2021

Temas Contemporâneos em
Negócios Internacionais
APOSTILA: ADMINISTRAÇÃO INTERNACIONAL
PAULA PORTO DE PONTES VALENTIM (MATERIAL DIDÁTICO SEM FINS LUCRATIVOS)

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Sumário
Prefácio ........................................................................................................... 3
Temas contemporâneos em Negócios Internacionais ........................................ 4
Introdução ....................................................................................................... 4
Empreendedorismo Internacional .................................................................... 6
O papel do empreendedor ..................................................................................... 9
Effectuation ................................................................................................... 10
Teoria Effectuation ........................................................................................ 11
Effectuation e Internacionalização de Empresas ............................................. 16
A Perspectiva de Born Global e Empreendedorismo Internacional................... 19
Um novo tipo de organização internacional .......................................................... 19
Evolução da Perspectiva de Born Global ............................................................... 19
Empreendedorismo Social e Negócios Internacionais ...................................... 24
Born-Digital e Negócios Internacionais ........................................................... 26
ONGs e Negócios Internacionais..................................................................... 28
Bibliografia ................................................................................................... 32

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Prefácio
Estimados alunos e estimadas alunas.
Esta apostila foi feita para fins didáticos, sem fins lucrativos e para ser consultada
na disciplina de Administração Internacional ministrada na UFRJ e que, por ora,
está sendo ministrada pela prof. Ana Carolina Fonseca e por mim, a autora do
presente documento.
O conteúdo aqui apresentado foi estruturado de modo que a leitura possa ser
realizada de maneira fluida, ou seja, não foi utilizado o formato strictu de um
documento designado a publicação acadêmica e nesse sentido, as diversas
referências bibliográficas consultadas para que o conteúdo exposto tenha
fundamentação teórica não estão apresentadas ao longo do texto de maneira integral
nesta versão final da apostila.
Contudo, caso haja interesse do discente em buscar as referências ou aprofundar o
conhecimento em quaisquer temas apresentados, o documento original com toda a
bibliografia pode ser disponibilizado.
Esperamos que apreciem o material. Boa leitura!

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Temas contemporâneos em Negócios Internacionais

Introdução

Diversas mudanças ocorreram na economia global nos últimos anos.

Observamos os avanços tecnológicos, as melhorias nos meios de comunicação e
nos meios de transportes que estão facilitando a comercialização mundial. As
teorias que tratam da internacionalização de empresas e comércio exterior -
Investimentos diretos no exterior, Teoria da Internalização, Custos de Transação,
Paradigma Eclético e até mesmo o Modelo de Uppsala - foram escritas em
contextos diferentes do contexto econômico atual. São teorias muito importantes
que ainda se aplicam aos estudos contemporâneos e que estão sendo revisitadas
constantemente.
Entretanto, as relações empresariais desde a virada do século XXI
obrigaram as organizações, independentemente do seu modelo de negócio, a
buscarem uma melhor adaptação ao ambiente global e focarem seus esforços em
explorar oportunidades internacionais. Atualmente, os ecossistemas empresariais
são compostos por diversos atores internacionais e a cadeia de valor passou a ser
global organizando-se em diversos endereços geográficos.
Há também uma tendência das empresas gerarem inovações que possam
impactar positivamente a economia, o meio ambiente e a sociedade em
conformidade com os objetivos de desenvolvimento sustentável delineados pela
Organização das Nações Unidas (ONU) até 2030, sendo eles: erradicação da
pobreza; fome zero e agricultura sustentável; saúde e bem estar; educação de
qualidade; igualdade de gênero; água potável e saneamento; energia limpa e
acessível; trabalho decente e crescimento econômico; indústria, inovação e
infraestrutura; redução das desigualdades; cidades, comunidades sustentáveis;
consumo e produção responsáveis; ação contra a mudança global do clima; vida na
água; vida terrestre; paz, justiça e instituições eficazes; e, finalmente, parcerias e
meios de implementação.
Todas as áreas relacionadas à gestão empresarial, agora ganharam uma
dimensão global. Nessa perspectiva, observa-se uma ampliação nas oportunidades
para criação de novos empreendimentos em diversos setores ou no surgimento de

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novas transações empresariais, como por exemplo, o crescimento de empresas
multinacionais de países emergentes. São empresas que ganharam vantagens
competitivas por terem sido negligenciadas por multinacionais de países
emergentes que mantinham liderança no comércio internacional. Exemplos de
multinacionais brasileiras: Marcopolo, Pandurata, Ambev, Totvs, BRFoods,
Marfrig e Alpargatas.
As chamadas EMNEs (Emergent Market Multinationals) são empresas que
desenvolveram seus próprios produtos, marcas, modelos de negócios, sistemas de
organização e coordenação, sistemas de produção e distribuição e são responsáveis
pelo crescimento de mais de 20% do fluxo internacional de investimentos diretos
(aporte financeiro por parte de países emergentes em outros mercados).
O fato mais interessante é que muitas empresas multinacionais advindas de
países emergentes ingressaram no mercado internacional sem qualquer experiência
pregressa e cresceram internacionalmente de maneira muito intensa e rápida apesar
do déficit de recursos e a falta de um conhecimento específico referente ao mercado
exterior, fato este muito similar ao comportamento de pequenas e médias empresas
(PME’s) que apresentam uma entrada acelerada no mercado internacional e nas
quais a literatura de negócios internacionais chamará de empreendedorismo
internacional. Dentro dessa área de conhecimento, os estudiosos estão buscando
compreender como esse processo de internacionalização ocorre, por que ocorre,
quem são os atores envolvidos, em qual velocidade ocorre e onde ocorre.
O desenvolvimento deste campo teórico é vasto e rico para aqueles que
desejam conhecer mais acerca de internacionalização de empresas pois perpassa
diferentes modelos de negócios (empreendimentos sociais, ONGs e negócios
digitais de diferentes portes), apresenta uma tipologia própria também denominada
Born-Global e atravessa conceitos antes estabelecidos, como por exemplo, através
da teoria effectuation (teoria da efetivação) desenvolvido no início dos anos 2000
por uma pesquisadora indiana chamada Sara Sarasvathy.
Nesse contexto, esta apostila escrita para fins didáticos, trata de alguns
temas contemporâneos em administração internacional e está organizada da
seguinte maneira. Primeiro será apresentado a teoria de Empreendedorismo
Internacional, na sequencia a Teoria Effectuation, em seguida, as Born-Globals.
Também serão apresentadas, de maneira sucinta, três tipos de organizações que

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ganharam destaque de uns anos para cá no contexto internacional:
empreendedorismo social, born-digitals e ONGs.

Empreendedorismo Internacional

O estudo de empreendedorismo internacional (IE) cresceu rapidamente nas últimas

duas décadas. No início da década de 1990, Oviatt e McDougall (1994),
pesquisaram empresas com um novo padrão de internacionalização, as chamadas
“International New Ventures” ou simplesmente INVs.
O empreendedorismo internacional dedica-se a estudar a descoberta, o
processo, a avaliação e a exploração de oportunidades em mercados internacionais.
Além de olhar as empresas como um todo, o empreendedorismo internacional
dedica-se a estudar o papel dos grupos e dos indivíduos envolvidos no processo de
internacionalização. Geralmente, os estudos comparam os comportamentos
recorrentes entre empresas da mesma nacionalidade ou com nacionalidades
diferentes. É uma linha teórica que deriva das teorias comportamentais de negócios
internacionais.
Oviatt e McDougall (1994), desenvolveram o primeiro modelo que tinha por
objetivo integrar o conhecimento dos campos de negócios internacionais,
empreendedorismo e teoria estratégica gerencial. De acordo com estes, eram raros
os estudos sobre novos empreendimentos com escopo geográfico internacional no
domínio do campo de estudos em organizações.
International New Ventures (INV’s) significa os “negócios como aqueles
que, desde sua origem, buscam obter vantagem competitiva através dos
investimentos de recursos e vendas da sua produção em múltiplos países”
(OVIATT; McDOUGALL, 1994 p. 49). Eles acreditavam que o surgimento das
INV’s apresentava um desafio único à teoria de estágios sequenciais, o conhecido
Modelo de Uppsala, por dois motivos. Primeiro, porque as INV’s apresentavam
restrições a recursos, tamanho, volatilidade de mercado e pouca experiência no
exterior. Segundo, devido às diversas mudanças que ocorreram no mundo desde a
década de 70, por exemplo, aumento da velocidade, qualidade e eficiência da
comunicação internacional e do transporte que, por consequência, reduziu os custos
de transação.

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 O surgimento das INV’s pode ser explicado pelas mudanças nas condições
de mercado mundial. Esse surgimento ocorre basicamente por três motivos:
condições de mercado, desenvolvimento tecnológico nas áreas de transporte,
produção e comunicação e, por fim, maior desenvolvimento de capacidade dos
gestores à frente dos negócios. Esses fatores são determinantes na nova dinâmica
mundial, já que propiciam a diminuição dos custos operacionais da empresa.
Adicionalmente, há também a maior terceirização das atividades e a expansão das
redes de relacionamento como impulsionadores do fenômeno.
O modelo das INV’s aponta para quatro elementos necessários para sua
formação. Eles podem ser descritos da seguinte forma:
Elemento 1–Internalização de Algumas Transações: Quando a empresa
opta por reduzir custos ao executar operações ao invés de recorrer ao mercado.
Elemento 2–Estruturas de Governança Alternativas: Os novos
empreendimentos comumente têm falta de recursos para controlar e não possuem
todos os ativos necessários ao pleno desenvolvimento do seu negócio. O resultado
é que essas empresas tendem a internalizar uma pequena porção dos recursos
essenciais à sua sobrevivência. Assim, precisam desenvolver outras maneiras de
controlar seus ativos. Esse fato distingue os novos empreendimentos de outras
organizações. Por conseguinte, surgem estruturas hibridas, como as alianças
estratégicas, que funcionam como alternativas plausíveis para o controle interno e
o controle de mercado sobre os recursos.
Elemento 3–Vantagem da Localização Estrangeira: O elemento de
vantagem devido à localização é o que distingue as empresas internacionais das
domésticas. Organizações são internacionais porque encontram vantagens ao
transferir ou obter recursos (matéria prima, conhecimento, produtos) através das
fronteiras, de modo a combiná-los com recursos imóveis ou oportunidades.
Elemento 4 – Recursos Únicos: Os três primeiros elementos definem as
condições necessárias para a existência das INV’s: a internalização de algumas
transações, o uso extensivo de estruturas de governança alternativas e a detenção
de alguma vantagem sobre as firmas nativas devido à localização estrangeira.
Entretanto, essas condições não são suficientes para obter uma vantagem
competitiva sustentável, ou seja, significa dizer que a empresa deve saber extrair
vantagem competitiva a partir dos recursos disponíveis e torná-los recursos únicos

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que gerem e tenham valor de mercado, sejam raros, inimitáveis e insubstituíveis –
VRIO conforme a Visão Baseada em Recursos (Barney, 1991).
Além dos elementos propostos por Oviatt e McDougall (1994), as new
ventures internacionais podem ser classificadas em quatro tipos distintos, de acordo
com a intensidade relativas à coordenação das atividades internacionais e ao
número de países com os quais mantêm relações. Os quatro tipos são: Start-up
exportadores e importadores, Multinacionais, Start-up geográfica e Global Start-
up, conforme representado na Figura 1.

Figura 1: Tipologia de INV’s.

Fonte: Elaborado pela autora.

Por ter sido baseado no estudo de empresas manufatureiras europeias, o
modelo de Uppsala é desafiado quanto ao surgimento de novos tipos de negócios.
A seguir, o Quadro 1 apresenta as dimensões teóricas do Modelo de Uppsala e da
teoria de International New Ventures.

Quadro 1: Comparação entre as dimensões teóricas e lógicas dos modelos de

Uppsala e INV.
Dimensão Teórica Uppsala INV
Teorias subjacentes Teoria Comportamental e Empreendedorismo, RBV e
Teoria do Crescimento da Governança
firma
Escopo Processo de Início da Internacionalização
Internacionalização e Internacionalização precoce

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 Postura estratégica de Reativa: reação a pedidos de
Internacionalização exportação.
Natureza da oportunidade Demanda de mercado
Objetivo da empresa Sobrevivência e rendimentos
financeiros de longo prazo
Acesso e Controle dos Desenvolvidos dentro da
recursos firma
(Internalizados)
Locus de tomada de decisão Sistema empresarial para
tomada de decisão
Critério de escolha de Gerenciamento: pouca
mercado diferenca entre escopo da
firma e o mercado eleito
Fonte: Adaptado de Autio (2005, p.17).
Pró-ativa: busca por novas
oportunidades
Política de estoque
empurrado
Criação de valor e
crescimento
Realizado através de
networks
Empreendedor
Oportunidade: maximizar o
tamanho potencial de
mercado

O papel do empreendedor
Nesse contexto das INVs, o empreendedor tem o poder de alterar as
circunstâncias e entende que o empreendedor é aquele que tem habilidade de ver
novas combinações, convencer outros a investirem no negócio e agir de acordo com
um ponto de vista ao invés de ficar preso a cálculos racionais. Por entender que a
internacionalização é uma estratégia de mudança definida como ação
empreendedora, Andersson (2000) sugere que três níveis de análises sejam feitos:
a) nível macro que está relacionado com as variáveis do ambiente:
econômicas, sociais, culturais, demográficas, políticas, tecnológicas,
legais e ecológicas que impactam, por exemplo, a percepção de distância
psíquica do empreendedor;
b) nível meso que está relacionado aos stakeholders, por exemplo,
consumidores, competidores e networks;
c) nível micro que configura os aspectos da empresa, como por exemplo,
a estrutura organizacional, produtos, cultura e aprendizagem.

O autor sugere que o empreendedor influencia na cultura

organizacional e pode atuar de forma divergente às práticas tradicionais, o que pode
ocasionar mudanças no setor e, tem capacidade de acelerar a internacionalização do

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negócio. Os empreendedores, de acordo com área em que podem inovar, podem ser
classificados em três tipos:
a) técnico: aquele que tem a capacidade de gerar novos produtos
mesmo que ainda não haja demanda;
b) estrutural: aquele que atua em setores maduros e age no sentido
de formar estruturas de governança corporativa alternativa;
c) mercado: aquele que é capaz de criar canais de distribuição
para alcançar clientes.

Dentro desse contexto de olhar para o papel do empreendedor, destaca-se a

lógica (ou teoria) Effectuation (da efetivação) proposta por Sara Savasvathy no
intuito de ampliar o entendimento acerca do processo empreendedor. No contexto
de negócios internacionais, é uma lógica que tem se mostrado muito interessante
pois converge com esse ambiente mais modernizado que estamos vivenciando
atualmente.

Effectuation

A teoria Effectuation apresenta uma mudança paradigmática nos estudos de

empreendedorismo. Se, por um lado, os estudos tradicionalmente elegiam como
base teórica o modelo racional de decisão, baseado na economia neo-clássica, por
outro, a teoria Effectuation inverte o modelo racional de decisão ao modificar e
apresentar outro direcionamento em relação aos princípios fundamentais, de
espaço, solução e lógica do processo tradicional referido como causal.
A teoria Effectuation foi divulgada no meio acadêmico em 1998 e 2001,
quando Sarasvathy publicou o trabalho que desenvolveu durante a elaboração de
sua tese de doutorado. Desde então, diversos artigos tendo como elemento central
a teoria Effectuation foram publicados com objetivo de aprofundar os conceitos
intrínsecos ou relacioná-los com constructos provenientes de outras áreas como,
por exemplo: criatividade, expertise e desempenho. A teoria Effectuation também
é uma possível lente para compreender o processo de internacionalização das
empresas.
É uma teoria que oferece diversas oportunidades para pesquisa, as quais
podem contribuir para o avanço no campo de empreendedorismo. Todavia,

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explicam os autores que, por representar uma alternativa paradigmática, a teoria
Effectuation, assim como tantas outras do campo de ciências sociais, exigirá um
tempo maior para se consolidar enquanto ciência devido à dificuldade de consenso
entre as opiniões dos pesquisadores.
Ao propor a teoria Effectuation, Sarasvathy (2001a) pensou criticamente
sobre a existência de um Universo pré-concebido e de mercados existentes e, propôs
uma alternativa filosófica na qual a ação do ser humano transforma a realidade em
novas possibilidades e, então, a ideia de obtenção de mercados foi sobrepujada pelo
paradigma de criação de novos mercados.

Teoria Effectuation

Com base nos tradicionais estudos de processos decisoriais, Sarasvathy

percebeu que havia um padrão no modo como empreendedores criam/concebem
mercados e empresas. Esse padrão constituía-se de características que eram
diferentes do pensamento mainstream ensinado nos programas de MBA que
seguiam uma lógica causal/preditiva. Para nomear o seu achado, a autora escolheu
Effectuation como a palavra capaz de explicar o sentido inverso da lógica causal
que era comum aos seus objetos de pesquisa.
A razão causal e a lógica de previsão têm sido as bases para responder a
perguntas acerca do comportamento, diferenciação, escopo e desempenho das
empresas. Entretanto, a perspectiva de ação criativa, que tem como base a razão
effectual e a lógica de controle podem fornecer explicações para essas perguntas, o
que significa que, o processo empreendedor segue um percurso criativo e, não
somente, de descoberta e alocação de recursos.
Assim, enquanto a criatividade na perspectiva da razão causal consiste em
gerar meios alternativos para o alcance de objetivos predeterminados, a criatividade
na lógica effectual envolve a geração de possíveis objetivos, dadas as limitações
dos meios e as dificuldades do ambiente dinâmico e interativo. Portanto, Sarasvathy
(2001a p. 245; 2001b) define causalidade como: “processo que assume um efeito
particular como dado e foca em selecionar entre meios para criar um resultado.”
Enquanto Effectuation é definido como: “processo que assume um conjunto de

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meios como dado e foca em selecionar entre possíveis resultados que podem ser
criados com esse dado conjunto de meios.”
Para ilustrar como o pensamento causal se difere da Effectuation,
Sarasvathy (2001a) coloca a seguinte situação: imagine que é solicitado a um chef
de cozinha que prepare um jantar. Existem duas maneiras para o jantar ser
executado: a primeira consiste em o chef receber das mãos do cliente um cardápio
onde o chef faz a lista dos ingredientes necessários, vai às compras e, por fim,
prepara as refeições. Este modo é denominado causal por que foi dado ao chef um
cardápio e ele teve que escolher entre diferentes meios para prepará-lo. A segunda
maneira consiste no cliente pedir ao chef que elabore um cardápio dado os
ingredientes, disponíveis na despensa. Este modo é denominado Effectuation
porque foi dado ao chef a possibilidade de imaginar o que fazer para o jantar. A
seguir, a figura 2 ilustra a diferença entre as lógicas.

Figura 2: Lógica Effectual versus Lógica Causal

Fonte: Adaptado de Sarasvathy (2001b, pg.2).

Sarasvathy (2001a) destaca que os empreendedores têm, a priori, um

conjunto de três categorias de “meios” descritos da seguinte forma: dado quem eles
são, o que e quem eles conhecem, o que é possível fazer?
Nesse contexto da lógica effectual, os empreendedores após acessarem os
“meios” (que seriam os recursos relacionados a quem eles são / o que e quem eles
conhecem) observam quais são as direções possíveis e, em seguida, começam a
formar uma rede com intuito de obter recursos para dar prosseguimento à ação
escolhida. Essa rede formada por pessoas podem ser os possíveis (talvez futuros)
stakeholders.

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 Assim que encontram pessoas que queiram participar da ação escolhida
(essa ação, entretanto, pode ser algo vago ou concreto, mas aberto a mudanças),
eles se movimentam com objetivo de firmar compromissos com esses parceiros.
Cada parceiro envolvido compromete-se em contribuir na constituição da visão de
futuro e, com as estratégias particulares que serão adotadas a fim de
alcançar/concretizar essa visão.
Essa relação de dependência, dos meios ou dos fins, é explicada através do
processo decisório delineado pelas diferentes lógicas. Sarasvathy (2001a) coloca
que existem dois grandes campos que estudam tomadas de decisão sob incerteza.
O primeiro destina-se a desenvolver teorias normativas e modelos racionais de
decisão e o segundo destina-se a realizar investigações empíricas associadas à
racionalidade dos reais tomadores de decisão. De uma maneira geral, ambos os
campos partem do princípio de que o tomador de decisão lida com uma perspectiva
de futuro. Esse futuro pode ter uma distribuição estatística com probabilidades
conhecidas ou pode ser passível de estimação (ou seja, determinístico). Na figura
3, observamos o ciclo de ação do empreendedor conforme descrito.

Figura 3: Ciclo de ação do Empreendedor

Fonte: Adaptado de Wiltbank et al. (2006; pg. 992).

Diferente do proposto nas duas correntes teóricas dentro do campo de

tomada de decisão, a teoria Effectuation segue uma lógica na qual o tomador de
decisão, não fica amarrado à previsibilidade do cenário, mas é o agente
transformador que proverá as condições necessárias para que o contexto lhe seja
favorável. Para ilustrar esse pensamento, a autora sugere o exemplo do jogo da urna,
em que o objetivo é adivinhar o numero de bolas vermelhas e o prêmio é no valor

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de $50. Na visão Effectuation o decisor não ficará preso às estimativas, ele
simplesmente encontrará uma maneira de encher a urna de bolas vermelhas e
convencerá os parceiros a encherem a urna com bolas vermelhas e se, por acaso, só
existirem bolas verdes disponíveis para serem colocadas na urna, ele mudará as
regras do jogo.
Nesse sentido, duas frases escritas por Sarasvathy (2001a, p.251) resumem
a maneira como ocorre o pensamento de um tomador de decisão que segue a lógica
causal: “À medida que podemos prever o futuro, podemos controlá-lo”, enquanto
que os que seguem a lógica Effectuation é descrito da seguinte forma: “À medida
que controlamos o futuro, não precisamos prevê-lo”. A lógica Effectuation é
classificada, em termos de controle e previsibilidade, como transformativa porque
apresenta alto nível de controle sem chamar de previsibilidade (vide figura 4). É
sugerido então a existência de uma lógica particular de controle que distingue-se da
proposição causal em razão de três princípios:
• Perdas aceitáveis ao invés de retornos esperados: a lógica causal
visa o maior retorno utilizando estratégias ótimas, enquanto, na lógica
Effectuation, o valor de perda é predeterminado e verifica-se quais
estratégias são possivéis;
• Parceiros ao invés de competição: na teoria causal, utilizam-se as
ferramentas estratégicas (por exemplo, de Michael Porter) para uma análise
competitiva. Na teoria Effectuation, constrói-se o compromisso com os
stakeholders para que sejam minimizadas as incertezas e as barreiras de
entrada;
• Alavancar contingências ao invés de evitá-las: pode ser descrita
como a adaptação à circunstâncias não previstas sem que haja,
necessariamente, uma base de conhecimento prévio para lidar com alguma
contingência..

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Figura 4: Classificação da lógica Effectual em termos de previsão e controle.

Fonte: Adaptado de Wiltbank (et.al., 2006).

Por fim, Sarasvathy (2001a; 2001b) coloca que o processo da lógica

Effectuation envolve o desenho dos possíveis objetivos e não apenas a escolha
destes. A seguir, a figura 5 que consolida a Teoria Effectuation.

Figura 5: Framework consolidado da Teoria Effectuation

15
 Fonte: Adaptado de SARASVATHY (2001a pg. 253).

Effectuation e Internacionalização de Empresas

Os autores sugerem que o campo de Empreendedorismo Internacional se

concentra em três grandes áreas que vem sendo estudadas ao longo desses vinte
anos, sendo essas: a) internacionalização empreendedora b) comparações
internacionais sobre empreendedorismo e c) comparações em internacionalizações
empreendedoras.
A teoria Effectuation se encontra na primeira grande área denominada
“Internacionalização Empreendedora” (IE) a qual se preocupa com
empreendedorismo internacional e, está subdivida em cinco campos de estudos:
tipos de empreendimentos (venture types), internacionalização, networks e capital
social, questões organizacionais, e empreendedorismo. Especificamente, a teoria
Effectuation localiza-se como tema no campo empreendedorismo. A seguir, na
figura 6 encontra-se a posição da teoria Effectuation dentro da área de negócios
internacionais.

Figura 6: Effectuation no Campo de Empreendedorismo Internacional

16
 Fonte: Adaptado de JONES et al.(2011, pg. 636).

Os estudos sobre empreendedorismo podem ajudar na compreensão do

processo de internacionalização das empresas, especialmente no que diz respeito à
tomada de decisão no contexto de internacionalização e empreendedorismo. Um
dos primeiros estudos a testar a lógica effectuation foi de Anderson (2010) que a
partir de um estudo de caso de uma empresa Alpha (nome genérico), verificou-se
de que maneira a Teoria Effectuation pode ser um possível olhar para entender
melhor como ocorre a internacionalização precoce das empresas.
O autor percorreu os três princípios descritos por Sarasvathy (2001a)
referentes a lógica de controle. Para realizar o estudo, o autor conduziu entrevistas
com os quatro sócios da empresa em 1999 e acompanhou o desenvolvimento do
empreendimento por alguns anos posteriores. Na perspectiva dos entrevistados,
desde a concepção do empreendimento, o mundo era visto como mercado
consumidor em potencial. Isso demonstra que os empreendedores pensavam nos
meios que dessem mais opções no futuro ao invés de focar nos retornos financeiros
de longo prazo. Outra estratégia desenvolvida pelo grupo Alpha foi de entrar,
agressivamente, em diferentes mercados internacionais, ponderando os custos
possíveis e experimentando diferentes possibilidades estratégicas. Além disso, os
mercados para atuação eram escolhidos à medida que alianças estratégicas eram
estabelecidas com distribuidores locais, construindo-se uma network.

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 Em outro estudo, Galkina e Chetty (2011) buscaram entender como
ocorreram as escolhas de parceiros em networks. Como referencial teórico para
pesquisa, os autores fazem uso da teoria de Networks e do Modelo de Uppsala
revisitado com base no artigo escrito por Johanson e Vahlne (2009) e, sugerem que
a perspectiva da teoria Effectuation pode contribuir para os estudos de
internacionalização de empresas.
Para tanto, os autores realizaram um estudo de caso múltiplo com oito
pequenas empresas e verificaram que a lógica Effectual pode contribuir nos
seguintes temas:
• lógica em contraste com a racionalidade limitada: observou-se que seis
empresas do estudo construíram suas atividades em rede (network), de
modo natural e subjetivo e, sem um objetivo final idealizado;
• confiança: na lógica Effectuation a confiança não se aplica devido à
espontaneidade dos relacionamentos. Entretanto, segundo os entrevistados,
à medida que o tempo passava ambas as partes co-criavam os objetivos e as
ações estratégicas, tornando o relacionamento mais confiável;
• perdas possíveis ao invés de calcular os riscos da rede: os informantes
afirmaram que os custos não foram passíveis de serem calculados e as
possíveis perdas seriam o tempo de dedicação que poderia ser utilizado em
outra ação;
• potencialidade das possibilidades ao invés de redução de risco: as
relações não previstas durante o processo de internacionalização foram
percebidas como oportunidades;
• co-criação de relacionamentos em oposição à coordenação como opção
deliberada: relacionamentos foram construídos de maneira livre e
espontânea, o que possibilitou os integrantes da rede gerarem novas
parcerias e criarem novas oportunidades inesperadas.

Portanto, as implicações do perfil do tomador de decisões, em suas crenças,

atitudes e comportamentos e a relação destas com a internacionalização da empresa
podem ser exploradas a partir de uma interseção entre Empreendedorismo
Internacional e Teoria Effectuation.

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A Perspectiva de Born Global e Empreendedorismo
Internacional
No decorrer da década de 1990, estudos empíricos detectaram o
aparecimento de um novo tipo de empresa, em diversos países e indústrias, que
diferia das empresas tradicionais por sua internacionalização em uma fase inicial
do ciclo de vida. Estes estudos foram realizados por pesquisadores nas áreas de
Marketing Internacional e Empreendedorismo, de forma bastante independente. As
duas correntes – a perspectiva Born Global e a de Empreendedorismo Internacional
– evoluíram de forma simultânea e posteriormente se uniram, sendo as empresas
Born Global consideradas um caso particular dos chamados novos
empreendimentos internacionais.

Um novo tipo de organização internacional

O termo “global” passou a ser estudado em administração durante a década

de 1980 em marketing e estratégia. Com foco em estratégia de marketing global,
Levitt (1984) previu a atuação de organizações que adotariam estratégias globais
com produtos customizados e conhecimento específico sobre determinado
mercado. Levitt descreveu uma organização distinta da conhecida multinacional em
que as características da empresa global apresentavam similaridades com as
organizações que já nascem voltadas para o exterior.
De uma forma mais genérica, born global, global start-ups e international
new ventures são sinônimos em essência e designam “organizações que desde sua
origem buscam vantagens competitivas através de vendas em múltiplos países”
(Knight & Cavusgil, 2005, p. 16). No entanto, outros autores fazem distinções entre
os tipos de empresas abrangidos por essas denominações (por exemplo, Oviatt &
McDougall, 1994).

Evolução da Perspectiva de Born Global

Há um esforço em encontrar os padrões que permitam aos pesquisadores

fazerem inferências sobre o processo de internacionalização desse tipo de
organização. A caracterização desse tipo de empreendimento mobilizou a área de
negócios internacionais.

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 Jolly et al. (1992) identificaram quatro empresas do setor de tecnologia que
se internacionalizaram cerca de três anos após sua fundação. Os autores destacaram
como características distintivas deste tipo de organização a visão global do
fundador, a tecnologia agregada ao produto, o sucesso de produtos padronizados
em mercados líderes, o rápido acesso aos mercados via redes de contatos, a seleção
de mercados para penetração, o rastreamento de produtos e a criação de uma rede
global organizada. Denominado pelos autores por high technology start ups, tais
organizações penetravam no mercado internacional logo que o produto era
fabricado. Os autores comentam que a decisão do gestor em entrar no mercado
internacional distinguia-se da decisão acerca do modo de entrada e do tipo de
investimento no mercado internacional. Em termos organizacionais, poucas
unidades respondiam pelo gerenciamento e controle de atividades espalhadas pelo
mundo. Portanto, os autores definem o padrão de internacionalização observado
como o de uma “rede global funcionalmente especializada” (Jolly et al., 1992, p.
80).
Rasmussen & Madsen (2002) apontam que o termo born global foi
inicialmente utilizado por Rennie (1993) para designar um tipo especifico de
organização. Rennie (1993) destacou que o crescimento e o sucesso da born global
poderiam ser explicados pela sua atuação em nichos de mercados, pelos avanços
tecnológicos que permitiriam a diminuição do custo e proveria melhorias na
qualidade da produção, devido ao aperfeiçoamento nos meios de comunicação e,
finalmente, pelo encurtamento dos ciclos de vida dos produtos, aos quais as
pequenas empresas conseguiriam adaptar-se com mais facilidade, resultando em
vantagem competitiva.
O Quadro 2 apresenta o perfil da Born Global em comparação às empresas
tradicionais, de acordo com Rennie (1993).

20
 Quadro 2: Perfil das organizações de acordo com Rennie (1993)
Born Global
Busca por
posição
Transição no
internacional Limite do Nicho
gerenciamento
(Pró-
atividade)
Baixo Recursos
Desenvolvimento Início das Lucro:
percentual Credibilidade financeiro,
de produtos e exportações: até 100
de vendas e Recursos representação
processos 2 anos milhões
domésticas financeiros internacional e
Inovação: novo
habilidades.
produto
Ampliação
Informação sobre
da
o mercado
perspectiva
internacional
internacional
Tradicional
Comprometimento Limite
Crescimento
internacional do Nicho

Alto Demanda Perseverança e

Desenvolvimento Início das Determinação; Desenvolvimento
percentual internacional Novo
de produtos e exportações: Mudança Cultural: de produtos para
de vendas (reação ao produto
processos 27 anos doméstico para exportação
domésticas mercado)
exportador
Informação sobre
Novos
o mercado Posições internas
mercados
internacional

Fonte: Elaborado pela autora. Adaptado de Rennie (1993).

21
 A BG apresenta vantagem competitiva relacionada a tecnologia, preço, profundo
conhecimento das necessidades dos clientes, grau de monitoramento da etapa pós-vendas,
conhecimento dos diversos canais de distribuição no exterior e mercado exportador como
catalisador dos índices de lucratividade. Sendo a principal competência de uma BG a agilidade em
adaptar produtos a mercados segmentados com necessidades específicas, nos quais os gestores
focam seus esforços na diferenciação simultânea de diversas dimensões do produto para obter
maior margem de lucro. Portanto, a BG distingue-se das organizações tradicionais com relação ao
comprometimento internacional, ao buscar mercados segmentados para alcançar uma posição de
liderança junto aos clientes potenciais.
Nesse contexto, a inserção no mercado internacional é a estratégia utilizada para alcançar
vantagem competitiva, no qual os empreendedores vislumbram janelas de oportunidades e adotam
uma postura proativa. Tal postura proativa em direção ao mercado internacional deriva do perfil
do fundador que tem uma perspectiva global e geocêntrica. Nesse sentido, a BG e as empresas
tradicionais não são necessariamente diferentes, mas as condições do mercado e perfil do
empreendedor podem dar uma tônica diferente à perspectiva evolutiva do processo.
As empresas classificadas como born globals são aquelas que seguem um padrão de
internacionalização particularmente rápido. Suas características usuais são:
 Médias ou pequenas empresas (PMEs).
 Surgimento a partir de 1990, com o advento da globalização, dos avanços tecnológicos
 Mais comuns em setores de alta tecnologia, embora não exclusivamente
 Iniciaram suas atividades internacionais “logo após a fundação” (em geral, entendido
como “três anos após a fundação”)
 Mais de 25% das vendas totais são originadas de atividades internacionais
 O modo de entrada mais típico é ativo (e não reativo) como, por exemplo, o uso de
agente (embora também possa existir o atendimento de pedidos não solicitados); contudo,
outros modos de entrada também são observados
 O número de países (escopo geográfico) e o número de atividades internacionais
coordenadas (escopo da cadeia de valor) variam consideravelmente
Adicionalmente, para entender o processo de internacionalização da BG, deve-se entender
a influência dos fatores endógenos – características do empreendedor e da firma, e exógenos –

22
específicos do contexto e da indústria. Os fatores endógenos podem também ser definidos como
os recursos, a capacidade, a orientação estratégica, o tamanho, a idade e os objetivos
organizacionais. Já os fatores exógenos são caracterizados pelas características do mercado
doméstico, do mercado internacional e do ambiente. A seguir, o quadro 3 apresenta os fatores
endógenos e exógenos e os fenômenos associados.

Quadro 3: Fatores endógenos, exógenos e fenômenos associados a BG

Endógenos Fenômenos associados
Capital cultural, social e Laços formais e informais nas
intelectual redes.
Características da equipe Competentes e com formação
acadêmica no exterior.
Características do empreendedor Orientação internacional;
propensão a risco; Forte
experiência e habilidades
acadêmicas. Know-how
tecnológico.
Redes Uso de parcerias. uso de redes
essencial na internacionalização.
Tecnologia Mais propensos ao uso de
tecnologia; proativos em direção a
tecnologia.
Capilaridade Uso de parcerias com grandes
multinacionais.
Comprometimento Surgimento de parcerias
Aprendizagem Orientados ao aprendizado.
Podem escolher a
internacionalização como via para
adquirir conhecimento.
Orientação internacional Orientação ao consumidor;
Estratégia de diferenciação e
especialização de mercado.
Competencia internacional Adaptação dos produtos aos
mercados de acordo com
segmentos específicos.
Intensidade em pesquisa e
desenvolvimento.
Proatividade Enxerga o mercado internacional
como oportunidade. Inclinado a
tecnologia.
Reconhecimento de oportunidade Feito através das redes
Exógenos Fenômenos associados
Grau de desenvolvimento Atuam em mercados
econômico desenvolvidos

23
 Indústria Atuam em variadas indústrias. Em
particular, de tecnoliga intensiva.
Redes Servem de canais de distribuição.
As redes constituídas no mercado
internacional permitem acesso a
recursos tangíveis e intangíveis.
Mudanças tecnológicas Desenvolvimento dos meios de
comunicação e a internet
propiciaram o surgimento dessas
empresas.
Fonte: Elaborado pela autora.

Empreendedorismo Social e Negócios Internacionais

O campo de estudos em administração e ciências econômicas admitem a relevância do

empreendedorismo com objetivo de impactar positivamente a sociedade. É notável o papel do
empreendedor na mudança do status quo no ambiente. O campo de Empreendedorismo Social
representa um amadurecimento de como o conceito de criar e alocar riquezas vem sendo
desenvolvido. Apesar das limitações mercadológicas, observa-se a necessidade de uma busca pela
distribuição mais equânime dos recursos, em que o bem estar social – conceito clássico adotado
pelos economistas que visa a melhoria na qualidade de vida e sustentabilidade no ambiente – seja
compreendido como uma verdadeira riqueza social.
Dentro desse contexto, os empreendedores conduzem uma possibilidade de mudança
transformadora no sistema, e tal movimento dinâmico proporciona para o campo de estudos em
administração um fluxo legítimo de pesquisa. Em especial, há um grande interesse em aprofundar
os estudos nas questões que visam o social como missão prioritária. Portanto, empreendedorismo
social pode ser definido como “o reconhecimento, formação, avaliação e busca por oportunidades
para criar novos negócios, modelos e soluções com foco na obtenção de valor agregado para a
sociedade”.
Observa-se que tal definição abarca o conceito de ESG (Environment, Social and
Governance ou Ambiental, Social e Governança). Na prática, as empresas convencionais, buscam
oportunidades em diferentes mercados com o objetivo de gerar lucro, em contrapartida, os
empreendimentos sociais surgem a partir de um reconhecimento de uma necessidade social e no
qual um grupo de pessoas se reúnem para decidir qual a melhor maneira de atuar para suprir tal

24
carência identificada e obter lucro. O grande valor de uma empresa social é que esta tem como
foco a criação de valor social em detrimento do lucro, o que não significa dizer que o lucro seja
dispensável, pelo contrário, o lucro é fundamental, entretanto, as tomadas de decisão priorizam a
criação de valor social.
Os empreendimentos sociais são dedicados à promoção da riqueza social, que se refere a
uma comunidade ou o bem-estar geral da sociedade. Neste tipo de empresa, a riqueza é medida
através da qualidade dos insumos que utiliza (ou seja, se respeitam a natureza), da percepção dos
indivíduos que trabalham para a empresa ou que de alguma forma são impactados por ela (pode-
se avaliar a felicidade, o bem-estar, oportunidades de crescimento, etc...), a maneira como a
comunidade se congrega com relação ao empreendimento (observa-se a coesão, engajamento e
segurança da empresa dentro da comunidade) e se há uma cultura compartilhada (ou seja, uma
identificação com os valores, visão e missão empresariais e adesão às práticas difundidas pela
empresa).
Umas das características distintivas dos empreendimentos sociais é sua capacidade de
mudar o estado do ambiente, aliviando ou erradicando os efeitos negativos de uma determinada
disfuncionalidade encontrada. E o grande desafio é vencer as barreiras institucionais e obter auxílio
do governo, instituições de educação, ONGs, etc... Tal desafio decorre do fato de que cada
instituição (governo, ONGs, etc...) pode interpretar o problema a partir de sua perspectiva o que
dificultaria uma mudança paradigmática do problema encontrado. Assim, quanto mais
transformador for o objetivo do empreendimento, maior a necessidade de obter recursos e maior o
desafio de persuadir, orientar e incentivar as partes interessadas.
Nesse sentido, a chegada de um empreendimento social no exterior demandará a
participação de agentes locais ligadas ao governo e comunidade. Para que seja possível a
construção de relacionamentos consistentes e estabelecer compromisso e confiança, o
empreendimento terá que provar sua idoneidade. Para mitigar tais dificuldades, o valor do capital
social pode ser utilizado como referência de legitimidade da empresa.
Como se trata de um empreendimento que visa um engajamento social por parte de uma
determinada sociedade, ao internacionalizar-se, haverá a necessidade de um cuidado em como tais
melhorias sociais serão conduzidas de modo que não ameace os líderes locais, o que significa dizer
que, ao propor uma mudança, será necessário encontrar um equilíbrio na condução do processo e

25
decidir quais práticas serão impostas e quais serão práticas conduzidas pelos líderes da comunidade
participante.
Essa habilidades e conhecimentos acerca do mercado, facilitam a penetração e aprimoram
o estabelecimento dos relacionamentos, pois são capazes de resolver conflitos. Tal condução
impactará na imagem da empresa, e o código de ética adotado pela empresa estará sendo posto em
avaliação pela comunidade local a cada transação.
Outro ponto a ser levado em consideração é o de que a chegada de um empreendimento
com recursos para sanar uma deficiência local pode suscitar a crença de que os ricos estão querendo
impor seus valores sobre os menos favorecidos. Tal compreensão advém de uma memória histórica
das relações ocidentais colonizadoras mas tal compreensão pode ser revertida se o
empreendimento, além de ter como seu objetivo constitucional a melhoria social, trabalhar de
maneira genuína e preocupada com a comunidade além dos interesses pessoais. Geralmente, as
empresas sociais de países de economia emergente estabelecem-se no mercado doméstico, pois o
mercado doméstico apresenta muitas oportunidades para atuação, ou seja, é mais comum
observarmos empreendimentos sociais que venham de economias desenvolvidas prospectar em
mercados emergentes e não o contrário.

Born-Digital e Negócios Internacionais

As empresas digitais estão se solidificando à medida que estamos avançando

tecnologicamente, em especial com relação aos protocolos de segurança na internet e
especialmente, após a pandemia do COVID-19 que impactou a cultura de consumo dos indivíduos
na sociedade. Existe uma diferença entre empresas digitais e empresas de tecnologia. As empresas
de tecnologia são aquelas produzem bens ou serviços tecnológicos e podem ser manufatureiras de
componentes tecnológicos (hardware), prover serviços tecnológicos (software) ou atender a
serviços de telecomunicação e infraestrutura (Vivo, Tim, Claro, etc...). As empresas digitais
dependem majoritariamente da internet para produzir, operar e entregar aos seus clientes. Nesta
categorias estão inclusas: plataformas online, soluções digitais, e-commerces, varejistas e
produtores de conteúdo digital (exemplos: streamings de conteúdos, Netflix e HBOGo).

São características comuns das empresas digitais:

26
 • A empresa é constituída por uma infra-estrutura digital (presença online) e constrói sua
vantagem competitiva nesse ativo, pois sua cadeia de valor está inserida no ambiente
digital. O grau de digitalização pode variar de acordo com o modelo de negócio da
empresa, sendo algumas intensas e outras menos intensas.
• Através da estrutura digital que a empresa se comunica, colabora e gerencia suas
capacidades de criação e venda de produtos/serviços. O modelo de negócio é em essência
digital.
• Empresas com lojas físicas e que tenha digitalizado a maioria dos seus processos não se
caracterizam como uma empresa digital. Portanto, empresas que são naturalmente digitais
e distribuem via estes tipos de canais, são fundamentalmente digitais.

As Born-Digitals são aquelas que nasceram com estas características mencionadas, ou seja,
carregam desde a sua fundação o ambiente digital como essência nas suas operacionalizações,
diferentemente das empresas que nasceram com uma estrutura física e migraram para o ambiente
digital. São empresas que operam intensamente em ambiente virtual com o sistema de transmissão
de dados via datacenters através sistema de nuvem. Nesse sentido, a entrada dessas empresas no
mercado internacional é instantânea pois a penetração de mercado ocorre via internet e em poucos
segundos a empresa consegue oferecer seus produtos.
O processo de internacionalização de uma empresa digital pode acontecer de maneira não
intencional e sem qualquer planejamento. Os clientes independentemente da nacionalidade podem
chegar na plataforma da empresa e entrar em contato com o que está sendo ofertado para o
mercado. Obviamente, alguns fatores podem intensificar ou não a atuação desse tipo de
empreendimento no mercado digital e no relacionamento com os diferentes stakeholders. Fatores
relacionados às especificidades de cada país como língua, legislação, moeda, etc... podem impactar
no desempenho deste tipo de empreendimento.
Geralmente, essas empresas apresentam uma estrutura flexível e com escalabilidade.
Observa-se que estas empresas contratam executivos que tenham experiência em determinados
mercados para penetrarem mais facilmente em algumas redes de negócios e formar alianças
estratégicas. A entrada em redes, permite ao empreendedor acessar informações com relação à
execução da estratégia em determinados mercados e assim contornar determinadas dificuldades.
Por localizar-se em ambiente digital, a co-criação e a inovação acabam sendo compartilhadas
através da interface com os usuários, alguns exemplos são as plataformas de ensino como

27
Coursera, Hotmart e Udemy. Este tipo de interação demanda dos empresários investimentos em
segurança para triagem de conteúdo mas permite maior proximidade e engajamento com o usuários
finais e há diminuição nas barreiras de entrada em relação à inovações tecnológicas.
Adicionalmente, o fluxo de dados fica mais intenso e permite-se que o aprendizado com o
mercado seja mais dinâmico e intenso. É possível, através desses mecanismos digitais, que as
empresas acessem dados mercadológicos por um custo relativamente baixo quando comparado às
pesquisas de mercado realizadas por empresas não digitalizadas.
Um ponto importante com relação a este tipo de empreendimento é de que seu crescimento
internacional está relacionado ao fator de confiabilidade, pois a ideia central é que os clientes
possam sentir confiança ao mesmo tempo que congregam menos dispêndio de recursos – tempo e
capital monetário. Outro fator de extrema relevância, é a possibilidade de interação entre os
usuários independentemente da sua nacionalidade. Os exemplos dessas interações são as empresas
LinkedIn e Research Gate que são born-digitals e reúnem pessoas do mundo inteiro. Esse controle
de operações frente a usuários de diferentes nacionalidades confere às empresas digitalizadas
internacionalizadas o traço de flexibilidade.

ONGs e Negócios Internacionais

O número de ONGs internacionais cresceu substancialmente ao longo do passado século,
especialmente a partir da década de 1970. De acordo com a ONG Branch da ONU (2017), existem
mais de 30.000 ONGs internacionais em todo o mundo que são afiliadas ao Conselho Econômico
e Social das Nações Unidas, com atividades internacionais que enfocam no desenvolvimento
econômico e social, resolução de conflitos, pacificação e ajuda humanitária assistencial. Como
resultado, diversas vertentes acadêmicas têm desenvolvido pesquisas acerca do fenômeno das
ONGs que tornaram-se uma parte importante do cenário global.
As ONGs são, no entanto, difíceis de definir e classificar, há um debate se as ONGs fazem
ou não parte do terceiro setor, com alguns argumentando que são semelhantes às organizações
empresariais, exceto pelo fato de serem entidades sem fins lucrativos. Neste ponto, as ONGs se
distinguem dos empreendimentos sociais pois apesar dessas serem essencialmente organizações
que visam o desenvolvimento social, os empreendimento sociais, buscam em alguma medida o

28
lucro, diferentemente das ONGs que apesar de captarem recursos são organizações sem fins
lucrativos.
Na verdade, as ONGs atendem aos seus beneficiários, enquanto as organizações
empresariais atendem aos clientes. Além disso, nas ONGs a prestação de contas ocorre para as
várias partes interessadas como por exemplo: doadores e contribuintes, beneficiários, funcionários,
funcionários públicos e agências governamentais, enquanto que as organizações empresariais
prestam contas aos seus acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores, governo e sociedade em
geral.
Martens (2002, p. 282) define ONGs como “organizações sociais formais (profissionais)
independentes, cujo foco principal é promover objetivos comuns (coletivos) em âmbitos nacional
ou internacional ”. Existem diversas classificações para as ONGs de acordo com o escopo de
atuação e muitas delas realizam atividades em diversos países e se tornaram globais e são
denominadas ONGs internacionais/transnacionais (INGOs) ou ONGs Globais.
Anheier e Themudo (2005, p. 103) conceituam as INGOs como “organizações sem fins
lucrativos que realizam operações dispendiosas no exterior e não se identificam como uma
organização que atua somente no mercado doméstico”. São organizações que em algum grau são
comparáveis às multinacionais tradicionais com relação a estrutura burocrática para executar suas
operações em outros países porque além das unidades administrativas de gerenciamento dependem
de financiamento e contribuições para manterem-se funcionais. A adoção de práticas típicas do
mundo corporativo trouxe para as INGOs o desenvolvimento de competências que proporcionaram
práticas operacionais mais eficientes e eficazes e resultaram em uma atuação legitima diante do
mercado.
É uma estrutura organizacional que se apresenta de maneira centralizada ou descentralizada
com relação aos seus afiliados, o que significa dizer que, as filiais estrangeiras podem ter um nível
maior ou menor de autonomia com relação às matrizes. Em especial, o percurso histórico de
formação de uma ONG influência nas decisões relacionadas as trajetórias de crescimento
internacional. Observa-se em ONGs internacionalizadas que as operações de arrecadação de
recursos são gerenciadas como atividades meio e as práticas de assistencialistas são as atividades
fins.
Um exemplo clássico e histórico de ONG internacionalizada é o Médicos Sem Fronteiras
(Médecins Sans Frontières). Em 2020, o MSF atendeu 74 países com projetos de emergência e

29
suas equipes assistenciais estavam compostas por 67.000 membros de 150 países. Mais de 95% de
todos os fundos arrecadados pelo MSF (1,63 bilhões de euros em 2019) vieram de doações
privadas, que juntas mobilizaram 6,5 milhões de doadores individuais e de organizações privadas
(fundações e corporações). O MSF empregou esses fundos para cumprir sua missão (cerca de 81%
dos recursos são destinados para as atividades assistenciais), e destinou o restante para as
atividades de apoio (atividades relacionadas a arrecadação de fundos e despesas administrativas)
(MSF, 2020). O MSF internacional tem uma diretoria e um presidente, eleitos por uma assembleia
geral de representantes de 25 associações independentes. Cada associação também tem um
conselho de diretores e um presidente eleito por uma assembleia geral. As atividades mundiais são
coordenadas por cinco centros operacionais (Bélgica, França, Holanda, Espanha e Suíça). Além
disso, existem 21 seções do MSF, cada uma vinculada a uma associação, em que são responsáveis
pelo recrutamento, arrecadação de fundos e comunicação. Algumas seções têm filiais. Ademais,
organizações satélites são estabelecidas para apoiar o trabalho de campo relacionado a questões de
assistências médicas, de abastecimento e logística.

Figura 7: Centros Operacionais e escritórios do MSF.

Fonte: msf.org
Projetos do MSF no Mundo

O MSF conduz programas de assistência humanitária em cerca de 80 países distribuídos

na África, Ásia, Oriente Médio, América e Europa, de acordo com os diversos relatórios
financeiros e de atividades da organização. No quadro 3 podemos encontrar a linha do tempo com
o ano do início das operações de assistência humanitária do MSF nos respectivos países de acordo
com o continente.

30
 Figura 8: Mapa com os países onde MSF têm projetos.
Fonte: MSF – website (msf.org.br - acesso em ago/2017).

Quadro 3: Linha do Tempo da atuação do MSF em Projetos.

ANO AFRICA ASIA AMERICA EUROPA
1979 Sudão
1980 Mozambique
Chad
1981 Republica
Democrática do
Congo
1982 Uganda
1983 Angola Tailandia Nicaragua
Etiopia
1984
Guinea
1985 Niger Bangadladesh Colombia
1985 Peru
Malawi Sri Lanka
1986
Sierra Leoa
Kenya Bolivia Bélgica
1987
Madagascar Camboja França
Armenia Russia
1988 Guatemala Territórios
China
Palestinos
1989 Camboja

31
 Costa do Marfim
1990
Liberia
Servia e
Rwanda Brasil
1991 Montenegro
Somalia Haiti
ANO AFRICA ASIA AMERICA EUROPA
Burundi Myanmar (Burma)
1992
Mali
1993 Tanzania
1994 Espanha
1995 Burkina Faso Coréia do Norte
1996 Nigeria Equador Luxemburgo
Benin Tajikistão
1997 República do Congo Uzbekistão Mexico Bulgaria
Morocco Indonesia

República
1998 Democrática do Honduras
Laos

Africa do Sul Norte Caucaso Itália

1999 Zambia Turmekistão Ucrania
India
Republica dos
Paquistão
2000 Camarões
Zimbabue
Iraque
2002
Nepal
2003 Suíça
2004 Afeganistão Suecia
Fonte: Elaborado pela autora. Baseado nos dados dos relatórios de atividades anuais do MSF Internacional dos anos
2004-2016.

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