Licenciatura em Gestão Hoteleira

Unidade Curricular: Trabalho de Projeto I

Nome do Docente Orientador: Professor Doutor Moe Bagheri

Trabalho de Projeto:

ATRAIR E RETER PROFISSIONAIS

MILLENNIALS: UM DESAFIO OU O FUTURO?

Maria Montenegro Pinto de Almeida, nº211220005

Instituto Superior de Administração e Gestão

Porto, Junho de 2022

2
Resumo

Os traços desprestigiados da geração Millennium foram estudados, discutidos e debatidos

amplamente: estão em constante conexão, a ambição lidera as suas mentes e são orientados e
procuram uma aprovação constante. O presente trabalho aborda o forte vínculo entre a
personalidade e as particularidades desta geração como consumidores e a sua aproximação
ao mundo laboral.
Observamos ao longo da pesquisa, através do estudo do estado de arte, que os autores
concordam que as gerações mais jovens são inquietas, ansiosas, com uma avidez de singrar
nas suas carreiras distinta de outras anteriores e que termos como instant gratification farão
cada vez mais sentido. De maneira a fortalecer estes conceitos, realizamos entrevistas a cinco
pessoas com cargos e idades distintas dentro de uma dada organização, noto Hotel. Estas
conversas, feitas de forma informal, vieram reiterar cada um à sua ótica e experiência, que de
facto a crescente busca apressurada por carreiras de sucesso é sem dúvida um elemento a ter
em conta na hora de contratação e promoção.
Através da análise do enquadramento teórico e do estudo das referidas entrevistas, chegamos
também à conclusão de que a ambição pode ser acompanhada de fatores positivos, mas
também negativos, e neste ponto atentamos opiniões desencontradas:

Palavras-chave: ambição, instant gratification,ansiosas, geração Millennium, aprovação,

inquietas, apressurada

3
Abstract

The discredited traits of the Millennial generation have been studied, discussed and debated
extensively: they are in constant connection, ambition leads their minds, and they are guided
and seek constant approval. The present work addresses the strong link between the
personality and the particularities of this generation as consumers and their approach to the
world of work.
We observed throughout the research, through the study of the state of the art, that the authors
agree that the younger generations are restless, anxious, with an avidity to succeed in their
careers different from previous ones and that terms such as instant gratification are to be taken
in consideration. To strengthen these concepts, we conducted interviews with five people with
different positions and ages within a given organization, note Hotel. These conversations, held
in an informal way, came to reiterate each one's perspective and experience, that in fact the
growing hurried search for successful careers is undoubtedly an element to consider when
hiring and promoting.
Through the analysis of the theoretical framework and the study of the aforementioned
interviews, we also came to the conclusion that ambition can be accompanied by positive, but
also negative factors, and at this point we look for conflicting opinions:

Keywords: ambition, instant gratification, anxious, Millennial generation, approval, restless,

hurried

4
Índice

Resumo ..................................................................................................................... .3

Abstract .......................................................................................................................4

Lista de Quadros .........................................................................................................6

1. Introdução ........................................................................................................7
2. Enquadramento Teórico................................................................................... 9
2.1 On demand- economy....................................................................10
2.2 Os Millennials.................................................................................12
2.3 Instant gratification......................................................................... 15
2.4 The great resignation......................................................................17
3. Metodologia......................................................................................................18
4. Discussão de resultados...................................................................................20
5. Conclusão.........................................................................................................25

Referências bibliográficas............................................................................................26

Anexos.........................................................................................................................28

Anexo A- Guião das entrevistas................................................................................28

5
Lista de Quadros

Quadro 1 – Descrição dos participantes..............................................................19

Quadro 2 – Resumo das entrevistas....................................................................24

6
 1. Introdução

Fruto de experiências, vivências e observações chega-nos às mãos um tema com bastante

relevância nos tempos correntes. Partindo de um pressuposto que pode à partida parecer
confuso, procurámos defendê-lo de maneira clara e dedicar-lhe a devida dimensão. O presente
trabalho visa explorar as gerações mais jovens enquanto consumidores versus o seu papel
enquanto recém-contratados em ambientes laborais. Podemos afirmar, e também fruto da
análise da recolha de dados, que será mais à frente redigida em detalhe, que a ambição
apressurada sentida na geração Millennium é de facto uma problemática concreta.
As grandes empresas que gerem informações, redes digitais e desenvolvimentos tecnológicos
em geral tornaram-se num Big Brother, a figura criada por George Orwell em 1984?

Analisando primeiramente a sociedade de consumo arrebatadora na qual nos encontramos,

existe um risco real no caso de grandes empresas de tecnologia e a sua capacidade de
manipular a enorme quantidade de informações recolhidas de indivíduos, empresas, governos,
etc. Através dos algoritmos gerados, disponibilizam-nos informações e dados que nos atraem e
direcionam as nossas mentes e as nossas pesquisas para os seus produtos, gerando
consequentemente maiores receitas fruto da publicidade que distribuem. (Portafolio; CESGIR,
2022)
Tendo este conceito em vista, pretendemos avaliar então o comportamento das gerações Y e Z
que, alienados por este consumo exacerbado, sentem que todos os seus êxitos pessoais e
profissionais devem acontecer rápido e sem muito esforço. Podemos considerá-los também
como gerações bastante complicadas de motivar e reter dentro das empresas nas quais estão
inseridos (Golden, Ryan, 2022).

Pesquisas complementares da Society for Human Resources Management em outubro de

2021 mostraram que os trabalhadores da geração Y e Z são mais suscetíveis de se sentirem
solitários ou isolados no local de trabalho, face aos baby-boomers. (HRNews; 2022)
Neste contexto, o propósito deste trabalho é analisar estas tendências dos mais jovens e os
três fatores predominantes e mais relevantes na nossa ótica– Instant gratification, on-demand
economy e the great resignation.

7
Até este instante, sentimos algumas limitações em relação a pesquisas anteriores sobre os
vários temas aqui expostos, mas os investigadores (como analisaremos na secção 2 -
Enquadramento Teórico”), de forma quase uníssona referem que o mundo laboral está em
constante mutação e que de facto as gerações mais novas não se têm adaptado tão bem fruto
da sociedade na qual estão inseridas.

De forma a consolidarmos estas hipóteses, destacadas por vários autores em estudos

anteriores, recolhemos e analisamos as opiniões de diferentes níveis hierárquicos, ligados a
duas áreas dentro de uma organização, na tentativa de obter diferentes pontos de vista acerca
do tema e quais as expectativas relativamente ao futuro; os nossos entrevistados manifestam-
se de forma distinta, resultado também das diferentes franjas geracionais. Encontrámos
algumas opiniões unanimes em perspetivas de crescimento e ambição.

O presente trabalho apresenta a seguinte estrutura: na próxima secção encontraremos uma

sintetização do estado da arte no que se refere à literatura existente sobre a economia sob
procura e as suas repercussões, a secção 3 apresenta a metodologia aplicada neste estudo, a
secção 4 descreve a analise efetuada e os resultados discutidos e por fim, a secção 5 conclui e
expõe possíveis limitações e soluções ao estudo deste caso.

8
 2. Enquadramento teórico

Recuando até 1597, ano em Sir Francis Bacon nos premeia com uma série de ensaios sobre
vários temas, entre eles um acerca da ambição, objeto sobre o qual orbita o presente trabalho.
Segundo Sir Francis Bacon (Of Ambition, 1597) a ambição é como a cólera; é um humor que
torna os homens ativos, sérios, cheios de entusiasmo e agitação, se não for interrompido. Mas
se for interrompido e não puder seguir seu caminho, torna-se pó e, portanto, maligno e
venenoso.

Partindo deste pressuposto, vamos analisar daqui em diante, primeiramente a necessidade (ou
não) da criação de postos intermédios de trabalho numa hotelaria moderna e em constante
alteração. Num segundo plano, a gratificação instantânea como forma de fio condutor, a
resignação em massa sentida nestes últimos dois anos e como ponto comum entre todos estes
conteúdos, a economia sob procura que nos persegue, de forma inconsciente ou até mesmo
em alguns casos, consciente.

A primeira associação de que há conhecimento constituída por trabalhadores de hotelaria é a

dos cozinheiros em 1890. Seguidamente, é fundada no Porto em 25 de Maio de 1898 a
Associação de Classe (Sindicato) dos Empregados dos Cafés restaurantes e Hotéis. Segue-se-
lhe em Lisboa, em 22 de Maio de 1904, a Associação dos Criados de Mesa. Por fim, nesta fase
inicial, após a saída da primeira lei do descanso semanal obrigatório, de 7 de Agosto de 1907,
constitui-se em Lisboa o Grupo de Defesa dos Empregados dos Hotéis, Restaurantes e Cafés,
com o objetivo de fundar uma associação de classe, um jornal, e obrigar o patronato a cumprir
a lei do descanso semanal. A assembleia constituinte da Associação de Classe teve lugar a 5
de Novembro de 1908.

9
Dia 1 de Maio de 1989, a CGTP-IN lançou a palavra de ordem de luta pela redução do horário
de trabalho para 40 horas semanais no máximo, em cinco dias. Aqui, já trabalhadores
assalariados iguais aos outros, os trabalhadores de hotelaria irmanados com os das fábricas,
iniciaram um longo processo de luta empresa a empresa, conquistando as 40 horas em
progressão contínua, a começar nas grandes empresas. Destacam-se os trabalhadores do
Hotel Sheraton, que fizeram 15 dias seguidos de greve até negociarem as 40 horas.
Este horário foi também sucessivamente conseguido nas convenções coletivas de trabalho, até
que finalmente, em 1996, as 40 horas semanais em 5 dias foram consagradas na lei geral de
trabalho.

2.1 On-demand economy

Hoje em dia somos confrontados com milhares de start-ups, pequenas e médias empresas que
se dedicam à entrega de todo o tipo de produtos de forma rápida e eficaz. Em 2020, 7,6
millhões de pessoas dedicaram-se a este tipo de serviços versus 3,5 milhões em 2015
(TechCrunch, 2016).

Uma breve história da economia sob procura

Como chegamos aqui? Embora seja um conceito relativamente novo, os fundamentos da

economia sob procura remontam a um par de décadas. A maioria dos observadores leva-nos a
2007, quando o lançamento do primeiro iPhone lançou a indústria de smartphones e o mercado
baseado em aplicações. Outros referem-se a alguns anos antes, quando o lançamento de
serviços digitais, como o iTunes, ajudou a inaugurar um novo modelo de consumo de média.
Perseguir este segmento significa seguir a economia sob procura até origens mais antigas.
Com uma visão do futuro incrivelmente avançada, a Amazon construiu uma infraestrutura que
oferece uma enorme variedade de produtos e serviços geograficamente ampla muito antes de
ser viável fazê-lo.

10
Até 2009 mostrou sinais de dificuldade, mas após esse ano obteve lucros significativos e já
estava inserida no mercado de forma bastante dominante, quase intocável. Segundo CE
Notícias Financeiras (2021), em 2023 a Amazon deverá destronar a Walmart, que ocupa neste
momento o lugar de maior retalhista dos Estados Unidos, avança a agência Bloomberg.
Thomas Singler e Jonathan Corcoran (2022) afirmam que este tipo de economia, e também a
economia partilhada, vieram mudar a perceção e definição de certos conceitos relacionados
com o capitalismo industrial, tais como “propriedade”, “ativos” e “posse”, já que a Uber e AirBnb
juntos foram avaliados em 100 biliões de dólares – um número bastante superior a muitos PIB
de vários países.

Como nos afetará a on-demand economy?

Baseamos este trabalho de projeto em torno deste termo e como afeta e poderá afetar as
gerações futuras nas suas carreiras, em concreto na área da Hotelaria e especificamente na
hotelaria de luxo, caso aqui em estudo. Como será relatado mais à frente, fruto das entrevistas
realizadas, tanto os autores estudados como os entrevistados concordam que esta nova
realidade é um fator decisivo na hora da nossa postura face ao nosso desempenho no mundo
laboral.

11
 2.2 Os Millennials

Crianças nascidas nos anos 80 e 90, os Millennials, com idades compreendidas hoje entre os
20 e 30 e poucos anos, prontos para compor a maioria da força de trabalho até 2025 e são
neste momento uma parte importante da população trabalhadora.

Os millennials (também conhecidos como “Geração Y”) são a primeira geração de “nativos
digitais” – conhecedores de tecnologia e sempre conectados. Têm geralmente mais educação
formal do que qualquer outra geração na história e dominaram a multitarefa através de uma
exposição precoce a todo o tipo de dispositivos eletrónicos e consumo de média.
Além dos Millennials (nascidos em 1980-1999), a força de trabalho atual também inclui a
Geração X (nascidos em 1960-1979) e os Baby Boomers (nascidos em 1940-1959).

Atitudes, prioridades e hábitos diferentes entre estes grupos são uma fonte potencial de
conflito, mas também representam oportunidades interessantes para aproveitar ao máximo a
ampla gama de habilidades e experiências disponíveis numa força de trabalho tão
diversificada.
Compreender o que motiva os Millennials, bem como a sua perceção face aos seus
empregadores e colegas, é essencial para atraí-los para as organizações e garantir como
maximizar sua eficácia como funcionários e potenciais líderes.

12
Para atrair profissionais da geração Y, os empregadores precisam de garantir que haja
estratégias e políticas em vigor para facilitar a progressão na carreira dos funcionários - e
comunicação de tal facto durante o processo de recrutamento.

Segundo Golden (2022) a maioria dos trabalhadores continua a ter novas oportunidades de
emprego, e quase um terço dos trabalhadores da geração Y e da Geração Z estão à procura
ativamente uma mudança de carreira, de acordo com uma pesquisa global da Randstad com
35.000 funcionários em 34 mercados. Os trabalhadores mais jovens também eram mais
propensos do que os das gerações anteriores a dizer que queriam que suas convicções
pessoais se alinhassem com as dos seus empregadores; 48% dos millennials e 49% dos
entrevistados da Geração Z disseram que não aceitariam um emprego que não se alinhasse
com suas posições sobre questões sociais e ambientais, em comparação com 35% dos Baby
Boomers.

Da mesma forma, 40% dos millennials e 42% dos entrevistados da Geração Z disseram que
não se importariam de ganhar menos se sentissem que o seu trabalho contribuía para o mundo
ou para a sociedade, em comparação com 25% dos babyboomers. Mais da metade dos
entrevistados da Geração Z disseram que deixariam os seus empregos se sentissem que
foram impedidos de aproveitar suas vidas.

13
 2.2.1 Os Millennials em números
91% dos Millennials desejam
uma rápida progressão na
carreira
52% gostariam de
crescer no estrangeiro
71% dos Milennials acreditam que
os empregadores deveriam prover
diretrizes claras para a obtenção de
bónus e promoções
40% dos empregadores não
providenciam diretrizes claras
para a obtenção de bónus e
promoções
O que mantém os Millennials comprometidos
no trabalho?
A progressão na carreira tem um peso de 69%, a
oportunidade de ser influente um 54%, o
reconhecimento de conquistas individuais 32% e
aprendizagem personalizada 28%.
3 motivos principais pelos quais os Millennials
mudam de trabalho
25% aumento de salário ou bónus
25% trabalho mais satisfatório
20% maior oportunidade de desenvolvimento de
carreira
Data
31% dos millennials trabalham num sector
indesejado
59% admitem que a personalidade e cultura são
fatores importantes para os empregadores
60% desejam feedback formal pelo menos a cada
1 a 3 meses
14
 2.3 Instant gratification

Na mesma linha de pensamento dos números acima referidos, abordaremos agora a excessiva
necessidade de valorização desta geração no local de trabalho.
A geração Y é a geração do “agora” experiente em tecnologia, onde a gratificação vem tão
facilmente por meio de mensagens instantâneas, telemóveis e Internet (Degenhardt-Burke,
2008).
O ambiente social em que as crianças crescem e se desenvolvem é fundamental para a forma
como percebem e interagem com o mundo. (Sokugawa, 2022)

Na última década, houve uma mudança notável nos esquemas de desenvolvimento (Bartlett &
Bartlett, 1995; Neisser, 1976; Powell & Carey, 2017) de crianças que ingressam no sistema
escolar e isso gera um impacto significativo no desenvolvimento do aluno (Lecce et al., 2017;
Powell & Carey, 2017).

Esta mudança no esquema é o resultado de influências sociais com vários fatores que têm
impacto na perceção, na consciência, na regulação emocional e na atenção das crianças.
Tais influências incluem tecnologia e conveniências modernas (Limone & Toto, 2021),
mudanças nos sistemas de valores, expectativas da sociedade, consequências naturais,
gratificação instantânea e foco em atitudes e perspetivas egocêntricas.

Segundo Elliot (2018), a tese do novo individualismo repousa sobre a afirmação de que o
individualismo, o ideal moral e social, sofreu, nos nossos tempos, ainda outra de muitas
transformações. Transformações estas principalmente no mundo ocidental.

Somos consumidos por obsessões e compulsões na tentativa de melhorar todos os aspetos

das nossas vidas. Sobre a atual obsessão compulsiva de acumular experiências e adquirir
bens, Zygmunt Bauman (2005) escreve que o consumismo é como uma “economia do
engano”.

15
O novo individualismo é movido por uma fome infindável de mudança instantânea. Esta
tendência individualista é discernível em todas as sociedades contemporâneas, não apenas no
surgimento da cirurgia plástica e nos reality shows do tipo Extreme Makeover, mas também no
consumismo compulsivo, no speed dating e na cultura da terapia. Num mundo que valoriza a
gratificação instantânea, o desejo por resultados imediatos nunca foi tão difundido ou tão
agudo. (Elliot & Urry, 2010). Tal facto reflete-se cada vez mais nos jovens que integram o
mundo laboral.
Estas têndencias globais transmitem-se perante as relações pessoais, as redes sociais, na
dinâmica familiar e no emprego.

O sociólogo americano Richard Sennett (1998) escreve sobre a ascensão do “trabalho de curto
prazo, contratual e episódico”. O emprego-para-vida-toda que foi durante muito tempo uma
doutrina a seguir – argumentos de Sennett - é substituído hoje por contratos de trabalho de
curto prazo.

Como relata Giddens (1991), as eras anteriores também sofreram da epidemia da ansiedade, e
certamente as inseguranças relativas às perspetivas de emprego e carreira não são novas.
Talvez hoje em dia não lidemos da mesma forma com estas inseguranças, e muitas vezes
somos levados a uma incerteza latente que nos faz seguir para o próximo desafio sem primeiro
darmos por concluído o nível onde nos encontramos.

Bolton et al. (2013) estabelece a fraca investigação sobre o impacto do uso das redes sociais
nos millennials. Detalha também a necessidade de entender como as emoções e as normas
influem na sociedade pelo uso desses meios. Os meios sociais marcaram um destaque em
matéria de difusão massiva devido ao seu alcance, características e impacto na sociedade
atual (Hutt, 2012).

16
 2.4 The great resignation

Muitos dos conceitos tratados acima referem-se ou culminam num só aspeto: derivado de toda
a ansiedade desta geração, a fome insaciável de crescer, fruto da sociedade na qual somos
inseridos desde bastante jovens deixam-nos na linha ténue entre mudar de trabalho ou
continuar a tentar encontrar o êxito.

Segundo Wooldridge (2022), um novo relatório sobre a Grande Demissão sugere que as
empresas podem ter mais sorte em reter funcionários se oferecerem oportunidades de
mobilidade interna para funcionários e recursos para aprimoramento de habilidades e
educação.
Anthony Klotz (2021) define o termo the great resignation (grande demissão) como um dos
fenómenos atualmente observados causados pela pandemia do coronavírus e as restrições
relacionadas.

Ao contrário das expectativas dos líderes empresariais e especialistas económicos, 2022 não
foi um ano de estabilidade económica. Em janeiro, a revista Fortune informou que uns recordes
de 4,5 milhões de americanos tinham-se despedido. Esta situação pouco comum, referida
como “A Grande Demissão”, viu uma inflação rápida e uma mudança radical na dinâmica do
local de trabalho. (PR Newswire, 2022)

17
3 Metodologia

De acordo com o objetivo principal deste trabalho, que se foca em analisar as tendências atuais
das gerações mais jovens no setor da hotelaria, foram recolhidas as opiniões de diferentes
níveis hierárquicos dentro de um Hotel. Assim sendo, foram efetuadas entrevistas estruturadas
e personalizadas para cada um dos membros, previamente pensadas de acordo com a posição
de cada um. Trata-se de uma abordagem qualitativa que consiste numa amostragem não
probabilística e criterial (Coutinho, 2013,p.85-94).

Dada a natureza deste estudo, de cariz maioritariamente qualitativo, optou-se pela entrevista
como método de recolha de dados. Trata-se de um método no qual são recolhidas opiniões
técnicas a um conjunto de pessoas previamente selecionadas. O guião da entrevista foi
fechado e adaptado a cada um dos participantes.

Este guião encontra-se em anexo neste trabalho junto com uma breve descrição de cada
resposta dada.

O quadro seguinte descreve os participantes neste estudo, respetiva formação e cargo

desempenhado:

18
 Quadro 1- Descrição dos entrevistados

INQUIRIDO GÉNERO FORMAÇÃO EXPERIÊNCIA POSIÇÃO ATUAL

Estagiária Restaurante
A Feminino Atualmente estuda na 2º estágio Gastronómico
Glion Institute of Higher Mandarin Oriental Ritz,
Education, 2º ano Madrid

F&B Assistant Director

B Licenciado em Mandarin Oriental Ritz,
Masculino Engenharia Mecânica 12 anos Madrid
pela Universidade de
Lisboa

Licenciado em Hotel
Management e Mestrado
em Gestão de Qualidade Diretor de Recursos
C Masculino pela Universidade de 23 anos Humanos Mandarin
Barcelona. Oriental Ritz, Madrid
Posteriormente
licenciado em Ciências
Empresariais

Licenciada em Turismo F&B coordinator

D Feminino pela Universidade San 16 anos Mandarin Oriental Ritz,
Pablo Madrid

Licenciado em Business
Administration e Project Lead
E Masculino Mestrado em Supervisor Mandarin
Empreendedorismo e 4 anos Oriental Ritz, Madrid
Marketing pela Saint
Louis University

Fonte: Elaboração própria

19
4 Discussão de resultados

Neste segmento, será efetuada a análise qualitativa às entrevistas exploratórias identificadas

na parte anterior. Como anteriormente referido, as entrevistas foram previamente preparadas,
pensadas e estruturadas visto que foram dirigidas a diferentes personalidades. No entanto, o
objetivo de todas as entrevistas é comum: pretende-se obter a opinião qualificada destes
profissionais e futuros profissionais sobre a sociedade consumida e em rápido crescimento que
viaja perante os nossos olhos.

Assim, iremos analisar os contributos e opiniões dos entrevistados pelo seguinte critério: a)
análise do ponto de vista académico da estagiária A; b) análise do lado de uma pessoa com
bastantes anos na empresa (E); c) ponto de vista de um cargo superior de management (C e B)
e d) visão por um cargo não opeativo mas recentemente empregado (F).

Desta forma conseguimos identificar 3 categorias: o ponto de vista da parte de high profile,
middle e o lado da parte mais emocional no que toca à empresa em questão.

Deste modo, os primeiros contributos para a análise do tema deste trabalho foram dados pelos
entrevistados B e C. O inquirida B possui uma vasta experiência no setor da hotelaria, dado
que é Ass. Director de F&B numa grande companhia hoteleria. Refere “há hotéis
muito exigentes, como é o caso deste, que precisam de pessoas com muita experiência. Tenho
amigos da minha idade, que neste momento já são Hotel Manager ou Diretores de F&B,
noutras companhias de outro nível, não querendo dizer que não estão à altura, mas que não
“jogam” ao nosso nível neste momento” (...). Sobre o facto das empresas se nutrirem da
ambição dos seus trabalhadores assenta: “Sim considero, pelo simples facto de que a indústria
está a crescer mais depressa do que a formação de novos talentos. Neste momento, a
demanda de mais hotéis é muito maior do que o número de pessoas a serem formadas em
escolas para trabalhar em hotéis.”

20
Adiciona também:” é realmente uma necessidade do mercado, de forma a conseguirem a
expansão das companhias de uma forma sustentável, que não é sustentável de todo, mas é o
que se precisa neste momento. Posso afirmar que por muito que as companhias planeiem a
longo prazo as medidas que estão a tomar agora são para o imediato.”

Relacionando um dos temas mencionados acima acerca da vida pessoa vs laboral, o Pedro
diz-nos que “em Portugal para mim é o oposto, mas aqui as pessoas querem ter um trabalho
seguro. Por muitos que às vezes não apreciem o que estão a fazer, sabem que estão a fazê-lo
durante 8 horas diárias, têm o ordenado fixo ao final do mês e é muito mais importante o que
fazem fora do trabalho do que dentro.”

Conversando sobre as gerações mais jovens e as suas expectativas em relação à procura

insaciável de reconhecimento “na minha geração e as que estão para trás, trabalhávamos
porque queríamos fazê-lo e não estávamos à espera de receber feedback a curto prazo. A
nova geração quer tudo agora e quer esse feedback todos os dias. A única maneira de os
líderes de hoje combaterem essa sede de reconhecimento imediato é criarem estratégias de
motivação, uma espécie de incentivos(...)”.

Decidiu-se entrevistar uma estagiária, em pleno início da sua carreira, que estuda numa das
melhores escolas de hotelaria do mundo para entender o seu ponto de vista e daqueles que a
rodeiam. A inquirida A é uma rapariga de 20 anos cheia de sonhos e convicções, mas ao
mesmo tempo cheia de inseguranças neste mundo laboral totalmente novo para ela. Acredita
“durante e após a pandemia e as nossas prioridades mudaram. O jovem empregado da minha
geração valoriza mais o tempo pessoal ao tempo laboral”.

Sente frustração, ansiedade e incerteza em relação ao futuro pois “estamos cada mais a entrar
num mundo laboral muito competitivo sem muita margem para erro”.

Assim, como referiam muitos dos autores estudados, a entrevistada A “espera trabalhar numa
organização que também tenha objetivos e missão profundamente enraizados, para o bem-
estar, bem como para o ambiente de trabalho”.

21
O inquirido E foi um dos mais surpreendentes na hora da entrevista. Tocámos vários temas,
entre eles o êxito, a progressão de carreira e as companhias modernas. Em relação ao êxito
refere “na universidade, acho que só nos explicam um tipo de sucesso, dão nos uma
explicação do que é o êxito no trabalho(...) e existem muitos outros tipos de sucesso”.

De acordo com as suas vivências pessoais e profissionais, “acredito que no mundo em que
vivemos, principalmente na cultura ocidental, falando de Espanha e dos EUA, vejo que existe
um bombardeio constante de que o sucesso só é quando começamos a trabalhar num
determinado lugar, somos muito bons, trabalhamos muito e continuamos a ser promovidos. Isto
está bastante relacionado e baseado na cultura da nossa sociedade, mas também na maioria
dos pais à volta do mundo “estuda se não, não vais chegar a lado nenhum”.”
Em termos mais pessoais, dada a natureza da questão, o inquirido E decidiu expor um pouco
das suas próprias inseguranças e assume “que todos nos sentimos um pouco especiais” (…) e
que quando te deparas com o mundo real” chegas ao escritório e és apenas mais um. A título
pessoal, una insegurança minha – vou ser um fracassado vou dar-me bem na vida, vou poder
comprar uma casa, vou poder ir de férias? E desde muito cedo. As inseguranças de criança
vão crescendo contigo.”

Optou-se também por entrevistar uma trabalhadora com bastantes anos de casa dentro desta
organização e qual a sua visão ao longo destes anos. A inquirida D partilha em muitos aspetos
as opiniões do inquirido B, ainda que provenham de meios e culturas um pouco distintas. Em
relação ao compromisso das gerações mais jovens “a tendência das pessoas novas, recém-
saídas da universidade, é que as pessoas que terminam os seus estudos, rapidamente aspiram
a um cargo mais elevado, por exemplo, num Hotel, sendo chefe de departamento. Eu,
trabalhando em alimentos e bebidas, o que vejo? Não se pode sair da faculdade e querer ser o
chefe do departamento porque tem de se começar por baixo. Primeiro a parte operacional, aos
poucos, e uma vez que já se conhece essa parte, aí começa-se a ver a parte administrativa.
Depois de ter as duas partes, podemos começar a pensar no futuro. É verdade que vejo que
num ano no máximo, se não atingirem seus objetivos, vão embora. Não toleram muito na
minha opinião. Também é verdade que as gerações mais novas são muito mais educadas, com

22
mais mestrados, com mais línguas e para uma pessoa como eu que está aqui há 12 anos,
consigo sentir-me um pouco estagnada”.

A ambição, um dos pontos chaves na análise deste projeto foi questionada também quase a
todos os inquiridos. A entrevistada D refere que é um fator importante “sempre e quando não
se pise o próximo e depende do quão longe é levada. Devemos mostrar quem somos, como
trabalhamos (...) e acima de tudo sendo boa pessoa. E aí é que conseguiremos chegar longe
nas nossas carreiras”. Tratando o tema dos líderes refere que “pessoas que sobem muito
rápido não são líderes(...). A humildade para mim é um dos pontos mais importantes, tanto a
nível profissional como pessoal.”

O inquirido C, com vasta experiência no mundo dos Recursos Humanos e da Hotelaria, refere
que na hora de contratar “evidencio ou tento evidenciar o high potencial dos candidatos versus
as suas experiências passadas para futuras promoções” (...) O potencial e gestão de talentos,
fruto da minha convivência com os trabalhadores, está bem presente na minha posição
enquanto diretor de Recursos Humanos.”

Em relação às hierarquias e à forma como são percebidas, o inquirido E assenta “as

hierarquias são essenciais na minha opinião. Julgo que quando ocorrem problemas é porque
há muita gente que não assume a liderança. Todos devem saber o seu lugar e quais as suas
responsabilidades.”

Sem querer concluir esta pesquisa, mas sim abrindo portas para outras futuras, muitos dos
entrevistados vão de acordo com as perspetivas estudadas e lidas dos referidos autores.

Deixo em nota um pequeno resumo das entrevistas, mas que ainda assim não refletem a
enorme aportação e inúmeras questões que me foram levantadas no decorrer deste trabalho.

23
 Quadro 2- Resumo das entrevistas

Inquirido Duração Data Notas Relevantes

A • Sinto-me ansioso/frustrado quando penso no meu futuro laboral

• Considero que a economia sob procura me afeta enquanto futuro
15 minutos 02/05/2022 trabalhador
• Julgo que a importância do tempo pessoal deveria ser superior ao
tempo laboral

B • Considero que as instituições turísticas se nutrem da ambição dos

seus trabalhadores para se desenvolverem
20 minutos • A ética e ótica de trabalho variam consoante a cultura e país
10/05/2022 • As minhas expectativas e ambição continuam a ser as mesmas,
mas agora com diferentes perspetivas
• A valorização pelo prazer e ócio pessoal estão a crescer cada vez
mais
•

C • Considero mais o high potencial em vez da experiência na hora de

promover

• Considero que as instituições turísticas se nutrem da ambição dos

30 minutos 15/05/2022 seus trabalhadores para se desenvolverem
• A valorização pelo prazer e ócio pessoal estão a crescer cada vez
mais
• Vejo cada mais procura por cargos superiores sem experiência
prévia

D • Considero, em certa medida, a ambição algo saudável

15 minutos 18/05/2022 • Noto que as gerações mais jovens são bastante sedentas de poder
• Existe falta de humildade por parte dos novos trabalhadores
•

• Considero que as instituições turísticas se nutrem da ambição dos

E 10 minutos seus trabalhadores para se desenvolverem
21/05/2022 • A ética e ótica de trabalho variam consoante a cultura e país
• O êxito é algo que não é linear, e é-nos incutido como tal
• Sinto-me ansioso/frustrado quando penso no meu futuro laboral

24
 5. Conclusão

O objetivo deste trabalho, desde um primeiro momento, foi analisar as nossas próprias
incertezas e aquelas sentidas e vividas no ambiente de trabalho fruto da nossa experiência
enquanto consumidores.

Revelo algumas limitações quanto a esta pesquisa, principalmente no início, onde as ideias
ainda não estavam muito claras e tudo não passavam de rascunhos.

Abrimos portas para pesquisas futuras relacionadas com um tema que percebemos ser
bastante atual e um problema real dentro de muitas organizações.

Ao longo da pesquisa sentimos talvez alguma falta de estudo de arte com os temas que
propusemos, mas sem nunca perdendo de vista o nosso objetivo principal: como podemos
adaptar-nos a este mundo em contante transformação e como podemos tirar o maior partido
das gerações mais novas?

25
Referências bibliográficas

A modern guide to the urban sharing economy. Sigler, Thomasand Corcoran, Jonathan (eds)
Edward Elgar Publishing: Northampton, MA, United States, (2021).

2022 worldwide full-service restaurants industry-industry & market report. (2021). Bonita
Springs: Barnes Reports

Luu, T. T. (2021). Can human resource flexibility disentangle innovative work behavior
among hospitality employees? International Journal of Contemporary Hospitality
Management, 33(12), 4258-4285.

Dong, J., & Ibrahim, R. (2020). Managing supply in the on-demand economy: Flexible
workers, full-time employees, or both? Operations Research, 68(4), 1238.

On-demand economy | Bullish. (2016).

Dickson, S. A. (2015). Generation xers lived experiences in the workforce while

navigating between baby boomers and millennials, and perceived impact on their job
satisfaction

Velázquez-Castro, J. A., & Cruz-Coria, E. (2022). Gestión del talento e innovación en el

sector hotelero. el caso de pachuca, hidalgo, méxico. Innovar,

Wright, J. (2021). The whys behind the whys of the great resignation. Greenhouse
Grower

26
Greenberg, S. (2021). The wealthy franchisee: Overcoming the “kids these days” effect.

Santos-Corrada, M., Flecha, J. A., Lopez, E., & Dones, V. (2019). Millenials: Las
gratificaciones generadas por el uso de snapchat y su impacto en la interacción con
contenidos de marca. Estudios Gerenciales, 35(152), 259-270

Sokugawa, S. (2022). THE EVER-GROWING NEED OF SOCIAL EMOTIONAL

LEARNING IN SCHOOL-AGED CHILDREN. The European Journal of Social &
Behavioural Sciences, 31(1), 20-34.

Golden, R. (2022). Randstad: Younger workers primed to leave, want employers that
share their beliefs.

Carter, A. (2022). GREAT RESIGNATION MYTHS. Training, 59(2), 20

Over half of young workers say they might switch jobs. (2022). HRNews

Eugenio Castaño González. (2022). Del trabajo productivo y motivado al imperativo

psicológico del descanso: Medellín, 1928-1975. Historia Crítica, (83), 57-57–76.

27
ANEXOS
ANEXO A – GUIÃO DAS ENTREVISTAS

Inquirida A:
1. Do you feel there is an impact from your generation in your pursuit for a job?
2. Are there moments where you feel anxious/ frustrated when you think about your
professional future?
3. What do you expect from your first job as soon as you finish your studies and internship?
4. Would you consider that the on-demand economy affects you as an employee?
5. How do you envision experience when you think about higher management levels?

Inquirido B:

1. O progresso da sua carreira vai de acordo com as expectativas que idealizou no início
do seu percurso?
2. Considera que as instituições turísticas/ empreendimentos turísticos nutrem-se da
ambição dos teus trabalhadores para se desenvolverem?
3. Tem notado que a procura por cargos superiores tem vindo a aumentar nos últimos
anos?
4. Como é que um líder consegue/pode lidar com a constante procura de aprovação por
parte das suas equipas?

28
Inquirido C:

1. ¿El progreso de su carrera profesional va acorde con las expectativas que creó al
principio de su trayectoria?
2. ¿Ha notado a lo largo de los años una búsqueda crecente por puestos superiores?
3. A la hora de ascender, ¿que es lo que más valora – la experiencia o el high potencial?
4. ¿Considera que las instituciones turísticas se nutren de la ambición de sus trabajadores
para su propio desarrollo?
5. ¿Considera la ambición algo saludable?
6. ¿Cual sería para ti la clave del éxito?

Inquirida D:

1. En su óptica/visión cuales son las tendencias de las generaciones más jóvenes hacia en
compromiso/ ética de trabajo?
2. ¿Ha pensado alguna vez en cambiar de organización si pudiera tener un cargo más
alto?
3. ¿Considera la ambición algo saludable?

Inquirido E:

1- ¿Considera que las instituciones turísticas se nutren de la ambición de sus trabajadores

para su propio desarrollo?
2- Siéntese ansioso/ frustrado cuando piensa en su futuro laboral?
3- Cree que el instant gratification (el hecho de ambicionar/querer promociones
apresurados) habrá afectado a nuestra generación? ¿Positiva o negativamente?
4- ¿Como ve la jerarquía?

29