FACULDADES DO DESCOBRIMENTO - FACDESCO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

FABÍOLA GRAZIELLE NERES GOMES

CLIMA ORGANIZACIONAL DENTRO DE UMA EMPRESA

FAMILIAR: um estudo de caso no Supermercado Vadão

Santa Cruz Cabrália – BA

2012
 FABÍOLA AGRAZIELLE NERES GOMES

CLIMA ORGANIZACIONAL DENTRO DE UMA EMPRESA

FAMILIAR: um estudo de caso no Supermercado Vadão

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado às

Faculdades do Descobrimento – FACDESCO como
requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em
Administração Geral sob orientação da Prof.ª Luciana
Cordeiro Assis.

Santa Cruz Cabrália – BA

2011
 FACULDADES DO DESCOBRIMENTO - FACDESCO

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO

DECLARAÇÃO DE AUTORIA

CLIMA ORGANIZACIONAL DENTRO DE UMA EMPRESA

FAMILIAR: um estudo de caso no Supermercado Vadão

“Declaro ser o único autor da presente monografia,

requisito parcial para a obtenção do grau de
Bacharel em Administração e ressalto que não
recorri a qualquer forma de colaboração ou auxílio
de terceiros para realizá-lo a não ser nos casos e
para os fins autorizados pelo professor orientador”.

________________________________
(Fabíola Grazielle Neres Gomes)

Orientadora: Prof.ª Luciana Cordeiro Assis

Santa Cruz Cabrália – BA

2012
 FABÍOLA AGRAZIELLE NERES GOMES

FOLHA DE APROVAÇÃO

CLIMA ORGANIZACIONAL DENTRO DE UMA EMPRESA

FAMILIAR: um estudo de caso no Supermercado Vadão
Aprovada em ____ de _______________ de ______________.

Grau atribuído à Monografia:_________________________

BANCA EXAMINADORA:

_________________________________________________
Prof.ª Luciana Cordeiro Assis.
Professora Orientadora / Examinadora

_________________________________________________
Prof.
Professor Examinador

_________________________________________________
Prof.
Professor Examinador

Santa Cruz Cabrália – BA

2012
 “As opiniões emitidas neste trabalho
são de inteira responsabilidade do Autor e não
exprimem, necessariamente, o ponto de vista
da Faculdade do Descobrimento -
FACDESCO”.
DEDICATÓRIA

Dedico este trabalho ao meu pai

Edvaldo Ferreira Gomes e minha mãe
Laurenice Neres da Glória, pois me
proporcionaram a oportunidade de cursar esta
faculdade e sempre me motivaram e inspiraram
para que eu galgasse o sucesso, e também as
minhas amigas Ana Paula, Elda Borges e
Luciana Santos por estarmos sempre unidas
nas horas de estudos e diversão.

Fabíola Grazielle Neres Gomes

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por

me dar saúde, sabedoria e força para vencer o
cansaço e a fadiga que me sobreveio ao longo
destes anos de estudos.

Agradeço a minha filha por ter

entendido a minha ausência em momentos em
que mais precisava de mim, quando eu tinha
que fazer os inúmeros trabalhos da academia.

Agradeço também ao meu irmão

Fabiano por ter sempre assumido as
responsabilidades no trabalho que a mim
pertenciam, quando necessário para o
desenvolvimento de estudos.

Agradeço em especial ao meu primo

Nicholas por ter me aturado nesta longa
jornada, disponibilizando de tempo e paciência
para orientação nos trabalhos quando eu tinha
dificuldades de executá-los.

Fabíola Grazielle Neres Gomes

 “Organizações, clientes e
comportamentos. Pano de fundo para uma
preocupação cada vez maior no mundo dos
negócios, especialmente para a Administração,
essas palavras remetem ao pensamento do
que são as organizações, os clientes e o
comportamento – o que cada um, organizações
e clientes, diz, como age, por que age de
determinada maneira, etc.”

(SILVA, Fábio Gomes da, ZAMBON, Marcelo

Socorro. 2006, p.: 11)
 RESUMO

Este trabalho tem como principal ótica o clima organizacional dentro das
organizações, especificadamente no Supermercado Vadão, onde foi realizado um
estudo de caso. Busca conhecer até que ponto o clima organizacional infere nas
ações desenvolvidas dentro das organizações e avaliar as reações dos
colaboradores internos mediante determinado estímulo. Buscou-se analisar as
reações para formulação de dados para o processo decisório organizacional,
munindo o gestor para que tome as decisões mais eficientes e eficazes, garantindo
um bom andamento dentro da organização de atuação. Traz conhecimentos
específicos sobre empresa familiar para que se possa conhecer melhor esta forma
particular de administrar, uma vez que o estudo de caso fora realizado em uma
organização deste tipo. Tem-se por princípio que os resultados aqui alcançados
sirvam como referencia para os gestores de organizações familiares, levando-os o
entendimento e a importância de se garantir um ambiente estável e agradável para
que seus funcionários sejam e estejam motivados para realizar as metas e objetivos
traçados para a organização.

Palavras chave: Clima organizacional, colaborador interno, processo decisório,

empresa familiar.
 ABSTRACT

This work has as main optical organizational climate within organizations,

specifically in Vadão Supermarket, where he performed a case study. Seeks to know
the extent to which organizational climate infers the actions developed in
organizations and assess the reactions of employees determined by internal
stimulus. We sought to analyze the data to formulate responses to the organizational
decision-making process, arming the manager to take decisions more efficient and
effective, ensuring a smooth running of operations within the organization. Brings
expertise on family business so you can better understand this particular form of
administration, as the case study was conducted in such an organization. It has been
a principle that the results obtained here serve as a reference for managers of family
organizations, leading them to understand the importance of ensuring a stable and
pleasant environment for its employees are and are motivated to accomplish the
goals and objectives outlined for the organization.

Keywords: Organizational climate, employee internal decision-making process, the

family business.
 Sumário

Introdução....................................................................................................................12

CAPÍTULO I – ASPECTOS DA ADMNISTRAÇÃO DIRECIONADA A UMA

EMPRESA FAMILIAR.................................................................................................14

1.1 - Análise organizacional direcionada a uma empresa familiar..........................16

1.1.1 - Aspectos frágeis.......................................................................................17

1.1.2 - Vantagens da empresa familiar...............................................................19

1.2 - A superposição entre os princípios familiares e empresariais: o papel do

Administrador...........................................................................................................21

CAPÍTULO II – PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS NO SUPERMERCADO

VADÃO: DA CONSTITUIÇÃO DA EMPRESA AO CLIMA ORGANIZACIONAL........23

2. 1 Histórico da Empresa.......................................................................................23

2. 2 - O funcionamento da empresa........................................................................25

2. 3 O clima organizacional na empresa.................................................................26

CAPÍTULO III – ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO SUPERMERCADO

VADÃO, EM SANTA CRUZ CABRÁLIA.....................................................................30

3. 1 A metodologia para a obtenção de dados........................................................30

3. 2 Ações do Empreendedor..................................................................................30

3. 3 Os reflexos do clima organizacional entre os funcionários..............................33

CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................................36

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS............................................................................39

Anexos.........................................................................................................................41

Apêndices....................................................................................................................44
 Introdução

Um dos desafios na escrita de um trabalho monográfico é escrever sem ser

repetitivo ou que o trabalho ora desenvolvido não seja satisfatório, tanto para quem
escreve como para o futuro leitor.
Nesse sentido, a concepção deste trabalho está diante do desafio de tratar
acerca de um dos assuntos que, devido a grande disponibilidade de mão de obra
com qualificação equivalente, pouco atenta-se, mas que, pode influenciar tanto
positivamente quanto negativamente no processo de desenvolvimento da empresa,
tanto no aspecto interno quanto o externo: o clima organizacional da empresa.
Entretanto, o enfoque aqui apresentado será pautado na demonstração da
importância desse aspecto no processo de gestão de uma empresa familiar, a qual,
pela própria dinâmica de constituição depende de um ambiente agradável apara a
garantia da sobrevivência e expansão do negócio.
A motivação para a escrita deste trabalho fortaleceu-se a partir da
observância das práticas de gestão observadas no ambiente pesquisado, as quais
por sua vez, foram contrapostas aos conceitos de Administração estudados até a
presente fase do Curso, cuja atenção foi acentuada a partir da atenção aos
resultados obtidos pela empresa, considerando desde o contexto de criação até a
expansão observada até a presente data.
Por outro lado, ao desenvolver este trabalho, a análise não restringiu-se
apenas a uma abordagem bibliográfica, visto que, a perspectiva sobre o modelo de
empresa familiar está sob novos enfoques, inclusive, com a valorização de pessoas
que não pertençam à família empreendedora. Nesse sentido, ao optar pelo estudo
de caso, a partir dos dados obtidos, podem ser definidas novas ações, as quais
fortalecerão a tomada de decisões, e, consequentemente, a continuidade no
processo de expansão do negócio.
Para desenvolver o referido texto monográfico, este fora dividido em três
capítulos, os quais serão brevemente apresentados a seguir:
a) O primeiro capítulo, intitulado Aspectos da Administração direcionada a
uma empresa familiar, terá como conteúdo a apresentação de definições
relacionadas à administração, a definição de empresa familiar, levando em
consideração a perspectiva da análise organizacional de uma empresa familiar,
assim como a atenção às vantagens e às fragilidades desse modelo, além de
mostrar o papel do administrador como elemento gerenciador das questões que
favoreçam a presença de um clima organizacional satisfatório no seio de uma
empresa familiar;
b) Já no capítulo II, cognominado de Perspectivas administrativas no
Supermercado Vadão: da constituição da empresa ao clima organizacional, atentará
para dados relacionados aos fatos que deram origem ao empreendimento – histórico
e funcionamento da empresa como registro justificador e motivador da concepção de
clima organizacional presente na referida empresa analisada;
c) Por fim, no capítulo III – Análise do clima organizacional no Supermercado
Vadão, em Santa Cruz Cabrália as atenções foram voltadas para a análise dos
indicadores que favorecem a definição do clima organizacional como fator
favorecedor ao desenvolvimento progressivo da empresa pesquisada.
Na perspectiva de fechamento dessas considerações iniciais, espera-se que
através da escrita, possa haver uma atenção para os fatores que influenciam
positivamente e negativamente o aspecto da Administração aqui abordado, assim
como subsidiar práticas que culminem em estratégias eficazes no contexto de
definição de um planejamento que fortaleça as diretrizes empreendedoras
promovidas e percebidas na empresa.
CAPÍTULO I – ASPECTOS DA ADMNISTRAÇÃO DIRECIONADA A
UMA EMPRESA FAMILIAR

Para CHIAVENATTO (2004: 49), administrar é o processo que permite ter

uma forma estruturada de visualização do trabalho. Assim sendo, todo trabalho é
viabilizado através de uma rede de processo, onde adota-se práticas de
administração que atingem desde os fornecedores e pessoas que por suas ações
coordenadas geram produtos, que de forma sistemática chegam a clientes visando
atende-los em suas expectativas, ou pelo menos, até a maioria delas.
Seguindo essa diretriz, essa é uma proposição de uma empresa que está a
nascer, independente de sua forma de constituição / organização – familiar ou não
familiar.
Na sua grande maioria, as empresas nascem e se desenvolvem sob a forma
de empresas familiares, a qual, como regra universal, uma empresa familiar
caracteriza-se por ter o controle em mãos de uma ou mais famílias: pais, irmãos,
filhos, sobrinhos, netos e agregados em geral, em concordância com a definição de
LONGENECKER, MOORE e PETTY, os quais conceituam empresa familiar como

“uma empresa na qual dois ou mais membros de uma

mesma família são proprietários ou a operam em
conjunto ou por sucessão. A natureza e a extensão do
envolvimento dos membros da família variam. Em muitas
empresas, alguns desses membros trabalham em tempo
parcial.” (2007, p. 38)

Por sua vez, para DONNELLEY (2006: 4), uma companhia (empresa) é
considerada uma Empresa Familiar, quando está perfeitamente identificada com
uma família pelo menos há duas gerações e quando essa ligação resulta numa
influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e objetivos da família.
Ou seja, é aquela que tem sua origem e sua história vinculadas a uma família e que
mantém os membros da família na administração.
Além disso, para o autor citado no parágrafo anterior, identifica como
empresa familiar como modelo de organização bem administrada e bem sucedida.
 Como sugerido pelas definições acima, uma empresa é reconhecida como
empresa familiar se ela for passada de uma geração para outra. A transferência com
sucesso da direção através das gerações coloca a empresa num grupo minoritário.
Isso ocorre no mundo inteiro.
É válido ressaltar aqui que, quando a maioria dos familiares nela trabalha e
participa da gestão, ou ainda, possui cargo como forma de receber a mesada a título
de “remuneração”. Já a participação e a agregação de parentes por afinidade, como
cunhados, genros etc., e o envolvimento de outros parentes, como tios, tias e
sobrinhos, ocorre em alguns casos, mas é muito menos comum.
Esse aspecto é importante, visto que está pautado nas relações ora
supracitadas bem como há de interferir na definição do futuro da empresa, conforme
a lista a seguir:
 os laços de família constituem um fator, entre outros, que determina a
sucessão nos cargos administrativos;
• esposas ou filhos dos atuais ou antigos dirigentes máximos encontram-
se no conselho administrativo;
• as ações praticadas por um membro da família refletem-se ou acredita-
se que se reflitam na reputação da empresa, independentemente de sua ligação na
administração;
• os parentes que participam da companhia sentem-se obrigados a ficar
com ações por razões mais do que puramente financeiras, especialmente quando há
prejuízos;
• a posição do parente na firma influi em sua situação na família;
• cada membro da família precisa chegar a um acordo quanto às suas
relações com a empresa ao determinar sua própria carreira a seguir.
Pautando-se nas características descritas acima, a empresa familiar difere
de muitas maneiras dos demais tipos de empresa. Por exemplo, a tomada de
decisões é normalmente mais complexa, uma vez que envolve uma mistura de
valores e interesses familiares e comerciais.
Entretanto, como resultado da característica descrita, estatisticamente o que
se nota é que grande parte dessas empresas familiares acaba por desaparecer, boa
parte não sobrevive à segunda geração e apenas um pequeno número sobrevive à
terceira geração. Esta estatística comprova que quanto menor for o nível de
profissionalização1 de uma empresa familiar, tanto maior será o risco de fracasso e
desaparecimento da empresa.
Assim, em função da constatação do dado supracitado, intensificou-se a
requisição quanto à atuação do profissional da Administração nesses
empreendimentos, a fim de reduzir ou eliminar o risco da extinção de empresas com
as referidas características.
Contudo, antes de tratar do processo de intervenção do profissional em
Administração nessas organizações, é preciso atentar para o aprofundamento de
aspectos que interferem e comprometem o desenvolvimento das referidas
empresas, a saber, a confusão e a competição entre família e negócios.
A esse aspecto, podem ser oferecidas várias alternativas, as quais devem
ser examinadas pelos seus controladores. Permanecer com o controle da empresa
procurando capitalizá-la, além de profissionalizar e qualificar a atuação dos
membros da família envolvidos no negócio e aplicar os mesmos princípios aos
colaboradores visando a consolidação da gestão.
Vale também reafirmar que as alternativas devem ser executadas feitas de
forma hábil e inteligente para evitar a destruição tanto do negócio como das famílias.

1.1 - Análise organizacional direcionada a uma empresa familiar

O fato da Empresa Familiar, ter na sua administração familiares, que dificulta

o exercício dos princípios fundamentais que defende a livre concorrência, a
igualdade de oportunidade entre os funcionários e familiares. Para manter a
influência da família, a oportunidade pode ser dada ao menos competente, o que
dificulta o andamento da empresa.
Por outro lado, há casos de grandes Empresas Familiares bem sucedidas,
visto que há registros relacionados à participação desses segmentos em setores
como os de medicamentos (ULTRAFARMA), distribuição de bebidas (CHECON),
bebidas alcoólicas (SCHINCARIOL), publicidade, vendas no varejo e no atacado,
bancos entre outros, as firmas ligadas à família desempenham papel importante ou
até central.
1
Conforme LODI (1993), A profissionalização é o processo pelo qual uma organização familiar ou
tradicional assume práticas administrativas mais racionais, modernas e menos personalizadas; é o
processo de integração de gerentes contratados e assalariados no meio de administradores
familiares, é a substituição de formas de contratação arcaicas ou patriarcais por formas assalariadas.
1.1.1 - Aspectos frágeis

Toda empresa familiar é composta tanto por uma família quanto por uma
empresa. Embora ambas sejam instituições distintas - cada qual com seus próprios
membros, objetivos e valores -, elas acabam se sobrepondo na empresa familiar.
Para muitas pessoas, essas duas instituições que se sobrepõem representam as
áreas mais importantes de suas vidas.
LONGENECKER afirma que “as famílias e as empresas existem por razões
fundamentalmente diferentes” (2007, p. 42). A função primária da família é o cuidado
e a proteção dos seus membros, ao passo que a empresa está preocupada com a
produção e com a distribuição de bens e/ou serviços. Os objetivos da família são
proporcionar o mais pleno desenvolvimento de cada um dos seus membros,
independentemente das limitações de suas capacidades, e prover oportunidades e
recompensas iguais para cada membro; os objetivos da empresa são obter lucro e
sobreviver.
Os indivíduos envolvidos, direta ou indiretamente, na empresa familiar
têm interesses e perspectivas que diferem, de acordo com sua situação
particular.
“Interesses diferentes podem complicar o processo de gestão, criando
tensão e levando, ás vezes, a conflitos” (LONGENECKER. 2007, p.83). Os
relacionamentos entre os membros da família numa empresa são mais
delicados do que os relacionamentos entre empregados sem vínculos familiares
entre si.
Por conta de aspectos como os supracitados, a viabilidade da empresa
familiar no atual mercado é muito questionada e criticada, devido ao protecionismo e
paternalismo entre familiares dirigentes e dirigidos na empresa. Essas duas
características são consideradas prejudiciais dos pontos de vista administrativo e
econômico. Além desses pode-se resumir os principais pontos fracos da empresa
familiar que estão reunidos no trabalho de LODI (2003), como segue:
• conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como
um todo;
 • falta de disciplina, em todos os setores da organização, com respeito a
lucros e desempenho;
• comodismo de alguns parentes, em se preocupar apenas com o resultado
operacional, deixando de lado o processo administrativo, que é preciso para se
chegar ao resultado;
• resistência à modernização do marketing;
• uso indevido dos recursos da empresa por membros da família
transformando a companhia num erário dos familiares;
 emprego e promoção de parentes por favoritismo e não por
competência anteriormente provada.
Em geral, a justificativa da contratação de parentes se apoia no seguinte
argumento:
“O certo seria deixá-los de fora, mas não posso fazer
isso com meus próprios irmãos. Além do mais, se meu
cunhado não puder trabalhar aqui numa função qualquer,
simplesmente terei de encontrar outra forma de sustentá-
lo”.
(CHRISTENSEN, 1953: 175 apud DONNELLEY, 2006:
5)

Um outro fator, a ser considerado como ponto fraco no tocante ao

desenvolvimento de empresa familiar, é a falta de interesse em trabalhar com o
marketing, o que repercute, negativamente como um das causa da não expansão do
negócio, porque o interesse familiar pode conduzir a isso. Ora, com o aumento da
demanda acima das expectativas, necessita-se de mais pessoas na administração
para gerenciar os focos de expansão, o que não é bem visto, pois a cultura familiar
não concorda com a possibilidade de interferência de estranhos na condução e
gestão dos negócios concebidos.
Portanto, a fragilidade quanto a expansão por intermédio do marketing é
generalizada. Isso ocasiona o baixo (ou não) aperfeiçoamento dos produtos, do
desenvolvimento de políticas de fortalecimento comercial, ou ainda, de técnicas de
gestão, de atendimento e de vendas, em virtude da perspectiva provinciana.
As consequências mais explícitas desse conjunto de ações é o atraso em
relação à concorrência, e, mais drasticamente, da perda de posição e de espaço no
mercado, o que culminará numa derrocada do empreendimento.
 Uma das alternativas para a superação desse problema, dar-se-á com a
preparação de um sucessor, o qual terá de adotar novas regras.
Vale observar que esses são pontos negativos, que não necessariamente
atingem todas as Empresas Familiares. DONNEELLY (1976) explica que isto
acontece notadamente numa família que não soube criar coincidentemente sensos
de responsabilidade e de respeito à companhia.
Deve ser considerado, que muitos dos problemas citados de firmas
familiares, existe também nas não familiares, como o egoísmo humano de estar
sempre superando obstáculos, a necessidade de prestígio e de aquisição de capital.
Se esses itens ultrapassarem o profissionalismo, qualquer empresa terá
dificuldades, portanto, são problemas de administração que fazem com que as
firmas familiares ou não, fiquem estagnadas no mercado, podendo até desaparecer.
Ressalta-se ainda que a saúde e a sobrevivência de uma empresa de
família exigem que a devida atenção seja dada tanto aos interesses do negócio
quanto aos interesses familiares, bem como ao equilíbrio adequado desses
interesses. Do contrário, pelo menos no longo prazo, os resultados serão
insatisfatórios para ambas as partes. As decisões sobre o avanço na hierarquia
organizacional de membros individuais da família devem ser cuidadosamente
tomadas, com base na capacidade de liderança e após o conselho de diretores da
empresa e/ou outros observadores externos capacitados serem consultados. Além
disso, essas decisões devem ser tomadas de antemão (e revisadas, se necessário),
em vez de adiadas até o surgimento de uma emergência que exija a nomeação
apressada de um novo gestor.

1.1.2 - Vantagens da empresa familiar

Os problemas com as empresas familiares podem facilmente cegar os

jovens no que se refere ás vantagens singulares que acompanham a participação na
empresa. Os benefícios associados no envolvimento familiar devem ser
reconhecidos e discutidos por ocasião da contratação de membros jovens da família
para trabalhar na empresa.
Um benefício importante deriva da força dos relacionamentos familiares. Os
membros de uma família têm uma motivação singular, porque se trata de uma
empresa familiar. “O sucesso dessa empresa também representa o sucesso da
família” (LONGENECKER. 2007, p. 85).
Baseando-se nessas considerações, identificam-se alguns aspectos que se
constituem como vantagens que permitem a distinção entre empresas familiares e
empresas não familiares. Uma delas situa-se quanto ao orgulho pela empresa, a
atitude de vestir a camisa, de não ter horário para sair, levar o trabalho para casa,
dispor dos fins de semana para convivência com pessoas do trabalho.
Vem-se na empresa por causa dos laços familiares e tendem a se manter
leais à empresa em tempos difíceis. Uma queda no sucesso do negócio pode fazer
que os empregados que não são membros da família proprietária procurem 'pastos
mais verdes' em outro lugar, enquanto um membro, por exemplo, relutaria em deixar
a empresa. O nome, o patrimônio e, possivelmente, o laço da família correm risco.
Além disso, a reputação de uma pessoa na família e na comunidade
empresarial pode ser influenciada pela questão de ela poder continuar ou não
empresa que o pai ou o avô construiu.
A reputação da família é considerada muito valiosa, pode exercer uma
influência benéfica nas relações com a comunidade. Em muitos casos, quando a
empresa esta passando por uma crise financeira, a reputação da família é um fator
importante na obtenção de empréstimos de bancos locais. Os bancos acreditam que
seus riscos são diminuídos pela sua experiência com a geração anterior.
Os membros de uma família chegam a sacrificar suas rendas para manter a
atividade de uma empresa. Em vez de receber salários altos ou grandes dividendos,
permitem que os recursos permaneçam no negócio para suprir as necessidades
atuais. Muitas famílias adiam a compra de um carro ou novos móveis até que a
empresa esteja montada ou tenha superado um período difícil. Desse modo, as
chances de sobrevivência da empresa aumentam muito.
Destaca-se ainda entre outros aspectos fundamentais ao êxito de empresas
familiares:
• a disponibilidade de recursos financeiros e administrativos impossíveis de
se obter de outra forma, devido a sacrifícios feitos pela família;
• importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome
respeitado;
• sensibilidade pelas responsabilidades sociais;
 • o nome da família pode ter grande reputação no estado, na região ou no
país inteiro, funcionando como uma cobertura econômica e política;
• um sistema de decisão rápida.
MOORE afirma que
“para a empresa familiar sobreviver, seus interesses
não podem ser indevidamente comprometidos para
satisfazer os desejos da família. Para crescerem, as
empresas familiares devem reconhecer que a gestão
profissional é necessária e que os interesses da
família devem às vezes ser colocados em segundo
plano” (2007, p. 89).

A dedicação, a reputação e a lealdade também são destacados pelo referido

autor como pontos positivos encontrados nas empresas com administração familiar.
Muita crítica se faz a administração de famílias proprietárias que herdam
cargos da maior importância com pouco ou nenhuma esforço de sua parte. Pouco se
reconhece, entretanto, o esforço do administrador de família proprietária que
assume a direção de uma organização por demais confusa ou quase irrecuperável,
incapaz de atrair o interesse de um estranho que seja competente.
A compreensão da contribuição que uma família pode dar ao poderio da
empresa a longo prazo, a análise das fraquezas presentes e a imposição de
restrições orgânicas para controlar tais problemas são todos aspectos enfrentados
por administradores de empresas familiares.
O importante é compreender que o sucesso da administração da empresa
familiar não se origina da delegação de poderes, mas, do seu profissionalismo. Tudo
tem início com o processo de sucessão familiar.

1.2 - A superposição entre os princípios familiares e empresariais: o

papel do Administrador

Como já foi mencionado em outro ponto deste texto inicial, o trabalho do

Administrador, ao ser inserido em uma empresa com perfil familiar é a apresentação
de alternativas destinadas à redução ou eliminação de riscos de extinção das
referidas empresas.
Levando em consideração esse aspecto, RICCA (2001: 07) menciona que
 “A maior preocupação das empresas familiares é a sua
sobrevivência. A maioria delas enfrenta problemas
existenciais ou estratégicos, isto é, dificuldades
relacionadas à inadequação, tanto na utilização, quanto
na escolha dos recursos disponíveis para o alcance das
vantagens de mercado.”

Nesse sentido, a entrada de um profissional sem vínculos de parentesco na

gestão e administração da empresa evita a relação maléfica da carga emocional na
tomada de decisões da empresa.
Assim, um dos desafios desse gestor é a modernização das práticas
administrativas, contudo, sem ferir aos anseios dos membros fundadores / e ou
gestores da Empresa. Além disso, deve trabalhar na perspectiva de perceber a
natureza conflitante existente entre princípios familiares e empresariais, uma vez
que, a família prioriza pela satisfação das necessidades pessoais de seus membros,
enquanto o foco empresarial tem por foco atingir metas relativas à conquista de
mercado, e, conseqüentemente, lucro.
Na busca de uma alternativa de sobrevivência, as empresas familiares estão
se reestruturando no sentido de buscar uma clara definição entre os valores
familiares e os empresariais, objetivando uma nítida separação entre família e
empresa. Com isso, haverá a delimitação da propriedade, da família e da gestão,
implicando no convencimento quanto à necessidade de se implementar a
institucionalização, adotando sistemas de governança e o planejamento de formação
da sucessão dos líderes.
Além disso, compete às empresas o desenvolvimento de práticas de gestão
que incentivem o aprendizado contínuo e aperfeiçoado quanto aos procedimentos
competentes ao exercício de funções relacionadas ao atendimento, ao marketing, a
comunicação, para assim, continuamente, estar em condições de enfrentar os novos
desafios gerados pelos desdobramentos da globalização e de suas bases de
competitividade, centrados no poder do conhecimento.
CAPÍTULO II – PERSPECTIVAS ADMINISTRATIVAS NO
SUPERMERCADO VADÃO: DA CONSTITUIÇÃO DA EMPRESA AO
CLIMA ORGANIZACIONAL

Neste capítulo, voltar-se-á atenção para a pesquisa desenvolvida junto a

empresa Supermercado Vadão, localizado em Santa Cruz Cabrália, cidade
localizada no Extremo Sul da Bahia, a 830 km da cidade de Salvador, capital do
referido Estado.
Para desenvolver a referida pesquisa, a metodologia adotada é classificada
como qualitativa por observação. Para tal estudo foi desenvolvido, também, um
questionário para que se pudesse avaliar os objetivos propostos no trabalho.
A pesquisa foi realizada junto aos gestores da referida Empresa, visando
assim, delinear-se o perfil da mesma, para que, posteriormente, pudesse ser
desenvolvido um estudo a partir do contato com os demais colaboradores, para que,
se necessários, pudesse fazer confrontos de informações para melhores resultados.

2. 1 Histórico da Empresa

A referida empresa analisada é caracterizada como familiar desde as

origens. À semelhança do perfil da maioria das empresas consideradas familiares, o
empreendedor Edvaldo Ferreira Gomes não tinha origem abastada, visto ter
desempenhado atividades junto à Agência Nacional de Correspondências - Correios,
num período aproximado de 18 anos na cidade de Itapevi, SP. No entanto, após a
participação em uma greve visando aumento salarial fora demitido, obrigando ao
empreendedor supracitado a buscar novas alternativas.
Nesse ínterim, resolveu investir parte dos proventos indenizatórios recebidos
num empório, cujo local de funcionamento era alugado. Além disso, investira em
outra área imobiliária, a qual fora construída mediante os lucros ora obtidos a partir
das atividades desenvolvidas no empório.
Com a ajuda de sua esposa e seus filhos, ainda pequenos, foi evoluindo e
pode concluir o sonho de ter um ponto comercial próprio. Com o amadurecimento
dos filhos, acompanhado da dedicação dos mesmo houve aumento do patrimônio e
também mudança quanto a área de atuação, passando de armazém a
supermercado, cujo crescimento foi acompanhado pelo assédio de criminosos, os
quais constantemente promoviam assaltos, e, consequentemente prejuízos e
reflexões quanto a continuidade (ou não) do negócio.
Diante da nova realidade, optou-se pelo deslocamento a uma cidade mais
tranquila, Ubatuba, cidade localizada no litoral norte de São Paulo, deixando seus
imóveis alugados.
Entretanto, o sucesso obtido no novo lugar não foi o mesmo que na cidade
anterior, fazendo-os buscar novamente outra alternativa, cuja decisão constituiu-se
num desafio, visto que optou-se pela mudança para o Estado da Bahia, mais
especificamente para Santa Cruz Cabrália.
Apesar de já conhecerem o lugar, visto que a família de sua esposa é
natural da cidade, não tinham experiência da atividade comercial no local. Investiram
mais uma vez em um terreno, que por sua vez daria início à nova construção de um
ponto comercial. Após o término da construção, começaram a trabalhar com
grandes expectativas de crescimento.
Com o sucesso foi possível ampliarem o negócio e montarem um novo
ponto, ou seja, um Supermercado que por sua vez recebeu como nome “Vadão”, em
homenagem ao apelido do comerciante empreendedor.
No comando do empreendimento na fase atual estão envolvidos os três
filhos, a esposa e o próprio empreendedor, os quais objetivam a ampliação do
Supermercado, a partir da visão conjunta de ser referência quanto ao atendimento,
seja da clientela, seja dos colaboradores ligados diretamente à Empresa, cujo
número no momento da pesquisa (ano 2011) perfazia um total de 30 funcionários.
Hoje o Supermercado Vadão é um dos Supermercados mais conceituados
da cidade, cujo atendimento é definido como, associado à capacidade de oferecer
aos clientes consumidores de gêneros alimentícios preços considerados acessíveis,
uma vez considerando o perfil da clientela atendida.
No entanto, a proposta dessa parte do trabalho consistirá na atenção aos
itens que favorecem o desenvolvimento da respectiva empresa, tendo em vista o
aprimoramento quanto ao atendimento e a definição de uma política de
fortalecimento da gestão interna da empresa.
2. 2 - O funcionamento da empresa

A empresa onde foi realizado este estudo tem por nome M. de Souza Lyra e
nome fantasia Supermercado Vadão. Está situada à Rua Porto Alegre, nº 251,
Campinho – Santa Cruz Cabrália. O responsável legal pela empresa é a Sr.ª
Marlene de Souza Lyra, sendo supervisor geral, seu esposo Edvaldo Ferreira
Gomes. Como já apresentado em outro ponto deste texto, a empresa é
caracterizada do tipo familiar, cujo ramo de atuação é o de gêneros alimentícios - no
setor Supermercadista.
A empresa objeto deste estudo não possui profissionais de Administração
atuantes na empresa. Além disso, a qualificação é realizada por terceirização,
aplicando-se essa característica também à parte contábil.
Quanto ao aspecto organizacional, a divisão da empresa dá-se em setores
ramificados ligados a uma administração central, a qual é responsável pela tomada
de decisões no seio da empresa, subdividindo-se de acordo com a tarefa a ser
executada:
a) Compras: responsável pela análise de orçamentos e estudos de preços
para a realização das compras. Tem atenções direcionadas tanto ao fluxo de caixa
como ao fluxo de estoques, os quais constituem-se referências para a definição dos
itens a serem comprados.
b) Gerenciamento de pessoal: tem atenção voltada para a observância do
cumprimento das normas estabelecidas junto aos colaboradores (funcionários). Esse
setor ainda faz a observância quanto às ações voltadas ao atendimento do cliente a
partir das pessoas que atuam no contato com este último.
Apesar da definição de papéis aqui apresentada, na prática, observa-se que,
excetuando-se a equipe diretiva, os operadores de caixa e os colaboradores que
atuam na parte de carnes e da equipe de entrega a domicilio, os demais atores
revezam-se na execução dos serviços laborais.
Em virtude da observância dessa indefinição quanto ao desenvolvimento de
funções específicas é um fator considerado importante no tocante à manutenção do
clima organizacional, cujos dados serão analisados a seguir.
2. 3 O clima organizacional na empresa

“A flexibilização nas relações de trabalho tem efeito na

sociedade, de modo que as pessoas passam a viver em
função de um emprego, muito embora se submetam a
situações desagradáveis, extremamente injustas e
inseguras. Sito se reflete nas relações pessoais, seja
com o parceiro, ou com os amigos e familiares. Até o
amor passa a ser líquido, frágil e inseguro.”
OLIVEIRA: 1999, 79.

As características então mencionadas por OLIVEIRA pode desenhar o

desenvolvimento das relações em determinados ambientes, marcadas por extremos:
se por um lado, denotam uma entrega total em torno de si mesmo, por outro lado,
demonstra o quanto e com que facilidade as relações estão fragilizadas, ou ainda,
favorecem o desenvolvimento não só relacionamento saudáveis, o que facilita a
propagação de boas ideias e o interesse pelo bem do outro. Assim, independente
das manifestações, essas circunstâncias definirão o perfil do clima organizacional de
um ambiente.
Na consulta ao RHPortal observou-se o registro quanto à definição de clima
organizacional como
“o conjunto de propriedades mensuráveis do ambiente
de trabalho percebido, direta ou indiretamente pelos
indivíduos que vivem e trabalham neste ambiente e que
tem influência a motivação e o comportamento dessas
pessoas.”

Nesse conjunto de itens mensuráveis, vale destacar a motivação, visto que

segundo CHIAVENATTO (1999), o motivo é tudo que impulsiona a pessoa a agir de
determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão, a um
comportamento específico.
Em relação à vida da empresa supracitada, o clima organizacional constitui-
se como um dos aspectos que favorecem o desenvolvimento da referida empresa,
visto que, a cidade onde a empresa está localizada tenha baixa concorrência quanto
a presença de outras empresas do ramo alimentício, vale ressaltar que isso não é
um impeditivo para uma possível derrocada da empresa, visto a expansão do
negócio em cidades próximas a partir de iniciativas de empresas de grande porte
nacional.
Apesar de não possuir no Quadro de Funcionários pessoal com formação
em Administração, a empresa está filiada a uma rede que oferece cursos rápidos de
especialização, cujos resultados até o desenvolvimento desta pesquisa, eram
considerados satisfatórios pela cúpula dirigente da Empresa, a qual relata que os
serviços prestados atendem a padrões de qualidade.
Nesse sentido, essa análise inicial concorda com as palavras de LUZ (2001),
o qual afirma que
“O clima retrata o grau de satisfação material e
emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que
este clima influencia profundamente a produtividade do
indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim
sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar
motivação e interesse nos colaboradores, além de uma
boa relação entre os funcionários e a empresa.”

Entretanto, vale atentar aqui que a satisfação aqui registrada é a do

empreendedor, cuja medida referencial, numa visão primária e essencial no contexto
do empreendimento é a obtenção de lucro associada à satisfação do cliente, cuja
demonstração é dada mediante o retorno por ocasião do surgimento de uma nova
demanda. No entanto, é preciso observar que, para a análise ficar completa é
preciso também atentar para a visão dos colaboradores, sobretudo, pela inserção
dos mesmos numa empresa com viés familiar.
A questão merece atenção, pois as perspectivas de funcionários de
empresas familiares e empresas não familiares são definidas a partir do modelo de
gestão adotado. Enquanto nestas há a perspectiva de ascensão e ocupação de
cargos de liderança e chefia, em empresas com viés familiar, o funcionário no
máximo, contará com o reconhecimento sob a nomenclatura de colaborador.
Contudo, a visão acima está diante de um processo confronto e mudança,
pois, diante das mudanças observadas no cenário econômico brasileiro, com a
abertura de novas oportunidades e o apelo dos órgãos governamentais para a
valorização a partir da escolarização, a manutenção desses colaboradores
constituir-se-á desafiante, pois
“entre as variáveis consideradas mais importantes para o
sucesso dos negócios nos próximos 12 meses, no
 âmbito interno, a atração (e retenção) de profissionais se
destaca no cenário nacional e internacional. Isso é
claramente um item de preocupação para empresários e
gestores. Nas empresas familiares, essa questão passa
por apresentar os desafios de carreira (nesse caso o
processo de comunicação e confiança com os
controladores é crítico) e os corretos mecanismos de
remuneração.”
PwC Brasil (2010:10)

Em outras palavras, para se viver numa época como a atual, de constante

mudança, as pessoas nunca necessitaram tanto de desenvolver o conhecimento
quanto ao próximo. Ao saberem dessa particularidade, as empresas precisam
montar estratégias para que seus colaboradores construam a auto estima,
redescubram a emoção e desenvolvam a inteligência emocional apara adaptar-se
com maior tranquilidade ao meio em que vivem, pois conforme as palavras de
OLIVEIRA (1999: 168), pessoas satisfeitas e felizes produzem mais e melhor.
Em contraposição, quando não há essa adaptação, origina-se o elemento
desestabilizador das relações desenvolvidas – o conflito, o que constitui, de alguma
maneira, segundo CHIAVENATTO (2004: 356) demonstra a incompatibilidade de
realização de ambos – colaborador e empregador. Para a superação dessa
situação, é necessário que a organização contribua e aproveite o potencial de seus
trabalhadores, alocando as pessoas nas posições que melhor permitam a integração
de objetivos pessoais e organizacionais.
Assim, o clima organizacional será norteado por uma palavra mencionada na
definição inicial deste aspecto - a motivação. Nesse sentido, cabem algumas
questões que explicam o referido aspecto:
a) Como são desenvolvidas as relações entre empregadores e empregados?
b) Há a constatação de incentivos em relação a execução da tarefas? Quais
os critérios pré estabelecidos para a contemplação no tocante aos referidos
incentivos?
c) Constata-se um ambiente motivador, a partir da possibilidade do
desenvolvimento e de aproximação entre os colaboradores?
d) Há evidências quanto à presença de um fator motivacional para estimular
o bom desempenho dos colaboradores?
 e) A indefinição quanto ao desempenho de funções específicas não é
interpretado como um mecanismo de alienação ao trabalho ou barreira à
possibilidade de crescimento?
É válido ressaltar aqui que, aparentemente são detectados contrastes entre
as perspectivas de satisfação entre empreendedores e colaboradores, visto que,
para os últimos a motivação e a satisfação são constituídas pela associação de
fatores.
Numa perspectiva teórica, é bom atentar para a distinção de RIZZATTI
(2002) quanto às categorias de clima organizacional. Em relação a essa distinção, é
possível afirmar que a análise atentará tanto para aspectos que demonstram um
perfil de administração da referida empresa, quanto à capacidade de manter um
quadro de funcionários qualificados a partir de práticas motivacionais.
CAPÍTULO III – ANÁLISE DO CLIMA ORGANIZACIONAL NO
SUPERMERCADO VADÃO, EM SANTA CRUZ CABRÁLIA

“Se gerenciadas da maneira correta, as pequenas

empresas possuem a vantagem de servir direta e
eficazmente aos clientes, sem precisar enfrentar
barreiras burocráticas ou quebra de políticas corporativas
que tendem a minar a iniciativa do funcionário.”
LONGENECKER: 1997, p. 203.

Como já dito em outra parte do texto, as motivações quanto a concepção de

clima organizacional de empreendedores e colaboradores divergem quando
comparadas as perspectivas de ambos. No entanto, quando não há o
desenvolvimento de uma política de valorização da atuação do funcionário, não
haverá motivação para a permanência do mesmo no referido ambiente de trabalho.
Assim, cabe ao empreendedor uma atenção às características da motivação
do colaborador, uma vez que toda organização é constituída principalmente de
pessoas. Além disso, o envolvimento das mesmas no processo de organização
garantirá a empresa, resultados em níveis conceituais e financeiros.

3. 1 A metodologia para a obtenção de dados

Para a obtenção dos dados, foram aplicados questionários tanto aos

administradores como aos colaboradores da referida empresa, em obediência as
prescrições de uma pesquisa quantitativa.
Por sua vez, os dados obtidos deram origem aos gráficos que servirão de
ilustração dos itens propostos na referida análise, nos tópicos a seguir.

3. 2 Ações do Empreendedor

“A empresa já não é um lugar de produção, onde existem

relações hierárquicas, mais ou menos conflituosas, ela
torna-se uma comunidade, isto é um lugar onde a libido
permite afeição dos indivíduos uns com outros, sua
 identificação mútua e adesão de todos aos valores e às
normas.”
ENRIQUEZ:1997, p.17

O processo de observação quanto à postura dos atores possibilitou que o

clima na empresa deve contar com a iniciativa do empreendedor / gestor, o qual, em
consonância com as perspectivas de SUCH (1991)

“atua como um empresário estruturado e que entende

que o exercício da gestão perpassa pela concentração
quanto à superação dos riscos no tocante às ações
gerenciais, cuja conseqüência mais grave envolva o risco
em relação ao patrimônio, mas, ainda assim, ao atuar na
busca de resultados previsíveis não age de maneira
conservadora”.

Nesse sentido, vale destacar que devido ao atentar para a própria origem,
nesse processo de constituição e fortalecimento do empreendimento, é muito
comum a intimidade nas relações entre empreendedor e colaborador, a fim de
garantir a concepção de um ambiente “familiar”. Assim, caso ocorram conflitos, há
uma atenção a aspectos afetivos no processo de tomada de decisões, ao que há
contraposições: se por um lado, são fortalecidos os elos no tocante à colaboração,
por outro lado, pode implicar no cumprimento de regras de ambas a partes.
Em relação a empresa analisada, no tocante a parte administrativa,
composta apenas por membros da família, esta atentou-se a considerar que o clima
organizacional é de grande importância para a mesma, pois permite um melhor
desenvolvimento das atividades e garante a motivação aos funcionários para que
estes realizem melhor suas atividades.
A administração mantém-se próxima dos funcionários. A observância dessa
ocorrência é possível, pois ao considerar os elos, a empresa entende que é
importante a participação dos colaboradores tendo em vista o fortalecimento do
empreendimento, o que, consequentemente, garante a empregabilidade.
 Gráfico 1: Índices de verificação de aproximação com os colaboradores

Por outro lado, notou-se a qualificação de “normal” à co participação dos

colaboradores tanto no cotidiano da empresa como na intimidade dos
administradores da empresa.
Verificou-se ainda que a empresa, visando incentivar o empenho dos
funcionários, premia com valores em espécie (numa espécie de bonificação) àqueles
que não contam com faltas registradas, a ser dividido, caso haja mais de um
colaborador enquadrado na respectiva característica.
Vale ressaltar aqui que essa proximidade em relação aos colaboradores não
se aplica à totalidade dos colaboradores, pois, com o aumento da empresa, e,
consequentemente, do número de empregados, a intimidade é substituída
gradativamente por ações profissionalizadas, pela atenção à qualidade do trabalho
prestado e pela distinção das relações nos ambientes familiar e empresa.
Isso significa dizer aqui que a empresa apesar de ser conceituada como
familiar2, observa-se a inserção do aspecto de profissionalização no seio do negócio,
a fim de garantir a expansão e a competitividade em relação ao mercado de gêneros
alimentícios.

2
Conforme o relatório do PwC Brasil (2010), uma empresa é caracterizada como familiar quando: a)
O controle da empresa está nas mãos de seu fundador ou da pessoa que a adquiriu ou de membros
de sua família; b) Pelo menos um representante da família participa da gestão dos negócios; c) No
caso de companhia aberta, o empresário que fundou ou adquiriu, ou seus familiares, detém o controle
por meio de ações e, pelo menos, um membro da família participa do Conselho.
 Por outro lado, ao definir como se dará a atuação dos colaboradores, a
empresa estabelece uma consonância com o comentário de TENÓRIO (1997: p.38),
o qual comenta que de um lado, a organização estabelece seus mecanismos
funcionais de ação com respeito a fins e, de outro, a pessoa humana desenvolve a
sua percepção individual racional, interpretando as intenções do sistema.
Ao se mensurar o clima organizacional, objetiva-se subsidiar ao gestor em
relação ao diagnóstico motivacional, assim como a contraposição entre os pontos de
maior e menor satisfação, os quais, por sua vez, são reflexos do tratamento no
tocante às questões da empresa, cognominada de cultura organizacional.

3. 3 Os reflexos do clima organizacional entre os funcionários

Atentando para os indicadores, antes de inserir a análise dos dados obtidos,

atentar para o conceito de clima organizacional desenvolvido por Tagiuri apud
Santos (1999) definem clima organizacional como sendo o conjunto de
características que descreve uma organização que:
a) é percebido pelos seus membros;
b) influencia seu comportamento;
c) pode ser descrito em termos de valores de um conjunto de características
da organização.

Gráfico 2: Índices de Qualificação do Clima organizacional da empresa –

visão dos colaboradores
 Contrapondo as características supracitadas com os dados oriundos do
Gráfico 2 - Índices de Qualificação do Clima organizacional da empresa – visão dos
colaboradores, é possível chegar a algumas considerações:
a) Na primeira delas, devido o ambiente ser caracterizado como familiar,
devido a coparticipação de vários colaboradores na vida social dos administradores,
os mesmos dão a entender que sentem-se satisfeitos quanto a possibilidade de
estarem envolvidos na referida atividade;
b) A segunda delas está relacionada à fidelidade das informações obtidas,
não em relação ao instrumento, mas à confiabilidade das respostas. Se, por um
lado, aparenta-se satisfação quanto ao desempenho das funções, por outro lado,
pode haver o entendimento de que responder de forma negativa a alguma das
questões propostas pode implicar em represálias.
Outro aspecto a ser considerado nessa análise é a forma de composição da
equipe. Aqui, o resultado é a contraposição dos pilares da constituição de uma
empresa familiar, visto que, a atenção destinada às sugestões e proposições
alteram o padrão de as decisões serem tomadas exclusivamente entre os membros
da família, pois
“muitas empresas erram ao aplicar o conceito de equipe
antes de terem entendido como claramente como elas
poderiam beneficiar a organização, por não atentarem
cuidadosamente à clareza quanto ao desenvolvimento
de um projeto de fortalecimento do negócio, cujo
resultado demonstrou os perigos quanto a inexistência
de um planejamento estratégico que influenciasse de
modo eficaz para a concepção de um clima
organizacional.”
KOTLER: 2000, 65

Isso já reflete a perspectiva superação do paradigma supracitado, uma vez

que, à semelhança das empresas não familiares, a empresa familiar terá de
reavaliar não somente a premissa de centralização quanto a tomada de decisões
como terá de visualizar um plano de carreira (que o Supermercado Vadão não tem
um idealizado até a presente data), além de outros mecanismos de retenção para
manter a equipe constituída, uma vez que, nesse ambiente de mudanças um dos
desafios é preciso haver o entendimento de que a empresa familiar precisa pôr fim à
pratica de destinar os cargos da presidência e da diretoria apenas aos principais
integrantes da família. Essa nova estrutura terá de considerar, por exemplo, a
meritocracia e a produtividade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS

Muitas empresas se esquecem que uma das premissas do sucesso

empresarial é a consolidação da sua estrutura organizacional, que deve ser ágil e
otimizada, sendo necessário que se desenvolva e se implemente a mesma, de
forma interativa com o planejamento estratégico.
A hipótese inicial para o desenvolvimento deste trabalho foi a afirmativa de
que o clima organizacional era o fator chave para o desenvolvimento eficaz da
empresa analisada, a saber, o Supermercado Vadão, até então, caracterizada como
empresa familiar.
Apesar disso, ao analisar os dados técnicos levantados para medir o clima
organizacional da empresa, foi possível perceber:
a) A fragilidade quanto aos instrumentos ora adotados, visto que, ao
confrontar as perspectivas reais e teóricas com as respostas observadas, notou-se
que as mesmas atendiam a previsibilidade e, com isso, não favoreceram na íntegra
para a confirmação ou descarte da hipótese, principalmente quando atenta-se para a
quantificação nos gráficos;
b) Algumas proposições observáveis nas práticas da empresa constituem-se
como mecanismos passageiros de incentivo e motivação, como a bonificação, uma
vez que os critérios não valorizam a capacidade intelectual, mas a exploração da
força do trabalho.
Por outro lado, a observação leva a outro entendimento relacionado a
criação de oportunidades, como reflexo da perspectiva de mudança quanto a política
de recrutamento e ascensão na empresa. Apesar de esta conservar o caráter
familiar de constituição, mediante o processo de expansão, terá de incluir outros
atores no desenvolvimento de funções de gestão como mecanismo para garantir e
melhorar os indicadores quanto ao clima organizacional.
É válido afirmar que graças ao clima organizacional no processo histórico do
empreendimento favoreceu à expansão do negócio, visto que, nesse contexto houve
baixa rotatividade de funcionários, o que favorece a identificação com os interesses
da empresa, a partir do aperfeiçoamento das práticas laborais, o que pode ser um
prenúncio para o estabelecimento da política de carreiras na empresa.
 Como consequência dessa mudança, também terá de ser inserido o
profissional em Administração, cujo papel estará pautado em conciliar o
desenvolvimento da empresa com as perspectivas de crescimento do corpo de
funcionários, associado à manutenção de um clima organizacional agradável e
satisfatório.
Mesmo sob a condição de empresas familiares, estas devem sempre estar
em total consonância com as mudanças que ocorrem cada dia mais velozes.
Visando um melhor gerenciamento das políticas de uma organização, em busca de
eficiência no processo de trabalho, as organizações necessitam de pessoas de
mente aberta, capazes de expressar o que sentem respondendo rapidamente e com
criatividade às mudanças. Funcionários em seu ambiente de trabalho precisam ser
criativos, precisam trabalhar entusiasmados, interagindo com seus dirigentes. É
preciso que pessoas estejam voltadas para o estudo de clima organizacional,
procurando identificar quais os sentimentos que os funcionários têm em relação à
organização a que pertencem como um todo.
Dirigentes e funcionários precisam combinar esforços no intuito de
alcançarem os resultados que aperfeiçoe as mudanças que surgem no ambiente de
trabalho.
Considerando que uma pessoa passa oito horas trabalhando em uma
empresa, é preciso saber o que elas pensam e sentem. Gerenciando estes dados, é
possível proporcionar horas mais agradáveis às mesmas. Convém salientar que
empregados, quando valorizados, se sentem mais motivados, motivação esta que se
reflete na qualidade total do trabalho realizado.
Em busca de um melhor tratamento ao capital humano das organizações, ou
seja, as pessoas, dirigentes estão se conscientizando da necessidade de oferecer, a
cada dia, melhores condições de trabalho a seus funcionários. Não apenas bons
salários, mas também condições de se criar um ambiente inovador, que prime pela
excelência da produtividade e na melhor qualidade de vida destes funcionários.
No caso em questão, percebe-se a limitação dos membros da Família Vadão
ainda que haja a percepção de desenvolvimento do negócio, cujo princípio norteador
pautou-se na experiência de vida do idealizador do negócio, em detrimento da
adesão de profissionais capacitados tecnicamente - administradores e outros - para
atuarem no referido negócio em que atuam – o comércio varejista de gêneros
alimentícios, cuja atuação protagonista dá-se por membros da família, com a
detecção de abertura a intervenções dos colaboradores.
Na verdade, a família defendia o seu ponto de vista: saímos do nada, nós é
que temos que tocar o nosso negócio. No entanto, na medida em que o negócio
começava a expandir era necessária a concepção de ações que favorecesse o
envolvimento dos colaboradores. Ainda que não houvesse a definição de um
planejamento estratégico, utilizou-se, conforme já mencionado a experiência do
idealizador, com atenção à valorização da concepção de um clima agradável como
princípio motivador, o qual favoreceu a expansão do negócio.
Contudo, mesmo que, tanto os colaboradores como os empreendedores
sintam-se satisfeitos em relação ao clima, é preciso que a empresa atente para a
qualificação, incluindo profissionais com perfil específico, como administradores,
com quais, possa conjuntamente definir um planejamento estratégico que não fique
limitado.
Dessa forma, é preciso que as pessoas estejam voltadas para o estudo de
clima organizacional, procurando identificar quais as ideias e sentimentos os
funcionários possuem em relação à organização a que pertencem como um todo.
Com o estudo do clima organizacional torna-se mais fácil compartilhar
sentimentos e ideias, facilitando aos dirigentes determinar quais os pontos fracos e
quais os pontos fortes da organização, pondo em prática as mudanças necessárias
para melhoria do trabalho e satisfação dos funcionários. Ganha a empresa na
qualidade do produto e ou serviço; ganha o empregado em qualidade de vida.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

BISPO, Carlos Alberto Ferreira. Um novo modelo de pesquisa de clima

organizacional. Universidade de São Paulo: São Paulo, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso
das organizações. São Paulo: Thomson, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: o capital humano das organizações.
8ª Edição. São Paulo: Atlas, 2004.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos. 4ed. São Paulo:
Atlas, 1999.
CURY, Antônio. Organização e Métodos: uma visão holística. 7º Edição. São Paulo:
Atlas, 2000.
DONNELLEY, Robert G. A empresa familiar tem suas vantagens e desvantagens, o
importante é identificá-las e compreendê-las. Vol.2. Boston: Biblioteca Harvard de
Administração de empresas, 2006.
ENRIQUEZ, Eugênio. A Organização em Análise. Petrópolis: Vozes, 1997
KOTLER, Phillipe. Marketing para o século XXI. 6ª reimpressão. São Paulo: Editora
Futura, 2000.
LODI, João Bosco. A empresa familiar. São Paulo: Pioneira, 2003
LODI, João Bosco. Sucessão e conflito na empresa familiar. São Paulo: Pioneira,
1987.
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E. Administração de Pequenas Empresas. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
LUZ, Janine Pacheco da. Metodologia para análise de clima organizacional: um
estudo de caso para o Banco do Estado de Santa Catarina. Florianópolis: UFSC,
2001.
RIZZATTI, Gerson. Categorias de análise de clima organizacional em universidade
federais brasileiras. Florianópolis: UFSC, 2002.
SUCH, José Maria Garreta. La responsabilidade civil, fiscal y penal de los
administradores de lãs sociedades. Madri: Marcial Pons, 1991.
TENÓRIO, Fernando Guilherme et aI. O trabalho numa perspectiva teórico crítica:
um exercício conceitual. In: Organizações e sociedade, Salvador, v. 4, n. 10,
set./out. 1997.
U.S. Small Business Administration, Office of Advocacy, “Small business by the
numbers”, (maio 2003), <www.sba.gov/advo/stas>.
Anexos
Anexo I

FACULDADES DO DESCOBRIMENTO – FACDESCO

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA REFERENTE AO CLIMA ORGANIZACIONAL DO

SUPERMERCADO VADÃO – ADMINISTRATIVO

1) Como é considerado o clima organizacional da empresa?

( ) Bom ( ) regular ( ) ruim

2) A administração ou os cargos de chefia mantêm aproximação com os demais

funcionários?

( ) sim ( ) não

3) Para a empresa, é importante promover um ambiente agradável e motivador aos

funcionários?

( ) sim ( ) não

4) Considera seus funcionários motivados?

( ) sim ( ) não

5) Por se tratar de uma empresa familiar, isso infere na aproximação com os colaboradores
internos? Por quê?

( ) sim ( ) não _________________________________________

6) Os cargos de chefia são ocupados por membros da família?

( ) sim ( ) não

7) Trabalha de forma participativa, onde todos são considerados peças importantes para o
bom andamento da empresa?

( ) sim ( ) não
Anexo II

FACULDADES DO DESCOBRIMENTO – FACDESCO

QUESTIONÁRIO DE PESQUISA REFERENTE AO CLIMA ORGANIZACIONAL DO

SUPERMERCADO VADÃO – COLABORADORES

1) Como é considerado o clima organizacional da empresa?

( ) Bom ( ) regular ( ) ruim

2) A administração ou os cargos de chefia mantêm aproximação com seus subordinados?

( ) sim ( ) não

3) Para a empresa, é importante promover um ambiente agradável e motivador?

( ) sim ( ) não

4) Existe algum tipo de motivação na empresa? Qual?

( ) sim ( ) não _________________________________________

5) Por se tratar de uma empresa familiar, considera que isso infere na aproximação entre os
cargos de chefia e seus subordinados? Por quê?

( ) sim ( ) não _________________________________________

6) Você é ouvido e se considera importante para o desenvolvimento da empresa?

( ) sim ( ) não
Apêndices
Gráfico I - Índices de Qualificação do Clima Organizacional da Empresa

Índices de Qualificação do Clima

Organizacional da Empresa
100.00
90.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
10.00
0.00
0.00
BOM REGULAR RUIM
 Gráfico II - Índices de Aproximação dos Funcionários

Índices de verificação de Aproximação

com os colaboradores
100.00 93.33
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00 6.67
0.00
HÁ APROXIMAÇÃO NÃO HÁ APROXIMAÇÃO
 Gráfico III – Promoção de Ambiente Motivador

Índice de verificação da Promoção de Am-

biente Motivador
90.00
83.33
80.00

70.00

60.00

50.00

40.00

30.00

20.00 16.67

10.00

0.00
SIM NÃO
 Gráfico IV - Índices de Existência de Fator Motivacional

Índices de verificação de Existência de

Fator Motivacional
100.00
90.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
10.00
0.00
SIM NÃO
 Gráfico V - Índices de Existência de Fator Motivacional

Índices de verificação de Existência de

Fator Motivacional
100.00
90.00
90.00
80.00
70.00
60.00
50.00
40.00
30.00
20.00
10.00
10.00
0.00
SIM NÃO