11/3/2019 Harvard ManageMentor

Fortalecer suas redes de contatos

Suas redes de contatos têm muitas virtudes, mas nenhuma rede de contato é perfeita. Descubra como
você pode maximizar a e cácia e o valor de suas redes.

Compreenda o que significa “fortalecer”

Para fortalecer as redes de contatos, é preciso ter uma noção clara de como elas se formam, sabendo
quem são os membros e como eles estão conectados. Para esse m, antes de mais nada, é importante
mapear suas redes. Com o mapeamento, criamos uma representação visual da localização dos contatos
em nossa rede, de que forma estão conectados e com que frequência interagimos com cada um. 

Ao permitir a visualização dos tipos de contatos já existentes, um bom mapa também pode ser o
primeiro passo para o fortalecimento das redes de contatos. Quando se fortalece uma rede de contatos,
o valor dela aumenta. Em alguns casos, isso quer dizer adicionar novos contatos, mas, em outros, pode
ser necessário reduzir o número de pessoas em uma de suas redes para que ela abranja apenas as
pessoas mais importantes para o propósito da rede. 

Por m, sabemos que uma rede de contatos funciona bem se ela ajuda a alcançar metas estratégicas,
operacionais, pessoais e pro ssionais por meio da troca de informações, recursos e apoio entre os
contatos.

Por que fortalecer suas redes de contatos?

Isso requer análise cautelosa, tempo e esforço. Por que fazer o investimento? A resposta é simples:
Apurar sua rede de contatos aumenta a capacidade de atingir metas importantes. 

Por exemplo, você pode decidir fortalecer uma de suas redes para:

Juntar uma gama mais vasta de ideias para a melhora de uma linha de produtos existente. 
Fazer contatos em novos mercados para conhecer as necessidades dos clientes e o cenário da
concorrência.
Lançar uma iniciativa de mudança, como aumentar a e ciência de um processo, promover maior
delidade dos clientes ou alavancar a criatividade de sua equipe. 

Ter acesso aos recursos de que precisa, como funcionários, equipamentos, verba ou espaço de
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trabalho e, dessa forma, acelerar a execução dos projetos da equipe.

Montar uma equipe cujo objetivo seja resolver um problema especí co da empresa.

EXEMPLO

Mika está à frente da equipe de TI de uma empresa multinacional do agronegócio. Ela tirou
partido da expertise dos membros de sua rede de contatos estratégica global para
padronizar a infraestrutura de TI nos muitos locais onde a empresa opera. O esforço levou a
uma importante redução de custos. 

Mika, entretanto, precisa agora lidar com outro desa o tecnológico: determinar as melhores
práticas de fazer melhor uso dos aplicativos de software nos diferentes locais da empresa.
Com essa meta em mente, ela identi ca outros especialistas em TI de sua rede, aqueles que
ela acredita que podem contribuir com ideias para vencer esse desa o, e os reúne para
discutir o assunto. Ela os apresenta a outros membros de sua rede estratégica. 

Graças às ideias oriundas dessas conversas, ela e a equipe conseguem elaborar um processo
que relaciona os novos aplicativos aos resultados comerciais desejados nas localidades
especí cas onde a empresa opera. *

Avalie as principais dimensões de sua rede de contatos

Cada rede tem seu próprio objetivo e existe em um cenário organizacional único. Portanto, não há um
número “certo” de contatos, tipos “certos” de contatos ou um conjunto “certo” de conexões que se
apliquem a todas as redes. Todas essas características variam de acordo com a rede e o ambiente
organizacional em questão.

Porém, há várias dimensões de redes que sempre podem se bene ciar de uma análise mais profunda
para garantir que tenham o máximo de valor e e cácia possível. Entre essas dimensões estão a
diversidade e a qualidade dos relacionamentos. Qualquer que seja o propósito da rede e o cenário
organizacional, a rede pode trazer valor apenas se for diversa e baseada em relacionamentos de alta
qualidade.

Diversidade

Além das diferenças demográ cas como idade, gênero e etnia, a diversidade também engloba
diferenças de expertise e perspectivas, nível e função dos membros da rede em sua empresa e a
primeira forma de contato entre você e suas conexões. 
Com isso em mente, avalie o grau de diversidade na composição de sua rede de contatos. Por exemplo: *

Como se conheceram: Analise cada pessoa em sua rede de contatos e pergunte-se como se conheceram. Se alguém lhe
apresentou a essa pessoa, escreva o nome de quem o fez. Se você fez o contato por si, escreva “eu”.

Eu, eu, eu: Conte quantas vezes há “eu” na lista. Se você se apresentou à maioria de seus contatos, sua rede pode não ser diversa
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como deveria. E isso porque, ao fazer contatos de networking, a maioria busca pessoas parecidas consigo. Talvez, muitos dos
contatos aos quais você se apresentou podem ter, por exemplo, as mesmas experiências, conhecimentos e opiniões que você.
Podem, até mesmo, ter a mesma idade, mesmo gênero e nível similar na empresa, ou ser da mesma área. Se for o caso, você pode
não ter acesso a uma diversidade de ideias, pontos de vista e informações essenciais ao pensamento estratégico, criatividade e
solução de problemas. Em vez disso, você opera em um tipo de “câmara de eco”, onde todos sempre trocam as mesmas ideias.

Superconectores: Conte quantas vezes a mesma pessoa lhe apresentou aos contatos de sua rede. Se o nome de alguém aparece
com frequência, trata-se de um “superconector” ou “conector poderoso”. Essas pessoas são importantes porque trazem variedade
à rede. Embora raramente estejam em posições de autoridade formal, elas têm redes de contatos ricas e com valores cruciais
(controle sobre verbas, informações, conexões e oportunidades) e podem ajudar a si e aos outros a chegar aos objetivos pessoais e
pro ssionais com rapidez. * Essas pessoas compartilham contatos diversos e, por isso, todas as redes podem tirar proveito de
contar com, pelo menos, alguns superconectores.

Você como conector: Para cada contato de sua rede, escreva as pessoas que você os apresentou. Analise que indicações isso dá
de que você tem sido útil em aproximar as pessoas e em expandir a diversidade de sua rede. *

Quando há pouco controle sobre a diversidade das redes de contatos

Você pode não ter total controle sobre o nível de diversidade na composição de suas redes. Por
exemplo:

Uma rede de contatos cujo objetivo é implantar um projeto especial pode ser menos diversa
do que outras quanto às habilidades e experiências dos membros. Isso ocorre porque a tarefa
em questão é que determina quem participará da rede. 

Sua empresa ou indústria podem não ser assim tão diversas quanto à demogra a. Nesse caso,
pode haver pouca oportunidade de fazer com que as redes re itam tais diferenças.

Se você é um novo gerente, é possível que ainda não tenha tido tantas oportunidades de se
aproximar de um leque muito grande de pessoas diferentes de você. Tudo bem. O segredo é
saber dos benefícios da diversidade entre os contatos de sua rede e buscar, de forma proativa,
solidi car essas redes conforme progride na carreira. Lembre-se: Mesmo que as circunstâncias
sejam limitantes, ainda há oportunidades de trazer uma variedade de ideias e opiniões para
sua rede.

Momento do mentor: diversidade

Não importa a fase de sua carreira — se está começando ou gerenciando um projeto — há um valor real
em trazer perspectivas diferentes, conversar com diferentes grupos para ajudar seu trabalho e seus
projetos a alcançar o maior êxito possível.. De fato, pesquisas provam que isso é verdade. Mas sabe de
uma coisa? Como seres humanos, gostamos de coisas que são similares. O que parece conosco é
confortável. Então, o mais provável é que nos aproximemos de pessoas de nosso próprio departamento.
Pensamos da mesma forma. Ótimo.

Mas pode não ser ótimo para o seu projeto. E muitos de nós pensamos que dá muito trabalho. Mas não
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precisa ser assim. As coisas pequenas que você faz é que podem fazer uma grande diferença para obter
uma perspectiva diferente. Talvez não seja apenas limitar-se à contabilidade, mas realmente conversar
com o gerente de produtos, com o responsável pela cadeia de suprimento, para compreender por que os
números estão assim. E, no m das contas, sua análise será muito mais e caz.

Então, o que acha disso? Talvez pegar o telefone e conversar com seu colega, enviar um e-mail com
aquela dúvida que você acredita que pode resolver sozinho. Talvez convidar alguém para almoçar e
conversar sobre o projeto. E, talvez, até mesmo falar mais sobre suas famílias e como chegaram na
posição onde estão. O mais interessante é que as pesquisas mostram que, quando se aproxima das
pessoas o trabalho ca mais produtivo. Mas sabe de uma coisa? Entrar em contato com várias pessoas e
obter várias ideias pode, na verdade, tornar seu trabalho muito mais divertido.

Qualidade do relacionamento

A qualidade dos relacionamentos em uma rede faz toda a diferença em sua e cácia e valor. E há uma
série de fatores que determina a qualidade de um relacionamento.   

Por exemplo, para fazer um balanço da qualidade dos relacionamentos em suas redes de contatos,
pergunte-se se suas redes se caracterizam por altos níveis de con ança e reciprocidade. Quando os
membros da rede con am uns nos outros e oferecem tanto quanto recebem, é mais provável que se
comuniquem abertamente, construam elos duradouros e sintam que podem contar uns com os outros.
E o resultado é que cam mais dispostos à troca livre de informações, apoio, recursos e outras formas
de valor. Assim, ca mais fácil para que os membros da rede apoiem os objetivos estratégicos da
empresa, cumpram com as tarefas diárias ou promovam o crescimento pessoal e pro ssional uns dos
outros.

Em algumas redes, como as grandes cujos membros não necessariamente se conhecem ou interagem
com frequência, as relações podem não ser tão próximas. Lutar para fomentar esses relacionamentos
nas redes assim levaria muito tempo e seria pouco prático. Entretanto, é crucial que os membros mais
importantes para o propósito da rede con em uns nos outros e demonstrem reciprocidade em suas
ações. Pense nas pessoas de suas redes que detêm informações, conhecimentos, habilidades ou
recursos importantes necessários para a realização do trabalho ou que compreendem as tendências
que ditam os caminhos da indústria. Em especial com essas pessoas, é importante tomar medidas que
garantam níveis mais altos de con ança e reciprocidade. 

É claro que seu controle sobre o comportamento das outras pessoas de sua rede é limitado. No entanto,
é possível controlar seu próprio comportamento de modo que os outros con em e sejam recíprocos
com você.

O que gera con ança? *

Con ança é a base da in uência em qualquer rede de contato. Quando há con ança mútua entre os
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contatos de uma rede, eles sentem que podem contar uns com os outros para fazer o que é certo.

Como você pode ganhar a con ança dos contatos de sua rede? Como você sabe que pode con ar em
pessoas especí cas de suas redes? Entenda os ingredientes que fomentam a con ança.

Em termos simples, a con ança deriva das seguintes características de uma pessoa:
Competência: Os contatos de uma rede con am uns nos outros quando acreditam que cada
um tem conhecimentos valiosos (como expertise técnica ou discernimento sobre como
desempenhar tarefas na empresa) e um histórico de realizações. Quando se enxerga alguém
como uma pessoa competente, acredita-se que ela saiba não somente o que fazer as coisas,
mas também como fazê-las.
Caráter: Julgamos que as pessoas têm bom caráter quando elas sempre lidam com os outros
com honestidade e respeito, mostram que se importam com os outros, os ajudam a alcançar
metas importantes e cumprem o que prometem.

Além das características de con ança e reciprocidade, as redes de contatos com relacionamentos de
alta qualidade: *

Contam com pessoas “estimuladoras”. Em qualquer rede, essas pessoas são aquelas que sempre
enxergam as oportunidades, mesmo diante de desa os. Elas criam maneiras para que os outros
contribuam. Além do que, fazem as pessoas se sentirem bem consigo mesmas e inspiram os
trabalhadores altamente capacitados a trazer o melhor de si para a empresa todos os dias. Se há
um número su ciente “estimuladores” em sua rede, é mais provável que você tenha sucesso em
seus objetivos ao alavancar sua rede.
Ajudam a encontrar satisfação em seu trabalho. Quando os relacionamentos da rede são de boa
qualidade, há um maior senso de satisfação na vida pro ssional. Isso se dá porque é possível
sentir que há mais apoio pessoal e um senso mais profundo de propósito ou de valor. E, graças a
essas qualidades, também é possível sentir que há um equilíbrio mais saudável entre a vida
pessoal e pro ssional.

Momento do mentor: pessoas quem trazem energias positivas

Judy Shen-Filerman - diretora e fundadora, Dreambridge Partners

Trabalhar com pessoas que trazem energia positiva às suas redes pode melhorar seu dia.

Planeje formas de fortalecer suas redes de contatos

Use o que aprendeu ao analisar a diversidade e a qualidade dos relacionamentos de sua rede para
avaliar como fortalecê-la. De acordo com a maneira como a sua rede precisa melhorar, pode ser melhor
fortalecê-la acrescentando mais pessoas, reduzindo o número de membros ou passando menos tempo
com certas pessoas, mudando a forma de interação — ou uma combinação dessas atitudes. 

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Considere estes exemplos:

Se sua rede... Tente...

Não o ajuda a alcançar metas pessoais e Encontrar pessoas de dentro e de fora da empresa ou, até
mesmo, de outra área pro ssional, que têm informações e
pro ssionais importantes expertise, apoio e in uência ou os fundamentos de
feedback para que a rede cumpra o objetivo pretendido.
conversar com antigos
Por exemplo, elas podem ajudar a:
subordinados dos decisores e
entender o que eles valorizam
Elaborar e executar estratégias para respaldar as metas da
empresa.

Desempenhar as tarefas diárias com e ciência e e cácia.

Crescer pessoal e pro ssionalmente.

Não tem a diversidade que deveria Determinar de que forma sua rede deveria ser mais diversa:
quanto a expertise, perspectivas, conhecimentos,
habilidades, experiências ou tipos de conexões. Identi que
as pessoas de quem pode se aproximar para aumentar a
diversidade da rede nessas áreas. aproximar-se
do GIA e AGUP

Não tem superconectores Encontrar pessoas de dentro e fora da empresa que são
boas em aproximar as pessoas que conhecem ou controlam
os recursos importantes para atingir os objetivos.
Determine quais dessas pessoas seriam os melhores
superconectores para a sua rede.

Não aumenta sua satisfação pro ssional Identi car pessoas que possam oferecer apoio pessoal,
senso de propósito ou valor ou a noção de equilíbrio na vida
pessoal/pro ssional necessário para trazer mais satisfação
com o trabalho.

Suga sua energia e a dos demais Adicionar pessoas que incorporem as caraterísticas dos
estimuladores e que busquem oferecer mais do que
recebem das redes. Interaja menos com os
“desestimuladores” — pessoas que veem apenas obstáculos,
importam-se pouco com os outros, têm ideias engessadas
ou não cumprem o que prometem.

Se há muitas pessoas em sua rede envolvidas

frequentemente em reuniões ou decisões irrelevantes e,
por isso, estão esgotadas, encontre maneiras de deixar a
carga mais leve. Por exemplo:

Peça a uma pessoa menos sobrecarregada que participe de

certas reuniões.

Documente os projetos com minúcia para que os outros não

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Documente os projetos com minúcia para que os outros não
tenham de interagir com tanta frequência com o líder do
projeto.

Se os membros da rede dependem demais de uma pessoa

com um tipo especí co de expertise técnica, construa um
grupo mais amplo de pessoas “a quem procurar”.

Seja qual for a razão para fortalecer suas redes de contatos, há algumas dicas simples a se considerar ao
planejar os próximos passos:

Mantenha contato depois de aproximar-se de alguém: trata-se de construir uma relação

duradoura e não de apenas uma interação.
Lembre-se que os relacionamentos devem ser recíprocos: pense sobre como você pode ser útil
para os outros.
Pense estrategicamente sobre a melhor forma de se aproximar de um possível contato: seja
alguém do mesmo nível ou em um nível mais alto do que o seu. 

Networking: o que fazer e o que não fazer

Todos nós sabemos que é importante criar e manter redes pro ssionais, mas há algumas armadilhas
comuns que enganam até os pro ssionais mais experientes. Há quatro coisas a se evitar quando o
assunto é networking.

A primeira é não dar continuidade. Parece bem básico, mas, ainda assim, muito do que se diz sobre
networking trata de juntar cartões de visita e conhecer novas pessoas. Basicamente, isso não é certo.
Não se trata de adquirir, mas, sim, criar relacionamentos de longo prazo. Se você não zer contato em
alguns meses, as pessoas se esquecerão de que conheceram você. É necessário criar e manter os
relacionamentos.

Segundo, é muito comum que as pessoas peçam favores muito cedo. Caso isso aconteça, você, em suma,
estraga tudo, pois a pessoa sente que você não tem interesse no relacionamento, mas sim na transação.
Na verdade, recomendo que se espere um ano para, então, pedir um favor a um novo contato.

O terceiro erro que as pessoas muitas vezes cometem quando o assunto é networking é fazer a outra
pessoa trabalhar muito. Me re ro à moda do momento no networking, que é concluir a reunião dizendo:
“Como posso ajudá-lo, então?” E pode parecer lindo, mas, infelizmente, a pessoa acabou de conhecê-lo.
Ela não sabe quem são seus contatos. Ela não sabe quais são suas habilidades. Se você quer, de verdade,
ser útil para alguém, você deve fazer o trabalho em de vez fazer uma oferta especí ca sobre como você
pode ser útil.

Por m, outro erro que as pessoas cometem quando se trata de networking é interpretar mal as
dinâmicas de poder em determinada situação. Se você está tentando fazer networking com um colega, é
uma boa ideia convidá-lo para tomar um café ou almoçar. No entanto, se está tentando fazer networking
com alguém muito experiente e in uente, você não pode, necessariamente, fazer isso. Essas pessoas são

bombardeadas por solicitações, e você será só mais alguém que quer algo deles. O que você deve fazer é
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tentar pensar estrategicamente sobre maneiras de ser útil, seja ajudando as pessoas com um projeto
especí co ou, talvez, com conhecimentos ou habilidades que possam ser úteis para elas.

Se você evitar essas quatro armadilhas comuns, poderá criar relacionamentos duradouros e relevantes.

Implemente seu plano

Se você mapeou uma de suas redes de contatos e elaborou um plano para fortalecê-la, analise
novamente seu mapa e use-o para visualizar como sua rede cará ao implementar o plano. Assim, seu
mapa de redes pode ser um recurso muito útil para atualizar sua rede com a mudança de contatos
derivada de seus esforços de melhora.

Para colocar o plano de melhoria em ação, podemos usar interações face a face, bem como as
ferramentas digitais e tecnologias para consolidar novas conexões ou melhorar as que já existem.

Interações face a face *

É possível consolidar novas conexões ou melhorar as que já existem tirando proveito das oportunidades
de interação face a face. Exemplos: participar de conferências e reuniões de associações pro ssionais
ou outros eventos relacionados a aspectos especí cos de seu trabalho ou carreira.

Como fazer networking com pessoas de fora de sua indústria *

Se você for como a maioria dos gerentes, é provável que a vasta maioria das pessoas que você
conhece trabalhe na mesma área ou indústria. Com isso, você pode ter uma visão limitada do que
acontece no cenário comercial mais amplo. Para se expor a uma diversidade maior de perspectivas,
pontos de vista e re exões, comece a se aproximar de pessoas de fora de sua área ou indústria. 

Tente as seguintes táticas:

Pense em colegas ou amigos do passado que atuam em campos diferentes e com quem você
não tem tido muito contato. Procure-os e proponha um encontro.
Esforce-se para tomar um café ou almoçar, uma vez por semana, com alguém de fora de seu
segmento.
Peça às pessoas nos extremos mais distantes de sua rede de contatos que indiquem pessoas de
outros segmentos que você acredita que deva conhecer. Por exemplo: “gostaria de saber sobre
como as empresas de sua indústria lidam com as novas formas de concorrência. De quem mais
você acredita que eu deva me aproximar? Você me apresentaria?”

Também é interessante envolver-se em atividades compartilhadas fora do trabalho que permitem

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contato com um leque mais variado de pessoas. Entre essas atividades estão os esportes, iniciativas de
serviço comunitário, projetos interfuncionais, voluntariado e participação em conselhos de entidades
sem ns lucrativos e de caridade.

O círculo virtuoso do networking

Acredito que criar redes de contatos fora da empresa é tão importante quanto criá-las dentro da
organização. Atualmente, participo dos conselhos de duas ONGs. Tive sorte de, no início de minha
carreira, ter participado de programas de intercâmbio para pro ssionais. Fui a diversos países através de
um programa de bolsas que me levou à Tailândia, onde conheci pessoas incríveis. E todas essas
oportunidades vieram através das redes de contatos que criei externamente.

Quando fui convidada para fazer parte dos conselhos das ONGs, não enxerguei como um trabalho extra,
embora saiba que possa parecer isso. No entanto, nas ONGs onde participo, há pessoas com diversas
habilidades e interesses, e me deparo com todos os tipos de pessoas, às vezes eminentes, que também
doam seu tempo, que trabalharam muitos anos em suas carreiras. Acredito que criar esses
relacionamentos externamente é muito importante, pois eles trazem a você uma certa perspectiva. Me
trouxeram como pro ssional, algo que não viria de outra forma ou se tivesse apenas criado redes de
contatos em minha organização.

Mas, expandir minhas visões e meus horizontes através de todas as redes de contatos externas que
tenho, tem-me sido muito útil para me desenvolver como líder, como gerente, não só para poder
contribuir com minha empresa, mas com a minha equipe a dar o melhor de si também. Acredito que seja
algo contínuo. É algo mútuo. Ao ser criado, minha empresa se bene cia. Eu me bene cio como pessoa e a
sociedade se bene cia também. Portanto, é algo que vale a pena ter.

As atividades em grupo tornam-se veículos poderosos de melhoria das redes de contatos quando:

Despertam paixão nos participantes para que as pessoas encontrem tempo para a atividade.
Criam uma relação de interdependência entre os participantes para que con em uns nos outros
com rapidez.
Unem pessoas diferentes em torno de um interesse comum para que possam reagir a situações
inesperadas com espontaneidade e, assim, ganhar mais con ança.
Têm algo importante em jogo para que os participantes tenham oportunidades para comemorar
e lamentar-se, o que cria vínculos de lealdade.
Permitem que os participantes libertem-se de suas funções preconizadas de nidas por seus
títulos formais ou reputações pro ssionais (como chefes, subordinados, “gênio da informática” ou
guru nanceiro), de modo que possam conhecer com mais profundidade o caráter dos outros.

EXEMPLO

Tobias, executivo de desenvolvimento de clientes de uma empresa sem ns lucrativos, tem

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contato com possíveis doadores através de atividades compartilhadas fora do cenário

comercial comum. Ele aceita o convite de uma possível doadora, Jenna, apaixonada por
competições de ski aquático, para fazer algumas aulas com ela. Com essa atividade, Tobias
demonstra uma atitude con ante que ganha a con ança de Jenna e indica que ele usará o
investimento dela de maneira adequada. Em decorrência disso, ela compartilha algumas
experiências pessoais que ajudam Tobias a rever a proposta original de garantir uma
contribuição dela.

participacao mais
efetiva no Conecte
Ferramentas e tecnologias digitais *

Sua empresa pode ter ou apoiar o uso de uma série de ferramentas e tecnologias digitais que podem
ajudar no fortalecimento de suas redes de contatos. Entre elas, estão redes de contatos on-line, blogs e
ferramentas on-line como redes sociais pro ssionais ou serviços de colaboração de equipes. 

Como tirar o máximo de proveito dessas ferramentas e redes de contatos virtuais? Melhore:

Reputação: Para que gente que você nunca viu lhe procure, compartilhe informações e colabore
contigo, ofereça conteúdo interessante. Chame atenção para a sua e cácia on-line, como sua
presença na web. E incentive os outros para que compartilhem e coloquem em ação suas ideias.
Especialização: Demonstre profundo conhecimento de suas áreas de expertise. Aproxime-se de
outros especialistas, de dentro e de fora de sua empresa. Comprometa-se a aprender com essas
pessoas. Esteja disposto a oferecer informações relevantes e recomendações aos outros.
Posição na rede de contatos: Posicione-se como uma ponte entre grupos antes desconectados.
Use essa posição para identi car possíveis colaborações entre os grupos que, antes, eram
separados. Use-a, também para reunir informações e feedback que você precisa para atingir
objetivos e resolver problemas, como encontrar candidatos de ponta para uma vaga em aberto ou
resolver um problema técnico que esteja enfrentando.
artigos?

Construa uma presença digital sólida

Tem um ditado que diz que contatos são a nova riqueza e o isolamento é a nova pobreza. Se deseja ter
sucesso, é importante, e necessário, que você tenha bons contatos.

Outra condição necessária para o sucesso é a identidade. Hoje, quando as pessoas analisam ter contato
com você, elas não o fazem aleatoriamente. Elas o analisam primeiro. atualizar o
LinkedIn
Na verdade, isso mudou o tecido social dos dias atuais. Ao conhecer alguém, a primeira coisa que você faz
ao chegar em casa é procurar essa pessoa. De fato, a situação é tão grave que, se você não estiver on-line,
as pessoas não o levam a sério. Elas dirão: “Essa pessoa nem sequer está on-line!”

Darei um exemplo de como me dei conta disso. Creio que foi há uns sete ou oito anos, quando Mike
Volpe, da HubSpot, apareceu na Babson. Ele discutia sobre a nova economia e identidade, noções e a ns.
E, alguns dos estudantes, devido à empresa ser muito interessante para se trabalhar, trouxeram seus
currículos e disseram ao Mike: “Você aceitaria meu currículo? Gostaria de trabalhar para a HubSpot.”

Mike disse: “Não, não. Esperem um pouco. Vocês não entenderam minha mensagem. Vocês não vêm a
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mim. Eu que os encontro.” E todos caram confusos. Disseram: “Como assim?” Mike respondeu: “Lembre-
se: a ideia geral da HubSpot é receber. O que signi ca que você constrói sua reputação colocando seu
conteúdo on-line, e eu o leio. Em seguida, analiso se você é realmente adequado para trabalhar na minha
empresa, e eu, então, o encontro.”

Portanto, se você tem interesse em uma área, faça isso. Fique conhecido nessa área. Não tente ser tudo
para todos, tenha muito foco e crie uma identidade con ável. Você precisa mostrar provas ou exemplos
de que investiu nessa nova área antes de entrar no mercado.

Me re ro a isso quando falo sobre de nir sua presença digital e criar esses diferentes canais de
oportunidades para você, o que começa com a identidade digital que você estabelece.

Ao fortalecer sua reputação, especialização e posição na rede de contatos, também é possível testar
propostas e estratégias dentro e fora da empresa. 

Por exemplo:

Lance uma ideia para a rede de contatos. Veja quantos “curtir” sua ideia recebe e que tipos de
comentários, perguntas e preocupações vêm em resposta.
Direcione certos grupos de pessoas a uma pesquisa on-line. Depois, use os resultados para
convencer seu chefe, um possível cliente ou outro responsável pela tomada de decisões a adotar
seu ponto de vista sobre um curso de ação que você defende. 
Crie um blog interno ou use outras ferramentas disponíveis on-line para incentivar a troca de
ideias e soluções para um problema urgente.

EXEMPLO

Michelle, gerente comunitária empresarial de uma grande empresa que precisa reduzir
custos com urgência, usa seu blog interno para explorar soluções para o problema com os
custos. Ela oferece sugestões nos posts de seu blog e estimula que os colegas enviem suas
próprias ideias. O post tem dezenas de milhares de visualizações e gera centenas de ideias
para a redução de custos, muitas das quais a empresa implementa. Em paralelo, Michelle
ganha visibilidade em todos os níveis da empresa. E, igualmente importante, os gerentes e
funcionários de toda a empresa ganham um senso de espírito de equipe por conseguirem
que a empresa sobreviva diante de uma grave crise.

Gerencie as sobreposições entre suas redes de contatos sociais e pro ssionais

Muitas pessoas usam as redes de contatos sociais pessoais para fazer networking relacionado ao
trabalho, como encontrar talentos, procurar trabalho e para postar questões relacionadas ao
trabalho. As redes sociais tendem a incluir, em geral, amigos, membros da família e conhecidos.

Porém, elas também podem incluir colegas atuais ou do passado e outros contatos feitos, de início, no
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ambiente pro ssional. 

O uso das mídias sociais para contatos pro ssionais, portanto, distorce a linha entre os dois tipos de
redes de contatos, já que alguns contatos podem sobrepor-se entre as esferas pessoal e pro ssional. 

Usar suas redes sociais dessa forma pode ser bené co. As redes sociais, entretanto, têm de nições
menos rígidas do que as redes pro ssionais desenvolvidas por funcionários e gerentes no ambiente
de trabalho. Além disso, as redes sociais tendem a não ter a mesma administração estratégica das
redes pro ssionais. Portanto, se você utiliza as redes sociais para o networking pro ssional, pense
sobre o tipo de conteúdo que publica e a maneira como interage com os vários contatos on-line. Por
exemplo, considere:

Como as pessoas enxergarão o conteúdo: Se suas publicações (como fotos ou respostas aos
posts de outras pessoas) podem ser vistas de forma negativa pelas pessoas que você espera
que o ajudem a alcançar objetivos pro ssionais, talvez sua rede social não seja tão útil para ns
pro ssionais quanto você imaginava.
Com quem você compartilha conteúdo: Pergunte-se se faz sentido publicar conteúdo de
forma direcionada para contatos especí cos, em vez de posts em massa para todos os seus
contatos. Por exemplo, para gerenciar os limites entre sua rede pessoal e pro ssional, você
pode publicar conteúdo relacionado ao trabalho de modo que apenas os seus contatos
pro ssionais o vejam e reajam a ele.

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