A Contribuição da Gestão Financeira para a Sustentabilidade das Organizações Não Governamentais (ONGs)1 Francisca Candida Candeias de Moraes, Msc

.2 Professora da Academia Paulista Anchieta Ltda. (UNIBAN BRASIL) Arnaldo Gonçalves Torres, Esp.3 Professora da Academia Paulista Anchieta Ltda. (UNIBAN BRASIL) Aparecida Elisabete Pontes, Bel.4 Professora da PUC Campinas Área temática: Sustentabilidade nas Organizações Resumo Este artigo apresenta uma visão global da administração financeira das organizações não governamentais (ONGs), baseando-se em pesquisa bibliográfica, pesquisa de campo e relatos obtidos em mais de 15 anos em atividades gerenciais e consultoria no Terceiro Setor. Tem o objetivo de analisar as principais contribuições da gestão financeira para sua sustentabilidade e as conseqüências da falta de visão estratégica da área para o destino institucional. Inicialmente é apresentada uma análise das características que impactam a sustentabilidade no segmento, as características intrínsecas dessas entidades e discute-se a sustentabilidade como uma questão que extrapola a obtenção de recursos. Destacam-se na análise as dificuldades enfrentadas na administração dos recursos, os aspectos macro-institucionais que a afetam, os conhecimentos específicos necessários para a adequada gestão financeira; finalmente, a conclusão traz uma reflexão sobre o papel desse profissional no desenvolvimento institucional. 1. Introdução O Brasil é um dos países com maior nível de desigualdade e, conseqüentemente, com baixo Índice de Desenvolvimento Humano (IDH), incompatível com as potencialidades nacionais; a globalização ressaltou e estimulou as desigualdades, aumentando o abismo entre as classes com mais recursos e os pobres, pois ao mesmo tempo em que proporciona a elevação do padrão de conforto das primeiras, perpetua o distanciamento dos pobres a estes benefícios (MENDONÇA et al; 2003). A mobilização social se torna um dos mais importantes elementos para combater essa triste realidade, pois a pobreza não se relaciona somente à falta de acesso aos meios para suprir as carências físicas, mas está “diretamente ligada à questão fundamental da cidadania, da democratização da sociedade, da construção de laços sociais e dos direitos individuais e coletivos” (CAMAROTTI e SPINK; 2000) As ações sociais sempre foram realizadas, porém de forma discreta e discretamente integrada em outras atividades humanas, notadamente com caráter assistencialista, que se pautava pela “invisibilidade social”, onde o valor importante era não “fazer nome”, não existirem para si,
1 Artigo apresentado no ENGEMA 2009 - XI Encontro Nacional e I Encontro Internacional de Gestão Empresarial e Meio Ambiente, realizado em Fortaleza, no período de 03 a 05 de novembro de 2009. (Qualis B1) 2 Mestre em Administração pela Fundação Getúlio Vargas – FGV-RJ, é doutoranda em Administração na Universidad Nacional de Misiones (Argentina), onde desenvolve pesquisa para concepção de um modelo de análise da sustentabilidade de entidades sem fins lucrativos, é sócia gerente da Tangram Social Educação, Tecnologia e Consultoria (www.tangramsocial.com.br) onde desenvolve, desde 1996, consultoria a organizações públicas e privadas, com e sem fins lucrativos, nas áreas de gestão e contabilidade. 3 Bacharel em Ciências Contábeis, pós-graduado em Administração Bancária e Administração de Negócios, é consultor em negócios e contabilidade na área bancária e sem fins lucrativos. 4 Bacharel em Ciências Contábeis, pós-graduada em Administração e Gestão de Negócios, é consultora em contabilidade pública e Terceiro Setor.

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in COSTA e VERGARA. Comprometidas com uma política de combate à pobreza. as organizações voltadas ao atendimento social foram gradualmente modificando sua estratégia de atuação e participando mais ativamente da vida pública do país. 1994). a humanização do capitalismo e a redução da pobreza (FALCONER. trazendo. assim. 1997).mas para os outros (LANDIM. em especial após a abertura democrática. a mudança na relação brasileira com as agências de cooperação internacional (final da década de 80). in ZANETTI e SILVEIRA. 2002) e para 338 mil em 2005 (IBGE. No passado a preocupação principal era a eficácia. diagnóstico e denúncia dos conflitos e carências sociais e fortalecimento dos atores sociais nas questões políticas mais amplas (BAVA. com a intensificação das ações sociais estruturadas. com maiores exigências e controles sobre a performance (ARMANI. que incorporou questões comuns a organizações lucrativas ao segmento. 1997:44). 2008). destacando-se a necessidade de controlar recursos destinados a sociais. um novo cenário se apresentou ao segmento. pois além de uma administração técnica perfeita. 2007). Uma característica importante nessas organizações é a ausência da visão de “lucro” (Costa e Neves. humanos e sociais. com legislação e fontes de financiamento específicas e prestar contas a toda a sociedade (gerenciam recursos para fins públicos). sobrevivem de doações e/ou apoios a projetos. em contraponto ao assistencialismo e fortalecendo a promoção da defesa de direitos. precisa incorporar a democracia. observou-se um novo movimento da Sociedade Civil no Brasil.Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. concentram sua atuação no bem estar social e na redução das desigualdades. ao longo das últimas décadas tem se observado o crescimento da quantidade de entidades sem fins lucrativos atuantes no Brasil e segundo dados de pesquisa realizada pelo IBGE . através da realização das atividades finalísticas. que inclui eficiência e efetividade para conquistar e manter a legitimidade social. exigindo um nível superior de competência administrativa (MORAES e BOTELHO Jr. Observa-se que a prática habitual é a concentração inicial dos esforços na realização da missão e somente posteriormente. em vários momentos. que necessariamente passa por aspectos contábeis. o que transforma os aspectos financeiros em fatores que podem contribuir para o aumento ou diminuição dos recursos recebidos. 1991). houve um crescimento de 157% no período de 1996 a 2002. 1999). in ABONG. estão sujeitas a exigências não existentes nos demais segmentos. Destacam-se no novo panorama: o aumento do número de organizações. com participação ampla dos grupos de interesse nas decisões que envolvem a aplicação dos recursos (Zanetti. o aumento da divulgação para a sociedade e o crescimento dos institutos de responsabilidade social empresarial. o resgate da solidariedade e da cidadania. com um início normalmente realizado por pessoas com boas intenções e nem sempre com qualificação adequada para gestão. raramente produzem bens ou prestam serviços remunerados em quantidade e/ou qualidade suficiente para sua manutenção. quando já se encontra solidamente estruturada é que se volta a aspectos de 2 . tornando-se. uma nova perspectiva social: a renovação do espaço público. Em sua maioria. a gestão financeira nessas instituições precisa ser tratada de forma diferente dos demais tipos de organização. 1993). Nas últimas décadas. No entanto. que passaram de 107 mil para 275 mil (IBGE. agentes representativos da sociedade na proteção dos direitos políticos.

dentre outras. 2006). tributos e contribuições compulsórios e de fundos especificamente instituídos. o questionamento do Estado para aumentar a participação cidadã nas ações públicas (com conflitos de interesses). que quase sempre é pautada por questões mais nobres do que apenas a remuneração do trabalho. como o voluntariado. destacando-se. pois a área social não possui paradigmas de gestão. como se concentram em sua missão (Salomon. Por outro lado. em detrimento de sua capacidade de atingir à missão e objetivos institucionais com formas específicas. a ocorrência de situações incomuns aos demais segmentos. 2002). Observa-se uma clara preferência dos doadores a apoiar instituições já solidamente estruturadas. a defesa de segmentos específicos. até o desprendimento pessoal de questões econômicas por parte dos contratados. Muitas vezes as entidades não têm recursos em espécie ou um fluxo de caixa regular. 2000) Uma questão que freqüentemente é questionada pelos teóricos e dirigentes do segmento é o que exatamente significa sucesso nesse segmento. sendo-lhes exigido eficiência. que vão desde a forma de vínculo entre a instituição e seus colaboradores. Dessa forma. nem sempre contempladas por ações governamentais. desenvolvidos de acordo com a lógica tradicional do Mercado e que não correspondem à identidade. encontra dificuldades na estruturação interna. a ação dessas entidades muitas vezes significa. A maior parte das entidades sem fins lucrativos. em razão da razão principal de sua vinculação à instituição. que precisam ser consideradas antes de propor-se a 3 . de minorias. in IOSCHPE. no Terceiro Setor adquire uma importância fundamental no destino dessas instituições. que venham demonstrando seriedade e competência no trabalho (BANCO MUNDIAL. 2001). 2002). aceitem salários abaixo do mercado. apesar da crescente cobrança por maior controle e apresentação de resultados (BANCO MUNDIAL.aprimoramento da gestão e realizam avaliação do que e como deveriam ter realizado as atividades de execução ou suporte (MORAES. na prática. pois essas organizações são vistas sob um enfoque mais rígido. sob risco de não conseguir apoio para a realização de suas atividades. utilizando modelos nem sempre adequados. para obter novos recursos. pois as mesmas têm aspectos distintos e muitas vezes contraditórios. oriundos de impostos. É patente. a gestão financeira. a relevância da forma de utilização dos recursos e os resultados obtidos que a instituição sem fins lucrativos precisa obter junto a seus diversos públicos. eficácia e efetividade nas ações. analisar o segmento com base na lógica das instituições governamentais é um erro. na prática. além dos aspectos práticos (como a origem e forma de obtenção de recursos): questões de cunho filosófico estrutural. trabalhem em horários não acordados ou sem remuneração adicional. 2. ainda. 1997). É fácil observar. que normalmente ocupa um papel coadjuvante nos demais segmentos. lógica e cultura do Terceiro Setor (DOWBOR. Avaliação dos resultados das entidades sem fins lucrativos Seria simples aplicar os princípios de Administração às entidades sem fins lucrativos se não fossem suas características distintas. enquanto as instituições estatais contam com cifras significativas garantidas para a execução de suas atividades. seguindo na priorização do bem comum ao invés do interesse de indivíduos ou grupos com recursos obtidos de outras formas (MORAES. na medida em que se pode correr o risco de considerá-lo sob o enfoque do Mercado (geração ou obtenção de recursos financeiros). É comum que recebam honorários com atraso sem qualquer ação trabalhista.

assim. É preciso incorporar aspectos amplos da accountability. conseqüentemente. Considerando que as expectativas da sociedade estão sujeitas ao que conhece sobre essas instituições. Nas organizações de menor porte.o grau em que atingiu as expectativas da sociedade (TENÓRIO. muitas vezes acompanhada de um viés voltado a avaliar resultados de acordo com mecanismos convencionais do Mercado. as questões utilizadas para avaliação de organizações. 1997). tendo um peso relevante.aplicação das proposições das teorias organizacionais (COSTA e VERGARA. busca da transformação social e articulação constante com indivíduos. 4 . já nas maiores e/ou com melhores condições financeiras. autonomia institucional. por exemplo. o planejamento e o controle são mais voltados. na medida em que os recursos normalmente são insuficientes para cobrir as demandas. a organização precisa desenvolver alta capacidade comunicação com seus stackeholders. na qual estão presentes a confiança. em especial. As instituições do Terceiro Setor possuem aspectos lógicos e filosóficos extremamente distintos dos demais segmentos. seu estágio histórico. meios e formas adequadas a cada grupo. Assim. a preocupação com a eficiência é quase sempre proporcional à eficácia. no primeiro momento de sua atuação. na medida em que serviços e “produtos podem ser intangíveis e os resultados inerentemente incapazes de serem conhecidos”. mesmo que as “cláusulas contratuais” não tenha sido expressamente formalizadas (COSTA e VERGARA. que demanda por prestações de contas das ações desenvolvidas. porém vinculada a uma relação anterior. na linguagem adequada e de acordo com o que foi estabelecido entre as partes. a democracia. ausência de foco no lucro. manter ou ampliar o público-alvo assistido. atingem questões que envolvem e efetividade. à eficácia. a responsabilidade e a participação. é preciso checar sua efetividade . precisam ter uma abordagem adequada ao segmento. eficiência e eficácia. conceito de difícil compreensão. pela necessidade de ajustamento quando a disponibilidade de recursos diminui ou pela exigência dos apoiadores. como. independente do porte da instituição. a avaliação das ações organizacionais se torna complexa. pois incorpora questões que vão além da prestação de contas propriamente dita. destacando-se a busca da gestão simplificada. por outro lado. na qual prevalece o bem estar humano e a igualdade social. 1997). grupos informais e instituições variados para a obtenção de resultados (Costa e Neves in COSTA e VERGARA. Alguns autores apontam que a transparência vai além da apresentação dos resultados financeiros e contábeis demonstrativos de sua eficiência e eficácia. 2000). dentre outros aspectos. 2006). contrapondo-se às organizações burocráticas. profissionalismo. Além de avaliar seus resultados e a forma como os recursos foram utilizados para atingi-los. Assim. sob risco de ferir valores éticos importantes para a continuidade do segmento. moral e outros fatores inexistentes nos demais setores (NANUS e DOBBS. quando se avalia a pertinência de crescer ou expandir suas atividades. constituir reservas financeiras ou potencializar investimentos sociais e/ou assistenciais (TRINDADE. sendo necessário considerar o contexto institucional. na linguagem. considerando que funcionam em uma lógica distinta. uma vez que a preocupação inicial é atender às necessidades da sociedade que lhe deram origem. estabelece uma obrigação concreta nesse sentido. A eficiência é desenvolvida ao longo do tempo. 1997). 1997). um aspecto prioritário é a transparência na apresentação de resultados para os seus grupos de interesse. implica em punição se os resultados não forem apresentados da forma correta. A eficiência é um elemento crucial na tomada de decisões estratégicas.

o termo “ecodesenvolvimento” foi proposto por Maurice Strong e Ignacy Sachs. eficácia e efetividade. prática. 1987). fortalecendo a relação com os financiadores. Ao analisar os editais de seleção divulgados por financiadores. 2001). sustentabilidade financeira pode ser definida a partir de sua contribuição para a sustentabilidade institucional ampla. apesar de referirem-se à questão ecológica. 3. 5 . estrutura e relações internas democráticas. considerando que é necessário romper com hábitos anteriores (SILVEIRA e REIS. na medida em que o equilíbrio desejado pressupõe não apenas o estabelecimento de um padrão de organização da sociedade. in VIOLA e FERREIRA. simultaneamente ao desenvolvimento institucional no que se refere ao respeito à missão e objetivos estratégicos. a solidariedade com as gerações futuras. os doadores têm se mostrado um público cada vez mais informado e intenso na exigência de apresentação da eficiência. a partir da reflexão que desenvolvimento sustentável é o desenvolvimento que atende às necessidades das gerações atuais sem comprometer a capacidade de as futuras gerações terem suas próprias necessidades atendidas (BRUNDTLAND COMISSION. capacidade de gerir recursos e apresentar um plano de trabalho concreto e viável com o orçamento adequado (ZANETTI e SILVEIRA. No escopo dessas entidades. observa-se a preferência em apoiar organizações com um mínimo de estabilidade. guiado por caminhos que considerem: “a satisfação das necessidades básicas. A sustentabilidade ampliada apresenta dimensões complementares à visão econômica e. demonstração prática da capacidade executora. O termo foi inserido no contexto do desenvolvimento das sociedades pelo documento Our Common Future: World Comission on Environment and Development (conhecido como “Relatório Brundtland”) elaborado pela Comissão Mundial sobre o Meio Ambiente e Desenvolvimento da ONU em 1987. apresentado como concepção alternativa de desenvolvimento. in COSTA e VERGARA. 1995). 1997). Esse fator tem motivado a busca de instrumentos de forma que melhorem a apresentação de resultados e a aplicação dos recursos recebidos. temporal. na medida em que estabelece o princípio da precaução e demonstra a necessidade do planejamento de longo prazo. aplicam-se às organizações humanas: ética. instrumentais e conceituais. mas o destino das gerações futuras. em seus aspectos objetivos e subjetivos. segurança social e respeito a outras culturas e programas de educação” (Bruseke. viabilizando novos apoios. Sustentabilidade além da obtenção de recursos Na década de 70. a elaboração de um sistema social garantindo emprego. a preservação dos recursos naturais e do meio ambiente em geral. adquirindo competência organizacional adequada ao gerenciamento dos mesmos. que considera que apenas uma sociedade com diversidade política e menos desigualdade social será capaz de atingir o desenvolvimento sustentável. social. não apenas em sua função administrativa-legal (MORAES.o ambiente no qual está inserida e os nível de dificuldade que encontra na prestação de serviço (Kanter. Dentre os vários stakeholders. a participação da população envolvida. exigindo um nível de competência institucional cada vez maior da organização. 2002): Capacidade de obter os recursos suficientes para a execução dos projetos e atividades. 2000).

confiança na sua competência em atingir os objetivos propostos e um histórico positivo na execução de projetos e na gestão dos recursos disponíveis (MORAES. o destino e a forma de aplicação dos recursos recebidos em doação é uma das principais tarefas do gestor financeiro de entidades sem fins lucrativos. o público externo espera que ele seja o “zelador” da aplicação dos recursos nas finalidades propostas quando da doação. na busca de desenvolver capacidades humanas melhoradas e novas perspectivas e visões. saber onde e como foram aplicados os recursos é tão importante para o doador como conhecer os resultados alcançados. 2002). pois a captação e/ou geração de recursos nessas instituições estão diretamente condicionadas à credibilidade que possuem. e cultural-espiritual. mas concentram-se principalmente em uma. Gestão financeira: a difícil missão Como afirmam Schaefer e Voors (2000). Assim. além de crença do público externo na causa defendida pela organização. principalmente exige cuidado no tratamento das relações estabelecidas interna e externamente. eficiente e efetiva e alto grau de transparência. recebe as críticas dos stakeholders e pode colocar em risco a continuidade da instituição. Schaefer e Voors (2000) estudando a relação entre o ser humano e dinheiro. que direciona suas estratégias de financiamento. o gestor encontra-se cotidianamente entre “duas espadas”: se não atende determinadas solicitações dos executores dos projetos. cada empreendimento têm as três dimensões.ações desenvolvidas no sentido de equilibrar a igualdade cívica e os direitos. interesse e conhecimento. tais como a relação entre o individuo e o Estado. o gestor financeiro precisa desenvolver formas de demonstrar esses aspectos da forma adequada. que constitui um contrato entre o doador e a organização. preservando as capacidades coletivas históricas. 4. ou seja. validando as ações e políticas institucionais e legitimando sua atuação (COSTA e VERGARA. desenvolvidas coletivamente ao longo da história da instituição e com investimento no capital humano. no sentido da obtenção de resultados com a venda de produtos ou serviços comercializáveis. Essa construção implica. comumente incorporam expectativas não-expressas sobre sua aplicação. obrigatoriamente. mesmo que não formalizado. se atende a necessidades que não sejam imprescindíveis. mas.A sustentabilidade das instituições sem fins lucrativos está associada a questões de maior amplitude. é preciso investir bens ou riqueza para trazer qualquer empreendimento à existência e quando insuficientes. 6 . É preciso uma gestão eficaz. a obtenção e a administração de recursos precisam ser realizadas em consonância com a missão e objetivos estratégicos. aumentar a accountability. com responsabilidade formal perante o doador. é visto como burocrata e. conseqüentemente. obrigando obtê-los e gerenciá-los. relacionamento com o governo e instituições internacionais. de outro. assim. em profissionalização e capacitação técnica. 1997). pois implica no desenvolvimento de habilidades de natureza coletiva. Apesar de garantir a subsistência financeira. político . A obtenção de apoiadores só ocorre se houver. Aliada à complexidade inerente a essas entidades. precisam recorrer a outros. para a sustentabilidade dessas organizações. estabelecer estratégias adequadas de desenvolvimento institucional. As intenções básicas identificadas nos empreendimentos humanos envolvem o enfoque econômico. fundamental para a imagem e. apesar de pressupor a liberdade no seu uso com base na confiança do doador na outra parte. Os mesmos autores identificam que o dinheiro “de doação”. Assim. tais como atuar em parcerias ou redes. destacam que os acordos devem estar baseados em confiança mútua.

Essa característica é um tema internamente muito debatido. o cotidiano dessas organizações assume uma complexidade grande e diversificada. exigindo que ele lide com questões que envolvem uma grande gama de atores. previdenciária e societária. o administrador precisa ter o conhecimento específico adequado.] muitas vezes têm que estar à frente de todo o ciclo operacional da entidade. ao arcar com todos os encargos decorrentes das contratações de acordo com a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas. necessidades e expectativas distintas. mas para o qual ainda não se conta com um mecanismo legal capaz de resolver tal dilema. precisa ter conhecimento mais amplo da legislação trabalhista. que. Na gestão financeira. que precisa lidar com as eventuais conseqüências de um passivo trabalhista.Assim. abrindo mão de seu tempo pessoal. além de executar as atividades inerentes ao cargo. sob pena de não conseguir realizar suas atividades finalísticas.. contar com a informação detalhada é insuficiente. inicialmente. tenha predisposição de atuar em várias frentes. o gestor administrativo.. como. Apesar de contrariar direitos trabalhistas arduamente conquistados. com enfoques. é freqüentemente tratado de forma velada. precisam ser utilizados recursos destinados a outras fontes. de forma a assessorar a direção na escolha da forma de vínculo mais adequada para os colaboradores. fazendo com que as atividades de planejar e orçar sejam deixadas para trás (TRINDADE. tributos e encargos correspondentes. 2000). 5. esteja atento aos aspectos éticos e estratégicos fundamentais. exerce papel importante na assessoria à captação. Além disso. muitas vezes gerando altos passivos futuros. no entanto. 7 . ponderação na forma de lidar com conflitos. Mas a lista de qualificações necessárias para ser um administrador de finanças adequado ao segmento é muito mais extensa. que normalmente acumula as funções de gestor financeiro. médio e longo prazo e demonstração da capacidade institucional em realizá-los são aspectos altamente valorizados por potenciais financiadores. assim como definir de onde serão utilizados os recursos para cumprir com o pagamento de honorários. pois a clareza na apresentação do que será feito. Aspectos institucionais que afetam a gestão financeira Outro fato de conhecimento público. minimizar conflitos e muita criatividade para descobrir formas alternativas de atender às necessidades institucionais e da execução das atividades finalísticas. em alguns casos inelegíveis para os financiadores. quanto custará e quais os benefícios a curto. o que se torna um ponto de tensão constante para o gestor financeiro. em especial nas instituições menores. Nesse aspecto. 2006). inclusive no âmbito de convênios e termos de parceria com órgãos públicos (BANCO MUNDIAL. é a existência de diversas formas de vínculo de colaboração distintas do regime celetista nas ONGs. tais como colaboradores contratados através de pessoa jurídica ou cooperativa. fica claro que executar as atividades de aplicação e controle de recursos nas entidades não lucrativas exige. Na prática. capacidade de equilibrar interesses. tendo disponibilidade além do formalmente contratado e sem remuneração compatível com o esforço. muitas instituições optam por colaboradores com formas de vínculo que não respeitam os direitos trabalhistas e previdenciários. de forma a minimizar os custos trabalhistas. Em geral as mesmas dispõem de pouquíssimos recursos humanos e financeiros para implementar seus controles: [. sendo imprescindível que tenha a qualificação suficiente para auxiliar na apresentação de projetos. pois dificilmente se consegue obter recursos para cobrir as despesas adicionais.

Assim. no mínimo. a prestação de contas com apresentação de despesas em duplicidade a diversos financiadores. traz a comunidade para dentro das instituições. Nesse cenário. pois. gerando alto grau de tensão. geralmente na composição de custos e preços. O voluntário é um aliado importante. Sobre ele repousa a responsabilidade por apresentar documentos às vezes indisponíveis. É fato que uma das questões fundamentais na decisão em atuar dessa forma parte da premissa da identificação com a causa. Saliente-se que. as ações voltadas ao fortalecimento institucional têm maiores dificuldades de serem realizadas. mesmo nos aspectos técnicos. tal procedimento contraria normas de controle contábil adequadas. meios de comunicação e realizar outros gastos indiretos. sendo quase impossíveis. além de propiciar economia de recursos com pessoal. em alguns casos. sendo a principal forma de vínculo em algumas instituições . Se nas instituições lucrativas o gerente financeiro precisa auxiliar a elaboração de novos projetos e/ou concepção de produtos e/ou serviços. gerando despesas com passivos trabalhistas. 20000). 200?). dificultando o desenvolvimento dos recursos humanos internos e criando um círculo vicioso. A prestação de contas normalmente é responsabilidade do gestor financeiro. pessoas. 2007). se o fosse integrante das discussões preliminares para concepção do projeto. à qual corresponde uma necessidade de conhecimento amplo (técnico e financeiro) das ações desenvolvidas.A cobertura dos custos das atividades institucionais também é outro ponto de dificuldade. obrigando a um comportamento que se distancia da ética necessária ao segmento. demandando o pagamento de despesas muitas vezes apresentadas como contrapartida (sem cobertura pelo financiador do projeto). as instituições precisam. até mesmo os fundos públicos nacionais raramente contemplam a cobertura de custos institucionais ou o pagamento de encargos e tributos trabalhistas e previdenciários (DURÃO. pois apesar de se exigir o rígido cumprimento da legislação pelas ONGs. de um local físico. etc). em muitos casos precisa providenciar a documentação exigida pelos financiadores (certidões. o aumento da eficiência. na medida em que a instituição deixa de utilizar recursos financeiros para o pagamento das atividades realizadas por esses colaboradores. sob pena de colocar em risco a credibilidade 8 . pois em muitos casos ele é a única pessoa capaz de elaborá-las. que poderia ser evitado. cópia de documentos institucionais. relatórios financeiros anteriores. promove a transparência e a criação de vínculos que vão além da colaboração direta.4% do total de trabalhadores das Entidades de Assistência Social (IBGE.53. o que provoca. independentemente do aspecto legal. ele assume uma relevância maior. Se as despesas básicas de execução apresentam tais dificuldades. Essa é uma incoerência. além de confrontar diretamente a transparência. no Terceiro Setor a necessidade de sua participação é ainda mais necessária. não apenas para o apoio inicial. pois para executar suas ações. Assim. de forma a possibilitar um excedente que possa ser utilizado para cobertura dos custos internos. eficácia e efetividade. é pura demagogia falar em desenvolvimento institucional sem que se possa contar com os recursos necessários para que a organização tenha a infraestrutura adequada e compatível com as exigências que lhe são feitas. na medida em que as chances de obter novos recursos são freqüentemente proporcionais ao investimento em capacitação. Assim. nem sempre havendo a preocupação com a formalização do vínculo (MARTINS. dificultando a sustentabilidade. o gestor financeiro precisa contar com habilidade ímpar para descobrir formas de desenvolver a instituição. o voluntariado é uma fonte indireta de recursos. nem sempre com conhecimento do gestor financeiro.

não é informada ao 9 . 2003). utilizando critérios oriundos da Administração. geralmente os gerentes sociais são incorporados por critérios distintos da seleção convencional e sem especialização específica para exercer as funções. dentre outros. que assumem importância significativa. que diminuam o dispêndio de recursos em impostos. Os aspectos não objetivos do gestor social são destacados por Jordan (2002). Esse cenário faz permanecer. No Terceiro Setor a situação é muito mais complexa: freqüentemente não contam com profissional para orientação legal. 2000). assim como o enquadramento da instituição nas alternativas legais para obtenção de benefícios ou a redução dos gastos. taxas e contribuições. As alianças estratégicas são outro aspecto institucional relevante. é comum a expectativa de que esse profissional domine as informações relativas sobre isenções. como negociação. capazes de responder às demandas da sociedade (FISCHER. Ocorre que em alguns casos. quando envolve atores de diferentes setores. quando afirma que esse profissional deve extrapolar o enfoque econômico e possuir “uma preocupação social e uma capacidade de trabalhar em equipe para poder executar com sucesso o maior número de projetos possíveis”. 6. Assim. a flexibilidade e inovação. aumento ou modificação no escopo dos custos das organizações envolvidas. resgatada à custa de muito esforço em ações que englobam toda a organização (NANUS e DOBBS. nem desenvolvendo o compromisso social. a gestão financeira assume um papel relevante na construção das competências para atuação nesse modelo. dificilmente recuperada quando é perdida. podendo. não os preparando para a realidade do segmento. podem atuar no estímulo à democracia e à promoção do desenvolvimento social (FISCHER. na medida em que a maioria das instituições oferece programas baseados em conceitos prescritivos desenvolvidos para organizações do modelo formal weberiano. durante muito tempo. nem sempre aplicáveis diretamente sem considerar as características específicas da área social. estabelecer parcerias de sucesso implica no desenvolvimento de competências essenciais.compromisso com um êxito imposto ou assimilado por alienação do que como “homem social” realizando-se como pessoa e profissional participante. monitoramento constante da execução e disponibilização de informações precisas sobre a execução. inconsistência que impede que o colaborador atue mais como “homem massa” . registros em órgãos públicos. tributos. No entanto. inclusive financeiras. gestores que não apresentam o perfil ideal para atuação no segmento. considerando que há necessidade de um planejamento conjunto. e muitos aspectos são direcionados para o gestor financeiro. Essa problemática se intensifica na medida em que os modelos de avaliação utilizados comumente apresentam uma visão tecnocrática e de ponderação individualista Kliksberg (1997). imprescindíveis para os colaboradores do segmento. comumente oriundos de áreas distintas da Administração. accountability e produtos e serviços de qualidade. muitas vezes feita pelo contador. as parcerias de sucesso podem interferir na gestão financeira. No Mercado. contar com apoio jurídico específico para dirimir as dúvidas. não apenas por razões utilitaristas (BITTENCOURT. planejamento e execução conjuntos. porque intensificam a ação e. imunidade. na medida em que se trata de um aspecto objetivo em um segmento pleno de avaliações subjetivas. nem sempre é possível. 2002). além disso. com redução. 2002). Conhecimentos específicos da gestão financeira de entidades sociais Como afirma Kliksberg (1997).da instituição. os gerentes financeiros precisam ter algum conhecimento sobre tributação ou contratos. apesar da tentativa de formá-los adequadamente para atuação em atividades do segmento. na maioria das vezes.

nos quais existe a obrigação contratual do pagamento. permitindo. muitas vezes. o controle dos recebimentos (envio da documentação para pagamento. é tarefa cotidiana dos gestores financeiros do segmento. Nas organizações de maior porte ou mais estruturada. Compreendido como uma exigência para a obtenção de novos apoios. utilizando-se uma abordagem distinta do primeiro e segundo setores. O administrador precisa utilizar não apenas a racionalidade. dentre outros) e a “cobrança” nos casos em que se identifique a não contribuição. obrigando esse gestor a desenvolver habilidades de articulação interna e tradução da linguagem informal para um estilo que possa atender às demandas legais. 2001). através de seu acompanhamento. Saber elaborar a prestação de contas de recursos recebidos de distintos apoiadores. o orçamento é tido. o que exige conhecimento profundo e detalhado. 2001) Apesar das vantagens que apresenta como um controle ex-ante. exigem do gestor financeiro um triplo papel: a preparação da infraestrutura para recebimento (abertura de conta. em especial no caso das isenções. como um “mal necessário”. termos de parceria ou relatórios periódicos para manutenção de títulos ou benefícios anteriormente obtidos. mas outras habilidades. 10 . pois o mesmo precisa ser incisivo na cobrança de informações para cumprir as exigências de controle gerencial interna e de prestação de contas. não como uma ferramenta de gestão. Esse último papel precisa ser desenvolvido com atenção. 1997). em grande parte das pequenas instituições. por um período determinado e em determinadas condições. já que se trata de liberalidade do poder público em não cobrar. com exigências e necessidades diferentes. possibilitando a constatação da existência ou não das condições e dos recursos necessários para realizar os projetos concebidos e permitindo seu ajuste para atingir os resultados desejados (TENÓRIO. mesmo em casos em que seria mais adequado descentralizá-los. que implicam em comprometimento com a missão pelos doadores e solucionam o problema da cobertura de gastos sem apoiadores.gestor financeiro a necessidade de atender determinados critérios previstos na legislação. aumentando seu volume de trabalho e cobrança por parte dos credores. a concentração da execução dos pagamentos apenas nesse profissional. pela demora na tramitação para pagamento. provocando dispêndio de recursos devido à perda de qualificações. trazendo ao gestor financeiro um papel burocrático e desagradável aos demais colaboradores. contrato com instituição financeira para cobrança através de boleto bancário. As doações individuais. etc). A maioria dos relatórios não aborda apenas aspectos financeiros. o segmento se caracteriza pela não formalização das informações. Várias instituições deixam essas atividades a cargo do contador. como a intuição. criando outra dificuldade: obter informações técnicas que suportem os dados financeiros apresentados. controle do recebimento. especialmente quando se trata de convênios. mas também as atividades executadas pela organização. mas é comum que esses profissionais não conheçam profundamente a legislação pertinente. 2006). tornando-se muitas vezes mais importante identificar sua razão e não receber o valor devido. no Terceiro Setor a contribuição é voluntária e exige maior compreensão do fato. em virtude da informalidade das ONGs. títulos ou benefícios por seu não cumprimento. Essa situação provoca. corpo e emoções (MOTTA. o orçamento efetivamente se constitui em um instrumento gerencial de apoio à decisão. atuando com a postura contemporânea de gestão: combinando mente. exigindo um mínimo de conhecimento desses temas pelo gestor interno. a visão econômica da operação. permitindo o dimensionamento adequado das deficiências e a tomada de decisão em bases reais (TRINDADE. um tributo instituído por lei (BARBOSA e OLIVEIRA.

colaboradores e cidadãos-beneficiários. inclusive quando o recebimento ocorre em outra moeda. na medida em que na prática. ao contrário das despesas. operacional. situacional. através da análise dos registros e relatórios contábeis e os resultados produzidos. identificando os pontos fracos e os líderes naturais com potencial de ocupar posições estratégicas superiores às atuais (NANUS e DOBBS. de forma a propiciar o reposicionamento institucional frente às mudanças e de liderança. para propiciar o engajamento social dos menos favorecidos. 2002).O planejamento financeiro diário é uma das atividades que tomam mais tempo dos gestores financeiros. articulando-se com diversos públicos e exercer diversos papéis simultâneos. é preciso identificar onde o potencial do colaborador pode ser melhor aproveitado. ainda é difícil efetivamente avaliar os resultados financeiros dessa relação. provavelmente para minimizar efeitos de câmbio negativo e para evitar criar situações que possam ter interpretação dúbia por parte da sociedade A atividade de controle aumenta consideravelmente na medida em que se diversificam as fontes ou ampliam o volume de recursos gerenciados. No entanto. percebese em alguns casos a manutenção financeira da parceria pela entidade mais forte. pois não se contar com dados concretos sobre o tema. fator que exige uma postura mais conservadora e maior utilização do Princípio da Prudência recomendado pela Contabilidade. mas também fortalecer a parceira. considerando que. com a manutenção de atividades que atendam à missão. ainda paira um ambiente de “competição” pelos recursos disponíveis pelas fontes de financiamento que dificulta a ação conjunta nas de menor porte. percebe-se que a atuação em parcerias ocorre mais quando as instituições se encontram mais estruturadas. obter maior comprometimento no cumprimento de prazos de modo a evitar a formalização de controles” (Tenório. apesar de ser um conceito inerente ao segmento. ampliando a participação para empregados. 2000). na medida em que podem gerar economia de escala ou divisão de responsabilidades e respectivas despesas. 1997). Na experiência cotidiana. não existe um controle financeiro ou contábil rígido da contribuição específica de cada organização e seus efeitos. considerando que na prática o quadro de pessoal permanente costuma ser mínimo e multidisciplinar e a estrutura organizacional de uma instituição do Terceiro Setor deve ser organizada de forma a que possa adequar-se rapidamente quando necessário. seja porque a maioria dos financiadores recomenda e/ou obriga a optar por investimentos tradicionais. como uma forma de não apenas usufruir dos benefícios que a outra pode trazer. mesmo sem financiamento ou manutenção de profissionais em número superior ou com qualificação inferior às necessidades institucionais (MORAES. podendo ocorrer de diferentes formas. Por outro lado. seja pela raridade com que conte recursos para aplicação. 11 . é outra característica necessária para o administrador de entidades sem fins lucrativos. destacando-se: a auditoria de desempenho com enfoque legal. Um aspecto que pode contribuir significativamente para a redução de custos são as parcerias com outras instituições do segmento. O planejamento de investimentos não apresenta grandes dificuldades. A capacidade de atuar em equipes informais. pois o mesmo precisa “manter o processo de tomada de decisões em colegiados. Esse ponto precisa ser mais bem trabalhado no Terceiro Setor. exigindo da equipe financeira habilidades distintas das anteriormente desenvolvidas. avaliando a eficiência e da eficácia. porém. em especial porque nem sempre as receitas se confirmam conforme a programação inicial. é freqüente existir uma maior tolerância em relação a custos.

Os recursos destinados a fins públicos precisam ser gerenciados com o maior rigor. não podem prescindir da eficiência e da eficácia. assim como a amplitude da ação. pode ocorrer maximização de seu uso e maior controle. todas as organizações exigem competência para a utilização adequada dos recursos de forma a satisfazer os clientes. ainda se observa a insuficiência de profissionais adequadamente preparados para atuar na gestão de entidades sociais. Apesar da tendência crescente na busca dos profissionais que buscam no trabalho mais do que remuneração. trazendo profissionais de alto nível para o segmento. com ampliação dos stakeholders e aumento da participação da comunidade assistida. porém. Assim. É óbvio que nem todas as instituições necessitam de experts. em especial por pessoas com baixo nível de qualificação ou que sofrem de dificuldades oriundas de questões de alienação social. na medida em que seus objetivos contemplam a execução de atividades de interesse público. Nota-se o aumento progressivo da cobrança social sobre suas realizações. por outro. o perfil dos gestores deve ser adequado ao tipo e quantidade de temas tratados. gerir entidades no Terceiro Setor exige a aplicação de conceitos. atuar na profissionalização dos administradores do Terceiro Setor é condição imprescindível para a continuidade e sustentabilidade. onde as informações financeiras são mantidas em segredo. CONCLUSÃO A realidade das organizações sem fins lucrativos que buscam a mudança social é pautada por fatores que extrapolam a gestão de instituições nos demais setores econômicos. Por um lado. eficácia e efetividade. 8. A efetividade social necessariamente ocorre através relevância das ações para o setor. apesar das características especiais dessas instituições. sempre pautados pela incorporação de conceitos de valorização humana e social de seus agentes. como a complexidade da gestão aumenta substancialmente quando aumentam a diversidade de fontes e o volume de recursos administrados. utilizando o bom senso e a discussão democrática de sua aplicação. se uma organização deseja crescer. se utilizados alguns dos mecanismos empresariais adaptados à sua realidade. A sociedade cada vez mais tem exigido um alto nível de capacidade de atingir resultados. área ou comunidade no qual se insere. Se por um lado esse fato é uma oportunidade de divulgação das ações sociais e aumento no interesse do grande público. por outro provoca a necessidade de formação de gestores especialmente para exercer funções gerenciais na área. que garantam que não apenas se obtenham recursos mas atinjam os resultados propostos em consonância com a missão. mantê-las e garantir sua continuidade financeira. é preciso otimizar os recursos disponíveis (financeiros ou não) e ao mesmo tempo apresentar de forma adequada os resultados obtidos para públicos diversos. ela precisa contar com colaboradores preparados. tamanho e a abrangência da instituição. conhecimentos e habilidades específicos. nessas instituições é 12 . Além disso.Muitas pessoas têm visto o Terceiro Setor como a única alternativa diante do aumento do desemprego e da alta competição na disputa por vagas do segmento lucrativo e nos concursos públicos. mas. respeitando as características peculiares desse segmento e atendendo às expectativas da sociedade. na medida em que necessita de gestores habilitados a gerir recursos materiais e humanos com o máximo de eficiência. associados à instituição por várias razões e de diferentes maneiras. no entanto. ao contrário do Mercado. simultaneamente à comprovação de que os recursos por ela disponibilizados tenham tido a melhor utilização possível.

clareza dos resultados aos quais a executora se compromete. Quando a prestação de contas é realizada de forma ampla e demonstrando todos os aspectos de interesse dos stakeholders. observa-se o retorno do interesse de apoiadores antigos. na prática. que possibilitam resolver em parceria problemas que ocorreram durante a execução de um projeto anteriormente financiado. na maioria. 2000). pois além de serem de maior compreensão pelo público comum. participação dos envolvidos internos e externos. cumprimento rápido e adequado de exigências e comunicação imediata de problemas que possam interferir no atingimento dos objetivos propostos. A experiência de instituições solidamente estruturadas no Brasil demonstra que a confiança dos financiadores na capacidade da organização é freqüentemente construída a partir de uma relação mais próxima e transparente com os financiadores. o que raramente acontece. na medida em que não transitam pelas contas bancárias ou caixa em espécie.não apenas no aspecto funcional de suas atividades. com a gestão financeira resumindo-se ao controle de fluxo de caixa de um volume incipiente de recursos e. se revestem de objetividade que permite maior avaliação. apesar de habitualmente utilizarem instrumentos simplificados de controle. A obscuridade nesses pontos pode provocar a falta de comprometimento dos participantes. que muitas vezes contam com informação parcial sobre as potencialidades disponíveis para seu crescimento e ampliação de fontes. Conforme os princípios contábeis. explicitação pelo apoiador dos resultados que deseja e a quais regras a organização apoiada estará sujeita. dentre outros aspectos. Por se tratar de resultados muitas vezes subjetivos e de difícil mensuração de sua efetividade pelo público externo. sendo comum ser um dos principais enfoques da accountability.que extrapola o conteúdo programático convencional das escolas de Administração . ainda se observa. contar com pessoal especializado requer disponibilidade financeira e. apresentação dos resultados esperados e de como foi realizada a aplicação dos recursos são uma condição básica. necessitam desenvolver maior controle. é preciso que o gestor de instituições sem fins lucrativos tenha um conhecimento amplo . mas também 13 . idealmente seriam computados na composição dos custos. grande dificuldade na formação de seus gestores. na medida em que várias atividades são realizadas sem desembolso monetário. Assim. porque o responsável pela administração dos recursos na instituição não tem consciência dessa alocação do ponto de vista econômico. algumas vezes por falta de conhecimento do contador sobre sua ocorrência e. No entanto. na qual existam: princípios éticos e morais de ambas as partes. Apesar da compreensão de que o desenvolvimento de novas capacidades institucionais precisa do apoio dos financiadores e da compreensão das diferenças dessas instituições e das demais (BANCO MUNDIAL. suspensão de apoios ou o combate à organização ou projeto. das exigências dos financiadores e da sociedade exigem um quadro de pessoal com formação técnica suficiente para atender às demandas inerentes. como afirma Jordan (2002). similarmente às pequenas empresas: costumam iniciar-se informalmente. o aspecto financeiro assume destaque. limites de atuação e responsabilidades.fundamental a explanação clara da forma de execução. não apenas por interesse na causa e nos resultados apresentados. na medida em que se estruturam e ampliam o volume ou as fontes de recursos disponíveis. Essas instituições. o aumento na amplitude de ação. ao constatar que não engloba aspectos financeiros e econômicos. A gestão financeira se entretece de maior complexidade. acompanhamento e prestação de contas. mas pela transparência e atuação conjunta.

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