. A

93