Universidade Federal Rural do Semiárido – UFERSA

Pró-Reitoria de Pesquisa e Pós Graduação

Curso de Especialização em Engenharia de Manutenção

AUMENTO DE PRODUTIVIDADE COM GESTÃO DE

MANUTENÇÃO EM UMA MÁQUINA DE CAIXAS DE
UMA EMPRESA AGRÍCOLA
Breno Fernandes Figueiredo [1], André Pedro Fernandes Neto[2]
[1] UFERSA, Especialização em Engenharia de Manutenção; Breno Fernandes Figueiredo;
breno.figueiredo@hotmail.com
[2] UFERSA, Especialização em Engenharia de Manutenção; Prof. Dr. André Pedro Fernandes Neto;
andrepedro@ufersa.edu.br
Data da defesa: 13/05/2021;

Resumo: A ausência de qualquer prática de uma gestão de manutenção reflete com muito peso na hora
disponível e produtividade de um ativo, de tal forma que sua existência pode ser questionada: tal equipamento
vale a pena? Assim, se aplicarmos um plano de ação aliado a um software, podemos perceber que uma pequena
mudança na rotina consegue entregar resultados expressivos. Um procedimento operacional padrão (POP),
aliado a um pequeno treinamento de operador, reflete no aumento de tempo disponível do ativo, o tornando
mais produtivo e estável. Aliado a isso, uma planilha que gera ordem de serviço (OS) e mapeia os principais
sobressalentes para ter uma gestão de estoque, também refletem num menor tempo de ociosidade.

Palavras-chave: Gestão de Manutenção; Produtividade; Procedimento Operacional Padrão; Plano de ação;

Software.

1. INTRODUÇÃO
Uma visão história da manutenção é aquela de reparar itens danificados, restringindo assim as
atividades/ações apenas para reparos. Com a evolução da indústria e máquinas, a manutenção também passou
por quebras de paradigmas, onde mudam também o seu objetivo, preocupando-se agora em manter o ativo em
funcionamento por um maior intervalo de tempo possível, observando as necessidades físicas e condições de
projeto para um bom desenvolvimento da produção. Assim, essa mudança traz consigo a necessidade de
serviços rotineiros e uma abordagem mais proativa, passando por inspeções periódicas tanto do operador como
do mantenedor (PASCHOAL, 2009).

Historicamente, com as mudanças, buscou-se um aumento da eficiência e o aumento da exigência também

foi evidente, obrigando as organizações a buscarem novas técnicas de otimização da qualidade dos processos,
serviços e buscando o melhor custo-benefício. Desta maneira, a satisfação da empresa era obtida e o objetivo
era alcançado: maior tempo disponível do ativo proporcionalmente ao menor tempo parado, aumentando assim
sua produtividade.

Neste contexto, o presente artigo tem como objetivo evidenciar que pequenas mudanças de rotinas
aplicadas à gestão de manutenção, como realizar treinamento de operação do equipamento, procedimento
operacional padrão (POP) no início de sua operação e utilização de um Software que evidencia diariamente o
desempenho, o resultado pode ser um expressivo aumento de tempo disponível do ativo assim como um
aumento expressivo de produtividade.

Toda a pesquisa foi embasada em um trabalho de consultoria realizado em uma empresa, cujo termo de
confidencialidade não permite a divulgação de seu nome, da área agrícola, situada no Nordeste. Será citada no
trabalho como Agrícola X.

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2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 PDCA

“O Ciclo PDCA é um método gerencial de tomada de decisões para garantir o alcance das metas
necessárias à sobrevivência de uma organização.” (WERKEMA, 1995). É composto por quatro etapas:
Planejamento (Plan), Execução (Do), Checagem (Check) e Ação Corretiva (Act).

O planejamento é a etapa onde o problema é observado e analisado com o objetivo de sua causa ser
descoberta para assim, traçar metas e todo o caminho a ser seguido para alcançá-las. É nessa etapa onde ocorrem
os maiores erros devido sua complexidade, onde algumas vezes o problema não é identificado corretamente e
os resultando não são atingidos.

A segunda etapa consiste na execução do que foi planejado, onde todas as ações propostas são colocadas
em prática juntamente com uma coleta de dados para serem comparados futuramente. Durante a execução temos
características imprescindíveis: iniciativa, educação e treinamento, pois são as mudanças de comportamento e
saída da zona de conforto que determinarão a excelência do resultado.

A checagem é a terceira etapa. Aqui os resultados obtidos são diretamente comparados com a meta
proposta na primeira etapa (planejamento). Portanto, é uma seção determinante para a conclusão de obtenção
de resultados almejados ou não. Em casos negativos, é necessária uma nova observação do problema para assim
elaborar uma nova estratégia.

A última etapa do ciclo PDCA é a de ação corretiva. Pode haver duas vertentes. Tendo os dados analisados
e comparados e em caso de meta não alcançada, deve-se elaborar novas ações para que busque a sua obtenção
e realizar todo o ciclo novamente. Caso contrário, o de atingir a meta, as ações devem ser voltadas para manter
o padrão estabelecido.

2.2 Manutenção Corretiva

A gerência de manutenção corretiva, segundo Kardec e Nascif (2013), é a manutenção efetuada após
ocorrer pane ou falha em um item capaz de executar uma função exigida. Entretanto, não pode ser caracterizada
apenas como uma manutenção de emergência. Há dois fatores que devemos analisar antes de tal definição: o
primeiro seria um desempenho abaixo do esperado do equipamento e o segundo, a falha.

De acordo com Kardec e Nascif (2013), a manutenção corretiva pode ser dividida em duas classes: a
planejada e a não planejada. A primeira é caracterizada também como emergencial, pois não há um
planejamento para o serviço ou tempo para preparação. A consequência desta manutenção é o alto custo, pois
a quebra inesperada ocasiona em perda de produção, na qualidade do produto, podendo afetar a segurança, o
meio ambiente e até mesmo o equipamento. Já a corretiva planejada é uma gerência mais barata, mais rápida e
mais segura. Isso se deve à qualidade da informação fornecida pelo monitoramento, em que é feito pela preditiva
ou inspeção, feita por um equipamento que atua antes da falha ocorrer.

Os altos custos da manutenção corretiva são referentes à necessidade de ter em estoque inúmeras peças
excedentes (incluem máquinas reservas ou, pelo menos, todos os principais componentes para todos os
equipamentos críticos da empresa), ao elevado tempo de paralisação da máquina e o alto custo de trabalho extra
(consertar a máquina ou motor). Dificilmente uma empresa utiliza somente este tipo de manutenção. Em quase
todos os casos, a empresa realiza tarefas preventivas básicas, como lubrificação da máquina, por exemplo.

2.3 Manutenção Preventiva

“Inversamente à política de Manutenção Corretiva, a Manutenção Preventiva procura obstinadamente

evitar a ocorrência de falhas, ou seja, procura prevenir”. (KARDEC E NASCIF, 2013). O serviço da
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manutenção preventiva deve ser estipulado para cada instalação particular, pois o meio ambiente e condições
operacionais influem na expectativa de degradação do equipamento. Isso ocorre devido aos fabricantes, na
maioria das vezes, não fornecerem dados para a adoção de um plano de manutenção. Portanto, existem duas
situações distintas: a ocorrência da falha antes do tempo predeterminado ou a abertura do equipamento seguido
de reposição de componentes de forma prematura.

A manutenção preditiva é adotada, segundo Kardec e Nascif (2013), em sistemas complexos e/ou de
operação contínua, como por exemplo a indústria petroquímica e automobilística. O lado negativo desta
gerência de manutenção é, de acordo com Kardec e Nascif (2013), a introdução de defeitos no equipamento
ocasionado por uma causa externa como:

• Falha humana;
• Falha de sobressalentes;
• Contaminações introduzidas no sistema de óleo;
• Danos durante partidas e paradas;
• Falhas dos procedimentos de Manutenção.

2.4 Procedimento Operacional Padrão (POP)

O Procedimento Operacional Padrão (POP) trata-se de uma orientação minuciosa de uma sequência de
atividades com um objetivo final a construção de um processo ou produto, mantendo sempre um padrão no
resultado. Segundo Kurcgant (2008), POP descreve um procedimento que “geralmente é uniforme para toda a
organização, pois está baseado em princípios científicos e, assim, não se modificam independente de quem o
realiza”.

3. MATERIAIS E MÉTODOS
Este trabalho teve como objetivo explicitar detalhadamente o caminho seguido pela pesquisa para a
obtenção de seus resultados. Quanto à natureza a pesquisa é enquadrada como aplicada, pois são voltadas à
geração de conhecimentos visando à aplicação numa situação específica (GIL, 2010). Com relação à
abordagem, a pesquisa é classificada como quantitativa, pois trabalha com dados quantificáveis, onde tudo pode
ser transformado em números e serem tratados estatisticamente. Mas também pode ser considerada qualitativa
por apresentar dados não mensuráveis, subjetivos que requerem uma análise indutiva.

A classificação quanto ao objetivo é exploratória, pois tem como propósito proporcionar uma maior
familiaridade com o problema, tornando-o mais explícito (GIL, 2010). A pesquisa realizada teve como
procedimento técnico o estudo de caso, pois consistiu no estudo exaustivo de um objeto, de maneira que permita
seu conhecimento detalhado, pelo qual teve início com a formulação de um problema para que o mesmo fosse
solucionado (GIL, 2010). Realizar um PDCA em uma máquina de caixas tipo maleta em busca de atingir uma
meta estabelecida de acordo com a demanda do processo produtivo. Para a elaboração do trabalho foi utilizado
um software de análise de desempenho de produtividade, o Sistema Integrado de Tecnologia, o Excel para
elaboração de planilhas como ordens de serviço (OS).

O manual da máquina estudada também foi utilizado com o intuito de extração de informações necessárias
para realizar um check list inicial além de passar um melhor entendimento de como o ativo funciona.
Treinamentos foram realizados para esclarecer quais ações que a equipe de operação e manutenção da máquina
devem fazer e como realizá-las.

4. RESULTADOS
Primeiramente, para solucionar o problema de baixa produtividade do ativo, foi necessário realizar um
plano de ação, PDCA, para identificarmos os principais problemas, seus motivos e como agir para resolvê-los.
Podemos observar na Figura 1 a esquematização do ciclo completo desenvolvido para obtenção de uma
melhoria de produtividade do ativo.
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Figura 1 – Representação do Ciclo PDCA.

Fonte: Elaborado pelo autor (2021).

Detalhando cada etapa no processo deste trabalho, temos a etapa de planejamento: aumentar a
produtividade, em um prazo de dezesseis semanas, da FACM 1800 para que a mesma consiga fabricar no
mínimo novecentos e cinquenta caixas por hora, atuando em sua velocidade mínima por cinco horas pois já era
necessária para atender a demanda. Para isso, foram identificadas falhas nas montagens das caixas, onde
estavam apresentando deformações e falhas na colagem, surgindo assim o primeiro ponto: inicializar a máquina
com a regulagem e materiais corretos para fabricação da cola. Ao longo da execução do ativo, foi visto que em
determinada hora a sua produção deveria ser totalmente paralisada devido ao número alto de desperdício de
caixas ou algum sinal de criticidade (ruído ou vibração). Assim, a equipe de manutenção entrava em ação para
realizar os reparos necessários, onde eventualmente havia incertezas. Os problemas citados eram recorrentes e
já estavam acontecendo há meses e com isso os responsáveis estavam considerando o descarte da máquina.

A máquina a ser estudada, onde fabrica caixas tipo maleta, ou também conhecidas como tampa e fundo é
a Formadora Automática de Caixas Maleta FACM 1800. Levando a consideração do alto valor do equipamento,
em torno de R$ 400.000,00 (quatrocentos mil reais), aplicar o PDCA seria uma tentativa válida. Portanto, foi
visto a necessidade de uma convocação de uma visita da equipe do fabricante da máquina para realizar um
treinamento específico para a equipe de execução e manutenção presente na Agrícola X.

O treinamento da equipe do fabricante seria complementado com um outro treinamento de gestão de

manutenção. Seria exposto ao operador a necessidade da realização de um check list todas as vezes que o
processo de fabricação de caixas for iniciar. Os cuidados com a máquina ao final do processo também seriam
mostrados como parte fundamental da melhoria de desempenho do equipamento, evidenciando a necessidade
de limpeza, pontos de lubrificação etc. Assim, com as novas obrigações, o operador realizará uma manutenção
autônoma, se sentindo como parte da manutenção e não somente operação.

A segunda etapa, a de execução, se passou a partir da terceira semana com a visita da fabricante da FACM
1800, em que consistiu em colocar em prática tudo que foi planejado: realizar os treinamentos e executar o
check list assim como a manutenção autônoma. Ao longo do tempo, coletar os dados de produtividade da
máquina e também de tempos parados e os motivos respectivamente. Para isso, o próprio operador foi treinado
e orientado e fazia as anotações para posteriormente serem lançadas no Sit.

O Manual da FACM 1800 foi importante para obtenção de informações da máquina em questão, onde foi
possível, a partir disso, retirar as informações para elaboração de um POP para início de operação, onde o
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operador realizava uma série de atividades listadas em um check list, mostrado na Figura 2, importantes para
pequenas conferências de regulagem e procedimento adequado da ligação do equipamento.

Figura 2 – Check List de funcionalidade.

Fonte: Manual de operação MESP FACM 1800 (2015).

A etapa de checagem consistiu em analisar os dados coletados e compará-los com a meta estabelecida, no
caso da FACM 1800, seria a produção de novecentos e cinquenta caixas em uma hora, mantendo seu ritmo
durante as cinco horas trabalhadas ao longo do dia, produzindo assim a quantidade necessária de caixas para a
semana inteira, quatro mil setecentas e cinquenta caixas.

Inicialmente, em um primeiro contato com a máquina FACM, onde apresenta nove velocidades de
fabricação que variam de mil a mil e oitocentas caixas por hora, foi observado que a mesma era utilizada apenas
nas segundas feiras em um período das 6:00 às 11:00, resultando em cinco horas de trabalho, onde iremos
chamar de horas disponíveis (HD). Assim, sempre utilizavam a velocidade mais baixa, pois era suficiente para
a quantidade a ser fabricada, onde o packing tinha a capacidade de processar quatro mil setecentas e cinquenta
caixas por semana.

Na primeira semana, a máquina trabalhou normalmente por 1,6 horas (1 hora e 36 minutos), conseguindo
fabricar 1600 caixas. Apresentou descalibragem e caixas mal montadas por 0,4 horas (24 minutos), onde iremos
considerar como uma parada do tipo T (trabalhando), devido o equipamento não estar totalmente parado, mas
sim alternando entre caixas perfeitas e mal feitas. Após o tempo citado de descalibragem, máquina enfim
precisou ser paralisada para manutenção mecânica, onde foram necessárias 3 horas (180 minutos).

O Sistema Integrado de Tecnologia (Sit), um software capaz de calcular informações de utilização,

eficiência e produtividade do equipamento a partir de um input de informações como: horário de início da
operação, horário de parada, tempo parado para manutenção, quantidade de caixas fabricadas e horário final da
operação. Assim, o Sit fornece diariamente informações de desempenho do equipamento, armazenando e
fornecendo dados para efeitos comparativos de dias, meses, semanas etc.
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Com isso, podemos demonstrar como o software realiza o cálculo de Utilização, Eficiência e
Produtividade:

A utilização é baseada em quanto tempo a máquina de fato estava sendo utilizada, onde podemos chamar
de horas trabalhadas (HT), dividido pelo seu tempo total de uso, onde podemos chamar de hora disponível
(HD), assim temos na Equação 1:

𝐻𝑇 1,6+0,4
= (1)
𝐻𝐷 5

Com isso, percebemos que no seu primeiro dia de trabalho, a máquina de caixas obteve uma utilização de
duas horas com relação a um total de cinco horas que deveria ter ocorrido caso estivesse em condições normais,
totalizando um percentual de 40%.

A eficiência é baseada em horas produzidas (HP), tempo pelo qual estava produzindo normalmente o
produto, dividido pelas horas trabalhadas (HT). Assim, temos na Equação 2:

𝐻𝑃 1,6
=
𝐻𝑇 2 (2)

Ou seja, durante o tempo em que a máquina operou normalmente, ela obteve um desempenho de 80%
comparado àquilo que se espera dela, onde sabemos que a cada hora ela é capaz de produzir mil caixas, logo
em duas horas só produziu mil e seiscentas.

A produtividade está relacionada ao total de horas produzidas (HP) dividido pelo tempo total disponível
(HD). Assim, a produtividade relaciona a quantidade produzida de caixas pelo tempo pelo qual ela teve
disponível para operação ao longo do dia. Temos na Equação 3:

𝐻𝑃 1,6
= (3)
𝐻𝐷 5

Com isso, sabemos que a produtividade obteve um resultado de 32% no dia analisado, conforme Figura 3.

Figura 3 – Resumo Gerencial do dia 05/10/2020.

Fonte: Sistema Integrado de Tecnologia (2020).

Analisando o mesmo dia, temos também extraído do Sit os motivos de parada da máquina e tempos totais
das mesmas, como mostra a Figura 4, onde por três horas o ativo ficou totalmente parado para manutenção
mecânica e por vinte e quatro minutos (0,4 horas), estava em produção de materiais irregulares (caixas
descoladas ou deformadas).
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Figura 4 – Paradas por Motivo do dia 05/10/2020.

Fonte: Sistema Integrado de Tecnologia (2020).

De forma análoga, o projeto seguiu do dia 05/10/2020 até o dia 30/11/2020, coletando os dados sempre
que o ativo produzia. A partir disso, todos os indicadores citados acima foram computados e calculados pelo
Sit. A Tabela 1 exibe detalhadamente os dados de cada dia analisado.

Tabela 1 – Dados coletados semanalmente do dia 05/10/2020 até dia 30/11/2020.

Fonte: Elaborado pelo autor (2021).

Podemos perceber na Tabela 1 os valores pagos pelas caixas, totalizando seis reais e doze centavos por
unidade. O valor da velocidade de execução da FACM 1800 também é considerado para entender o cálculo de quantidade
de caixas produzidas com e sem defeito levando em consideração as horas trabalhadas e horas produzidas. Onde temos a
Equação 4, que evidencia o cálculo de caixas sem defeitos:

𝐻𝑃 𝑥 𝐶𝐴𝐼𝑋𝐴⁄𝐻 = 1,6 𝑥 1000 = 1600 𝐶𝑎𝑖𝑥𝑎𝑠 (4)

De forma análoga, para caixas com defeito tempos a Equação 5, onde é o resultado da multiplicação do
tempo executado com material irregular, atribuído ao código T-09 do Sit, pela velocidade da máquina:

T-09 𝑥 𝐶𝐴𝐼𝑋𝐴⁄𝐻 = 0,4 𝑥 1000 = 400 𝐶𝑎𝑖𝑥𝑎𝑠 (5)

O indicador de qualidade foi calculado de acordo com a Equação 6, onde temos:

𝑄𝑇𝐷 𝐶𝑋 𝐶𝑂𝑀 𝐷𝐸𝐹𝐸𝐼𝑇𝑂 400

100% − = 100% − = 75 % (6)
𝑄𝑇𝐷 𝐶𝑋 𝑆𝐸𝑀 𝐷𝐸𝐹𝐸𝐼𝑇𝑂 1600

O desperdício, em reais, foi calculado em cima do valor da caixa multiplicado pela quantidade de caixas
com defeito que foram produzidas a cada dia, como mostra a Equação 7:

𝑉𝐴𝐿𝑂𝑅 𝐷𝐴 𝐶𝐴𝐼𝑋𝐴 𝑥 𝑄𝑇𝐷 𝐶𝑋 𝐶𝑂𝑀 𝐷𝐸𝐹𝐸𝐼𝑇𝑂 = 𝑅$ 6,12 𝑥 400 = 𝑅$ 2.448,00 (7)

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Portanto, a cada semana, com os indicadores mostrados na Tabela 1, os cálculos foram realizados até o
dia 30/11/2020, sendo comparados por cada indicador evidenciando assim a evolução de todos. A produtividade
da máquina ao longo de nove semanas com a aplicação de POP, geração de OS e análise da necessidade de
estoque dos principais sobressalentes é destacada na Figura 5:

Figura 5 – Evolução do indicador de produtividade do dia 05/10/2020 até dia 30/11/2020.

Fonte: Sistema Integrado de Tecnologia (2020).

A figura 6 nos mostra de uma forma compacta o horário de apontamentos de produção, os inputs do Sit,
as datas onde ocorreram as operações, a máquina, o seu setor e os horários utilizados para a realização dos
cálculos dos indicadores (Horas Produzidas e Horas Disponíveis).

Figura 6 – Evolução do indicador de produtividade do dia 05/10/2020 até dia 30/11/2020.

Fonte: Sistema Integrado de Tecnologia (2020).

A máquina FACM 1800, exibida na Figura 7, saiu de uma produção de 1600 caixas numa faixa de cinco
horas (32% de produtividade), para 4900 caixas (98% de produtividade), obtendo assim um resultado próximo
da sua capacidade máxima para a velocidade desejada e atingindo a meta estabelecida de 4750 caixas em um
prazo de sete semanas a menos.

Figura 7 – Máquina Montadora de Caixas de Maleta FACM-1800.

Fonte: Manual de operação MESP FACM 1800 (2015).
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Além dos resultados de produtividade, obtivemos também um aumento nos demais indicadores. A
utilização aumentou, ou seja, a máquina está produzindo normalmente por mais tempo durante seu período de
processo. A eficiência também aumentou, significando que produziu mais caixas em perfeito estado durante o
tempo normal de execução do processo de fabricação, melhorando também, consequentemente, o indicador de
qualidade das caixas, conforme a Figura 8:

Figura 8 – Evolução dos indicadores de utilização, eficiência e qualidade do dia 05/10/2020 até dia 30/11/2020.
Fonte: Autor (2021).

Realizando uma somatória dos custos por caixas desperdiçadas no mês de outubro e novembro de 2020,
obtivemos uma redução de aproximadamente 78,4%, significando em R$ 12.240,00. Como esse resultado foi
obtido no intervalo de um mês, uma projeção de redução de custo anual foi elaborada, chegando a um resultado
de R$ 146.880,00. A Tabela 2 detalha os valores citados acima:

Tabela 2 – Resultados Financeiros da redução de custos pela Gestão de Manutenção.

Fonte: Elaborado pelo autor (2021).

Tendo os dados analisados e comparados, a última etapa do ciclo é a de Ação Corretiva. Caso a meta não
seja alcançada, deve-se elaborar novas ações para que busque a sua obtenção e realizar todo o ciclo novamente.
O caso deste trabalho é o contrário, a meta foi atingida, logo as ações devem ser voltadas para manter o padrão
estabelecido.

5. CONCLUSÃO
Neste trabalho, pudemos perceber um significativo avanço na produtividade de uma máquina montadora
de caixas assim como outras melhorias na qualidade das caixas montadas e diminuição do tempo parado para
manutenção. Tal ocorrência deve-se ao fato de a metodologia do ciclo PDCA atender às expectativas, trazendo
resultados capazes de repensar sobre o descarte de uma máquina importante para o processo produtivo,
resultados financeiros satisfatórios e aumento de qualidade do produto final. Além disso, as ações propostas
com treinamentos e Procedimentos Operacionais Padrão trouxeram maior capacitação para as equipes de
manutenção e operação, trazendo benefícios em ações futuras.
5.1 Ações Futuras
Para trabalhos futuros, foi sugerido para a equipe de gerência um passo ainda maior na gestão de
manutenção. Devido ao fato de já existir o ato de coleta de dados e informações com o tempo de paradas para
manutenção, uma planilha foi desenvolvida e deixada como uma ferramenta proposta para utilização de
elaboração de ordens de serviço (OS). Assim, os líderes podem acompanhar os custos de hora/homem da
manutenção e o tempo médio de reparo (MTTR). Na Figura 9 temos o modelo de planilha proposto para a
equipe de gestão da Agrícola X.
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Figura 9 – Modelo de planilha para realização de OS.

Fonte: Elaborado pelo autor (2020).

A OS também tem como objetivo entender a periodicidade de necessidade de procedimentos de

manutenção, quais insumos e sobressalentes necessários para tal procedimento. Com essas informações,
podemos identificar quantos e quais sobressalentes e insumos necessários ter em estoque já que a matriz da
empresa está situada numa distância de 850 (oitocentos e cinquenta) km.

6. AGRADECIMENTOS
A Deus pela benção da saúde e força.
A minha avó, Maria do Carmo, pelo enorme incentivo prestado tornando minha especialização um sonho
possível.
Aos meus pais, Cláudio Figueiredo e Anamaria Figueiredo por ser a minha base juntamente com meu
irmão, Clezinaldo Neto.
A minha noiva, Karine Isalto, por acompanhar e incentivar toda a minha caminhada acadêmica e
profissional.
A todos os professores responsáveis pela minha evolução até aqui e em especial, meu orientador e amigo
André Pedro Fernandes Neto.
A Avilla Consulting, pela oportunidade e colaboração com o trabalho, fornecendo a liberação de uso e
publicação do Sistema Integrado de Tecnologia.

7. REFERÊNCIAS
[1] GIL, Antônio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010.
[2] KARDEC, Alan; NASCIF, Julio. Manutenção: função estratégica. 4.ed. rev. e ampl. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2013.
[3] KURCGANT, Paulina. Administração em Enfermagem. 1. ed. São Paulo: EPU, 1991. Reimpressão 2008.
237 p.
[4] MACHADO, Liliana Gonçalves. Aplicação da Metodologia PDCA: Etapa P (Plan) com suporte das
ferramentas de qualidade. Monografia, Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora/MG, Janeiro
de 2007.
[5] PASCHOAL, DÉBORA RODRIGUES DE SOUZA et al. Disponibilidade e confiabilidade: aplicação
da gestão da manutenção na busca de maior competitividade. Revista da Engenharia de
Instalações no mar da FSMA nº, v. 3, p. 1, 2009.
[6] VIEIRA, Karine Klöppel. A importância do procedimento operacional padrão como ferramenta na gestão
de qualidade em uma clínica de nefrologia.
[7] WERKEMA, M. C. C. Ferramentas estatísticas básicas para o gerenciamento de processos. v. 2. Belo
Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, 1995.