Por que as previsões falham?

 O que fazer em
vez disso
Magazine: Recurso de pesquisa do inverno de 2010 1º de janeiro de 2010  Tempo de
Leitura: 25 min 
Spyros Makridakis, Robin M. Hogarth e Anil Gaba
Estratégia , Desenvolvendo Estratégia

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O campo de previsão avançou significativamente nos últimos anos. Mas os gerentes
precisam aprender com a história o que podem e não podem prever e desenvolver
planos sensíveis a surpresas.
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Cortesia da Wikipedia / digitalizada a partir do gênio de William Hogarth ou

obras gráficas da Hogarth
 Parece que há muito tempo atrás, numa galáxia muito distante. Mas, na realidade, foi
em 2006, neste mesmo planeta. O mundo inteiro estava em expansão, em parte devido a
inovações de investimento triplo A, concebidas por uma mestra corrida de Jedi
financeira. E então: crash, bang, recessão global. De repente, tudo acabou. O Triple-A
se transformou em um eufemismo para o “subprime”, que por si só começou a se
traduzir em “tóxico”. Os Jedi bancários foram expulsos sem bônus - muitos em processo
de falência, aquisição ou nacionalização. Bem-vindo ao império da crise de crédito.
Até agora, é uma história tão conhecida como "Star Wars". Mas o que nos fascina sobre
a história da crise é um fato único, muitas vezes negligenciado - que quase ninguém viu
isso acontecer: nenhum dos especialistas, nenhum dos acadêmicos , nenhum dos
políticos e, até onde sabemos, nenhum dos CEOs dos bancos. Então, achamos que
chegou a hora de os especialistas em negócios e os profissionais chegarem a um acordo
com a realidade, por mais difícil que seja, de que previsões precisas simplesmente não
são possíveis em seu mundo. Além de destacar esse ponto alarmante, gostaríamos de
oferecer algum consolo na forma de uma analogia com desastres naturais. Também
usaremos nossas comparações com terremotos e furacões para examinar dois tipos de
incerteza. Por fim, forneceremos uma estrutura para tomar decisões, planos e estratégias
na ausência de previsões precisas. Fundamentalmente,

Sobre a pesquisa
A origem da pesquisa para este artigo é referenciada na barra lateral “Por que modelos
estatísticos simples são melhores”. Depois que Spyros Makridakis terminou seu
primeiro estudo sobre previsão usando a série temporal 111, ele abordou Robin M.
Hogarth, um psicólogo cognitivo que estava em o tempo um colega. “Uma vez que
métodos sofisticados de previsão estatística não funcionam tão bem”, disse Makridakis,
“talvez se deva advogar o uso da intuição?” “De jeito nenhum”, respondeu
Hogarth. “Pesquisas em psicologia mostram que modelos estatísticos simples predizem
com mais precisão do que os julgamentos de profissionais altamente qualificados em
tarefas difíceis de diagnosticar.” Descobriu-se que a Hogarth também havia feito um
trabalho de previsão mostrando como, embora longe da perfeição,

Ver mais

Uma Breve História da Predição nas Ciências Sociais

Para entender o nosso fascínio pelas deficiências da previsão, convidamos você a viajar
no tempo para um episódio que ocorreu em nosso mundo acadêmico das escolas de
negócios nos anos 70 e 80. Naquela época, os professores de negócios e outros
cientistas sociais esperavam que a tecnologia de computação pós-espaço e os modelos
sofisticados lhes permitissem ter o mesmo sucesso na previsão que seus colegas das
ciências físicas. Por diversas razões, essas esperanças eram infundadas. Em vez disso,
evidências empíricas demonstraram o seguinte:
 O futuro é muitas vezes um pouco como o passado, mas nunca exatamente o
mesmo. Isso significa que extrapolar padrões e relacionamentos do passado para o
futuro não pode fornecer previsões precisas.
 Existem muitos modelos estatisticamente sofisticados que podem se encaixar - e, assim,
“explicar” - dados passados quase perfeitamente. No entanto, esses modelos complexos
não necessariamente prevêem o futuro tão bem.
 Por outro lado, modelos estatísticos simples não explicam muito bem o passado, mas
eles geralmente são melhores em prever o futuro do que suas contrapartes complexas.
 Evidências empíricas também mostraram que o julgamento humano é ainda pior na
previsão do futuro do que os modelos estatísticos.
 Na verdade, um especialista não prevê com mais precisão do que um homem ou mulher
moderadamente bem informado e inteligente na rua.
 Os seres humanos são frequentemente surpreendidos pela extensão dos erros de
previsão. Se os modelos estatísticos fossem capazes de emoção, eles também ficariam
surpresos com o tamanho de seus erros.
 Em uma nota mais positiva, a média das previsões independentes de vários indivíduos
(especialistas ou não) geralmente melhora a precisão da previsão. 1
As previsões médias baseadas em mais de um modelo também melhoram a precisão.
Essas conclusões empíricas levantam questões vitais para qualquer um que tome
decisões de negócios: como os gerentes seniores podem formular uma estratégia, muito
menos um plano, em um contexto de alta incerteza e futuros que eles nem imaginam?

O otário que poderia ter ido para baixo

Antes de buscar uma resposta, vamos voltar ao que foi possivelmente o pior dia até
agora na crise atual - sexta-feira, 10 de outubro de 2008, quando o Dow Jones Industrial
Average teve sua maior queda de um dia na história (679 pontos) e as ações de muitas
empresas entraram em queda livre.
Cerca de seis meses antes, Henry Paulson, o secretário do Tesouro dos EUA, estava
fazendo declarações otimistas:
Tenho grande confiança em nossos mercados de capitais e em nossas instituições
financeiras. Nossas instituições financeiras, bancos e bancos de investimento são
fortes. Nossos mercados de capital são resilientes.Eles são eficientes. Eles são
flexíveis. 2
O presidente George W. Bush ficou exteriormente alegre naquele verão. Em 15 de julho
de 2008, ele disse:
Nossa economia continua crescendo, os consumidores estão gastando, as empresas
estão investindo, as exportações continuam aumentando e a produtividade americana
continua forte. Podemos ter confiança na base de longo prazo de 
nossa economia ... Acho que o sistema basicamente é sólido. Eu realmente faço. 3
Mas no final de setembro, o tom mudou. Paulson avisou:
A turbulência do mercado que estamos vivenciando hoje representa um grande risco
para os contribuintes americanos. Quando o sistema financeiro não funciona como
deveria, as economias pessoais dos americanos e a capacidade dos consumidores e das
empresas de financiar gastos, investimentos e criação de empregos estão ameaçadas. 4
O

presidente Bush foi declaradamente menos circunspecto, afirmando: “Se o dinheiro não
for liberado, esse otário pode cair”. 5

POR QUE MODELOS ESTATÍSTICOS SIMPLES SÃO MELHORES

Durante a década de 1970, um dos autores, um estatístico que estava trabalhando em

uma escola de negócios, percebeu que os executivos estavam profundamente
preocupados com a previsão. Seu principal interesse era dados econômicos e de
negócios: as vendas de seus produtos, os lucros e as exportações de suas empresas e
informações sobre taxas de câmbio e produção industrial ... coisas desse tipo.
O estatístico estava preocupado com o fato de os profissionais estarem fazendo suas
previsões sem o benefício dos métodos mais modernos e teoricamente sofisticados. 
Em vez disso, pareciam preferir técnicas mais simples, que poderiam pelo menos
explicar aos seus chefes. E assim, o estatístico decidiu ensinar-lhes uma lição. Ele
embarcou em um projeto de pesquisa que demonstraria a superioridade das mais
recentes técnicas estatísticas.
O professor e seu assistente de pesquisa começaram a coletar vários conjuntos de dados
econômicos e comerciais ao longo do tempo a partir de uma ampla gama de fontes
econômicas e comerciais. Eles criaram 111 séries temporais diferentes, que depois
usaram para imitar o processo real de previsão. Cada série foi dividida em duas partes:
dados anteriores e dados posteriores. Os pesquisadores simplesmente fingiram que a
última parte ainda não havia acontecido e começaram a encaixar várias técnicas
estatísticas, simples e sofisticadas, nos dados anteriores. Tratando os dados anteriores
como "o passado", eles usaram ambas as abordagens para prever "o futuro", então
sentaram e compararam suas "previsões" com o que realmente aconteceu.
Para o desgosto dos teóricos, as técnicas simples dos praticantes revelaram-se mais
precisas do que seus próprios métodos estatisticamente sofisticados. Eu
Na esteira de seu embaraço, o estatístico buscou uma maneira de explicar por que isso
acontecia. Sua lógica: modelos complexos tentam encontrar padrões inexistentes em
dados passados; modelos simples ignoram esses “padrões” e apenas extrapolam
tendências. O professor também repetiu o experimento “previsão com retrospectiva”
muitas vezes ao longo dos anos, usando conjuntos de dados cada vez maiores e
computadores mais poderosos. ii Mas a mesma verdade empírica voltou cada vez:
modelos estatísticos simples são melhores na previsão do que os complexos.
Tanto para os políticos. E os profissionais cujo trabalho é prever? Bem, eles não se
saíram muito melhor. Aqui estão algumas declarações públicas do Fundo Monetário
Internacional durante o período:
Abril de 2007: “Apesar do recente surto de volatilidade financeira, a economia mundial
ainda parece bem preparada para um robusto crescimento contínuo em 2007 e 2008.” 6
Outubro de 2007: “Os problemas nos mercados de crédito têm sido severos e,
enquanto a primeira fase está terminada, ainda estamos esperando para ver exatamente
como as consequências vão se desenrolar. ... Neste ponto, esperamos que o crescimento
global diminua em 2008, mas permaneça em ritmo acelerado. ” 7
Abril de 2008: “Projeta-se que o crescimento global desacelere para 3,7% em 2008 ...
Além disso, projeta-se que o crescimento permaneça inalterado em 2009. ... A economia
dos EUA cairá em uma recessão moderada em 2008 como resultado do fortalecimento
mútuo. ciclos nos mercados imobiliário e financeiro, antes de iniciar uma recuperação
modesta em 2009, à medida que os problemas do balanço patrimonial nas instituições
financeiras são resolvidos lentamente. ” 8
Outubro de 2008: “A economia mundial está entrando em uma grande desaceleração
diante do choque financeiro mais perigoso em mercados financeiros maduros desde a
década de 1930. O crescimento global deverá desacelerar substancialmente em 2008, e
uma recuperação modesta só começaria mais tarde em 2009. ” 9
Então, Henry Paulson, George Bush e o FMI não previram a crise de crédito. Mas isso
não significa dizer que ninguém previu, certo? BusinessWeek , em sua pesquisa anual de
analistas de negócios, publicado em 20 de dezembro de 2007, 10 concluiu:
Os economistas projetam, em média, que a economia crescerá 2,1% desde o quarto
trimestre de 2007 até o final de 2008, contra 2,6% em 2007. Apenas dois dos previsores
[de um total de 54] esperam uma recessão.
Poderia ser, então, que a atual crise é um “cisne negro”, o termo eloquentemente
cunhado por Nassim Nicholas Taleb em seu livro de 2007 11 para significar um evento
raro e único que não é apenas completamente inesperado, mas também fora do reino de
nossa imaginações? Se assim for, nós humanos podemos ser perdoados por não prever
isso. No entanto, antes de nos libertarmos, vamos considerar nosso histórico de previsão
em economia e negócios. Infelizmente, o registro não é ótimo.

Bolha, bolha, problemas de previsão

Lembre-se do milagre japonês? Nos anos 80, todos tentavam imitar o sucesso comercial
do Japão. O boom, alimentado por ganhos de produtividade e qualidade, era a inveja do
mundo. Durante a década de 1980, o índice de ações Nikkei 225 subiu seis vezes, de
cerca de 6.500 para quase 39.000. Mas no final de 1989, o mercado acionário japonês
começou um longo declínio. Em abril de 2003, quando brevemente começou a se
recuperar, o Nikkei 225 havia perdido 80,5% de seu valor máximo.
A lição é que, se estamos falando do boom das pontocom do século 20, da bolha do Mar
do Sul do século XVIII ou da mania das tulipas de Amsterdã do século XVII, ninguém
pode prever o ponto de ruptura.
Então, quanto às previsões menos ambiciosas direcionadas a uma única empresa ou
indústria? Em 1968, C. Jay Parkinson, então presidente da Anaconda Co. - um grande
produtor de cobre e parte de um cartel que vinha elevando seus preços por mais de 35
anos - proclamou: “Esta empresa estará com 100 e daqui a 500 anos ”. Em 15 anos, a
empresa entrou em colapso e toda a indústria foi dizimada pela invenção da fibra ótica,
que tornou obsoleto o uso de fios de cobre na indústria de telecomunicações. 12
Hoje, em meio a toda a confusão sobre o Bear Stearns, Lehman Brothers e AIG, é fácil
esquecer que tudo já aconteceu antes - e mais recentemente do que a Grande
Depressão. Em 1998, o Long-Term Capital Management LP, um fundo de investimento
administrado por especialistas que incluía dois economistas ganhadores do Prêmio
Nobel, foi salvo da bancarrota por um consórcio de bancos e órgãos governamentais. A
razão pode lhe dar uma sensação assustadora de déjà vu: isso foi feito em nome de
salvar todo o sistema financeiro.
Para ser justo, não são apenas as catástrofes de negócios que os especialistas não
conseguem prever. Eles também são frequentemente incapazes de prever o sucesso dos
negócios. Tome Google Inc., por exemplo. No final dos anos 90, os fundadores
tentaram vender sua empresa com sua tecnologia de busca única por US $ 1,6
milhão. Se soubessem que menos de 10 anos depois valeria US $ 230 bilhões (a
capitalização de mercado em meados de 2008), eles poderiam ter mirado um pouco
mais. Felizmente para os fundadores do Google, não houve compradores pelo seu
modesto preço. Yahoo! Inc. e um monte de capitalistas de risco bem conhecidos nem
fizeram uma oferta.

Uma analogia tão poderosa quanto um terremoto

Os cientistas físicos são geralmente muito bons em fazer previsões. Mas a comunidade
científica conhece seus próprios limites. Os cientistas aceitam que é impossível prever o
momento e a localização de grandes terremotos. De fato, a compreensão atual dos
processos que produzem terremotos sugere que ninguém deve ser capaz de identificar
sua ocorrência com antecedência. No entanto, a intensidade e a frequência dos
terremotos exibem um padrão notavelmente consistente. Em qualquer ano, há
aproximadamente 134 terremotos em todo o mundo, medindo 6,0 a 6,9 na escala
Richter, em torno de 17 com um valor de 7,0 a 7,9, e um em 8,0 ou mais.
Nosso ponto, no entanto, é que a regularidade estatística não é igual à
previsibilidade. Por exemplo, com base nos dados históricos, temos uma boa ideia de
que os próximos 35 anos trarão aproximadamente 44 terremotos com uma intensidade
de 7,5 a 7,6 na escala Richter. Mas os sismólogos não têm ideia de quando ou onde irão
ocorrer (além de estarem em uma das zonas propensas a terremotos do mundo e
acompanhados por tremores secundários). Essas zonas serão preenchidas ou
desabitadas? Haverá um tsunami? Eles causarão morte e destruição em larga
escala? Nenhum cientista pode dizer.
Como, então, o mundo enfrenta terremotos? Em vez de confiar na previsão, o foco está
em estar preparado. Se você tiver a sorte de morar em uma parte rica do mundo, os
engenheiros podem construir prédios capazes de resistir a tremores muito fortes. Mas se
você mora em uma região pobre, você se arrisca e sofre as conseqüências.
É claro que furacões como o Katrina podem causar tanta devastação quanto grandes
terremotos. Em contraste com os terremotos, os meteorologistas geralmente podem
prever onde os furacões atacarão alguns dias antes. Se você estiver no mar com um
porto seguro próximo, o aviso antecipado é extremamente útil. Em terra, no entanto, a
chave está sendo preparada: ficar em casa, cobrir as janelas e se fechar. Em alguns
casos, pode haver tempo e recursos para uma evacuação em massa (como ocorreu com
Gustav em agosto de 2008, quando 1,8 milhão de pessoas foram transferidas das áreas
costeiras do sul da Louisiana). Mas os furacões podem mudar de rumo (como Gustav
fez), mais uma vez destacando a imprecisão das previsões.
Como analogia, pense no enorme número de pequenas empresas ou novos
empreendimentos que começam ou fracassam em todo o mundo. Os números precisos
variam de ano para ano, mas há um processo contínuo de negócios entrando e saindo do
mercado - com algumas regiões do mundo mais propensas a inicialização e a falhas do
que outras. Algumas empresas que persistem nos primeiros anos podem ser
extremamente bem-sucedidas; muitos mais simplesmente sobrevivem. Continuando
com a analogia com desastres naturais, os fracassos das pequenas empresas podem ser
vistos como movimentos menores da tectônica financeira, enquanto os colapsos do
Lehman Brothers, Enron e WorldComs são os maiores tremores. E a atual recessão é
um grande terremoto, abalando o capitalismo ocidental e enviando imensos tremores em
todo o mundo.

De volta ao normal
Claro, há limites para a analogia do terremoto. Grandes terremotos são eventos
extremos, se imagináveis, que ocorrem raramente, mesmo em zonas propensas a
tempestades. Muitas coisas que ocorrem no mundo dos negócios podem não ser
previsíveis, mas sua imprevisibilidade pode pelo menos ser modelada. Em outras
palavras, existem dois tipos de incerteza que os profissionais precisam estar cientes. Nós
os chamamos de incerteza do metrô e do coco, respectivamente, e vamos explicar por
meio de uma história.
Vamos imaginar um personagem chamado Pierre. Ele é formado na famosa escola de
engenharia da França, a École Polytechnique, e vive e trabalha em Paris. Uma de suas
paixões é registrar quanto tempo leva para chegar ao trabalho todas as manhãs através
do altamente eficiente sistema de metrô de Paris. A espera geralmente varia entre quase
nada e apenas alguns minutos. No entanto, existem muitos ataques de um dia, o que
pode causar atrasos consideráveis ou forçá-lo a caminhar até o trabalho. Alguns dias,
também, a grande multidão de turistas na plataforma pode forçá-lo a perder um trem.

VARIAÇÕES NO TEMPO DE DESLOCAMENTO PARA O ESCRITÓRIO

Visualizar exposição

O gráfico dos tempos diários de deslocamento de Pierre ajusta-se à conhecida curva em

forma de sino da distribuição normal. Em sua aula de estatística, ele aprendeu que
quase todos os valores em uma distribuição normal estão dentro de três desvios padrão
da média, enquanto 95% estão dentro de dois desvios padrão. Quase não há valores
extremos; A maior parte dos tempos de viagem de Pierre está agrupada em torno da
média de 43 minutos. O gráfico representa o que chamamos de “incerteza do metrô”.
Modela efetivamente o tempo que Pierre leva para chegar ao escritório todas as manhãs,
junto com a incerteza de ser mais cedo ou mais tarde que a média. De fato, Pierre o usou
para fazer previsões probabilísticas de quanto tempo sua jornada levará - e ficou
satisfeito ao descobrir que suas previsões eram exatas. O modelo de Pierre faz algumas
suposições importantes. Para começar, pressupõe-se que os dias futuros sejam retirados
da mesma distribuição que foi observada no passado. Desde que não haja grandes
mudanças - uma paralisação prolongada de todo o sistema de metrô, interrupções no
fornecimento de energia da cidade, uma greve - essa é uma suposição segura. Enquanto
houver continuidade entre o passado e o futuro, o modelo é confiável.
Além de gostar de um trajeto confiável, Pierre também gosta de férias
exóticas. Infelizmente, em uma viagem à Tailândia, ele sofreu um acidente
fatal. Enquanto buscava sombra debaixo de uma palmeira, um coco caiu em sua
cabeça. Nosso herói improvável foi vítima de um evento altamente improvável que
chamamos de “incerteza do coco” - uma espécie de coisa estranha que você
simplesmente não consegue planejar. A verdade é que a maioria das situações da vida
real são misturas de incerteza do metrô e do coco, e é precisamente por isso que a
incerteza do coco nos interessa.
Em termos técnicos, a incerteza do coco não pode ser modelada estatisticamente
usando, digamos, a distribuição normal. Isso porque há eventos mais raros e inesperados
do que você espera. Além disso, não há regularidade na ocorrência de cocos que podem
ser modelados. E não estamos falando apenas dos “cisnes negros” de Taleb - eventos
verdadeiramente bizarros que não poderíamos imaginar. Há também bolhas, recessões e
crises financeiras, que podem não ocorrer com freqüência, mas se repetem em intervalos
irregulares e irregulares. Os cocos, a nosso ver, são menos raros do que você
imagina. Eles não precisam ser grandes e peludos e vêm do espaço. Eles também podem
ser pequenos e espinhosos e ocorrer sem aviso prévio. Os cocos podem até ser
positivos: uma herança de um parente há muito perdido, uma loteria ou um convite de
iate de um cliente rico.
Pierre não estudou psicologia, engenharia e estatística. Mas se ele tivesse, ele poderia se
deparar com pesquisas mostrando que enquanto as pessoas podem estar cientes de que
eventos raros podem ocorrer, e podem até ser capazes de imaginar vários exemplos, eles
consistentemente subestimam a probabilidade de pelo menos um desses eventos
(incluindo os eles não imaginam) ocorrendo. 13 Em outras palavras, tendemos a
subestimar o tamanho da classe de eventos raros. E isso pode levar a erros sérios, às
vezes mortais. Desastres de engenharia, por exemplo, geralmente surgem porque
sistemas “à prova de falhas” falham devido à quebra de apenas um componente
anteriormente não considerado.

Óleo de côco?
Agora vamos dar uma olhada em um exemplo da vida real que afeta a todos nós: o
preço do petróleo. Em 2008, o preço elevado do petróleo lembrou ao mundo que havia
algo como a inflação, algo que a maioria dos economistas ocidentais tinha
esquecido. Considere o gráfico que mostra as mudanças diárias nos preços do petróleo
ao longo de um período de duas décadas.

MUDANÇAS NOS PREÇOS DO PETRÓLEO, 1986-2008

 Visualizar exposição

Na primeira impressão, o gráfico tem uma forma simétrica, bastante agradável, com
aproximadamente o mesmo padrão de muitas outras séries diárias de dados em
economia e negócios. Mas não é da mesma forma que a distribuição normal mostrada
pelo padrão suave no fundo. Em particular, há mais mudanças diárias extremamente
negativas no preço do petróleo - tanto para cima quanto para baixo - do que você
esperaria se os valores fossem normalmente distribuídos. Por exemplo, entre 20 de
junho e 11 de outubro de 1990, os preços do petróleo subiram 160%, de US $ 26 para
US $ 67,30. Em 25 de fevereiro de 1991, eles estavam de volta a US $ 28. Ao longo
desse período, houve aumentos e quedas diárias vertiginosas, incluindo vários dos 13
valores superiores a 10,41% e os 21 inferiores a –10,35%, respectivamente. Por outro
lado, durante o resto do tempo (e talvez por alguns dias durante períodos mais voláteis,
também),
Em suma, os preços do petróleo não apresentam uma incerteza agradável e previsível
sobre o metrô. Assim, as pessoas cujo trabalho é prever o preço do petróleo de amanhã
devem lidar com mais cocos do que poderiam razoavelmente esperar. E, como vimos
acima, todo o mundo desenvolvido está à mercê desses cocos espreitando.
Então, o que os previsores econômicos fazem em tais circunstâncias? Lembre-se, é
difícil - se não impossível - modelar a incerteza que não segue modelos estatísticos
conhecidos. Os previsores tradicionalmente fizeram exatamente o que Pierre fez. Em
termos práticos, eles trataram eventos inesperados, como o aumento acentuado do preço
do petróleo de 1973-1974 ou o aumento mais recente de 2007-2008, como outliers que
precisam ser ignorados porque não podem ser modelados.
Agora, não nos leve a mal. O campo da previsão produziu um excelente trabalho ao
longo dos anos - tanto prático quanto acadêmico. Ele criou modelos de incerteza do
metrô que podem ser avaliados com precisão notável e incorporados em todos os tipos
de análises para produzir as melhores decisões possíveis. No entanto, ele simplesmente
não está preparado para lidar com os cocos, que são um fato da vida no mundo real dos
negócios. Em essência, nossa mensagem é: Faça previsões - não acredite nelas.

Malabarismo Com Cocos: Os Três A's

No final, admitimos que nossa mensagem não é particularmente positiva. As pessoas
ainda precisam tomar decisões com base no que acham que acontecerá no futuro. Mas
nós temos alguns conselhos para fazer malabarismos com cocos usando os três A's:
Aceite, avalie, aumente.
Aceite que você está operando em um mundo incerto. Psicologicamente, é difícil,
mas ignorar a incerteza não é uma opção. Na verdade, se seu interesse está no preço do
petróleo de amanhã, nos dados de vendas do próximo trimestre, no preço das ações do
próximo ano, terremotos ou simplesmente chegar ao horário, não é realista avaliar as
chances de um evento ocorrer a menos que você confronte. todas as outras
possibilidades que podem se tornar realidade.

PENSAMENTO FUTURO-PERFEITO

Embora as pessoas tenham grande dificuldade em prever o futuro, elas têm pouca
dificuldade em explicar o passado. O pensamento perfeito para o futuro força você a
explorar a retrospectiva (mesmo que seja puramente imaginário). iii
Aqui está um exemplo ...
Suponha que você seja o CEO de uma grande companhia aérea e, para formular sua
estratégia corporativa, é necessário prever os preços do petróleo para os próximos cinco
anos.
Primeiro, imagine que cinco anos já se passaram. Agora você pode olhar para o que
aconteceu nesse período. Acontece que os preços do petróleo têm sido bastante baixos e
estáveis nos últimos cinco anos, o que foi um grande benefício para a companhia aérea
(e sua carreira). No entanto, em vez de apenas desfrutar dessa boa sorte imaginária,
explique - ou conte a história de - como tais circunstâncias favoráveis ocorreram. Quais
foram os eventos econômicos e geopolíticos que contribuíram para os preços baixos e
estáveis do petróleo?
Agora, faça uma segunda viagem cinco anos na máquina do tempo. Desta vez, porém,
quando você olha para os preços do petróleo, fica exasperado. Tudo o que você vê é o
caos: um período de preços íngremes e altamente voláteis que tornou quase impossível
administrar a companhia aérea. Mais uma vez, explique o que aconteceu. Quais foram
os eventos econômicos e geopolíticos que levaram a esse cenário doloroso?
Se você fizer esse tipo de exercício algumas vezes, concentrando-se nos domínios de
sua própria experiência, começará a desenvolver uma sensação de futuros diferentes e o
fato de que todos eles são plausíveis. Alguns desses futuros envolverão cocos de
diferentes tipos e, embora não exista uma técnica formal para converter a plausibilidade
em probabilidade, você pode usar seus novos insights para desenvolver estratégias
apropriadas de proteção contra riscos. Essa é a essência do pensamento perfeito para o
futuro. Envolve aproveitar a clareza da retrospectiva para desenvolver imagens mais
vívidas do futuro. É uma maneira de não apenas aceitar, avaliar e aumentar a
probabilidade de um coco bater na sua cabeça, mas também de elaborar um plano para
lidar com isso com antecedência.
Avalie o nível de incerteza que você enfrenta. Por todos os meios, modele sua
incerteza como se fosse incerteza do metrô: Use um modelo estatístico se você estiver
se sentindo matemático, então considere como a incerteza do coco pode entrar em
jogo. Ironicamente, tendo aceitado a incerteza, você pode começar a coletar mais dados
e julgamentos do que poderia ter considerado relevante. Tomemos, por exemplo, as
vendas de um primeiro romance de um autor desconhecido. Parece um caso único. Mas
nossa sugestão para os editores é ignorar a singularidade. Em vez disso, olhe para a
pista
registro das vendas de autores iniciantes em geral. Você não tem nenhuma razão válida
para acreditar que a incerteza em torno do seu novo autor difere da população mais
ampla de novos autores a que ele pertence - especialmente se você usou um processo
padrão da indústria para coletar feedback do leitor (também conhecido como
julgamento humano). . Portanto, você deve ter uma estimativa razoável de quão baixo
ou alto as vendas podem ir. Esse intervalo provavelmente cobre 95% de todos os
resultados possíveis. Fiz isso? Bem, agora pegue o intervalo estimado ... e aumente! Daí
o próximo passo: Aumentar.
Aumentar o intervalo de incerteza. É bom que você tenha subestimado o alcance da
incerteza, não importa o quão realista você pensou que fosse quando a
avaliou. Evidências empíricas extensivas mostram que as pessoas subestimam
consistentemente a incerteza - seus poderes de imaginação são geralmente piores que
seus poderes matemáticos. Temos conselhos para aqueles que gostariam de esticar sua
imaginação, mas se você não estiver se sentindo criativo, temos uma regra geral.
Basicamente, nossa regra é: se você tiver uma pequena quantidade de dados históricos
que sejam relevantes para modelar o futuro, duplique a diferença entre as maiores e
menores observações. Por quê? Bem, para estimar um intervalo com precisão, você
precisa observar valores nos dois extremos. No entanto, por definição, valores extremos
ocorrem apenas raramente, então é improvável que você os observe em pequenas
amostras. 14 Dobrar o que você observou em um número limitado de ocorrências
passadas é uma maneira grosseira de estimar, digamos, o intervalo de 95%.
Por outro lado, se você tiver uma riqueza de dados antigos (preços do petróleo, por
exemplo), talvez não seja necessário dobrar o intervalo. No entanto, recomendamos que
você multiplique pelo menos 1,5. Lembre-se, como vimos anteriormente, as pessoas
tendem a subestimar o tamanho da classe de cocos em potencial, para não mencionar o
tamanho dos próprios cocos.

Da previsão ao planejamento
Dado o número de previsões desastrosamente ruins - e não apenas nos últimos anos -
está claro que as empresas precisam de uma estratégia diferente para lidar com a
incerteza do coco. Como vimos com terremotos e furacões, a chave não é desenvolver
planos precisos baseados em previsões, mas ter planos de emergência para uma
variedade de possibilidades. Se você mora em Paris, não é necessário planejar um
terremoto ou um pedaço de satélite caindo do céu. Mas existem algumas ações que você
pode tomar que podem protegê-lo de eventos que você não pode prever. Na verdade,
muitos de nós já o fazem comprando seguro ou praticando exercícios de incêndio no
local de trabalho. A maioria das apólices de seguros cobre uma ampla gama de desastres
em potencial, e as técnicas de evacuação praticadas para o fogo seriam igualmente
adequadas para sustos de bombas, inundações ou vazamentos de gás.
Exatamente como você lida com a incerteza é para você e sua equipe decidirem. Talvez
você use uma estratégia de hedge ou desenvolva um plano B para desenvolver seu
modelo de negócios. Ou talvez você adote uma abordagem de “capital de risco” para a
inovação, desenvolvendo várias novas ideias de uma só vez, sabendo que apenas uma
ou duas provavelmente terão sucesso. O principal é parar de acreditar em suas próprias
previsões sobre o futuro e desenvolver planos que sejam sensíveis a surpresas, sejam
crunches futuros de crédito ou outras forças recessivas.
Como os cocos vão, a atual crise econômica é muito grande no espaço sideral. Será que
o capitalismo global e de livre mercado se tornará outra daquelas grandes idéias
políticas que não funcionaram na prática? Nós não sabemos, mas é interessante
especular, e também importante. No final, o império do capitalismo provavelmente irá
contra-atacar, e é provável que o Jedi financeiro retorne à preeminência (ainda que com
poderes diminuídos pela regulamentação). O capitalismo não é apenas uma boa ideia
- pode funcionar na prática novamente. Mas desta vez devemos aprender com a história
o que podemos e não podemos prever.
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SOBRE OS AUTORES

Spyros Makridakis é professor emérito de ciências da decisão no INSEAD e

editor-chefe fundador do  Journal of Forecasting e do International Journal of
Forecasting . Robin M. Hogarth é Professor de Pesquisa ICREA na Universitat
Pompeu Fabra, Barcelona. Anil Gaba é o Professor Chefe de Gestão de
Riscos da Orpar no INSEAD, onde dirige o Centro de Tomada de Decisão e
Análise de Risco. Eles são coautores de Dance With Chance: Fazendo a sorte
funcionar para você (Oneworld Publications, 2009).

REFERÊNCIAS (17)

1. Veja também J. Surowiecki, “A Sabedoria das Multidões” (Nova York:

Anchor Books, 2005).

2. “ Paulson diz que vai fazer o que for preciso para acalmar os mercados ”,
16 de março de 2008.

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TAGS: Tomada de Decisão , Desaceleração
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