A Contribuio da Gesto Financeira para a Sustentabilidade das Organizaes No Governamentais (ONGs)1 Francisca Candida Candeias de Moraes, Msc.

2 Professora da Academia Paulista Anchieta Ltda. (UNIBAN BRASIL) Arnaldo Gonalves Torres, Esp.3 Professora da Academia Paulista Anchieta Ltda. (UNIBAN BRASIL) Aparecida Elisabete Pontes, Bel.4 Professora da PUC Campinas rea temtica: Sustentabilidade nas Organizaes Resumo Este artigo apresenta uma viso global da administrao financeira das organizaes no governamentais (ONGs), baseando-se em pesquisa bibliogrfica, pesquisa de campo e relatos obtidos em mais de 15 anos em atividades gerenciais e consultoria no Terceiro Setor. Tem o objetivo de analisar as principais contribuies da gesto financeira para sua sustentabilidade e as conseqncias da falta de viso estratgica da rea para o destino institucional. Inicialmente apresentada uma anlise das caractersticas que impactam a sustentabilidade no segmento, as caractersticas intrnsecas dessas entidades e discute-se a sustentabilidade como uma questo que extrapola a obteno de recursos. Destacam-se na anlise as dificuldades enfrentadas na administrao dos recursos, os aspectos macro-institucionais que a afetam, os conhecimentos especficos necessrios para a adequada gesto financeira; finalmente, a concluso traz uma reflexo sobre o papel desse profissional no desenvolvimento institucional. 1. Introduo O Brasil um dos pases com maior nvel de desigualdade e, conseqentemente, com baixo ndice de Desenvolvimento Humano (IDH), incompatvel com as potencialidades nacionais; a globalizao ressaltou e estimulou as desigualdades, aumentando o abismo entre as classes com mais recursos e os pobres, pois ao mesmo tempo em que proporciona a elevao do padro de conforto das primeiras, perpetua o distanciamento dos pobres a estes benefcios (MENDONA et al; 2003). A mobilizao social se torna um dos mais importantes elementos para combater essa triste realidade, pois a pobreza no se relaciona somente falta de acesso aos meios para suprir as carncias fsicas, mas est diretamente ligada questo fundamental da cidadania, da democratizao da sociedade, da construo de laos sociais e dos direitos individuais e coletivos (CAMAROTTI e SPINK; 2000) As aes sociais sempre foram realizadas, porm de forma discreta e discretamente integrada em outras atividades humanas, notadamente com carter assistencialista, que se pautava pela invisibilidade social, onde o valor importante era no fazer nome, no existirem para si,
1 Artigo apresentado no ENGEMA 2009 - XI Encontro Nacional e I Encontro Internacional de Gesto Empresarial e Meio Ambiente, realizado em Fortaleza, no perodo de 03 a 05 de novembro de 2009. (Qualis B1) 2 Mestre em Administrao pela Fundao Getlio Vargas FGV-RJ, doutoranda em Administrao na Universidad Nacional de Misiones (Argentina), onde desenvolve pesquisa para concepo de um modelo de anlise da sustentabilidade de entidades sem fins lucrativos, scia gerente da Tangram Social Educao, Tecnologia e Consultoria (www.tangramsocial.com.br) onde desenvolve, desde 1996, consultoria a organizaes pblicas e privadas, com e sem fins lucrativos, nas reas de gesto e contabilidade. 3 Bacharel em Cincias Contbeis, ps-graduado em Administrao Bancria e Administrao de Negcios, consultor em negcios e contabilidade na rea bancria e sem fins lucrativos. 4 Bacharel em Cincias Contbeis, ps-graduada em Administrao e Gesto de Negcios, consultora em contabilidade pblica e Terceiro Setor.

mas para os outros (LANDIM; 1993); as organizaes voltadas ao atendimento social foram gradualmente modificando sua estratgia de atuao e participando mais ativamente da vida pblica do pas, tornando-se, em vrios momentos, agentes representativos da sociedade na proteo dos direitos polticos, humanos e sociais. Nas ltimas dcadas, observou-se um novo movimento da Sociedade Civil no Brasil, com a intensificao das aes sociais estruturadas, em especial aps a abertura democrtica, em contraponto ao assistencialismo e fortalecendo a promoo da defesa de direitos, trazendo, assim, uma nova perspectiva social: a renovao do espao pblico, o resgate da solidariedade e da cidadania, a humanizao do capitalismo e a reduo da pobreza (FALCONER, 1999). Comprometidas com uma poltica de combate pobreza, diagnstico e denncia dos conflitos e carncias sociais e fortalecimento dos atores sociais nas questes polticas mais amplas (BAVA, in ABONG; 1991), ao longo das ltimas dcadas tem se observado o crescimento da quantidade de entidades sem fins lucrativos atuantes no Brasil e segundo dados de pesquisa realizada pelo IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica, houve um crescimento de 157% no perodo de 1996 a 2002, que passaram de 107 mil para 275 mil (IBGE, 2002) e para 338 mil em 2005 (IBGE, 2007). No passado a preocupao principal era a eficcia, atravs da realizao das atividades finalsticas, um novo cenrio se apresentou ao segmento, que inclui eficincia e efetividade para conquistar e manter a legitimidade social. Destacam-se no novo panorama: o aumento do nmero de organizaes, a mudana na relao brasileira com as agncias de cooperao internacional (final da dcada de 80), com maiores exigncias e controles sobre a performance (ARMANI, 1994); o aumento da divulgao para a sociedade e o crescimento dos institutos de responsabilidade social empresarial, que incorporou questes comuns a organizaes lucrativas ao segmento, exigindo um nvel superior de competncia administrativa (MORAES e BOTELHO Jr, 2008). Em sua maioria, sobrevivem de doaes e/ou apoios a projetos, raramente produzem bens ou prestam servios remunerados em quantidade e/ou qualidade suficiente para sua manuteno; esto sujeitas a exigncias no existentes nos demais segmentos, destacando-se a necessidade de controlar recursos destinados a sociais, com legislao e fontes de financiamento especficas e prestar contas a toda a sociedade (gerenciam recursos para fins pblicos), o que transforma os aspectos financeiros em fatores que podem contribuir para o aumento ou diminuio dos recursos recebidos. No entanto, a gesto financeira nessas instituies precisa ser tratada de forma diferente dos demais tipos de organizao, pois alm de uma administrao tcnica perfeita, que necessariamente passa por aspectos contbeis, precisa incorporar a democracia, com participao ampla dos grupos de interesse nas decises que envolvem a aplicao dos recursos (Zanetti, in ZANETTI e SILVEIRA; 1997). Uma caracterstica importante nessas organizaes a ausncia da viso de lucro (Costa e Neves, in COSTA e VERGARA, 1997:44); concentram sua atuao no bem estar social e na reduo das desigualdades, com um incio normalmente realizado por pessoas com boas intenes e nem sempre com qualificao adequada para gesto. Observa-se que a prtica habitual a concentrao inicial dos esforos na realizao da misso e somente posteriormente, quando j se encontra solidamente estruturada que se volta a aspectos de 2

aprimoramento da gesto e realizam avaliao do que e como deveriam ter realizado as atividades de execuo ou suporte (MORAES, 2002). A maior parte das entidades sem fins lucrativos, como se concentram em sua misso (Salomon, in IOSCHPE, 1997), encontra dificuldades na estruturao interna, utilizando modelos nem sempre adequados, desenvolvidos de acordo com a lgica tradicional do Mercado e que no correspondem identidade, lgica e cultura do Terceiro Setor (DOWBOR, 2006), pois a rea social no possui paradigmas de gesto, apesar da crescente cobrana por maior controle e apresentao de resultados (BANCO MUNDIAL, 2000) Uma questo que freqentemente questionada pelos tericos e dirigentes do segmento o que exatamente significa sucesso nesse segmento, na medida em que se pode correr o risco de consider-lo sob o enfoque do Mercado (gerao ou obteno de recursos financeiros), em detrimento de sua capacidade de atingir misso e objetivos institucionais com formas especficas. Muitas vezes as entidades no tm recursos em espcie ou um fluxo de caixa regular, seguindo na priorizao do bem comum ao invs do interesse de indivduos ou grupos com recursos obtidos de outras formas (MORAES, 2002). fcil observar, na prtica, a ocorrncia de situaes incomuns aos demais segmentos, que vo desde a forma de vnculo entre a instituio e seus colaboradores, como o voluntariado, at o desprendimento pessoal de questes econmicas por parte dos contratados. comum que recebam honorrios com atraso sem qualquer ao trabalhista, aceitem salrios abaixo do mercado, trabalhem em horrios no acordados ou sem remunerao adicional, dentre outras, em razo da razo principal de sua vinculao instituio, que quase sempre pautada por questes mais nobres do que apenas a remunerao do trabalho. Por outro lado, analisar o segmento com base na lgica das instituies governamentais um erro, pois as mesmas tm aspectos distintos e muitas vezes contraditrios, destacando-se, alm dos aspectos prticos (como a origem e forma de obteno de recursos): questes de cunho filosfico estrutural; a ao dessas entidades muitas vezes significa, na prtica, o questionamento do Estado para aumentar a participao cidad nas aes pblicas (com conflitos de interesses), a defesa de segmentos especficos, de minorias, nem sempre contempladas por aes governamentais. patente, ainda, a relevncia da forma de utilizao dos recursos e os resultados obtidos que a instituio sem fins lucrativos precisa obter junto a seus diversos pblicos, para obter novos recursos, enquanto as instituies estatais contam com cifras significativas garantidas para a execuo de suas atividades, oriundos de impostos, tributos e contribuies compulsrios e de fundos especificamente institudos. Dessa forma, a gesto financeira, que normalmente ocupa um papel coadjuvante nos demais segmentos, no Terceiro Setor adquire uma importncia fundamental no destino dessas instituies, pois essas organizaes so vistas sob um enfoque mais rgido, sendo-lhes exigido eficincia, eficcia e efetividade nas aes, sob risco de no conseguir apoio para a realizao de suas atividades. Observa-se uma clara preferncia dos doadores a apoiar instituies j solidamente estruturadas, que venham demonstrando seriedade e competncia no trabalho (BANCO MUNDIAL, 2001). 2. Avaliao dos resultados das entidades sem fins lucrativos Seria simples aplicar os princpios de Administrao s entidades sem fins lucrativos se no fossem suas caractersticas distintas, que precisam ser consideradas antes de propor-se a 3

aplicao das proposies das teorias organizacionais (COSTA e VERGARA, 1997), sob risco de ferir valores ticos importantes para a continuidade do segmento. As instituies do Terceiro Setor possuem aspectos lgicos e filosficos extremamente distintos dos demais segmentos, destacando-se a busca da gesto simplificada, contrapondo-se s organizaes burocrticas, ausncia de foco no lucro, autonomia institucional, busca da transformao social e articulao constante com indivduos, grupos informais e instituies variados para a obteno de resultados (Costa e Neves in COSTA e VERGARA, 1997). Assim, as questes utilizadas para avaliao de organizaes, como, por exemplo, eficincia e eficcia, precisam ter uma abordagem adequada ao segmento, considerando que funcionam em uma lgica distinta, na qual prevalece o bem estar humano e a igualdade social. Alm de avaliar seus resultados e a forma como os recursos foram utilizados para atingi-los, preciso checar sua efetividade - o grau em que atingiu as expectativas da sociedade (TENRIO, 1997). A eficincia um elemento crucial na tomada de decises estratgicas, independente do porte da instituio, tendo um peso relevante, em especial, quando se avalia a pertinncia de crescer ou expandir suas atividades, manter ou ampliar o pblico-alvo assistido, constituir reservas financeiras ou potencializar investimentos sociais e/ou assistenciais (TRINDADE, 2006). Nas organizaes de menor porte, a preocupao com a eficincia quase sempre proporcional eficcia, na medida em que os recursos normalmente so insuficientes para cobrir as demandas; j nas maiores e/ou com melhores condies financeiras, o planejamento e o controle so mais voltados, no primeiro momento de sua atuao, eficcia, uma vez que a preocupao inicial atender s necessidades da sociedade que lhe deram origem. A eficincia desenvolvida ao longo do tempo, pela necessidade de ajustamento quando a disponibilidade de recursos diminui ou pela exigncia dos apoiadores, muitas vezes acompanhada de um vis voltado a avaliar resultados de acordo com mecanismos convencionais do Mercado. preciso incorporar aspectos amplos da accountability, conceito de difcil compreenso, pois incorpora questes que vo alm da prestao de contas propriamente dita; estabelece uma obrigao concreta nesse sentido, porm vinculada a uma relao anterior, na qual esto presentes a confiana, a democracia, a responsabilidade e a participao, dentre outros aspectos; assim, conseqentemente, implica em punio se os resultados no forem apresentados da forma correta, na linguagem adequada e de acordo com o que foi estabelecido entre as partes, mesmo que as clusulas contratuais no tenha sido expressamente formalizadas (COSTA e VERGARA; 1997). Considerando que as expectativas da sociedade esto sujeitas ao que conhece sobre essas instituies, um aspecto prioritrio a transparncia na apresentao de resultados para os seus grupos de interesse. Assim, a organizao precisa desenvolver alta capacidade comunicao com seus stackeholders, que demanda por prestaes de contas das aes desenvolvidas, na linguagem, meios e formas adequadas a cada grupo. Alguns autores apontam que a transparncia vai alm da apresentao dos resultados financeiros e contbeis demonstrativos de sua eficincia e eficcia; atingem questes que envolvem e efetividade, profissionalismo, moral e outros fatores inexistentes nos demais setores (NANUS e DOBBS, 2000); por outro lado, a avaliao das aes organizacionais se torna complexa, na medida em que servios e produtos podem ser intangveis e os resultados inerentemente incapazes de serem conhecidos, sendo necessrio considerar o contexto institucional, seu estgio histrico, 4

o ambiente no qual est inserida e os nvel de dificuldade que encontra na prestao de servio (Kanter, in COSTA e VERGARA; 1997). Dentre os vrios stakeholders, os doadores tm se mostrado um pblico cada vez mais informado e intenso na exigncia de apresentao da eficincia, eficcia e efetividade, exigindo um nvel de competncia institucional cada vez maior da organizao. Esse fator tem motivado a busca de instrumentos de forma que melhorem a apresentao de resultados e a aplicao dos recursos recebidos, fortalecendo a relao com os financiadores, viabilizando novos apoios. Ao analisar os editais de seleo divulgados por financiadores, observa-se a preferncia em apoiar organizaes com um mnimo de estabilidade, estrutura e relaes internas democrticas, demonstrao prtica da capacidade executora, capacidade de gerir recursos e apresentar um plano de trabalho concreto e vivel com o oramento adequado (ZANETTI e SILVEIRA, 2000).

3. Sustentabilidade alm da obteno de recursos Na dcada de 70, o termo ecodesenvolvimento foi proposto por Maurice Strong e Ignacy Sachs, apresentado como concepo alternativa de desenvolvimento, guiado por caminhos que considerem: a satisfao das necessidades bsicas; a solidariedade com as geraes futuras; a participao da populao envolvida; a preservao dos recursos naturais e do meio ambiente em geral; a elaborao de um sistema social garantindo emprego, segurana social e respeito a outras culturas e programas de educao (Bruseke, in VIOLA e FERREIRA, 1995). O termo foi inserido no contexto do desenvolvimento das sociedades pelo documento Our Common Future: World Comission on Environment and Development (conhecido como Relatrio Brundtland) elaborado pela Comisso Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU em 1987, a partir da reflexo que desenvolvimento sustentvel o desenvolvimento que atende s necessidades das geraes atuais sem comprometer a capacidade de as futuras geraes terem suas prprias necessidades atendidas (BRUNDTLAND COMISSION, 1987). A sustentabilidade ampliada apresenta dimenses complementares viso econmica e, apesar de referirem-se questo ecolgica, aplicam-se s organizaes humanas: tica, na medida em que o equilbrio desejado pressupe no apenas o estabelecimento de um padro de organizao da sociedade, mas o destino das geraes futuras; temporal, na medida em que estabelece o princpio da precauo e demonstra a necessidade do planejamento de longo prazo; social, que considera que apenas uma sociedade com diversidade poltica e menos desigualdade social ser capaz de atingir o desenvolvimento sustentvel; prtica, considerando que necessrio romper com hbitos anteriores (SILVEIRA e REIS, 2001). No escopo dessas entidades, sustentabilidade financeira pode ser definida a partir de sua contribuio para a sustentabilidade institucional ampla, no apenas em sua funo administrativa-legal (MORAES, 2002): Capacidade de obter os recursos suficientes para a execuo dos projetos e atividades, adquirindo competncia organizacional adequada ao gerenciamento dos mesmos, simultaneamente ao desenvolvimento institucional no que se refere ao respeito misso e objetivos estratgicos, em seus aspectos objetivos e subjetivos, instrumentais e conceituais.

A sustentabilidade das instituies sem fins lucrativos est associada a questes de maior amplitude, pois implica no desenvolvimento de habilidades de natureza coletiva, tais como atuar em parcerias ou redes, estabelecer estratgias adequadas de desenvolvimento institucional, relacionamento com o governo e instituies internacionais, desenvolvidas coletivamente ao longo da histria da instituio e com investimento no capital humano. Essa construo implica, obrigatoriamente, em profissionalizao e capacitao tcnica, mas, principalmente exige cuidado no tratamento das relaes estabelecidas interna e externamente. Apesar de garantir a subsistncia financeira, a obteno e a administrao de recursos precisam ser realizadas em consonncia com a misso e objetivos estratgicos, preservando as capacidades coletivas histricas. preciso uma gesto eficaz, eficiente e efetiva e alto grau de transparncia, fundamental para a imagem e, conseqentemente, para a sustentabilidade dessas organizaes, pois a captao e/ou gerao de recursos nessas instituies esto diretamente condicionadas credibilidade que possuem. A obteno de apoiadores s ocorre se houver, alm de crena do pblico externo na causa defendida pela organizao, confiana na sua competncia em atingir os objetivos propostos e um histrico positivo na execuo de projetos e na gesto dos recursos disponveis (MORAES, 2002). Assim, o gestor financeiro precisa desenvolver formas de demonstrar esses aspectos da forma adequada, ou seja, aumentar a accountability, validando as aes e polticas institucionais e legitimando sua atuao (COSTA e VERGARA, 1997). Schaefer e Voors (2000) estudando a relao entre o ser humano e dinheiro, destacam que os acordos devem estar baseados em confiana mtua, interesse e conhecimento, assim, saber onde e como foram aplicados os recursos to importante para o doador como conhecer os resultados alcanados. 4. Gesto financeira: a difcil misso Como afirmam Schaefer e Voors (2000), preciso investir bens ou riqueza para trazer qualquer empreendimento existncia e quando insuficientes, precisam recorrer a outros, obrigando obt-los e gerenci-los. As intenes bsicas identificadas nos empreendimentos humanos envolvem o enfoque econmico, no sentido da obteno de resultados com a venda de produtos ou servios comercializveis; poltico - aes desenvolvidas no sentido de equilibrar a igualdade cvica e os direitos, tais como a relao entre o individuo e o Estado; e cultural-espiritual, na busca de desenvolver capacidades humanas melhoradas e novas perspectivas e vises; cada empreendimento tm as trs dimenses, mas concentram-se principalmente em uma, que direciona suas estratgias de financiamento. Os mesmos autores identificam que o dinheiro de doao, apesar de pressupor a liberdade no seu uso com base na confiana do doador na outra parte, comumente incorporam expectativas no-expressas sobre sua aplicao. Assim, o destino e a forma de aplicao dos recursos recebidos em doao uma das principais tarefas do gestor financeiro de entidades sem fins lucrativos, com responsabilidade formal perante o doador; o pblico externo espera que ele seja o zelador da aplicao dos recursos nas finalidades propostas quando da doao, que constitui um contrato entre o doador e a organizao, mesmo que no formalizado. Aliada complexidade inerente a essas entidades, o gestor encontra-se cotidianamente entre duas espadas: se no atende determinadas solicitaes dos executores dos projetos, visto como burocrata e, de outro, se atende a necessidades que no sejam imprescindveis, recebe as crticas dos stakeholders e pode colocar em risco a continuidade da instituio. 6

Assim, fica claro que executar as atividades de aplicao e controle de recursos nas entidades no lucrativas exige, inicialmente, ponderao na forma de lidar com conflitos, capacidade de equilibrar interesses, minimizar conflitos e muita criatividade para descobrir formas alternativas de atender s necessidades institucionais e da execuo das atividades finalsticas. Mas a lista de qualificaes necessrias para ser um administrador de finanas adequado ao segmento muito mais extensa; o cotidiano dessas organizaes assume uma complexidade grande e diversificada, exigindo que ele lide com questes que envolvem uma grande gama de atores, com enfoques, necessidades e expectativas distintas. Na gesto financeira, em especial nas instituies menores, o administrador precisa ter o conhecimento especfico adequado, esteja atento aos aspectos ticos e estratgicos fundamentais, tenha predisposio de atuar em vrias frentes, alm de executar as atividades inerentes ao cargo, abrindo mo de seu tempo pessoal, tendo disponibilidade alm do formalmente contratado e sem remunerao compatvel com o esforo. Em geral as mesmas dispem de pouqussimos recursos humanos e financeiros para implementar seus controles: [...] muitas vezes tm que estar frente de todo o ciclo operacional da entidade, fazendo com que as atividades de planejar e orar sejam deixadas para trs (TRINDADE, 2006). Alm disso, exerce papel importante na assessoria captao, sendo imprescindvel que tenha a qualificao suficiente para auxiliar na apresentao de projetos, pois a clareza na apresentao do que ser feito, como, quanto custar e quais os benefcios a curto, mdio e longo prazo e demonstrao da capacidade institucional em realiz-los so aspectos altamente valorizados por potenciais financiadores. 5. Aspectos institucionais que afetam a gesto financeira Outro fato de conhecimento pblico, que, no entanto, freqentemente tratado de forma velada, a existncia de diversas formas de vnculo de colaborao distintas do regime celetista nas ONGs, de forma a minimizar os custos trabalhistas, tais como colaboradores contratados atravs de pessoa jurdica ou cooperativa, muitas vezes gerando altos passivos futuros. Essa caracterstica um tema internamente muito debatido, mas para o qual ainda no se conta com um mecanismo legal capaz de resolver tal dilema. Apesar de contrariar direitos trabalhistas arduamente conquistados, ao arcar com todos os encargos decorrentes das contrataes de acordo com a CLT Consolidao das Leis Trabalhistas, precisam ser utilizados recursos destinados a outras fontes, em alguns casos inelegveis para os financiadores, inclusive no mbito de convnios e termos de parceria com rgos pblicos (BANCO MUNDIAL, 2000). Nesse aspecto, o gestor administrativo, que normalmente acumula as funes de gestor financeiro, precisa ter conhecimento mais amplo da legislao trabalhista, previdenciria e societria, de forma a assessorar a direo na escolha da forma de vnculo mais adequada para os colaboradores, assim como definir de onde sero utilizados os recursos para cumprir com o pagamento de honorrios, tributos e encargos correspondentes. Na prtica, contar com a informao detalhada insuficiente, pois dificilmente se consegue obter recursos para cobrir as despesas adicionais; muitas instituies optam por colaboradores com formas de vnculo que no respeitam os direitos trabalhistas e previdencirios, sob pena de no conseguir realizar suas atividades finalsticas, o que se torna um ponto de tenso constante para o gestor financeiro, que precisa lidar com as eventuais conseqncias de um passivo trabalhista.

A cobertura dos custos das atividades institucionais tambm outro ponto de dificuldade, pois para executar suas aes, as instituies precisam, no mnimo, de um local fsico, pessoas, meios de comunicao e realizar outros gastos indiretos, demandando o pagamento de despesas muitas vezes apresentadas como contrapartida (sem cobertura pelo financiador do projeto), dificultando a sustentabilidade. Assim, pura demagogia falar em desenvolvimento institucional sem que se possa contar com os recursos necessrios para que a organizao tenha a infraestrutura adequada e compatvel com as exigncias que lhe so feitas. Se as despesas bsicas de execuo apresentam tais dificuldades, as aes voltadas ao fortalecimento institucional tm maiores dificuldades de serem realizadas, sendo quase impossveis, dificultando o desenvolvimento dos recursos humanos internos e criando um crculo vicioso, na medida em que as chances de obter novos recursos so freqentemente proporcionais ao investimento em capacitao. Essa uma incoerncia, pois apesar de se exigir o rgido cumprimento da legislao pelas ONGs, o aumento da eficincia, eficcia e efetividade, at mesmo os fundos pblicos nacionais raramente contemplam a cobertura de custos institucionais ou o pagamento de encargos e tributos trabalhistas e previdencirios (DURO, 200?). Nesse cenrio, o gestor financeiro precisa contar com habilidade mpar para descobrir formas de desenvolver a instituio, o que provoca, em alguns casos, a prestao de contas com apresentao de despesas em duplicidade a diversos financiadores, de forma a possibilitar um excedente que possa ser utilizado para cobertura dos custos internos. Saliente-se que, independentemente do aspecto legal, tal procedimento contraria normas de controle contbil adequadas, alm de confrontar diretamente a transparncia, obrigando a um comportamento que se distancia da tica necessria ao segmento. O voluntrio um aliado importante, pois, alm de propiciar economia de recursos com pessoal, traz a comunidade para dentro das instituies, promove a transparncia e a criao de vnculos que vo alm da colaborao direta. fato que uma das questes fundamentais na deciso em atuar dessa forma parte da premissa da identificao com a causa, nem sempre havendo a preocupao com a formalizao do vnculo (MARTINS, 20000). Assim, o voluntariado uma fonte indireta de recursos, na medida em que a instituio deixa de utilizar recursos financeiros para o pagamento das atividades realizadas por esses colaboradores, sendo a principal forma de vnculo em algumas instituies - 53,4% do total de trabalhadores das Entidades de Assistncia Social (IBGE, 2007), nem sempre com conhecimento do gestor financeiro, gerando despesas com passivos trabalhistas. Se nas instituies lucrativas o gerente financeiro precisa auxiliar a elaborao de novos projetos e/ou concepo de produtos e/ou servios, geralmente na composio de custos e preos, no Terceiro Setor a necessidade de sua participao ainda mais necessria, no apenas para o apoio inicial; em muitos casos precisa providenciar a documentao exigida pelos financiadores (certides, cpia de documentos institucionais, relatrios financeiros anteriores, etc). Sobre ele repousa a responsabilidade por apresentar documentos s vezes indisponveis, gerando alto grau de tenso, que poderia ser evitado, se o fosse integrante das discusses preliminares para concepo do projeto. A prestao de contas normalmente responsabilidade do gestor financeiro, mesmo nos aspectos tcnicos, pois em muitos casos ele a nica pessoa capaz de elabor-las. Assim, ele assume uma relevncia maior, qual corresponde uma necessidade de conhecimento amplo (tcnico e financeiro) das aes desenvolvidas, sob pena de colocar em risco a credibilidade 8

da instituio, dificilmente recuperada quando perdida, resgatada custa de muito esforo em aes que englobam toda a organizao (NANUS e DOBBS, 2000). As alianas estratgicas so outro aspecto institucional relevante, porque intensificam a ao e, quando envolve atores de diferentes setores, podem atuar no estmulo democracia e promoo do desenvolvimento social (FISCHER, 2002); alm disso, as parcerias de sucesso podem interferir na gesto financeira, com reduo, aumento ou modificao no escopo dos custos das organizaes envolvidas. No entanto, estabelecer parcerias de sucesso implica no desenvolvimento de competncias essenciais, como negociao, planejamento e execuo conjuntos, accountability e produtos e servios de qualidade, capazes de responder s demandas da sociedade (FISCHER, 2002). Assim, a gesto financeira assume um papel relevante na construo das competncias para atuao nesse modelo, considerando que h necessidade de um planejamento conjunto, monitoramento constante da execuo e disponibilizao de informaes precisas sobre a execuo, inclusive financeiras, que assumem importncia significativa, na medida em que se trata de um aspecto objetivo em um segmento pleno de avaliaes subjetivas. 6. Conhecimentos especficos da gesto financeira de entidades sociais Como afirma Kliksberg (1997), geralmente os gerentes sociais so incorporados por critrios distintos da seleo convencional e sem especializao especfica para exercer as funes, comumente oriundos de reas distintas da Administrao; apesar da tentativa de form-los adequadamente para atuao em atividades do segmento, nem sempre possvel, na medida em que a maioria das instituies oferece programas baseados em conceitos prescritivos desenvolvidos para organizaes do modelo formal weberiano, no os preparando para a realidade do segmento, nem desenvolvendo o compromisso social, a flexibilidade e inovao, imprescindveis para os colaboradores do segmento. Os aspectos no objetivos do gestor social so destacados por Jordan (2002), quando afirma que esse profissional deve extrapolar o enfoque econmico e possuir uma preocupao social e uma capacidade de trabalhar em equipe para poder executar com sucesso o maior nmero de projetos possveis. Essa problemtica se intensifica na medida em que os modelos de avaliao utilizados comumente apresentam uma viso tecnocrtica e de ponderao individualista Kliksberg (1997), utilizando critrios oriundos da Administrao, nem sempre aplicveis diretamente sem considerar as caractersticas especficas da rea social. Esse cenrio faz permanecer, durante muito tempo, gestores que no apresentam o perfil ideal para atuao no segmento, inconsistncia que impede que o colaborador atue mais como homem massa - compromisso com um xito imposto ou assimilado por alienao do que como homem social realizando-se como pessoa e profissional participante, no apenas por razes utilitaristas (BITTENCOURT; 2003). No Mercado, os gerentes financeiros precisam ter algum conhecimento sobre tributao ou contratos, podendo, na maioria das vezes, contar com apoio jurdico especfico para dirimir as dvidas. No Terceiro Setor a situao muito mais complexa: freqentemente no contam com profissional para orientao legal, e muitos aspectos so direcionados para o gestor financeiro; comum a expectativa de que esse profissional domine as informaes relativas sobre isenes, imunidade, registros em rgos pblicos, que diminuam o dispndio de recursos em impostos, tributos, taxas e contribuies, dentre outros, assim como o enquadramento da instituio nas alternativas legais para obteno de benefcios ou a reduo dos gastos, muitas vezes feita pelo contador. Ocorre que em alguns casos, no informada ao 9

gestor financeiro a necessidade de atender determinados critrios previstos na legislao, provocando dispndio de recursos devido perda de qualificaes, ttulos ou benefcios por seu no cumprimento; em especial no caso das isenes, j que se trata de liberalidade do poder pblico em no cobrar, por um perodo determinado e em determinadas condies, um tributo institudo por lei (BARBOSA e OLIVEIRA, 2001). Saber elaborar a prestao de contas de recursos recebidos de distintos apoiadores, com exigncias e necessidades diferentes, tarefa cotidiana dos gestores financeiros do segmento, o que exige conhecimento profundo e detalhado, especialmente quando se trata de convnios, termos de parceria ou relatrios peridicos para manuteno de ttulos ou benefcios anteriormente obtidos. Vrias instituies deixam essas atividades a cargo do contador, mas comum que esses profissionais no conheam profundamente a legislao pertinente, exigindo um mnimo de conhecimento desses temas pelo gestor interno. A maioria dos relatrios no aborda apenas aspectos financeiros, mas tambm as atividades executadas pela organizao, criando outra dificuldade: obter informaes tcnicas que suportem os dados financeiros apresentados; em virtude da informalidade das ONGs, o segmento se caracteriza pela no formalizao das informaes, obrigando esse gestor a desenvolver habilidades de articulao interna e traduo da linguagem informal para um estilo que possa atender s demandas legais. As doaes individuais, que implicam em comprometimento com a misso pelos doadores e solucionam o problema da cobertura de gastos sem apoiadores, exigem do gestor financeiro um triplo papel: a preparao da infraestrutura para recebimento (abertura de conta, contrato com instituio financeira para cobrana atravs de boleto bancrio, etc), o controle dos recebimentos (envio da documentao para pagamento, controle do recebimento, dentre outros) e a cobrana nos casos em que se identifique a no contribuio. Esse ltimo papel precisa ser desenvolvido com ateno, utilizando-se uma abordagem distinta do primeiro e segundo setores, nos quais existe a obrigao contratual do pagamento; no Terceiro Setor a contribuio voluntria e exige maior compreenso do fato, tornando-se muitas vezes mais importante identificar sua razo e no receber o valor devido. O administrador precisa utilizar no apenas a racionalidade, mas outras habilidades, como a intuio, atuando com a postura contempornea de gesto: combinando mente, corpo e emoes (MOTTA, 2001) Apesar das vantagens que apresenta como um controle ex-ante, possibilitando a constatao da existncia ou no das condies e dos recursos necessrios para realizar os projetos concebidos e permitindo seu ajuste para atingir os resultados desejados (TENRIO, 1997), o oramento tido, em grande parte das pequenas instituies, como um mal necessrio. Compreendido como uma exigncia para a obteno de novos apoios, no como uma ferramenta de gesto, trazendo ao gestor financeiro um papel burocrtico e desagradvel aos demais colaboradores, pois o mesmo precisa ser incisivo na cobrana de informaes para cumprir as exigncias de controle gerencial interna e de prestao de contas. Essa situao provoca, muitas vezes, a concentrao da execuo dos pagamentos apenas nesse profissional, mesmo em casos em que seria mais adequado descentraliz-los, aumentando seu volume de trabalho e cobrana por parte dos credores, pela demora na tramitao para pagamento. Nas organizaes de maior porte ou mais estruturada, o oramento efetivamente se constitui em um instrumento gerencial de apoio deciso, permitindo, atravs de seu acompanhamento, a viso econmica da operao, permitindo o dimensionamento adequado das deficincias e a tomada de deciso em bases reais (TRINDADE, 2006). 10

O planejamento financeiro dirio uma das atividades que tomam mais tempo dos gestores financeiros, em especial porque nem sempre as receitas se confirmam conforme a programao inicial, ao contrrio das despesas, fator que exige uma postura mais conservadora e maior utilizao do Princpio da Prudncia recomendado pela Contabilidade. O planejamento de investimentos no apresenta grandes dificuldades, seja pela raridade com que conte recursos para aplicao, seja porque a maioria dos financiadores recomenda e/ou obriga a optar por investimentos tradicionais, inclusive quando o recebimento ocorre em outra moeda, provavelmente para minimizar efeitos de cmbio negativo e para evitar criar situaes que possam ter interpretao dbia por parte da sociedade A atividade de controle aumenta consideravelmente na medida em que se diversificam as fontes ou ampliam o volume de recursos gerenciados, exigindo da equipe financeira habilidades distintas das anteriormente desenvolvidas, podendo ocorrer de diferentes formas, destacando-se: a auditoria de desempenho com enfoque legal, atravs da anlise dos registros e relatrios contbeis e os resultados produzidos, operacional, avaliando a eficincia e da eficcia, situacional, de forma a propiciar o reposicionamento institucional frente s mudanas e de liderana, identificando os pontos fracos e os lderes naturais com potencial de ocupar posies estratgicas superiores s atuais (NANUS e DOBBS, 2000). Por outro lado, freqente existir uma maior tolerncia em relao a custos, com a manuteno de atividades que atendam misso, mesmo sem financiamento ou manuteno de profissionais em nmero superior ou com qualificao inferior s necessidades institucionais (MORAES, 2002), para propiciar o engajamento social dos menos favorecidos. Esse ponto precisa ser mais bem trabalhado no Terceiro Setor, considerando que, apesar de ser um conceito inerente ao segmento, preciso identificar onde o potencial do colaborador pode ser melhor aproveitado. Um aspecto que pode contribuir significativamente para a reduo de custos so as parcerias com outras instituies do segmento, na medida em que podem gerar economia de escala ou diviso de responsabilidades e respectivas despesas. No entanto, percebe-se que a atuao em parcerias ocorre mais quando as instituies se encontram mais estruturadas; ainda paira um ambiente de competio pelos recursos disponveis pelas fontes de financiamento que dificulta a ao conjunta nas de menor porte; porm, ainda difcil efetivamente avaliar os resultados financeiros dessa relao, pois no se contar com dados concretos sobre o tema, na medida em que na prtica, no existe um controle financeiro ou contbil rgido da contribuio especfica de cada organizao e seus efeitos. Na experincia cotidiana, percebese em alguns casos a manuteno financeira da parceria pela entidade mais forte, como uma forma de no apenas usufruir dos benefcios que a outra pode trazer, mas tambm fortalecer a parceira. A capacidade de atuar em equipes informais, articulando-se com diversos pblicos e exercer diversos papis simultneos, outra caracterstica necessria para o administrador de entidades sem fins lucrativos, pois o mesmo precisa manter o processo de tomada de decises em colegiados, ampliando a participao para empregados, colaboradores e cidados-beneficirios; obter maior comprometimento no cumprimento de prazos de modo a evitar a formalizao de controles (Tenrio, 1997), considerando que na prtica o quadro de pessoal permanente costuma ser mnimo e multidisciplinar e a estrutura organizacional de uma instituio do Terceiro Setor deve ser organizada de forma a que possa adequar-se rapidamente quando necessrio. 11

Muitas pessoas tm visto o Terceiro Setor como a nica alternativa diante do aumento do desemprego e da alta competio na disputa por vagas do segmento lucrativo e nos concursos pblicos, em especial por pessoas com baixo nvel de qualificao ou que sofrem de dificuldades oriundas de questes de alienao social. Se por um lado esse fato uma oportunidade de divulgao das aes sociais e aumento no interesse do grande pblico, por outro provoca a necessidade de formao de gestores especialmente para exercer funes gerenciais na rea. Apesar da tendncia crescente na busca dos profissionais que buscam no trabalho mais do que remunerao, trazendo profissionais de alto nvel para o segmento, ainda se observa a insuficincia de profissionais adequadamente preparados para atuar na gesto de entidades sociais. bvio que nem todas as instituies necessitam de experts; o perfil dos gestores deve ser adequado ao tipo e quantidade de temas tratados, tamanho e a abrangncia da instituio, mas, como a complexidade da gesto aumenta substancialmente quando aumentam a diversidade de fontes e o volume de recursos administrados, assim como a amplitude da ao, se uma organizao deseja crescer, ela precisa contar com colaboradores preparados. Assim, atuar na profissionalizao dos administradores do Terceiro Setor condio imprescindvel para a continuidade e sustentabilidade, na medida em que necessita de gestores habilitados a gerir recursos materiais e humanos com o mximo de eficincia, eficcia e efetividade, respeitando as caractersticas peculiares desse segmento e atendendo s expectativas da sociedade. 8. CONCLUSO A realidade das organizaes sem fins lucrativos que buscam a mudana social pautada por fatores que extrapolam a gesto de instituies nos demais setores econmicos. Por um lado, todas as organizaes exigem competncia para a utilizao adequada dos recursos de forma a satisfazer os clientes, mant-las e garantir sua continuidade financeira, por outro, gerir entidades no Terceiro Setor exige a aplicao de conceitos, conhecimentos e habilidades especficos, que garantam que no apenas se obtenham recursos mas atinjam os resultados propostos em consonncia com a misso. Alm disso, preciso otimizar os recursos disponveis (financeiros ou no) e ao mesmo tempo apresentar de forma adequada os resultados obtidos para pblicos diversos, associados instituio por vrias razes e de diferentes maneiras. A sociedade cada vez mais tem exigido um alto nvel de capacidade de atingir resultados, simultaneamente comprovao de que os recursos por ela disponibilizados tenham tido a melhor utilizao possvel. A efetividade social necessariamente ocorre atravs relevncia das aes para o setor, rea ou comunidade no qual se insere, na medida em que seus objetivos contemplam a execuo de atividades de interesse pblico, porm, no podem prescindir da eficincia e da eficcia. Os recursos destinados a fins pblicos precisam ser gerenciados com o maior rigor, com ampliao dos stakeholders e aumento da participao da comunidade assistida, utilizando o bom senso e a discusso democrtica de sua aplicao; no entanto, apesar das caractersticas especiais dessas instituies, pode ocorrer maximizao de seu uso e maior controle, se utilizados alguns dos mecanismos empresariais adaptados sua realidade, sempre pautados pela incorporao de conceitos de valorizao humana e social de seus agentes. Nota-se o aumento progressivo da cobrana social sobre suas realizaes; ao contrrio do Mercado, onde as informaes financeiras so mantidas em segredo, nessas instituies 12

fundamental a explanao clara da forma de execuo, participao dos envolvidos internos e externos, apresentao dos resultados esperados e de como foi realizada a aplicao dos recursos so uma condio bsica. A obscuridade nesses pontos pode provocar a falta de comprometimento dos participantes, suspenso de apoios ou o combate organizao ou projeto. Quando a prestao de contas realizada de forma ampla e demonstrando todos os aspectos de interesse dos stakeholders, observa-se o retorno do interesse de apoiadores antigos, no apenas por interesse na causa e nos resultados apresentados, mas pela transparncia e atuao conjunta, que possibilitam resolver em parceria problemas que ocorreram durante a execuo de um projeto anteriormente financiado. Por se tratar de resultados muitas vezes subjetivos e de difcil mensurao de sua efetividade pelo pblico externo, o aspecto financeiro assume destaque, pois alm de serem de maior compreenso pelo pblico comum, se revestem de objetividade que permite maior avaliao, sendo comum ser um dos principais enfoques da accountability. A experincia de instituies solidamente estruturadas no Brasil demonstra que a confiana dos financiadores na capacidade da organizao freqentemente construda a partir de uma relao mais prxima e transparente com os financiadores, na qual existam: princpios ticos e morais de ambas as partes, explicitao pelo apoiador dos resultados que deseja e a quais regras a organizao apoiada estar sujeita, clareza dos resultados aos quais a executora se compromete, limites de atuao e responsabilidades, cumprimento rpido e adequado de exigncias e comunicao imediata de problemas que possam interferir no atingimento dos objetivos propostos, dentre outros aspectos. Essas instituies, similarmente s pequenas empresas: costumam iniciar-se informalmente, com a gesto financeira resumindo-se ao controle de fluxo de caixa de um volume incipiente de recursos e, na medida em que se estruturam e ampliam o volume ou as fontes de recursos disponveis, necessitam desenvolver maior controle. No entanto, contar com pessoal especializado requer disponibilidade financeira e, apesar de habitualmente utilizarem instrumentos simplificados de controle, acompanhamento e prestao de contas, o aumento na amplitude de ao, das exigncias dos financiadores e da sociedade exigem um quadro de pessoal com formao tcnica suficiente para atender s demandas inerentes. Apesar da compreenso de que o desenvolvimento de novas capacidades institucionais precisa do apoio dos financiadores e da compreenso das diferenas dessas instituies e das demais (BANCO MUNDIAL, 2000), ainda se observa, na prtica, grande dificuldade na formao de seus gestores, que muitas vezes contam com informao parcial sobre as potencialidades disponveis para seu crescimento e ampliao de fontes. A gesto financeira se entretece de maior complexidade, ao constatar que no engloba aspectos financeiros e econmicos, na medida em que vrias atividades so realizadas sem desembolso monetrio. Conforme os princpios contbeis, idealmente seriam computados na composio dos custos, o que raramente acontece, algumas vezes por falta de conhecimento do contador sobre sua ocorrncia e, na maioria, porque o responsvel pela administrao dos recursos na instituio no tem conscincia dessa alocao do ponto de vista econmico, na medida em que no transitam pelas contas bancrias ou caixa em espcie. Assim, como afirma Jordan (2002), preciso que o gestor de instituies sem fins lucrativos tenha um conhecimento amplo - que extrapola o contedo programtico convencional das escolas de Administrao - no apenas no aspecto funcional de suas atividades, mas tambm 13

filosfico e o desenvolvimento da capacidade de converter o conhecimento anterior em aes condizentes com a lgica e forma de atuao do segmento. Essas e outras questes refletem a complexidade do tema e a necessidade de no apenas conhecer e compreender melhor o universo dos recursos administrados por essas instituies. preciso capacitar seus profissionais para que avancem no desenvolvimento institucional, ampliem a disponibilizao de informaes sociedade e contribuam de forma mais efetiva na utilizao de mecanismos que possam ampliar o escopo e volume dos recursos disponveis; e, conseqentemente, possam auxiliar no crescimento desse segmento, to importante na modificao das condies de vida e cidadania da populao. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ABONG (org). ONGs: Identidade e Desafios Atuais. Campinas: Editora Autores Associados; Cadernos ABONG n 27; mai.2000 BANCO MUNDIAL. Do Confronto Colaborao - Relaes entre a Sociedade Civil, o Governo e o Banco Mundial no Brasil. Braslia: Banco Mundial; 2000 ______. Estudo sobre os Fundos Sociais e Ambientais Apoiados pelo Banco Mundial no Brasil. Braslia: Banco Mundial; 2001 BRUNDTLAND COMISSION. Our Common Future: World Comission on Environment and Development. Oxford: Brundtland Comission, 1987 IBGE. As Fundaes Privadas e Associaes sem Fins Lucrativos no Brasil 2002. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE - Gerncia do Cadastro Central de Empresas. - Rio de Janeiro: IBGE, 2004. 148p. ______. As Entidades de Assistncia Social Privadas Sem Fins Lucrativos no Brasil 2006. Ministrio do Planejamento, Oramento e Gesto - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica IBGE Diretoria de Pesquisa. Rio de Janeiro: IBGE, 2007. 114p. ARMANI, Domingos. Breve Mapa do Contexto das ONGs Brasileiras. So Paulo in www.abong.org.br; 1994. So Paulo: Associao Brasileira de Organizaes No Governamentais. Cadernos ABONG n 2. Dez.1994. Disponvel em <http://www2.abong.org.br/final/caderno2.php?cdm=10414>. Acesso em 05 Mai.2007 BARBOSA, Maria Nazar Lins; OLIVEIRA, Carolina Felippe. Manual de ONGs: guia prtico de orientao jurdica. Rio de Janeiro: FGV, 2001. 178p. BITTENCOURT, Francisco Rage. Busca Pelo Homem Social Nas Organizaes: Indcios, Constataes, Possibilidades. Dissertao (Mestrado). Rio de Janeiro: Fundao Getulio Vargas Escola Brasileira de Administrao; 2003; 127p. CAMAROTTI, Ilka; SPINK, Peter. Parcerias e Pobreza Solues Locais na Implementao de Polticas Sociais. Rio de Janeiro: Editora da Fundao Getulio Vargas; 2000 COSTA, Delaine Martis; VERGARA, Moema de Rezende (org.). Gnero e ONG's: Propostas para o Fortalecimento Institucional. Rio de Janeiro: IBAM/ENSUR/NEMPP, 1997 DOWBOR, Ladislaw. Gesto Social e Transformao da Sociedade. CETS Centro de Estudos do Terceiro Setor. So Paulo: Fundao Getulio Vargas Revista Integrao, 2006. Disponvel em <http://integracao.fgvsp.br/ano9/07/administrando.htm>. Acesso em 01 Jun.2007 DURO, Jorge Saavedra. Mudanas e Condicionamento dos Recursos e o Processo de Desenvolvimento Institucional das ONGs. Rio de Janeiro: ABONG, Seminrio Regional, 200?. Disponvel em http://www.abong.org.br. Acesso em 15 Jan.2007.

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