ADMINIST RAÇ ÃO DE RECURSOS

MATERIAIS E P ATRIMONIAIS
Uma Abordagem Logística

Respostas dos estudos de caso

 Como trabalhar com Estudo de Caso

O método do caso consiste na utilização de casos como recursos educacionais.

Seu objetivo específico é o desenvolvimento de habilidades, em ambiente de laboratório. O
estudo de caso é uma técnica de simulação, qual procura criar uma realidade fictícia ou a
utilização de um fato verídico em que o aluno poderá aplicar seus conhecimentos em uma
ação “pratica”. Ela tanto pode ser utilizada individualmente, como em grupos de alunos.
Quando aplicada individualmente, é uma técnica de resolução de problemas e tomada de
decisão pessoal. Porem, aplicada em grupos de aluno, passa a ser uma técnica socio-
psicológica, e requer de cada componente do grupo a exata compreensão do problema, e
uma excelente base conceitual e argumentação, para expor sua linha de pensamento e
fazer-se compreendido e de aceitar as idéias dos demais componentes do grupo.

É um método de aprendizado e de desenvolvimento de trabalho em grupo que

será útil na vida profissional do acadêmico, pois proporcionará e desenvolverá enormes
habilidades sociais, que serão muito proveitosas no convívio empresarial. O estudo de caso
se baseia no processo decisório, e parte do pressuposto de que existe sempre mais de uma
solução adequada para qualquer problema nas organizações. Sabemos que cada
administrador poderá apresentar soluções diferenciadas para a solução do problema, e que,
também, o mesmo administrador poderá propor diferentes soluções para um mesmo caso. O
importante é conhecer todas as alternativas e estabelecer a que melhor possa beneficiar a
organização.

Um caso é uma descrição de uma situação ou problema administrativo, que exige

análise ou decisão. O caso ideal apresenta as seguintes características:
• Descreve uma situação real enfrentada por uma empresa ou executivo.
• A situação é descrita do ponto de vista da pessoa que deve tomar ou tomou a decisão.
• O caso baseia-se em depoimentos dessa pessoa ou de outras, envolvidas na situação.
• O caso pode basear-se em outras fontes, como documentos e publicações na grande
imprensa.
• Eventualmente, o caso pode basear-se exclusivamente em publicações na imprensa,
desde que todas as fontes sejam citadas.

Como vantagens do estudo de caso é que ele nos mostra a aplicação prática de
conceitos e técnicas, estabelecendo vínculos entre o ambiente de ensino e o mundo real das
organizações e da sociedade. Permite a utilização, indefinidamente, de situações clássicas e
cria situações dinâmicas no ambiente de ensino, nas escolas e empresas, mantendo o
estudante envolvido na solução de problemas empresariais práticos. Permite , também,
desenvolver habilidades analíticas e decisórias como habilidades interpessoais, uma vez que
normalmente os casos são estudados em pequenos grupos, nos quais os integrantes
precisam comunicar-se e tentar influenciar as decisões de seus colegas.

O estudo de caso, quando em grupo, requer que se faça a escolha de um

coordenador, que terá a incumbência de harmonizar o grupo, fazendo que todos contribuam
com igualdade, nas idéias e nas pesquisas; deverá escolher um secretário, para as
anotações e atas. O coordenador escolherá, também, quem irá fazer a apresentação do
trabalho finalizado; e este poderá fazer uso de recursos audiovisuais, que é muito
recomendável para facilitar e a melhor clareza da apresentação.

As etapas do Estudo de Caso

1ª - Leia o caso cuidadosamente, pois ele pode incluir fatos e opiniões dúbias que podem
esconder fatos que realmente ocorreram e estão disfarçados;
2ª - Reúna os fatos, anote todos os fatos em escala de importância. Caso seja conveniente
considere, também, as opiniões, rumores e sentimentos. Certifique -se que tudo de importante
foi anotado;
3ª - Avalie os fatos, determinando sua importância relativa, abandone os irrelevantes para o
problema. Classifique-os por ordem de importância;
4ª - Defina o problema, assegurando-se que compreendeu o caso e que o problema está
equacionado e quais as conseqüências que ele poderá causar para a organização. Esta é a
etapa mais difícil;
5ª - Estabeleça quais as soluções para o problema, e quais as conseqüências de cada
uma para a organização;
6ª - Tomada de decisão, escolhendo a solução mais adequada, apoiando-se no consenso
do grupo nos dados apresentados, e não em sentimentos, preconceitos e posições pré-
concebida;
7ª - Estabeleça o plano de ação, para implementar a solução escolhida. Ele deve conter
todas as fases do projeto e todo o envolvimento que se faça necessário;
8ª - Apresentação, o trabalho deve apresentar todas as etapas da elaboração do estudo, os
fatos importantes e anexos (gráficos, ábaco, tabelas, etc.), em suma, mostrar qualidade no
aspecto de forma e interessante na apresentação oral.
 Estudo de Caso 1
Hospital Sorocaba Sul

O Hospital Sorocaba Sul é um hospital médio para 200 leitos, situado no eixo
Sorocaba-Campinas-SP, e tem um orçamento anual de R$ 10 milhões e possui 800
funcionários. Ele oferece os serviços médicos e cirúrgicos típicos de um hospital, além de
alguns projetos de pesquisa em medicina e programas educacionais. Atua com um
investimento de R$ 200.000,00 em estoques para atender e apoiar suas atividades e com
compras de R$ 2 milhões em materiais anualmente, que corresponde a cerca de 30% dos
custos operacionais totais, com aproximadamente 10 mil ordens de compra.

A organização de administração de materiais é composta de três departamentos:

compras, materiais e serviços centrais. Eles estão integrados no departamento de logística,
cuja missão é balancear e coordenar todas as funções da área, de forma que atinja serviço de
alta qualidade ao mínimo custo. O departamento concentra-se na eficiência de transporte e
processamento por meio da integração de funções e do conhecimento do custo total dos itens
fornecidos aos pacientes, incluindo compras, recepção, armazenagem e disposição final. O
setor de compras é a principal área de atividade da logística no hospital, pois, como colocado
anteriormente, os gastos com compras somam quase um quarto dos custos operacionais. As
compras são feitas diretamente dos fornecedores. Apesar de os custos de estoques
aumentarem, os benefícios de comprar antes dos aumentos de preços compensam estes
custos adicionais de manutenção de estoques. Com o grande número de ordens processadas
anualmente, o computador do hospital controla os níveis de compra automaticamente.

O setor de materiais é responsável pelas funções de recepção e armazenagem,

assim como da entrega do material às enfermarias. Esse setor é responsável por 60% dos
investimentos totais em estoques. Sabemos que em organizações hospitalares, também
existem estoques departamentais próprios, fora do controle da Logística. Nesse caso, outros
departamentos mantêm e controlam cuidadosamente estoques para seus depósitos. Os
níveis de estoques são controlados conforme métodos científicos e registros
computadorizados. O setor de serviços gerais não tem muita interferência em volume e
custos de materiais comprados e estocados. Atualmente, a área de lavanderia esta
subordinada à logística em razão de o hospital estar passando a utilizar cada vez mais
materiais descartáveis no lugar daqueles que eram lavados anteriormente.

Questões do caso
1) O que você opina sobre o atual sistema do Hospital Sorocaba Sul?
2) Apresente sua sugestão para uma estrutura adequada de funcionamento do
departamento de logística do hospital.
3) O que foi omitido, e que é importante, nesse caso? Justificar.
RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) O atual sistema da estrutura Administrativa de Materiais do HSS pode ser considerado
como Satisfatória, pois concentra suas atividades Logísticas no Departamento de
Administração de Materiais e, permitindo uma ênfase no Setor de Compras, onde
ocorrem aproximadamente ¼ do Orçamento anual do HSS. Porém, os aspectos de
planejamento estratégico de materiais e a avaliação dos estoques não estão definidos
claramente . Este fato poderá acarretar desperdícios e perda de competitividade do
Hospital em face de um bom plano de aquisições e custo de armazenagem.

2) Uma sugestão, adequada ao exposto no “caso” seria a criação do setor de Planejamento

Estratégico de Materiais, com funções de apoiar e orientar Compras e Armazenagem.
Definindo-se políticas de estoques, de preços, negociações e, principalmente, parcerias
e desenvolvimento de novos fornecedores. Avaliaria adequadamente todas as
necessidades do HSS, planejar e estruturar as parcerias com fornecedores, buscando
redução de prazos de entregas, reduções nos preços, reduzir níveis de estoques.
Programar um programa SIIC Sistema Integrado de Informações e Controle com
estoque centralizado.

3) Um dos pontos importantes omitidos neste “caso”, que nos permitiriam melhor análise e
interpretação, e é fator básico para qualquer organização é A Missão da Organização,
filosofia que determina os caminhos e objetivos da empresa. Toda ação e atividade da
organização esta fundamentada em sua Missão. Foram omitidas, também, as diretrizes
que norteiam o Setor de Compras no desenvolvimento de suas atividades de
suprimentos e, as políticas de Estocagem do Hospital Sorocaba Sul.
 Estudo de Caso 2
Preparação do Estoque na Motorola

Em fevereiro de 1995, a Motorola Inc. conclui que suas estimativas de ganhos para
o ano anterior apresentavam um quadro exageradamente otimista de sua posição financeira.
A Motorola relatou ganhos recordes no quarto trimestre de US$ 515 milhões sobre vendas de
US$ 6,45 bilhões. As altas estimativas de lucros provinham de pedidos superestimados de
telefones celulares por parte de distribuidores varejistas. O ímpeto nas vendas durante a
temporada de férias de final de ano pode ter vindo graças a suas vendas para a primeira
metade do ano anterior (1994). Novos pedidos de telefones celulares declinaram durante esse
período.

De acordo com fontes da indústria, muitos distribuidores, incluindo a US West e a

BellSouth, haviam feito pedidos muito grandes. Parte do problema era que os distribuidores
estavam reagindo defensivamente. Durante as duas temporadas anteriores de férias, a
Motorola não pôde atender às demandas dos consumidores de aparelhos portáteis, forçando
a Bells e outros distribuidores a perderem vendas. Esperando não repetir o erro, as unidades
de celulares da Bells fizeram pedidos mais cedo e com maior freqüência, duplicando os
pedidos. Os distribuidores não avisaram a Motorola para diminuir sua produção a tempo em
razão desse fato.

Os distribuidores estavam alarmados quando os telefones pedidos começaram a

jorrar, a Motorola estava entregando tudo. Trabalhando sob um sistema de qualidade total, a
Motorola eliminou praticamente todos os gargalos e estava completamente capacitada a
atender à demanda das férias de final de ano. Um analista do setor eletrônico afirma que a
Motorola não monitorou adequadamente os pedidos que chegavam. O analista acrescenta: A
Motorola deveria ter sabido que os pedidos estavam indo muito além da demanda.

A Motorola Inc. não defrontou com um sério problema financeiro por causa desses
supercarregamentos de produtos(elevados estoques), pois a alta administração prefere que
os distribuidores não enfrentem problemas de estocagem. Todavia um problema para os
acionistas, já que o preço das ações caiu 10% devido ao elevado estoque.
Fonte: DUBRIN, A. J. Princípios de administração. São Paulo. Editora livro técnico e cientifico. São Paulo, 1998

QUESTÕES DO CASO
1- Como a Motorola poderia evitar o excesso de estoque, em face do que ocorreu?
2- Como a Motorola poderia agir para que pedidos exagerados não ocorram novamente?
3- Que conselho sobre administração de estoques você daria aos distribuidores da Motorola?

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) A Motorola não procurou avaliar o crescimento da demanda de celulares em relação à
real demanda por celulares no mercado americano. Os resultados de crescimento das
 vendas nos últimos três anos iriam mostrar um gráfico bem inferior aos pedidos
colocados pelos distribuidores. Esses em função da demanda que estava em
crescimento acelerado e preocupado com o possível erro de previsão inflacionaram
seus pedidos. Com isso a Motorola estocou um volume bem acima da demanda real
que ocorreu. A Motorola poderia ter evitado seus elevados estoques em função de
vendas não realizadas com o uso de métodos de calculo de previsão de demanda, com
avaliação qualitativa da situação de mercado e com negociação adequada com seus
parceiros varejistas.

2) Implementar um programa de logística integrada fortalecendo o gerenciamento da

cadeia de suprimentos formando forte parceria com os varejistas. Trabalhar com o
SCM em Just In Time para proporciona r confiabilidade a todos os clientes.

3) Também, trabalhar em consonância ao gerenciamento da cadeia de suprimentos,

utilizar metodologia com acurácia nas previsões de vendas e avaliação qualitativa do
mercado.
 ESTUDO DE CASO 3
Custo de Armazenagem da Tutoia

Na Indústria de Auto Peças Tutoia S.A. (Diadema - SP), o Diretor Industrial, Sr.
Alfredo, necessita tomar uma decisão logística a respeito da distribuição de seus produtos e
quer saber o custo mensal de armazenagem de seu estoque. Os dados disponíveis são:
a) O valor das peças do estoque de acabados é exatamente o equivalente a dois
terços do valor de estoque de matérias-primas.
b) A quantidade de peças no estoque de matéria prima em um armazém com
Uma área de 1.250 m² é de:
2.000 eixos em bruto........... R$ 100,00 / dezena
1.000 polias......................... R$ 2,00 / unidade
20.000 porcas........................R$ 0,50 / milheiro
5.500 dúzias de pregos........ R$ 0,10 / centena
5.000 rodas dentadas........... R$ 300,00 / dúzia
c) Os gastos gerais com insumos (energia, água, combustíveis, etc.) por
bimestres são de R$ 50.500,00 e o almoxarifado corresponde a uma
percentagem de 10 % destes gastos.
d) Um galpão de 10.000 m², na região tem aluguel mensal de
aproximadamente R$ 30.000,00.
e) Trabalham no almoxarifado as seguintes pessoas:
1 supervisor com salário de R$ 24.000,00 / ano
2 ajudantes com salário de R$ 2,50 / hora cada
1 inspetor com salário de R$ 4,10 / hora
(considerar os encargos em 80 %)
f) As despesas gerais do setor de materiais (papéis, fone, fax, café etc.)
estão em torno de R$ 10.000,00 mensais.
g) A depreciação feita mensalmente de todos os equipamentos da área de
material é de R$ 1.050,00.
h) A taxa de juros de mercado é de 3,0% a.m.
i) Os produtos existentes no estoque acabado são: 1500 eixos principais custando R$
80,00 cada; 1000 eixos secundários custando R$ 65,00 cada; 500 polias especiais com
custo de fabricação de R$ 125,00 cada; 12.000 peças diversas com custos variando de
R$ 1,20 a R$ 50,00 todos os que totalizam R$ 25.551,00.

Questões do caso:
1. Apresente o Custo de Armazenagem Anual e mensal,
2. Explique por que é importante calcular o custo de armazenagem.
RESPOSTA CORRETA
1) Dados de cálculos:
Estoque de matéria-prima
2.000 eixos x R$ 100,00 / dezena = R$ 20.000,00
1.000 polias x R$ 2,00 / unidade = R$ 2.000,00
20.000 porcas x R$ 0,50 / milheiro = R$ 10,00
5.500 dúzias x R$ 0,10 / centena = R$ 66,00
5.000 rodas x R$ 300,00 / dúzia = R$ 125.000,00
Estoque em processos
1.500 eixos x R$ 80,00 /unidade = R$ 120.000,00
1.000 eixos x R$ 65,00 / unidade = R$ 65.000,00
500 polias x R$ 125,00 / unidade = R$ 62.500,00
12.000 peças diversas = R$ 25.551,00
Estoque de acabados
2/3 do estoque de matéria-prima = R$ 98.050,67
Total de estoque = R$ 518.177,67

Gasto com valor do prédio de armazenagem (1.250 m²)

10.000 m² = R$ 30.000,00 :. 1.250 m² = R$ 3.750,00
Insumos
R$ 50.500,00 x 0,1 =.R$ 5.050,00
Mão de obra
1 supervisor R$ 2 .000,00 / mês
2 ajudantes R$ 1.200,00 / mês
1 inspetor R$ 984,00 / mês
Total R$ 4.184,00 x 1,8 = R$ 7.531,20
Despesas gerais do setor = R$ 10.000,00
Depreciação = R$ 1.050,00
Total das despesas gerais do setor = R$ 27.381,20

A fórmula de custo de armazenagem é: CA= [( Q:2)P + Dg] i

(Q:2)P = R$ 518.177,67 : 2 = R$ 259.088,84
Taxa de juros = i = 3% a.m.= 42,58 a.a. (juros compostos); juros simples = 36%a.a.
(R$ 259.088,84 + R$ 27.381,20) x 0,4258 = R$ 121.978,94 anual.
R$ 121.978,94 anual : 12 = R$ 10.164,91 mensalmente (juros composto)
Custo de Armazenagem mensal de R$ 10.164,91

2) O Custo de armazenagem é um custo de oportunidade, ou seja, um elemento que não

entra nos dados contábeis da empresa, porem, representa o que a empresa deixa de
ganhar por ter estoques. Portanto seu cálculo é importante, pois nos mostra quanto
deixamos de ganhar em função de carregarmos estoques.
 Estudo de Caso 4
LOGÍSTICA e GQT

Como muitos executivos, Jorge acha que já viu de tudo em sua vida administrativa:
planejamento estratégico, gerenciamento por objetivos, orçamento base zero, liderança etc. E
apenas uma questão de tempo antes que alguma coisa mais se crie entre os modismos
empresariais para a área de materiais. Tendo recebido seu MBA em logística em meados da
década de 80, em uma universidade de grande prestigio, Jorge já foi contagiado por novas
formas de administrar negócios durante sua carreira de mais de 20 anos. Ele imagina se isso
um dia irá parar.

Como vice-presidente de logística da H&R Frictions Materials, Jorge tem muito

orgulho do programa de produtividade que recentemente implementou em sua área. Seguindo
o conselho e orientação de um consultor, Jorge assegurou-se de que tudo na área logística
seja medido, monitorado e controlado. O objetivo do programa é ver se cada recurso
disponível é utilizado em sua capacidade máxima e se as medidas de produtividade na área
logística, uma das mais importantes da empresa, são pelo menos iguais ás médias da
indústria que Jorge recebeu do consultor e que, também, tinham sido publicadas em um
magazine internacional.

Numa reunião recente, a alta gerência informou a Jorge que a empresa logo iniciara
um processo de Gerenciamento da Qualidade Total que definira a qualidade como prevenção
e superação das necessidades dos clientes, principalmente ao que se refere à logística.
Embora ele, de alguma forma, seja céptico e tenda a pensar nessa nova iniciativa como
somente outro programa da empresa, acha que deve responder positivamente a essa nova
prioridade.

Questões do caso:
1. Analise o programa de produtividade que Jorge implantou recentemente na H&R.
2. Quais são as vantagens e as limitações desse programa?
3. O que você acha que deve ser feito na área logística para que seja consistente com o
comprometimento da empresa com o GQT?
4. Mesmo que os detalhes sobre esse processo estejam ainda em fase de esboço, tente
fazer uma recomendação a Jorge que você considera melhor

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) O programa de produtividade implantado por Jorge envolve um sistema de controle de
todas as atividades da área de logística com parâmetros recebidos por consultores que
estabeleceram metas e padrões nas empresas líderes de mercado. A preocupação
maior do programa e a utilização máxima de todos os recursos. Se fizermos uma
avaliação simplória de produtividade em termos de utilização dos equipamentos isso irá
 conduzir a empresa a se preocupar em somente produzir o máximo e por todos os
equipamentos a funcionar para se ter um índice positivo. E o resultado financeiro dessa
ação? Proporcionará lucros ou custos?

2) As vantagens se relacionam tão somente aos fatores de ocupação dos recursos

matérias (equipamentos e maquinas) da empresa. Sua limitação esta em razão de não
se preocupar com os dados de demanda de mercado para que possamos medir
produtividade em relação a essa demanda com os recursos disponíveis para esse fim.
Não se preocupar com os custos e estocagem e os recursos realmente necessários
para essa demanda.

3) O gerenciamento da qualidade total é uma filosofia de trabalho onde a qualidade é a

palavra chave de todo o processo operacional. Não é uma ação especifica para cada
setor, mas um envolvimento de todos na empresa para cada vez mais se fazer melhor,
eliminando as falhas e os desperdícios. Portanto, na área de logística como em toda a
empresa devem-se preparar todos os colaboradores para entender e saber qualidade.

4) A recomendação para Jorge é que ele, inicialmente interprete melhor o que é

produtividade; um índice de resultado operacional medido em termos financeiro. Que
aumente sua competência gerencial através de treinamento e educação gerencial para
melhor compreender as constantes mudanças eu ocorrem no cenário empresarial.
 Estudo de caso 5
CONFISSÕES DE UM GERENTE QUE PASSOU POR REENGENHARIA

Bill Arnold, ex-gerente de propaganda em uma revista nacional, admite gostar de

hierarquia. Conforme ele explica: “Acho que é mais altamente motivador saber que se eu
realizar bem meu trabalho serei premiado calorosamente com dinheiro e avanço na carreira”.

O presidente da empresa contou para Arnold que a publicação onde ele trabalhava
perdera um terço de sua propaganda nos últimos seis anos. Ele queria uma ação rápida para
aumentar as vendas no departamento de propaganda. O presidente pensou que Arnold
poderia dar uma reviravolta na situação. Ele foi, portanto transferido da posição de gerente de
uma revista nacional para atender a de diretor de propaganda em outra divisão da mesma
organização.

Quando Arnold assumiu sua nova posição, encontrou um departamento de vendas

de baixo desempenho, que não oferecia aos membros da equipe quaisquer incentivos para
melhorar seu desempenho. Não havia parâmetros para avaliar o desempenho. Antes de
Arnold poder implementar um plano para superar a situação, seu chefe contratou uma
consultoria de reengenharia para encontrar um modo de levar a força de vendas para mais
perto dos clientes. Arnold ficou confuso. Ele disse: “Pensei que eu tivesse sido contratado
para colocar as coisas nos eixos. Agora, esse desafio foi passado para consultores externos.”

O papel oficial de Arnold era ajudar a instruir os consultores sobre as tarefas das
500 pessoas do departamento de vendas. Ele regularmente participava de reuniões de três a
quatro horas para analisar o andamento do projeto. A equipe de vendas foi solicitada a reunir
os perfis dos últimos cinco anos de centenas de clientes.

Durante o período de quatro meses de coleta de dados, os gerentes de Arnold

ficaram sentados em uma sala de reuniões sem janelas, de ar rarefeito, superlotada,
trabalhando lado a lado com consultores juniores durante oito horas por dia. Ao final do dia, a
equipe voltava a seus escritórios para mergulhar em suas correspondências, chamadas
telefônicas e outros detalhes negligenciados enquanto trabalhavam no projeto de
reengenharia.

A equipe de vendas praticamente esqueceu seus maiores clientes, porque ficou tão
ligada ao projeto de reengenharia que os vendedores não mais visitaram nem sequer
telefonaram para seus clientes. Os consultores insistiram que quaisquer problemas de curto
prazo que a equipe encontrasse durante a fase de transição seriam superados pelo impacto
positivo quando a nova estratégia viesse à luz.

Após cinco meses do início do projeto, os consultores fizeram suas recomendações.

A organização de vendas hierárquicas, com diversas chamadas de gerentes, seria mudada
para o conceito de equipe. Muitos empregados com diferentes áreas de experiência e status
variados participaram do processo de vendas. Em vez de fazer uma abordagem de venda
individual a um cliente, o líder de equipe (antes chamado gerente de vendas) levaria consigo
pessoas de promoções, marketing e finanças. Arnold descobriu que a maior parte dos
ocupados executivos que a equipe de vendas estava tentando ver preferia a visita dos antigos
gerentes de sua publicação. Os analfabetos executivos tinham pouca paciência para a
abordagem de equipe.

Várias semanas mais tarde, cinco executivos de vendas e Arnold receberam o título
funcional de “co-campeões”. A mudança tirou da posição de Arnold a maior parte de seu
poder. As decisões-chave precisavam ser tomadas por consenso. A hierarquia da
organização de vendas deu um giro radical, e foi transformada em um cadafalso, com lotes de
pessoas pendendo ao mesmo nível. Outras pessoas no mesmo nível estavam antes na
equipe de apoio de Arnold. Ele pensou “Toda a minha carreira foi gasta subindo a escala
hierarquia, ganhamos responsabilidade e recebendo prêmios financeiros e morais ao longo do
caminho. A nova estrutura organizacional era não apenas desalentadora para mim, mas um
categórico insulto. Depois de bastante tempo completamente perdido, pedi demissão.”

No ano seguinte à saída de Arnold, a equipe foi cortada em 20%. Com pouca
esperança de futuro, a maior parte dos antigos gerentes de vendas (agora chamados líderes
de equipes) está procurando outro emprego. Alé m disso, os ganhos financeiros caíram muito
abaixo das projeções dos consultores.
Fonte: Adaptado de SEYEGORF, Jacky. Confessions of a reengineered manager, Working Womam p.19-23. agosto de 1995

Questões do caso:
1. Como poderia a companhia ter implementado a reengenharia com mais suavidade?
2. Que conselho você pode dar a Arnold sobre os prêmios da carreira em uma organização
horizontal (pós-reengenharia)?
3. Em que nível você acha que Arnold poderia ser simplesmente um ex-empregado
descontente?

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) O processo de reengenharia deve ser conduzido pelo presidente da empresa e
coordenado por um colaborador (gerente) que deve ser bem preparado
antecipadamente e que possa receber o apoio de todos e tenha amplos poderes.
Reengenharia é a avaliação e melhoria dos processos com envolvimento de todos.

2) Após uma reengenharia os processos tendem a ficar mais ágeis e flexíveis

proporcionando maior satisfação aos seus executores, trazendo melhores resultados e,
consequentemente, melhores bônus.

3) Numa ação inadequada de implantação de reengenharia onde frustra e desmotiva as

pessoas.
 Estudo de Caso 6
PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO
Programação da Produção

A PCM Ind. de Peças S.A. produz e comercializa os seguintes produtos, nas

quantidades especificadas:

A caixa de câmbio é montada com as seguintes peças: um eixo principal, duas

engrenagens principais e uma coroa e um pinhão. Sabendo que toda peça passam em
somente duas máquinas; Torno e Fresa, com os seguintes tempos:

Questão do Caso:
1. Programar os três tornos e as cinco fresas existente, sabendo que a fábrica trabalha em
dois turnos de 8 horas cada, bem como a entrega de material para fabricação das peças;
programar também a montagem utilizando GANTT com a melhor condição de fabricação.
2. Explicar as condições.
3. Programar os pedidos de materiais.

RESPOSTAS CORRETAS
1) Será considerada, para efeito de simplificação, a programação das duas primeiras
semanas e, iremos programar as maquinas para essas semanas. As demais semanas
seguem o mesmo critério.
Abaixo o quadro com as quantidades e horas necessárias das três primeiras semanas,
onde estão as peças a serem fabricadas para o mercado de reposição (AM) e as peças
que irão compor a caixa de câmbio.
No gráfico da primeira semana as alocações das barras de horas necessárias para cada
peça estão próximas à linha inferior da maquina. Para a segunda semana estão próxima
à linha superior da maquina, como no exemplo abaixo.
Ex.
Carga da primeira semana Carga da primeira semana
2) A programação das maquinas segue o critério de fabricarmos, inicialmente, um pouco
de cada peça de modo que possamos iniciar a montagem o mais cedo possível com
peças disponíveis para essa etapa. Temos a preocupação de alocarmos todo o
processo em um menor numero de maquinas para aproveitamento de mão de obra.
Nesta primeira semana o Torno 3 ficara 4 dias sem atividades, não necessitando
operador. Na segunda semana teremos um Torno e duas Fresas sem atividades e
sem operadores. Assim, sucessivamente programaremos todas as demais semanas
para o máximo uso das maquinas com a menor mão de obra possível.
3) Os pedidos de matéria-prima deveram seguir as necessidades de fabricação conforme
abaixo:
4)

A programação de compras para as demais semanas segue o mesmo critério, ou seja,

as compras das peças devem ser feitas com as seguintes antecedências ( Em função
do Tempo de Reposição – TR de cada peça), portanto temos: coroa duas semanas,
pinhão três semanas, engrenagem duas semanas e eixo quatro semanas.
 Estudo de Caso 7
CARRINHOS PARA TRANSPORTE

Em uma fundição, as peças fundidas são estocadas em contentores sobre rodas

que devem ser transportados continuamente entre dois departamentos, o de fundição e o de
usinagem, por meio de carrinhos. Os departamentos distam, entre si, cerca de 1.200 metros.
Cada peça fundida pesa 20 kg e, no máximo, 30 delas podem ser acomodadas em um só
contentor. Os carrinhos a serem utilizados carregam um contentor por viagem a uma
velocidade média de 3 km / h. Sabendo-se que devem ser transportadas 24.000 peças
durante uma semana de 40 h, que são utilizadas em média 150.000 kg de peças por dia e
que cada carrinho custa R$ 5.550,00, responda as seguintes questões:

Questões do caso:
1. Quantos carrinhos serão necessários comprar para transportar as peças?
2. Qual o total de investimento?
3. Qual a melhor solução para o problema?

RESPOSTAS CORRETAS
1) 40 h : 5 d = 8 horas por dia
24.000 pçs : 5 = 4.800 pçs por dia
4.800 peças por dia : 30 pcs por carrinho = 160 viagens
1 viagem = 24 minutos ir e 24 minutos volta :. Total do tempo de trajeto = 48 minutos
8 horas = 480 minutos
480 min : 48 min. = 10 viagens por dia por carrinho
160 viagens : 10 = 16 carrinhos

2) 16 carrinhos x R$ 5.550,00 = R$ 88.800,00

3) Uma solução apropriada seria a transferência das peças através de um sistema de

transportador aéreo por ganchos para eliminar mão-de-obra da movimentação dos
carrinhos e automatizar o processo reduzindo o tempo de transporte.
 Estudo de Caso 8
CUSTO REFREADO DAS EXPORTAÇÕES CHINESAS

Um agente de Hong Kong que vende às firmas de sapatos norte -americanas

recebeu um telefonema de um administrador chinês que trabalhava em uma fábrica de
sapatos na província de Guangdong. A fábrica precisava de mais trabalhadores para atender
ao pedido de sandálias do agente, e o administrador precisava da aprovação rápida de um
subcontratador. Depois de uma viagem de duas horas por terra, o agente de indústrias de
calçados norte -americanos foi acompanhado a um local de aproximadamente 20 pequenas
fábricas que produziam calçados, lanternas e hardware.

Nas fábricas, o agente viu 150 pessoas, todas de cabelos raspados e vestindo
uniformes blue jeans com números no peito. “Isso não é uma fábrica”, pensou o norte-
americano. “É uma prisão”.

De acordo com uma pesquisa da Business Week, o uso de trabalho de

prisioneiros é disseminado na China. Agentes de comércio moldaram uma polícia secreta
para usar trabalhadores dos campos de concentrações e prisões. Esses trabalhadores têm
uma jornada de 15 horas por dia e não recebem quase nada. A maior parte dos produtos
dessas prisões-fábricas é vendida nos EUA, Alemanha e Japão.

Muitas empresas internacionais são parceiras desses campos de prisão sem

saberem. Em outras situações, no entanto, firmas chinesas são claras quanto a sua fonte de
mão-de-obra. Executivos de empresas norte -americanas e européias visitaram essas prisões-
fábricas. Além disso, algumas firmas do Japão e Taiwan estão substituindo máquinas e
capital para produções por essas prisões. O baixo preço dos produtos das prisões contribuiu
imensamente para as margens de lucro dos varejistas.

Um documento do Departamento de Estado dos EUA estimou que as exportações

das prisões chegam a US$ 100 milhões por ano. As autoridades chinesas negam o uso de
trabalho de prisioneiros para produtos de exportação e não aceitam discutir o problema com
jornalistas.

As exportações das prisões contribuem com o superávit de US$ 29,5 bilhões da

China com os EUA, o segundo maior depois do Japão. As leis dos EUA proíbem a importação
de bens de prisões do exterior, apesar de a prática ser legal em outros países. Muitos dos
trabalhadores prisioneiros são dissidentes políticos que estão para serem “reabilitados”.

Exportações das prisões são freqüentemente vendidas a firmas dos EUA com o
conhecimento de administradores norte-americanos. Por exemplo, uma firma dos EUA faz um
pedido de produtos chineses a um agente de Hong Kong. O agente, por sua vez, faz um
acordo com um transportador chinês, que por sua vez contratam um fornecedor chinês. O
fornecedor dá parte do pedido a um subcontratador, que pesquisa o menor preço.
Freqüentemente, o menor preço vem da mão-de-obra de prisioneiros chineses.
Fontes: Fatos relatados por MAGNUSSON, Paul. China’s ugly export secret: prison labor, in Business Week, 22 de abril de 1991. P. 42-46.
China and the US: a dangerous misunderstanding. in Business Week. 21 de março de 1994, p. 57.

Questões do caso
1. O que deveria fazer a indústria de calçados norte-americanos, após descobrir que seria
usada mão-de-obra de prisioneiros para atender a seu pedido de sandálias?
2. Além de ser ilegal, que dano ocorre contra a compra inadvertida de produtos feitos por
mão-de-obra de prisioneiros?
3. Como pode uma firma proteger-se contra a compra inadvertida de produtos feitos por
mão-de-obra de prisioneiros?
4. Nos EUA, placas de licenciamento são feitas com o trabalho de prisioneiros. Também,
uma cadeia de hotéis contrata prisioneiros como agentes de reservas que trabalham em
terminais colocados nas próprias prisões. Esses fatores influenciam suas idéias sobre o
uso de produtos importados feitos com mão-de-obra de presos?

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) Seguindo os preceitos da Responsabilidade Social, um dos parâmetros fortemente
defendido pelas nações mais desenvolvidas e, também, na pauta da ONU o trabalho
escravo alem de se aproveitar de uma condição desfavorável do prisioneiro torna-se
uma concorrência desleal, alem de ser ilegal. Portanto a indústria de calçados norte-
americanos após descobrir que seria usada mão-de-obra de prisioneiros para atender
os seus pedidos de sandálias deveria cancelá -los para dar exemplos e não concorrer
deslealmente com os demais fabricantes.

2) Prejudica os fabricantes que atuam dentro da lei e geram empregos nas mais diversas
partes do mundo.

3) Avaliando in loco as condições e estrutura doe seus fornecedores na China para a

constatação de que eles não utilizam mão de obra de prisioneiros quase como
escravos.

4) Esses fatores, prisioneiros das prisões norte americanas fornecerem mão de obra para
a produção de placas de licenciamento ou para trabalhar em uma rede de hotéis, não
influenciam a idéia sobre o uso de produtos importados feitos com mão-de-obra de
presos em razão de aqui nos USA essa mão de obra receber um salário justo e abater
seu tempo de penitenciaria.
 Estudo de caso 9
LOGÍSTICA E O TQC

Como muitos executivos, John Carl achava que já tinha visto de tudo. Planejamento
estratégico, gerenciamento por objetivos, orçamento base zero, liderança etc. É apenas uma
questão de tempo, antes que alguma coisa mais se crie entre os modismos empresariais.
Tendo recebido seu MBA em meados da década de 70 de uma universidade de prestígio,
Carl já foi contagiado por novas formas de administrar negócios durante sua carreira de mais
de vinte anos, e imagina se isso um dia vai parar.

Como vice-presidente de logística da Newcar Parts Inc., Carl tem muito orgulho do
programa de produtividade que recentemente implementou em sua área. Seguindo o
conselho de um consultor, assegurou-se de que tudo na área logística seja medido,
monitorado e controlado. O objetivo do programa é ver se cada recurso disponível é utilizado
em sua capacidade máxima e assegurar que as medidas de produtividade nas áreas
logísticas mais importantes sejam pelo menos iguais às médias das indústrias que Carl viu
publicadas (Benchmarking).

Numa reunião recente, a alta gerência informou a Carl que a empresa logo iniciará
um processo de Gerenciamento da Qualidade Total (TQC) que definira a qualidade como
prever e superar as necessidades dos clientes. Embora ele, de alguma forma, seja céptico e
tenda a pensar nessa nova iniciativa como somente outro programa da empresa, acha que
deve responder positivamente a essa nova prioridade.

Questões do caso
1. O que você acha que deve ser feito na área logística para que seja consistente com o
comprometimento de empresa com o TQC?
2. Mesmo que os detalhes sobre esse processo estejam ainda em fase de esboço, tente
fazer uma recomendação que você considera melhor, para que Carl considerasse.

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) O gerenciamento da qualidade total é uma filosofia de trabalho onde a qualidade é a
palavra chave de todo o processo operacional. Não é uma ação especifica para cada
setor, mas um envolvimento de todos na empresa para cada vez mais se fazer melhor,
eliminando as falhas e os desperdícios. Portanto, na área de logística como em toda a
empresa devem-se preparar todos os colaboradores para entender e saber qualidade.

2) A recomendação para Carl é que ele, inicialmente interprete melhor o que é

produtividade; um índice de resultado operacional medido em termos financeiro. Que
aumente sua competência gerencial através de treinamento e educação gerencial para
melhor compreender as constantes mudanças eu ocorrem no cenário empresarial.
 Estudo de Caso 10
TOMADA DE DECISÃO LOGÍSTICA - PELOTAS OU FORMOSA
Fábrica de Camisas Pelotense Ltda.

Suponha que um fabricante de camisas para homens possa produzir seu produto,
que é vendido a R$ 8,00 a unidade em sua fábrica de Pelotas no Rio Grande do Sul, a um
custo de R$ 5,10 a unidade. A cidade de Belo Horizonte é o maior mercado consumidor dessa
camisa, com um volume de 420.000 camisas por ano. Sabe-se também que os custos de
transportes, de Pelotas até Belo Horizonte chegam a R$ 5,00 para cada 100 kg. Os
embarques são feitos com caixas que contem 10 camisas e pesam 4 kg (incluindo a
embalagem para cada camisa, que custa R$ 1,00 cada).

Como alternativa, a empresa pode produzir essas camisas em sua Fábrica

associada de Formosa (China) a um custo de US$ 4,00 cada. A matéria-prima pode ser
transportada de Pelotas para Formosa a um custo de US$ 50,00 por tonelada. Assim que
elas forem fabricadas, devem ser embarcadas diretamente de Formosa para Belo Horizonte,
com um custo de transporte e armazenagem de US$ 100,00 por tonelada. Considerar uma
taxa de importação de US$ 0,50 por camisa. (Considerar o câmbio de R$1,00 = U$ 0,555, e a
matéria-prima necessária para cada camisa de 0,40 kg. )

Questões do caso
1. Do ponto de vista empresarial, que decisão deve ser tomada, produzir em Pelotas ou
Formosa? Justifique a resposta.
2. Explique todas as implicâncias que a empresa teria em mudar sua fábrica de Pelotas para
Formosa?

RESPOSTAS ORIENTATIVAS
1) Custo da camisa em Pelotas R$ 5,10 + R$ 0,02 (transp) = R$ 6,12
Custo da camisa em Formosa R$ 7,21 + R$ 0,11 (transp) + R$ 0,90 (taxa) = R$ 8,22
O custo final de Pelotas é menor que o de Formosa, portanto, produzir na fabrica de
Pelotas. Em razão de seu custo final ser menor.

2) Se por qualquer motivo a empresa devesse parar de fabricar em Pelotas e mudar toda
a fabricação para Formosa (como causa, por exemplo, um câmbio de R$ 1,00 = US$
1,00) teríamos como conseqüência grave o desemprego de todos os funcionários de
Pelotas, gerando um enorme problema social na região.
 Estudo de Caso 11
ATÉ QUANDO USAR UMA MÁQUINA

Uma empresa gostaria de saber qual seria a vida econômica de uma linha de
montagem composta de oito máquinas e quando deveria trocar cada máquina ou a linha
toda. Fundamentando-se nos dados a seguir responda as questões do caso.

A linha de montagem está composta dos equipamentos que iremos denominar,

para efeito de simplificação, de posto 1, posto 2, posto 3, posto 4 posto 5, posto 6, posto 7,
posto 8, posto 9 e posto 10. O tempo de depreciação, o preço e o custo de operação de cada
equipamento são dados abaixo em milhares de reais:

Considerar que a inflação nesse caso será constante de 5% ao ano e que cada
equipamento após o terceiro ano tenha um acréscimo de custo de manutenção de 5% de seu
preço de compra.

Questões do caso
1. Calcule a depreciação anual de cada equipamento.
2. Calcule a vida econômica de cada equipamento.
3. Explique qual a correlação de cada equipamento com sua vida econômica.
4. Como seria o programa de substituição de equipamento. Justifique.

RESPOSTAS CERTAS E ORIENTATIVAS

1) Depreciação anual do posto 1 = R$ 5.500,00; posto 2 = R$ 2.000,00; posto 3 = R$
7.500,00; posto 4 = R$ 3.500,00; posto 5 = R$ 5.000,00; posto 6 = R$ 1.000,00; posto
7 = R$25.000,00; posto 8 = R$ 2.500,00; posto 9 = R$ 3.333,33 e posto 10 = R$
25.000,00

2) A vida econômica do posto 1 = 9 anos; posto 2 = 10 anos; posto 3 = 10 anos; posto 4

= 10 anos; posto 5 = 9 anos; posto 6 = 10 anos; posto 7 = 10 anos; posto 8 = 10 anos;
posto 9 = 10 anos e posto 10 = 10 anos.

3) A correlação do equipamento com sua vida útil é em relação ao tempo que esse
equipamento opera até atingir seu menor custo de manutenção de sua operação.

4) Deve-se prever anualmente uma verba de depreciação para que quando o

equipamento atinja seu ponto de equilíbrio, ou seja, sua vida útil operacional tenha-se
a verba para comprar novo equipamento e substituir o antigo coma provisão da verba.