GESTÃO DE ESTOQUES NA CADEIA DE

LOGÍSTICA INTEGRADA
Fernanda Costa Rabelo∗

Resumo. Este trabalho enfoca bases teóricas da Logística e seus principais desafios; mostrando a
ligação entre logística com suprimentos, fornecedores e estoques. Mostra a importância da
logística para a distribuição de produtos e produção de uma empresa, em outras palavras, a
execução das atividades relativas a movimentação de materiais e ao fluxo de informações, do
fornecedor ao consumidor final. Através do tempo surgiram outras teorias integrando diversas
áreas envolvidas na produção como a logística Integrada. No estudo de caso, procuramos
mostrar como a Embraer, principal exportadora do país, administra sua área de logística, a fim
de oferecer melhores serviços, reduzir seus custos e otimizar a sua produção.

Palavras-chave: Logística. Estoques.

Abstract. This work focuses theoretical bases of the Logistics and its main challenges; showing
the connection among logistics with supplies, vendors and stocks. It shows the importance of the
logistics for the distribution of products and production of a company, in other words, the
execution of the relative activities the movement of materials and to the flow of information, of the
vendor to the final consumer. Other theories have appeared integrating several areas involved in
the production as the integrated logistics. This case demonstrates how EMBRAER, which is the
Brazilian leader in export, manages its logistics, in order to provide better services, reduce costs
and optimize it’s production level.

Key words: Logistics. Stocks.

1. INTRODUÇÃO A palavra logística é de origem francesa. Foi

Devido a atual fase de competitividade global,
as empresas buscam cada vez mais melhorias, para
garantir seu espaço no mercado. Numa época em que
os consumidores estão cada vez mais exigentes e as
empresas precisam atender as necessidades dos
mesmos, ao mesmo tempo em que têm que reduzir
seus custos é necessária uma eficiente área de
logística.
O trabalho mostra como deve ser a gestão de estoques
de uma empresa para que não haja altos custos e nem
falte produtos para seus clientes. O estudo de caso é
sobre a Embraer, que importa a maioria de seus
equipamentos agregados a seus produtos e por isso tem
que manter certo nível de estoque. Nesse estudo,
procuramos mostrar como a empresa administra e
tenta melhorar essa questão.
2. HISTÓRICO
usada pela primeira vez na guerra, onde para se obter
sucesso na frente de batalha é preciso um ótimo
sistema de apoio.
As empresas que na história sempre se
basearam nos modelos organizacionais da igreja e do
exército, procuraram implantar a logística no mundo
dos negócios. As empresas tinham que ser diferentes
uma das outras, já que começava a haver abertura
comercial, resultando em maior concorrência.
De acordo com Ching (1999, p.20-25), até
1950 as atividades da logística eram divididas entre
diversas áreas. Com isso havia conflitos, já que
nenhum departamento tinha responsabilidade e
objetivos concretos a serem alcançados em relação à
logística. Em meados de 1945, algumas empresas já
tinham um departamento específico para cuidar de
transporte e armazenagem de produtos.

∗
Orientado pelo professor Paulo Tadeu de Mello Lourenção, Doutor, da Univap.
 Só houve um maior desenvolvimento da
logística quando a área de Marketing das empresas
começa a ter destaque e a produção volta-se mais para
o consumidor. Após 1950, foram detectadas mudanças
nos gostos dos consumidores e maiores variedades de
mercadorias. Houve migração de pessoas na área rural
para a urbana e vice-versa sendo necessário criar
pontos de vendas adicionais. As empresas começam a
perceber que manter estoques não é vantajoso, gera
custos altos e com isso passam essa função para seu
fornecedor ou centrais de distribuição, fazendo com
que haja entregas mais freqüentes.
Com a recessão que veio após a Segunda
Guerra Mundial, as empresas foram forçadas a
tentarem melhorar sua produtividade. As empresas
americanas acreditavam que a única solução para a
redução de custos e aumento da produtividade era
empregar a logística.
A partir de 70, a logística já era adotada por
várias empresas, porém algumas ainda só se
preocupavam com o lucro, esquecendo dos custos.
Com as crises que se sucederam, as empresas
passaram a se preocupar com a gestão de suprimentos.
A logística integrada surgiu na década de 80 e
evoluiu bastante nos 15 anos que se seguiram, isso
devido à revolução da tecnologia da informação. Hoje,
os mercados estão cada vez mais globalizados e
dinâmicos e os clientes cada vez mais exigentes.
O grande crescimento da logística que houve no
Brasil se deu por vários fatores:- custos elevados nas
empresas – mudanças no mercado e nos canais de
distribuição. – aparecimento de sistemas como Kanban
e Just in Time
3. OBJETIVO
O objetivo do trabalho é mostrar as mudanças
ocorridas no setor logístico das empresas,
principalmente com a globalização. O trabalho
apresenta o que as empresas estão fazendo para
satisfazer seus clientes, a fim de garantir sua
preferência. O enfoque principal é a gestão de
estoques. Procuramos mostrar que não são vantajosos,
pois o investimento feito em estoques pode ser mais
bem aproveitado em outro setor da empresa. Os
estoques devem ser administrados de maneira eficiente
para que não haja excesso de produtos ou falta que
reduza a margem de lucro da empresa. Para tal, as
empresas devem manter seus estoques em níveis
aceitáveis, que não acarretem maiores custos para ela.
Os estoques devem ser controlados baseando-se nos
pedidos dos clientes e no tempo de entrega.
Analisando o caso Embraer, o trabalho mostra como a
empresa atualmente, está dando importância a área de
logística, tentando minimizar os custos.
4. LOGÍSTICA-ASPECTOS TEÓRICOS
Logística é a parte do processo da cadeia de
suprimento que aplica e controla com eficiência a
estocagem e o fluxo de bens e serviços a partir do
ponto de origem até o ponto de consumo, com o
objetivo de atender todos os requisitos e necessidades
dos consumidores.
Segundo Cavanha Filho (2001, p.4), “as
empresas de predominância logística/distribuição são
fortemente apoiadas nos conceitos logísticos, sendo
sua essência o tratamento correto dos fluxos
logísticos. Apesar da não recente conceituação do
assunto, mesmo porque desde os tempos mais remotos
de invasões militares, guerras e dominações, o tema já
recebia contribuição de diversos estudiosos, a questão
da logística vem se transformando e adaptando
rapidamente, inclusive ocupando importantes espaços
em ciências e gerenciamento, mesmo com seus limites
e interfaces e difícil circunscrição”.
Antigamente, as empresas só pensavam no
lucro e não davam muita importância a outros fatores
como: seleção de fornecedores, ótimo atendimento ao
cliente, etc. Esse fato trazia alguns pontos negativos
como custos elevados, ciclos logísticos de maior
duração e nível de serviço prestado ao cliente
insatisfatório.
5. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS E
DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Segundo Ballou (1993, p.38), “administração
de materiais e distribuição física integram-se para
formar o que se chama hoje de logística empresarial.
Muitas companhias desenvolveram novos
organogramas para melhor tratar das atividades de
suprimento e distribuição, freqüentemente dando tatus
de alta administração para a função ao lado do
marketing e produção”. Ver Fig. 1
Fig.1- Escopo da logística empresarial
FONTE: Adaptado de Ballou (1993)
5.1. DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Segundo Ballou (1993, p.40), “distribuição
física é o ramo da logística empresarial que trata da
movimentação, estocagem e processamento de pedidos
dos produtos finais da firma”. A preocupação da
distribuição física é com os bens acabados ou semi-
acabados. Deve-se planejar o abastecimento aos
clientes, filiais e depósitos com o objetivo de garantir
maiores vendas com menores estoques. A logística tem
total responsabilidade sob as mercadorias desde o
instante em que a produção é finalizada e que o
comprador adquire a mercadoria.
5.1.1 COMO LIDAR COM OS PROBLEMAS
DA DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Serão apresentados a seguir três conceitos
essenciais para o gerenciamento da distribuição física:
! Compensação de custos: segundo Ballou
(1993, p.44), o conceito de compensação de
custos reconhece que os modelos das
diversas atividades da empresa são
conflitantes entre si.
Fig.2 – Compensação de custos para determinação do
total de depósitos em um sistema de distribuição.
FONTE: Adaptado de Ballou (1993)
Considere os padrões de custos, mostrados na
Fig. 2, das três atividades logísticas primárias em
função do número de depósitos num sistema de
distribuição. Note que à medida que o número de
depósitos aumenta, o custo de transporte diminui. Isso
acontece porque carregamentos volumosos podem ser
feitos para os armazéns a fretes menores. Além disso,
a distância percorrida pelas entregas de menor volume
do armazém para o cliente se reduz, diminuindo o
custo do transporte de ponta. Portanto, a combinação
dos custos de transporte de e para os armazéns mostra
um perfil que declina com o aumento da quantidade de
depósitos. Por outro lado, os custos de estoque e de
processamento de pedidos mostram um
comportamento oposto ao custo de transporte e,
portanto, estão em conflito com ele. Custos de
transporte aumentam com o número de armazéns,
porque mais estoque é necessário para manter o
mesmo nível de disponibilidade do que quando há
menor número de depósitos. Custos de processamento
de pedidos, também aumentam porque os depósitos
servem como pontos de processamento de pedidos.
Para decidir o número de depósitos, o
administrador deve tentar balancear ou compensar
esses custos conflitantes. Isso leva ao menor custo para
o sistema de distribuição.
! Custo total: Segundo Ballou (1993, p. 45),
o conceito do custo total reconhece que os
custos individuais exibem comportamentos
conflitantes e que os mesmos devem ser
analisados de maneira geral a fim de se
chegar ao ponto ótimo.
Como mostrado na Fig. 2, o custo total para
determinado número de armazéns é a soma dos três
custos, formando a curva do custo total. Note que o
ponto de custo total mínimo não corresponde à mesma
condição para a qual o custo de transporte é mínimo ou
que os custos de estoque ou processamento de pedidos
são mínimos. Pelo contrário, o ponto de mínimo custo
fica num lugar intermediário entre eles. Reconheceu-se
que administrar estoques, transportes e processamento
de pedidos conjuntamente poderia levar a substanciais
reduções no custo quando comparado com a
administração dessas atividades em separado. A idéia
do custo total foi importante para decidir quais
atividades da firma deveriam ser agrupadas
conjuntamente e chamadas de distribuição física.
Entretanto, a idéia de compensação de custos nos
alerta para não basearmos a seleção do modal apenas
nos custos de transporte.
As compensações mais importantes estão
generalizadas na Fig. 3. Os custos específicos para
cada alternativa estão na tabela 1.
Fig.3 – Compensações de custo na seleção do modal de
transporte.
FONTE: Adaptado de Ballou (1993)
Custos de estoques mostram padrões que
geralmente conflitam com custos de transporte. Como
regra geral da distribuição, quanto mais rápido e
confiável for o serviço de transporte, menor será o
estoque requerido em ambas a pontas da
movimentação de mercadorias. Além disso a
velocidade do fluxo de mercadorias afeta o tempo no
qual os custos financeiros estão associados ao estoque
em trânsito.
Tabela 1 – Custo anuais para três alternativas de transportes
para um fabricante de instrumentos eletrônicos.
Classe de custo Carga aérea Caminhão Trem
Transporte $756,080 $673,296 $645,216
Manutenção de 378,450 530,478 530,478
estoques
Processamento . SR . . SR . . SR
de pedido
Custo total $1.134,530 $1.203,774 $1,175,694
FONTE: Adaptado de Ballou (1993)
Observando a tabela 1, podemos perceber que o
modo ferroviário tem o menor custo de transporte, mas
não o menor custo total. O transporte aéreo, por outro
lado, pode compensar com vantagens custos
substancialmente elevados de movimentação pelos
custos menores de manutenção de estoques. O custo
total é mínimo para o modo aeroviário. Assim, na
essência do conceito do custo total é considerar todos
os fatores relevantes de custo numa decisão particular
e procurar pela alternativa de mínimo custo total.
! Sistema total: é uma extensão do conceito
do custo total. É uma filosofia de
gerenciamento que analisa todos os fatores
alterados de alguma maneira pela tomada
de decisões.
Ballou (1993, p.46), afirma que “o enfoque
do sistema total observa os problemas de distribuição
em termos abrangentes para descobrir relações que,
caso neglicenciadas, poderiam levar a decisões
subótimas. Esse enfoque é particularmente importante
na logística, porque a administração logística
relaciona-se diretamente com muitas outras áreas
funcionais dentro e fora dos limites legais da
empresa”.
5.2. ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A administração de materiais trata do fluxo
produtos para a firma, gerencia as atividades
movimentação e estoque no lado do suprimento
organização, sendo responsável pelas atividades
compras e pelo abastecimento da empresa.
As atividades do canal de suprimento são
fundamentais para a administração de materiais, pois
afetam a economia e a eficácia do movimento de
materiais. As atividades mais importantes do canal de
suprimento são: inicialização e transmissão de ordens
de compra, transporte até o local da fábrica e
manutenção de estoques.
Baseado na curva de demanda dos
consumidores e nas necessidades da linha de produção,
o comprador emite uma ordem de compra. Na ordem
de compra constam várias informações como:
quantidade, data de entrega, etc. O comprador faz
várias cotações e seleciona o fornecedor que oferece
maior vantagem para a empresa. Após a chegada do
material ele é inspecionado pela qualidade e colocado
no estoque até ser necessário para operações.
.
5.2.1. OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO DE
MATERIAIS
Conforme Ballou (1993, p.61) “uma boa
administração de materiais significa coordenar a
movimentação de suprimentos com as exigências de
operação”. Isto é alcançado através do custo total,
tirando vantagem da oposição da curva de cada custo.
O objetivo é que o material esteja no local certo, na
hora certa e na quantidade correta.
5.2.2. REQUISITOS DE OPERAÇÃO
Segundo Ballou (1993, p.63), “o sistema de
operações é o cliente da administração de materiais”.
Nesse caso, as ordens de compra são criadas pela
necessidade da produção. Existem duas maneiras de
providenciar suprimentos para a produção:
♦ Suprimento para a produção:
comprar matéria prima diretamente para atender a
linha de produção é uma boa alternativa e
economicamente viável, já que não haverá gasto
com manutenção de estoques. Mantendo todo o
material para a produção no estoque pode causar
altos custos. A prática de comprar suprimentos
somente quando necessários para a produção é
muito utilizada nas empresas industriais. É claro
que estoques não podem ser eliminados
totalmente, pois a empresa corre certo risco de não
conseguir entregar seus produtos em tempo hábil.
♦ Suprimento para estoque: os
estoques garantem maior disponibilidade de
de matéria prima e podem reduzir custos de
de transporte. Para que um item seja mantido em
da estoque é necessário que se tenha os seguintes
de requisitos:
- Ser comprado em quantidades
maiores ou iguais a um lote mínimo;
- A tabela de preços do fornecedor
deve ter descontos por volume;
- Ser de valor baixo;
- Ser econômico comprá-lo junto com
outros produtos;
- Pode ser usado em grande variedade
de produtos;
 - Ter alto grau de incerteza na entrega ! Gráfico triplo com capacidade: relaciona
do produto. vendas, produção, quantidade de estoque e
capacidade.
6. ESTRUTURA DA CADEIA DE LOGÍSTICA
INTEGRADA

6.1. LOGÍSTICA DE PRODUÇÃO

A logística de produção, segundo Ching (1999,

P.90), não envolve nenhuma relação externa
diretamente. É uma parte totalmente desenvolvida pela
empresa, que envolve todas as áreas na conversão de
materiais em produto acabado. É importante lembrar Fig.5 – Sincronização – Cenário A
FONTE: Adaptado de Ching (1999)
que a produção baseia-se nas necessidades dos clientes
e trabalha com o objetivo de entregar o produto na data
acordada. De acordo com a Fig.5, notamos que há uma
grande capacidade, bem maior que a necessária e uma
Hoje em dia, as empresas precisam adaptar-se grande quantidade de estoque desnecessário.
as mudanças do mercado, para evitar que se produza
demais e gere muito estoque, ou que produza pouco e
não consiga atender o consumidor. Uma das soluções
para isso é o desenvolvimento da “lean
manufactoring” que segundo Ching (1999, p.120),
consiste no seguinte: simplicidade dos produtos,
produtividade, confiabilidade, flexibilidade,
visibilidade, qualidade no processo, sincronização
entre os departamentos e empregados multifuncionais.

6.1.2. SINCRONIZAÇÃO
A sincronização é o equilíbrio ideal entre
fornecimento do produto e demanda do consumidor. A
produção deve estar sempre em sincronia para saber o
que, quando e quanto deve produzir. Para analisar a
sincronização são necessárias as seguintes ferramentas,
de acordo com Ching (1999 p.139):
! Gráfico triplo: relaciona vendas,
produção e quantidade de estoque. Fig. 4
Fig.6 - Sincronização – Cenário B
FONTE: Adaptado de Ching (1999)
Na Fig. 6, observamos que a capacidade está
sendo bem empregada, havendo uma boa quantidade
de estoque, em função da estabilidade da demanda,
porém os estoques poderiam ser menores.
Segundo Ching (1999, p.144), a sincronização
ideal ocorre quando as barras de produção e demanda
são iguais nas semanas analisadas e a linha de
capacidade atende o nível normal de demanda sem
grandes estoques.De acordo com Ching (1999, p.121),
os requisitos para se obter a sincronização estão
indicados na Fig. 7.

Fig.4- Gráfico triplo sincronizado

FONTE: Adaptado de Ching (1999) Fig.7- Resultados para a sincronização
FONTE: Adaptado de Ching (1999)
7. ESTOQUES benefícios de manter estoques. O único problema é o
custo de se manter esse estoque. O ideal é investir cada
vez menos nos estoques, ao mesmo tempo em que
Estoques existem por ser impossível conhecer a
deve haver eficiência na produção para atender as
demanda futura dos consumidores. Eles são eficientes
necessidades do departamento de marketing, para que
para garantir a disponibilidade das mercadorias no
este atenda as necessidades dos clientes. A maioria
momento que elas são requisitadas.
das empresas não está mais enfatizando o quanto
estocar, mas sim, quando estocar. Possuir estoques em
Existem inúmeras vantagens em manter
quantidades corretas numa hora errada não adianta
estoque, como afirma Ballou (1993 p.205):
nada, pois a determinação dos prazos é o mais
! Melhoria do nível de serviço: o
importante. Conforme Ballou (1993, p.208), a
departamento de marketing pode vender
rotatividade do estoque é uma medida utilizada para
mais seguramente os produtos da empresa.
indicar a velocidade do giro de capital e para verificar
O estoque é bom para os clientes que
se o inventário está dentro dos limites viáveis.
precisam imediatamente do produto e são
“Aumentar a rotatividade do estoque auxilia a liberar
atendidos, e benéfico para a empresa que
ativo e economiza o custo de manutenção de
diminui seu “custo de falta” do produto;
inventário”.
! Incentivo a economia de produção: quando
há estoques, pode haver economia na
7.1. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DOS
produção. Isso se deve ao fato da fábrica
ESTOQUES
produzir sem levar em conta a demanda.
Assim é possível diminuir os custos na
Existem características comuns a todos os
produção, já que a mesma ocorre em
problemas de estoque segundo Ching (1999, p.29).
grandes lotes e é possível também manter a
Esses problemas são os seguintes: custos associados
força de trabalho em níveis estáveis;
aos estoques, objetivos do estoque e previsão de
! Economia de escala nas compras e no
incertezas.
transporte: um dos objetivos dos estoques é
♦ Custos associados aos estoques: são os
obter descontos no transporte por se tratar
seguintes:
de grandes lotes; e nas compras por se
- custo de manter estoque: todos os custos
comprar grande quantidade de matéria-
necessários para manter em estoque certa
prima. Quando é preciso atender uma
quantidade de mercadorias por um determinado
demanda imediata, que às vezes trata-se de
tempo. Isso inclui: custos de impostos para as
um pequeno lote, a empresa perde esses
mercadorias guardadas em armazéns dentro dos
descontos, tanto de transporte como de
limites estaduais, custos de seguros contra
compra;
incêndio e roubo, custos de armazenagem
! Proteção contra alterações nos preços:
relacionados com a quantidade do estoque
quando há previsão de um aumento nos
mantido e custos de risco de manter estoques que
preços, a empresa pode antecipar a compra
inclui deterioração, obsolescência, dano e furto. O
de matéria prima e manter em estoque. Isso
mais importante é o custo de oportunidade de se
não provoca aumento dos custos,
empregar o dinheiro em estoque.
conseqüentemente os clientes serão
- Custo de pedir: os custos associados à aquisição
atendidos normalmente sem que haja
de produtos para repor os estoques são
aumento nos preços;
denominados custo de pedir. Exemplos: custo de
! Proteção contra oscilações na demanda ou
preencher o pedido de compra, processar o pedido
tempo de ressuprimento: em muitos casos
de compra, enviá-lo até o fornecedor e ao receber
não é possível prever as demandas dos
o material conferi-lo com a nota fiscal.
produtos e seus tempos de ressuprimento.
- Custo da falta: ocorre quando o cliente solicita
Sendo assim, a empresa pode manter
algum produto em falta no estoque, na logística
estoques de segurança, para atender as
“falta” é um termo que não deve existir. É uma
necessidades de produção ou do mercado;
questão difícil. Se houver insumos em excesso, há
! Proteção contra contingências: a empresa
excesso de estoque e isso não é favorável para a
pode manter estoques de reserva para
empresa. Se faltar insumos, a produção pode ser
garantir o fornecimento de seus produtos
interrompida, haverá falta de produtos e o
no caso de uma greve ou de um incêndio,
consumidor não vai receber seu produto em tempo
por exemplo.
hábil. Se o cliente não recebe a mercadoria não
vai pagar e isso diminui a margem de lucro da
O departamento de logística da empresa deve
empresa, conforme Fig. 8.
ser coerente, pois percebemos que são grandes os

Fig.8- Locais de faltas logísticas
FONTE: Adaptado de Cavanha Filho (2001)
Segundo Disney (1997, p.174), com relação ao
propósito dos estoques: “o objetivo dos estoques é de
servir de pára-choques para os atrasos de tempo,
oferecendo melhor nível atendimento ao consumidor.
É indesejável ter uma situação de falta de estoques,
pois o consumidor irá comprar em outro lugar e parte
do mercado poderá estar perdida. Então os estoques
devem ser suficientes para cobrir as variações de
mercado e tempos de atrasos”. A falta não se limita ao
produto, mas pode ocorrer sempre que um recurso
necessário para a composição de um certo produto não
se encontra disponível.
De acordo com Ballou (1993, p.212), podem
ocorrer dois tipos de custos de falta:
! Custos de atrasos: quando o cliente
solicita o produto e não há estoque do
mesmo e o cliente decide atrasar sua
compra até a reposição do estoque.
! Custos de vendas perdidas: quando o
produto solicitado pelo cliente está em falta
e ele cancela seu pedido, comprando em
outro lugar.
♦ Objetivos dos estoques.
- Objetivo de custo: o objetivo é equilibrar custos
de manutenção, de aquisição e de faltas, obtendo o
mínimo custo total. Quando as quantidades
estocadas são grandes há um aumento do custo de
manutenção, porém os custos de aquisição e de
falta são menores. Quando somamos os três tipos
de custos temos a curva de custo total.
Fig. 9 – Custo total
FONTE: Adaptado de Ballou (1993)
- Objetivos do nível de serviço: quando a empresa
tem uma certa dificuldade em estimar os custos de
falta, acaba investindo muito em estoques. Ao
estabelecer que, por exemplo, 80% das vendas
serão atendidas pelo estoque disponível deve-se
ajustar custos de aquisição e manutenção de
estoques, minimizando sua soma. O departamento
de logística deve ter cautela ao fixar esse nível de
estoque, pois pode trazer prejuízos para a
empresa. Conforme mostrado na Fig. 10, uma vez
que o nível de estoque cresce explosivamente com
disponibilidades elevadas, o nível de serviço
utilizado, na maioria das vezes, é menor que
100%.
Fig. 10- Investimento em estoque para diversos níveis de
serviço
FONTE: Adaptado de Ballou (1993)
♦ Previsão de incertezas: o nível de estoques pode
ser controlado através de dois métodos: previsão
da demanda e do tempo de ressuprimento,
segundo Ballou (1993 p.214):
- Previsão de demanda: é muito importante que os
empresários consigam prever a quantidade de seus
produtos demandada por seus clientes. Toda a
empresa tem investido nesses métodos de
previsão, que são os seguintes: pesquisas realizada
via correio ou telefone indicando quanto os
consumidores querem comprar. A empresa pode
também utilizar consultoria de pessoas que
entendam bem do assunto. De acordo com Ballou
(1993, p.215), a técnica de previsão mais utilizada
pelas empresas é a projeção de vendas passadas.
Esse método é muito eficiente e utilizado por 85%
das empresas americanas. A técnica mais
empregada é a média com suavização
exponencial, é fácil de usar e é adaptável, pode ser
alterada quando há alteração no comportamento
das vendas.
- Previsão do tempo de ressuprimento: os tempos
de ressuprimento não são conhecidos com firmeza
por isso devem ser previstos. A empresa deve
montar uma amostra de tempos passados e
calcular o tempo médio e sua variabilidade. O
tempo de ressuprimento deve ser previsto para que
não faltem produtos aos clientes.
7.2. GESTÃO DE ESTOQUES
A gestão de estoques inclui a função de
compras, acompanhamento de estoque, planejamento
da distribuição física. Ver Fig. 11
Fig. 11 – Gestão de estoque e o fluxo de material
FONTE: Adaptado de Ching (1999)
É preciso haver maior integração entre os
diversos departamentos da empresa, buscando atender
as necessidades dos clientes em tempo hábil e com
menor custo possível.
7.2.1 QUAIS SÃO OS OBJETIVOS DA GESTÃO
DE ESTOQUES?
Os objetivos da gestão de estoques são:
planejamento dos estoques e controlar as quantidades
que entram e saem dos estoques.
Para planejar os níveis de estoques com
eficiência, a empresa deve desempenhar as seguintes
funções, segundo Ching (1993 p.37):
! Cálculo do estoque mínimo;
! Cálculo do lote de suprimento;
! Cálculo do estoque máximo;
! Receber material do fornecedor;
! Identificar e armazenar o material;
! Conservar o material em condições
adequadas;
! Manter a organização do almoxarifado.
7.3. TÉCNICAS DE GESTÃO DE ESTOQUES
Kanban
O Kanban especifica quanto será retirado do
estoque do fornecedor, quando acaba algum material,
um cartão Kanban é enviado ao fornecedor para repô-
lo, especificando quanto será retirado do seu estoque.
O fluxo é regulado e o estoque é mantido em um nível
predefinido. É uma ferramenta usada para regular o
processo de produção. Regula o fluxo e mantém o
inventário (estoque) em um nível predefinido. O
Kanban fornece um controle visual de produtos de
grande volume: autorização para substituir exatamente
o que já foi utilizado e produtos de pequeno volume:
autorização para enviar o seguinte a uma linha. Para
que o sistema seja eficiente é necessário que haja um
planejamento da produção, lay out de máquinas,
reduzindo o tempo de troca de ferramentas.
Segundo Henrique Corrêa e Irineu Gianesi
(1993, p.83-84), os dois tipos mais importantes de
Kanban são:
! Kanban de produção: circula entre um
centro de produção da fábrica e seu posto
de armazenagem respectivo, coordenando a
produção de um pequeno lote de peças.
! Kanban de transporte: circula entre os
postos de armazenagem de dois centros de
produção contíguos, coordena a
movimentação do material dentro da
fábrica, do centro de produção que produz
determinado componente para centro de
produção que consome esse componente
para dar continuidade à produção.
O Kanban agiliza as operações eliminando os
elementos de burocracia que geram o retardamento nas
atividades de produção e abastecimento. Esse sistema
é importante, pois coordena toda a produção de acordo
com a demanda dos produtos finais, determina em que
local e quando o produto deve chegar ao cliente. O
Kanban é completo de informações para controlar de
maneira eficiente os estoques e alcançar a produção
Just in Time.
Just in Time
É preciso que haja um sistema integrado de
planejamento de distribuição. É assim que surge o Just
in Time, que é derivado do sistema Kanban. De acordo
com Henrique Corrêa e Irineu Gianesi (1993, p.56), a
responsável pela implantação do Just in Time foi a
Toyota, criando esse sistema em 1970 e impondo-o
para quem quisesse trabalhar em parceria. Com isso,
diminuiu muito seu estoque, passando a
responsabilidade e o comprometimento de não parar
sua produção para seus terceirizados.
O Just in Time visa o “estoque zero”. O
objetivo principal é suprir produtos para a linha de
produção e clientes da empresa, somente quando for
necessário. Ao longo da cadeia logística, as relações
entre as empresas - inclusive com o emprego de
recursos de comunicação e tecnologias de informação,
devem ser garantidas de tal forma que os resultados, e,
portanto, os serviços prestados pela logística
obedeçam exatamente às necessidades de serviços
expressas pelos clientes. É muito importante, portanto
que haja uma cooperação, um bom relacionamento
entre a empresa e seus fornecedores externos e
internos. Um ponto muito favorável no Just in Time é
que ele diminui a probabilidade de que ocorram perdas
de produtos.
 O sistema Just in Time é vantajoso quando:
! Os produtos têm alto valor unitário;
! As necessidades ou demandas são
conhecidas com certeza;
! Os tempos de ressuprimento são pequenos
e conhecidos;
! Não há nenhuma vantagem em comprar
grandes lotes para se manter em estoque.
De acordo com Henrique Corrêa e Irineu
Gianesi (1993, p.98), para se implementar esse sistema
é necessário os seguintes requisitos: capacitação em
termos de qualidade, elevado grau de confiabilidade e
custos reduzidos de fabricação decorrente de técnicas
de produção eficazes.
Estoques x Just in Time
Os estoques servem, para Henrique Corrêa e
Irineu Gianesi (1993, p.57), quando há um problema
de qualidade na produção, o estoque possibilita o
trabalho contínuo, sem interrupções. Ou, quando há
problemas de máquinas na produção. Se não existir
estoque, a produção para até a máquina ser consertada.
O estoque pode ser considerado como um
investimento (lotes grandes de produção geram
estoques, pois a produção é executada antes da
demanda). No geral, os estoques são úteis, por
proteger o sistema produtivo de certas incertezas,
como falta ou atraso de matéria-prima.
De acordo com Henrique L. Corrêa e Irineu
Gianesi (1993, p.59), na filosofia do JIT, o estoque
tem os seguintes significados:
! São nocivos;
! Ocupam muito espaço;
! Requerem altos investimentos;
! Não deixam visíveis os problemas de
produção que causam baixa qualidade e
produtividade.
Metas colocadas pelo JIT
Segundo Henrique Corrêa e Irineu Gianesi
(1993, p.69) as metas do Just in time são:
! Defeitos = zero
! Tempo de preparação (setup) = zero
! Estoques = zero
! Movimentação = zero
! Quebra = zero
! Lead time = zero
! Lote = unitário (uma peça)
M.R.P- Material Requerimentos Planning (cálculo
das necessidades de materiais)
O MRP é um sistema de controle de estoques
que dá com precisão os volumes a serem comprados
para determinado período. A grande vantagem desse
sistema é que ele permite ver o impacto de qualquer
replanejamento. Dessa maneira é possível saber os
itens que faltam e tomar medidas corretivas,
alcançando níveis ótimos de estoques. O MRP integra
as funções de planejamento empresarial, previsão de
vendas, planejamento de recursos produtivos,
programa mestre de produção, planejamento das
necessidades de capacidade produtiva, controle e
acompanhamento da fabricação, compras e
contabilização de custos.
O MRP baseia-se na emissão de ordens de uma
demanda calculada a partir do programa de montagens.
É muito importante que o produto seja analisado,
observando-se como ele é produzido passo a passo,
demostrando uma grande capacidade em reduzir
estoques, pois as ordens de compra não são emitidas
para repor estoques e sim para atender as necessidades.
Esse sistema só emitirá pedidos de acordo com os
“Lead Times” registrados, fazendo com que o material
chegue na hora e quantidade corretos para produzir
para seus clientes.
Para atender a demanda nas datas planejadas,
deve-se alocar tempo suficiente no programa de
produção para permitir a entrega dos fornecedores e a
manufatura dos produtos.
MRPII
De acordo com Henrique Corrêa e Irineu
Gianesi (1993, p.106), alguns pesquisadores
conhecedores do MRP descobriram que ele poderia ser
utilizado também para o planejamento de outros
recursos de produção como, por exemplo,
necessidades de mão de obra e equipamentos.
Era necessária mais informação adicional,
como por exemplo, centros produtivos e roteiros de
produção usando a base de dados do MRP. O MRP
permite um grande controle do processo do “chão da
fábrica”. O objetivo do MRPII é permitir o
cumprimento dos prazos de entrega dos pedidos dos
clientes com mínima formação de estoques,
planejando as compras e a produção de itens
componentes para que ocorram apenas nos momentos
e nas quantidades necessárias.
Com o MRP todo o processo industrial torna-se
integrado, considerando a interdependência das
funções: planejamento de vendas, planejamento de
produção, planejamento de compras, programação
mestre de produção, planejamento financeiro, controle
de qualidade e demais processos de suporte à execução
dos planos de produção. O MRPII controla essas
atividades e fornece dados precisos sobre o que
produzir, onde produzir e quanto produzir. Esse
sistema é mais adequado para as empresas tenham por
prioridade básica entregar as mercadorias de seus
clientes no prazo acordado e reduzir seus estoques. É
um sistema de muito dinamismo.
FLUXO DE MATERIAIS
Fluxo descontínuo de material
É o método de empurrar estoque.
Fig.12- Fluxo descontínuo de material
FONTE: Adaptado de Ching (1999)
Quando os pedidos dos clientes chegam, eles
são atendidos com o estoque de produtos acabados.
Para repor esses estoques, a fábrica produz de acordo
com a previsão de vendas. O almoxarifado pede peças
ao fornecedor, também se baseando na previsão de
vendas. O fluxo de informação corre no sentido do
cliente. A medida em que a demanda vai ocorrendo, a
informação não é repassada rapidamente para a fábrica
e fornecedores. Conseqüência disso é a demora no
atendimento ao cliente. Nesse fluxo, os fabricantes
solicitam cotações periodicamente e se resselecionam
seus fornecedores, não há nenhuma relação de
compromisso. Veja Fig. 12.
Fluxo contínuo de material
Com o fluxo contínuo, o cliente obtém uma
resposta rápida. É um método de puxar estoque.
Quando chega o pedido do cliente ele é transmitido
diretamente para a fábrica, que produz exatamente
aquilo que o cliente está demandando da maneira mais
rápida e eficaz possível. Vide Fig. 13.
Fig.13- Fluxo contínuo de material
FONTE: Adaptado de Ching (1999)
As relações com os fornecedores passam a
tomar a forma de parcerias. Os clientes estabelecem
relações de longo prazo com poucos fornecedores para
cada produto ou serviço. Isso leva a uma cooperação
mais próxima entre o cliente e seus fornecedores, além
de simplesmente cotar e fornecer produtos.
Fluxo sincrônico de material
O fluxo contínuo é criticado por ter que
responder as necessidades dos clientes em um Lead
Time muito rápido, além de transferir os problemas de
estocagem aos fornecedores, aumentando seus custos.
A demanda real do cliente dá início ao
processo, porém o fluxo agora é balanceado e a
informação sobre a necessidade de material flui
paralelamente, não em série, para todos os envolvidos.
Esse enfoque fornece uma resposta mais rápida as
mudanças no mercado. Nesse caso, há uma relação
ainda mais próxima entre cliente e fornecedor. O
cliente trata com poucos fornecedores. São contratos
de longo prazo, onde os fornecedores se sentem
motivados a investir mais para melhorar sua
performance. Veja Fig. 14
Fig.14 – Fluxo sincrônico de material
FONTE: Adaptado de Ching (1999)
8. ESTUDO DE CASO- EMBRAER
- HISTÓRIA DA EMPRESA
A história da Embraer-Empresa Brasileira de
Aeronáutica S/A teve inicio com o surgimento do
Centro Técnico Aeroespacial (CTA), em 1950. Tal
instituição teve como objetivo lançar as bases do que
viria a ser uma das maiores indústrias aeronáuticas do
mundo ocidental.
A Embraer foi criada em 1969, através do
Decreto Lei com o objetivo de:
! Promover o desenvolvimento da indústria
aeronáutica brasileira e correlatas;
! Projetar, construir e comercializar aeronaves e
respectivos acessórios, componentes e
equipamentos;
! Promover ou executar atividades técnicas
vinculadas a produção e manutenção do material
 aeronáutico, de acordo com programas e projetos
aprovados pelo poder executivo.
De um lote inicial de 80 aviões BANDEIRANTE
para a FAB, depois de 26 anos de sua fundação, a
Embraer já produzia mais de 4.500 aeronaves.
SISTEMA RECOF
A Embraer, com o objetivo de melhorar seus
fluxos logísticos pediu autorização para a secretaria da
Receita Federal para poder utilizar o sistema Recof, já
utilizado por algumas empresas como a Ericsson e a
Cofap.
O Recof é um regime aduaneiro informatizado.
Este regime permite que a empresa importe com
suspensão de impostos de importação e IPI, as
mercadorias que serão submetidas a operações de
industrialização ou a venda no mercado externo ou
interno.
Segundo WORKSHOP DE LOGÍSTICA
(2001), realizado pela divisão de logística
internacional da Embraer, as vantagens do sistema
Recof são as seguintes:
! Mercadorias desembaraçadas no canal
verde;
! Redução de prazos;
! Simplificação do processo;
! Nacionalizações consolidadas;
! Suspensão de impostos;
! Redução do valor do inventário.
SISTEMA RAER
Ainda, segundo aquele documento, o regime
aduaneiro especial para a indústria aeronáutica sob
controle informatizado tem os seguintes objetivos
principais:
! Redução da burocracia existente no
desembaraço aduaneiro das mercadorias
que são submetidas às operações de
industrialização;
! Redução do ciclo com 100% das
importações liberadas no canal verde;
! Redução dos custos através da suspensão
tributária;
! Redução com as despesas de
armazenagem;
! Vantagem competitiva para as empresas
exportadoras;
! Redução do tempo de desembaraço de 4,5
dias para 5 horas;
! Possibilidade de venda de até 20% das
importações no mercado interno, no estado
em que foi importado;
! Exclusão tributária para perdas inevitáveis;
! Total isenção dos tributos para
exportações;
! Elimina a burocracia do drawback;
! Redução do inventário e o material do Raer
não fica segregado;
! Incentivo ao crescimento das exportações;
! Redução das atividades de desembaraço
aduaneiro e seus custos;
! Maior giro dos estoques;
! Redução dos estoques em transito;
! Eliminação das licenças de importação na
admissão quando comparado com o
drawback.
LOGÍSTICA INTERNACIONAL DA EMBRAER
O Departamento de Logística Internacional da
Embraer é denominado “GLM”. Esse departamento
tem como objetivo principal planejar, implementar e
controlar eficientemente, ao custo correto, o fluxo de
materiais, e as informações relativas a esta atividade,
desde o ponto de origem até o setor de recebimento da
empresa com o propósito de atender os requisitos do
cliente. As funções da GLM são: segundo
WORKSHOP DE LOGÍSTICA (2001),
! Relação com órgãos públicos e alfândegas;
! Análise das leis aduaneiras;
! Interface com as áreas da empresa como:
contabilidade, produção, planejamento,
qualidade, administrativo, financeiro,
fiscal, jurídico, expedição, recebimento e
compras;
! Análise e definição das alternativas dos
regimes de importação para novos
programas;
! Implantação dos processos especiais
informatizados junto aos órgãos públicos;
! Estudo das alternativas de logística, a fim
de otimizar o processo logístico;
! Operações de importação como cadastro de
invoices, autorização de embarque e
interface com prestadores de serviço como
despachantes, agentes transportadoras.
EADI - ESTAÇÃO ADUANEIRA INTERIOR
É um terminal privado alfandegado, de uso
público instalado em zona secundária, onde se operam
diversos regimes aduaneiros.
As vantagens de ser utilizar o EADI são:
! Proximidade ao domicílio do
importador/exportador;
! ICMS poderá ser diferido, reduzindo o
desembolso financeiro no ato da
nacionalização;
 ! Economia de custos financeiros pela
suspensão temporária do pagamento de
tributos até o momento efetivo da
nacionalização;
! Tarifas de armazenagem e manuseio
menores dos que as praticadas em zonas
primárias (portos e aeroportos);
! Cobertura de seguro total das cargas
armazenadas sob responsabilidade da
EADI;
! Maior agilidade na liberação das
mercadorias, se comparado aos processos
de portos e aeroportos;
! Rápida desova e devolução de conteineres
evitando custos extras de demurrage;
! Possibilidade de personalização das
operações de forma a atender as
necessidades específicas do perfil de cada
cliente.
As desvantagens de se utilizar o EADI são:
! “Handling” extra de mercadoria, por
ocasião da remoção da carga da zona
primária para a secundária;
! Custo extra de transporte de remoção da
zona primária para a zona secundaria;
! Pagamento de capatazias, para a remoção
das cargas nas zonas primárias;
! Aumento de 48 horas, aproximadamente,
para o prazo de início do registro do
processo, em função da remoção da carga,
da zona primária para a zona secundária.
HUB
O HUB funciona como um grande centro
consolidador no exterior, localizado sempre num ponto
estratégico. As grandes vantagens desse sistema são:
! Redução de custos;
! Consolidação de frete;
! Consolidação de faturas;
! Redução do prazo;
! Mercadoria próxima Gateway;
! Redução do inventário;
! Embarque imediato
8.1. EMBRAER-170
A produção do mais recente avião da Embraer,
o EMBRAER-170, está em ritmo final. O avião
ganhou asas em agosto e acaba de entrar em um
regime de ininterrupto de fornecimento dos parceiros.
É necessário cumprir o cronograma e é nesse
estágio que a montagem se beneficiará de inovações na
gestão de materiais que resultarão em mudanças
dramáticas nos custos de produção e de movimentação
logística. Segundo o gerente de desenvolvimento de
parceiros Enedir Soares, o conceito peça a peça foi
substituído por kits formatados pelos fornecedores,
conforme cada instalação de montagem que chegam
no momento da utilização. Ele afirma que com a queda
na movimentação de materiais nos estoques e o
aumento de eficiência na linha de montagem faz com
que diminua os custos logísticos e aumente as horas
produtivas.
8.1.1. EMBRAER 170 E PARCEIROS
Na produção do EMBRAER 170, a Embraer
possui aproximadamente vinte parceiros de risco.
Esses parceiros ajudam na produção do avião,
assumindo o risco, de, por exemplo, os aviões não
forem vendidos. Os parceiros mais importantes na
produção da aeronave são: Latecoere, Gamesa,
Kawasaki, Honeywell, Parker e C&D Aerospace.
O objetivo da Embraer é que haja diminuição
de estoques, com a proximidade de seus parceiros.
Alguns parceiros que já estão localizados próximos da
Embraer são eles: Pilkington, Sonaca, Kawasaki,
Honeywell e C&D Aerospace. Ter os parceiros
próximos da Embraer é um grande benefício, pois
como dito anteriormente, a Embraer é responsável pela
maioria das exportações do Brasil; porém tem um
grande volume de importações ficando atrás apenas da
Petrobras.
Estoques
Os PCC’s (Production Control Center) armazenam os
itens na forma de Kits e há restrição de tamanho dos
mesmos. A Embraer tem grande nível de estoque, seu
ritmo de produção é acelerado e devido a maioria dos
produtos serem importados, não é viável ter o sistema
Just in Time. Todas as vezes que há importação de
mercadorias, não há tanta agilidade de chegada do
material e há um custo alto, por isso, a Embraer
consolida embarques para reduzir custos e garantir a
disponibilidade do material na linha de produção. Há
um estoque na unidade de Eugênio de Melo e quando
há a necessidade do item na linha de produção na
unidade Faria Lima é enviado para o PCC. O sistema
utilizado pela Embraer é o MRP, onde o comprador
constata a necessidade de materiais na produção, a
quantidade que tem no estoque e tem tempo suficiente
para solicitar mercadoria para o fornecedor.
9. CONCLUSÃO
Esse trabalho objetivou mostrar como as
empresas devem administrar seus estoques. Essa
preocupação busca reduzir custos e melhor atender os
clientes. Na revisão da literatura, merecem destaque os
temas MRP e JIT. O MRP se destaca pela sua
eficiência na gestão de estoques, já o JIT é importante,
pois permite agilidade no atendimento ao cliente,
minimizando os custos de manter estoque.

O estudo de caso da Embraer mostra que o

nível de estoques é alto. A empresa utiliza os sistemas
MRP e Kanbam para controle de estoques e
planejamento da produção.

A contribuição da autora está na análise crítica

da literatura e na síntese dos pontos mais importantes.
No caso da Embraer foram pesquisadas várias fontes e
entrevistadas várias pessoas, procurando estabelecer
paralelos com os aspectos teóricos.

Como sugestão de continuidade, recomenda-se

a análise mais detalhada dos estoques da Embraer,
com ênfase para o sistema RAER, que depois de
aprovado pela Receita Federal, trará grandes
benefícios e contenção de custos.

10. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BALLOU, Ronald H.. Logística empresarial:

transportes, administração de materiais e
distribuição física. Trad. Hugo T. Y.
Yoshizaki. São Paulo: Atlas, 1993.
CAVANHA FILHO, Armando Oscar.
Logística: novos modelos. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 2001.
CHING, Hong Yuh. Gestão de estoques na
cadeia de logística integrada – Supply
chain. São Paulo: Atlas, 1999.

GIANESI, Irineu G. N., CORRÊA, Henrique

L.. Just in time, MRPII e OPT – um
enfoque estratégico. 2.ed. São Paulo: Atlas,
1996.
JUSTINO, José A.. MRPII Planejamento –
Recursos e otimizando a Produção. Univap,
1996.
SILVA, Moisés Pires da. Logística: Produção e
Suprimento. Univap, 1993.
DISNEY, S.M. Dynamic simulation modelling
for learn logistics. International Journal of
Physical Distribution & Logistics
Management. Vol. 27 Issue 3/4 p.174, 1997.