GIAF

Simulador Gerencial Gesto Integrada para a Agricultura Familiar

LOURENZANI, W.L.

M ANUAL DE USO

APOIO: CNPq CONSELHO NACIONAL DE DESENVOLVIMENTO CIENTFICO E TECNOLGICO PROJETO: DESENVOLVIMENTO DE UM MODELO DE GESTO INTEGRADA PARA AGRICULTURA FAMILIAR

Coordenador: Hildo Meirelles de Souza Filho Autores: Wagner Luiz Lourenzani & Hildo Meirelles de Souza Filho

So Carlos, 2005

NDICE 1 2 Apresentao............................................................................................................ 3 Gesto da Empresa Rural uma abordagem sistmica ........................................... 4 2.1 SUBSISTEMA PRODUTIVO ....................................................................................... 6 2.2 SUBSISTEMA FINANCEIRO ...................................................................................... 7 2.3 SUBSISTEMA DE RECURSOS H UMANOS .................................................................. 9 2.4 SUBSISTEMA C OMERCIAL .................................................................................... 10 3 Mapeamento Estratgico da Empresa Rural a abordagem do Balanced Scorecard..............................................................................................................................12 3.1 PERSPECTIVA FINANCEIRA ................................................................................... 14 3.2 PERSPECTIVA DO C LIENTE ................................................................................... 15 3.3 PERSPECTIVA DOS P ROCESSOS INTERNOS ............................................................ 16 3.4 PERSPECTIVA DO C RESCIMENTO E APRENDIZADO ............................................... 17 3.5 MAPEAMENTO ESTRATGICO DA EMPRESA RURAL............................................. 18 4 Modelo Conceitual de Gesto Integrada para a Agricultura Familiar o Scorecard Sistmico...............................................................................................................................20 5 Modelo Operacional de Gesto Integrada para a Agricultura Familiar o Simulador Gerencial GIAF...................................................................................................27 5.1 O MODELO O PERACIONAL (DIAGRAMAS DE ESTOQUES E FLUXOS)..................... 30 5.2 DEFINIO DAS ESTRATGICAS DE SIMULAO.................................................. 56 5.2.1 Mecanismo de Controle da Simulao .........................................................59 5.3 SIMULAO DE CENRIOS UTILIZANDO O SIMULADOR GIAF ........................... 61 5.3.1 Caso 1: empreendimento rural familiar pouco estruturado ..........................62 5.3.2 Caso 2: empreendimento rural que usa ferramentas de gesto .....................69 6 Consideraes finais ..............................................................................................76 7 REFERNCIA BIBLIOGRFICA.......................................................................77 8 Apndices ..............................................................................................................79

SIMULADOR GERENCIAL GESTO INTEGRADA PARA A AGRICULTURA FAMILIAR

1 Apresentao
A viabilidade da agricultura familiar depende no apenas de condicionantes externos como, por exemplo, as polticas de crdito e de assistncia tcnica , mas tambm de sua capacidade de gesto. Esta, por sua vez, freqentemente comprometida pela complexidade e particularidades da agricultura familiar. Com o objetivo de contribuir para a soluo desse problema, prope-se um modelo de gesto integrada especfico agricultura familiar. O modelo aqui apresentado conta com mdulos integrados de gesto, que permitem ao produtor familiar ter uma viso sistmica da propriedade, de suas atividades, de sua relao com o ambiente econmico e a gesto integrada dos processos. Tambm permite assistncia tcnica, aos dirigentes de organizaes de produtores, e mesmo aos agentes financeiros, planejar, orientar e difundir junto aos produtores uma cultura de gesto integrada da propriedade, e a importncia da mesma para o bom desempenho da unidade de produo. O modelo apresentado na forma de um texto detalhado e explicativo, bem como de um software de simulao. Ambos podem ser utilizados como guia de gesto para planejamento, organizao e controle da produo. Esse material pode, por exemplo, ser apresentado como ferramenta de aprendizagem em treinamentos, buscando-se com isso desenvolver no produtor uma viso integrada da gesto de suas atividades agrcolas. As sees 2, 3 e 4 apresentam o modelo conceitual de gesto integrada para a agricultura familiar. Utiliza-se a metodologia de Dinmica de Sistemas (ou System Dynamics) e do software Powersim, para operacionaliza- lo na forma de um simulador gerencial. A esse simulador deu-se o nome de Simulador GIAF (Gesto Integrada para a Agricultura Familiar). A seo 5 apresenta detalhadamente como o GIAF pode ser utilizado, incluindo sua aplicao para dois casos hipotticos de produtores de alface.
1 1

Para executar o arquivo Simulador GIAF.SIM necessrio o software

Powersim Constructor 2.52 ( 1993-1999).

Gesto da Empresa Rural uma abordagem sistmica

O desempenho de um empreendimento agropecurio determinado por um

grande conjunto de variveis, sejam decorrentes das polticas pblicas e da conjuntura macroeconmica, sejam decorrentes de especificidades locais e regionais. A elaborao de projetos agrcolas para a solicitao de crdito, a tomada de deciso sobre o que produzir, a escolha da tecnologia a ser adquirida, o processo de compra de insumos e venda de produtos, o acesso aos mercados, entre outros, formam um conjunto de fatores que afetam significativamente o desempenho dos empreendimentos rurais. Como ilustrado na FIGURA 1, a estrutura que representa o funcionamento de um empreendimento rural complexa, composta por diversas variveis interdependentes. No ambiente externo, fatores como clima, relevo, polticas governamentais, ambiente institucional, tecnologia e mercado fogem ao controle da unidade de produo. Embora influenciem significativamente o desempenho do empreendimento rural, esses fatores no so controlados por seus administradores. Nesse sentido, resta ao gerente adotar aes de reao e adaptao diante das condies ambientais impostas (condies edafoclimticas, mercado, tecnologia e ambiente institucional). Aes coletivas, como rgos representativos, podem influenciar a poltica governamental do seu setor, mas no controlar. No mbito da unidade produtiva, o modelo input transformao output caracteriza o sistema de produo genrico de um empreendimento rural. Esse modelo apresenta os fatores de influncia do ambiente interno para o desempenho do empreendimento.

Condies Edafoclimticas

AMBIENTE EXTERNO

Poltic a governamental

AMBIENTE INTERNO
TRANSFORMAO ENTRADA

Insumos Recursos: financeiros humanos Tecnologia Informao

Tamanho Relaes familiares Custo de produo Tecnologia Operaes Finanas Tomada de decises

SADA

Produtos Resultados financeiros Informao Nvel de satisfao

feedback Ambiente Institucional

Tecnologia

Mercado

Fonte: adaptado de Romeiro (2002). FIGURA 1 Fatores que afetam o desempenho do empreendimento agropecurio. Esses fatores esto mais diretamente vinculados ao controle do administrador rural. Assim, cabe ao administrador decidir, a partir das informaes disponveis, como os recursos (humanos, insumos, capital e tecnologia) sero utilizados para serem transformados em produtos finais. Decises como o que produzir, quanto produzir, como produzir, quando produzir e para quem produzir devem ser tomadas, considerando fatores restritivos, como o tamanho da propriedade, a tecnologia disponvel e a sade financeira do empreendimento. A relao entre as decises produtivas e os recursos disponveis que vai definir o custo de produo dos produtos. As relaes familiares (organizao, delegao de responsabilidades, comando), bem como a maneira como as atividades (operaes) so realizadas, tambm influenciam todo o processo produtivo do empreendimento. Por fim, os resultados (financeiros, informaes e satisfao) obtidos ao final de um ciclo produtivo que iro subsidiar, aperfeioar ou, at mesmo, inibir novas atividades. Lidar com essa complexidade de funes concomitantemente exige capacitaes gerenciais, ausentes na maioria dos administradores rurais e,

conseqentemente, nas suas organizaes. Uma das principais razes dessa dificuldade a 5

falta de uma viso sistmica do empreendimento rural. Ou seja, o administrador deve tomar decises no somente sob o aspecto econmico, mas tambm atravs de uma noo estratgica, tecnolgica e comercial. Nesse contexto, uma condio bsica para que o administrador rural possa desempenhar bem a sua funo de tomador de deciso a compreenso e o entendimento do funcionamento do seu empreendimento. Alm da identificao dos fatores que regem o seu agronegcio, necessrio visualizar a interdependncia desses fatores, isto , como eles se relacionam. A fim de facilitar a apresentao e o entendimento, optou-se pela diviso da estrutura sistmica desenvolvida em quatro subsistemas principais: subsistema produtivo, subsistema financeiro, subsistema de recursos humanos e subsistema comercial. Ressalta-se que esses subsistemas se inter-relacionam e seus fatores, ou variveis, so interdependentes. Isso pode ser evidenciado pelo fato de o cerne de cada subsistema ser o mesmo modelo input transformao output apresentado na FIGURA 1. 2.1 Subsistema Produtivo A seleo e a combinao de atividades produtivas a serem exploradas so definidas atravs da administrao da produo. Segundo AIDAR (1995), a melhor combinao aquela que utiliza, de modo mais intenso, todos os fatores de produo existentes na empresa e permite sua boa conservao. Um conjunto de prticas e procedimentos deve ser adotado em todas as etapas do processo produtivo para obter a qualidade pretendida do produto. Nesse sentido, princpios de higiene e limpeza, organizao e boas prticas de produo devem ser adotados. O subsistema produtivo representa o mtodo pelo qual a organizao processa seus recursos para serem transformados em produtos finais. Como apresentado pela FIGURA 2, trata-se de um fluxo fsico que se inicia no suprimento (insumos), passa pelo processo de transformao (no caso da produo vegetal, preparo do solo, plantio, fase de crescimento e colheita), originando na formao do produto final que ser distribudo e comercializado.

TRANSFORMAO SADAS - Suprimento - Insumos

- Distribuio - Armazenagem - Transporte

Pr eparo do solo

Plant io

Cr escimento

Colheit a

FIGURA 2 Esquematizao do subsistema produtivo. Assim, a administrao da produo, aliada a uma gesto de qualidade adequada, pode alavancar o sistema produtivo do empreendimento, promovendo sua sustentabilidade e seu crescimento. De acordo com a pesquisa, a qualidade dos produtos fornecidos, a rapidez e a confiabilidade da entrega desses produtos, a flexibilidade de produzi- los e a reduo do custo de sua produo so alguns dos objetivos a serem perseguidos. Neste subsistema, a administrao pode ser avaliada sob os seguintes indicadores de desempenho: 2.2 produtividade (volume de produo/rea); ndices de perda (suprimento transformao sada); nvel tecnolgico adotado; e qualidade dos produtos versus qualidade esperada.

Subsistema Financeiro A administrao dos recursos financeiros de um estabelecimento rural tem

como objetivo avaliar a viabilidade dos investimentos produtivos diante dos recursos disponveis. Informaes a respeito das receitas e das despesas da empresa devem ser identificadas, analisadas e interpretadas a fim de facilitar a escolha entre alternativas de produ o mais viveis.

O subsistema financeiro regido por um fluxo monetrio com direo contrria ao fluxo fsico do subsistema produtivo (FIGURA 3). A relao entre os custos fixos do investimento e o padro cclico da atividade produtiva representa, talvez, o maior desafio financeiro do empreendimento rural.

TRANSFORMAO ENTRADAS - Suprimento - Insumos

SADAS - Distribuio - Armazenagem - Transporte

EXTERNO Crdito

Custos (fixos e variveis)

FIGURA 3 Esquematizao do subsistema financeiro.

Buscando auxiliar o processo de planejamento rural, a gesto dos custos oferece bases consistentes e confiveis para a projeo de resultados (SANTOS e MARION, 1996). O sistema de custeio registra, de forma sistemtica e contnua, a efetiva remunerao dos fatores de produo empregados nos servios rurais. Trata-se de um instrumento informativo que auxilia o administrador a identificar as atividades de menor custo, as mais lucrativas e as vantagens de substituir umas pelas outras. Assim, com base nos custos desembolsados e nas receitas totais na propriedade, pode-se determinar o valor atualizado da margem bruta, receita lquida e/ou a taxa interna de retorno do sistema de produo vigente, possibilitando ao produtor decidir sobre a convenincia ou no de adot-lo. possvel, ainda, atravs desses procedimentos administrativos, decidir adequadamente sobre investimentos e/ou financiamentos de recursos para a unidade produtiva. Para isso, necessria a implementao de um sistema de informao gerencial (SIG) que garanta o registro sistemtico das informaes contbeis e no-

contbeis do empreendimento. Evidentemente, o grau de sofisticao desse SIG deve ser compatvel com o tamanho e o nvel de desenvolvimento do estabelecimento. A seguir, so apresentados os indicadores de desempenho representativos do subsistema financeiro que avaliam a administrao financeira do empreendimento: 2.3 rentabilidade da atividade; margem de contribuio dos produtos ofertados; nvel de endividamento; e investimentos.

Subsistema de Recursos Humanos Considerando o modelo input transformao output, o segmento

transformao , de maneira geral, o mais importante para a administrao de recursos humanos na propriedade rural. Isso porque, na grande maioria dos estabelecimentos rurais, as atividades comerciais de suprimento (input) e distribuio de produtos (output) esto sob a responsabilidade e execuo dos administradores/proprietrios. Assim, como ilustrado na FIGURA 4, a gesto de recursos humanos est diretamente ligada administrao da mo-de-obra necessria s atividades operacionais do estabelecimento, localizadas no segmento de transformao.

TRANSFORMAO ENTRADAS - Suprimento - Insumos SADAS - Distribuio - Armazenagem - Transporte

Preparo do so lo

P lant io

Cr escimento

Co lheit a

Recursos humanos (mo-de-obra)

FIGURA 4 Esquematizao do subsistema de recursos humanos.

Dada a disponibilidade de mo-de-obra familiar e o planejamento da produo elaborado, cabe ao administrador/proprietrio decidir pela utilizao, ou no, de mo-de-obra contratada. Caso seja necessrio, deve-se ainda definir pela contratao temporria ou fixa. O gerente responsvel tambm pela delegao das responsabilidades e tarefas a serem executadas pelos funcionrios. Considerando que o setor agropecurio um importante empregador de mo-de-obra no qualificada, necessrio que haja, pelo menos, atividades mnimas de treinamento e superviso, de modo que as operaes possam ser executadas de maneira satisfatria. Verifica-se, portanto, que a necessidade de mo-de-obra vinculada diretamente atividade produtiva; entretanto, sofre restrio financeira para a sua utilizao. De acordo com a pesquisa, a atual legislao e os encargos tributrios que incidem sobre os empregados tm inviabilizado essas contrataes, dificultando ainda mais o desenvolvimento desse agronegcio. Algumas experincias, como cooperativas de trabalho, tm demonstrado alternativas para esse problema. A gesto de recursos humanos deve considerar ainda questes relacionadas ao conhecimento e experincia. Os administradores/proprietrios com longa experincia e tradio na agricultura, em geral, tm desempenho superior queles que passaram pelo o processo de desruralizao e retornaram ao campo seja por meio da Reforma Agrria ou por outros mecanismos. Alm disso, os administradores/proprietrios sem ou com pouca experincia em gesto da atividade agrcola apresentam menor probabilidade de sucesso do que aqueles que j tenham tido experincia de gesto da unidade agropecuria. A capacidade de obter e processar informaes e a habilidade no uso de tcnicas agrcolas e mtodos de gesto mais sofisticados tambm determinam o sucesso do empreendimento. Nesse sentido, o melhor desempenho de determinados grupos de gerentes rurais est, em geral, tambm associado a melhores ndices de escolarizao. 2.4 Subsistema Comercial A comercializao pode ser definida como a troca de bens e servios entre agentes econmicos. Como fruto dessas trocas, os agentes efetuam as chamadas transaes, as quais fundamentam o funcionamento do sistema econmico (ZYLBERSZTAJN, 2000). Segundo BRANDT (1980), o sistema de comercializao agrcola pode ser considerado

10

como mecanismo primrio para a coordenao das atividades de produo, distribuio e consumo. Por meio desse mecanismo, quanto maior for a coordenao entre os componentes do sistema, menores sero os custos de transao2 de cada um deles (AZEVEDO, 2001). Enquanto os subsistemas produtivo e financeiro caracterizam-se,

respectivamente, pelo fluxo de materiais e pelo fluxo monetrio, o subsistema comercial envolve articulao e negociao com agentes externos da propriedade. Nesse sentido, as interfaces (suprimento e distribuio) entre a unidade produtiva e o ambiente externo envolvem fluxo de informaes e decises estratgicas (FIGURA 5).

TRANSFORMAO ENTRADAS - Suprimento - Insumos SADAS - Distribuio - Armazenagem - Transporte

quantidade x preo prazos contratos tecnologia

canal de distribuio quantidade x preo prazos exigncias contratos

FIGURA 5 Esquematizao do subsistema comercial.

No

segmento

de

suprimentos,

as

decises

envolvem

binmio

quantidade/preo da aquisio de produtos, os prazos e formas de pagamento, a relao contratual com os fornecedores e a aquisio de tecnologias (informao, equipamentos e mquinas, insumos). A articulao e negociao com os fornecedores tm forte influncia no desempenho do empreendimento agropecurio, j que, alm de fonte de insumos e informaes, estes atuam tambm como agentes financeiros para a propriedade rural.

Williamson (citado por ZYLBERSTAJN, 1995) aponta os custos de transao como aqueles originados do preparo, da negociao e salvaguarda de contratos (custos ex-ante), bem como dos custos ex-post, como da fiscalizao do acordo, do monitoramento do desempenho e da organizao das atividades.

11

Na distribuio, cabe ao administrador identificar e decidir sobre qual(is) canal(is) de distribuio (consumidor final, intermedirio, indstria, atacado e varejo) iro utilizar para o escoamento da sua produo. Ressalta-se que existem va ntagens e desvantagens em cada um deles. Embora os produtores rurais sejam, na maioria das vezes, tomadores de preos, as negociaes sobre quantidade/preo dos produtos, bem como dos prazos de pagamento, podem proporcionar um diferencial competitivo do empreendimento. A freqncia das transaes e a reputao dos agentes envolvidos tm grande impacto nessa negociao, proporcionando estruturas de governanas mais ou menos adequadas para a comercializao. As exigncias e as necessidades dos clientes so informaes fundamentais para o direcionamento das atividades produtivas. Considerando essas decises comerciais, a adoo de aes coletivas tende a diminuir os problemas de escala para a aquisio de insumos e comercializao dos seus produtos.

Mapeamento Estratgico da Empresa Rural a abordagem do Balanced Scorecard

De forma geral, a gesto estratgica de negcios no praticada formalmente em empreendimentos rurais. Considerando os empreendimentos rurais familiares, ou de pequeno porte, essa afirmao ainda mais incisiva. Entretanto, a viso estratgica, e sua execuo, o meio mais importante e eficaz de alcanar os objetivos da famlia e do seu negcio. O negcio de um empreendimento caracterizado pela agricultura familiar complexo, uma vez qu interage necessidades da famlia - estilo de vida com os e requerimentos do negcio objetivos da empresa.

O negcio familiar mistura emoo e sentimentalismo com objetividade e racionalidade. A famlia e o negcio so inseparavelmente conectados, apesar da relativa incompatibilidade entre os dois componentes. O negcio familiar, diferentemente do negcio corporativo, deve tratar as demandas dos relacionamentos familiares to bem como com as demandas do mercado consumidor (ROBBINS E WALLACE, 1992).

12

Geralmente, esses objetivos so conflitantes. Cabe famlia, ento, amenizar esse conflito, buscando um equilbrio dos compromissos (famlia/negcio) necessrios para o alcance de suas aspiraes. Sabe-se, no entanto, que essa busca no uma tarefa fcil. Na verdade, trata-se de um dilema para o administrador rural, para sua famlia, para o extensionista ou para o consultor, visto que cada um visualiza, sob uma maneira diferente, as necessidades e os indicadores necessrios para a resoluo desse conflito. De acordo com SHADBOLT e RAWLINGS (2000), para um

empreendimento rural familiar sobreviver e ter sucesso, necessrio atender a uma srie de condies: ter a capacidade de responder s presses e aos desafios impostos pelo ambiente externo; crescer ou, no mnimo, ser capaz de arcar com seu custo de produo (sobrevivncia); promover melhorias no processo produtivo e nas atividades

mercadolgicas para manter o equilbrio financeiro do negcio; e deve, ainda, estar preparada para atender continuamente as necessidades e aspiraes dos membros da famlia. De maneira geral, o objetivo da maioria dos negcios familiares incluindo os empreendimentos rurais crescer sustentavelmente, melhorando sua viabilidade e preparando sua transio para a prxima gerao. O negcio familiar deve, portanto, ser gerenciado em busca da viabilidade a curto prazo e da riqueza a longo prazo (SHADBOLT e RAWLINGS, 2000). Tradicionalmente, a avaliao do desempenho de um empreendimento rural baseada apenas em perspectivas financeiras e produtivas. Indicadores associados aos objetivos pessoais e familiares so raramente contemplados nessa avaliao. Nesse contexto, RAWLINGS et al. (2000) propem a utilizao de um Balanced Scorecard para auxiliar os produtores rurais a visualizarem as interaes que ocorrem dentro do seu negcio, fornecendo uma apreciao das suas necessidade alm das perspectivas produtivas e financeiras. Da mesma forma, SHADBOLT e RAWLINGS (2000) exploram o uso do Balanced Scorecard para melhorar o planejamento e o controle de negcios rurais. Nesse sentido, adotando a abordagem do Balanced Scorecard (KAPLAN e NORTON, 1992), foi elaborado um mapa estratgico caracterstico de um empreendimento caracterizado pela agricultura familiar. Essa estrutura permite aos administradores rurais familiares visualizarem os diferentes componentes (indicadores) da sua estratgia. Com

13

base em reviso de literatura e em pesquisa emprica (diagnstico), o Balanced Scorecard aqui proposto 3 busca abarcar conceitualmente a estratgia do empreendimento sob as seguintes perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do crescimento e aprendizado. 3.1 Perspectiva Financeira A perspectiva financeira busca evidenciar como a estratgia adotada est influenciando a sade financeira do negcio. Trata-se, portanto, de uma perspectiva diretamente relacionada com indicadores econmicos. A maioria dos administradores rurais tem objetivos e metas financeiras; entretanto, a habilidade em identificar medidas econmicas depende diretamente do nvel de anlise financeira que eles realizam. Os indicadores identificados geralmente no cobrem todo o negcio; alm disso, tendem a focar medidas operacionais relacionadas produo e lucratividade do empreendimento. Dessa forma, sob a perspectiva financeira, os objetivos, indicadores, metas e iniciativas so apresentados no QUADRO 1.

QUADRO 1 Objetivos, indicadores, metas e aes para administradores rurais familiares, sob a perspectiva financeira Objetivos
Obter lucratividade na atividade

Indicadores

Metas
Elevar a receita total e/ou reduzir o custo total

Aes
- Elevar a receita de atividades agrcolas e no-agrcolas. - Identificar e eliminar custos fixos e variveis desnecessrios. - Adicionar valor ao produto, em busca de melhores preos. - Reduzir custos variveis, atravs da eficincia produtiva;

Resultado

Melhorar a margem de contribuio da produo

Margem de Contribuio

Aumentar o preo de venda e/ou reduzir o custo varivel

Fonte: adaptado de QUEIROZ (2004). Para monitoramento dos indicadores, necessrio um sistema de coleta e sistematizao de muitas informaes, as quais compem esses indicadores, como os custos
3

O BSC aqui proposto adaptado de QUEIROZ (2004), o qual parte integrante do projeto maior, denominado Desenvolvimento de um Modelo de Gesto Integrada da Agricultura Familiar.

14

variveis, os custos fixos, a receita (de atividades agrcolas e no-agrcolas), o preo de venda, entre outros. Segundo QUEIROZ (2004), a sade financeira da propriedade relevante no somente no aspecto operacional, mas tambm para a melhoria de renda e qualidade de vida da famlia. Nesse sentido, pequenas adequaes nos aspectos financeiros podem alavancar o surgimento de novas produes, colaborando com a estratgia de diversificao produtiva. 3.2 Perspectiva do Cliente A considerao de que os agentes do canal de distribuio so consumidores dos produtores rurais no to evidente por parte dos produtores rurais. Assim, identificar indicadores de desempenho, sob a perspectiva do cliente, no tarefa fcil. Dessa forma, com base nas exigncias e dificuldades enfrentadas pelos principais agentes integrantes do canal de distribuio (supermercados, varejes, sacoles e quitandas), foram estabelecidos objetivos estratgicos para os empreendimentos rurais e respectivos indicadores (QUADRO 2).

QUADRO 2 Objetivos, indicadores, metas e aes para administradores rurais familiares, sob a perspectiva do cliente Objetivos
Desenvolver a demanda do empreendimento

Indicadores

Metas
Ampliar e/ou fidelizar a base de clientes do empreendimento

Aes
- Buscar canais de distribuio mais rentveis. - Atender s exigncias de acordo com cada cliente (quantidade, regularidade, diversidade de produtos). - Elevar o nvel de qualidade dos produtos. - Estabelecer preos competitivos. - Proporcionar regularidade de oferta. - Acompanhar o comportamento do preo de mercado. - Definir o preo em funo do custo de produo.

Demanda

Estabelecer um nvel de satisfao elevado para o cliente

Nvel de satisfao

Proporcionar satisfao ao cliente, atravs da melhoria dos critrios que a estabelecem Estabelecer preos compatveis com o mercado e com o custo de produo

Estabelecer preos competitivos

Preo de venda

Fonte: adaptado de QUEIROZ (2004).

15

As metas e aes estabelecidas para cada objetivo estratgico revelam a necessidade de integrao com o mercado, pois as possibilidades de aumento de venda da produo crescem medida que so atendidas as exigncias dos agentes integrantes do canal de distribuio. Assim, deve ser ressaltado que a busca por canais mais rentveis uma estratgia que deve ser perseguida pelos administradores rurais. Para isso, necessrio que a qualidade e o preo dos produtos oferecidos consigam satisfazer as necessidades impostas pelos potenciais clientes. Percebe-se que os indicadores dessa perspectiva so compostos por informaes internas (produtivas) e externas (mercadolgicas) propriedade rural. A identificao e o monitoramento dessas informaes so de fundamental relevncia para a adequada tomada de deciso estratgica. 3.3 Perspectiva dos Processos Internos A perspectiva dos processos internos atendida mais adequadamente no planejamento dos administradores rurais familiares. Isso se deve, provavelmente, a uma maior habilidade tcnica desses administradores, em comparao com as suas habilidades gerenciais. Dessa forma, so aes mais confortveis de serem tratadas dentro da propriedade rural. So propostos no QUADRO 3 os objetivos estratgicos, bem como os respectivos indicadores, metas e aes que o administrador rural familiar deve tratar sob a perspectiva dos processos internos do seu negcio. Em consonncia com a perspectiva dos clientes, os indicadores levantados para a perspectiva dos processos internos buscam satisfazer a estratgia de integrao com o mercado. No entanto, o principal problema no se encontra nas tcnicas agropecurias que, dentro da realidade de cada produtor, esto plenamente disponveis. Ele reside, sobretudo, na compreenso do funcionamento dos mercados e nas prticas de gesto do processo produtivo.

16

QUADRO 3 Objetivos, indicadores, metas e aes para administradores rurais familiares, sob a perspectiva dos processos internos Objetivos
Elevar a produtividade do processo produtivo

Indicadores

Metas
Aumentar a eficincia produtiva da atividade

Aes
- Utilizar tcnicas e equipamentos que melhorem a produtividade. - Reconhecer o nvel de qualidade desejado pelo cliente. - Tomar decises que elevem a qualidade percebida pelo cliente.

Produtividade

Elevar o nvel de qualidade dos produtos

Nvel de qualidade percebida

Elevar a qualidade percebida pelo cliente

Fonte: adaptado de QUEIROZ (2004). 3.4 Perspectiva do Crescimento e Aprendizado A avaliao es tratgica sob a perspectiva do crescimento e aprendizado extremamente pobre. Os administradores rurais familiares no so capazes de estabelecer indicadores relacionados ao seu desenvolvimento pessoal ou profissional. A respeito da falta de conhecimento e habilidades gerenciais, eles parecem no consider- la como uma rea de prioridade dentro do empreendimento. Entretanto, de acordo com QUEIROZ (2004), o objetivo do aprendizado e crescimento oferecer a infra-estrutura necessria para a consecuo dos ob jetivos das outras trs perspectivas. Assim, trata-se do vetor que leva aos resultados da perspectiva dos clientes, financeira e dos processos internos. Assim, o QUADRO 4 revela, sob a perspectiva do aprendizado e crescimento, que os objetivos estratgicos bsicos so: a melhoria da competncia gerencial e tcnica do administrador rural e a motivao do trabalhador (familiar ou contratado). So apresentados, ainda, os indicadores, as metas e as iniciativas a serem tomadas para cada um dos objetivos.

17

QUADRO 4 Objetivos, indicadores, metas e aes para administradores rurais familiares, sob a perspectiva do crescimento e aprendizado Objetivos
Elevar a competncia gerencial e tcnica do administrador rural

Indicadores
Nvel de capacitao

Metas
Avanar na curva de aprendizagem organizacional

Aes
- Participar de atividades de capacitao. - Aprimorar habilidades tcnicas e gerenciais. - Buscar informaes relevantes. - Reconhecer as necessidades dos trabalhadores (segurana e bemestar). - Desenvolver competncias nos trabalhadores.

Proporcionar motivao ao trabalhador (familiar ou contratado)

Nvel de satisfao do trabalhador

Alinhar metas dos trabalhadores com as da propriedade

Fonte: adaptado de QUEIROZ (2004). A capacidade de obter e processar informaes e a habilidade no uso de tcnicas agrcolas e mtodos de gesto mais sofisticados tambm determinam o sucesso do empreendimento. Nesse sentido, o melhor desempenho de determinados grupos de produtores familiares est, em geral, tambm associado a melhores ndices de escolarizao (LACKY, 1998). nfase especial deve-se dar satisfao e produtividade dos trabalhadores. Considerando que grande parte da mo-de-obra advm da prpria famlia, de grande importncia que os trabalhos desempenhados gerem bem-estar e motivao (QUEIROZ, 2004). 3.5 Mapeamento Estratgico da Empresa Rural Um scorecard deve explicitar as relaes entre os indicadores das diversas perspectivas, possibilitando o gerenciamento da estratgia. Cada indicador selecionado deve ser um elemento de uma cadeia de relaes de causa e efeito que comunique o significado da estratgia da empresa (FERNANDES, 2002). A formulao resultante serve como um mapa, algo como um guia da estratgia a ser perseguida (FIGURA 6).

18

Perspectiva Financeira Margem de contribuio Perspectiva do Cliente

RESULTADO

Demanda

Preo de venda Satisfao do cliente Perspectiva dos Processos Internos Produtividade Qualidade Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Motivao do trabalhador

Nvel de capacitao

FIGURA 6 - Mapeamento estratgico do BSC de um empreendimento rural familiar: indicadores e relaes de causa e efeito.

Com base nas proposies de KAPLAN e NORTON (1992), ressalta-se que o mapa estratgico aqui apresentado leva em considerao a importncia da simplicid ade do sistema, j que muitos indicadores acabam por confundir o processo de anlise, em vez de elucid- lo. Portanto, esse mapa tem o objetivo de fornecer informaes relevantes, sob quatro perspectivas diferentes, e que, quando analisadas conjuntamente, revelem aos administradores rurais uma viso holstica do seu negcio. Por meio da identificao de indicadores, financeiros e no-financeiros, considerados crticos para o sucesso do empreendimento, bem como suas inter-relaes de causa e efeito, o mapa de BSC conduz

19

os administradores a visualizarem se a melhoria em uma determinada rea alcanada custa de outras. Trata-se do desenvolvimento de direcionadores de performance que podem ser testados. A partir do estudo da correlao dos indicadores, possvel gerar cenrios estratgicos, servindo como uma estrutura para o compartilhamento de informaes, criando, assim, um ciclo de aprendizagem.

Modelo Conceitual de Gesto Integrada para a Agricultura Familiar o Scorecard Sistmico

O mapa estratgico apresentado na seo anterior, que foi baseado nos

estudos de KAPLAN e NORTON (1992), comunica os objetivos estratgicos atravs de relaes de causa e efeito de forma linear e esttica. Portanto, o desdobramento causal das quatro perspectivas se d de forma unidirecional. Alm disso, esse mapeamento no considera os efeitos circulares ( eedbacks) nem as defasagens temporais (delays ) entre f causa e efeito. Essas deficincias na concepo da estrutura de avaliao de um empreendimento trazem prejuzos fundamentais no processo de anlise, aprendizagem e tomada de deciso estratgica. Dessa maneira, torna-se relevante e necessrio o aperfeioamento desse sistema de avaliao, buscando suprir suas deficincias e viabilizando sua utilizao de forma mais adequada. Com base nos princpios do Pensamento Sistmico (SENGE, 1990), possvel avanar na questo da linearidade e do estatismo do sistema BSC original. Essa abordagem facilita a visualizao das inter-relaes acerca dos elementos dos sistemas; busca identificar solues a longo prazo para os problemas; procura pontos de alavancagem (em que pequenas mudanas traro grandes efeitos no comportamento do sistema); e evita solues que tratam apenas dos sintomas dos problemas (POWERSIM, 1996). Para isso, so desenvolvidos modelos mentais dos sistemas de interesse, a fim de entender, adaptar e controlar tais problemas. Esses modelos, caracterizados por diagramas de causalidade e loops de realimentao (feedback), so descries abstratas do mundo real. So uma representao simples de complexas formas, processos e funes de

20

fenmenos fsicos e idias, com a proposta de facilitar o entendimento e melhorar o prognstico dos problemas. Portanto, a integrao dos conceitos de Balanced Scorecard com a abordagem do Pensame nto Sistmico origina uma nova estrutura aqui denominada Scorecard Sistmico. Essa nova estrutura avana na complexidade sistmica do modelo e na interdependncia de suas variveis. Dessa forma, mantm-se a proposta de comunicao, alinhamento e implementao de estratgias do Balanced Scorecard, porm, agora, sob uma orientao sistmica e um carter mais dinmico (FIGURA 7).
Perspectiva Financeira

Custo Fixo Custo Varivel

RESULTADO

Receita Total MARGEM DE CONTRIBUIO

+ +

DEMANDA PRODUTIVIDADE
-

Perspectiva dos Processos Internos

PREO
-

+
Perspectiva do Cliente

QUALIDADE
+ +

SATISFAO DO CLIENTE

NVEL DE CAPACITAO MOTIVAO DO TRABALHADOR

+ + Perspectiva do Crescimento e Aprendizado

Investimentos

Legenda: indicadores
+ -

relao indireta de causalidade delay

relao direta de causalidade

FIGURA 7 - Estrutura no-linear do mapeamento estratgico.

O mapa estratgico no- linear do BSC consiste na representao dinmica das variveis estratgicas (indicadores com conexes de causa e efeito circulares, ou seja, 21

feedback) e multidimensional (vrias dimenses do negcio perspectivas), alm da incorporao da dimenso de tempo (defasagens de tempo delays). No intuito de facilitar o entendimento do Scorecard Sistmico aqui proposto, apresentado, passo a passo, o desenvolvimento do modelo de diagramas causais (loops de feedback). Verifica-se a caracterizao da interdependncia entre as variveis (indicadores), ou seja, a forma como os elementos do sistema esto ligados uns aos outros. Essas ligaes so descritas na forma de diagramas de influncia, objetivando trazer tona as estruturas de feedback do sistema. Nos diagramas, as setas representam a direo da caus alidade, enquanto os sinais mostram se as relaes de causa e efeito so diretas (sinal positivo) ou inversas (sinal negativo). As setas cruzadas por dois traos paralelos indicam a defasagem de tempo (delay) entre a causa e o efeito, ou seja, a resposta no imediata. O desenvolvimento do Scorecard Sistmico inicia-se com o diagrama apresentado na FIGURA 8. Verifica-se neste diagrama um feedback de reforo que, de forma geral, explica a dinmica de crescimento contnuo de um sistema. Assim, quanto maior a lucratividade (resultado), maior a possibilidade de investimentos tanto em tcnicas e equipamentos quanto em capacitao gerencial. Essa condio acarretaria, aps um perodo de tempo, uma melhor qualidade do produto, o que aumentaria a satisfao do cliente. Com o passar do tempo, essa satisfao geraria maior demanda, elevando ainda mais o faturamento do negcio. Entretanto, sabe-se que esse crescimento exponencial no acontece na realidade. Nesse contexto, integrado a um loop de reforo h sempre um loop de balano ou equilbrio, a fim de contrabalanar o comportamento de crescimento. No caso do diagrama apresentado, verifica-se que a varivel demanda (quantidade) pode influenciar negativamente a qualidade do produto ofertado, formando um loop de balano no diagrama inicial (FIGURA 9). Sabe-se que a qualidade do produto envolve diversos tributos (caractersticas visuais e organolpticas, quantidade, regularidade da oferta, diversidade da produo, pontualidade etc.), os quais so considerados diferentemente, dependendo do tipo do cliente. Nesse sentido, esse loop de balano revela que a qualidade do produto no expandiria indefinidamente a quantidade demandada. Assim, quando alguma condio

22

limitadora se faz presente, para certo nvel de demanda, a qualidade do produto fica prejudicada.

+ Resultado Investimentos + +

R
Demanda

Qualidade

+ + Satisfao do cliente

FIGURA 8 - Diagrama de causalidade do Scorecard Sistmico Fase 1.

+ Resultado Investimentos

R
+ -

Qualidade

Demanda

+ + Satisfao do cliente

FIGURA 9 - Diagrama de causalidade do Scorecard Sistmico Fase 2.

23

Na perspectiva do cliente, a varivel preo tem papel relevante. Considerando a atividade produo de hortalias, verificou-se atravs do diagnstico que o administrador rural um tomador de preos. No entanto, a elasticidade (preo/demanda) do produto evidencia a influncia da quantidade demandada, que sazonal, no preo de venda do produto. Notadamente, esse indicador afeta de modo positivo o resultado da empresa, resultando num loop de reforo; contudo, afeta negativamente a satisfao do cliente, ocasionando um loop de balano (FIGURA 10).

Investimentos

R
-

Resultado

+ +

R B
Demanda + Preo de venda

Qualidade

+ + Satisfao do cliente

B
-

FIGURA 10 - Diagrama de causalidade do Scorecard Sistmico Fase 3.

Embora o produtor rural de hortalias seja um tomador de preo, necessrio que ele leve em considerao os custos envolvidos na sua atividade. Assim, o preo de venda deve estar de acordo com o preo de mercado vigente, porm, deve, tambm, suprir os custos referentes sua produo. Essa relao pode ser evidenciada na FIGURA 11, a qual revela tambm a influncia dos investimentos para o resultado da organizao. Se por um lado (curto prazo) os investimentos acarretam maiores custos

24

(endividamento) para a propriedade e, conseqentemente, menor lucratividade, por outro (longo prazo), esses investimentos propiciam melhora na eficincia produtiva

(produtividade), provocando menores custos operacionais (variveis) e aumentando o resultado final da empresa.

+ Custos Variveis Custos Totais +

B
+

R
+ +

Produtividade + Investimentos Resultado

R
-

+ +

R B
Demanda + Preo de venda

Qualidade

+ + Satisfao do cliente

B
-

FIGURA 11 - Diagrama de causalidade do Scorecard Sistmico Fase 4.

Finalmente, sob a perspectiva do aprendizado e crescimento, so inseridas, no diagrama de causalidade, questes como capacitao gerencial e motivao do trabalhador. Considera-se que, atravs de investimentos em treinamentos, dias de campo, cursos, entre outras atividades, possvel elevar o nvel de capacitao do administrador rural. Essa capacitao tem papel fundamental no sucesso do empreendimento, uma vez que, quanto maior a capacidade gerencial, melhores so as condies de responder adequadamente s situaes adversas impostas pelo mercado. Internamente, essa competncia influencia positivamente a produtividade da atividade e a qualidade do

25

produto ofertado. Alm disso, um administrador capacitado reconhece a importncia da motivao dos trabalhadores, sejam eles familiares ou contratados, para o desempenho do empreendimento (FIGURA 12).

R
+ Custos Variveis + Custos Totais

B
+

R
+ + Motivao do trabalhador

Produtividade + + Investimento

R
-

Resultado

+ Capacitao + +

R B
Demanda + Preo de venda

Qualidade + +

+ Satisfao do cliente +

B
+

Fonte: elaborado pelo autor. FIGURA 12 - Diagrama de causalidade do Scorecard Sistmico Final.

Essa motivao busca o atendimento das expectativas desses trabalhadores. Questes como responsabilidade da atividade, segurana do trabalho, salrios (ou dirias), tempo de descanso etc. podem caracterizar pontos de alavancagem no desempenho produtivo e na qualidade dos produtos ofertados. Entretanto, o atendimento de algumas das expectativas dos trabalhadores pode incorrer em um desembolso maior, elevando, assim, os custos totais da atividade.

26

Modelo Operacional de Gesto Integrada para a Agricultura Familiar o Simulador Gerencial GIAF
A partir dos diagramas de influncia (modelo conceitual) desenvolvidos na

seo 4 e por meio da utilizao do software Powersim Constructor (verso 2.51), foi elaborado um modelo formal (matemtico) de simulao dinmica representativo de um empreendimento rural familiar produtor de hortalias. O modelo descreve uma propriedade familiar produtora de hortalias. Essa atividade produtiva interessante para ser simulada, pois, alm de fazer parte de uma grande parte dos empreendimentos caracterizados pela agricultura familiar, apresenta um pequeno ciclo produtivo. O curto perodo entre o plantio e a colheita permite que durante um ano, por exemplo, um maior nmero de lotes de produo e de comercializao sejam realizados, facilitando a visualizao de diferentes experimentaes. Optou-se por modelar um empreendimento que tivesse como atividade um nico produto no caso, a alface , de forma que facilitasse o entendimento das experimentaes (cenrios) diante de diferentes condies (decises). De outro modo, alm de tornar o modelo mais complexo, a modelagem de um empreendimento com diferentes produtos poderia dificultar a visualizao da interdependncia entre as variveis do modelo e, conseqentemente, torn- lo menos amigvel. Para facilitar a visualizao e o entendimento do processo de simulao, foi elaborado um Management Flight Simulator , ou simulador de vo gerencial. O simulador tem a finalidade de promover a aprendizagem atravs da experimentao interativa. Podendo ser associado a toda e qualquer varivel de interesse e em diversas condies, o simulador permite apresentar, visualmente, os parmetros adotados e os resultados obtidos na forma de grficos e tabelas. Utilizando-se de uma interface amigvel, o modelo operacional torna -se um simulador. Selecionando os fatores ( nputs) mais relevantes, foram configurados cones i interativos. Tem-se, portanto, um laboratrio gerencial de uma propriedade rural familiar o Simulador GIAF (FIGURA 13). Por meio do entendimento e do gerenciamento desse sistema, possvel simular estratgias e cenrios para o empreendimento, levantando idias e incitando novas questes.

27

GIAF
Simulador Gerencial Gesto Integrada para a Agricultura Familiar

LOURENZANI, W.L.

FIGURA 13 - Painel de apresentao do Simulador GIAF.

Como ilustrado na FIGURA 14, o Simulador GIAF se revela a partir de um painel de controle, o qual disponibiliza para o usurio quatro nveis de anlise: os modelos (conceitual e operacional), as estratgias (pressuposies e tomada de decises), o controle do processo de simulao e, finalmente, os resultados (cenrios). A partir desse painel de controle, o usurio tem uma viso geral do Simulador GIAF. Por meio dos cones correspondentes a cada nvel, possvel acessar os modelos que originaram o simulador, personalizar as condies iniciais, tomar diferentes decises, controlar a velocidade da simulao e, principalmente, visualizar, compreender e compartilhar os resultados de diferentes experimentaes. No cone "modelo conceitual" o usurio depara-se com o diagrama de influncia elaborado e detalhado na seo 4 (FIGURA 15). O cone "painel de controle" que aparece no canto direito inferior o caminho de volta para o painel inicial, permitindo que o usurio no se perca no trnsito entre as interfaces.

28

PAINEL DE CONTROLE
MODELO
MODELO CONCEITUAL

ESTRATGIAS
PRESSUPOSIES

MODELO OPERACIONAL

TOMADA DE DECISES

CONTROLE
8 II ms 1
g

RESULTADOS

CENRIOS 1
dia 1 ano 2005

CENRIOS 2

FIGURA 14 - Painel de controle do Simulador GIAF.

MODELO CONCEITUAL
+

R
+ Custos Variveis + Custos Totais

R
+

B
-

R
+ + Motivao do trabalhador

Produtividade + + Investimento

R
-

Resultado

+ Capacitao + +

R B
Demanda + + Preo de venda

Qualidade + +

Satisfao do cliente +

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 15 - Modelo conceitual do Simulador GIAF.

29

5.1

O Modelo Operacional (Diagramas de Estoques e Fluxos) A seguir so apresentados e discutidos os principais diagramas de estoques e

fluxos elaborados. As equaes correspondentes encontram-se no Apndice A. A partir do cone "modelo operacional", situado no painel de controle, o usurio depara-se com o painel (FIGURA 16) que revela os quatro subsistemas que compem o Simulador GIAF: de recursos humanos, produtivo, comercial e econmico. Com base na teoria de Balanced Scorecard, esses subsistemas podem ser abordados, respectivamente, sob as perspectivas do crescimento e aprendizagem, dos processos internos, do cliente e financeira.

MODELO OPERACIONAL

SUB-SISTEMA DE RECURSOS HUMANOS (Perspectiva do Crescimento e Aprendizado)

SUB-SISTEMA PRODUTIVO (Perspectiva dos Processos Internos)

SUB-SISTEMA COMERCIAL (Perspectiva do Cliente)

SUB-SISTEMA ECONMICO (Perspectiva Financeira)

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 16 - Painel do simulador que apresenta os links do modelo operacional.

Subsistema de Recursos Humanos O primeiro modelo integrante do subsistema de recursos humanos o "Nvel

de Capacitao" (FIGURA 17). Este modelo busca representar como o conhecimento do produtor rural sobre a produo de hortalias se desenvolve em funo do tempo.

30

MODELO - NVEL DE CAPACITAO

PARAMETRIZAO

conhec_tcito

Nvel_de_capacitao

aprendizagem

fator_capacitao

tempo_de_experincia

nvel_escoridade veloc_aprendizagem

assitncia_tcnica

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 17 - Diagrama de estoques e fluxos do modelo Nvel de Capacitao.

Algumas variveis so consideradas variveis de entrada (como tempo de experincia, nvel de escolaridade e assistncia tcnica), ou seja, so controladas e manipuladas pelo usurio por meio de uma interface interativa. Outras variveis, como fator capacitao, so conexes com outros modelos. Essas conexes permitem que os resultados (outputs) de determinados modelos sejam as entradas (inputs) de outros, promovendo a interdependncia entre as variveis e, conseqentemente, entre os modelos. Neste modelo, o Nvel de Capacitao considerado como um estoque, pois se acumula com o passar do tempo, ou seja, uma varivel cumulativa. O fluxo que possibilita esse acmulo a varivel aprendizagem . O Nvel de Capacitao inicial do produtor rural funo da sua experincia passada na atividade e do seu nvel de escolaridade. Assim, considera-se que, o produtor que j tenha experincia naquela atividade produtiva, ou que tenha nvel maior de escolaridade, possui condio para partir de um nvel de conhecimento mais alto do que aquele que tem pouca experincia na atividade e baixo nvel de escolaridade. Verifica-se que os principais fatores de desenvolvimento do fluxo aprendizagem so: o conhecimento tcito, a assistncia tcnica recebida e a velocidade de aprendizagem do produtor. O conhecimento tcito refere-se experincia vivida e

31

adquirida no dia-a-dia pelo produtor. As atividades de treinamento, como palestras, cursos e "dias de campo" so consideradas como as assistncias tcnicas recebidas. A velocidade de aprendizagem do produtor dependentemente do seu nvel de escolaridade. Pressupese, neste modelo, que, quanto maior o grau escolar, maior ser a facilidade em adquirir conhecimento. O painel de parametrizao do modelo Nvel de Capacitao (FIGURA 18) uma interface interativa que possibilita ao usurio realizar as configuraes iniciais deste modelo. A partir desse painel, possvel caracterizar o perfil de diferentes produtores e, conseqentemente, testar diferentes situaes.

PARAMETRIZAO

MODELO

Tempo de experincia na atividade (anos)

anos
0 2 4 6 8 10 12 14

analfabeto ensino fundamental

Nvel de escolaridade do administrador rural:

ensino mdio ensino superior

no recebe

Servio de assistncia tcnica:

recebe

^
PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 18 - Painel de parametrizao do modelo Nvel de Capacitao.

Para ilustrar o comportamento deste modelo, simulou-se, em funo do tempo, o nvel de capacitao do produtor sob diferentes circunstncias. As configuraes de uma determinada experimentao esto apresentadas no QUADRO 5; e os resultados desta, na forma de grfico, na FIGURA 19. O resultado deste modelo (fator capacitao) influenciar outras variveis de outros modelos. Ressalta-se que este modelo representa o comportamento do acmulo de conhecimento do produtor (curva de aprendizagem). Trata-se, portanto, de uma 32

simulao de variveis qualitativas. Embora seja difcil mensurar uma varivel qualitativa, prefervel que seu comportamento seja representado, mesmo que de maneira simples, do que no consider-lo no processo de simulao e aprendizagem.

QUADRO 5 - Parmetros de simulao do modelo Nvel de Capacitao

Tempo de experincia na atividade (anos) 0 3 3 0 Nvel de escolaridade analfabeto ensino fundamental ensino mdio ensino superior Assistncia tcnica no recebe no recebe recebe recebe

Situao 1 Situao 2 Situao 3 Situao 4

CURVA DE APRENDIZAGEM
100

4 3
80

34

2 Nvel de Capacitao

60

1 2 1

40

20

0 tempo

FIGURA 19 - Curva de aprendizagem de produtores familiares sob diferentes circunstncias. Outro modelo integrante do Subsistema de Recursos Humanos o Modelo - Mo-de-Obra" (FIGURA 20). Ele representa a fora de trabalho necessria e a ofertada pela propriedade para a atividade de produo da hortalia alface, resultando, conseqentemente, no dficit ou no desse fator de produo.

33

MODELO - MO DE OBRA
nvel_tecnolgico

PARAMETRIZAO

peso_tec_MDO_alto funcionrios_contratado MDO_familiar_disponvel rea_Total_produo_ha coef_tcnico_MDO peso_tec_MDO_mdio

peso_tec_MDO_baixo MDO_disponvel MDO_necessria

diferena_MDO

fator_MDO
^
PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 20 - Diagrama de estoques e fluxos do modelo Mo-de-Obra.

A disponibilidade de mo-de-obra se verifica a partir do nmero de familiares disponveis para a atividade produtiva e pelo nmero de pessoas contratadas. A necessidade de mo-de-obra funo da escala de produo de hortalias, aqui representada pela rea total de produo, e do coeficiente tcnico, que estabelece, em funo do nvel tecnolgico da propriedade, o nmero de pessoas necessrias para a produo de um hectare de alface. Como ser evidenciada posteriormente, a falta de mode-obra influenciar outras variveis do subsistema produtivo. As variveis que apresentam "cantos", como "rea_total_produo_ha" (rea total de produo de alface, em hectares), representam links com fluxogramas de outros modelos. So denominadas de snapshots, ou seja, fotografias ou cpias de outras variveis. Consistem em um artifcio muito utilizado para conectar variveis em diferentes partes do modelo. As variveis de entrada podem ser manipuladas e configuradas a partir do painel de parametrizao do modelo (FIGURA 21). O coeficiente tecnolgico utilizado neste modelo foi baseado em um levantamento do custo de produo, inclusive de mo-deobra, feito pelo Departamento de Horticultura da UNESP-Botucatu (AGRIANUAL, 2005). Considerou-se este estudo como sendo de uma propriedade com alto nvel tecnolgico.

34

PARAMETRIZAO

MODELO

Nmero de familiares disponveis para a produo de alface ?

3
0 1 2 3 4 5 6 7

pessoas

Nmero de funcionrios contratados para a produo de alface ?

1
0 1 2 3 4 5 6 7

pessoas

COEFICIENTE TECNOLGICO: Nmero de pessoas necessrias para a manuteno de 1 ha de produo de alface

Nvel Tecnolgico Alto

pessoas / ha
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nvel Tecnolgico Mdio

pessoas / ha
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Nvel Tecnolgico Baixo

pessoas / ha
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

^
PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 21 - Painel de parametrizao do modelo Mo-de-Obra.

Pressups-se, neste modelo, que as propriedades com nveis tecnolgicos mais baixos necessitariam de mais pessoas para a manuteno de um hectare de produo de alface. Propriedades com menor adoo de tecnologia (como mquinas, equipamentos, estufas, sistemas de irrigao) compensam essa deficincia por meio do emprego de mais pessoas na manuteno da atividade. No entanto, esses coeficientes podem ser configurados de acordo com a pressuposio estabelecida pelo usurio do simulador, mantendo a confiabilidade da utilizao desta varivel no processo de simulao e experimentao.

Subsistema Produtivo O subsistema produtivo composto por quatro modelos: Modelo rea de

Produo; Modelo Produtos em Processo; Modelo Produtividade; e Modelo Qualidade. Nesse sentido, os fluxogramas apresentados a seguir so representantes dos processos internos propriedade. De acordo com a FIGURA 22, o modelo "rea de Produo" revela a dinmica de produo de hortalias, em hectares, dentro da propriedade. H basicamente duas situaes: as reas em preparao e as reas em produo. O terreno que estiver

35

preparado ser plantado, seguindo uma determinada estratgia de plantio. Os produtos dos terrenos em produo que perfazem seu ciclo produtivo, ou seja, atendem ao tempo de produo, so colhidos seguindo o sistema First In, First Out (FIFO), semelhante a uma esteira. O conector assinalado entre as variveis "plantio" e "rea colhida" (rea de produo colhida, em hectare) evidencia essa defasagem de tempo.

MODELO - REA DE PRODUO (ha)

rea_em_preparao_ha

rea_Total_produo_ha

rea_em_produo_ha

rea_inicial_ha

rea_em_preparao_ha preparao

plantio

rea_em_produo_ha rea_colhida

rea_inutilizada estratgia_plantio ampliao frequncia_entrega ciclo_produtivo

rea_Total_produo_ha

rea_para_ampliao

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 22 - Diagrama de estoques e fluxos do modelo rea de Produo.

O plantio inicia o processo produtivo e, conseqentemente, dinamiza todas as outras atividades do negcio. Foram estabelecidos dois tipos de estratgias para essa atividade: o plantio gradativo e o plantio concentrado. A primeira estratgia leva em considerao o espaamento gradativo de plantio do terreno, em funo da necessidade de entrega (freqncia) do cliente. Assim, se o cliente exige uma freqncia de entrega de trs em trs dias, a rea preparada ser dividida e plantada proporcionalmente para atender a essa exigncia. A segunda alternativa adota o plantio concentrado, em que a rea total preparada ser plantada de uma s vez. A FIGURA 23 ilustra o comportamento das duas estratgias de plantio, considerando um perodo de dois meses (60 dias) e uma necessidade de freqncia de entrega de dois dias, no caso da produo gradativa.

36

PLANTIO GRADATIVO
0,40 2 2 0,35 2

0,30 0,25 hectares

0,20

12

1 rea_em_preparao_ha 2 rea_em_produo_ha

0,15 0,10

0,05 1 0,00
dias

PLANTIO CONCENTRADO
0,40 2 2 2 2 2 2

0,35

0,30

0,25 hectares 0,20 1 rea_em_preparao_ha 2 rea_em_produo_ha

0,15

0,10 0,05

0,00

1
dias

FIGURA 23 - Estratgias de pla ntio de canteiros e o respectivo comportamento dos canteiros em produo e canteiros em preparao. Existe ainda neste modelo a possibilidade de ampliao da capacidade produtiva por meio da implantao de canteiros de hortalias em reas at ento inutilizadas. Entretanto, por se tratar de uma propriedade familiar e, provavelmente, de pequeno porte, essa ampliao restrita e limitada. O painel de parametrizao deste modelo, apresentado na FIGURA 24, disponibiliza cones interativos para a configurao das variveis de entrada. Por meio desse painel, possvel configurar os coeficientes tcnicos e as estratgias de produo. Ressalta-se que a estratgia de ampliao da rea de produo se d por lotes de 0,05 ha (500 m2 ). Essa ampliao pode ocorrer durante o processo de simulao. O coeficiente tcnico tempo de produo varivel para diferentes condies ambientais; assim, criouse um mecanismo de controle (alterao) que possibilitasse o entendimento da sua influncia em diferentes situaes.

37

PARAMETRIZAO

MODELO

0,40 rea inicial (ha) da propriedade para a produo de alface:

ha

Estratgia de plantio

gradativa

concentrada

Tempo de produo de alface:

40

dias
30 32 34 36 38 40 42 44 46 48 50

Frequncia de entrega segundo necessidade do cliente: a cada

dias

Ampliao da rea de produo: (0,05 ha = 500 m2)

0,05 ha 0,05 ha 0,05 ha 0,05 ha 0,05 ha

0,05 ha 0,05 ha 0,05 ha 0,05 ha 0,05 ha

0,05 ha 0,05 ha 0,05 ha 0,05 ha 0,05 ha

0,05 ha 0,05 ha 0,05 ha 0,05 ha 0,05 ha

^
PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 24 - Painel de parametrizao do modelo rea de Produo.

O modelo "Produtos em Processo" (FIGURA 25) transforma as informaes oriundas do modelo rea de Produo em unidades de produto. Ou seja, o principal objetivo deste modelo representar o fluxo de produtos (kg de alface) atravs das principais etapas dentro propriedade : a produo, a colheita e a comercializao. O fluxo de produo de alface o produto da quantidade de rea plantada (plantio) pela produtividade desta atividade. A concepo da varivel produtividade, tratada aqui como um conversor de unidades, resultado de um outro modelo que ser discutido a seguir. Este modelo representa ainda a defasem de tempo entre o plantio e a colheita, em funo do tempo de produo (ciclo produtivo). Todo o fluxo de produtos puxado pela varivel demanda, oriunda do modelo do subsistema comercial. Verifica-se ainda que os produtos que foram produzidos e no foram comercializados sero perdidos por excesso, dada a sua perecibilidade.

38

MODELO - PRODUTOS EM PROCESSO (kg)

no_vendidos

produo produtos_em_produo

colheita produtos_acabados

comercializao
demanda

plantio

produtividade

ciclo_produtivo

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 25 - Diagrama de estoques e fluxos do modelo Produtos em Processo.

Como observado pela FIGURA 26, o modelo Produtividade representa a maneira pela qual a varivel de mesmo nome concebida. O resultado deste modelo gerar um conversor de unidades, como, por exemplo, 800 gramas de alface por metro quadrado plantado. No entanto, sabe-se que esse rendimento uma mdia e que, dependendo das circunstncias, pode variar bastante. Assim, foram considerados como principais fatores que afetam a produtividade: os coeficientes tcnicos adotados, o fator mo-de-obra e a sazonalidade da produo. Os coeficientes tcnicos, como p de alface/m2 e kg/p de alface, foram obtidos por meio de estudos tcnicos (AGRIANUAL, 2005; GRAF e FIGUEIREDO , 1999). Entretanto, estes podem ser configurados para outras condies de experimentao. Quando existir um dficit entre a mo-de-obra disponibilizada e a necessria (modelo Mo-de-Obra), o fator mo-de-obra atuar reduzindo proporcionalmente o rendimento da atividade. A relao entre o dficit de mo-de-obra e o respectivo fator de reduo da produtividade foi estabelecida por meio de um grfico (FIGURA 27).

39

MODELO - PRODUTIVIDADE (Kg/m2)

coef_produtiv_rea

sazonalidade_produo

desvio_padro

produtividade

coef_sazonalidade

coef_peso_produto liga_sazonalidade

fator_MDO

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 26 - Diagrama de estoques e fluxos do modelo Produtividade.

FIGURA 27 - Relao grfica entre a diferena de mo-de-obra (necessria e disponvel) e seu respectivo fator de reduo da produtividade.

40

A sazonalidade da produo, a qual diretamente influenciada pelas especificidades do clima, foi representada por uma funo senoidal, a qual revela a oscilao desse fator durante um perodo de 360 dias. O incio do ano, por exemplo, caracteriza -se como uma poca de chuva e maior calor. Essas condies dificultam a produo de alface, devido ao aumento da incidncia de pragas e doenas. Assim, no segundo semestre, o frio e a menor umidade possibilitam maiores rendimentos na produo. Entretanto, esta sazonalidade de produo dentro da propriedade influenciada por outros fatores, como o nvel tecnolgico e o nvel de capacitao do produtor. Esses fatores agem positiva ou negativamente no coeficiente de sazonalidade e no desvio-padro desta, aumentando ou diminuindo o grau de oscilao da curva da sazonalidade. Dessa forma, estabeleceu-se uma matriz para o coeficiente de sazonalidade e uma matriz para o desvio-padro desta, considerando as possveis condies entre o nvel tecnolgico da propriedade e o nvel de capacitao do produtor. Os componentes dessas matrizes, bem como os outros coeficientes tcnicos do modelo, podem ser configurados no painel de parametrizao correspondente (FIGURA 28).

PARAMETRIZAO

MODELO

COEFICIENTES TECNOLGICOS Nvel tecnolgico da propriedade

baixo mdio alto

Produtividade por rea (p de alface / m2) Peso por produto (Kg / p de alface)

p de alface / m2

0,350 Kg / p de alface

SAZONALIDADE DA PRODUO Coeficiente Sazonalidade (%)

Nvel Tecnolgico Baixo Capaciao Alta Mdia Baixa
0,70 0,60

aciona sazonalidade

desliga sazonalidade

Desvio-padro (%)
Nvel Tecnolgico

Mdio
0,85 0,80

Alto Capaciao
0,95 0,85

Baixo Alta Mdia Baixa

0,10 0,12

Mdio
0,07 0,10

Alto
0,05 0,07 ^

0,50

0,70

0,75

0,15

0,12

0,10
PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 28 - Painel de parametrizao do modelo Produtividade.

41

A FIGURA 29 ilustra o comportamento da sazonalidade da produo sob diferentes condies do nvel tecnolgico e do nvel de capacitao. Esse comportamento repercute de maneira simtrica na varivel produtividade.

SAZONALIDADE DA PRODUO
3 3 3 1 1 13 2 2 1 1 2 3 Nvel mdio Nvel alto Nvel baixo

especificidade do clima

3 3 12 2 1 3 1 3 3 0 30 60 90 120 150 180 210 2 2 2 1 3 2 13 1 2

1 2

240

270

300

330

360

dias

FIGURA 29 - Comportamento da sazonalidade da produo, sob diferentes nveis tecnolgicos. Finalizando a modelagem do Subsistema Produtivo, foi elaborado o modelo Qualidade (FIGURA 30). Este modelo tem o objetivo de estabelecer o nvel de qualidade, por meio de uma nota, dos produtos ofertados pela propriedade. Sabe-se que o termo qualidade envolve um conjunto grande de atributos quantitativos e qualitativos em relao a um determinado produto. Entretanto, buscando facilitar o entendimento e a construo deste modelo, adotaram-se como principais fatores de influncia o fator mode-obra, o nvel de capacitao dos produtores e o nvel tecnolgico da propriedade. Da mesma forma que ocorre no modelo Produtividade, o fator mo-deobra (dficit) atua neste modelo, reduzindo a nota de qualidade. A influncia dos fatores nvel de capacitao e nvel tecnolgico para a qualidade determinada por meio de uma matriz. Foram estabelecidos previamente os componentes desta matriz; contudo, estes podem ser personalizados de acordo com a concepo do usurio sobre essa questo, por meio do painel de parametrizao do modelo (FIGURA 31).

42

MODELO - QUALIDADE

Qualidade_B_B

Qualidade_M_B fator_capac_tecnol Qualidade_A_B

Qualidade_B_M

Qualidade_M_M

qualidade

Qualidade_A_M

Qualidade_B_A

fator_MDO

Qualidade_M_A

qualidade_percebida
Qualidade_A_A

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 30 - Diagrama de estoques e fluxos do modelo Qualidade.

PARAMETRIZAO

MODELO

NOTA PARA A QUALIDADE DO PRODUTO EM FUNO DO NVEL DE CAPACITAO E DO NVEL TECNOLGICO Qualidade
Nvel Tecnolgico Baixo Capaciao Alta Mdia Baixa
7,50 6,50

Mdio
9,00 8,00

Alto
10,00

Qualidade
8,50

5,00

5,00

6,00

7,00

QUALIDADE PERCEBIDA PELO CIENTE

Primeira

Extra

Especial
PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 31 - Painel de parametrizao do modelo Qualidade .

43

A nota da qualidade obtida, a partir das configuraes dos fatores que a determinam, resultar na varivel qualidade percebida pelo cliente. Ressalta-se que o mercado estabelece trs categorias de qualidade para o produto alface, sendo, em ordem decrescente de qualidade: alface extra, alface especial e alface primeira. Adotou-se aqui que a alface extra corresponde quele produto com nota acima de 8,5; a alface especial, quele com nota entre 8,5 e 7,0; e a alface primeira, quele com nota inferior a 7,0.

Subsistema Comercial O subsistema comercial compreende dois modelos: Modelo Estratgia de

Preo e Modelo Satisfao/Demanda, os quais tratam do relacionamento entre a propriedade rural e o seu cliente. O modelo "Estratgia de Preo", apresentado na FIGURA 32, trata da definio do preo de venda do produto ofertado pela propriedade. Sabe-se que, na grande maioria das vezes, o produtor familiar um tomador de preo, ou seja, seu preo de venda determinado pelo mercado o preo de mercado.

MODELO - ESTRATGIA DE PREO

qualidade_percebida

cotao_CEASA

poltica_de_preo_cliente

taxa_desconto

estratgia_promoo

cotao_PRIMEIRA

cotao_ESPECIAL

preo_mercado

preo_venda

cotao_EXTRA

liga

sazonalidade_preo

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 32 - Diagrama de estoques e fluxos do modelo Estratgia de Preo.

44

Entretanto, esse preo de mercado definido a partir do tipo de cliente. Dessa forma, alguns canais de distribuio (intermedirios, sacoles, supermercados, restaurantes) apresentam preos de mercado diferenciados, revelando a atratividade, ou no, de acesso a eles. Assim, buscando facilitar o processo de modelagem, adotou-se, neste modelo, que o preo de mercado funo da cotao desse produto pelo CEA GESP (Companhia de Entrepostos e Armazns Gerais do Estado de So Paulo) e da poltica de preo, em porcentagem, que o cliente adota sobre o preo praticado pelo entreposto. A partir da qualidade percebida (primeira, especial e extra), a qual obtida pelo Modelo Qualidade, tem-se um valor diferenciado cotado pelo CEAGESP 4 . Alm de apresentar valores diferenciados de acordo com o canal de distribuio, o preo de mercado tambm sofre influncia de uma sazonalidade de preo. A oscilao de preo durante o ano inversamente proporcional sazonalidade da produo. A partir de dados secundrios (AGRIANUAL, 2005), o comportamento dessa sazonalidade pode ser representado pela FIGURA 33.

FIGURA 33 - Representao grfica da varivel sazonalidade de preo.

O CEAGESP fornece diariamente, a todos os interessados, uma tabela com preos mnimos e mximos e o custo mdio de mais de 200 produtos, discriminando suas variedades e classificaes. (http://www.ceagesp.com.br/cotacao/cotacao.php).

45

Mesmo sendo um tomador de preo, o produtor pode adotar uma poltica de preos mais baixos do que aqueles praticados pelo mercado. Essa estratgia de promoo poderia ser adotada em situaes como o acesso a novos mercados, a busca pela maior satisfao do cliente, a necessidade de escoar a produo, entre outras. A partir do painel de parametrizao do modelo (FIGURA 34), possvel configurar as estratgias de preos praticadas tanto pelo produtor quanto pelo cliente, bem como acionar a varivel sazonalidade de preo e atualizar as cotaes de preos vigentes.

PARAMETRIZAO

MODELO

Cotao do CEAGESP (R$/Kg)

PRIMEIRA

0,80

ESPECIAL

1,20

EXTRA

1,80

Poltica de preo adotada pelo cliente (%), em relao ao preo do CEAGESP 0%

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

Acionamento da sazonalidade de preo

liga sazonalidade

desliga sazonalidade

Adoo da estratgia de promoo

adota promoo

no adota

Taxa de desconto (%) praticada em relao ao preo de mercado 0%

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

^
PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 34 - Painel de parametrizao do modelo Estratgia de Preo.

Integrante tambm do subsistema comercial, o modelo Satisfao / Demanda tem o objetivo de representar como se concretiza a satisfao do cliente, e mais: como essa satisfao influencia a demanda do produto ofertado pela propriedade. O diagrama de estoques e fluxos referente a este modelo est apresentado na FIGURA 35.

46

MODELO - SATISFAO / DEMANDA

Nvel_de_Satisfao
satisfao

fator_quantidade

fator_qualidade

fator_preo

quant_demandada

sazonalidade_demanda

demanda

fator_sazonalidade

^
frequncia_entrega liga_sazon

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 35 - Diagra ma de estoques e fluxos do modelo Satisfao / Demanda.

A demanda caracteriza-se por ser uma varivel exgena propriedade rural. Assim, para o processo de simulao, adota-se um valor inicial representante da quantidade demandada diria pelo cliente, considerando-se a freqncia de entrega exigida. Existe ainda uma sazonalidade da demanda, que representa o padro de consumo pelo produto. Essa sazonalidade diretamente proporcional sazonalidade de preo e, nesse caso especfico, indiretamente proporcional sazonalidade da produo. No vero, por exemplo, os consumidores esto mais propensos ao consumo de hortalias; considerando que essa uma poca com baixa produtividade, tem-se uma grande elevao do preo (QUADRO 6).

QUADRO 6 Sazonalidades da produo, da demanda e do preo de alface durante o ano

Primavera Produo Demanda Preo Vero Outono Inverno

47

Embora a demanda no seja uma varivel controlada pelo produtor, ela influenciada pelo nvel de satisfao do consumidor em relao ao produto comercializado. Assim, se, por um lado, clientes satisfeitos tendem a demandar um nmero cada vez maior de produtos, por outro, a insatisfao leva a uma reduo da quantidade demandada. De acordo com o modelo proposto, foram adotados trs fatores que influenciam a satisfao do cliente: o fator quantidade, o fator qualidade e o fator preo. A concepo e modelagem desses fatores esto apresentadas na FIGURA 36.

produtos_acabados

peso_quantidade

preo_mercado

peso_preo

fator_preo fator_quantidade
preo_venda demanda

qualidade_percebida

peso_qualidade

fator_qualidade

qualidade_desejada

FIGURA 36 - Fatores de influncia (quantidade, qualidade e preo) da satisfao do cliente. O fator quantidade se baseia na comparao entre a oferta e a demanda dos produtos. A oferta dos produtos obtida pela varivel produtos acabados, oriunda do modelo Produtos em Processo. Um dficit nessa comparao (backlog) gera insatisfao no cliente, que tender a demandar cada vez menos produtos desse produtor. Ressalta-se, entretanto, que um supervit no trar um efeito inverso. O atendimento pleno da demanda do cliente considerado uma condio comercial que no provoca aumento da demanda. Alm do mais, considerando que o produto perecvel, o excesso de produo em relao comercializao poder trazer prejuzo para a atividade.

48

O fator preo leva em considerao o preo de venda praticado pelo produtor e o preo de mercado. Considerando o produtor como um tomador de preo, existem basicamente duas possibilidades de estratgia de preo: ou ele adota o preo de mercado, ou ele adota um preo abaixo deste. Se o preo praticado pelo produtor for igual ao preo de mercado, o nvel de satisfao no ser alterado. Entretanto, caso o produtor adote uma estratgia de promoo, o preo atrativo gerar uma satisfao que influenciar positivamente a quantidade demandada. O fator qualidade relaciona o nvel de qualidade percebido, oriundo do modelo Qualidade, com o nvel mnimo de qualidade aceito pelo cliente. Este ltimo dever ser configurado de acordo com o tipo de cliente que se pretende experimentar. Mais uma vez, se ambos os nveis de qualidade forem iguais, o nvel de satisfao no ser alterado. Caso a qualidade percebida seja inferior qualidade mnima desejada, a insatisfao tamanha que a comercializao pode no ser realizada. No entanto, se a qualidade percebida for maior, o nvel de satisfao ser alterado positivamente, provocando aumento na quantidade demandada. No QUADRO 7 apresentado esquematicamente o poder de influncia dos fatores quantidade, preo e qualidade no nvel de satisfao do cliente.

QUADRO 7 Capacidade de influncia dos fatores quantidade, preo e qualidade no nvel de satisfao do cliente
Fator de influncia quantidade preo qualidade Capacidade de impactar o nvel de satisfao negativamente positivamente sim no no sim sim sim

Deve-se ressaltar que, para cada um dos fatores que influenciam o nvel de qualidade, estabelecido um peso referente importncia correspondente dada pelo cliente, ou seja, tem-se uma valorizao diferente desses fatores, dependendo do tipo de cliente ou do canal de distribuio (intermedirios, sacoles, supermercados, restaurantes) que est sendo experimentado.

49

A valorizao desses fatores, a quantidade inicial demandada e o nvel mnimo de qualidade exigida pelo cliente podem ser configurados por meio de um painel de parametrizao, apresentado na FIGURA 37.

PARAMETRIZAO

MODELO

Quantidade demanada pelo cliente (kg)

100

Kg

Acionamento da sazonalidade da demanda

aciona demanda

desliga demanda

Nvel mnimo de qualidade aceito pelo cliente

primeira

extra

especial

SATISFAO DO CLIENTE: Valorizao dos fatores: Preo, Qualidade e Quantidade

baixa mdia alta

Valorizao do fator preo

Valorizao do fator qualidade

baixa

mdia

alta

Valorizao do fator quantidade

baixa

mdia

alta

^
PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 37 - Painel de parametrizao do modelo Satisfao / Demanda.

Subsistema Financeiro O subsistema financeiro compreende basicamente trs modelos: Modelo

Receitas, Modelo Despesas e Modelo Fluxo de Caixa, os quais tratam das questes econmicas e financeiras da atividade produtiva modelada. O modelo Receitas apresentado na FIGURA 38. A receita da atividade produtiva o produto da quantidade comercializada (varivel comercializao, do modelo Produtos em Processo) pelo preo de venda praticado pelo produtor (modelo Estratgia de Preo).

50

MODELO - RECEITAS

Faturamento

Venda

Receita_Atividade

tx_desconto

comercializao

preo_venda

prazo_pagamento

Acmulo_no_ms

receita_mensal

Receita_Atividade

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 38 - Diagrama de estoques e fluxos do modelo Receitas.

Alguns clientes exigem uma taxa de desconto em relao quantidade de produtos comercializados. Argumenta-se que sempre h perdas de produtos hortcolas nas prateleiras. Assim, essa taxa visa transferir para o produtor os custos envolvidos nessas perdas. Vale ressaltar ainda que, geralmente, os produtos comercializados no so pagos vista. Assim, existe um prazo entre o faturamento da venda e o seu real recebimento. Esse prazo de pagamento pode variar conforme o cliente. O conector entre a varivel faturamento e a varivel receita da atividade representa essa defasagem. Essa dinmica revela o comportamento caracterstico da receita de empreendimentos agroindustriais. Ou seja, entre o plantio da semente e o retorno financeiro a partir da comercializao dos produtos correspondentes, pode levar algum tempo; mesmo para aqueles produtos que apresentam ciclo produtivo curto, como o caso da alface. Considerando que o tempo de produo mdio da alface seja de 40 dias, e caso o cliente adote um prazo de pagamento de 45 dias, a receita obtida s vir depois de quase trs meses. Para que a receita fosse contabilizada mensalmente, foi necessrio criar um modelo que acumulasse todas as entradas durante um perodo de 30 dias. O painel de 51

parametrizao do modelo Receitas (FIGURA 39) disponibiliza cones interativos para configurar as variveis de entrada: taxa de desconto e prazo de pagamento praticado pelo cliente.

PARAMETRIZAO

MODELO

Taxa de desconto (%) praticada pelo cliente em relao 10% a quantidade comercializada (perdas)

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

Prazo de pagamento praticado pelo cliente (dias)

30

dias
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

^
PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 39 - Painel de parametrizao do modelo Receitas.

Outro integrante do subsistema financeiro o modelo Despesas, que representa a dinmica dos desembolsos envolvidos na atividade produtiva modelada. Como pode ser observado na FIGURA 40, esses desembolsos envolvem o custo de produo, por rea, dessa atividade produtiva e sua efetiva rea de produo. A varivel rea total de produo (ha) obtida no modelo rea de Produo. O custo de produo (R$/ha) da atividade foi definido a partir de estudos tcnicos (AGRIANUAL, 2005). O custo de produo de uma determinada rea refere-se a todos os gastos realizados durante o perodo entre o plantio e a colheita. Criou-se um modelo que acumula todas as entradas, durante um perodo de 30 dias, para que a despesa fosse contabilizada mensalmente.

52

MODELO - DESPESAS

PARAMETRIZAO

rea_Total_produo_ha custo_adm

frequncia_entrega

Despesa_atividade
custo_operaes

custo_insumos custo_produo custo_MDO ciclo_produtivo

Acmulo_Mensal

acmulo

Despesa_Mensal
^ a

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 40 - Diagrama de estoques e fluxos do modelo Despesas.

Verifica-se que o custo de produo definido a partir de quatro grandes fatores: mo-de-obra, insumos, operaes (mquinas e equipamentos) e administrativo. Cada um desses fatores apresenta componentes de custos especficos. A FIGURA 41 mostra a estrutura do custo de produo de alface (R$/ha). A estrutura de custo revela detalhadamente os componentes do custo de produo de alface, incluindo seus valores unitrios e as respectivas quantidades necessrias. Atravs do painel Custo de Produo, esses valores podem ser atualizados e configurados de acordo com as necessidades de avaliao do usurio. Sabe-se que essa estrutura no pode ser generalizada para qualquer tipo de propriedade. Na verdade, pode haver alteraes significativas, dependendo do nvel tecnolgico da propriedade e do nvel de capacitao do produtor. Com base em estudos tcnicos (AGRIANUAL, 2005), a estrutura de custo apresentada representativa de uma propriedade com alto nvel tecnolgico e alto nvel de capacitao do produtor. Dessa forma, essa estrutura servir como parmetro para a definio do custo de produo de alface de outras propriedades com diferentes caractersticas.

53

CUSTO DE PRODUO (R$/ha)

Descrio 1 - Operaes
Preparo do Solo Plantio Tratos Culturais Colheita Irrigao

PARAMETRIZAO

Especificao
Hora Mquina Hora Mquina Hora Mquina Hora Mquina Hora Mquina

Valor unitrio
32,64 31,31 36,54 28,32 118,88

Quantidade
6,00 3,50 6,50 10,00 1,00

VALOR

945,02

2 - Mo-de-Obra
Preparo do Solo Plantio Tratos Culturais Colheita Irrigao Homem - dia Homem - dia Homem - dia Homem - dia Homem - dia
22,30 22,30 22,30 22,30 22,30 0,50 15,00 18,75 30,00 25,00

1.990,28

3 - Insumos
Fertilizantes Sementes/mudas/materiais Defensivos R$ / tonelada R$ / unidade R$ / litro
239,01 6,13 40,38 8,60 169,76 24,50

4.085,42

4 - Adminsitrativo
Custos administrativos R$ / ha
259,67 4,00

1.038,68

FIGURA 41 - Estrutura do custo de produo de alface (R$/ha), caracterstico de uma propriedade com alto nvel tecnolgico e alto nvel de capacitao do produtor. O custo mo-de-obra funo da rea de produo e do nvel tecnolgico utilizado. Considerando uma mesma rea, quanto maior o nvel tecnolgico, maior a utilizao de mquinas, equipamentos, instalaes e, conseqentemente, menor a necessidade de mo-de-obra. A condio inversa tambm verdadeira. No modelo Mode-Obra (FIGURA 20), estabelece-se a quantidade de mo-de-obra disponvel para a produo de alface. Assim, o custo de mo-de-obra ser o produto da quantidade de pessoas alocadas na atividade pelo respectivo coeficiente de custo adotado na estrutura do custo de produo. O painel de parametrizao do modelo Despesas (FIGURA 42) disponibiliza as matrizes de coeficientes dos outros custos (operacionais, insumos e administrativos) para propriedades com diferentes nveis tecnolgicos e produtores com diferentes nveis de capacitao. Todos os coeficientes esto parametrizados em relao ao empreendimento com alto nvel tecnolgico e com alto nvel de capacitao do produtor; entretanto, podem ser configurados de acordo com as necessidades do usurio.

54

PARAMETRIZAO

MODELO

Custo de Produo

Insumos
Nvel Tecnolgico Baixo Capaciao Alta Mdia Baixa
0,70 0,75

Custos Operacionais (mquinas)

Nvel Tecnolgico Alto Capaciao
1,00 1,05

Mdio
0,80 0,85

Baixo Alta Mdia Baixa

0,30

Mdio
0,60

Alto
1,00

0,35

0,65

1,10

0,80

0,90

1,10

0,40

0,70

1,20

Custos Administrativos
Nvel Tecnolgico Baixo
0,10

Mdio
0,50

Alto
1,00 ^
PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 42 - Painel de parametrizao do modelo Despesas.

O fator de custo operaes influenciado pelo nvel tecnolgico e pela capacitao do produtor. Logicamente, quanto menor o nvel tecnolgico da propriedade, menor a incidncia de mquinas e equipamentos e, conseqentemente, menores os gastos (manuteno, combustvel) com esses fatores. No entanto, considerando cada um dos nveis tecnolgicos, quanto menor o nvel de capacitao, maior a possibilidade de uso e manuteno incorretos desses fatores, ocasiona ndo aumento dos seus custos. O fator de custo insumos tambm influenciado pelo nvel tecnolgico da propriedade e pelo nvel de capacitao do produtor. Considera-se que um empreendimento com baixo nvel tecnolgico utiliza menos insumos sofisticados, como sementes hbridas, defensivos modernos, materiais de irrigao e de ambiente protegido. Todavia, quanto menor o nvel de capacitao do produtor, maior a possibilidade de uso excessivo e descontrolado de insumos (fertilizantes e defensivos), acarretando aumento dos custos. Por fim, o fator de custo administrativo, que considera gastos com contabilidade, telefone e impostos, sofre influncia do nvel tecnolgico da propriedade. Assim, propriedades com nveis tecnolgicos mais baixos acabam no apresentando estruturas administrativas desenvolvidas e, portanto, incorrendo pouco nesse tipo de custo.

55

Finalizando o subsistema financeiro, o ltimo diagrama de estoques e fluxos trata do fluxo de caixa da atividade produtiva modelada (FIGURA 43). O objetivo deste modelo representar dinamicamente o comportamento das variveis receita mensal e despesa mensal, de forma a evidenciar o resultado desta.

MODELO - FLUXO DE CAIXA

receita_mensal

Despesa_Mensal

Resultado_Mensal

Resultado_Acumulado

Diferena_Mensal

sada

capital_de_giro

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 43 - Diagrama de estoques e fluxos do modelo Fluxo de Caixa.

O resultado mensal definido como um estoque, em que h entradas e sadas. O fluxo de entrada alimentado pela varivel receita da atividade, oriunda do modelo Receitas, e pela varivel despesa da atividade, a qual resultante do modelo Despesas. Por meio de um processo dinmico, esse balano revela a existncia de lucro ou prejuzo da atividade. O resultado acumulado da atividade mostra, ao longo do tempo, o desempenho da atividade de produo. 5.2 Definio das Estratgicas de Simulao Aps visualizar todos os fluxogramas de estoques e fluxos, possvel verificar, a partir do "painel de controle" do simulador, outro nvel de anlise: as Estratgias. Esse compartimento responsvel pela parametrizao do processo de 56

simulao. a partir da configur ao das informaes dos painis "Pressuposies" e "Tomada de Decises" que a simulao e o processo de aprendizagem se iniciaro. As pressuposies referem-se a todas as configuraes disponibilizadas por meio dos painis de parametrizao, apresentados e discutidos na seo anterior. Essas pressuposies so as condies iniciais que devem ser estabelecidas para que o processo de simulao acontea. O painel "Pressuposies" (FIGURA 44) disponibiliza os links de acesso a todos os painis de parametrizao do simulador.

PRESSUPOSIES (Condies Iniciais)

Nvel de Capacitao

Mo-de-Obra

rea de Produo

Produtividade

Qualidade

Estratgia de Preo

Satisfao / Demanda

Receita

Despesa

Custo de Produo

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 44 - Painel com os links de acesso aos painis de parametrizao. No entanto, durante a simulao, possvel modificar estratgias at ento adotadas, de forma a alcanar determinados objetivos, corrigir certos problemas ou, simplesmente, experimentar determinadas aes. Nesse sentido, um painel "Tomada de Decises" foi elaborado com o objetivo de disponibilizar, ao usurio do simulador, mecanismos interativos para a adoo de diferentes estratgias. De acordo com a FIGURA 45, essas decises podem ser tomadas sob trs aspectos: recursos humanos, produtivos e comerciais. Os resultados financeiros so conseqncias (efeitos) das decises tomadas nos outros trs subsistemas. Alm disso,

57

define-se nesse painel pelo acionamento, ou no, do cone as sazonalidades de produo, de preo e da demanda, durante o processo de simulao. As decises relacionadas ao subsistema de recursos humanos so: o recebimento de assistncia tcnica, a disponibilidade de mo-de-obra familiar para a atividade e o nmero de funcionrios contratados. Ressalta-se que, para se enquadrar na definio de agricultura familiar adotada neste trabalho, o nmero de funcionrios contratados no pode ser superior ao nmero de familiares.

TOMADA DE DECISES (estratgias)

- Recebe assistncia tcnica ou busca informao? - Nmero de familiares disponveis para a atividade - Contratao de funcionrios
funcionrios
0 1 2 3 4 5 6 7

no

sim

pessoas
0 1 2 3 4 5 6 7

- Estratgia de produo
produo gradativa produo concentrada

- Ampliao da capacidade de produo

0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 ha ha ha ha ha 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 ha ha ha ha ha 0,05 0,05 0,05 0,05 0,05 ha ha ha ha ha

0,40
0,05 0,05 0,05 0,05 0,05

ha
ha ha ha ha ha

- Nvel Tecnolgico da propriedade

baixo mdio alto

- Poltica do preo de venda

preo de mercado

promoo

- Caso adote promoo, qual a taxa?

0%
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

- Acessar novo mercado?

caracterizao do cliente

ACIONAR SAZONALIDADE

produo

preo

demanda

CENRIOS

PAINEL DE CONTROLE

FIGURA 45 - Painel representativo das possveis decises tomadas durante o processo de simulao. Com relao ao subsistema produtivo, pode-se decidir sobre a estratgia de produo, o nvel tecnolgico da propriedade e a capacidade de produo. possvel, portanto, adotar estratgias diferentes de produo de alface ao longo do tempo: produo gradativa ou produo concentrada. Alm disso, existe a possibilidade de ampliao da capacidade de produo por meio do aumento do nmero de canteiros. Por fim, pode-se definir o nvel tecnolgico caracterstico da propriedade. Por se tratar de uma varivel exgena, a definio do nvel tecnolgico traz, de forma embutida, questes relacionadas aos investimentos realizados na propriedade e, indiretamente, ao acesso ao crdito rural.

58

As decises comerciais tratam da estratgia de formao do preo de venda e das exigncias do canal de distribuio. O produtor pode aceitar o preo de mercado ou adotar uma poltica de promoo. Neste ltimo caso, a taxa de desconto deve ser definida. Alm disso, se for detectada, durante a simulao, a possibilidade de acesso a outros mercados, a mudana de cliente pode ser experimentada. Dessa forma, a caracterizao do novo canal de distribuio deve ser configurada (FIGURA 46).

CARACTERIZAO DO CANAL DE DISTRIBUIO

Quantidade demandada pelo cliente (kg/entrega)
100 Kg / entrega

Frequncia de entrega segundo necessidade do cliente: a cada Nvel mnimo de qualidade aceita pelo cliente
primeira

dias

extra

especial

Poltica de preo adotada pelo cliente (%), em relao ao preo do CEASA10% Taxa de desconto (%) praticada pelo cliente em relao quantidade comercializada (perdas) Prazo de pagamento praticado pelo cliente (dias)
30

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

1,0

5%
0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

dias
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

SATISFAO DO CLIENTE: Valorizao dos fatores: Preo, Qualidade e Quantidade Valorizao do fator preo Valorizao do fator qualidade Valorizao do fator quantidade
baixa mdia alta

baixa

mdia

alta

baixa

mdia

alta

FIGURA 46 - Painel representativo da caracterizao do canal de distribuio.

5.2.1 Mecanismo de Controle da Simulao Para o processo de simulao 5 da estrutura sistmica, considerou-se a seguinte configurao: - Horizonte de Tempo: foi proposto um horizonte de tempo de 3.600 simulaes. Caracterizando cada simulao por unidade/dia, tem-se um total de 3.600 dias, perfazendo um horizonte de tempo de 10 anos 6 .

5 6

Ver Apndice B. Considerou-se que um ano corresponde a 360 dias.

59

- Passo de Tempo (Step): o passo de temp o determinado para este modelo foi de 1 unidade. - Modelo de Integrao (Solver): optou-se pelo mtodo mais comumente utilizado, que o Mtodo de Euller7 , o qual apresenta como caracterstica importante a adoo do fluxo constante durante um passo de tempo (step).

Aps a definio das pressuposies do modelo, o processo de simulao pode ser iniciado. Entretanto, este processo pode ser cadenciado ou no, dependendo do objetivo da simulao. A FIGURA 47 mostra o mecanismo de controle do simulador disponvel play, pause e stop. As interrupes, ou o ritmo do processo de simulao, possibilitam que experincias possam ser testadas e decises tomadas.

CONTROLE
8
dia 1

II
ms 1

mensal bimestral semestral

ano 2005

anual sem parar

FIGURA 47 - Painel representativo do controle do processo de simulao.

Para facilitar o acompanhamento da simulao, foi desenvolvido um modelo "Calendrio" que opera em parale lo aos outros modelos (FIGURA 48). Dessa forma, possvel compassar o processo de simulao em ritmos diferentes, como, por exemplo, mensal, bimestral, semestral, anual ou, em caso de preferncia, sem interrupo.

A definio da Integrao pelo Mtodo de Euller est apresentada no Apndice C.

60

CALENDRIO

entra_dia

dia

sai_dia

ms

sai_ms

entra_ms ano

entra_ano

FIGURA 48 - Painel representativo do modelo Calendrio.

5.3

Simulao de Cenrios utilizando o Simulador GIAF Um cenrio consiste de cinco fatores: o modelo, o solver, os inputs, os

outputs e a visualizao. Uma mudana feita em qualquer um desses cinco fatores resulta em um cenrio diferente. Neste simulador, o modelo composto por todos os diagramas de estoques e fluxos apresentados na seo 5.1. O solver definido pelo mtodo de integrao utilizado no processo de simulao; neste caso, o Mtodo de Euller. Os inputs so todos os parmetros configurados inicialmente as pressuposies. Os outputs so os resultados de todas as variveis do modelo, aps o processo de simulao. Por fim, a visualizao o ato de identificar e compreender, por meio de grficos e tabelas, o comportamento e o resultado das variveis de interesse. Nesse contexto, foram desenvolvidas interfaces amigveis para melhor visualizar os resultados obtidos por meio de diferentes simulaes. Dessa forma, possvel compreender visualmente o comportamento das variveis ao longo do tempo. Uma das principais caractersticas deste simulador a habilidade de desenvolver anlises de cenrio do tipo e-se (what-if). Esta tcnica consiste em deixar variar a estimativa dos parmetros selecionados, em certa faixa, e, assim, analisar o

61

comportamento do modelo . Portanto, utilizando-se de uma anlise de sensibilidade, possvel comparar diferentes estratgias em um mesmo cenrio. Buscando evidenciar a potencialidade do Simulador GIAF, foi realizada a simulao de dois casos (casos 1 e 2); referentes a duas propriedades com caractersticas tecnolgicas, produtivas, gerenciais e financeiras diferentes. Para isso, o simulador foi configurado para representar as condies dessas propriedades. As experimentaes realizadas referem-se, apenas, atividade de produo de alface nessas propriedades. A seguir, so apresentadas as configuraes de cada um dos casos, sob os aspectos de recursos humanos, produtivo e comercial (QUADRO 8).

QUADRO 8 Pressuposies de dois diferentes casos

Subsistema de Recursos Humanos N de familiares disponveis para a produo de alface N de funcionrios contratados Tempo de experincia em produo de alface (anos) Nvel de escolaridade do administrador Recebe assistncia tcnica ou busca informao Subsistema Produ tivo rea de produo de alface (ha) Estratgia de plantio Nvel tecnolgico da propriedade Subsistema Comercial Estratgia de preo do produtor Para quem comercializa os produtos Freqncia de entrega segundo necessidade do cliente Nvel mnimo de qualidade aceita pelo cliente (classificao) Poltica de preo adotada pelo cliente (%), em relao ao preo do CEASA Taxa de desconto (%) praticada pelo cliente em relao quantidade comercializada (perdas) Prazo de pagamento praticado pelo cliente (dias) tomador de preo intermedirio 1/semana primeira 90% 0% 15 tomador de preo varejo 6/semana extra 110% 0% 30 0,3 gradativo baixo 1,0 gradativo alto Caso 1 3 0 25 anos ensino fundamental no Caso 2 2 2 15 anos ensino mdio no

5.3.1 Caso 1: empreendimento rural familiar pouco estruturado Este caso revela a fragilidade de um empreendimento rural familiar pouco estruturado, descapitalizado e caracterizado pela pouca insero no mercado. Trata-se de 62

um empreendimento tradicional, com baixo nvel tecnolgico e com um canal de distribuio (intermedirio) que apresenta alta assimetria de informao. Apresentando uma reduzida rea de produo, esse empreendimento no recebe assistncia tcnica e a qualidade do seu produto considerada baixa. A partir das informaes estabelecidas pelo QUADRO 9 e do modelo operacional proposto, foi feita uma simulao da propriedade por um perodo correspondente a 10 anos. Para iniciar o processo de simulao deste caso, foram adotadas as seguintes pressuposies: - a quantidade demandada pelo cliente corresponde capacidade de produo da propriedade; e - as sazonalidades de produo, preo e demanda esto desligadas.

A fim de facilitar o processo de aprendizagem, optou-se, inicialmente, pelo no-acionamento das variveis de sazonalidade. Assim, aps a compreenso do comportamento do empreendimento nessas condies, ser realizada, ento, uma nova experimentao com as sazonalidades ligadas. A FIGURA 49, que um painel de resultados do simulador, ilustra a simulao inicial. Ressalta-se que, infelizmente, este painel uma ilustrao esttica de um processo de simulao dinmico. Portanto, o comportamento paulatino das variveis fica inevidente. Entretanto, optou-se por apresentar os resultados finais da simulao, ou seja, aps um perodo equivalente a 10 anos, para que o leitor pudesse observar os mecanismos interativos de visualizao dos cenrios. Percebe-se que, sem assistncia tcnica e com baixa escolaridade, o nvel de capacitao do produtor seria considerado ainda baixo, mesmo aps 10 anos. Aliado ao baixo nvel tecnolgico da proprie dade, esse empreendimento proporcionaria um produto final de baixa qualidade neste caso, do tipo primeira.

63

Kg/alface

459

DEMANDA

PROD. COMERCIALIZADOS 459

Kg/alface

NVEL DE CAPACITAO

8
dia 30

II
ms 12

ano 2014

BAIXO

MDIO

ALTO

Tempo de Simulao
mensal bimestral semestral anual sem parar
1.000 360 720 1.080 1.440 1.800 2.160 2.520 2.880 3.240 3.600 Primeira

QUALIDADE

dias

Especial

Extra

RESULTADO MENSAL

R$ 247,63

SATISFAO

500

Ruim

Normal

Boa

NVEL TECNOLGICO
-500

DECISES
BAIXO MDIO ALTO

-1.000 360 PAINEL DE CONTROLE 720 1.080 1.440 1.800 2.160 2.520 2.880 3.240 3.600

dias

FIGURA 49 - Painel de resultados da simulao, representativo do Caso 1.

Considerando que a distribuio dos produtos seja realizada por meio de um agente intermedirio e que este apresenta baixa exigncia de qualidade, a necessidade desse cliente praticamente satisfeita, mantendo o patamar de comercializao. Estando desativadas as sazonalidades da prod uo, da demanda e de preo, verifica-se uma estabilidade nas quantidades demandadas e comercializadas pelo produtor. O resultado revela o ganho financeiro mensal do produtor. A oscilao verificada na FIGURA 49 explicada pela diferena entre o planejamento da produo semanal e o da contabilidade mensal. Assim, considerando que essa propriedade comercializa uma vez por semana, em alguns meses sero transacionados quatro lotes de produtos, enquanto em outros meses, apenas trs. Percebe-se que o ganho financeiro baixo. Na realidade, considerando que o produtor no tenha um capital de giro inicial, observa -se que, nessas condies, o resultado acumulado do empreendimento apresenta prejuzo (FIGURA 50).

64

RESULTADO ACUMULADO
1,000 750 500 250 0 -250 -500 -750 -1,000 360 720 1,080 1,440 1,800 2,160 2,520 2,880 3,240 3,600

dias

FIGURA 50 - Resultado acumulado, representativo do caso 1.

No entanto, a estrutura do custo de produo utilizado para calcular as despesas da atividade leva em considerao o custo de mo-de-obra, que, neste caso, totalmente familiar. Assim, os gastos referentes mo-de-obra da atividade podem ser contabilizados como uma remunerao para famlia. Sob essa perspectiva, ao retirar os gastos de mo-de-obra do custo de produo, reduz-se a despesa mensal e, conseqentemente, eleva-se o resultado mensal (FIGURA 51).

Resultado Mensal desconsiderando a remunerao da Mo-de-Obra

1.000 750 500 250 0 -250 -500 -750 -1.000 360 720 1.080 1.440 1.800 2.160 2.520 2.880 3.240 3.600

dias

FIGURA 51 - Resultado mensal, desconsiderando a remunerao da mo-de-obra familiar no custo, representativo do caso 1. Nessas condies, pode-se concluir que, mesmo apresentando resultados acumulados negativos, a atividade produtiva tem permitido famlia obter uma determinada remunerao baseada no seu trabalho. Entretanto, embora positiva, essa remunerao mensal bastante baixa, pois se refere ao trabalho de trs pessoas da famlia.

65

Esse ganho no permite que o produtor invista na atividade, prolongando seu baixo desempenho produtivo. Cabe avaliar, contudo, quais so os reais objetivos da famlia. Em empreendimentos rurais familiares, nem sempre a maximizao do lucro da atividade o primordial. Pode acontecer de as demandas familiares, como sentimento de independncia, desejo de proteo terra, averso ao risco e estilo de vida, serem superiores s demandas do mercado consumidor. Buscando tornar o processo de simulao deste caso mais realista, foram acionadas as sazonalidades de produo, de demanda e de preo. Os resultados dessa nova experimentao esto apresentados na FIGURA 52.

Kg/alface

309

DEMANDA

PROD. COMERCIALIZADOS 309

Kg/alface

NVEL DE CAPACITAO

8
dia 30

II
ms 12

ano 2014

BAIXO

MDIO

ALTO

Tempo de Simulao
mensal bimestral semestral anual sem parar
1,000 360 720 1,080 1,440 1,800 2,160 2,520 2,880 3,240 3,600

QUALIDADE

dias

Primeira

Especial

Extra

RESULTADO MENSAL

-(R$ 448.93)

SATISFAO

500

Ruim

Normal

Boa

NVEL TECNOLGICO
-500

DECISES
BAIXO MDIO ALTO

-1,000 360 PAINEL DE CONTROLE 720 1,080 1,440 1,800 2,160 2,520 2,880 3,240 3,600

dias

FIGURA 52 - Painel de resultados da simulao, acionando -se as sazonalidades de produo, demanda e preo, representativo do caso 1. So percebidas significativas mudanas em relao situao anterior. Primeiramente, nota-se uma oscilao caracterstica da sazonalidade da demanda, com consumo maior no vero e menor no inverno. Alm disso, a quantidade comercializada est em um patamar mais baixo. Isso se deve contraposio entre as sazonalidades da demanda e da produo, que provoca um desajuste entre a oferta e a demanda.

66

Considerando a quantidade ofertada como um dos fatores para satisfao do cliente, esse desajuste gera um descontentamento por parte do cliente, gerando uma reduo na quantidade demandada. Essa insatisfao pode ser verificada no painel de resultados. Nessas condies, o resultado econmico mostra-se bastante desanimador. Os ganhos mensais no so suficientes para cobrir as despesas da atividade. Mesmo considerando as despesas de mo-de-obra como uma remunerao para a famlia, concluise que ela est "pagando para produzir" (FIGURA 53). Caso o empreendimento no pratique uma outra atividade produtiva (diversificao) que compense essa situao, a famlia estar, possivelmente, fadada a desistir da atividade.

Resultado Mensal desconsiderando a remunerao da Mo-de-Obra

1.250 1.000 750 500 250 0 -250 -500 -750 -1.000 360 720 1.080 1.440 1.800 2.160 2.520 2.880 3.240 3.600

dias

FIGURA 53 - Resultado mensal, desconsiderando a remunerao da mo-de-obra familiar no custo, aps acionar as sazonalidades de produo, demanda e preo, representativo do caso 1. Por meio da simulao e da experimentao do Simulador GIAF, buscou-se propor alternativas que possibilitassem aumentar o desempenho do empreendimento estudado neste caso. Para isso, foram adotadas algumas estratgias ao longo do processo de simulao. As pressuposies e decises dessa experimentao especfica esto apresentadas no QUADRO 9, e seu respectivo painel de resultados, na FIGURA 54. Considerou-se, nesta experimentao, que o atendimento tcnico ao produtor compreenderia, alm das questes relacionadas produo, informaes de carter creditcio. Dessa forma, mesmo no tendo condies econmicas de investir na sua atividade, o produtor estaria capacitado e orientado a obter crdito rural adequado ao seu

67

perfil ato que se concretiza no ano subseqente. Assim, a partir do acesso ao crdito rural, este produtor pde investir na atividade e elevar seu nvel tecnolgico.

QUADRO 9 Pressuposies e decises para o caso 1

Ano 1 2 3 4 em diante Pressuposies e decises - condies estabelecidas no QUADRO 7; - acionadas as sazonalidades de produo, demanda e preo. - idem ao ano anterior. - recebimento de servio de assistncia tcnica, somente durante este ano. - incremento no nvel tecnolgico da propriedade (nvel mdio), a partir da aquisio de novas tecnologias e da adoo de tcnicas mais avanadas de produo.

Kg/alface

749

DEMANDA

PROD. COMERCIALIZADOS 746

Kg/alface

NVEL DE CAPACITAO

8
dia 30

II
ms 12

ano 2014

BAIXO

MDIO

ALTO

Tempo de Simulao
mensal bimestral semestral anual sem parar
5,000 4,000 Ruim 3,000 2,000 360 720 1,080 1,440 1,800 2,160 2,520 2,880 3,240 3,600 Primeira

QUALIDADE

dias

Especial

Extra

RESULTADO MENSAL

R$ 1,107.29

SATISFAO

Normal

Boa

NVEL TECNOLGICO
1,000 0
BAIXO MDIO ALTO

DECISES

-1,000 360 PAINEL DE CONTROLE 720 1,080 1,440 1,800 2,160 2,520 2,880 3,240 3,600

dias

FIGURA 54 - Painel de resultados da simulao, aps algumas decises estratgicas, representativo do caso 1.

Portanto, verifica-se nesta simulao que, por meio do recebimento de servios de assistncia tcnica, o nvel de capacitao do produtor rural se eleva. Esse fator, aliado ao aperfeioamento do nvel tecnolgico da propriedade, gera dois principais

68

resultados: crescimento da produtividade da atividade e aumento da qualidade do produto ofertado. O aumento da qualidade do produto eleva o nvel de satisfao do cliente, que, por conseguinte, incrementa a quantidade demandada. Esse incremento da demanda pode ser atendido, at certo ponto, pela melhoria da produtividade da atividade, mesmo sem a estratgia de ampliao da rea de produo. Observa-se, neste experimento, que o aumento do desempenho econmico evidente aps as estratgias tomadas. No entanto, deve-se ressaltar que esses ganhos devem ser utilizados tambm para cobrir as despesas relacionadas tecnologia adquirida. 5.3.2 Caso 2: empreendimento rural que usa ferramentas de gesto Este caso trata de um empreendimento rural moderno, desenvolvido e que usa ferramentas de gesto. Emprega mo-de-obra alm da familiar e detm tecnologia adequada para desenvolver sua atividade com eficincia. Os canais de distribuio utilizados (restaurantes e supermercados) so exigentes, mas oferecem boa rentabilidade. A rea de produo suficiente para que o empreendimento tenha bons resultados. Mesmo no recebendo servio de assistncia tcnica, caracterstica da regio estudada, a qualidade do produto boa, do tipo "especial". A partir das informaes estabelecidas pelo QUADRO 7 e do modelo operacional proposto, foi feita uma simulao dessa propriedade por um perodo correspondente a 10 anos. Para iniciar o processo de simulao deste caso, foram adotadas as seguintes pressuposies: - a quantidade demandada pelo cliente corresponde capacidade de produo da propriedade; - as sazonalidades de produo, preo e demanda esto desligadas.

A FIGURA 55, que um painel de resultados do simulador, ilustra a simulao inicial deste caso. Salienta-se que, diferentemente do caso 1, as quantidades demandadas e comercializadas nesta simulao correspondem distribuio diria da propriedade freqncia de entrega exigida pelos clientes.

69

Kg/alface

373

8
dia 30

II
ms 12

DEMANDA

PROD. COMERCIALIZADOS 372

Kg/alface

NVEL DE CAPACITAO

ano 2014 Kg / alface

BAIXO

MDIO

ALTO

Tempo de Simulao
mensal bimestral semestral anual sem parar
20,000 360 720 1,080 1,440 1,800 2,160 2,520 2,880 3,240 3,600 Primeira

QUALIDADE

dias

Especial

Extra

RESULTADO MENSAL

R$ 7,966.75

SATISFAO

15,000

Ruim

Normal

Boa

10,000

NVEL TECNOLGICO
5,000

DECISES
0 360 PAINEL DE CONTROLE 720 1,080 1,440 1,800 2,160 2,520 2,880 3,240 3,600
BAIXO MDIO ALTO

dias

FIGURA 55 - Painel de resultados da simulao, representativo do caso 2.

A interpretao desta simulao deve ser realizada em duas etapas. Nos primeiros quatro anos do processo verifica-se que, embora o nvel tecnolgico seja alto, o nvel de capacitao do produtor relativamente baixo. Essa combinao proporciona um produto final com uma qualidade mediana do tipo "especial". Esse nvel de qualidade o mnimo aceito pelos clientes deste empreendimento. Considerando ainda que o produtor seja um tomador de preo e que as quantidades demandadas correspondam capacidade de produo, a satisfao do cliente alcanada. O resultado mensal desses primeiros quatros anos considerado satisfatrio, pois a atividade mostra-se lucrativa. Alm de cobrir as despesas da atividade, inclusive de mo-de-obra, os excedentes (lucro) so suficientes para promover determinados investimentos na propriedade. Passados os quatros anos iniciais, observa-se que o produtor alcana um nvel de capacitao maior. Com seu nvel mdio de escolaridade e por meio do conhecimento tcito dirio, este produtor atinge um novo patamar na curva de aprendizagem (FIGURA 56).

70

CURVA DE APRENDIZAGEM
100 ALTO

MDIO 80

Nvel de Capacitao

60

BAIXO 40

20

0
360 720 1,080 1,440 1,800 2,160 2,520 2,880 3,240 3,600

dias

FIGURA 56 - Nvel de capacitao do produtor, representativo do caso 2. Com esse grau de conhecimento e com um nvel tecnolgico alto, o produtor consegue oferecer um produto com alto nvel de qualidade do tipo "extra". Esse aumento da qualidade gera elevao no grau de satisfao do cliente, que, conseqentemente, responde com incremento de novos pedidos. O aumento da capacitao do produtor propicia tambm melhoria na produtividade da atividade, como a otimizao do uso dos insumos aplicados e o monitoramento dos processos de produo e de outras boas prticas agrcolas. Assim, a elevao da quantidade demandada pde ser atendida, at certo ponto, com o aumento da produtividade da atividade, sem a necessidade de ampliao da rea de produo. O ganho financeiro tambm se eleva, pois, alm da maior quantidade comercializada, produtos com maior nvel de qualidade recebem melhores remuneraes. Com o intuito de tornar o processo de simulao deste caso mais realista, foram acionadas as sazonalidades de produo, de demanda e de preo. Os resultados desta nova experimentao esto apresentados na FIGURA 57.

71

Kg/alface

395

8
dia 30

II
ms 12

DEMANDA

PROD. COMERCIALIZADOS 392

Kg/alface

NVEL DE CAPACITAO

ano 2014 Kg / alface

BAIXO

MDIO

ALTO

Tempo de Simulao
mensal bimestral semestral anual sem parar
20,000 360 720 1,080 1,440 1,800 2,160 2,520 2,880 3,240 3,600 Primeira

QUALIDADE

dias

Especial

Extra

RESULTADO MENSAL

SATISFAO

15,000

Ruim

Normal

Boa

10,000

NVEL TECNOLGICO
5,000

DECISES
0 360 PAINEL DE CONTROLE 720 1,080 1,440 1,800 2,160 2,520 2,880 3,240 3,600
BAIXO MDIO ALTO

dias

FIGURA 57 - Painel de resultados da simulao, acionando -se as sazonalidades de produo, demanda e preo, representativo do caso 2. Mais uma vez, as oscilaes das quantidades comercializadas e dos resultados financeiros so conseqncias das aes das sazonalidades de produo, de demanda e de preo. A sazonalidade da produo deste empreendimento bastante superficial, devido aos altos nveis tecnolgicos e de capacitao do produtor. Utilizando-se de ambientes protegidos, como estufas, este empreendimento corre menos riscos no que se refere s intempries do clima. interessante ressaltar que os melhores ganhos do empreendimento ocorrem no primeiro semestre. No vero, o consumo de alface aumenta bastante, o que tende a elevar os preos de mercado. Alm disso, essa uma poca em que o clima dificulta a produo, reduzindo a oferta de produtos no mercado. Considerando que este empreendimento tem uma determinada estabilidade de produo e de qualidade, o sucesso inevitvel. Cabe, contudo, ao produtor saber gerenciar essas disfunes de receita, a fim de no comprometer as atividades produtivas durante o resto do ano. Buscando experimentar algumas estratgias para este empreendimento, foram estabelecidas algumas decises e verificadas suas conseqncias. As pressuposies e decises desta experimentao especfica esto apresentadas no QUADRO 10.

72

QUADRO 10 Estratgias de experimentao para o caso 2

Estratgia 1 - condies estabelecidas no QUADRO 7. - acionadas as sazonalidades de produo, demanda e preo. - recebimento de servio de assistncia tcnica, indefinidamente.

Estratgia 2 - condies estabelecidas no QUADRO 7. - acionadas as sazonalidades de produo, demanda e preo. - recebimento de servio de assistncia tcnica, indefinidamente. - No ano 3, ampliao da rea de produo em 0,5 ha, totalizando 1,5 ha. - No ano 4, contratao de mais um funcionrio.

As FIGURAS 58, 59 e 60 ilustram, respectivamente, o comportamento da curva de aprendizagem, da quantidade comercializada e do resultado mensal do empreendimento.

CURVA DE APRENDIZAGEM
100 ALTO

MDIO 80

Nvel de Capacitao

60

BAIXO 40

20

0
360 720 1.080 1.440 1.800 2.160 2.520 2.880 3.240 3.600

dias

FIGURA 58 - Nvel de capacitao do produtor, aps experimentaes, representativo do caso 2.

73

PROD. COMERCIALIZADOS (Kg alface)

600 2 500 400 300 200 100 0 360 720 1,080 1,440 1,800 2,160 2,520 2,880 3,240 3,600 1 2 1 12 2 1 2 2 1 1 2 1 2 1 2 1 2 1

dias

FIGURA 59 - Quantidade de produtos comercializados (kg de alface), aps experimentaes, representativo do caso 2.

RESULTADO MENSAL (R$)

25.000 20.000 15.000 10.000 2 5.000 1 0 360 720 1.080 2 1.440 1.800 2.160 2.520 2.880 3.240 3.600 2 1 12 1 1 2 1 2 1 1

2 1

2 1

dias

FIGURA 60 - Resultado mensal (R$), aps experimentaes, representativo do caso 2. Essas experimentaes ilustram bem a potencialidade do simulador GIAF. Primeiramente, porque permitem a experimentao de estratgias sem um risco real; segundo, porque evidenciam, em algumas situaes, que as conseqncias de determinadas aes so contra- intuitivas. A primeira experimentao (estratgia 1) revela a importncia do acesso informao para o bom desempenho da atividade. Recebendo servios de assistncia tcnica, o produtor torna-se mais bem capacitado a atender s exigncias de mercado, sendo recompensado pela sua eficincia. A FIGURA 58 ilustra o avano do produtor na curva de aprendizagem. Melhor nvel de capacitao proporciona aumento da produtividade da atividade e melhoria na qualidade do produto. Eleva-se, assim, a satisfao do cliente, que 74

passa a demandar mais, configurando um ciclo virtuoso. Entretanto, este acaba sendo contrabalanado pela restrio da rea e, conseqentemente, da quantidade produzida. Nesse contexto, surge a nova experimentao (estratgia 2). Esta estratgia parte da pressuposio de que, aumentando a rea de produo, o ciclo virtuoso poderia ser prolongado, gerando significativos ganhos para o empreendimento. Contudo, isso no se verificou no processo de simulao. Com o aumento de 50% da rea de produo, no hipottico ano 3, mantendo todas as outras variveis constantes, observou-se dficit de mo-de-obra na atividade produtiva. Esse dficit influenciou negativamente a produtividade da propriedade, provocando queda de produo em relao estratgia anterior (FIGURA 59). Analisando esse comportamento, optou-se pela contratao de mais um funcionrio, no ano 4, para cobrir tal deficincia. A partir da, verificada recuperao da atividade e, conseqentemente, da quantidade produzida. Da mesma forma, a remunerao mensal, que teve uma queda significativa no ano 3, recupera-se no ano subseqente (FIGURA 60). Entretanto, observa-se que esta recuperao no proporcional ao aumento da quantidade comercializada. Isso se deve, basicamente, ao considerado impacto do custo de mais um funcionrio para o fluxo de caixa da atividade. A anlise da margem de contribuio mostra que a estratgia 2 proporciona uma margem de contribuio menor para o produtor (FIGURA 61). Indiscutivelmente, isso gera menor competitividade para o negcio. Portanto, o aumento da remunerao da atividade, na estratgia 2, resultado da quantidade comercializada. O ganho est no volume. No entanto, para empreendimentos rurais familiares geralmente de pequeno porte e de uso intens ivo em mo-de-obra a estratgia mais indicada seria aquela relacionada com a agregao de valor do produto.

75

MARGEM DE CONTRIBUIO (R$ / KG)

2.0

1.8

2 2

1.5

1.3

2
1.0

0.8

1 1

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

1 2

0.5

0.3

0.0 360 720 1,080 1,440 1,800 2,160 2,520 2,880 3,240 3,600

dias

FIGURA 61 - Margem de contribuio (R$/kg), aps experimentaes, representativa do caso 2. Verificou-se, portanto, que a utilizao do Simulador GIAF possibilita ao usurio testar estratgias e, at mesmo, tomar decises. Mais do que isso, essa ferramenta facilita o entendimento do funcionamento da organizao, ajudando o produtor a encontrar o equilbrio entre os desejos familiares e as demandas do mercado.

Consideraes finais
A realizao de simulaes referentes a dois casos concretizou a

funcionalidade do simulador. Sua aplicabilidade e utilidade como ferramenta de aprendizagem pde ser confirmada por meio de experimentaes e geraes de cenrios. Assim, este simulador possibilita ao usurio compreender o funcionamento da organizao, quebrar paradigmas, estimular debates e discusses, simular estratgias, gerar cenrios e criar idias. Alm disso, a aplicabilidade do simulador aumentada devido flexibilidade do modelo. Por meio de mecanismos interativos, possvel ajustar e configurar as principais variveis gerenciais da propriedade, de modo a customizar a situao (propriedade) a ser estudada. A simulao e a interpretao de cenrios auxiliam na tomada de deciso do analista, pois permitem compreender comportamentos em diferentes condies e visualizar conseqncias de polticas antes de serem implementadas. Inevitavelmente, a compreenso

76

de um sistema complexo, apenas ser possvel mediante a anlise de inmeras simulaes de polticas e estratgias.

REFERNCIA BIBLIOGRFICA

AGRIANUAL 2005 ANURIO DA AGRICULTURA BRASILEIRA. Alface . 10 ed. So Paulo: FNP, 2005. p. 178-180. AIDAR, A.C.K. (Org.) Administrao rural. So Paulo: Paulicia, 1995. 272 p. (Srie Educao Continuada da Fundao Getlio Vargas). AZEVEDO, P.F. Comercializao de produtos agroindustriais. In: BATALHA, M.O. (Coord.). Gesto agroindustrial. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2001. p. 64-99. BRANDT, S.A. Comercializao Agrcola. Piracicaba: Livroceres, 1980. 195 p. FERNANDES, A. Mapas estratgicos do balanced scorecard: contribuies ao seu desenvolvimento In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 22, 2002. Curitiba. Anais... Curitiba : ABEPRO, 2002. GRAF, R.; FIGUEIREDO, P. J. M. Uma aplicao da avaliao de ciclo de vida do produto no setor agrcola - comparao da produo de alface a partir das tcnicas: intensiva, hidropnica e orgnica. In: ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO, 19, 1999, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ABEPRO, 1999. KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. The balanced scorecard: measures that drive performance. Harvard Business Review. n. 70 (1), p. 71-79, 1992. LACKY, P. Buscando solues para a crise do agro: no guich do banco ou no banco da escola?. Santiago do Chile: FAO, 1998 (mimeografado). POWERSIM Co. Introduction to system dynamics. Reston: Powersim Press, 1996. 44p. QUEIROZ, T.R. Sistema de custeio e indicadores de desempenho para a agricultura familiar. 2004. 140 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) Departamento de Engenharia de Produo, Universidade Federal de So Carlos, So Carlos. RAWLINGS, K.M.; PARKER, W.J.; SHADBOLT, N.M. The applicability and use of the balanced scorecard for the farm manager. In: AUSTRALIAN AGRI-FOOD 2000 RESEARCH FORUM, 2000. Melbourne. Proceedings Melbourne: Agribusiness Association of Australia, 2000. ROBBINS, B.; WALLACE, D. The Family Business: how to successfully manage a family business. Melbourne, Aus tralia: The Business Library, 1992.

77

ROMEIRO, V.M.B. Gesto da pequena unidade de produo de citros: uma anlise dos fatores influentes no sucesso do empreendimento do ponto de vista do produtor de Bebedouro (SP). 2002. 242 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo). Escola de Engenharia de So Carlos, Universidade de So Paulo, So Carlos. SANTOS, G.J.; MARION, J.C. Administrao de custos na agropecuria. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1996. 140 p. SENGE, P.M. A quinta disciplina: arte, teoria e prtica da organizao de aprendizagem. So Paulo: Best Seller, 1990. 441 p. SHADBOLT, N.M.; RAWLINGS, K.M. An exploration of the use of the balanced scorecard approach to achieve better farm business planning and control. Agribusiness Perspectives Paper 32. Melbourne: Agribusiness Association of Australia, 2000. ZYLBERSZTAJN, D. Economia da organizaes. In: ZYLBERSZTAJN, D.; NEVES, M.F. (Orgs.) Economia e gesto dos negcios agroalimentares. So Paulo: Pioneira, 2000, p. 23-38. ZYLBERSZTAJN, D. Estruturas de governana e coordenao do agribusiness: uma aplicao da nova economia das instituies. 1995. 238 p. Tese (Livre-Docncia) Faculdade de Economia e Administrao, Universidade de So Paulo, So Paulo.

78

Apndices

APNCICE A - Equaes das variveis do modelo operacional.

79

Acmulo_MDO 0 +dt*Receita_MDO -dt*Receita_MDO_Mensal Acmulo_Mensal 0 -dt*Despesa_Mensal +dt*acmulo Acmulo_no_ms 0 +dt*Receita_Atividade -dt*receita_mensal ano 2005 +dt*entra_ano rea_em_preparao_ha rea_inicial_ha +dt*preparao +dt*ARRSUM(ampliao) -dt*plantio rea em fase de preparao rea_em_produo_ha 0 -dt*rea_colhida +dt*plantio rea em produo (ha) rea_inutilizada 1..20 [0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05] -dt*ampliao Comercializao_ 0 -dt*Rate_3 +dt*Rate_2 dia 1 +dt*entra_dia -dt*sai_dia ms 1 -dt*sai_ms +dt*entra_ms ms_1 1 +dt*entra_ms -dt*sai_ms_1 Nvel_de_capacitao (nvel_escoridade * 5) + (tempo_de_experincia/2) +dt*aprendizagem Nvel de capacitao representado pelo conhecimento acumulado. Variao de 0 a 100 Nvel_de_Satisfao 0 +dt*satisfao produtos_acabados 0 +dt*colheita -dt*comercializao -dt*no_vendidos

80

produtos_em_produo 0 -dt*colheita +dt*produo Receita_Acumulada_MDO 0 +dt*Rate_14 Receita_Mensal_MDO 0 -dt*Rate_14 +dt*Receita_MDO_Mensal Resultado_Acumulado capital_de_giro +dt*sada Resultado_Mensal 0 -dt*sada +dt*Diferena_Mensal Venda 0 -dt*Receita_Atividade +dt*Faturamento acmulo Despesa_atividade ampliao 1..20 IF (rea_inutilizada =0, 0, rea_para_ampliao) aprendizagem ( ((100 - Nvel_de_capacitao) / 100) * ((conhec_tcito + assitncia_tcnica) * veloc_aprendizagem ) ) Acmulo de conhecimento, em funo da experincia (conhecimento tcito) e da participao do produtor em cursos de capacitao rea_colhida DELAYPPL(plantio, ciclo_produtivo, 0) rea de produo de alface colhida aps o cumprimento do tempo de produo colheita DELAYPPL(produo , ciclo_produtivo, produtos_em_produo) comercializao IF ( demanda > produtos_acabados, produtos_acabados, demanda) Despesa_Mensal PULSE (Acmulo_Mensal, 0,30) Diferena_Mensal receita_mensal - Despesa_Mensal entra_ano 12 DIVZ0 sai_ms entra_ms 30 DIVZ0 sai_dia Faturamento ( comercializao * (1-tx_desconto) ) * preo_venda no_vendidos produtos_acabados - comercializao plantio IF (rea_em_preparao_ha < ((rea_Total_produo_ha / ciclo_produtivo) * frequncia_entrega), 0 , IF (estratgia_plantio = 2, rea_Total_produo_ha ciclo_produtivo) * frequncia_entrega), 1, frequncia_entrega)))) Deciso de plantio em funo da estratgia de produo adotada (produo gradativa ou concentrada) e da necessidade de entrega do cliente (frequnc preparao rea_colhida A rea em preparao igual ao nmero de rea colhida produo plantio * (produtividade * 10000)

81

Rate_14 PULSE (Receita_Mensal_MDO, 0,30) Rate_2 comercializao Rate_3 IF (Rate_2 >0, Comercializao_, 0) Receita_Atividade DELAYPPL(Faturamento, prazo_pagamento, Venda) Receita_MDO PULSE ( ((rea_Total_produo_ha * custo_MDO ) / (ciclo_produtivo / frequncia_entrega)), 43, frequncia_entrega) Receita_MDO_Mensal PULSE (Acmulo_MDO, 0,30) receita_mensal PULSE (Acmulo_no_ms, 0 , 30) sai_dia PULSE(30, 30, 30) sai_ms PULSE(12, 360, 360) sai_ms_1 PULSE(escolha, ( escolha* 30), ( escolha* 30)) PULSE(Volume, First, Interval) sada PULSE (Resultado_Mensal, 0,30) satisfao IF (Nvel_de_Satisfao <= -1, 0, fator_preo + fator_qualidade + fator_quantidade) IF (Nvel_de_Satisfao <= 0, 0, IF (canal_distribuio = 1, ((0.3*fator_qualidade) + (0.7*fator_preo)) + padro_mnimo, IF (canal_distribuio = 2, padro_mnimo, ((0.7*fator_qualidade) + (0.3*fator_preo)) + padro_mnimo ))) rea_Total_produo_ha rea_em_produo_ha + rea_em_preparao_ha rea total, em ha, destinada para produo de alface coef_adm IF (fator_capac_tecnol = 7, Adm_B, IF (fator_capac_tecnol = 14, Adm_M, Adm_A)) coef_insumos IF (fator_capac_tecnol = 5, Insumos_B_B, IF (fator_capac_tecnol = 6, Insumos_M_B, IF (fator_capac_tecnol = 7, Insumos_A_B, IF (fator_capac_tecno 12, Insumos_M_M, IF (fator_capac_tecnol =14, Insumos_A_M, IF (fator_capac_tecnol = 15, Insumos_B_A, IF (fator_capac_tecnol = 18, Insumos_M_ coef_mquinas IF (fator_capac_tecnol = 5, Mquinas_B_B, IF (fator_capac_tecnol = 6, Mquina_M_B, IF (fator_capac_tecnol = 7, Mquina_A_B, IF (fator_capac_tecnol = 12, Mquina_M_M, IF (fator_capac_tecnol =14, Mquina_A_M, IF (fator_capac_tecnol = 15, Mquina_B_A, IF (fator_capac_tecnol = 18, Mquina_M_ coef_sazonalidade IF (fator_capac_tecnol = 5, Produtiv_B_B, IF (fator_capac_tecnol = 6, Produtiv_M_B, IF (fator_capac_tecnol = 7, Produtiv_A_B, IF (fator_capac_tecnol 12, Produtiv_M_M, IF (fator_capac_tecnol =14, Produtiv_A_M, IF (fator_capac_tecnol = 15, Produtiv_B_A, IF (fator_capac_tecnol = 18, Produtiv_M_A coef_tcnico_MDO IF (nvel_tecnol = 3, peso_tec_MDO_alto, IF (nvel_tecnol = 2, peso_tec_MDO_mdio, peso_tec_MDO_baixo)) Nmero de pessoas necessrias para a manuteno de 1 ha de produo de alface. Este coeficiente depende do nvel tecnolgico da propriedade. cotao_CEAGESP IF ( qualidade_percebida = 1, cotao_PRIMEIRA, IF (qualidade_percebida = 2, cotao_ESPECIAL, cotao_EXTRA)) Cotao do preo da alface, em R$/Kg, anunciada pelo CEASA. custo_adm ( administrativos * V_U_administ ) * coef_adm custo_insumos ( ( fertilizantes * V_U_fertilizantes ) + ( sementes * V_U_sementes ) + ( defensivos * V_U_defensivos ) ) * coef_insumos custo_MDO ( (preparo_do_solo + plantio_1 + tratos_culturais + colheita_1 + irrigao) * V_U_MDO ) * (MDO_disponvel / 4) custo_operaes ( (preparo_do_solo_ * V_U_preparo) + (plantio_ * V_U_plantio) + (tratos_culturais_ * V_U_tratos) + (colheita_ * V_U_colheita) + (irrigao_ * V_U_irrigac custo_produo custo_adm + custo_insumos + custo_MDO + custo_operaes demanda INT ( IF ( quant_demandada * frequncia_entrega * fator_sazonalidade * (1 + Nvel_de_Satisfao) < 0, 0, quant_demandada * frequncia_entrega * Nvel_de_Satisfao) ) ) Despesa_atividade PULSE ( ((rea_Total_produo_ha * custo_produo ) / (ciclo_produtivo / frequncia_entrega)), 43, frequncia_entrega) desvio_padro IF (fator_capac_tecnol = 5, desvio_B_B, IF (fator_capac_tecnol = 6, desvio_M_B, IF (fator_capac_tecnol = 7, desvio_A_B, IF (fator_capac_tecnol = 10 desvio_M_M, IF (fator_capac_tecnol =14, desvio_A_M, IF (fator_capac_tecnol = 15, desvio_B_A, IF (fator_capac_tecnol = 18, desvio_M_A, desvio_A diferena_MDO MDO_disponvel - MDO_necessria Diferena entre a mo-de-obra disponvel e mo-de-obra necessria

82

fator_capac_tecnol fator_capacitao * nvel_tecnol fator_capacitao IF (Nvel_de_capacitao < 50, 5, IF (Nvel_de_capacitao < 90, 6, 7)) fator_MDO GRAPHSTEP(diferena_MDO,-5,0.25,[0.95,0.9,0.85,0.8,0.75,0.7,0.65,0.6,0.55,0.5,0.45,0.4,0.35,0.3,0.25,0.2,0.15,0.1,0.05,0,0"Min:0;Max:1;Zoom"]) fator_nvel_capac Nvel_de_capacitao / 100 fator_nivel_satisf 2 + (Nvel_de_Satisfao*2) ( 0.5 + Nvel_de_Satisfao) * 3 fator_nvel_tecnol (nvel_tecnol * 25) / 100 fator_preo IF (preo_venda = preo_mercado, 0, (peso_preo * (preo_mercado - preo_venda)) ) fator_qual_percebida (qualidade_percebida * 25) / 100 fator_qualidade IF (qualidade_desejada = qualidade_percebida, 0, IF (qualidade_desejada > qualidade_percebida, (-peso_qualidade * (qualidade_desejada - qualidade_pe (qualidade_percebida - qualidade_desejada)) )) fator_quantidade IF (produtos_acabados = 0, 0 , IF (demanda > produtos_acabados, (-peso_quantidade * (demanda - produtos_acabados)), 0 )) fator_sazonalidade IF (liga_sazon = 2, 1, sazonalidade_demanda) Margem_de_Contribuio IF (preo_venda_1 - custo_de_produo < 0, 0 , preo_venda_1 - custo_de_produo) MDO_disponvel funcionrios_contratado + MDO_familiar_disponvel Mo de obra disponvel para a atividade de produo de alface MDO_necessria coef_tcnico_MDO * rea_Total_produo_ha Mo de obra necessria, em funo do nmero de canteiros Pause DELAYPPL(sai_ms_1, 1,1) PAUSE_RUN PAUSEIF(Pause > 0) preo_de_custo Despesa_atividade / Comercializao_ preo_mercado IF ( liga = 1, cotao_CEAGESP * poltica_de_preo_cliente, cotao_CEAGESP * poltica_de_preo_cliente * sazonalidade_preo) O preo de mercado (R$/Kg) definido pela poltica de preo que o cliente adota em relao a cotao de preo do CEASA. Pode-se considerar (aciona preo. preo_venda IF ( estratgia_promoo = 1, preo_mercado, (preo_mercado * (1 - taxa_desconto)) ) "Preo de venda" do alface da propriedade (R$/Kg). O produtor um tomador de preo, ou seja, o preo de venda igual ao "preo de mercado". Entre de promoo", aplicando uma "taxa de desconto". produtividade IF ( liga_sazonalidade = 2 , ((coef_sazonalidade - sazonalidade_produo) * coef_produtiv_rea * coef_peso_produto * (1-fator_MDO)), (coef_sazonalid coef_peso_produto * (1 - fator_MDO)) ) qualidade (1 - (fator_MDO/2)) * (IF (fator_capac_tecnol = 5, Qualidade_B_B, IF (fator_capac_tecnol = 6, Qualidade_M_B, IF (fator_capac_tecnol = 7, Qualidad Qualidade_B_M, IF (fator_capac_tecnol = 12, Qualidade_M_M, IF (fator_capac_tecnol =14, Qualidade_A_M, IF (fator_capac_tecnol = 15, Qualidade_B Qualidade_M_A, Qualidade_A_A))))))))) qualidade_percebida IF (qualidade < 7, 1, IF ( qualidade >= 7 AND qualidade < 8.5, 2,3)) sazonalidade_demanda SINWAVE(RANDOM(0.05, 0.05) , 360) + 1 SINWAVE(RANDOM(0.25, 0.25) , 12) + 1

83

sazonalidade_preo_2 GRAPHCURVE(TIME,6121,1, [0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79, 79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0 45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0 0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,0.05,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0 0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.2 0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0 0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0 -0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0"Min:-0.5;Max:1;Zoom"]) + STEP (GRAPHCURVE(TIME,6481,1, [0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79, 79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0 45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0 0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,0.05,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0 0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.2 0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0 0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0 -0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0"Min:-0.5;Max:1;Zoom"]), 6481) + STEP ( [0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.4,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79, 79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.79,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.45,0 45,0.45,0.45,0.45,0.45,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0.05,0 0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,-0.05,0.05,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0.1,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0 0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.2 0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.25,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0 0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.15,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0 -0.1,-0.1,-0.1,-0.1,-0.1,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0"Min:-0.5;Max:1;Zoom"]), 6841) Sazonalidade de preo do alface. Fonte: (Agrianual, 2004) sazonalidade_produo SINWAVE ( RANDOM ( desvio_padro, desvio_padro ) , 360) veloc_aprendizagem nvel_escoridade Velocidade do processo de aprendizagem em funo do nvel de escolaridade. entra_dia 1 Adm_A 1 Adm_B 0.1 Adm_M 0.5 administrativos 4 rea_inicial_ha 1 rea inicial (ha) para a produo de alface rea_para_ampliao 1..20 [0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0,0] assitncia_tcnica 0.0 Cursos de capacitao - experincia adquirida por meio da participao de cursos de capacitao, tais como palestras, dias de campo, cursos etc. Auxiliary_37 0 capital_de_giro 0 ciclo_produtivo 40 tempo do ciclo produtivo da alface

84

coef_peso_produto 0.35 0,500 Kg / p. Fonte: GRAF, R.; FIGUEIREDO, P. J. M. Uma Aplicao da Avaliao de Ciclo de Vida do Produto no Setor Agrcola - comparao da Intensiva, Hidropnica e Orgnica. In: XIX Encontro Nacional de Engenharia de Produo, 1999, Rio de Janeiro. Anais - ENEGEP 99, 1999. v. 1. coef_produtiv_rea 5 5 ps/m2. Fonte: Agrianual (2005) colheita_ 10 colheita_1 30 conhec_tcito 0.01 Conhecimento tcito - experincia adquirida atravs das atividades produtivas do dia-a-dia. cotao_ESPECIAL 1 cotao_EXTRA 1.2 cotao_PRIMEIRA 0.9 custo_de_produo 0.41 defensivos 24.5 desvio_A_A 5% desvio_A_B 10% desvio_A_M 7% desvio_B_A 10% desvio_B_B 15% desvio_B_M 12% desvio_M_A 7% desvio_M_B 12% desvio_M_M 10% escolha 0 estratgia_plantio 1 Deciso da estratgia de produo. Se "estratgia_plantio" = 1, ento a produo ser gradativa; caso contrrio ("estratgia_plantio" = 2), a produo ser estratgia_promoo 1 Deciso estratgica. Se "estratgia_promoo" = 2, ento uma taxa de desconto ser aplicada ao preo de venda do alface. Se "estratgia_promoo" = o "preo de venda" ser igual ao "preo de mercado". fertilizantes 8.6 frequncia_entrega 1 Necessidade do cliente em relao a frequncia de entrega de alface. Ex: de 3 em 3 dias. funcionrios_contratado 2 Nmero de funcionrios contratados para a atividade de produo de alface. (varivel de entrada)

85

Insumos_A_A 1 Insumos_A_B 0.7 Insumos_A_M 0.8 Insumos_B_A 1.1 Insumos_B_B 0.8 Insumos_B_M 0.9 Insumos_M_A 1.05 Insumos_M_B 0.75 Insumos_M_M 0.85 irrigao 25 irrigao_ 1 liga 1 Acionamento da varivel sazonalidade de preo. Se "liga" = 2, ento a sazonalidade acionada; caso contrrio ("liga" = 1), a sazonalidade desligada liga_sazon 2 liga_sazonalidade 1 Mquina_A_A 1 Mquina_A_B 0.3 Mquina_A_M .6 Mquina_B_A 1.2 Mquina_B_M .7 Mquina_M_A 1.1 Mquina_M_B 0.35 Mquina_M_M .65 Mquinas_B_B 0.4 MDO_familiar_disponvel 2 Mo de obra familiar disponvel para esta atividade produtiva (varivel de entrada) n_100 100 n_50 50 n_90 90 nvel_escoridade 3 analfabeto = 1 ensino fundamental = 2 ensino mdio = 3 ensino superior = 5

86

nvel_tecnol 3 peso_preo 0.001 peso_qualidade 0.001 peso_quantidade 0.001 peso_tec_MDO_alto 4 Para uma propriedade com alto nvel tecnolgico so necessrias quatro pessoas para conduzir 1 ha de produo de hortalias (Fonte: Agrianual, 2005). peso_tec_MDO_baixo 8 Nmero de pessoas necessrias para a manuteno de 1 ha de produo de alface, considerando um nvel tecnolgico baixo. (varivel de entrada) peso_tec_MDO_mdio 6 Nmero de pessoas necessrias para a manuteno de 1 ha de produo de alface, considerando um nvel tecnolgico mdio. (varivel de entrada) plantio_ 3.5 plantio_1 15 poltica_de_preo_cliente 110% Poltica de preo (%) que o cliente adota sobre o preo praticado pelo CEASA. prazo_pagamento 30 preo_venda_1 1.15 preparo_do_solo 0.5 preparo_do_solo_ 6 Produtiv_A_A 95% Produtiv_A_B 70% Produtiv_A_M 85% Produtiv_B_A 75% Produtiv_B_B 50% Produtiv_B_M 70% Produtiv_M_A 85% Produtiv_M_B 60% Produtiv_M_M 80% Qualidade_A_A 10 Qualidade_A_B 7.5 Qualidade_A_M 9

87

Qualidade_B_A 7 Qualidade_B_B 5 Qualidade_B_M 6 qualidade_desejada 2 Qualidade_M_A 8.5 Qualidade_M_B 6.5 Qualidade_M_M 8 quant_demandada 320 sementes 169.76 taxa_desconto 0% Poltica de desconto que o produtor adota sobre o preo praticado pelo mercado, em porcentagem. tempo_de_experincia 15 Tempo de experincia (anos) na atividade de produo de alface. tratos_culturais 18.75 tratos_culturais_ 6.5 tx_desconto 0 V_U_administ 259.67 V_U_colheita 28.32 V_U_defensivos 40.38 V_U_fertilizantes 239.01 V_U_irrigaco 118.88 V_U_MDO 22.3 V_U_plantio 31.31 V_U_preparo 32.64 V_U_sementes 6.13 V_U_tratos 36.54

88

APNCICE B Processo de Simulao. O propsito da modelagem est na formao de uma estrutura composta por fluxos e estoques, a qual possa reproduzir o comportamento do sistema real. Portanto, devese estabelecer como cada varivel dentro do modelo influenciar a si prpria com o passar do tempo. Isto pode ser descrito atravs da seguinte equao:

Estoque t = Estoque Em que: -

t-1

+ Fluxo dt

Estoque t = estoque no perodo t; Estoque t-1 = estoque no perodo anterior a t; e, Fluxo dt = fluxo no intervalo de tempo t-1 a t (dt).

Esse processo continua at atingir o tempo de parada pr-estabelecido.

Incio

Estoque (t)

Estoque t = Estoque t-1 + Fluxo dt

Tempo de parada alcanado

parar

Avanar um intervalo de tempo

Fonte: BYRKNES e MYRTVEIT (1996) FIGURA A1: Processo de simulao.

89

APNCICE C Integrao pelo Mtodo de Euller.

Considerando-se E t um estoque no perodo t e F(Et,t) um fluxo (derivado) do estoque Et no tempo t, temos que o software executa os seguintes passos para calcular a integral no intervalo t + ?t .

1 Passo: Calcular o fluxo derivado quando t = T Fluxo = (EstoqueT, T) 2 Passo: Calcular o valor do estoque em t = T + ?t EstoqueT + ?t = EstoqueT + ?t * Fluxo

90