Fundamentos para

a gestão de
projetos.

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O projeto

Antes de trabalhamos o conceito de projeto, vamos

definir o que é processo, conforme a Figura 1.1 abaixo.

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O projeto

▪ O projeto pode ser entendido com processo único,

que contém atividades e operações coordenadas e
controladas, com datas de início e término, visando
um único objetivo.

▪ Esse objetivo a ser alcançado segue os requisitos

especificados pelo cliente, com limitações e restrições
de tempo, custo e recursos.

▪ A Figura 1.2 mostra um exemplo do processo de

evolução de um projeto, nesse caso, um estádio à
Copa do Mundo.
slide 3
O projeto

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Público-alvo

▪ No universo do projeto, o público-alvo pode ser

definido e classificado em três categorias gerais:

1. Pessoas diretamente envolvidas na realização das

operações (staff).

2. Clientes do projeto.

3. Outras partes interessadas.

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Público-alvo

Com maior ou menor complexidade, o projeto, em

termos de público-alvo, deve ser pensado a partir da
Figura 1.3.

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Equipe e gestor
▪ O tamanho e as características da equipe dependerá
do projeto.

▪ Em eventos menores, de baixa complexidade e curta

duração, a equipe requerida geralmente é mais
específica e singular.

▪ Já nos grandes projeto (Copa do Mundo, por

exemplo), com durações maiores, é necessário ter
equipes de várias áreas e especialidades devido à
complexidade envolvida.

slide 7
Equipe e gestor

Toda equipe exige a figura de uma gestor, responsável

pelo andamento do projeto, e que direciona o que
deve ser feito. A seguir, as principais ações do gestor:

▪ Manter a equipe bem informada e atualizada sobre o

projeto.

▪ Dar instruções específicas sobre as tarefas de cada

membro da equipe.

▪ Motivar a equipe.

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Equipe e gestor

▪ Gerenciar o processo da equipe.

▪ Oferecer o suporte necessário.

▪ Gerenciar os riscos.

▪ Entender a dinâmica da equipe.

▪ Ouvir a equipe.

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Clientes do projeto

Cliente é aquele que possui qualquer uma destas três

características:

1. É reconhecido legalmente como responsável por

estabelecer os objetivos e/ ou requisitos do projeto.

2. Usufruirá dos benefícios do projeto, quando este

estiver concluído.

3. Tem a função formal de avaliar o sucesso do projeto

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Clientes do projeto

Como a maioria dos projetos é desenvolvida para

atender às necessidades de clientes, deve-se levar em
consideração os seguintes aspectos para ter uma
gestão de sucesso:

▪ Os objetivos do cliente devem ser bem entendidos e

devem ser descritos em um documento denominado
escopo do projeto.

▪ Os requisitos também devem ser documentados no

escopo do projeto e combinados com os clientes.

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Clientes do projeto
Não considerar os aspectos vistos do cliente e não
entender totalmente os objetivos e requisitos em um
projeto pode causar consequências indesejáveis, como:
• Planejamento e execução do projeto de forma
incompleta ou incorreta: o projeto não entrega tudo o
que é esperado.
• Clientes insatisfeitos: os próprios clientes podem se
recusar a apoiar o projeto ou mesmo empenhar-se
ativamente para atrapalhá-lo. Além disso, no término, o
projeto pode não ser visto como bem-sucedido.
• Entendimento equivocado de sucesso: os clientes
entendem o sucesso de maneiras diferentes e, caso as
medidas de sucesso não tenham sido acordadas no
início, o projeto pode ser entendido como um fracasso.
slide 12
Clientes do projeto

Para evitar tais consequências, é necessário entender as

necessidades dos clientes. Para tanto, deve-se
considerar as seguintes questões:

▪ O cliente pode não saber o que quer.

▪ O cliente não necessariamente sabe definir o que
deseja.
▪ O cliente acha que você entende o que ele quer.
▪ O pensamento do cliente sobre o que deseja não é
estável.
▪ O cliente é ansioso por resultados.

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slide 14
Clientes do projeto
Os desejos do cliente em um projeto devem ser
traduzidos em uma série de documentos básicos do
projeto. Dependendo do setor ou da empresa em que o
projeto for realizado, esses documentos podem ter
diferentes nomes.

▪ Objetivos do projeto
▪ Escopo do projeto.
▪ Medidas de sucesso.
▪ Requisitos detalhados.

slide 15
Conceitos de eficiência e eficácia

Qualquer processo, atividade ou operação necessita

de recursos para que sejam transformados em um
produto, desejado por um cliente e/ou mercado.

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Conceitos de eficiência e eficácia

slide 17
Conceitos de eficiência e eficácia

Para aumentar a eficiência:

• Aumentar as saídas, com as mesmas entradas

• Aumentar as saídas, com menos entradas
• Manter as saídas, com menos entradas
• Aumentar as saídas, com mais entradas
(proporcionalmente menores)

slide 18
Conceitos de eficiência e eficácia

Eficácia → atendimento a:

1. Desempenho
2. Características
3. Confiabilidade
4. Conformidade
5. Durabilidade
6. Atendimento
7. Estética
8. Qualidade percebida pelo cliente

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Definição e identificação
de atividades rotineiras e
projetos
▪ Para desenvolver um bem material ou um
determinado tipo de serviço, entende-se que é
necessário realizar processos únicos, que visam a
alcançar um objetivo final.

▪ Para que essa produção possa ser gerida e retorne o

resultado financeiro esperado, projetos e atividades
rotineiras devem ser definidos e implementados,
sendo cada um para atender a propósitos diferentes.

slide 20
Definição e identificação
de atividades rotineiras e
projetos

slide 21
Diferença entre projetos e
atividades rotineiras

Podemos diferenciar projetos e atividades rotineiras,

com base nos oito seguintes aspectos:
1. Objetivos.
2. Horizonte temporal.
3. Pessoas.
4. Cronologia.
5. Conhecimento prévio do trabalho.
6. Abrangência.
7. Eficácia.
8. Eficiência e produtividade.

slide 22
Diferença
entre
projetos e
atividades
rotineiras

slide 23
Diferença
entre projetos
e atividades
rotineiras

slide 24
PMBOK – Project
Management Body of
Knowledge
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos representa a consolidação dos conhecimentos
necessários para o bom desempenho da gestão de
projetos, a partir de processos e melhores práticas,
como:

▪ identificar e descrever boas práticas na gestão de

projetos, geralmente testadas e aprovadas por
profissionais da área;

slide 25
PMBOK – Project
Management Body of
Knowledge
▪ Padronizar a linguagem utilizada no contexto da
profissão, para discussões sobre a gerência de
projetos;

▪ Oferecer uma referência básica para qualquer

profissional interessado na profissão de gerência de
projetos;

▪ Oferecer uma estrutura consistente para os

programas de desenvolvimento profissional e
certificações do PMI.
slide 26
Gerenciamento da integração

Consiste em processos que podem assegurar a

coordenação adequada dos vários elementos do
projeto. Esta primeira área tem as seguintes
responsabilidades:

▪ Desenvolver o termo de abertura que define o

direcionamento do projeto;

▪ Declarar o escopo preliminar que caracteriza o

produto do projeto;

▪ Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

slide 27
Gerenciamento da integração

▪ Orientar e gerenciar a execução do projeto;

▪ Monitorar e controlar as tarefas realizadas durante o

projeto;

▪ Realizar o controle integrado das mudanças sofridas

pelo projeto;

▪ Encerrar o projeto ou as suas fases.

slide 28
Gerenciamento do escopo
do projeto

Consiste em processos que podem assegurar que o

projeto contemple todo o trabalho necessário (e
somente isto), para desenvolvê-lo e encerrá-lo com
sucesso.

O escopo também pode descrever o trabalho que não

será executado.

slide 29
Gerenciamento do tempo
do projeto

Consiste em processos que podem assegurar a

conclusão do projeto nos prazos previstos.

Esta área tem as seguintes responsabilidades:

▪ planejar o gerenciamento do cronograma;
▪ definir as atividades do projeto;
▪ definir o sequenciamento das atividades;
▪ estimar os recursos necessários para o
desenvolvimento das atividades;
▪ estimar o tempo de duração das atividades;
▪ desenvolver o cronograma de trabalho;
▪ controlar o cronograma de trabalho.
slide 30
Gerenciamento do custo
do projeto

Consiste em processos que podem assegurar que os

custos do projeto permaneçam dentro do orçamento
aprovado.

Esta área apresenta as seguintes responsabilidades:

▪ planejar o gerenciamento dos custos do projeto;

▪ estimar os custos do projeto;
▪ determinar o orçamento do projeto;
▪ controlar os custos do projeto durante a sua
sliderealização.
31
Gerenciamento da
qualidade do projeto

Consiste em processos que podem garantir que o

projeto vai satisfazer aos requisitos, às especificações e
às necessidades do cliente, definidas na proposta.

Esta área tem as seguintes responsabilidades:

▪ planejar a qualidade do produto e do projeto;

▪ realizar a garantia da qualidade;
▪ realizar o controle da qualidade

slide 32
Gerenciamento dos
recursos

Consiste em processos que podem assegurar a

alocação das pessoas envolvidas no projeto de maneira
eficiente e eficaz.

Esta área tem as seguintes responsabilidades:

▪ desenvolver o planejamento de pessoas e papéis

necessários para a execução do projeto;
▪ contratar e mobilizar a equipe do projeto;
▪ desenvolver as competências e habilidades da
equipe;
▪ gerenciar
slide 33 a equipe.
Gerenciamento das
comunicações do projeto

Consiste em processos que podem assegurar a coleta e

a disseminação adequada das informações necessárias
para o projeto.

Esta área tem as seguintes responsabilidades:

▪ planejar o gerenciamento das comunicações;

▪ gerenciar as comunicações;
▪ controlar as comunicações.

slide 34
Gerenciamento dos riscos
do projeto

Consiste em processos relacionados com a

identificação, análise e elaboração de respostas para
riscos e incertezas do projeto.

Esta área tem as seguintes responsabilidades:

▪ planejar o gerenciamento dos riscos do projeto;
▪ identificar os riscos;
▪ realizar a análise quantitativa dos riscos;
▪ realizar a análise qualitativa dos riscos;
▪ planejar as respostas para os riscos;
▪ 35monitorar e controlar os riscos.
slide
Gerenciamento das
aquisições do projeto

Consiste em processos requeridos para planejar e

executar as aquisições de bens e serviços de terceiros,
que sejam necessários para o projeto.

Esta área tem as seguintes responsabilidades:

▪ planejar a compra e a aquisição de bens e serviços;

▪ planejar contratações;
▪ selecionar e gerenciar fornecedores;
▪ solicitar respostas e posicionamentos de fornecedores;
▪ administrar contratos;
▪ encerrar contratos
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Gerenciamento das partes
interessadas

Consiste em processos requeridos para identificar,

planejar, gerenciar e controlar as partes interessadas no
projeto.

Esta área tem as seguintes responsabilidades:

▪ identificar as partes interessadas;

▪ planejar o gerenciamento das partes;
▪ gerenciar o envolvimento e o engajamento das
partes;
▪ controlar o envolvimento e o engajamento das partes
slide interessadas
37
Áreas de conhecimento
em gestão de projetos

Antes de conhecer os macroprocessos que compõem o

ciclo de vida de um projeto, é importante relembrar as
áreas de conhecimento do PMBOK.

slide 38
Macroprocessos dos
projetos

Todo projeto pode ser realizado em cinco

macroprocessos, que fazem parte do seu ciclo de vida:

slide 39
Macroprocessos dos
projetos

Antes de iniciar o estudo sobre cada um desses

macroprocessos, observe como eles se relacionam com
o projeto:

slide 40
Processos de iniciação

▪ Na iniciação, ocorre a definição geral do projeto e é

obtido o compromisso da organização contratada
para executá-lo. Após receber uma autorização para
iniciar o projeto, o escopo final é definido no
macroprocesso de planejamento, bem como os
recursos financeiros iniciais são calculados e
trabalhados para serem mantidos.

▪ Os principais processos elencados no PMBOK são:

1. Desenvolver o termo de abertura do projeto.
2. Identificar as partes interessadas.

slide 41
Processos de iniciação

slide 42
Processos de planejamento
▪ No planejamento, são utilizados 24 dos 47 processos
descritos no PMBOK, ou seja, 51% dos processos
acontecem neste momento, envolvendo todas as 10
áreas de conhecimento:

slide 43
Processos de execução

▪ Na execução, deve-se coordenar pessoas e recursos

para realizar e concluir o trabalho planejado, de
acordo com os requisitos e as especificações
indicadas. O objetivo é satisfazer as necessidades dos
clientes e das partes interessadas no projeto.

slide 44
Processos de execução

slide 45
Processos de
monitoramento e controle

▪ Esses processos são necessários para acompanhar,

revisar e regular o progresso e o desempenho do
projeto, além de identificar todas as áreas nas quais
serão requeridas mudanças no plano e iniciar as
mudanças correspondentes.

▪ Para assegurar que os objetivos do projeto estão

sendo atingidos, deve-se realizar a monitoração e a
avaliação do progresso, tomando ações corretivas
quando necessárias.

slide 46
Processos de
monitoramento e controle

▪ Segundo o PMBOK os processos de monitoramento e

controle incluem:

1. controlar as mudanças e recomendar ações

preventivas em antecipação a possíveis problemas;
2. monitorar as atividades do projeto em relação ao
plano de gerenciamento e à linha de base de seu
desempenho;
3. influenciar os fatores que poderiam impedir o
controle integrado de mudanças, para que somente
as mudanças aprovadas sejam implementadas.

slide 47
Processos de
monitoramento e controle

slide 48
Processos de encerramento

▪ No encerramento, ocorre a formalização da

aceitação do projeto pelo cliente e o seu término de
forma organizada, adequando a entrega requisitada,
além de suas percepções, expectativas e obrigações
contratuais.

slide 49
Processos de encerramento

slide 50
Proporção e interação
entre os processos

▪ De acordo com o exposto, veja na figura como ficou

a distribuição dos 47 processos do PMBOK, divididos
por macroprocessos.

slide 51
Evolução dos custos e
utilização de recursos
humanos

slide 52
Relação custo das mudanças versus
influência das partes interessadas,
riscos e incertezas

slide 53
Interação entre os
macroprocessos do ciclo de
vida do projeto

slide 54
 DESENVOLVER O TERMO DE
ABERTURA DO PROJETO
 Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto é o processo de
desenvolver um documento que formalmente autoriza a
existência de um projeto e fornece ao gerente do projeto a
autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais
às atividades do projeto. O principal benefício desse processo
é que fornece um vínculo direto entre o projeto e os objetivos
estratégicos da organização, cria um registro formal do
projeto e demonstra o compromisso da organização com o
projeto. Esse processo é realizado uma vez ou em pontos
predefinidos no projeto. As entradas e saídas deste processo
estão ilustradas na Figura 2-3.
Pressões em projetos

▪ Independentemente do negócio, as pressões externas

e internas (macro e microambientais) são uma
realidade do ambiente empresarial. Esse cenário não
seria diferente com os projetos

slide 56
Pressões em projetos

Pressões do macroambiente

▪ Econômicas.
▪ Socioculturais.
▪ Político-legais.
▪ Demográficas.
▪ Ambientais.
▪ Tecnológicas.

slide 57
Pressões em projetos

Pressões do microambiente

▪ Clientes.
▪ Fornecedores.
▪ Concorrentes.
▪ Ameaças de novos competidores.
▪ Ameaça de produtos substitutos.

slide 58
Motivos para realizar a
gestão de projetos

▪ Todo projeto possui atividades e operações

coordenadas e controladas, com datas de início e
término, realizadas para alcançar um único objetivo,
definido conforme requisitos especificados pelo
cliente, com limitações e restrições de tempo, custos
e recursos.

▪ Além dessas características, o projeto deve ter um

nível adequado de detalhamento que permita
responder às pressões elencadas anteriormente.

slide 59
Motivos para realizar a
gestão de projetos

Considerando esses requisitos e para que o projeto

tenha sucesso, alguns itens devem ser acompanhados e
gerenciados.

▪ atividades e operações coordenadas e controladas;

▪ data de início e término;
▪ requisitos especiais dos clientes;
▪ prazos, custos e recursos específicos;
▪ pressões de macro e microambientes.

slide 60
Motivos para realizar a
gestão de projetos
▪ Parece natural a necessidade do gerenciamento de projetos
para que todos esses detalhes sejam contemplados e atendidos
da forma esperada. Ainda assim, podemos destacar as seguintes
motivações para a utilização da gestão de projetos:

1. Evitar surpresas durante a execução dos trabalhos, sendo possível

antecipar riscos e situações desfavoráveis, como condições
climáticas, mudanças de requisitos, normas, leis e perdas de
competências necessárias para a execução das operações.

2. Agilizar as decisões a partir de informações estruturadas e

disponíveis, a exemplo de atividades que podem ocorrer
simultaneamente.

slide 61
Motivos para realizar a
gestão de projetos

3. Facilitar e orientar as revisões do projeto a partir do

entendimento detalhado de atividades e operações
necessárias.

4. Otimizar a alocação de pessoas, entendendo as

competências necessárias para cada etapa do projeto.
Dessa forma, pode-se evitar a superalocação de pessoas em
atividades que ocorrem simultaneamente.

5. Documentar e facilitar estimativas para a tomada de

decisões em projetos futuros, que poderá ser baseada em
experiências acumuladas de projetos já executados.

slide 62
Benefícios da gestão de
projetos

A partir do detalhamento das atividades e das

experiências acumuladas em projetos anteriores, é possível
perceber benefícios quantitativos e qualitativos da
utilização da gestão de projetos.

Entre os benefícios mais concretos, tangíveis e

quantitativos para a gestão de projetos, podemos
destacar:

▪ menor tempo para realizar o desenvolvimento de

produtos;
▪ tomada de decisões de forma mais rápida, estruturada
slide e
63 qualificada;
Benefícios da gestão de
projetos

• aumento das margens de lucro;

• redução da necessidade de pessoas na realização

das tarefas;

• redução da burocracia;

• melhoria da qualidade e confiabilidade, a partir da

redução de falhas e retrabalhos;

• redução da rotatividade de pessoas;

• agilidade na implementação de melhores práticas.

slide 64
Benefícios da gestão de
projetos
Entre os benefícios mais abstratos, intangíveis e qualitativos,
merecem destaque:

▪ melhor visibilidade e foco nos resultados;

▪ melhor coordenação e acompanhamento das
atividades e operações;
▪ melhor autoestima das pessoas que participam do
projeto;
▪ rápido aperfeiçoamento dos gerentes;
▪ melhor controle;
▪ melhor relação com os clientes;
▪ aumento do apoio e engajamento das pessoas da
equipe;
▪slideredução
65 de conflitos que exigem envolvimento da alta
slide 66