Apostila Administracao - Rec - Humanos

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Resumo: Administração de R. H. – por Profª Maria de Fátima de Oliveira
Resumo de Administração
Assunto:
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS
Autor:
PROFª MARIA DE FÁTIMA DE OLIVEIRA
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

UMA VISÃO DAS DÉCADAS PASSADAS.
A compreensão da evolução da Administração de Recursos Humanos no Brasil exige o
conhecimento de algumas fases históricas marcantes do trabalhismo brasileiro.
Î Até 1930
• O Brasil exportava café, a política era muito simples e a estrutura social também, os
fazendeiros paulistas alternavam o poder com os mineiros;
• O trabalhador era normalmente o ex-escravo e os imigrantes;
• Havia maior participação do trabalhador na vida da empresa e do país;
• O país recebeu um contingente considerável de trabalhadores europeus,
principalmente alemães, italianos e poloneses, que se instalaram em São Paulo, em
cidades do Sul e em outros Estados;
• Esses imigrantes exerceram notória influência nas relações trabalhistas brasileiras,
em virtude de seu elevado grau de instrução, de cultura e de politização;
• Havia intensa participação operária na vida empresarial brasileira nos primórdios do
século;
• A indústria brasileira existia mas era fraca.(Banha enlatada, tecidos, sapatos...
atendendo ao pessoal do campo);
• Em 1920 a Ford é a primeira montadora a instalar-se no país;
• Notava-se a ausência da intervenção estatal nas relações trabalhistas;
• As empresas possuíam estruturas pequenas, o que permitia a aproximação entre o
patrão e os empregados;
• O diálogo acontecia constantemente, sem os obstáculos das estruturas formais;
• Havia um clima favorável para o trabalhador extravasar seu sentimento de
participação e de luta por seus direitos e por melhores condições de trabalho.
Î 1930/1950
• Getúlio Vargas lidera o golpe que o levou ao poder depois de ter sido derrotado por
Prestes na eleição. Entre 1945 e 1953 o fazendão vai para o passado, supridos pelas
estatais do aço. Cerca de 30% da população vivia nas cidades. Em 1934 é fundada a
Universidade de São Paulo(USP).
• Com a revolução de Getúlio Vargas a situação começou a tomar outra dimensão.
• A época getulista teve grande influência na vida trabalhista nacional.
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• Getúlio identificou as causas da inquietação e legislou a favor do trabalhador

brasileiro, com o objetivo de arrefecer os ânimos, bloqueando na fonte as
reivindicações trabalhistas ascendentes.
• A legislação emitida na época foi volumosa. Vejamos alguns decretos:
• Organização do Departamento Nacional do Trabalho;
• Concessão de férias;
• Instituição da Carteira Profissional;
• Regulamento do horário de trabalho no comércio e na indústria;
• Instituição das comissões mistas de conciliação;
• Estabelecimento das condições de trabalho de menores na indústria;
• Criação do Ministério do Trabalho para cuidar dos aspectos legais acima
mencionados.
• Assim, oficialmente, instala-se a presença do Estado nas relações entre Patrão e
Empregado!
Lembramos que Getúlio estimulou as bases do sindicalismo brasileiro, porque temia a

capacidade de organização e de mobilização. O sindicato brasileiro nasceu sob o manto
controlador do Estado, porque foi inserido desde o início na estrutura do Ministério do
Trabalho.
A partir de 1930, as empresas sofreram o impacto da legislação trabalhista e as

conseqüências da política Getulista:
• Após a quebra da Bolsa de Nova York o mundo entrou em depressão e as

exportações do café caíram pela metade;
• As empresas criaram em suas estruturas uma unidade bastante conhecida: a Sessão
de Pessoal;
• Surge a figura do Chefe de Pessoal para dirigi-la, contratado pela empresa
especialmente para cuidar das rotinas trabalhistas, das obrigações, dos direitos e dos
deveres do trabalhador e, acima de tudo, da parte disciplinar;
• Geralmente o Chefe de Pessoal era Advogado, especializado em Direito do Trabalho,
contador, improvisado como Chefe de Escritório, ou funcionário prático nas rotinas
trabalhistas;
• Os problemas de pessoal ficaram restritos ao Chefe de Pessoal que, sem preparo, se
envolvia nas atividades burocráticas e disciplinares da Administração de Recursos
Humanos.
• Sua preocupação concentrava-se nas papeladas e nos procedimentos legais, e o
homem era relegado ao segundo plano.
ADMINISTRAVAM PAPÉIS E NÃO PESSOAS!
• Esta fase também foi marcada pela aceleração da mudança do eixo da economia
brasileira de base agro-exportadora para o processo de industrialização.
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• Neste período instituiu no Brasil a fase de controle ostensivo da classe trabalhadora,

em que, de um lado, figurava o Ministério do Trabalho ligado ao sindicato e, de outro,
o controle interno, por intermédio das chefias de pessoal.
• Neste período as empresas não se preocupavam com a mão-de-obra, pois esta era
abundante e barata.
Î 1950/1956
A partir de 1956, época de Juscelino, a situação trabalhista tornou-se mais complexa. O

Brasil deu um enorme salto desenvolvimentista. Juscelino aproveitou a infra-estrutura
montada por Getúlio Vargas e planejou o Parque Industrial Brasileiro. Alguns aspectos
marcantes desta época:
• Vários grupos econômicos vieram do exterior com a abertura da Nação ao capital

estrangeiro e os grupos internacionais;
• Entre outros efeitos, trouxeram também maior complexidade tecnológica e
organizacional;
• Iniciou-se a indústria automobilística;
• A Volkswagen chega ao país em 1953 e em 1959 sai o primeiro fusca com peças
genuinamente brasileiras. Foi criada a Petrobrás. Inicia-se a construção de Brasília;
• As relações funcionais tornaram-se difíceis e tensas;
• O grau de aspiração do trabalhador e o nível de escolaridade aumentaram
consideravelmente, dadas as exigências da nova tecnologia;
• As Sessões de Pessoal tornaram-se insuficientes havendo a necessidade de outras
unidades de Recursos Humanos, com qualidade e tecnicamente capazes;
• O empresário brasileiro localizou nos Estados Unidos o “Industrial Relations”, que foi
adaptado para o Brasil como Relações Industriais. A adaptação foi distorcida pois nos
EUA, diferentemente do Brasil, a influência sindical era bem mais acentuada.
• Havia uma grande carência de especialistas em RH que gerenciassem o Setor de
Relações Industriais. Os antigos Chefes de Pessoal foram promovidos;
• Continua o enfoque burocrático e micro, executando rotinas de pessoal, voltadas para
o enfoque legal e disciplinar;
• Houveram muitas promoções salariais e de status , mas as práticas permaneciam as
mesmas e os problemas trabalhistas não foram equacionados;
• O grau de insatisfação da classe trabalhadora aumentava gradativamente, agravadas
pela dimensão das grandes empresas;
• Até 1980 haviam apenas três cursos que formavam Especialistas em RH, todos em
São Paulo. A maioria dos alunos não se interessava pela disciplina. Raras eram as
teses de mestrado e doutoramento enfocando os Recursos Humanos.
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Î 1963/1964
Em 1965 os militares depõem Goulart e assumem o poder. Os presidentes militares lideram

o terceiro empuxo da industrialização brasileira:
• Construção de Itaipu;
• Eletrobrás e todo o sistema Telebrás;
• Adultos aprendiam a ler través do Mobral;
• A saúde recebe a contribuição do Projeto Rondon
Com a Revolução, sepultou-se as pseudo-lideranças sindicais e as pretensões da classe.

Novamente os problemas do trabalhador foram abafados e adiados.
De 1964 a 1978, houve efetivo controle político e econômico da classe trabalhadora, o que
levou a classe trabalhista quase ao desespero. E o controle mais drástico foi, sem dúvida, o
salarial.
A população urbana supera a rural.
Î 1973
• No Governo do General Médici o Brasil volta a respirar outro ar de otimismo e

confiança.
• Com a crise do Petróleo, pela primeira vez, começou a preocupar-se em administrar
melhor seus recursos, o que incluía os Recursos Humanos, que passaram a ser vistos
como um dos fatores de produção do qual dependia fundamentalmente.
• A mão-de-obra especializada começou a ficar escassa nos grandes centros
industriais.
Î 1978
• Crescia o preço do endividamento externo, o país ficou sem ter como rolar sua dívida,
as pessoas começaram a tomar contato com a inflação e recessão.
• As greves começaram a tomar conta de vários Estados industrializados, havia em São
Paulo uma média de seis paralisações por dia.
• O movimento iniciou-se com a luta dos metalúrgicos pela reposição salarial.
Razões do movimento grevista:

• Falta de condições de trabalho;
• Desejo de participação política ;
• Maior autonomia sindical.
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Outros aspetos importantes deste período:
• O Brasil cresceu muito neste período em seu processo de industrialização e

urbanização;
• O sistema de ensino ampliou-se;
• Surgem novos meios de comunicação e as pessoas tinham mais acesso aos estilos
de vida de outros povos;
• Nasceu a sociedade de consumo;
• O início da conscientização dos empresários em relação a função de pessoal;
• Procura de profissionais de Recursos Humanos de alto nível, com pós-graduação e
mestrado;
• Expande-se o ensino universitário e cursos de RH começam a surgir e serem mais
valorizados.
Até 1980 era comum encontrar em jornais anúncios que procuravam por Gerentes de
Pessoal, de Relações Industriais ou de Recursos Humanos. Havia uma confusão reinante na
definição das fronteiras desta especialidade.
Vale esclarecer:
ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL
Encarrega-se das rotinas trabalhistas e de pessoal, os eventos burocráticos decorrentes do
contrato de trabalho.
RELAÇÕES INDUSTRIAIS
São responsáveis pelas relações trabalhistas externas da empresa, especialmente com os
sindicatos, o Governo e outros órgãos públicos significativos.
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

É o ramo especializado de administração que visa promover a integração do trabalhador e o
aumento gradativo da sua produtividade, por meio da coordenação de interesses entre a
empresa e a mão-de-obra.
O enfoque adequado da Administração de Recursos Humanos é o sistêmico e contingencial,

por meio do qual interage com a empresa, com a sociedade e com a macroestrutura social, e
tem como objeto de estudo a mão-de-obra economicamente ativa.
Fonte: Administração de Recursos Humanos. Cleber Pinheiro de Aquino.

Atlas, 1980.
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No início da década de 90 o Brasil abre sua economia ao mercado externo e a indústria

brasileira é exposta à competição internacional. Muitas empresas quebraram. Em 1994 a
economia se estabiliza. Em 1998 a inflação cai para 1,7% e o Brasil é atingido pela crise
financeira internacional que começou na Ásia. Em 1999 a moeda nacional, o Real,
desvaloriza-se 60% em relação ao dólar. Muitas mudanças políticas, econômicas e sociais
definem os rumos da Administração de Recursos Humanos no Brasil.
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OS PRINCIPAIS PROCESSOS DE ARH
CARÁTER MULTIVARIADO DA ARH
A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no

desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o
meio que permite às pessoas que com ela colaboram alcançar seus objetivos individuais,
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho.
A ARH é uma área interdisciplinar, e envolve conceitos de:
• Psicologia Industrial e Organizacional

• Sociologia Organizacional
• Engenharia Industrial
• Direito do Trabalho
• Medicina do Trabalho, etc.
• Engenharia de Segurança
Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da

organização(abordagem introversiva da ARH), como a aspectos externos ou
ambientais(abordagem extroversiva da ARH).
TÉCNICAS UTILIZADAS NO AMBIENTE TÉCNICAS UTILIZADAS NO

EXTERNO AMBIENTE INTERNO
Pesquisa de mercado de RH Análise e descrição de cargos

Recrutamento e seleção Avaliação de cargos
Pesquisa de salários e benefícios Treinamento
Relações com sindicatos Avaliação de desempenho
Relações com entidades de formação Plano de carreiras
profissional Plano de benefícios sociais
Legislação Trabalhista Política salarial
Higiene e segurança
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Algumas técnicas de ARH visam a obtenção e ao fornecimento de dados, enquanto outras

são basicamente decisões tomadas sobre dados, por exemplo:
TÉCNICAS DE ARH QUE FORNECEM DADOS DECISÕES BASEADAS EM DADOS

1. Análise e descrição de cargos 1. Admissão de pessoal
Recrutamento e seleção
Entrevista
2. Estudo de tempos e movimentos 2. Estabelecimento de padrões de produção
3. Avaliação do desempenho 3. Promoções

Banco de dados Transferências
Entrevista de desligamento Readmissões e
Registro de rotação de pessoal Desligamentos
Registro de queixas e reclamações
4. Avaliação de cargos 4. Determinação de salários

Análise de mercado de salários
5. Treinamento de supervisores 5.Supervisão
CARÁTER CONTINGENCIAL DA ARH
Não há leis ou princípios universais para a Administração de Pessoas!
A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional:
¾ do ambiente,
¾ da tecnologia empregada,
¾ das políticas e diretrizes vigentes,
¾ da filosofia administrativa preponderante,
¾ da concepção existente acerca do homem,
¾ da quantidade e qualidade dos recursos humanos disponíveis,
Na medida que mudam esses elementos, muda também a forma de administrar os recursos
humanos da organização. Daí o caráter contingencial ou situacional da ARH.
A ARH não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas sim, técnicas altamente flexíveis
e adaptáveis, sujeitas a um dinâmico desenvolvimento.
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A ARH não é um fim em si mesma, mas um meio de alcançar a eficiência e eficácia das
organizações através das pessoas, permitindo condições favoráveis para estas alcançarem
seus objetivos pessoais.
Vejamos algumas situações relacionadas ao posicionamento da ARH na estrutura

organizacional:
Em algumas organizações dispersas geograficamente, a ARH pode ser centralizadora. Os

departamentos de RH em cada fábrica situada em locais diferentes, são subordinados
diretamente à Diretoria de RH.
Presidência
Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria

Industrial Comercial Financeira de Recurso
Humanos
Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3 Depto. RH Depto. RH Depto. RH

da Fábrica da Fábrica da Fábrica
1 2 3
Essa estrutura tem a vantagem de proporcionar unidade de funcionamento e uniformidade de

critérios na aplicação de técnicas em locais diferentes. Apresenta, porém, desvantagens na
demora das comunicações e decisões tomadas à distância.
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Presidência

Humanos
Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3
Depto. RH Depto. RH Depto. RH

da Fábrica da Fábrica da Fábrica
1 2 3
Em outras organizações a ARH pode ser descentralizada. Os departamentos de RH

localizam-se em cada fábrica e reportam-se diretamente ao responsável pela fábrica, mas
recebem assessoria e consultoria da diretoria de RH, que planeja, organiza, controla e
assessora os órgãos de RH.
Presidência

Humanos
Em outras organizações a ARH pode estar situada em nível institucional: sua colocação na
estrutura organizacional corresponde, no caso, ao nível hierárquico de diretoria e, portanto,
decisorial.
Presidência

Industrial Comercial Financeira Administrativa
e de Recurso
Humanos
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Em outras organizações a ARH situa-se em nível intermediário e, portanto, não decisorial,

reportando-se a um órgão decisorial geralmente estranho às suas atividades e que
desconhece a complexidade do problema.
Presidência
Depto. De
Recursos
Humanos

Industrial Comercial Financeira Administrativa
Em outras organizações a ARH é um órgão da Presidência, prestando-lhe consultoria e

serviços de staff. Todas as políticas e procedimentos elaborados e desenvolvidos pelo
Órgão de ARH necessitam do aval e da comunicação da Presidência para sua
implementação na organização.
Realmente, a localização, o nível, a subordinação, o volume de autoridade e

responsabilidade do ARH dependem não só da racionalidade que predomina na
organização, mas também de diversos fatores envolvidos.
O caráter multivariado e contingencial da ARH reside no fato que tanto as organizações

quanto as pessoas são diferentes.
A ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF
Responsabilidade de linha
A nível institucional: Presidente
A nível departamental ou divisional: Chefe ou Gerente
Função de staff
Assessoria e consultoria para proporcionar às chefias a devida orientação, as regras e

regulamento, as normas e procedimentos, sobre como administrar seus subordinados, bem
como prestar serviços especializados (recrutamento, seleção, treinamento, análise e
avaliação de cargos).
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O staff da ARH assessora o desenvolvimento de diretrizes na solução de problemas

específicos de pessoal, o suprimento de dados que possibilitarão decisões ao chefe de linha
e a execução de serviços especializados devidamente solicitados.
A ARH COMO PROCESSO
SISTEMAS DE ARH FUNÇÕES

Provisão • Planejamento de Recursos Humanos
• Recrutamento de pessoal
• Seleção de pessoal
Aplicação • Descrição e análise de cargos
• Avaliação do desempenho humano
Manutenção • Compensação
• Benefícios sociais
• Higiene e segurança
• Relações
• Trabalhistas
Desenvolvimento • Treinamento e desenvolvimento de
pessoas
• Desenvolvimento organizacional
Controle • Banco de dados e sistemas de informação
• Auditoria
Os subsistemas são intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz

com que qualquer alteração ocorrida em um provoque influências sobre os demais, as quais
realimentarão novas influências nos outros e assim por diante.
PROVISÃO APLICAÇÃO MANUTENÇÃO DESENVOLVIMENTO MONITORAÇÃO

Quem irá O que as Como manter as Como preparar e Como saber o que são
trabalhar na pessoas farão pessoas trabalhando desenvolver as pessoas na e que fazem as
organização na organização na organização organização pessoas
1. Pesquisa de 1.Programa de 1. Remuneração 1. treinamento 1. Sistema de
mercado integração 2. Benefícios Sociais 2. Desenvolvimento informação
2. 2. Desenho de 3. Higiene e Organizacional 2. Controles e auditoria
Recrutamento cargos segurança no de pessoal
3. Seleção 3. Avaliação de trabalho
desempenho 4. Relações sindicais
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POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
Em função da racionalidade, da filosofia e cultura organizacional surgem as políticas, ou seja,

as regras estabelecidas para governar funções e assegurar que estas sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos desejados.
As políticas de recursos humanos referem-se às maneiras pelas quais a organização

pretende lidar com seus membros e por intermédio deles atingir os objetivos organizacionais,
permitindo condições para o alcance de objetivos individuais.
1. Políticas de Provisão de Recursos Humanos:

• onde recrutar, em que condições e como recrutar os recursos humanos necessários à
organização;
• critérios de seleção de recursos humanos e padrões de qualidade para admissão,
quanto às aptidões físicas e intelectuais, experiência e potencial de desenvolvimento,
tendo em vista o universo de cargos dentro da organização;
• como integrar os novos participantes ao ambiente interno da organização, com
rapidez e eficácia.
2. Políticas de aplicação de Recursos Humanos:

• como determinar os requisitos básicos da força de trabalho para o desempenho das
tarefas e atribuições do universo de cargos da organização;
• critérios de planejamento, alocação e movimentação interna de recursos humanos,
considerando o posicionamento inicial e o plano de carreira;
• critérios de avaliação da qualidade e da adequação dos recursos humanos através da
avaliação de desempenho.
3. Políticas de Manutenção de Recursos Humanos:

• critérios de remuneração direta dos participantes (avaliação de cargo e salário no
mercado de trabalho);
• critérios de remuneração indireta dos participantes ( benefícios sociais e práticas do
mercado de trabalho);
• como manter uma força de trabalho motivada;
• critérios relativos às condições físicas ambientais de higiene e segurança que
envolvem o desempenho das tarefas;
• relacionamento de bom nível com sindicatos e representações de pessoal.
4. Políticas de Desenvolvimento de Recursos Humanos:

• critérios de diagnóstico e programação de preparação e reciclagem;
• critérios de desenvolvimento de recursos humanos a médio e longo prazos, visando à
contínua realização do potencial humano;
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• criação e desenvolvimento de condições capazes de garantir a saúde e excelência

organizacional, através da mudança do comportamento do participante.
5. Política de Controle de Recursos Humanos:

• Como manter um banco de dados capaz de fornecer as informações necessárias para
as análises quantitativa e qualitativa da força de trabalho disponível na organização;
• Critérios para auditoria permanente da aplicação e adequação das políticas e dos
procedimentos relacionados com os recursos humanos organizacionais.
OBJETIVOS DA ARH
• Criar, manter e desenvolver um contingente de recursos humanos com habilidade e

motivação para realizar os objetivos da organização;
• Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação, desenvolvimento
e satisfação plena dos recursos humanos, e alcance dos objetivos individuais;
• Alcançar eficiência e eficácia através dos recursos humanos disponíveis.
AS DIFICULDADES BÁSICAS DA ARH
Administrar recursos humanos é diferente de administrar qualquer outro recurso

organizacional, porque envolve algumas dificuldades:
• A ARH lida com meios, com recursos intermediários e não com fins. É uma função de
assessoria, cuja atividade fundamental consiste em planejar, prestar serviços
especializados, assessorar, recomendar e controlar.
• A ARH lida com recursos vivos, extremamente complexos, diversificados e variáveis,
que são as pessoas.
• Os recursos humanos não estão somente dentro da área de ARH, mas
principalmente alocados nos diversos órgãos da organização e sob a autoridade de
diversos chefes ou gerente ( A ARH é uma responsabilidade de linha e uma função de
staff).
• A ARH preocupa-se fundamentalmente com a eficiência. Porém, o fato mais concreto
de sua existência é que ela não pode controlar facilmente os eventos ou as condições
que a produzem.
• A ARH trabalha em ambientes e em condições que não determinou e sobre os quais
possui um grau de poder e controle muito pequeno.
• Os padrões de desempenho e de qualidade dos recursos humanos são extremamente
complexos e diferenciados, variando de acordo com o nível hierárquico, com a área de
atividade, com a tecnologia aplicada e com o tipo de tarefa e atribuição.
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• A ARH não lida diretamente com fontes de receitas. A grande maioria das empresas
ainda aloca recursos humanos em termos de centros de custos e não em termos de
centros de lucros.
• Um dos aspectos mais críticos da ARH está na dificuldade de se saber se ela está
fazendo ou não um bom trabalho. É um terreno pouco firme e de visão nebulosa em
que se pode cometer erros desastrosos ainda que na certeza de se estar jogando
corretamente.
SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS
O AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Uma organização opera dentro de um ambiente juntamente com outras organizações. Desse
ambiente a organização recebe as informações e os dados para tomada de decisões.
Ela recebe, entre outros produtos e serviços, recursos financeiros e recursos humanos.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS E MERCADO DE TRABALHO
A palavra mercado apresenta três aspectos importantes:
• uma dimensão de espaço, de área física, geográfica ou territorial. Localidades

diferentes traduzem mercados diferentes.
• Uma dimensão de tempo, de época. Em épocas diferentes um mesmo mercado pode
apresentar características diferentes (natal, páscoa, etc.)
• Uma dimensão de oferta e de procura. Cada mercado se caracteriza pela oferta e
disponibilidade de algo e, simultaneamente, pela procura e demanda de algo. Se a
oferta é maior que a procura, trata-se de algo fácil de ser obtido e passa a haver
concorrência entre aqueles que oferecem algo.
Quanto a suprimento de recursos humanos, existem dois tipos de mercados bem distintos,
porém, estreitamente entrelaçados e inter-relacionados: o mercado de trabalho e o mercado
de recursos humanos.
MERCADO DE TRABALHO
O mercado de trabalho é constituído pelas ofertas de trabalho ou de emprego oferecidas

pelas organizações, em determinado lugar e em determinada época. É basicamente definido
pelas organizações e suas oportunidades de emprego.
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Três possíveis situações de mercado de trabalho
1. Oferta maior do que a procura: situação em que ocorre acentuada disponibilidade de

emprego: há excesso de ofertas de emprego por parte das organizações e escassez
de candidatos para preenchê-las.
2. Oferta equivalente à procura : situação de relativo equilíbrio entre o volume de ofertas
de emprego e o volume de candidatos para preenchê-las, ou seja, de procura de
empregos.
3. oferta menor do que a procura: situação em que há pouquíssima disponibilidade de
ofertas de empregos por parte das organizações; há escassez de ofertas de emprego
e excesso de candidatos para preenchê-las.
SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA

• Excessiva quantidade de ofertas • insuficiente quantidade de ofertas
de vagas. de vagas.
• Competição entre as empresas • Falta de competição entre as
para obter candidatos. empresas.
• Intensificação dos investimentos • Redução nos investimentos em
em recrutamento. recrutamento.
• Redução das exigências aos • Aumento das exigências aos
candidatos e abrandamento do candidatos e maior rigor no
processo seletivo. processo seletivo.
• Intensificação dos investimento • Redução nos investimentos em
em treinamento. treinamento.
• Ênfase no recrutamento interno • Ênfase no recrutamento externo.
• Desenvolvimento de políticas de • Desenvolvimento de políticas de
fixação do pessoal(retenção do substituição de pessoal(melhoria
capital humano). do capital humano).
• Orientação para as pessoas e • Orientação para o trabalho e para
para seu bem-estar. a eficiência.
• Intensificação dos investimentos • Redução ou congelamento dos
em benefícios sociais. investimentos em benefícios
sociais.
MERCADO DE RECURSOS HUMANOS
O mercado de recursos humanos é constituído pelo conjunto de indivíduos aptos ao trabalho,

em determinado lugar e em determinada época. É basicamente constituído pela parcela da
população que tem condições de trabalhar e/ou está trabalhando (conjunto de pessoas
empregadas – mercado de RH aplicado) ou desempregadas (mercado de RH disponível e
aptas para trabalhar) e o mercado de mão-de-obra, que faz parte do mercado de recursos
humanos e é constituído por operários não qualificados, ou seja , sem experiência prévia ou
instrução básica..
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SITUAÇÃO DE OFERTA SITUAÇÃO DE PROCURA

• Excessiva quantidade de • Insuficiente quantidade de
candidatos candidatos.
• Competição entre os candidatos • Falta de competição entre os
para obter emprego. candidatos.
• Rebaixamento das pretensões • Elevação das pretensões salariais.
salariais. • Extrema facilidade em conseguir
• Extrema dificuldade em conseguir emprego.
emprego. • Vontade de perder o atual emprego
• Temor em perder o atual emprego e e menor fixação à companhia.
fixação à companhia. • Maré alta nos problemas de
• Maré baixa nos problemas de absenteísmo.
absenteísmo. • O candidato seleciona as múltiplas
• O candidato aceita qualquer oportunidades.
oportunidade , desde que ela • Orientação para a melhoria e
apareça. desenvolvimento.
• Orientação para a sobrevivência.
Há um contínuo intercâmbio entre o mercado de recursos humanos e o mercado de trabalho.
ROTATIVIDADE DE PESSOAL OU TURNOVER
O termo rotatividade de recursos humanos é usado para definir a flutuação de pessoal entre
uma organização e seu ambiente. Geralmente , a rotação de pessoal é expressa através de
uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos,
DIAGNÓSTICO DAS CAUSAS DA ROTATIVIDADE DE PESSOAL
• A política salarial da organização.

• A política de benefícios da organização.
• O tipo de supervisão exercido sobre o pessoal.
• As oportunidades de crescimento profissional pela organização.
• O tipo de relacionamento humano dentro da organização.
• As condições físicas ambientais de trabalho da organização.
• O moral do pessoal da organização.
• A cultura organizacional da organização.
• A política de recrutamento e seleção de recursos humanos.
• Os critérios e programas de treinamento de recursos humanos.
• A política disciplinar da organização.
• Os critérios de avaliação do desempenho
• O grau de flexibilidade das políticas da organização.
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ABSENTEÍSMO
Também denominado ausentismo, é uma expressão utilizada para designar as faltas ou

ausências dos empregados ao trabalho.
PRINCIPAIS CAUSAS DO ABSENTEÍSMO
• Doença efetivamente comprovada..

• Doença não comprovada
• Razões diversas de caráter familiar
• Atrasos involuntários por motivos de força maior.
• Faltas voluntárias por motivos pessoais.
• Dificuldades e problemas financeiros.
• Problemas de transporte.
• Baixa motivação para trabalhar.
• Supervisão precária da chefia.
RECRUTAMENTO DE PESSOAS
É UM CONJUNTO DE TÉCNICAS E PROCEDIMENTOS QUE VISA A ATRAIR

CANDIDATOS POTENCIALMENTE QULIFICADOS E CAPAZES DE OCUPAR CARGOS
DENTRO DA ORGANIZAÇÃO.
O RECRUTAMENTO É FEITO A PARTIR DAS NECESSIDADES PRESENTES E

FUTURAS DE RECURSOS HUMANOS DA ORGANIZAÇÃO E REQUER UMA
SEQÜÊNCIA DE TRÊS FASES:
• O QUE A ORGANIZAÇÃO PRECISA EM TERMOS DE PESSOAS – PESQUISA

INTERNA
• O QUE O MERCADO DE RH PODE OFERECER – PESQUISA EXTERNA
• QUAIS AS TÉCNICAS DE RECRUTAMENTOS A APLICAR
MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
O planejamento de recursos humanos, é o processo de decisão a respeito dos recursos

humanos necessários para atingir os objetivos organizacionais, dentro de determinado
período de tempo. Trata-se de antecipar qual a força de trabalho e os talentos humanos
necessários para a realização de ação organizacional futura.
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1. MODELO BASEADO NA PROCURA ESTIMADA DO PRODUTO:
As necessidades de RH são dependentes da procura estimada do produto.A relação entre

as duas variáveis – número de pessoas e volume de procura do produto – é influenciada por
variações na produtividade, expansão, tecnologia e disponibilidade interna e externa de
recursos financeiros e oferta de recursos humanos da organização.
2. MODELO BASEADO EM SEGMENTOS DE CARGOS:
• Seleciona-se um “fator estratégico” para cada área funcional da empresa, isto é, um

fator organizacional cujas variações afetem proporcionalmente as necessidades de
mão-de-obra(nível de vendas, capacidade de produção, etc.)
• Determinar os níveis histórico e futuro apresentados em cada fator estratégico.
• Determinar os níveis históricos de mão-de-obra por área funcional.
• Projetar os níveis futuros de mão-de-obra para cada área funcional, correlacionando-
os com a projeção dos níveis (históricos e futuros) do fator estratégico
correspondente.
3. MODELOS BASEADO NO FLUXO DO PESSOAL
É um modelo que procura caracterizar o fluxo das pessoas para dentro, através e para fora
da organização. A verificação histórica e o acompanhamento desse fluxo permitem uma
predição, a curto prazo, das necessidades de RH da organização. Trata-se de um modelo
vegetativo, adequado para as organizações estáveis, ou seja, sem plano de expansão.
Este modelo também pode ser usado para predizer as conseqüências de outras
contingências, como a política de promoções ou a diminuição do recrutamento ou da rotação
de pessoal.
4. MODELO INTEGRADO
O planejamento do RH deve levar em conta quatro fatores ou variáveis:

• volume de produção
• mudanças tecnológicas
• condições de oferta e de procura
• planejamento de carreiras
RECRUTAMENTO DE PESSOAL
Recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa a atrais candidatos potencialmente

qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente um sistema
de informação.
21
FONTES DE RECRUTAMENTO
¾ Pesquisa Externa – corresponde a uma pesquisa do mercado de

recursos humanos no sentido de segmentá-lo para facilitar a sua análise:
¾ Candidatos procurando melhores salários

¾ Candidatos procurando melhores condições de trabalho
¾ Candidatos procurando cargos melhores, etc.
¾ Pesquisa Interna – corresponde a uma pesquisa sobre as necessidades

da organização em relação a recursos humanos e quais as políticas que a
organização pretende adotar em relação ao seu pessoal.
O PROCESSO DE RECRUTAMENTO
O chefe ou gerente solicita ao staff do RH um candidato para uma determinada vaga.
MEIOS DE RECRUTAMENTO
• recrutamento externo
• recrutamento interno
• recrutamento misto.
SELEÇÃO DE PESSOAL
O recrutamento e a seleção de recursos humanos devem ser tomados como duas fases de
um mesmo processo: a introdução de recursos humanos na organização.
A seleção de recursos humanos pode ser definida como a escolha do homem certo para o
cargo certo.
Î Seleção como processo de comparação
É um processo realista de comparação entre duas variáveis:

• Os requisitos do cargo ( análise e descrição do cargo)
• Perfil das características dos candidatos que se apresentam (aplicação de técnicas)
22
Î Seleção como processo de decisão
A aprovação e aceitação do candidato é sempre do órgão requisitante.
Î Modelos de comportamento
• modelo de colocação – um candidato para uma vaga.

• Modelo de seleção – vários candidatos para uma vaga
• Modelo de classificação – vários candidatos para cada vaga.
TÉCNICAS DE SELEÇÃO
Î Colheita de informações
• análise do cargo – aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo.
• Aplicação da técnica dos incidentes críticos – anotações feitas pelos chefes.
• Análise da requisição de empregado – requisitos e características que o candidato
deve possuir.
• Análise do cargo no mercado
• Hipótese de trabalho
Î Escolha das técnicas de seleção

• Entrevistas
• Provas de conhecimentos ou capacidade
• Testes psicométricos
• Testes de personalidade
• Técnicas de simulação
SUBSISTEMA DE APLICAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
SOCIALIZAÇÃO ORGANIZACIONAL
É uma interação entre um sistema social e os novos membros que nele ingressam, é o
conjunto de processos pelos quais um novo membro aprende o sistema de valores, as
normas e os padrões de comportamento requeridos pela organização na qual ingressa.
23
A ORGANIZAÇÃO COMO UM SISTEMA DE PAPÉIS
Papel é o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de um indivíduo que ocupa

determinada posição em uma organização, podendo ser óbvio ou comunicado para o
indivíduo.
DESENHO DE CARGO
É a especificação do conteúdo, dos métodos e das relações de cargos, no sentido de

satisfazer requisitos tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo.
Desenhar um cargo significa:
• estabelecer o conjunto de tarefas que o ocupante do cargo deverá desempenhar

(conteúdo do cargo)
• como esse conjunto de tarefas deverá ser desempenhado ( métodos e processos de
trabalho)
• a quem o ocupante do cargo deverá se reportar ( responsabilidade)
• quem o ocupante do cargo deverá supervisionar ou dirigir ( autoridade)
Os modelos de desenho de cargo:
• modelo clássico – de fazer e não pensar (Taylor)

• modelo de relações humanas – o ocupante recebe atenção e não é visto como
máquina.
• Modelo de recursos humanos – aplicação dos talentos criativos e da capacidade de
autodireção e de autocontrole dos membros de seu departamento.
DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
O conceito de cargo se baseia em algumas noções fundamentais, a saber:
• Tarefa: são as atividades individualizadas e executadas por um ocupante de cargo.

Geralmente refere-se a cargos simples e repetitivos, como os cargos de horistas ou
operários.
• Atribuição: são individualizadas, executadas por um ocupante de cargo. Geralmente
refere-se a cargos que envolvem atividades mais diferenciadas, como os cargos de
mensalidade ou funcionários.
• Função: é um conjunto de tarefas (cargo horista) ou atribuições (cargos mensalistas)
é exercito de maneira sistemática e reiterada por um ocupante de cargo, ou por um
24
indivíduo que, sem ocupar um cargo, desempenhe provisória ou definitivamente uma

função. Para que um conjunto de tarefas ou atribuições constitua uma função, é
necessário que haja reiteração em seu desempenho.
• Cargo: é um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura
organizacional, isto é, no organograma. Posicionar um cargo organograma é definir
quatro coisas: o seu nível hierárquico, a área ou departamento onde está localizado, o
seu superior hierárquico ( a quem presta responsabilidade ) e os seus subordinados (
sobre os quais exercer autoridade ).
DESCRIÇÃO DE CARGOS
A Descrição de Cargos é o detalhamento das atribuições ou tarefas do cargo (o que o

ocupante faz), a periodicidades da execução (quando faz), os métodos empregados para
execução dessas atribuições ou tarefas (como faz) os objetivos do cargo
(por que faz). É basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos significativos
do cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.
25
ANÁLISE DE CARGOS
A ESTRUTURA DA ANÁLISE DE CARGOS
Passa-se a analisar o cargo em relação aos aspectos extrínsecos, ou seja, aos requisitos
que o cargo impõe ao seu ocupante.
A. Requisitos mentais 1. Instrução essencial

2. Experiência anterior essencial
3. Iniciativa necessária
4. Iniciativa necessário
5. Aptidões necessária
B. Requisitos físicos 1. Esforço físico necessário
Fatores de 2. Concentração visual
especificação 3. Destreza ou habilidade
4. Compleição física necessária
C. Responsabilidade por 1. Supervisão de pessoal
2. Material, ferramenta ou equipamento
3. Dinheiro, títulos ou documentos
4. Contatos, internos e externos
5. Informações confidenciais
D. Condições de trabalho 1. Ambiente de trabalha
2. Risco
MÉTODOS DE DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
1. observação direta;
2. questionário
3. entrevista direta;e
4. métodos mistos.
FASES DA ANÁLISE DE CARGOS
FASE DE PLANEJAMENTO
É a fase em que todo o trabalho de análise de cargo é cuidadosamente planejado. É quase

uma fase de gabinete e de laboratório.
1. Determinação dos cargos a serem descritos;

2. Elaboração do organograma de cargo;
26
3. Elaboração do cronograma de trabalho;

4. Escolha do(s) métodos (s) de análise a ser (em) aplicados(s);
5. Seleção dos fatores de especificação a serem utilizados na análise, que é feita na
base conjunta de dois critérios;
a) critério de generalização
b) critério da variedade ou discriminação
6. Dimensionamento dos fatores de especificação;

7. Graduação dos fatores de especificação;
FASE DE PREPARAÇÃO
1. recrutamento, seleção e treinamento dos analista de cargos, que comporão a equipe

de trabalho;
2. preparação do material de trabalho (formulário, impressos, materiais etc);
3. preparação do ambiente (esclarecimento á Direção, Gerência, Supervisão e a todo
pessoal envolvido no programa de análise de cargo);
4. colheita de dados prévios(nomes dos ocupantes dos cargos e analisar, relação dos
equipamentos, ferramentas materiais, formulários etc, utilizados pelos ocupantes dos
cargos).
FASE DE EXECUÇÃO
1. colheita dos dados sobre os cargos através do(s) método(s) de análise escolhido(s)
(com o ocupante do cargo ou com o supervisor imediato);
2. triagem dos dados obtidos;
3. redação provisória da análise do cargo pelo analista de cargos;
4. apresentação de redação provisória da Análise ao supervisor imediato, para
ratificação ou retificação;
5. redação definitiva da Análise do Cargo;
6. apresentação da redação definitiva da Análise do Cargo para aprovação final (ao
Comitê de Cargos e Salários ou a executivo ou órgão responsável por sua
oficialização dentro da organização).
OBJETIVOS DA DESCRIÇÃO E ANÁLISE DE CARGOS
Os usos dos resultados da análise de cargos são muitos amplos: recrutamento e seleção de
pessoal, identificação de necessidade de treinamento, definição de programas de
treinamento, organização e planejamento da força de trabalho, avaliação de cargos, projeto
de equipamento e método de trabalho.
27
AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO HUMANO
Algumas indagações surgiram:
• Como conhecer e medir as potencialidades do homem? Como levá-lo a aplicar

totalmente esse potencial?
• O que leva o homem a ser mais eficiente e mais produtivo?
• Qual a força básica que impulsiona suas energias à ação?
• Quais as necessidades de manutenção para um funcionamento estável e duradouro?
CONCEITOS BÁSICOS
• A avaliação do desempenho é uma sistemática apreciação do desempenho do

indivíduo no cargo de seu potencial de desenvolvimento.
• Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as
qualidades de alguma coisa.
• A avaliação de desempenho constitui uma técnica de direção imprescindível na
atividade administrativa.
A RESPONSABILIDADE PELA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
A responsabilidade pelo processamento da verificação, medição e acompanhamento do

desempenho humano é atribuída a diferentes órgãos, de acordo com a política de recursos
humanos desenvolvida.
• supervisor direto
• empregado
• comissão de avaliação do desempenho
OBJETIVOS DA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
O objetivo básico é melhorar os resultados dos recursos humanos da organização.
OBJETIVOS INTERMEDIÁRIOS
• adequação do indivíduo ao cargo;

• treinamento;
• promoções;
• incentivo salarial ao bom desempenho;
28
• melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados;

• auto-aperfeiçoamento do empregado;
• informações básicas para pesquisa de recursos humanos;
• estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados;
• estímulo à maior produtividade;
• oportunidade de conhecimento dos padrões de desempenho da organização
• feedback
• outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc.
BENEFÍCIOS DA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Principais beneficiários são:
• indivíduo
• chefe
• organização
• comunidade
SUBSISTEMA DE MANUTENÇÃO DE RECURSO HUMANO
RECOMPENSAS E PUNIÇÕES
Todas as organizações têm um sistema de recompensas (isto é, de incentivos para
estimular certos tipos de comportamento) e de punições ( isto é, de castigos ou penalidades
– reais ou potenciais – para coibir certos tipos de comportamento).
O sistema de recompensa inclui o pacote total de benefício, que a organização coloca á

disposição de seus membros, e os mecanismo e procedimentos pelos quais estes benefícios
são distribuídos. Não apenas salários, pensões, férias, promoções para posições mais
elevadas (com maiores salários e benefícios) são considerados, mas também algumas
recompensas como garantia de segurança no cargo, transferências laterais para posições
mais desafiantes ou para posições que levam a um crescimento, a um desenvolvimento
adicional e a várias formas de reconhecimento por serviços notáveis”. Por outro lado, o
sistema de punição incluiu uma série de medidas disciplinares que visam a orientar o
comportamento das pessoas que se desvie dos rumos esperados, bem como prevenir a sua
repetição (advertência verbais ou escritas) ou ainda, em casos extremos castigar a sua
reincidência (suspensão do trabalho) ou afasta o autor do convívio dos demais (desligamento
da organização).
29
O CARÁTER MULTIVARIADO DO SALÁRIO
Assim, existem salário direto e o salário indireto. Salário direto e aquele percebido
exclusivamente como contra prestação do serviço do cargo ocupado. No caso dos
empregados horista, corresponde ao numero de hora efetivamente trabalhadas no mês. O
salário indireto e decorrente de cláusulas de convenção coletiva de trabalho e do plano de
serviço e benefício sociais oferecido pela organização. O salário indireto incluir: gratificações,
prêmios, comissões, gorjetas, adicionais ( periculosidade, de insalubridade, adicional
noturno), participações nos lucros, horas extraordinária, bem como corresponde monetários
dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização ( como alimentação
subsidiada, transporte subsidiado, seguro de vida em grupo etc).
PLANOS DE BENEFÍCIOS SOCIAIS
• REMUNERAÇÃO DIRETA – SALÁRIO

• REMUNERAÇÃO INDIRETA – SERVIÇOS E BENEFÍCIOS SOCIAIS
• ORIGENS DOS BENEFÍCIOS SOCIAIS ESTÃO LIGADOS DIRETAMENTE A
CONSCIENTIZAÇÃO DA RESPONSABILIDADE SOCIAL DA EMPRESA
TIPOS DE BENEFÍCIOS
• NO EXERCÍCIO DO CARGO – GRATIFICAÇÕES, SEGURO DE VIDA, PRÊMIOS DE

PRODUÇÃO,ETC
• FORA DO CARGO, MAS DENTRO DA EMPRESA – LAZER, REFEITÓRIO,
CANTINA, TRANSPORTE, ETC
• FORA DA EMPRESA, OU SEJA, NA COMUNIDADE – RECREAÇÃO, ATIVIDADES
COMUNITÁRIAS, ETC.
CLASSIFICAÇÃO DOS SERVIÇOS E BENEFÍCIOS SOCIAIS
EXIGÊNCIA NATUREZA OBJETIVOS

LEGAIS – LEGISLAÇÃO TRABALHISTA MONETÁRIOS ASSISTENCIAIS
ESPONTÂNEO - NÃO EXIGIDOS PELA LEI OU
ACORDO COLETIVO RECREATIVOS
NÃO-MONETÁRIOS
SUPLETIVOS
30
HIGIENE E SEGURANÇA NO TRABALHO
Higiene e Segurança no Trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no

sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nível
de saúde aos empregados.
SAÚDE, segundo a OMS, “é um estado completo de bem-estar físico, mental e social e que
não consiste somente na ausência da doença ou de enfermidade.”
HIGIENE DO TRABALHO – refere-se a um conjunto de normas e procedimentos que visa à

proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde
inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executados e é influenciada por
três condições:
• condições ambientais do trabalho – iluminação, temperatura, ruído etc.

• condições de tempo – duração da jornada de trabalho, horas extras, período de
descanso etc.
• condições sociais – organização informal, status etc.
SEGURANÇA NO TRABALHO -É o conjunto de medidas técnicas, educacionais, médicas e

psicológicas, empregadas para prevenir acidentes, quer eliminando as condições inseguras
do ambiente, quer instruindo ou convencendo as pessoas da implantação de práticas
preventivas.
A segurança do trabalho, em três áreas principais de atividade:

• prevenção de acidentes
• prevenção de roubos
• prevenção de acidentes
Î O ÓRGÃO DE SEGURANÇA É DIFERENTE DA CIPA!!
RELAÇÕES TRABALHISTAS
É uma política de relacionamento da organização com seus próprios membros ou, em

outros termos, uma especialidade política, pois o conflito entre Capital e Trabalho em uma
sociedade em transição só pode ser resolvido mediante uma inteligente negociação política.
31
POLÍTICAS DE RELAÇÕES TRABALHISTAS QUE PODEM SER ADOTADAS PELAS

ORGANIZAÇÕES
• Política paternalista – aceitação fácil e rápida das reivindicações dos trabalhadores,

seja por insegurança, inabilidade ou incompetência nas negociações com os líderes
sindicais.
• Política autocrática – postura rígida e impositiva da organização, que age de modo

arbitrário e legalista, fazendo concessões dentro da lei ou de acordo com seus
próprios interesses.
• Política de reciprocidade – baseia-se na reciprocidade entre a organização e o

sindicato. As reivindicações são resolvidas direta e exclusivamente entre a direção da
organização e a do sindicato, com pouquíssima participação dos trabalhadores e dos
supervisores.
• Política participativa – caracteriza-se por considerar que as relações trabalhistas

envolvem o sindicato e os trabalhadores, de um lado, e a organização,seus dirigentes
e supervisores do outro, propiciando uma avaliação ampla e objetiva de cada
reivindicação ou situação, quanto à sua viabilidade, natureza, oportunidade, validade
e, sobretudo, quanto à sua integração e identidade com as demais políticas e
objetivos da organização.
MEIOS DE AÇÃO SINDICAL
GREVE
PIQUETES
32
SUBSISTEMA DE DESENVOLVIMENTO DE RECURSOS HUMANOS
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAL
CONCEITO
Î TREINAMENTO É UM MEIO PARA DESENVOLVER A FORÇA DE TRABALHO

DENTRO DOS CARGOS OCUPADOS.
Î UMA NIVELAÇÃO INTELECTUAL ATRVÉS DA EDUCAÇÃO GERAL
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
TREINAMENTO - O PREPARO DA PESSOA PARA O CARGO
EDUCAÇÃO – PREPARAR A PESSOA PARA O AMBIENTE DENTRO OU FORA DO

SEU TRABALHO
TREINAMENTO Î É O PROCESSO EDUCACIONAL DE CURTO PRAZO

APLICADO DE MANEIRA SISTEMÁTICA E ORGANIZADA,
ATRAVÉS DA QUAL AS PESSOAS APRENDEM
CONHECIMENTOS, ATITUDES E HABILIDADES EM FUNÇÃO
DE OBJETIVOS DEFINIDOS.
ELE ENVOLVE:
• TRANSMISSÃO DE CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS RELATIVOS AO TRABALHO

• ATITUDES FRENTE A ASPECTOS DA ORGANIZAÇÃO, DA TAREFA E DO
AMBIENTE
• DESENVOLVIMENTO DE HABILIDADES
OBJETIVOS PRINCIPAIS DO TREINAMENTO
• PREPARAR O PESSOAL PARA EXECUÇÃO IMEDIATA DAS DIVERSAS TAREFAS

DO CARGO
• PROPORCIONAR OPORTUNIDADES PARA O DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO
DO PESSOAL
• MUDAR A ATITUDE DAS PESSOAS FRENTE AO CLIMA DA EMPRESA, NÍVEL
MOTIVACIONAL, NOVAS TÉCNICAS.
33
MEIOS UTILIZADOS PARA LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO
• AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
• OBSERVAÇÃO
• QUESTIONÁRIOS
• SOLICITAÇÃO DE SUPERVISORES E GERENTES
• ENTREVISTAS COM SUPERVISORES E GERENTES
• REUNIÕES INTERDEPARTAMENTAIS
• EXAME DE EMPREGADOS
• MODIFICAÇÃO DO TRABALHO
• ENTREVISTA DE DESLIGAMENTO
• ANÁLISE DE CARGOS
• RELATÓRIOS PERIÓDICOS
34
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante mudanças.
O tempo desenvolvimento é geralmente aplicado quando a mudança é internacional e

projetada com antecipação.
Quando se fala em treinamento desenvolvimento, a noção é macroscópica e sistêmica. Fala-

se aqui em termos organizacionais e globais e não simplesmente individuais; a longo prazo e
não a curto ou médio prazo.
OS PRESSUPOSTOS BÁSICO DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
O conceito de Desenvolvimento Organizacional (DO) está intimamente ligados aos conceitos

de mudanças e de capacidade adaptativas da organização á mudança.
a) Conceito de Organização:
Os especialista em DO adotam um conceito behaviorista de organização.
Lawrence e Lorsch por exemplo, “organização é a coordenação de diferentes
atividades de contribuintes individuais com a finalidade de efetuar transações
planejadas com o ambiente.”
b) Conceito de cultura organizacional

A única viável de mudar as organizações é mudar a sua ‘ cultura’, e mudar os
sistemas dentro dos quais os homens trabalham e vivem. Cultura organizacional
significa um modo de vida, um sistema de crenças, expectativas e valores, uma
forma de interação e relacionamento típicos de determinada organização.
A cultura organizacional influencia poderosamente o clima existente na

organização.
c) Conceito de mudanças organizacional

O mundo atual caracteriza-se por um constante ambiente de mudança. O
ambiente geral que envolve as organizações é extremamente dinâmico , exigindo
delas uma elevada capacidade de adaptação como condição como básica de
sobrevivência.
O processo de mudança organizacional começa com surgimento de forças.
1. As forças exógenas
2. As forças endógenas
d) Necessidade de contínua adaptação e mudança

O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e
vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sua
sobrevivência em um ambiente de mudança.
35
e) A interação organização x ambiente

Organização e ambiente estão em contínua e íntima interação. Uma das
qualidades mais importantes de uma organização é exatamente a sua
sensibilidade e adaptabilidade: a sua capacidade de percepção e mudança
adaptativa ante a mudança de estímulos externos.
f) A interação indivíduo x organização

Toda organização é um sistema social . O DO parte de uma filosofia acerca do
homem: o ser humano tem aptidões para produtividade, as quais podem
permanecer inativas se o ambiente em que vive e trabalha lhe é restritivo e hostil,
impedindo o crescimento e a expansão de suas potencialidades.
g) Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais

O DO parte do pressuposto de que é plenamente possível o esforço no sentido de
se conseguir que as metas dos indivíduos se integrem com os objetivos da
organização, num plano em que o significado do trabalho seja realmente
estimulante e gratificante e comporte possibilidades de desenvolvimento pessoal.
O PROCESSO DO DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
1– Colheita e análise dos dados – inclui técnicas e métodos de análise

2- Diagnóstico Organizacional : está voltado, principalmente, para o processo de solução
de problemas. Da análise dos dados colhidos passe-se á sua interpretação e
diagnóstico.
3- Ação de intervenção : É a fase de implementação do processo de DO. A ação de
intervenção é a fase de ação planejada do processo de DO, que se segue à fase do
diagnóstico.
4– Avaliação – fecha o processo que passa a funcionar em circuito fechado.
SUBSISTEMA DE CONTROLE DE RECURSOS HUMANOS
A palavra controle tem muitas conotações e seu significado depende da sua função ou da
área específica em que é aplicada, a saber:
1. Pode ser a função administrativa e gerencial de controle. Neste caso, o controle

é parte do processo administrativo, como o planejamento a organização e a
direção.
2. Pode ser os meios de regulação de um sistema ou organização. É o caso das
tarefas específicas que um controller aplica em uma empresa.
3. Pode ser a função restritiva de um sistema para manter os participantes dentro
dos padrões desejados.
36
PROCESSO DE CONTROLE
O processo de controle atua no sentido de ajustar as operações a determinados padrões,

previamente estabelecidos, e funciona de acordo com informação que recebe Essa
informação permite a oportunidade de ação corretiva, que é a base de controle. E
desenvolve-se em quatro etapas:
• ESTABELECIMENTO DE PADRÕES DESEJADOS

• MONITORAÇÃO DO DESEMPENHO
• COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM OS PADRÕES DESEJADOS
• AÇÃO CORRETIVA, SE NECESSÁRIA.
BANCO DE DADOS EM RECURSOS HUMANOS
O banco de dados é um sistema de armazenamento e acumulação de dados devidamente

codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de informação
Na área de recursos humanos, o banco de dados pode obter e armazenar dados a respeito
de diferentes estratos ou complexidade, a saber:
1. Dados pessoais sobre cada empregado, formando um cadastro de pessoal.

2. Dados sobre os ocupantes de cada cargo formando um cadastro de cargos.
3. Dados sobre os empregados de cada seção, departamento ou divisão, formando um
cadastro de seções.
4. Dados sobre os salários e incentivos salariais formando um cadastro de remuneração.
5. Dados sobre os benefícios e serviços sociais formando um cadastro de benefícios
6. Dados sobre candidatos (cadastro de candidatos), sobre cursos e atividades de
treinamento (cadastro de treinamento) etc.
PROCESSAMENTO DE DADOS
Processamento de dados designa a grande variedade de atividade que consiste em

acumular, agrupar, e cruzar dados para transformá-los em informações, ou para obter
informações – as mesmas informações – sob outra forma, para alguma finalidade ou
objetivo.
1. Manual
2. Semi – automático
3. Automático
37
SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS
“Sistema de informação é um conjunto de elemento interdependente (subsistemas),

logicamente associados, para que de sua interação sejam geradas informações necessárias
á tomada de decisões.”
O ponto de partida para um sistema de informação de RH é o banco de dados. O objetivo

final de um sistema de informação é abastecer as chefias sobre o seu pessoal.
O PLANEJAMENTO DE UM SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE RH
Um sistema de informação de recursos humanos utiliza, como fontes de dados, elementos

fornecidos por:
• Banco de Dados de Recursos Humanos.

• Recrutamento e Seleção de Pessoal.
• Treinamento e Desenvolvimento de Pessoal.
• Administração de Salários.
• Registro e Controles de Pessoal, a respeito de faltas, atrasos, disciplinas etc.
• Estatísticas de Pessoal
• Higiene e Segurança
• Respectivas chefias.
AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS
A auditória de recursos humanos pose ser definida “como a análise das políticas e práticas
de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento atual, seguida de
sugestões para melhoria”.
Geralmente são utilizados vários padrões na avaliação e controle do sistema de ARH. Os

tipos de padrões podem ser:
1. Padrões de quantidade: são os padrões expressos em números ou em quantidade,

como número de empregados, percentagem de rotação de empregados, números
de admissões, índice de acidentes etc.
2. Padrões de qualidade: são os padrões relacionados com aspectos não
quantificáveis, como métodos de seleção utilizados, resultados de treinamento,
funcionamento da avaliação do desempenho etc.
3. Padrões de tempo: rapidez na interação do pessoal recém-admitido, permanência
média do empregado na empresa, tempo de processamento das requisições de
pessoal etc.
38
4. Padrões de custo: custo direto e indireto de rotação de pessoal, custo direto e

indireto dos acidentes no trabalho, custo dos benefícios sociais custo dos encargos
sociais relação custo-benefício do treinamento etc.
De um modo geral, os padrões permitem a avaliação pela comparação com:
1. Resultados: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita após terminada

a operação. A mensuração realiza-se em termos de algo pronto e acabado, no fim da
linha, e apresenta o inconveniente de mostra
2. Desempenho: quando a comparação entre o padrão e a variável é feita paralelamente
á operação, ou seja, quando a comparação acompanha a execução da operação. A
mensuração é concomitante com o processamento da operação. Embora feita
paralelamente ao tempo, o portanto atual, a mensuração é feita sobre uma operação
em processamento e ainda não terminada.
RESPONSABILIDADE SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO
Responsabilidade social não significa a atuação responsável socialmente dos seus

membros, nem as atividades de beneficência, mas os compromissos da organização com a
sociedade em geral e de forma mais intensa com aqueles grupos ou parte da sociedade com
a qual está mais em contato: com seu ambiente de tarefa. A responsabilidade social está
voltada para a atitude e comportamento da organização em face das exigências sociais da
sociedade, em conseqüência das suas atividades.
39
O FUTURO DO RH
Abordarei aqui, o futuro de RH levantando três questões: E então? E daí? E agora?
E então?
Crescente aos componentes organizacionais da competitividade, um foco renovado sobre
como as organizações podem formar competitividade.
• As práticas de recursos humanos (por exemplo, contratação, treinamento,

desenvolvimento, gestão do desempenho, recompensas, comunicações, plano
organizacional, mudança de cultura e assim por diante) podem, devem e precisam
ser modificadas para se ajustarem à estratégia empresarial e a anteciparem.
• Os departamentos de recursos humanos podem, devem e precisam ser
modificadas para se ajustarem à estratégia empresarial e a anteciparem.
• Os departamentos de recursos humanos podem, devem e precisam descobrir
formas de realizar os trâmites necessários (por exemplo, folha de pagamento) e ao
mesmo tempo se concentrar agressivamente no trabalho que executa estratégia,
aumenta a contribuição dos funcionários e transforma as organizações.
• Os profissionais de recursos humanos podem, devem e precisam se tornar
parceiros de outros gerentes seniores por meio da criação de valor e da obtenção
de resultados.
• Da mesma forma, aqueles que afirmam que os recursos humanos podem ser
ignorados à medida que sejam criadas as organizações virtuais, sem fronteiras e
globais do futuro, podem conceber uma morfologia organizacional sofisticada, mas
esta carecerá de infra-estrutura suficiente para sustentar.
• Os sistemas de recursos humanos dotam as organizações das ferramentas que
elas necessitam para garantir que pessoas, processos e práticas sejam
comandados de modo a adicionar valor e produzir resultados.
• Os sistemas de RH precisam ser mantidos e constantemente aprimorados e
alterados:
• 1. será sempre necessário contratar e treinar pessoas;
• 2. será sempre necessário criar e aprimorar processos; sempre se precisará
estabelecer e transformar culturas.
E então? A resposta a essa pergunta é fácil:
RH é importante.
• As práticas de RH criam capacidades organizacionais que levam à
competitividade.
• Os defensores de RH criam capacidades organizacionais que levam à
competitividade.
40
• Os defensores de RH dominam, calibram e acionam essas práticas para que

funcionários, clientes e investidores recebam valor.
E daí?
Se RH é mais importante que nunca para a competitividade, então gerentes de linha e
profissionais de RH devem se tornar defensores de RH. Precisam não só considerar as
questões de RH, mas dominar as técnicas para a criação de valor mediante práticas de RH.
A comunidade emergente de recursos humanos
¾ Profissionais de RH
¾ Gerentes operacionais
¾ Grupos do quadro de pessoal
¾ Consultores ou outros vendedores
Para criar uma comunidade de RH dessa ordem, contudo, os profissionais de RH e gerentes

de linha devem ter uma postura de defensores de RH.
Implicações para os profissionais de RH como defensores de RH

• Sob a rubrica de se tornarem parceiros empresarias, os profissionais de RH
pensarão mais em resultados que em programas.
• Estarão empenhados e garantirão resultados a partir do desenrolar de práticas de
RH que geram valor para suas organizações desenvolvendo arquiteturas
organizacionais e utilizando-as para traduzir a estratégia em ação.
• Executarão diagnósticos organizacionais aplicando suas arquiteturas
organizacionais para definir prioridades organizacionais.
• Os profissionais de RH realizam a reengenharia do trabalho de RH mediante o
uso de tecnologia, equipes de reengenharia de processo e melhorias de qualidade.
• Será a voz dos funcionários nas discussões de gerenciamento, fazendo com que
os funcionários sintam que seus problemas estão sendo ouvidos.
• Serão catalisadores, facilitadores e projetistas tanto da mudança de cultura quanto
da capacidade para mudança, estabelecendo uma visão para a função de RH que
instigue os clientes e envolva os profissionais de RH.
Aplicações para os gerentes de linha como defensores de RH

• Como defensores dos funcionários, os gerentes de linha precisam compreender a
capacidade organizacional como uma fonte crítica de competitividade.
• Eles precisam garantir que cada plano empresarial tenha um plano de ação
organizacional para implementação.
• Eles asseguram que as promessas estratégicas para clientes, funcionários e
investidores sejam mantidas.
• Eles devem criar organizações de serviços comuns com múltiplos mecanismos
41
que facilitem a obtenção de resultados do trabalho de equipe.

• Eles articulam para todos os funcionários um novo contrato de emprego que leve
em conta as metas exigentes e, ao mesmo tempo, os recursos para alcançar tais
metas.
• Eles ajustam a cultura interna para alcançar a desejada identidade de mercado
quando compreendem os processos que criam a mentalidade comum.
• Por último, os gerentes de linha precisam exigir que o departamento de RH fixe
metas elevadas ( missão, valores, estratégias)
• Devem criticar, monitorar e manter o departamento de RH responsável para atingir
aquelas metas.
A comunidade de RH que está emergindo baseia-se em múltiplas parcerias.

• Os gerentes de linha portam autoridade, poder e patrocínio e possuem
responsabilidade geral pela comunidade de RH.
• Os profissionais de RH portam perícia técnica. Os profissionais de RH.
• Os profissionais de RH portam perícia técnica. Os profissionais de RH de apoio
portam perícia técnica. Os profissionais de RH de apoio portam perícia técnica em
suas áreas funcionais.
• Os autônomos oferecem aconselhamento técnico ou realizam trabalho rotineiro
padronizado.
• Coletivamente, a comunidade de RH define e adiciona valor.
E agora?
A importância de RH
• Dependência de recursos (da ciência política ): As práticas de RH ajudam a empresa

a adquirir um suprimento estável de recursos escassos (capital intelectual e humano)
que auxilia a empresa a competir.
• Custo de transação (da economia institucional): As práticas de RH reduzem os custos
associados à realização e ao controle do método de trabalho.
• Teoria da contingência (da estratégia empresarial): As práticas de RH se filiam à
estratégia empresarial para fornecer um ajuste que leva a resultados.
• Teoria institucional (da sociologia): As práticas de RH transferem conhecimento e
idéias de empresa para empresa convertendo em rotina as melhores práticas de um
ramo produtivo.
• Psicologia cognitiva (da psicologia): As práticas de RH ajudem a criar uma
mentalidade comum ou cultura na empresa que reduz os custos do sistema de
comando e aumenta o envolvimento.
42
Quando RH é importante
A teoria também leva ao raciocínio contingente. Este se baseia em uma série de equações
do tipo se... então. Ele ajuda os profissionais de RH a evitar distorções como iniciar pela
resposta – uma prática de RH – mas deixar de formular a pergunta, ou seja, o problema
para o qual se procura uma solução.
Ferramentas de RH
• A história de RH
• RH global
O RH global possui duas implicações.
• Em primeiro lugar, seus profissionais precisam articular as ramificações de RH de uma

estratégia empresarial global.
• Como contrataremos pessoal para o quadro da empresa?
• Como garantir que os funcionários consigam adequar-se a empresa?
• Como criar incentivos para reforçar comportamentos adequados entre os funcionários
nos diferentes países.
43
PARCERIA ESTRATÉGICA
Parceiro passou a ser o termo adotado para os profissionais de RH que ajudam a realizar
metas empresariais.
Parceiro estratégico ajuda a converter a estratégia em ação.
DESAFIOS PARA SE TORNAR PARCEIRO ESTRATÉGICO
Tornar-se parceiro estratégico requer determinação e disciplina, bem como a superação de

05 desafios:
• Evitar arquivar planos estratégicos.

• Criar um placar equilibrado.
• Ajustar os planos do RH aos planos empresariais.
• Precaver-se contra consertos rápidos
• Criar na empresa um foco de capacitação.
PRIMEIRO DESAFIO: APLICAR PLANOS ESTRATÉGICOS
• As estratégias são mais teóricas do que aplicadas.

• As visões são mais criadas que realizadas.
• As missões são mais expostas que executadas. As metas são mais declaradas que
cumpridas.
• Sem a criação de um mecanismo disciplinado, rigoroso e meticuloso para traduzir as
aspirações em ações, as estratégias ficam arquivadas numa prateleira, sem originar
ações práticas.
Tornar-se parceiro estratégico significa transformar declarações estratégicas em um conjunto

de ações organizacionais.
SEGUNDO DESAFIO: CRIAR UM PLACAR EQUILIBRADO
O conceito de placar equilibrado não é novo, mas sua aplicação tem se tornado cada vez
mais popular. Um placar equilibrado se concentra no atendimento a múltiplos apostadores
(investidores, consumidores e funcionários) e pode ser um indicador de desempenho total na
avaliação do desempenho dos executivos.
44
INDICADORES DO PLACAR EQUILIBRADO:
• Valor econômico adicionado (lucros)

• Valor adicionado para o consumidor (melhor atendimento)
• Valor adicionado para o pessoal ( expectativas dos funcionários).
TERCEIRO DESAFIO: AJUSTAR OS PLANOS DO RH AOS PLANOS EMPRESARIAIS
REFLEXÃO INTEGRAÇÃO ISOLADA

POSTERIOR/ADICIONAL
O FOCO SE CONCENTRA NO O FOCO SE CONCENTRA EM O FOCO SE CONCENTRA NAS
PLANEJAMENTO UMA SÍNTESE ENTRE PRÁTICAS DE rh E NA FORMA COMO
EMPRESARIAL, SENDO AS PLANEJAMENTO A FUNÇÃO DE rh PODE ADICIONAR
PRÁTICAS DE RH EMPRESARIAL E VALOR À EMPRESA.
CONSIDERADAS COMO UMA PLANEJAMENTO DO RH
REFLEXÃO POSTERIOR
AS DISCUSSÕES CABEM AOS OS GERENTES DE LINHA E OS PROFISSIONAIS DE RH
GERENTES DE LINHA, COM OS PROFISSIONAIS DE RH TRABALHAM NO PLANO E O
ENVOLVIMENTO TANGENCIAL TRABALHAM COMO APRESENTAM AOS GERENTES DE
DE PROFISSIONAIS DE RH PARCEIROS PARA GARANTIR LINHA
A OCORRÊNCIA DE UM
PROCESSO INTEGRADO DE
PLANEJAMENTO DE RH
O RESULTADO É UMA SÍNTESE O RESULTADO É UM PLANO O RESULTADO É UM PLANO PARA A
DAS PRÁTICAS DE RH QUE DESTACA PRÁTICAS DE FUNÇÃO DE RH, INCLUINDO
NECESSÁRIAS PARA A RH PRIORITÁRIAS PARA A PRÁTICAS PRIORITÁRIAS.
REALIZAÇÃO DOS PLANOS OBTENÇÃO DE RESULTADOS
EMPRESARIAIS EMPRESARIAIS
QUARTO DESAFIO: PRECAVER-SE CONTRA CONSERTOS RÁPIDOS
Muitas empresas desejam uma poção mágica para corrigir seus problemas.Só que resolver
problemas demanda tempo e esforço.
Duas armadilhas:
BENCHMARKING: OU APRENDIZADO SOBRE AS MELHORES PRÁTICAS
BENCHMARKING COMO ARMADILHA - quando os gerentes escolhem uma

única pratica organizacional ( treinamento, por exemplo).
A ARMADILHA FRUFRU – O simples fato de uma idéia ser popular não quer dizer que ela
seja correta. É preciso compreender a teoria, a pesquisa e a aplicação de idéias a fim de
empregá-la adequadamente em sua atividade.
45
QUINTO DESAFIO: CRIAR NA EMPRESA UM FOCO DE CAPACITAÇÃO
Capacidade refere-se ao que uma empresa é capaz de fazer ou precisa fazer para aplicar
sua estratégia.
Capacidades são os processos e práticas que permitem a uma empresa maneiras singulares
de adicionar valor para os clientes.
• ajustar medidas de desempenho às prioridades estratégicas

• aprender mais depressa que os concorrentes
• assumir riscos
• atrair e reter pessoal de alto gabarito
• avaliar as capacidades do concorrente
• centralizar a tomada de decisão
• colaborar com os governos
• competir de ponta a ponta no ciclo econômico
• criar capacidade para mudança
• criar e difundir visão estratégica para o futuro etc.
SUPERANDO DESAFIOS
Ao superar esses cinco desafios, os profissionais de RH se tornam parceiros estratégicos.
ESTRUTURA PARA O DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Para traduzir a estratégia em ação é necessário disciplina da metas empresariais, as forças e

fraquezas de suas organizações e, em seguida, trabalhar no sentido de melhorar áreas
detectadas como fracas.
Os diagnósticos de RH que são parceiros estratégicos garantem as ações daqueles

profissionais de RH que trabalham com seus clientes e os gerentes de linha.
1. Definir uma arquitetura organizacional.

• Mentalidade comum: Representa a identidade e cultura comuns a uma
empresa.
• Competência: Representa o conhecimento, qualificações e habilidades
existentes entre funcionários e grupos de funcionários, bem como em seu
relacionamento.
• Conseqüência: Representa os padrões de gestão do desempenho, incluindo
medidas, sistemas de avaliação e recompensas.
46
• Sistema de comando: Representa as relações hierárquicas, processos de

tomada de decisão, políticas e processos de comunicação da organização.
• Processo de trabalho/capacidade para mudança: Representa o modo como
as organizações melhoram processos, administram a mudança e aprendem.
• Liderança: Representa o modo como as empresas formam, comunicam e
comprometem-se com a direção.
2. Criar um processo de avaliação.

• Quem coletará os dados da auditoria organizacional?
Os gerentes de linha, profissionais de RH, um grupo externo.
• Quem fornecerá os dados
Os funcionários na empresa, fornecedores e consumidores e práticas
organizacionais da empresa e dos concorrentes.
• Que tipo de dados serão coletados?
Dados perceptivos e dados evidenciais.
• Como os dados serão convertidos em ação?
Falta de direcionamento, falta de discussão das melhores práticas em mudança
de cultura.
3. Fornecer liderança para o aprimoramento das práticas.

• Os profissionais de RH devem assumir a dianteira na proposição, criação e
discussão das melhores práticas em mudança de cultura.
• Focalizar as mais importantes dentre as questões cruciais.
4. Fixar prioridades.
• Calibragem: Até ponto as práticas de RH realizarão a estratégia.
• Integração: Até que ponto as práticas de RH se integram e influem umas nas
outras.
• Foco no cliente: Até que ponto as práticas de RH influem externos, o segundo
critério é possibilidade de implementação.
• Recursos: Até que ponto existem recursos para realizar uma prática de RH
(dinheiro e talento, por exemplo).
• Tempo: Até que ponto a tenção gerencial pode ser voltada para a prática de
RH.
47
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Adalberto. RECURSOS HUMANOS. Ed. Compactada. São Paulo:

Atlas, 1998.
_______________________ GESTÃO DE PESSOAS. O novo papel dos Recursos

Humanos nas Organizações. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
DRUCKER, Peter. FATOR HUMANO E DESEMPENHO. 3 ed. São Paulo:

Pioneira, 1997.
48

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www.ResumosConcursos.hpg.com.

PROFª MARIA DE FÁTIMA DE OLIVEIRA

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS NO BRASIL

• Getúlio identificou as causas da inquietação e legislou a favor do trabalhador

Lembramos que Getúlio estimulou as bases do sindicalismo brasileiro, porque temia a

A partir de 1930, as empresas sofreram o impacto da legislação trabalhista e as

• Após a quebra da Bolsa de Nova York o mundo entrou em depressão e as

ADMINISTRAVAM PAPÉIS E NÃO PESSOAS!

• Neste período instituiu no Brasil a fase de controle ostensivo da classe trabalhadora,

A partir de 1956, época de Juscelino, a situação trabalhista tornou-se mais complexa. O

• Vários grupos econômicos vieram do exterior com a abertura da Nação ao capital

Em 1965 os militares depõem Goulart e assumem o poder. Os presidentes militares lideram

Com a Revolução, sepultou-se as pseudo-lideranças sindicais e as pretensões da classe.

A população urbana supera a rural.

• No Governo do General Médici o Brasil volta a respirar outro ar de otimismo e

Razões do movimento grevista:

Outros aspetos importantes deste período:

• O Brasil cresceu muito neste período em seu processo de industrialização e

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS

O enfoque adequado da Administração de Recursos Humanos é o sistêmico e contingencial,

Fonte: Administração de Recursos Humanos. Cleber Pinheiro de Aquino.

No início da década de 90 o Brasil abre sua economia ao mercado externo e a indústria

OS PRINCIPAIS PROCESSOS DE ARH

CARÁTER MULTIVARIADO DA ARH

A Administração de Recursos Humanos consiste no planejamento, na organização, no

A ARH é uma área interdisciplinar, e envolve conceitos de:

• Psicologia Industrial e Organizacional

Os assuntos tratados pela ARH referem-se tanto a aspectos internos da

TÉCNICAS UTILIZADAS NO AMBIENTE TÉCNICAS UTILIZADAS NO

Pesquisa de mercado de RH Análise e descrição de cargos

Algumas técnicas de ARH visam a obtenção e ao fornecimento de dados, enquanto outras

TÉCNICAS DE ARH QUE FORNECEM DADOS DECISÕES BASEADAS EM DADOS

3. Avaliação do desempenho 3. Promoções

4. Avaliação de cargos 4. Determinação de salários

5. Treinamento de supervisores 5.Supervisão

CARÁTER CONTINGENCIAL DA ARH

Não há leis ou princípios universais para a Administração de Pessoas!

A ARH é contingencial, ou seja, depende da situação organizacional:

Vejamos algumas situações relacionadas ao posicionamento da ARH na estrutura

Em algumas organizações dispersas geograficamente, a ARH pode ser centralizadora. Os

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria

Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3 Depto. RH Depto. RH Depto. RH

Essa estrutura tem a vantagem de proporcionar unidade de funcionamento e uniformidade de

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria

Fábrica 1 Fábrica 2 Fábrica 3

Depto. RH Depto. RH Depto. RH

Em outras organizações a ARH pode ser descentralizada. Os departamentos de RH

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria

Em outras organizações a ARH situa-se em nível intermediário e, portanto, não decisorial,

Diretoria Diretoria Diretoria Diretoria

Em outras organizações a ARH é um órgão da Presidência, prestando-lhe consultoria e

Realmente, a localização, o nível, a subordinação, o volume de autoridade e

O caráter multivariado e contingencial da ARH reside no fato que tanto as organizações

A ARH COMO RESPONSABILIDADE DE LINHA E FUNÇÃO DE STAFF

Assessoria e consultoria para proporcionar às chefias a devida orientação, as regras e

O staff da ARH assessora o desenvolvimento de diretrizes na solução de problemas

A ARH COMO PROCESSO

SISTEMAS DE ARH FUNÇÕES

Os subsistemas são intimamente inter-relacionados e interdependentes. Sua interação faz

PROVISÃO APLICAÇÃO MANUTENÇÃO DESENVOLVIMENTO MONITORAÇÃO

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS