Gestão e competências em organizações

do Terceiro Setor

Solange Maria Pimenta

Doutora em Sociologia pela Université Paris I (Panthéon-Sorbonne)
Professora Titular do Mestrado em Administração da FEAD-Minas
solange@face.ufmg.br.
Elvécio Ribeiro Brasil
Mestre em Administração (FEAD)
Superintendente da Fundação Comunitária de Ensino
Superior de Itabira (FUNCESI) elvecio.brasil@funcesi.br
Luiz Alex Silva Saraiva
Doutorando e Mestre em Administração pelo Centro de Pós-Graduação e Pesquisas
em Administração da Universidade Federal de Minas Gerais
Vice-Diretor e Coordenador do Curso de Administração da Faculdade de Ciências
Administrativas e Contábeis da Fundação Comunitária de
Ensino Superior de Itabira (FUNCESI)
lassaraiva@uol.com.br

Resumo
O terceiro setor tem despontado como uma das alternativas mais produtivas
e eficazes de organização da sociedade civil para fazer face às deficiências e
desajustes do Estado brasileiro. Nesta perspectiva, a crescente presença de
organizações deste tipo tem significado a emergência de desafios a serem
enfrentados, inclusive como proposta de renovação e novas configurações
deste mesmo Estado. Um destes desafios tem sido o gerenciamento destas
organizações na captação e administração de fundos e no desenvolvimento e
consolidação da instituição e de sua imagem no plano social e político. Assim,
este artigo discute as questões ligadas às competências gerenciais nas
organizações do Terceiro Setor, em comparação com o elenco de competên-
cias demandadas e propostas por um modelo teórico construído a partir da
literatura específica sobre o tema, o que pode originar o desenvolvimento de
estratégias diferenciadas para a formação e desenvolvimento destes mesmos
gestores nos diversos espaços institucionais.
Palavras-chave: Gestão. Competências. Terceiro Setor.

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 Gestão e competências em organizações do Terceiro Setor

Managament and Competencies in Organizations of Third Sector

Abstract
The third sector has been blunting in national scene as one of the most
productive and effective alternatives of civil society organization to face the
deficiencies and maladjustments of the Brazilian State. In this perspective,
to growing presence of organizations of this type has meaning the
emergency of challenges to be faced, besides as renewal proposal and new
configurations of this State. One of these challenges has been the
administration of these organizations in the reception and management of
funds and in development and consolidation of the institution and its image
at social and political plan. This paper is based in a discussion on execised
competences by managers of third sector organizations organizations, in
comparison with the cast of demanded and proposed competences by a
theoretical model built starting from the specific literature on the theme,
what can origin the development of strategies differentiated for the
formation and these same managers’ development in the several institutio-
nal spaces.
Keywords: Management. Competencies. Third Sector.

Introdução

O fim do século XX foi marcado por um intenso debate acerca do papel do Estado
diante do cenário da globalização e sobre questões relativas ao seu tamanho e à sua
atuação. Em decorrência disso, diversas reformas foram apresentadas com vistas a
adequar o Estado às novas exigências impostas por um novo contexto. Entre as propostas
de reformas mais discutidas pode-se destacar a redução dos gastos do Estado com
programas sociais e até mesmo uma parceria com entidades públicas não-estatais. A
estas entidades não-estatais caberiam ações no sentido de atender às demandas sociais,
enquanto ao Estado caberia o papel de agente regulador. Estas carências sociais, em
especial nos países emergentes, têm sido negligenciadas pelos programas governa-
mentais, acompanhando um direcionamento de ações, por parte do Estado, para o
enxugamento da máquina estatal. Em outras palavras, observa-se uma diminuição das
responsabilidades até então creditadas ao poder público.
Tal cenário tem sido favorável ao aparecimento de um número cada vez maior de
organizações de cunho alternativo, o que constitui um fenômeno dos tempos contem-
porâneos. A sociedade civil organizada, por meio de organizações não-governamentais
(ONGs) e entidades sem fins lucrativos, tem se mobilizado no sentido de suprir necessi-
dades coletivas. Ressalta-se que estes organismos são vistos, muitas vezes, como única
possibilidade e esperança de sobrevivência para as populações mais carentes e vêm
aumentando seu poder de influência. O termo “Terceiro Setor” vem sendo utilizado para
diferenciar essas organizações do setor público (primeiro setor 1 ) e do setor privado
(segundo setor2 ).

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 Solange Maria Pimenta et al.

Não obstante apresentarem natureza diferente, as semelhanças na administração das

organizações destes setores vêm aumentando3 – aparentemente mais por isomorfismo do
que por reflexão estratégica, conforme discutem Saraiva e Gonçalves (2004). O uso cada
vez mais freqüente de contratos, que vinculam o financiamento a determinados níveis de
serviço e resultados, requer conhecimentos e habilidades que são praticados pelo setor
privado há muitos anos. Da mesma forma, as organizações do setor privado e público têm
aumentado sua eficácia ao incentivar o envolvimento dos funcionários com as missões e
os valores essenciais, habilidades há muito difundidas no Terceiro Setor, área que detém
algumas especificidades e que, de certa forma, condicionam um elenco de competências
próprias4 .
Nesse sentido, este trabalho tem por finalidade discutir, no plano teórico, as questões
ligadas às competências gerenciais5 nas organizações do Terceiro Setor. Para atender a
este objetivo, inicialmente serão delimitados os aspectos legais do Terceiro Setor e seu
perfil no Brasil. Logo em seguida, discute-se a questão das competências, seus principais
conceitos, e, mais especificamente, as competências gerenciais. Conclui-se o artigo com
considerações a respeito das competências gerenciais em organizações do Terceiro Setor.

1. Delimitação da Problemática

Após várias décadas de convivência com um Estado provedor de bens e serviços públi-
cos, ocorre, atualmente, um movimento que visa minimizar tais encargos e enfatizar a
função reguladora do Estado, como decorrência dos novos desafios impostos pelo avanço
da privatização. É necessário considerar que as mudanças necessárias no papel do Estado
estão ligadas a um conjunto mais amplo de transformações que agitam o mundo no final
do século XX, tanto no cenário político quanto no econômico, exigindo profundas mudan-
ças no relacionamento entre o Estado e a sociedade.
A globalização financeira, a abertura comercial, a privatização de empresas públicas,
a formação de blocos regionais e o fortalecimento dos poderes locais alteraram conside-
ravelmente o contexto no qual se situavam as estratégias de desenvolvimento dos países,
exigindo, por decorrência, uma profunda revisão do papel a ser desempenhado pelo
Estado. A transformação do Estado provedor em um Estado regulador modifica os
padrões de prestação dos serviços públicos e a gestão das organizações não-governa-
mentais do Terceiro Setor.
O grande crescimento da participação das organizações privadas na ação social
ocorreu a partir dos anos 90, particularmente na segunda metade da década, mas as
perspectivas para um futuro próximo são otimistas. Uma pesquisa realizada pelo Insti-
tuto de Pesquisas Aplicadas (IPEA) em 2002, mostrou que gestores de 39% das empresas
analisadas pretendem ampliar seus investimentos sociais em breve6 (IPEA, 2002).
Ocupando espaços criados entre o primeiro e o segundo setor, surgem as ONGs e
demais tipos de organizações sociais para a prestação de serviços públicos à sociedade, na
forma de “Terceiro Setor”. Este setor tem crescentemente exercido peso político diante
de países, empresas transnacionais e organismos internacionais (IANNI, 1997). Isso se
deve, de acordo com Wood Jr. (1999, p.68) ao fato de que o Terceiro Setor é o espaço
institucional que abriga “ações de caráter privadas, associativas e voluntaristas que são

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voltadas para a geração de bens de consumo coletivo, sem que haja qualquer tipo de
apropriação particular de excedentes econômicos que sejam gerados nesse processo”.
Parcerias e alianças entre diversos grupos sociais se sucedem, com a captação de
recursos junto ao mercado, viabilizando a realização de atividades que não estariam
sendo desenvolvidas pelo Estado. Nesse cenário, as organizações do Terceiro Setor,
subvencionadas por capital estrangeiro ou nacional, vêm demonstrando, em diversos
setores da área social, competência para elaborar e implementar projetos que possi-
bilitam ações sociais transformadoras. De acordo com Tachizawa (2002), o mercado de
trabalho, no Brasil, cresceu 20% entre 1991 e 1995. No Terceiro Setor, esse crescimento
chegou a 45% e tende a aumentar ainda mais. Enquanto no Brasil apenas 2,5% da mão-
de-obra ativa estão alocadas neste setor, subindo para 3,2% com o trabalho de insti-
tuições religiosas, a média em 22 países pesquisados por Tachizawa (2002) é de 4,8%.
O Terceiro Setor evoluiu tanto que hoje a expressão “responsabilidade social e ética”
já aponta nas preocupações das empresas com os reflexos de suas atitudes nos negócios,
ainda que nessa postura muito seja direcionado mais pela orientação de reforço na
imagem corporativa do que por uma genuína motivação social (BAPTISTA e SARAIVA,
2003). Dados e resultados de pesquisas realizadas, nos últimos anos, por centros de
estudos e universidades têm sido utilizados para “comprovar” a crescente importância do
segmento. Fischer e Mendonça (2002) identificaram 38 instituições/centros de pesquisas
dedicadas à temática do Terceiro Setor e Responsabilidade Social. Destes, 26 (68,4%) são
Centros de Estudos ou projetos sociais de extensão vinculados às Universidades, e os
outros 12 são Centros de Estudos sem vínculo acadêmico ou organizações de Terceiro
Setor que também realizam pesquisas. Ainda que sejam incipientes os indicadores
7
quantitativos sobre o tamanho do Terceiro Setor no Brasil , pode-se constatar uma
mudança na percepção da comunidade a respeito da importância das ações, do papel e da
missão das ONGs e empresas privadas geradoras de serviços públicos não-governa-
mentais.
Há certos fatores indicando que, no Brasil, o Terceiro Setor ainda está em fase
embrionária, tendendo a um crescimento devido ao agravamento das necessidades sócio-
econômicas, aliado a uma crise do setor público e às limitações das políticas sociais tra-
dicionais. Estes fatores geram um crescimento da violência, com a ameaça da segurança
das populações, inclusive das classes alta e média, que tendem a apoiar mais as
iniciativas sociais, atraindo o interesse da mídia e das grandes empresas. As organizações
do Terceiro Setor passaram a ser alvos da mídia brasileira a partir da ECO-928 . “De ma-
neira geral, isto que a imprensa passou a chamar de organizações não-governamentais
seria parte de um fenômeno anterior de diversificação de associações de cidadãos na
sociedade brasileira” (NEDER, 1996, p.7).
Também se presencia um momento de questionamento sobre os valores pessoais, com
a busca por auto-realização e contribuição social por parte dos indivíduos. As pessoas
estão mais dispostas a prestarem serviços voluntários, que impulsionam as organizações
do Terceiro Setor. No momento atual, principalmente nos países desenvolvidos, o traba-
lho é visto por muitas pessoas como uma fonte de satisfação e de integração social –
ainda que autores como Teodósio (2001) alertem para a necessidade de que não se tome o
trabalho voluntário como terapia. Assim, o Terceiro Setor desponta como uma impor-

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tante e promissora fonte de trabalho. Quando o desemprego é um dos principais proble-

mas mundiais, e o setor produtivo dispensa cada vez mais os trabalhadores, esta área
pode se tornar uma solução, absorvendo uma parcela da mão-de-obra eliminada pelo
primeiro e segundo setores, e se firmando como uma nova porta de entrada no mercado
de trabalho para profissionais de várias áreas9 .
Mesmo com todo o crescimento do setor, uma parcela considerável das organizações
que nele se encontra ainda apresenta características de amadorismo, prejudicando a ima-
gem do setor e de seus resultados10 , o que é incompatível com as cada vez mais constan-
tes parcerias destas organizações com os setores público e privado, com a geração de
emprego e renda por parte das ONGs e suas diversas ações nas áreas de proteção ao meio
ambiente, segurança, assistência social, educação, entre outras.
Para mudar esse quadro, é necessária a existência de gestores com competências para
a gestão de ONGs, associações, fundações, entre outras. A realidade hoje é que muitas
dessas instituições são formadas a partir do esforço de lideranças comunitárias, tendo
como base ações de voluntários, conduzidas por indivíduos com pouca ou nenhuma expe-
riência administrativa.
Neste contexto, face ao crescimento e importância do Terceiro Setor, das suas especi-
ficidades e da necessidade de profissionais capacitados para atuarem nessa área é que se
pretende desenvolver este artigo, situando a atenção atualmente concedida às organi-
zações do Terceiro Setor na esfera das competências necessárias aos gestores de tais
organizações.

2. O Terceiro Setor

Existem diversas tentativas de definição do Terceiro Setor, motivo de intenso debate

e polêmica, sobretudo nos anos 90. O conceito mais aceito atualmente é o de uma esfera
de atuação pública, não-estatal, formada a partir de iniciativas privadas voluntárias, sem
fins lucrativos, no sentido do bem comum (BRASIL, 2001). No caso brasileiro, um corte
importante para a análise e compreensão do Terceiro Setor deve ser feito com base na
legislação que vigorou até março de 1999, pela qual faziam parte de sua composição todas
as instituições jurídicas, de direito privado, sem fins lucrativos. Por diversas razões
históricas, distintos agentes se abrigaram sob a denominação genérica de Organizações
da Sociedade Civil (OSCs), formando um conjunto heterogêneo de atuação em causas
específicas e gerais, nos campos político, social, econômico e cultural11 .
Assim, as entidades que compõem o Terceiro Setor não possuíam qualificação
específica, por finalidade ou causa, no Direito brasileiro. Tal heterogeneidade, além de
tornar complexa a atividade de mapear, quantificar, qualificar e analisar tais organi-
zações, dificultava o estabelecimento de normas, incentivos e políticas para o setor, repre-
sentando uma grande barreira para seu desenvolvimento e para a clara percepção da
sociedade quanto aos diferentes propósitos aos quais serviam. Assim, sob o mesmo esta-
tuto jurídico, estavam as organizações efetivamente de interesse e utilidade pública, que
prestavam serviços gratuitos à população, e outros tipos de organizações como clubes de
serviços, de futebol, universidades e escolas privadas, entre outros.

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Desse modo, a idéia de um Terceiro Setor se aplica mais para delimitar um tipo de
atuação diferenciada das instâncias de governo e de mercado, mas que, embora com a
mesma característica legal, é composto por um conjunto de instituições bastante diferen-
tes quanto à filosofia de atuação, dimensões, temáticas e formas de intervenção. Em
decorrência, o setor ainda carece de estudos e pesquisas, a despeito do levantamento do
IBGE/IPEA (2002) que aponta o número de entidades que nele se enquadram. Alguns
trabalhos mais recentes, como o de Landim e Ligneul (1999) apontam para a existência
de mais de 220 mil, enquanto o levantamento do IBGE/IPEA 2002 sinaliza a existência
de 276 mil fundações privadas e associações sem fins lucrativos, que representavam 5%
do total das organizações existentes no país, em 2002.
Estes fatos moldaram o atual contexto vivenciado pelas organizações não-gover-
namentais nacionais. Ao mesmo tempo em que o espaço de atuação foi ampliado, fruto
das próprias demandas sociais da população, houve um “enxugamento” das fontes de
recursos, especialmente das internacionais. O estabelecimento de critérios mais rígidos
de organização e demonstração de resultados evidenciou a necessidade de investimentos
no aumento da profissionalização e da capacitação institucional, principalmente de
gestão organizacional e de recursos, áreas menos desenvolvidas pelas organizações,
sobretudo pelas prioridades históricas de luta e defesa de direitos humanos, no caso das
organizações não governamentais tradicionais, e pela tradição voltada principalmente
para a prestação de serviços assistenciais e imediatos, no caso das filantrópicas. Isso tam-
bém significou uma concentração de recursos nas mais conhecidas ONGs, dadas as fragi-
lidades e dificuldades das menores em se adaptarem rapidamente aos novos padrões. Na
década atual, assiste-se ao desenvolvimento e ao debate das tendências acima referidas,
relativos ao papel social que lhes cabe, seus desafios, limites e potencialidades.

3. Questões Legais

Conforme visto, até recentemente a legislação brasileira não fazia distinção entre as
diferentes organizações genericamente incluídas no Terceiro Setor, todas abrigadas sob o
mesmo estatuto jurídico, mas podendo assumir diferentes formatos legais. Este fato
gerava uma série de distorções e barreiras ao crescimento das instituições que efetiva-
mente tinham finalidade e ação pública, sem fins lucrativos. Por conta disso, a partir de
1996 intensificaram-se os debates e a movimentação da sociedade civil organizada,
liderados pelo Conselho da Comunidade Solidária, que culminou com a aprovação de uma
nova regulação para o setor (BRASIL, 2001).
Pelo fato de operarem como organizações de direito privado, as organizações do
Terceiro Setor conseguem explorar suas informações e são capazes de se comunicar
melhor com o seu público-alvo, defini-lo com clareza e divulgar as suas mensagens, como
afirma Paz (1997). Sabendo de si e de seu público, são capazes de informar melhor aos
potenciais financiadores: os próprios beneficiários, empresas, fundações ou órgãos de
governo. Apesar de parecer simples, isto é uma forma de comunicação, que transforma a
lógica de funcionamento das organizações do Terceiro Setor, pois exige um aprendizado
com as empresas no mercado, as primeiras instituições a assimilarem a necessidade da
informação. Isso não implica, evidentemente, esquecer as inspirações profundas que

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movem as ações voluntárias, mas modifica o modo de agir. Dar mais importância ao tema é
uma condição indispensável para que as parcerias entre governo, setor privado e Terceiro
Setor possam, de fato, abrir caminho para políticas públicas mais efetivas no país.
Entretanto, apesar da importância do reconhecimento jurídico qualificado para o
setor, as mudanças introduzidas pela lei parecem não ter sido ainda assimiladas pelas
entidades e governos. Até 2001, passados dois anos de promulgação da lei, apenas 600
organizações solicitaram ao Ministério da Justiça a qualificação de OSCIP. Por não
atenderem às exigências estatutárias ou apresentarem finalidades em desacordo com a
legislação, somente 35% destas tiveram seus pedidos deferidos. O argumento corrente
para a baixa adesão ao novo título é de que existem custos envolvidos no processo de
requerimento e de que as vantagens oriundas da qualificação ainda são pequenas, o que é
exemplificado pela falta de uma legislação tributária complementar que modifique a
atual estrutura de incentivos fiscais (aplicável às entidades de utilidade pública e filan-
trópica) destinados às organizações do Terceiro Setor.

4. O Perfil do Terceiro Setor no Brasil

O conceito que envolve as organizações do Terceiro Setor não é recente, possuindo

uma antecedência lógica e histórica aos setores público e privado (RIFKIN, 1997). As
organizações associativas têm raízes históricas profundas, geradas pelas tradições cristãs
de religiões orientais, que incentivavam a caridade, as doações e o trabalho sem
finalidades lucrativas (SALAMON, 1998). De acordo com Rifkin (1997), nos Estados
Unidos existe cerca de 1,2 milhão de organizações sem fins lucrativos. Já no Brasil,
segundo o Ministério do Trabalho, em 1991 o número era de aproximadamente 200 mil,
empregando cerca de um milhão de pessoas. Este número, quando comparado com outros
países, parece pequeno, porém, esse setor já aparece como a terceira categoria na geração
de empregos no país. Em 1995, o número subiu para 1,4 milhão, o que inclui traba-
lhadores remunerados e voluntários, mas representa quase o dobro dos 600 mil servido-
res federais na ativa (LARANJEIRA, 1997). Estes números são debatidos no Brasil, dada
a fragilidade da base estatística do país para caracterizar este setor.
Como parte da sociedade civil e com papel amplo no fortalecimento da democracia e
de uma cidadania participativa, as ONGs influenciam fortemente o desenho de uma nova
identidade e um novo protagonismo na esfera pública. Conforme Oliveira (1997), as
organizações não governamentais são referências, lugares de inovação e criação de novos
processos democráticos. Com a possibilidade de que as organizações não governamentais
ocupassem espaços antes associados ao poder público, a partir da nova Constituição, as
ONGs foram desafiadas a assumir o seu papel, ocupar os espaços públicos e a exercer sua
cidadania, sem pretender substituir a diversidade de atores sociais que compõem a
sociedade civil, mas também sem abrir mão do papel próprio que têm a desempenhar.
Ainda de acordo com Oliveira (1997), o que é mais interessante no estudo e na análise da
gestão das organizações do Terceiro Setor é que elas se apresentam como um novo
modelo de administração.
Apesar de sua composição e organização serem frutos de uma grande variedade de
conceitos originários de modelos administrativos dos dois outros setores, as organizações

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do Terceiro Setor apresentam traços que as diferenciam das organizações públicas e

privadas. Sendo um contraponto às ações do governo e ao mercado, incluem a partici-
pação da sociedade como um todo sem diferenciação de níveis sociais, promovem
experiência popular por meio da participação voluntária, projetam uma visão integradora
da vida pública, emprestam um sentido maior aos elementos que as compõem e apre-
sentam um novo modelo de gestão baseado no exercício da cidadania, na transparência e
no caráter público de suas atividades.
Não sendo nem empresa nem governo, as organizações do Terceiro Setor englobam
inúmeras ações que visam ao interesse comum (FERNANDES, 1994). Segundo Salamon
e Anheier (1996) elas mantêm algumas características em comum: a) são formalmente
constituídas; b) são privadas; c) não buscam o lucro como finalidade; d) têm gestão
independente; e e) possuem grande significância no trabalho voluntário. O Terceiro Setor
apresenta questões básicas que pedem respostas urgentes e que constituam uma possível
agenda de investigação e reflexão, para definir e compreender uma cidadania ativa que,
partindo do âmbito privado, incida sobre o âmbito público. Todo este esforço parte da
avaliação positiva e estimulante das potencialidades do setor para resultar em um futuro
melhor. “Há um consenso para incentivar, o quanto antes, o processo de profissionaliza-
ção das instituições do Terceiro Setor, que resulte em eficiência e eficácia operacional”
(RAFAEL, 1997, p.54).
Por conta disso, é cada vez mais evidente a necessidade de que as organizações do
Terceiro Setor não fiquem à margem do contexto competitivo no qual estão inseridas. Se
elas realmente desejarem a perpetuação de suas atividades e também tiverem como
objetivo atingir êxito naquilo que se propõem a fazer, deverão necessariamente buscar
padrões de excelência, sejam eles consagrados pelas utilizações no setor privado ou
público, o que traz à tona a discussão em torno da questão das competências necessárias
ao alcance de tais objetivos.

5. Da Qualificação à Competência nas Organizações

As experiências vividas a partir dos anos 70, tendo como objetivo a superação da crise
econômica causada pelos dois choques do petróleo, e a transição para o capitalismo
“globalizado”, têm ocorrido no sentido de incorporação de novas tecnologias de produção,
com o aumento não apenas da mecanização, mas também da automação de base
microeletrônica (BAPTISTA, 2003). Dessa maneira, o trabalho repetitivo e monótono
seria reservado às máquinas, capazes de agrupar certas atividades um pouco mais
sofisticadas graças aos computadores e aos novos sistemas. Paralelamente às novas
tecnologias de produção, novas tecnologias de gestão começam a ser implementadas com
o intuito de transformar a organização em um espaço mais participativo e, nesse sentido,
torna-se necessário redimensionar o papel do indivíduo nesse espaço (PIMENTA, 1999).
O conceito de qualificação, fundado como a base de codificação social para fins de
inserção nas relações de trabalho e de identidade sócio-profissional, também é atingido
pela nova onda que emerge, sobretudo dos países asiáticos.
Na ótica das novas tecnologias de gestão – representadas em um primeiro momento
pelo modelo japonês – a ruptura com os antigos modelos de controle sobre a força de

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trabalho representaria o rompimento com o passado, com a hierarquia, devendo os novos

gerentes responsabilizar-se pela construção de uma nova empresa, caracterizada pela
interação, pela comunicação, pela solidariedade, pela cooperação, pela integração e pela
flexibilidade (LINHART, 1994). Para isso, seria essencial reduzir o descompasso entre a
cultura e a ideologia dos trabalhadores e a cultura dos dirigentes. O esforço deveria con-
centrar-se, particularmente, em levar o indivíduo a se identificar com os objetivos organi-
zacionais (mesmo que eles lhe sejam contraditórios) e, nesta direção, a mobilização da
subjetividade é um mecanismo dos mais importantes, uma vez que se quer desenvolver
no indivíduo a auto-regulação de sua maneira de pensar, de ver, de sentir e de agir, ali-
mentando a ilusão da centralidade de sua própria existência, de sua vontade, de sua
racionalidade e de sua consciência (FONSECA, 1995)12 .
A organização do trabalho se modifica a partir da utilização crescente da micro-
eletrônica e de inovações organizacionais13 . Essas ferramentas, se por um lado promo-
vem certo enriquecimento do trabalho – sobretudo do trabalho industrial – por outro,
reduzem a necessidade de uma mão-de-obra abundante. Via de regra, tais mudanças no
ambiente produtivo criam um núcleo de trabalhadores centrais, que possuem novas com-
petências, são bem remunerados e gozam de emprego estável, aos quais a organização
oferece condições de desenvolvimento, de expressão e, mesmo, de cidadania e de socia-
lização (LAUTIER, 2001). Mas o tamanho deste núcleo é cada vez menor em comparação
ao conjunto dos trabalhadores, conforme alerta Neves (1998).
Às mudanças verificadas no interior do ambiente produtivo e nas suas inter-relações
com o meio ambiente, adicionam-se novas demandas relacionadas à educação. Afinal,
mesmo que a implantação de uma gestão de pessoas por competências implique esforços
organizacionais para o treinamento e o desenvolvimento de pessoas, ela prescinde de
uma fundamentação e de uma reorientação do ensino de base e técnico, uma vez que
existem lacunas que não podem ser respondidas exclusivamente pelas organizações. Para
alguns autores, esse movimento pode forçar as políticas educacionais a adquirir uma
dimensão mais claramente economicista e produtivista. Assim, não apenas a preocupação
com a preparação para o mercado de trabalho dominaria os currículos escolares, mas
também a busca de um determinado tipo de socialização para o trabalho, capaz de fazer a
adaptação das pessoas ao quadro de incertezas e instabilidades decorrentes das trans-
formações societárias vigentes (BAPTISTA, 2003).

6. A Competência e os seus Conceitos

Para alguns autores, como Le Boterf (1995), Jolis (1997) e Zarifian (2001b), a questão
das competências representa um novo modelo de gestão da força de trabalho, no qual há
“um movimento de retorno do trabalho em direção ao trabalhador, o trabalho podendo,
agora, aparecer como a atualização organizada da força de pensamento e de ação, e,
portanto, de sua competência” (ZARIFIAN, 2001a, p.61). Assim, o conceito de compe-
tência, compreendido como um saber agir dentro da situação de trabalho reconhecido
pelo meio ambiente social (LE BOTERF, 1995), implica o deslocamento da prescrição das
atividades do nível das operações do trabalho para o nível dos objetivos e resultados da
atividade profissional (e, assim, à ruptura com o taylorismo clássico); e também que a

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competência é assumida por um coletivo (que a reconhece), mas esta depende de cada
sujeito individual.
Esta concepção, por conseguinte, implica o reconhecimento de uma situação de
trabalho e de um meio ambiente social que confere sustentabilidade ao conhecimento
adquirido e comprovado na execução de uma determinada tarefa. A competência surge,
assim, como resultado de uma prática adquirida por um indivíduo, mas validada pelo
grupo ao qual ele encontra-se alocado14 .
Dessa maneira, o termo competência identifica, classifica e nomeia capacidades
pessoais de operacionalização e de efetivação eficiente de recursos diante de situações
concretas. É importante salientar que existe uma certa variação entre os diversos
autores sobre o que seja competência profissional (BAPTISTA, 2003). Assim, uns
afirmam que ela é um conjunto estável de saberes e de saber fazer, de procedimentos-
padrão, de tipos de racionalidade que colocamos em prática sem necessidade de
aprendizagem; outros dela tratam como a capacidade de se autoformar, de formar os
outros e de motivar os outros para resolver problemas. Uma terceira visão conceitua
competência como saber mobilizar os conhecimentos ou qualidades para resolver deter-
minados problemas (Jolis, 1997); e ainda que a competência é uma combinação de conhe-
cimentos, saber-fazer, experiências e comportamentos que se exercem em um contexto
preciso, ela se constata na situação de trabalho, a partir da qual ela é validada (CNPF,
1998). Mas todas essas definições guardam em si os mesmos ingredientes, sintetizados na
Figura 1.

Figura 1
Onde nasce a Competência Profissional

FONTE: Le Boterf (1995), adaptado de Baptista (2003).

É verdade que no modelo que compreende a competência como a interseção de uma

pessoa numa situação profissional e numa situação de formação (LE BOTERF, 1995),
para alcançar objetivos e resultados esperados, existe sempre uma certa lacuna entre a
ação e o planejamento. Nesse aspecto, a ruptura com o taylorismo clássico não é com-
pleta. Por outro lado, é inegável também que este tipo de modelo apresenta vantagens
em comparação aos modelos clássicos de organização do trabalho.

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O conceito de competência implica um novo meio de construir a qualificação, e

confere ao indivíduo uma nova centralidade na organização. Este é o principio de base
para a instauração do que as empresas denominam Lógica de Competência, que nada
mais é que a utilização deste conceito de competência profissional para organizar e
gerenciar seus Recursos Humanos. A partir deste processo, a organização chega ao
rompimento de um outro conceito tradicional de Administração de Recursos Humanos, o
da classificação dos postos de trabalho, conforme a figura 2.

Figura 2
Classificação Tradicional dos Postos de Trabalho

FONTE: Marbach (1999), adaptado de Baptista (2003).

Entendida como uma estruturação hierárquica preestabelecida e formal dos empre-

gos, negociada entre patrões e sindicatos com base na premissa trabalho igual, salário
igual, a classificação tradicional de Recursos Humanos torna-se cada vez mais ina-
dequada, ainda que seja usada na maior parte das organizações brasileiras. Albuquerque
e Oliveira (2001) apontam como restrições ao sistema de cargos como elemento-base da
gestão de pessoas: a) falta de flexibilidade, tanto no que diz respeito às rápidas
modificações estruturais pelas quais passam as organizações, quanto pelo fato de que um
mesmo cargo pode englobar atribuições e padrões de remuneração distintos em
diferentes empresas; b) restrição aos estímulos financeiros individuais; c) metodologia
desatualizada, pretensamente objetiva; d) centralização das decisões na área de RH, em
detrimento dos gerentes imediatos; e) dificuldades de alinhamento com a estratégia da
empresa; f) incentivo ao carreirismo pelo estímulo à ascensão vertical; e g) limitação da
área de atuação das pessoas. Esse sistema perde totalmente sua razão de ser na visão das
competências, uma vez que os postos passam a ser reagrupados em famílias de atividades
e a remuneração se dá em função da performance de cada indivíduo na sua atividade,
ambos atributos de uma organização qualificante (figura 3).

Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 3, nº 1, Junho/2006 133

 Gestão e competências em organizações do Terceiro Setor

Figura 3
Classificação Enriquecida dos Postos de Trabalho

FONTE: Marbach (1999), adaptado de Baptista (2003).

Do modelo estático da organização taylorista, no qual um homem representa um

posto, passa-se a uma organização mais complexa, onde um homem responderá por uma
combinação de pedaços de postos, até se chegar, em nível teórico, à gestão qualificante
das pessoas (Marbach, 1999), conforme pode ser visto na figura 4.

Figura 4
Gestão Qualificante das Pessoas

FONTE: Marbach (1999), adaptado de Baptista (2003).

Evidentemente, a tentativa de adotar uma visão baseada em competências implicará

mudanças visíveis numa organização. Primeiro, haverá um novo dimensionamento das
equipes, que serão organizadas em pequenos grupos autônomos e polivalentes. Um nível

134 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 3, nº 1, Junho/2006

 Solange Maria Pimenta et al.

hierárquico desaparecerá – normalmente aquele representado pela chefia imediata. E o

gerente deverá assumir um novo papel, o de responsável pelo desenvolvimento da gestão
de pessoas por competências e das performances individuais – o que nos interessa dire-
tamente.
Nos últimos anos, de acordo com Baptista (2003), o tema competência entrou para a
pauta das discussões acadêmicas e empresariais, associado a diferentes instâncias de
compreensão: em termos da pessoa (as competências do indivíduo), das organizações (as
core competences) e dos países (sistemas educacionais e formação de competências). A
competência não se limita a um estoque de conhecimentos teóricos e empíricos detido
pelo indivíduo, nem se encontra encapsulada na tarefa. Segundo Zarifian (2001a) a com-
petência é a inteligência prática de situações que se apóiam sobre os conhecimentos
adquiridos e os transformam com quanto mais força, quanto mais aumenta a comple-
xidade das situações.
A competência do indivíduo não é um estado, não se reduz a um conhecimento ou
know how específico. Le Boterf (1995) situa a competência numa encruzilhada, com três
eixos formados pela pessoa (sua biografia, socialização) por sua formação educacional e
por sua experiência profissional. Ainda segundo Le Bortef (1995), competência é um
saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros. Implica saber como mobilizar,
integrar e transferir os conhecimentos, recursos e habilidades, num contexto profissional
determinado. Depreende-se, portanto, que a competência individual encontra seus
limites, mas não sua negação no nível dos saberes alcançados pela sociedade, ou pela
profissão do indivíduo, numa época determinada. As competências são sempre contex-
tualizadas. Os conhecimentos e o know how não adquirem status de competência a não
ser que sejam comunicados e trocados. A rede de conhecimento em se insere o indivíduo é
fundamental para que a comunicação seja eficiente e gere a competência.
A noção de competência aparece assim associada a verbos como: saber agir, mobilizar
recursos, integrar saberes múltiplos e complexos, saber aprender, saber se engajar,
assumir responsabilidades, ter visão estratégica. As competências devem agregar valor
econômico para a organização e valor social para o indivíduo. Fleury e Fleury (2000b)
definem competência como um saber agir responsável e reconhecido, que implica em
mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor
econômico à organização e valor social ao indivíduo.
Posicionando a discussão das competências do indivíduo para as competências das
organizações, introduz-se a noção da empresa como um portfólio de competências. O
artigo de Prahalad e Hamel (1990) sobre as core competences15 da empresa despertou o
interesse não só de pesquisadores, mas também entre os profissionais de empresas, para
as teorias sobre recursos da firma. Segundo esses autores, para ser chave as competên-
cias deveriam responder a três critérios: oferecer reais benefícios aos consumidores, ser
difícil de imitar e prover acesso a diferentes mercados. A questão principal diz respeito à
possibilidade de combinação das várias competências que uma empresa pode conseguir
para desenhar, produzir e distribuir produtos e serviços aos clientes no mercado.
Competência seria assim a capacidade de combinar, misturar e integrar recursos em
produtos e serviços, o que está esquematizado no quadro 1, a seguir apresentado:

Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 3, nº 1, Junho/2006 135

 Gestão e competências em organizações do Terceiro Setor

Quadro 1
Tipos de Competências e suas Especificações

Tipo de Competências Especificação da Competência

competências sobre processos os conhecimentos sobre o processo de trabalho.

competências técnicas conhecimentos específicos sobre o trabalho que deve ser realizado.

competências sobre a organização saber organizar os fluxos de trabalho.

aliar à competência técnica, a pergunta: qual o impacto que este

competências de serviço
produto ou serviço terá sobre o consumidor final?

saber ser, incluindo atitudes que sustentam os comportamentos das

competências sociais:
pessoas — autonomia, responsabilização e comunicação.

FONTE – Zarifian (2001a).

Esta classificação trata da formação de competências mais diretamente ligadas ao

processo de trabalho de operações industriais. Ao definir sua estratégia competitiva, a
empresa identifica as competências essenciais do negócio e as competências necessárias a
cada função. Por outro lado, a existência dessas competências possibilita a permanente
avaliação e renovação das escolhas estratégicas feitas pela empresa (BAPTISTA, 2003).
Passando do nível estratégico de formação de competências organizacionais para o nível
da formação das competências do indivíduo, procuramos categorizá-las em três grandes
blocos, que envolvem a relação do indivíduo com a empresa em uma perspectiva sistê-
mica:

„ competências técnicas profissionais: competências específicas para uma certa

operação, ocupação ou tarefa, como por exemplo: desenho técnico, conhecimento do
produto, finanças;
„ competências sociais: competências necessárias para interagir com as pessoas,
como, por exemplo, a comunicação, negociação, mobilização para mudança,
sensibilidade cultural, trabalho em times;
„ competências de negócio: competências relacionadas à compreensão do negócio,
seus objetivos no contexto do seu mercado, clientes e competidores assim como o
ambiente político e social, como o conhecimento do negócio, e a orientação para o
cliente, por exemplo.

7. Competências Gerenciais

Em nenhuma outra época na história das organizações as pessoas, com suas com-
petências e talentos, foram tão valorizadas como atualmente. Com o intuito de fazerem
frente às atuais transformações do mundo de negócios, as organizações têm crescen-

136 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 3, nº 1, Junho/2006

 Solange Maria Pimenta et al.

temente necessitado de indivíduos talentosos e competentes. Para tratar das compe-

tências requeridas aos gestores do Terceiro Setor, cabe inicialmente analisar a gestão
nestas organizações.
Via de regra, o que se observa é que as técnicas de gestão utilizadas no setor privado
têm sido adaptadas ao Terceiro Setor. Entretanto, essa ação vem sendo criticada já que a
gestão do setor privado está pautada no lucro, o que não se encaixa com a área social
(SARAIVA; GONÇALVES, 2004b; MONTAÑO, 2005). Assim sendo, o Terceiro Setor deve
procurar suas próprias estratégias de gestão, havendo então a necessidade de considerar
as competências necessárias aos gestores das organizações deste setor.
No âmbito da organização, o significado de competências ganhou força a partir dos
trabalhos de Hamel e Prahalad (1995), que passam a propagar o conceito das core
competencies, traduzidas como competências essenciais que, segundo os autores, “são as
portas para as oportunidades futuras” (HAMEL e PRAHALAD, 1995, p. 228). Uma
competência essencial é um conjunto de habilidades e tecnologias que permite a uma
empresa oferecer um determinado benefício aos clientes, diferente do de sua concor-
rência, que só são desenvolvidas com o apoio direto da empresa e pelo somatório de
forças entre unidades de negócios. Para ser considerada uma competência específica de
uma organização, é preciso que haja valor percebido pelo cliente, diferenciação entre con-
correntes e que gere capacidade de expansão.
Assim, conforme Souza (2000, p.16), “o fio da meada está em como integrar as
competências pessoais com as competências organizacionais, pois uma não faz sentido
sem a outra”. Green (1999, p.7) define competência individual como “uma descrição
escrita de hábitos de trabalhos mensuráveis e habilidades pessoais utilizados para alcan-
çar um objetivo de trabalho”. O autor relaciona as competências com o sistema de RH:
“Os sistemas de RH voltados para competências têm que estar relacionados aos cargos /
trabalho e devem refletir competências essenciais, capacidades, valores essenciais e
prioridades” (GREEN, 1999, p.43).
As competências organizacionais são desenvolvidas coletivamente dentro da organi-
zação, com a premissa do desenvolvimento de competências individuais. Segundo Nonaka
(1997), o novo conhecimento sempre se inicia pelo indivíduo e é transformado em
conhecimento organizacional. O desenvolvimento de competências individuais não leva
necessariamente às competências organizacionais; é necessário haver um direcionamento
e dadas as condições para que tais ocorram. As competências organizacionais geram mais
valor para a organização, devendo haver esta perspectiva coletiva no desenvolvimento de
competências.
Neri (1999, p.19) entende que o conceito de competências trouxe uma nova forma de
administrar recursos humanos, pois é uma “junção da vertente educacional, voltada para
o aprimoramento das pessoas, e da vertente estratégica, calcada na identificação e no
desenvolvimento das competências organizacionais a fim de que as empresas obtenham
competitividade”.
Depreeende-se, dessa maneira, que competência pode ser considerada um conceito
em construção, que passa a traduzir idéias complementares de diferentes autores.
Todavia, é importante ressaltar que as competências estão em diferentes níveis em uma
organização: existem os níveis estratégico (dimensão corporativa), funcional (dimensão

Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 3, nº 1, Junho/2006 137

 Gestão e competências em organizações do Terceiro Setor

das áreas ou grupos da empresa) e gerencial (dimensão da atividade gerencial). A partir

das competências essenciais, que estão no nível estratégico, diretamente ligadas à missão
e visão da empresa e são coletivas, desenvolvem-se as competências funcionais, também
coletivas e relacionadas à missão específica da área funcional. Decorrentes destas,
portanto, no nível gerencial, temos as competências gerenciais, individuais e relacionadas
ao desempenho da gerência.
De acordo com Ruas (1999), nos últimos anos o conceito de competência tem apare-
cido como uma forma de repensar as interações entre pessoas, seus saberes e capaci-
dades, e as organizações e suas demandas, pois a competência não se reduz ao saber, nem
tampouco ao saber fazer, mas à sua capacidade de mobilizar e aplicar esses conheci-
mentos e capacidades numa condição particular, aonde se colocam recursos e restrições
próprias à situação específica. Alguém pode conhecer métodos modernos de resolução de
problemas e até mesmo ter desenvolvido habilidades relacionadas à sua aplicação, mas
pode não perceber o momento e o local adequados para aplicá-los na sua atividade. “A
competência, portanto, não se coloca no âmbito dos recursos (conhecimentos, habili-
dades), mas na mobilização destes recursos e, portanto, não pode ser separada das condi-
ções de aplicação” (RUAS, 1999, p.4).
Destaca-se uma mudança de enfoque, de um conceito de recurso estocado para um
conceito mais dinâmico, relacionado ao desempenho. Assim, temos uma visão moderna
do conceito de competência, que é concretizada na atitude, na capacidade de saber agir,
mobilizando conhecimentos e habilidades, sendo percebida de forma dinâmica.

Considerações Finais

O objetivo deste trabalho foi colocar em discussão as competências necessárias aos

gestores do Terceiro Setor. Esta temática possui inúmeros desdobramentos, sendo os
principais relacionados ao fato de que sem profissionalização, praticamente qualquer
ramo de atividade está ameaçado pelas condições de competição atualmente verificadas.
Esta visão, embora apresente um certo nível de inexorabilidade, é coerente com o
contexto de competição em que vivemos. Por conta disso, não obstante suas caracte-
rísticas distintas, o Terceiro Setor enquanto área de atividade submete-se à mesma lógica
de competição, aos mesmos benefícios, e, por isso, aos mesmos problemas.
Assim, por mais nobres que sejam as motivações das organizações do Terceiro Setor,
para que consigam operacionalmente sobreviver, é necessário que o altruísmo das ações
seja acompanhado por profissionalização no nível administrativo – o que implica necessa-
riamente não apenas a descoberta de modelos de gestão mais adequados, como também a
identificação das competências necessárias às organizações, aos profissionais, e
especialmente, aos gestores, a fim de que possam compatibilizar as demandas organiza-
cionais com as variáveis à organização colocadas.
Naturalmente, não se trata de uma tarefa fácil. Além de romper com os moldes
capitalistas tradicionais de concepção e organização, cabe aos gestores das organizações
do Terceiro Setor identificar e potencializar as competências necessárias ao alcance dos
resultados organizacionais. Isso significa, em outras palavras, descobrir como, em que e
por que as organizações não governamentais funcionam, no nível operacional, de forma

138 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 3, nº 1, Junho/2006

 Solange Maria Pimenta et al.

diferenciada da de organizações públicas e privadas. Mais do que uma simulação, esta

prática traz à tona a necessidade de que as competências sejam avaliadas como requisitos
indispensáveis e indissociáveis do sucesso deste tipo de organizações.

Notas
1
As organizações governamentais, representadas pelos órgãos da administração direta e indireta, empresas
públicas, sociedades de economia mista, autarquias, fundações e estatais afins, constituem o “primeiro
setor”. Analisando as organizações estatais no Brasil, percebe-se que foram criadas para ocuparem espaços
econômicos, os quais o setor privado, isoladamente, não poderia ocupar. O setor governamental, face ao seu
crescimento e orientações de suas macropolíticas, teve problemas para cumprir suas tradicionais atividades-
fim, como saúde, segurança, transporte, saneamento básico e educação. O crescimento das estatais deu-se de
forma pouco articulada e planejada, o que limitou as possibilidades de realizações de estratégias conjuntas,
não só entre as diferentes esferas federal, estadual e municipal, como entre órgãos da administração direta e
indireta, reduzindo a eficácia das políticas macroeconômicas.
2
O “segundo setor” é composto pelas organizações privadas que, face às mutantes e crescentes exigências de
clientes, de fornecedores e dos próprios empregados, são pressionadas a agir de forma responsável em seus
relacionamentos internos e externos.
3
A partir da década de setenta, observou-se uma gradativa diminuição no fluxo da ajuda externa às
organizações não-governamentais brasileiras, o que as obrigou a mudar para sobreviver. A redução do
número de organizações apoiadas no Brasil deveu-se ainda ao maior rigor na seleção de novos parceiros e às
exigências (contrapartidas) de cunho institucional impostas pelas agências externas em termos de eficiência
organizacional, especialmente nas áreas de planejamento, avaliação e prestação de contas, o que levou a um
movimento generalizado de profissionalização no setor.
4
Em meados dos anos 90, deu-se a entrada organizada do setor empresarial em programas e projetos sociais,
especialmente por meio de suas fundações e institutos associados, o que representou a inserção da visão de
mercado no Terceiro Setor e novas possibilidades de parcerias e de fontes de recursos para as instituições
atuantes na área. O modo de atuação empresarial e também o novo marco legal setorial – que introduz uma
qualificação jurídica específica e novas formas de regulação para a interação com o Estado – reforçaram a
tendência de modernização e de aumento da profissionalização para as instituições integrantes do setor, que
passaram a investir na aquisição de atributos que conferissem melhorias de qualidade, transparência de ação
e resultados (inclusive auditorias externas), aumento da visibilidade e da credibilidade e identificação de
novas estratégias de sustentabilidade e financiamentos. Destaca-se, nessa década, a criação de vários cursos
e instrumentos voltados para o planejamento, a gestão e o marketing de instituições do Terceiro Setor; para
estratégias de captação de recursos; para sistematização de metodologias utilizadas nestas instituições; para
a divulgação e avaliação das experiências (metodologias e instituição de prêmios), entre outras ações.
5
Neste estudo, tal como no de Saraiva e Gramiceli (2003), os termos executivo, supervisor, líder, gerente,
encarregado ou facilitador são indistintos, sendo portanto qualquer pessoa envolvida na administração de
uma organização com a autoridade de usar recursos organizacionais como dinheiro, trabalho e
equipamentos, de acordo com os objetivos organizacionais (STATT, 1999). Embora saiba-se que a hierarquia
do gestor interfere na amplitude do processo decisório, em maior ou menor grau, todos os gestores tomam
decisões, circunscritas à sua esfera de autoridade e responsabilidade
6
Esta tendência também se verifica entre as companhias siderúrgicas privatizadas, analisadas por Baptista e
Saraiva (2005), que mesmo não sendo mais estatais, atuam fortemente nas localidades em que se situam com
a execução de projetos sócio-ambientais.
7
Encontra-se na pesquisa do IBGE/IPEA “As fundações privadas e associações sem fins lucrativos no Brasil”,
de 2002, os dados mais completos sobre o assunto.
8
A II Conferência Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvimento, a Eco-92, realizada no Rio de Janeiro,
em junho de 1992, reuniu 114 chefes de Estado, 10 mil jornalistas e 40 mil militantes de 3.200 ONGs. O
encontro foi encerrado com a assinatura da Agenda 21, um documento de 840 páginas, prevendo uma série
de estratégias globais de desenvolvimento sustentado.
9
Pode-se, atualmente, considerar o Terceiro Setor como o destino do fenômeno denominado deslocamento de
empregos. Com a reestruturação do primeiro e segundo setores, há a destruição de postos de trabalho
formais em certas áreas de atividades. Por outro lado, cresce a demanda por profissionais no Terceiro Setor,
devido ao agravamento dos problemas sociais. Estes dois processos – a destruição de empregos em um setor e
a criação de empregos em um outro, podem ocorrer simultaneamente ou não, dependendo da estrutura
econômica, legal e social do país no qual isto ocorre (PASTORE,1998).

Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 3, nº 1, Junho/2006 139

 Gestão e competências em organizações do Terceiro Setor

10
De acordo com Melo Neto e Froes (1999, p.19), no Brasil ainda não foi assimilada a cultura das doações de
caráter social. A causa seria a grande desconfiança em mecanismos deste tipo, normalmente desenvolvidos
por entidades de baixo grau de institucionalização e, conseqüentemente, de reduzida visibilidade e
credibilidade junto ao grande público.
11
Juridicamente também há uma confusão de conceitos sobre os limites institucionais de uma ONG,
organização do Terceiro Setor, organização sem fins lucrativos. É o campo em que convivem lado a lado
associações, fundações, cooperativas, OSCIPS e OSS, estas últimas definidas adiante. Juridicamente, se
pessoas se reúnem, com uma idéia qualquer, isso caracteriza uma associação; porém quando uma ou mais
pessoas se reúnem, com um patrimônio que é designado para uma atividade pública, isso caracteriza uma
fundação. Mais recentemente, no Brasil, duas leis criaram figuras jurídicas inéditas. Trata-se das
Organizações Sociais (OSS) e das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPS) previstas
pelas leis nº 9.637/98 e nº 9.790/99, respectivamente. O primeiro tipo é criado pelo Estado e o segundo, pela
sociedade civil, acrescentam elementos de qualificação entre as relações e a forma de gerenciamento do
Estado com a sociedade. Esse marco legal vincula as organizações da sociedade civil a normas que
estabelecem um regime de maiores restrições e maior vigilância do Estado se comparado ao regime jurídico
aplicável às tradicionais entidades privadas de utilidade pública.
12
Apesar da iniciativa totalizante deste processo, é importante frisar que o individuo não é um ator passivo.
Mesmo em condições adversas, ele preserva um meio de resistência, não perdendo sua capacidade de filtrar o
que recebe e de ser crítico a esses estímulos, mesmo se aparentemente os incorpore ou os exprima na sua
pratica cotidiana (ZARIFIAN, 1998).
13
Há mais de 30 anos que este movimento começou na Europa. Em 1992, por exemplo, 20% dos
estabelecimentos franceses já tinham colocado em prática ao menos 3 das inovações do novo capitalismo:
23% estavam organizadas à Just in time; 34% utilizavam-se dos CCQ’s (Círculos de Controle de Qualidade);
27% tinham suprimido pelo menos um nível hierárquico; 11% praticavam as normas de qualidade do tipo
ISO e outra parte implantava grupos autônomos (BOLTANSKI e CHIAPELLO, 1999 :295).
14
Como coloca Zarifian (2001a, p.60), “o trabalho em equipe, em rede, em projeto, fornece um modelo e um
referencial para a ação de cada um, e formaliza a convergência necessária das ações profissionais, mas cada
pessoa singularmente é importante nela mesma. O sucesso da ação coletiva vira dependente, de uma
maneira ou outra, da competência ativa de cada um, não mais no senso puramente automático da
complementaridade das operações dos trabalhadores ao longo de uma linha de montagem automobilística,
mas no senso do valor individual das iniciativas empreendidas face aos eventos, aos casos a tratar, ao serviço
a planejar, na medida que elas são fundamentais para o sucesso da ação coletiva. Não há mais automatismo
no encadeamento das ações. O que significa que a subjetividade de cada indivíduo é utilizada. E é isto que
motiva profundamente o fato que a questão do indivíduo, vista como tal, não possa mais ser reduzida à do
seu grupo”.
15
Uma competência essencial não precisa necessariamente ser baseada em “tecnologia strictu sensu”: ela pode
estar associada ao domínio de qualquer estágio do ciclo de negócios, como por exemplo, um profundo
conhecimento das condições de operação de mercados específicos. Não obstante, para ser considerado uma
competência essencial, esse conhecimento deve estar associado a um sistemático processo de aprendizagem,
que envolve descobrimento / inovação e capacitação de recursos humanos.

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142 Revista de Administração da FEAD-Minas - volume 3, nº 1, Junho/2006