Apostila Empreendedorismo - Unisa Modulo I

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José Roberto Barbosa de Oliveira

Carlos Eduardo Munhoz
Empreendedorismo
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APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Empreendedorismo,
parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autôno-
mo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as)
uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidiicar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br,
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso,
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eiciente e prazeroso, concorrendo para
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido inluencia sua vida proissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO............................................................................................................................................... 5
1 EMPREENDEDORISMO: FATOS E CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS ................... 7
1.1 Importância dos Empreendedores para a Sociedade .......................................................................................9
1.2 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................11
1.3 Atividades Propostas...................................................................................................................................................11
2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES ................................................................. 13

2.1 Comportamentos mais Frequentes.......................................................................................................................13
2.2 Características dos Empreendedores de Sucesso ............................................................................................15
2.3 Tipos de Empreendedores ........................................................................................................................................17
2.4 Papéis do Empreendedor ..........................................................................................................................................18
2.5 Compensações de um Empreendedor ................................................................................................................19
3 LIDERANÇA EMPREENDEDORA ............................................................................................... 23

3.1 Elementos-Chave..........................................................................................................................................................24
3.2 Estilo de Gestão .............................................................................................................................................................25
3.3 Os Papéis dos Líderes ..................................................................................................................................................26
4 PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME)..................................................................................... 31

4.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas na Economia ...................................................................31
4.2 Classiicação das Empresas pelo Porte .................................................................................................................32
4.3 Principais Características das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) ...........................................................33
4.4 Principais Causas de Fechamento das PME ........................................................................................................34
5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS ............................................................................. 37

5.1 O que é Franquia ou Franchising ............................................................................................................................37
5.2 Principais Tipos de Franquias ...................................................................................................................................37
5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising)............................................................39
5.4 Taxas ..................................................................................................................................................................................43
5.5 Franquia versus Negócio Independente ..............................................................................................................44
6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR................................................. 47

6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar ...................................................................................................................47
6.2 Sobreposição entre Família e Negócios ...............................................................................................................47
6.3 Aspectos do Envolvimento da Família nos Negócios .....................................................................................48

6.4 A Cultura da Empresa Familiar.................................................................................................................................49
6.5 Membros que não são da Família na Empresa Familiar.................................................................................49
6.6 Papéis e Relações Familiares ....................................................................................................................................49
6.7 O Problema da Sucessão ...........................................................................................................................................50
7 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME ................................................................................ 53

7.1 Alternativas Estratégicas ............................................................................................................................................54
7.2 Estratégias Competitivas de Porter .......................................................................................................................55
7.3 Estratégias de Crescimento ......................................................................................................................................56
7.4 Outras Estratégias Genéricas....................................................................................................................................57
8 AMBIENTES DE NEGÓCIOS........................................................................................................... 59
8.1 Macroambiente .............................................................................................................................................................60
8.2 Microambiente ..............................................................................................................................................................64
9 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES ...................................................................................... 67

9.1 Gerar um Novo Negócio ou Ideia ...........................................................................................................................67
9.2 Novo Negócio versus Negócio Existente .............................................................................................................69
9.3 Técnicas de Avaliação de Negócios .......................................................................................................................70
9.4 Pontos a Considerar na Compra de um Negócio Existente..........................................................................70
10 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................ 73

10.1 Como Surgiu o Plano de Negócios......................................................................................................................73
10.2 A Importância do Plano de Negócios ................................................................................................................74
10.3 Como Montar um Plano de Negócios (PN) ......................................................................................................76
10.4 Qual é o Tamanho Ideal de um Plano de Negócios? ....................................................................................78
10.5 Aspectos Importantes do Plano de Negócios.................................................................................................79
10.6 Estrutura do Plano de Negócios ...........................................................................................................................81
10.7 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................84
10.8 Atividades Propostas ................................................................................................................................................85
11 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 87

RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 89
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 93
INTRODUÇÃO
Caro(a) aluno(a),
O objetivo geral do curso de Administração é fornecer uma visão generalista dos atuais problemas
empresariais, preparando os alunos para as grandes mudanças que o mundo vem experimentando, por
meio do estudo de temas importantes, inerentes às lides empresariais e capacitando-os para atuar em
empresas de porte e natureza diversos, de caráter público ou privado, prestadora de serviços ou indústria
(UNISA, 2011).
O objetivo desta disciplina e apostila, como um todo, é oferecer uma visão ampla e profunda do
Empreendedorismo, desde seus conceitos históricos iniciais, passando pelos seus principais pensadores,
até os seus princípios modernos, formando proissionais em linha com as exigências atuais do mercado.
Ainal, poucos termos são tão frequentes no universo social e organizacional atual quanto ‘Empre-
endedorismo’. E, mais recentemente, o conceito de ‘Liderança empreendedora’ tem se tornado um fator
de grande relevância na competitividade organizacional.
Assim, o conteúdo está organizado para expor os conceitos em uma ordem prática, iniciando com
a visão dos principais autores da área, através de fatos e perspectivas históricas. Após isso, abordaremos
as características dos empreendedores, tanto os comportamentos mais frequentes quanto as caracte-
rísticas dos empreendedores de sucesso. Também, explicaremos os conceitos de liderança empreende-
dora, através dos estilos de gestão e dos papéis dos líderes. Apresentaremos as Pequenas e Médias Em-
presas (PME), mostrando sua importância na economia, suas principais características e sua classiicação,
bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado. Descreveremos o modelo de
Franchising, sua terminologia e tipos, além da discussão de suas principais vantagens e desvantagens. A
empresa familiar será analisada por seus aspectos peculiares, tais como a cultura, os papéis e relações fa-
miliares, bem como o problema da sucessão nos negócios. Mostraremos como identiicar e avaliar opor-
tunidades de negócios. Também discorreremos sobre como criar o planejamento na PME, através dos
vários modelos estratégicos organizacionais.
Finalizaremos descrevendo a estrutura e o processo de desenvolvimento de um Plano de Negócios.
E há boas razões para isso, ainal a grande transformação causada pelo atual ambiente econômico
implica grandes relexos para indivíduos e organizações.
Logo a necessidade de buscar incessantemente a adaptação às mudanças do meio ambiente em-
presarial, que exige várias competências complexas, tais como: lexibilidade, motivação, resistência às di-
iculdades etc. Ou seja, todas as características que são justamente as descritas para os empreendedores.
Na verdade, embora o conceito de ‘Empreendedorismo’ tenha se tornado de extrema relevância estraté-
gica em nossos dias, este não é um conceito realmente novo, pois há muito a inovação e o vanguardismo
têm dependido dos empreendedores, indivíduos que fazem a diferença em seu tempo.
Além disso, estudos recentes reconhecem que o conceito ‘Empreendedorismo’ não é apenas be-
néico para novas empresas e negócios em seus primeiros estágios, muitas delas de pequeno e médio
5
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José Roberto Barbosa de Oliveira e Carlos Eduardo Munhoz
porte, mas também é benéico para o gerenciamento de empresas já estabelecidas e mais complexas,
pois garante a intrepidez necessária para se obter vantagens realmente competitivas.
O fato é que mesmo empresas já maduras e conservadoras precisam do que se pode deinir como
“liderança empreendedora”, para que possam fazer uma renovação contínua, ou seja, estabelecer a inova-
ção que se tornou necessária à sobrevivência.
Portanto, o estudo do empreendedorismo, especialmente o que estabelece uma conexão com a
liderança empresarial, é imprescindível para fornecer a base para o comportamento empresarial deste
novo século e um rumo para o seu sucesso!
Será um prazer acompanhá-lo ao longo desse caminho.
José Roberto Barbosa de Oliveira

Carlos Eduardo Munhoz*
*Autor do capítulo 8: “Ambientes de Negócios” e coautor do capítulo 10: “Desenvolvendo o Plano de Negócios”.
6
EMPREENDEDORISMO: FATOS E
1 CARACTERÍSTICAS HISTÓRICAS
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo aborda- que, naquele ano, o autor Mill descreveu o con-
remos o empreendedorismo pela ótica de seus ceito “assumir riscos”.
pensadores principais, vamos iniciar a discussão? Um pouco mais tarde, já no século XIX, um
De uma forma geral, o empreendedorismo outro autor, o economista francês Jean-Baptiste
teve os seus conceitos embasados a partir do Say, reiniciou as pesquisas sobre o empreende-
século XVII, mas foi no século passado que seus dor e airmou que os empreendedores poderiam
princípios foram sedimentados, tais como: a ori- afetar a economia local, pois poderiam alterar os
gem do conceito empreendedorismo, as descri- recursos econômicos de uma determinada área,
ções dos primeiros pesquisadores, as caracterís- por criar valor, fazendo com que uma região de
ticas dos empreendedores e a importância dos baixa produtividade pudesse se tornar de alta
empreendedores para a sociedade. produtividade e lucratividade.
Você sabia que a palavra ‘empreendedor’ Note como ele descreve o empreendedor,
tem como raiz o termo latim imprendere, e che- conforme exposto por Maximiano (2006, p. 2):
gou aos tempos modernos como uma derivação
da palavra francesa entrepreneur, que signiica: O que fazem os empreendedores? Eles
aquele que assume riscos e inicia algo inovador? usam sua indústria (seu trabalho) para or-
ganizar e dirigir os fatores de produção,
Segundo os historiadores, foi no século XVII
de forma a atender as necessidades hu-
que surgiram as primeiras evidências de se rela- manas. No entanto, eles não são apenas
cionar empreendedorismo com o ato de assumir dirigentes. São também planejadores,
riscos, sendo que a criação do termo ‘empreende- avaliadores de projetos e tomadores de
dorismo’ é creditada a um escritor e economista riscos. Usando seu próprio capital, ou o
que emprestam de outros, eles o trans-
da época, Richard Cantillon. Ele teria sido um dos
ferem para os proprietários do trabalho,
primeiros a separar o conceito de empreendedor os recursos naturais (terra) e maquiná-
(quem assume riscos) do capitalista (quem dispo- rio (ferramentas). Esses pagamentos, ou
nibilizava o capital). aluguéis, somente são recuperados se os
empreendedores conseguem vender o
O autor Maximiano (2006, p. 2) explica que
produto para os consumidores. O suces-
Cantillon, no seu livro Ensaio sobre a natureza do so empresarial não apenas é almejado
comércio em geral, de 1755, “identiicou o em- pelo indivíduo, mas também é essencial
preendedor como alguém que assume riscos ao para a sociedade. Um país com muitos
comprar serviços ou componentes por preço cer- comerciantes, fabricantes e agricultores
inteligentes tem maiores possibilidades
to com a intenção de revendê-lo mais tarde a um de alcançar a prosperidade do que um
preço incerto”, e, dessa forma, como tendo um pa- outro que se dedique principalmente à
pel de grande relevância na economia. busca das artes e das ciências.
Assim, os conceitos que embasam o mode-
lo empreendedor não são novos. Segundo Dor- Caro(a) aluno(a), veja como Dornelas (2007)
nelas (2007), desde 1848 já se descrevia as qua- lista ainda outras características descritas por vá-
lidades e características empreendedoras, sendo
7
rios autores no decorrer do século passado, con-

forme demonstrado no Quadro 1.
Quadro 1 – Características descritas por vários autores.

Ano Autor Característica
1917 Weber Autoridade formal.
1934 Schumpeter Inovação, iniciativa.
1954 Sutton Desejo de responsabilidade.

Assumir riscos, necessidade de realização, otimismo, relacionamento,
1961 McClelland
poder, autoconsciência.
1963 Davids Ambição, desejo de independência, responsabilidade, autoconiança.
Foco, relacionamento, habilidade de comunicação, conhecimento
1964 Pickle
técnico.
1970 Collins & Moore Satisfação e prazer pelo que faz.
Necessidade de realização, inteligência, criatividade, iniciativa,
1970 hornaday & Bunker liderança, desejo de ganhar dinheiro, desejo de reconhecimento,
orientado à realização, poder, tolerância às incertezas.
1971 Palmer Mensuração do risco.
Foco/centrado, autoconiança, orientado pela meta, risco calculado,
1978 Timmons
autocontrole, criatividade, inovação.
1980 Sexton Energia/ambição, reação positiva ao fracasso (superação).
1981 hisrich & O’Brien Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso, orientado pela ação.
Embora haja muitas deinições para empre- que favorece a interferência criativa e
endedorismo, há muitas citações que denotam a realizadora, no meio, em busca de ganhos
econômicos e sociais. (SEBRAE, 2005).
sua importância em nossos tempos:
O empreendedor é aquele que faz acon-
tecer, se antecipa aos fatos e tem uma
O empreendedor é aquele que destrói a visão de futuro da organização. (DORNE-
ordem econômica existente pela intro- LAS, 2005 apud DORNELAS, 2007, p. 9).
dução de novos produtos e serviços, pela
criação de novas formas de organização
ou pela exploração de novos recursos Note que muitos dos atributos acima cita-
e materiais. (SChUMPETER, 1949 apud
DORNELAS, 2007, p. 37). dos são também comuns aos princípios moder-
nos de Liderança, o que mostra a convergência
O empreendedorismo é uma revolução
silenciosa, que será para o século 21 mais
desses conceitos.
do que a revolução industrial foi para o Naturalmente, muitos outros autores conti-
século 20. (TIMMONS, 1990 apud DOR- nuam a escrever sobre as principais características
NELAS, 2007, p. 42).
dos empreendedores, porém a maioria simples-
É o indivíduo que possui ou busca mente repete ou faz uma releitura dos conceitos
desenvolver uma atitude de inquietação,
acima citados. Esses autores ajudaram a prover
ousadia e pró-atividade na relação com o
mundo, condicionada por características uma base teórica e estabeleceram os conceitos
pessoais, pela cultura e pelo ambiente, ainda vigentes no estudo do empreendedorismo.
8
Empreendedorismo
Dessa forma, pode-se descrever o empreendedor

como uma pessoa que: Saiba mais
Combina capital e trabalho; Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29)

sintetizam esta visão econômica como:
Faz algo verdadeiramente inovador;
“Para o economista, um empreendedor
Concebe um novo produto e/ou servi- é aquele que combina recursos, traba-
ço; lho, materiais e outros ativos para tornar
Introduz um novo método de produção; seu valor maior do que antes; também
é aquele que introduz mudanças, inova-
Introduz uma nova maneira de fazer al- ções e uma nova ordem.”
guma coisa;
Cria um novo mercado;
Descobre uma nova fonte de matérias-
-primas; Um aspecto notável dos empreendedores
Estabelece novas formas de organiza- é que há empreendedores em todas as áreas de
ção entre outras ações transformadoras atividades, porém o termo ‘empreendedor’ é usu-
de seu ambiente. almente utilizado para designar alguém que cria
uma organização de negócios, ou seja, uma em-
presa.
Onde houver potencial para uma ação ino-
vadora, uma nova ideia ou um outro jeito de fazer
o que já existe, então haverá um empreendedor.
1.1 Importância dos Empreendedores para a Sociedade
Fatores envolvidos mos listar os seguintes fatores que atestam essa

importância dos empreendedores para a socie-
há uma relação direta entre o desenvolvi- dade como você, caro aluno, pode observar na
mento de uma sociedade e o número de empre- Figura 1, com a visão de Maximiano (2006):
endedores que são estimulados a surgir. Pode-
Figura 1 – Importância dos empreendedores para a sociedade.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 2).
9
Inovação Padrão de vida e qualidade de vida
As pequenas e médias empresas são reco- A atividade dos empreendedores pode afe-
nhecidas por estimularem a inovação em uma tar de forma signiicativa a vários aspectos sociais
sociedade. Fazem isso de forma mais eiciente de uma sociedade, tais como:
do que as grandes empresas porque estas nor-
malmente são mais lentas e cautelosas em apli- Padrão de Vida – que é a quantidade de
car inovações, enquanto o pequeno empresário bens e serviços que as pessoas podem comprar
tem mais agilidade e lexibilidade em gerar, fo- com o dinheiro de que dispõem. Os empreende-
mentar e aplicar as inovações. Os fatos históricos dores podem afetar o padrão de vida, pois per-
demonstram que a maioria das inovações impor- mitem uma inserção social que outras atividades
tantes e impactantes da atualidade foi criada no não permitiriam.
âmbito da pequena empresa.
Dicionário Atenção
Inovação: signiica novidade, ou seja, uma ideia Os empreendedores podem afetar o padrão de
ou invenção que é diferente dos conceitos ou pa- vida, tanto próprio quanto da comunidade a que
drões anteriormente existentes. pertencem, pois permitem uma inserção social
que outras atividades não permitiriam.
Geração de emprego e renda

Qualidade de Vida – que é o bem-estar ge-
Dados recentes, do Sebrae, explicam que ral da sociedade, medido em termos de liberdade
as Pequenas e Médias Empresas representam política, educação, saúde, segurança ou ausên-
98% das empresas privadas no Brasil, conforme cia de violência, limpeza e proteção do ambien-
estudaremos mais à frente. Está claro, portanto, te, lazer e outros fatores que contribuem para o
a importância dos pequenos empresários em for- conforto e a satisfação das pessoas. O incremento
necer a maioria da mão de obra que dá sustentadas atividades empreendedoras de uma socieda-
ção às economias das nações. de, com o aumento do padrão de vida, relete de
forma direta no bem-estar da sociedade como
um todo. Não é por acaso que as principais eco-
Dicionário nomias mundiais, reconhecidas pela melhor qua-
lidade de vida, são as mesmas que estimulam o
Sebrae: Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pe-
quenas Empresas, que é uma entidade privada
espírito empreendedor.
sem ins lucrativos.
10
Empreendedorismo
1.2 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo você conheceu os principais pensadores dos conceitos básicos do empreendedo-
rismo, tais como: Richard Cantillon, que foi o primeiro a usar o termo ‘empreendedorismo’; Jean-Baptiste
Say, que airmou que os empreendedores poderiam afetar a economia local; além de vários outros auto-
res que ajudaram a traçar o peril de características dos empreendedores.
Você pôde ver como esses autores descreveram as características gerais dos empreendedores: uma
pessoa que: combina capital e trabalho; faz algo verdadeiramente inovador; concebe um novo produto
e/ou serviço; introduz um novo método de produção; introduz uma nova maneira de fazer alguma coisa;
cria um novo mercado; descobre uma nova fonte de matérias-primas e estabelece novas formas de orga-
nização entre outras ações transformadoras de seu ambiente.
Também foi explanada a importância dos empreendedores para a sociedade, relacionada com a
inovação, com a geração de empregos e com os aspectos relacionados ao padrão de vida e à qualidade
de vida que os empreendedores afetam, inclusive nas suas comunidades.
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
1.3 Atividades Propostas
1. Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do empreendedor:
Característica Autor Ano

Mensuração do risco
Ambição, desejo de independência, responsabilidade,
autoconiança
Satisfação e prazer pelo que faz
Inovação, iniciativa
Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso,
orientado pela ação.
2. Como a atividade empreendedora pode afetar a qualidade de vida da sociedade em que ela
ocorre?
11
CARACTERÍSTICAS DOS
2 EMPREENDEDORES
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, conhe-

ceremos as principais características dos empre- Dicionário
endedores, vamos começar?
Empreendedorismo: o estudo das práticas rela-
As principais e mais frequentes caracterís- cionadas ao desenvolvimento de uma empresa,
ticas citadas pelos pesquisadores são: a criativi- desde a sua concepção (ideia original) até a sua
execução (realização).
dade, disposição para assumir riscos, otimismo,
perseverança, senso de independência e capaci-
dade de implementação. Analisaremos ainda as Note, prezado(a) aluno(a), que as descrições
características dos empreendedores de sucesso, sempre deinem aspectos relacionados com ação
segundo o autor Dornellas e as descritas pelo Se- ou realização, que exige um esforço sério para
brae. Também serão explanados os tipos de em- obtê-lo. É um aspecto dinâmico da personalida-
preendedores, os papéis do empreendedor e as de do empreendedor, em linha com a própria na-
compensações de um empreendimento. tureza do empreendedorismo, que é constante-
O Dicionário Aurélio (FERREIRA, 1986) verte mente adaptável ao ambiente em que se integra.
as seguintes deinições para os conceitos de em- Outros autores ainda vão mais além e bus-
preendedorismo: cam descrever minuciosamente o peril do em-
preendedor de sucesso, o que pode ser útil como
Empreender: [do latim imprendere] 1. ferramenta de comparação para os que buscam
Deliberar-se a praticar, propor-se, tentar um caminho sólido a seguir.
(empresa laboriosa e difícil). 2. Por em Maximiano (2006, p. 1) descreve o empre-
execução. endedor como: “a pessoa que assume o risco de
Empreendimento: 1. Ato de empreen- começar uma empresa.”
der. 2. Efeito de empreender; aquilo que Este é um dos comportamentos típicos atri-
se empreendeu e levou a cabo; empre- buídos ao empreendedor, que tem sido estuda-
sa; realização; cometimento. do amplamente e que relaciona os resultados do
Empreendedor: 1. Que empreende; empreendedor com o seu peril comportamental.
ativo; arrojado; cometedor.
2.1 Comportamentos mais Frequentes
Caro(a) aluno(a), note como o mesmo autor

também enumera os comportamentos que con-
sidera como os mais importantes e frequentes no
empreendedor, conforme a Figura 2, a seguir:
13
Figura 2 – Comportamentos do empreendedor.
Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 4),
Criatividade ral e uma chance de aprender algo para ter suces-

so na próxima tentativa.
Este é um dos traços principais do empre-
endedor, pois sempre busca soluções inovadoras Perseverança
para tudo que faz. Ainal, as grandes inovações
humanas frequentemente foram originadas nas Uma vez que criar um negócio pode envol-
mãos de um empreendedor. ver grande dispêndio de energia e tempo, às ve-
zes com sacrifícios pessoais e da família, ter per-
Disposição para assumir riscos severança, ou seja, não desistir frente aos muitos
obstáculos do caminho, é condição-chave para
realizar seus sonhos.
Este é um traço básico da personalidade
do empreendedor, ou seja, a capacidade de lidar
com as incertezas, e é citado por todos os que Senso de independência
estudam os empreendedores, uma vez que de-
senvolver um novo negócio é uma atividade de
Os verdadeiros empreendedores têm um
constante risco.
forte senso de independência, ou seja, não de-
pendem do suporte ou da opinião de outros, mas
Otimismo coniam na própria capacidade para realizar o que
muitos podem considerar irrealizável. Esse con-
Uma das características do empreendedor junto de características e comportamentos varia
é conseguir formar uma visão de futuro, nem se- bastante em intensidade e forma para cada em-
quer considerando a possibilidade de fracasso. E preendedor, dependendo de inúmeros fatores,
mesmo que fracasse, considera o fato como natu- entretanto os citados acima quase sempre estão
14
Empreendedorismo
presentes em todos os empreendedores que se Capacidade de implementação

destacam em suas áreas de atuação. Naturalmen-
te, há muitas outras características que também Além de desenvolver coisas e processos
podem estar presentes e são importantes para novos, o empreendedor se destaca por levar as
deinir os vários peris de empreendedores de su- ideias até a sua consecução, ou seja, inaliza o que
cesso. imagina.
2.2 Características dos Empreendedores de Sucesso
Prezado(a) aluno(a), veja como, por exem- “São determinados e dinâmicos”

plo, Dornelas (2007, p. 5-7) descreve 16 caracte- São comprometidos com seus objetivos,
rísticas do que ele classiicou como sendo dos não se abatendo frente às adversidades. Como
“Empreendedores de Sucesso”, assim listadas, cita o autor: “cultivam certo inconformismo dian-
que podem reforçar a listagem anterior: te da rotina.”
“Visionários” “São Dedicados”

Conseguem estabelecer uma visão de Dedicam-se integralmente ao seu negócio,
como será o futuro de seu negócio e também com muita energia e sem restrição de tempo, o
conseguem transformar os sonhos em realidade. que muitas vezes cria problemas de relaciona-
mento com amigos e família, e podendo até mes-
“Sabem tomar decisões” mo causar-lhes problemas de saúde.
Tem como fator-chave de sucesso a capa-
cidade de decidir, de forma correta, mesmo sob “São otimistas e apaixonados pelo que
circunstâncias adversas. fazem”
São otimistas, pois não consideram o fracas-
“São indivíduos que fazem a diferença” so, só enxergando o sucesso. E fazem isto de ma-
Descreve Dornelas (2007): “transformam neira apaixonada, pois adoram o que fazem. Se-
algo de difícil deinição, uma ideia abstrata, em gundo as palavras do autor: “é esse amor ao que
algo concreto, que funciona, transformando o fazem o principal combustível que os mantêm
que é possível em realidade.” Em outras palavras, cada vez mais animados e autodeterminados.”
são transformadores de sonhos em realidades.
Também conseguem agregar valor ao que fazem. “São independentes e constroem seu
próprio destino”
“Sabem explorar ao máximo as oportu- Não querem icar presos ao modelo de
nidades” emprego tradicional, mas, antes, ser seu próprio
Em primeiro lugar, os empreendedores são patrão e assim determinar por si próprio seu ca-
aqueles que conseguem enxergar, ou seja, identi- minho.
icar, as oportunidades aonde ninguém mais vê,
mesmo coisas que estão sempre por perto. É a “Ficam ricos”
oportunidade identiicada, de que Schumpeter A riqueza é uma mera consequência do su-
falava. De fato, muitos especialistas em empreen- cesso nas suas atividades.
dedorismo airmam que “o empreendedor é exí-
mio identiicador de oportunidades”.
15
“São líderes e formadores de equipes” sabem gerenciar o risco, avaliando as reais chan-
O empreendedor de sucesso sabe que não ces de sucesso”, como airma o autor. Em outras
pode fazer tudo sozinho e, portanto, depende de palavras, não atiram no escuro, de forma aleató-
outros para chegar ao sucesso. Por isso, confor- ria, mas têm sempre o senso das possibilidades, e
me diz o autor, “têm um senso de liderança inco- se sentem estimulados com os desaios.
mum”. Dessa forma mantém seus colaboradores
motivados e valorizados, obtendo, em contrapar- “Criam valor para a sociedade”
tida, forte comprometimento e respeito de todos. Uma vez que geram empregos, estimulam
a economia e geram inovações, que muitas vezes
“São bem relacionados (Networking)” afetam a muitos, conseguem gerar valor para a
Valorizam sua rede de contatos externos à sociedade, como um todo. É claro que essa lista
empresa, não só com clientes e fornecedores, mas não é inal, até porque as exigências para o peril
com todos que podem inluenciar seus resulta- de um empreendedor também dependem de fa-
dos, tais como entidades de classe e autoridades. tores culturais e sociais do tempo em que vivem,
e assim estão em constante mutação.
Dicionário
Atenção
Networking: rede de relacionamento pessoal, ge-
ralmente cultivada para ins proissionais. Naturalmente, essa lista não é inal, até porque
as exigências para o peril de um empreendedor
também dependem de fatores culturais e sociais
do tempo em que vivem, e assim estão em cons-
“São organizados” tante mutação.
Sabem racionalizar os esforços, buscando o
melhor desempenho para o empreendimento.
Segundo o Sebrae
“Planejam, planejam, planejam”
Como airma o autor, “os empreendedores
de sucesso planejam cada passo de seu negócio, Caro(a) aluno(a), note que o Serviço Brasi-
desde o primeiro rascunho do seu plano de negó- leiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Se-
cios.” Assim, não negligenciam nenhum aspecto brae), buscando simpliicar esse grande volume
estratégico da sua atividade. de informações que podem servir de parâmetros
para identiicar o empreendedor de sucesso, re-
sumiu essas características no Quadro 2, onde di-
“Possuem conhecimento” vide as características em três grupos: Realização,
Os empreendedores “são sedentos do sa- Planejamento e Poder.
ber”, buscando avidamente o conhecimento pro-
fundo e know-how do seu negócio, aprendendo
tanto da experiência pessoal e de outros, quanto
de fontes especializadas, como publicações e cur-
sos.
“Assumem riscos calculados”

Assumir riscos é uma das características
mais citadas para os empreendedores, porém os
empreendedores “assumem riscos calculados e
16
Empreendedorismo
Quadro 2 – Características dos empreendedores de sucesso.
Grupo de características relativas à REAlIzAçãO

Busca oportunidades e iniciativa
Corre riscos calculados
Exige qualidade e eiciência
Persistência
Comprometimento
Grupo de características relativas ao PlAnEjAMEntO

Busca de informações
Estabelecimento de metas
Planejamento e monitoramento sistêmico
Grupo de características relativas ao PODER

Persuasão e rede de contatos
Independência e autoconiança
Com base nessas análises, pode-se notar rentes tipos de empreendedores. Vários autores
que não há um verdadeiro padrão para deinir têm tentado identiicar alguns comportamentos
um empreendedor, mas sim peris diferenciados, comuns que podem ser agrupados.
que, por sua vez, podem ser agrupados em dife-
2.3 tipos de Empreendedores
A seguir, descrevem-se oito tipos principais O Empreendedor que Aprende

de empreendedores, conforme pesquisa desen- É aquele que se torna empreendedor de
volvida por Dornelas (2007): forma inesperada, quando se depara com uma
oportunidade de negócio e larga tudo o que fazia
O Empreendedor nato para se envolver em seu próprio negócio.
São aqueles que reconhecemos na mídia.
Quase sempre são de origem humilde e muitas O Empreendedor Serial
vezes começaram a trabalhar muito jovens, e “ad- São aqueles que estão sempre mudando
quirem habilidades em negociação e em vendas”, de desaios, e que têm maior satisfação em criar
como airma Dornelas (2007). Em sua maioria são algo novo, um novo negócio, do que fazer com
imigrantes (de outros países ou mesmo de outra que um negócio cresça. Assim estão sempre se
região do país), que buscam oportunidades em envolvendo com novos negócios, às vezes vários
outros lugares, e se realizam por esforço próprio. deles ao mesmo tempo. Têm grande habilidade
em identiicar oportunidades, acreditar nelas e
17
implementá-las. Mas não icam muito tempo em mitido. Geralmente estão envolvidos em ativida-
um mesmo negócio. des informais, o que acaba gerando problemas
sociais, pois vivem à margem do mercado e, por
O Empreendedor Corporativo não terem um mínimo de embasamento técnico
e teórico, acabam vítimas das altas taxas de “mor-
São executivos em linha com as novas exi-
talidade” empresarial (fechamento de empresas),
gências das organizações, ou seja, renovar, inovar
comuns nos mercados em desenvolvimento,
e criar novos negócios. São proissionais que as-
onde cerca de 60% das empresas não conseguem
sumem riscos e como geralmente não têm auto-
sobreviver mais que cinco anos.
nomia completa, “desenvolvem estratégias avan-
çadas de negociação”. São ambiciosos e muito
motivados, com metas ousadas e recompensas O Empreendedor Herdeiro (Sucessão Fa-
variáveis. miliar)
São aqueles que, muitas vezes, já se en-
volvem com o negócio da família desde jovens,
Saiba mais
aprendendo os conceitos com exemplos da pró-
Empreendedorismo corporativo abrangeria princi-
pria família, assumindo responsabilidades na
palmente a criação de empresas (corporate ventu- organização e se envolvendo na administração
re), que corresponde à criação de novas atividades direta desde cedo. Atualmente, com a maior pro-
dentro ou fora da organização e a renovação estra-
tégica, que se refere às mudanças signiicativas em
issionalização da gestão das empresas familiares,
termos de atitudes, comportamentos ou modos de também têm buscado melhor formação teórica,
funcionamento promovidos pela organização. visando a perpetuar o legado da família.
O Empreendedor “normal” (Planejado)

São os empreendedores que se preparam
O Empreendedor Social para a atividade, fazendo um planejamento mi-
São verdadeiros empreendedores, porém nucioso e extenso tanto das fases que antecedem
voltados para causas humanitárias, que trazem a abertura do negócio quanto do próprio desen-
resultados para outros e não para si mesmos. São volvimento do mesmo. Infelizmente é a minoria
muito engajados em causas e objetivos sociais. entre os empreendedores, já que o conceito de
planejamento não está enraizado em nossa cul-
O Empreendedor por necessidade tura.
São aqueles que criam seus negócios por
absoluta falta de opção, pois muitas vezes não
têm acesso ao mercado de trabalho ou foi de-
2.4 Papéis do Empreendedor
Tudo o que foi considerado anteriormen-

te ajuda-nos a compor o leque de papéis de um
empreendedor, que é sumarizado na Figura 3, a
seguir, de Maximiano (2006).
18
Empreendedorismo
Figura 3 – Papéis do empreendedor.
Atenção
Assim, “Lidar com informações”, ‘Tomar de- Para Nassif et al. (2009, p. 18), “o empreendedor é
o ator social que tem como características pes-
cisões” e “Trabalhar com pessoas” compõem os soais ser corajoso para assumir riscos, criativo,
principais papéis, ou seja, as ações e atitudes que dinâmico, autoconiante, dedicado, perseve-
o empreendedor tem que desempenhar no dia a rante, ambicioso, inteligente, otimista, inquieto
e pouco disciplinado. Suas ações pautam-se
dia para atingir seus objetivos. pela iniciativa, realização, autonomia, aposta
no trabalho, diferenciação e transformação de
idéias em oportunidades.”
2.5 Compensações de um Empreendedor
Conforme Longenecker et al. (1998), há vá- ções”, ou seja, algo que motiva o empreendedor,
rias razões para alguém decidir ser um empreen- apesar das diiculdades inerentes ao modelo de
dedor, o que os autores chamam de “compensa- ação, como mostra a Figura 4.
Figura 4 – Razões para alguém decidir ser um empreendedor.
Fonte: Adaptado de Longenecker et al. (1998).
19
Valor Estilo de Vida Prazeroso

Libertação dos limites de pagamento pa- Libertação da rotina, monotonia e empre-
dronizado para trabalho padronizado. Assim, o gos não desaiadores. Muitas vezes o empreen-
empreendedor entende que não há limite para o dedor alia uma oportunidade de negócios com
retorno de seu empreendimento, exceto seu pró- um prazer, ou uma atividade de grande satisfação
prio esforço, ao contrário do trabalho “remunera- pessoal, intelectual e/ou física. É claro que há inú-
do”, que se autolimita, quanto às possibilidades meras causas que justiiquem ao empreendedor
de crescimento. deixar o modelo “padrão” de atividade vinculada
a um emprego, mas essas três sintetizam o com-
Independência portamento libertário do empreendedor, ou seja,
a busca por ter seu destino nas próprias mãos.
Libertação da supervisão e regras de orga-
nizações burocráticas. O empreendedor pode ser
o dono de seu próprio nariz. Atenção
É claro que há inúmeras causas que justiiquem

ao empreendedor deixar o modelo “padrão” de
atividade vinculada a um emprego, mas essas
três sintetizam o comportamento libertário
do empreendedor, ou seja, a busca por ter seu
destino nas próprias mãos.
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo conhecemos as principais características dos empreendedores, citadas pelos pes-
quisadores e autores, que são: a criatividade, a disposição para assumir riscos, o otimismo, a perseveran-
ça, o senso de independência e a capacidade de implementação. Pudemos também analisar as caracte-
rísticas dos empreendedores de sucesso, segundo a visão do autor Dornellas e também as descritas pelo
Sebrae, que divide as características em três grupos: Realização, Planejamento e Poder.
Também foram explanados os tipos de empreendedores: o nato, o que aprende, o serial, o corpo-
rativo, o social, o por necessidade, o herdeiro e o planejado (“normal”).
Foi descrito os papéis do empreendedor, que são: tomar decisões, trabalhar com pessoas e lidar
com informações.
Finalizando, apresentamos as compensações de um empreendimento, como segue: Valor, que é a
libertação dos limites de pagamento padronizado para trabalho padronizado; Independência, que é a
libertação da supervisão e regras de organizações burocráticas; e Estilo de vida prazeroso, descrito como
a libertação da rotina, monotonia e empregos não desaiadores.
Agora, vamos avaliar a sua aprendizagem.
20
Empreendedorismo
Segundo Dornelas (2007), é possível fazer uma autoavaliação do peril empreendedor, utilizando
elementos que identiicam esse peril diante do ambiente, atitudes e know-how do empreendedor. En-
tão, antes de enveredarmos na geração de ideias, faremos uma autoavaliação para traçarmos seu peril
empreendedor.
Para essa autoavaliação, siga as instruções a seguir e preencha o questionário.
1. Atribua à sua pessoa uma nota de 1 a 5 para cada uma das características a seguir e escreva
a nota na última coluna.
2. Some as notas obtidas para todas as características.
3. Analise seu resultado global com base nas explicações ao inal.
4. Destaque seus principais pontos fortes e pontos fracos.
5. Quais dos pontos fortes destacados são mais importantes para o seu desempenho como
empreendedor?
6. Quais dos pontos fracos destacados deveriam ser trabalhados para que o seu desempe-
nho seja melhorado? É possível melhorá-los?
21
3 LIDERANÇA EMPREENDEDORA
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, conhe- Conforme observado por Bergamini (1994,
ceremos os principais conceitos da liderança em- p. 15), há pelo menos dois elementos que sem-
preendedora, vamos iniciar? pre aparecem nas deinições de liderança: o fato
Os principais aspectos relacionados à lide- de a liderança ser um fenômeno grupal, ou seja,
rança envolvem a inluência pessoal, o relaciona- depender do envolvimento de mais de duas pes-
mento de poder e o processo de inluenciação. soas e de se tratar de um processo de inluencia-
Serão considerados os elementos-chave da lide- ção do líder sobre seus subordinados, de forma
rança, os estilos de gestão envolvidos e os papéis intencional.
e modelos de líder.
O conceito de Liderança tem sido um tópi- Saiba mais
co de grande interesse no transcorrer da história,
geralmente abordado por ilósofos e historiado- Rickards e Moger (2000) tratam a liderança como
res. Mas foi apenas no século XX que começaram um processo onde é destacada a igura do líder
a surgir estudos cientíicos sérios no assunto. Cal- como principal elemento de facilitação da forma-
ção e alcance dos resultados de equipes. Para eles,
cula-se que existam mais de 350 diferentes dei- o processo de liderança é voltado para a busca do
nições para o termo ‘Liderança’ e já se disse que a sucesso na inovação organizacional.
liderança é um dos aspectos mais estudados, mas
menos compreendido da gestão organizacional
de nossos tempos. Essa diiculdade em deinir o
conceito de liderança está na própria natureza Assim sendo, liderança é um relacionamen-
complexa do tema. to de inluência entre líderes e liderados, objeti-
Algumas deinições de liderança, na litera- vando mudanças signiicativas que relitam os
tura organizacional, pesquisadas por Yukl e cita- propósitos compartilhados, ou seja, a liderança
das por Bergamini, são apresentadas a seguir: envolve a inluência de pessoas para se atingir
resultados desejados, tornando a inovação real.
É inluência pessoal, exercida em uma É aqui que os conceitos de Empreendedorismo,
situação e dirigida através do processo de Inovação e Liderança se cruzam, pois um dos
comunicação, no sentido do atingimento desaios estratégicos das empresas, de qualquer
de um objetivo especíico ou objetivos. porte, é conseguir uma capacidade permanente
(TANNENBAUM; WESChLER; MASSARIK,
1961, p. 24 apud BERGAMINI, 1994, p. 15).
de inovação, ou seja, mudanças, que possibilite a
procura de novas oportunidades e o desenvolvi-
É um tipo especial de relacionamento de
poder. (JANDA, 1960, p. 35 apud BERGA-
mento de novos modelos de negócio.
MINI, 1994, p. 15). Nos últimos anos, as empresas têm des-
É o processo de inluenciar as atividades coberto as vantagens de motivar a capacidade
de um grupo organizado na direção empreendedora dos empregados, o que exige
da realização de um objetivo. (ROUCh; que os administradores exerçam um estilo de li-
BEhLING, 1984, p. 46 apud BERGAMINI, derança empreendedora. Dessa forma, ao unir-se
1994, p. 15).
23
o Empreendedor com o Líder, obtém-se o Líder

Empreendedor, ou seja, aquele proissional foca- Atenção
do em resultados, que estimula seus colaborado-
Esse tipo de proissional torna-se um verdadeiro
res à ação, atendendo aos objetivos de sua orga- agente de mudanças, um dos pilares do empre-
nização, qualquer que seja seu porte. Esse tipo endedorismo e, para isso, transforma seus cola-
boradores também em líderes de seus próprios
de proissional torna-se um verdadeiro agente
processos, o que estimula a inovação constante.
de mudanças, um dos pilares do empreendedo-
rismo e, para isso, transforma seus colaboradores
também em líderes de seus próprios processos, o
que estimula a inovação constante.
3.1 Elementos-Chave
Aqui estão alguns elementos-chave do con-

O líder empreendedor precisa entender
ceito de liderança empresarial:
que as pessoas envolvidas em um relacionamen-
to, quando compartilham objetivos (propósitos)
a) Inluência; comuns, querem mudanças substanciais, ou seja,
b) Intenção e propósito compartilhados; querem que as coisas sempre evoluam de manei-
c) Mudança; ra perceptível e que representem uma agregação
d) Responsabilidade pessoal. de valores a todos os envolvidos – empresa e co-
laboradores.
E os resultados somente serão atingidos, se
A inluência signiica que o processo de li-
cada pessoa envolvida assumir a responsabili-
derar não é passivo, ou seja, é um processo mul-
dade pessoal de atingir o futuro, ou seja, os obje-
tidirecional, onde o líder inluencia, mas também
tivos, que se deseja. A liderança empreendedora
recebe inluências de seus liderados. O líder em-
atinge seu auge quando é compartilhada entre os
preendedor não só faz, como motiva outros a
líderes e colaboradores, com todos inteiramente
segui-lo nas suas atitudes, fazendo de maneira
envolvidos e aceitando maior responsabilidade.
motivacional, não coercitiva (não imposta).
Portanto, a liderança empreendedora en-
A intenção, ou seja, o desejo ou a vontade
volve a inluência de pessoas, para terem os mes-
de realizar, signiica que as pessoas precisam estar
mos propósitos, motivados pelas mesmas inten-
ativamente envolvidas na inovação e na mudan-
ções, para fazer a mudança ocorrer, em direção a
ça, e isto só acontece quando as pessoas estão
um futuro desejável e compartilhado.
realmente motivadas a fazê-lo. O líder empreen-
Nesse ponto, surge uma questão recorrente
dedor precisa tornar sua visão e seus propósitos
no estudo da liderança: esta pode ser aprendida?
claros o bastante para que todos possam enten-
Ou seja, pode-se ensinar a alguém ser um líder?
dê-los. Além disso, é importante que os propó-
Ocorre que há muitas opiniões entre os pesqui-
sitos relitam os interesses comuns entre líder e
sadores e estudiosos da liderança, alguns defen-
liderados.
dendo que é possível aprender a liderar e outros
airmando que não.
Dicionário Polêmicas à parte, o fato é que algumas
pessoas apresentam certas características inatas
Propósito: algo que se pretende fazer ou conseguir.
Fim a que se visa (FERREIRA, 1986, p. 1403). que certamente facilitam a aplicação de um mo-
24
Empreendedorismo
delo de liderança, assim como com o empreen- ver errado, o problema é meu, não de vo-
dedorismo, onde também alguns já nascem com cês. Portanto, vocês podem atuar como
se tudo fosse ocorrer como eu projetei’.
certas habilidades para criar inovações, maiores
que outros. Entretanto, tanto a liderança quanto 2. Projetar o desaio: Exponha um pro-
jeto que estimule os funcionários ao má-
o empreendedorismo, possui um conjunto de
ximo, mas não além, de sua capacidade.
técnicas que permite a todos os interessados de-
3. Buscar apoio/preparar o terreno:
senvolvê-las apropriadamente.
Crie um ambiente propício à transforma-
Então, que atitudes práticas podem tomar ção empreendedora, negociando o apoio
os que querem desenvolver suas habilidades das principais partes interessadas dentro
como líderes empreendedores? e fora da empresa.
Um artigo publicado no site da Warton Com relação à ‘atuação diante do pes-

soal’, o líder empreendedor deve atender
School da Universidade de Pennsylvania, com o
a duas imposições:
tema “Como se forma um bom líder empreende-
1. Conseguir o compromisso dos fun-
dor?”, comentando um trabalho dos pesquisado-
cionários: Promova entre os funcionários
res Gupta e MacMillan, ajuda a montar um mode- a disposição para trabalhar por um ob-
lo de atuação: jetivo comum, no sentido da criação de
uma equipe motivada tradicional.
Gupta e MacMillan airmam que o líder 2. ‘Deinir o que é grave’: Derrubar as
empreendedor deve desempenhar duas barreiras auto-impostas pelos membros
funções: a primeira é ‘atuação transfor- da equipe e os estereótipos sobre o que
macional’, ou a conjetura de possíveis re- pode e não pode ser feito, a im de pro-
sultados diante da incerteza. A segunda duzir ações integradoras e decisivas. Um
refere-se à ‘atuação diante do pessoal’, ou líder empreendedor terá a noção de até
motivação de um grupo de pessoas para que ponto os recursos das pessoas foram
ajudar a criar novos modelos de negócio subestimados. (UNIVERSIA, 2002).
que reduzam a incerteza. Os autores di-
videm a atuação transformacional em
três tarefas: Conforme esse artigo, o desempenho do lí-
1. Absorver a incerteza: Assuma a res- der empreendedor, nesses cinco papéis, é a chave
ponsabilidade pelo resultado incerto para o tipo de liderança que as empresas de hoje
de um novo projeto. Como explica Mac-
precisam para prosperar.
Millan, ‘É dizer ao seu pessoal, ‘se eu esti-
3.2 Estilo de Gestão
Outro aspecto importante que os líderes

empreendedores precisam levar em conta tem a
ver com o estilo de gestão que desenvolvem.
Perceba, caro(a) aluno(a), que para isso é
importante que percebam as nítidas diferenças
entre o comportamento do “líder” e do “gerente”,
como mostra o Quadro 3, a seguir, extraído de
Bennis (1996 apud CAVALCANTE et al., 2006).
25
Quadro 3 – Diferenças entre o líder e o gerente.

GEREntE lÍDER
Administra Inova
Prioriza sistemas e estruturas Prioriza as pessoas
Tem uma visão de curto prazo Tem perspectiva de futuro
Pergunta como e quando Pergunta o quê e por quê
Exerce o controle Inspira coniança
Aceita e mantém o status quo Desaia o status quo
É o clássico “bom soldado” É a sua própria pessoa
Faz certo as coisas (é eiciente) Faz a coisa certa (é eicaz)
Esse quadro sintetiza os diferentes posicio- monstrando claramente como o peril do gerente
namentos sobre o comportamento de gerentes está mais voltado às tarefas e o do líder para as
e líderes, conforme Cavalcante et al. (2006), de- pessoas.
3.3 Os Papéis dos líderes
Cavalcanti et al. (2006) também oferecem Os papéis e modelos de líder são descritos
um modelo de desenvolvimento das habilidades como:
de liderança que pode ser muito útil ao empre-
endedor. Esse modelo foi originalmente desen- Mentor;
volvido por Quinn et al. (2003) e contem a descri- Facilitador;
ção dos oito papéis dos líderes. Cavalcanti et al. Monitor;
(2006) explica que este é um modelo que integra
Coordenador;
e explica as competências de um líder, indican-
do que esses papéis “signiicam atuações que Diretor;
um líder deve estar preparado para exercer, de Produtor;
acordo com o contexto da atuação”, ou seja, são Negociador;
as habilidades-chave que o empreendedor deve Inovador.
desenvolver, para fazer frente aos muitos desaios
da administração de grupos e equipes. Para facilitar o entendimento, note a Figura 5.
Figura 5 – Os papéis e modelos de líder.
26
Empreendedorismo
Note que os oito papéis estão distribuídos propósito comum; uso de decisões par-
em quadrantes. Dessa forma, os modelos Inova- ticipativas e administração de conlitos,
estimulando a solução integrada.
dor e Negociador estão mais ligados às Mudanças,
ou seja, à inovação e à criatividade, assim como os O papel do MOnItOR
modelos Produtor e Diretor se concentram mais Refere-se à atenção do líder a questões
nas metas e objetivos, e assim por diante. de controle interno, como gestão de pro-
cessos essenciais, consolidação e criação
A Figura 5 também evidencia os contrastes, de continuidade. As principais compe-
ou como mencionam Cavalcanti et al. (2006, p. tências são: administração de informa-
70), “com as polaridades com que os líderes têm ções por meio do pensamento crítico
de se deparar.” Ou seja, uma certa característi- (desenvolvimento de argumentações,
utilização de fontes e bases de dados),
ca tem o seu contraste com a que está do outro
administração da sobrecarga de informa-
lado da Figura. Por exemplo: “o papel Diretor, está ções (velocidade e agilidade na seleção
preocupado com o estabelecimento de metas e das informações importantes) e gestão
objetivos, enquanto o papel Mentor tem como dos processos.
primeiro objetivo conhecer e desenvolver pes- O papel do COORDEnADOR
soas.” Essa situação de certo confronto vai exigir Enquanto o líder monitor foca o luxo
que o líder empreendedor busque o seu equi- de informações, o líder coordenador é
líbrio. Como os autores completam: “Às vezes, o responsável pelo luxo de trabalho. Sua
líder compromete-se de tal forma com o compor- responsabilidade é cuidar para que as
pessoas certas estejam no lugar certo na
tamento de um dado papel que perde o contato hora certa, a im de cumprir a função cor-
com seu oposto, o que pode tornar ineiciente reta, proporcionando-lhes condições ne-
uma pessoa normalmente eiciente, acarretando cessárias, inclusive ferramentas e espaço
reveses em sua carreira.” (CAVALCANTI et al., 2006, físico. No mundo atual, os coordenado-
res, com freqüência, têm de conjugar uni-
p. 70).
dades de trabalho que operam de modo
Cavalcanti et al. (2006, p. 65-68) descrevem autônomo. As principais competências
cada um desses papéis, como segue: do líder coordenador são: gerenciamento
de projetos (com foco em tarefas e lexi-
bilidade para mudanças), planejamento
O papel do MEntOR do trabalho (com cargos que valorizem
Dada a necessidade de empatia e solici- o potencial tácito, intrínseco, que cada
tude, espera-se de um líder que escute, pessoa traz para o ambiente proissional
apóie as solicitações legítimas e expresse e como esse conhecimento pode ser dis-
reconhecimento aos funcionários. Além seminado na empresa) e gerenciamento
disso, o líder deve ser autoconsciente multifuncional (promoção do trabalho
e ajudar as pessoas em seus planos de em equipe, treinamento e aprendizagem
desenvolvimento individual, bem como contínua, e maior integração funcional e
proporcionar-lhes treinamento e cultivo menos estratiicação organizacional).
de competências. As competências ne- O papel do DIREtOR
cessárias são: compreensão de si mesmo
e dos outros (autoconhecimento e au- Sob muitos aspectos, relete a essência
toconsciência), comunicação eicaz (por da deinição que alguns autores dão para
meio da escuta e da presença) e desen- liderança. As competências como pontos
volvimento dos funcionários (mentoring, de referência são: desenvolvimento e co-
coaching). municação de uma visão (qual a razão de
ser da organização), estabelecimento de
O papel do FACIlItADOR metas e objetivos (o que a organização
O facilitador fomenta o esforço coletivo, deve alcançar, realizar) e planejamento
cria coesão e moral, e administra os atri- e organização (qual a melhor maneira de
tos interpessoais (QUINN et al., 2003). As alcançar e realizar as metas e objetivos).
três competências centrais requeridas
são: construção de equipes com meta e
27
O papel do PRODUtOR O papel do InOVADOR

Criar um ambiente que deixe produtivos, Envolve o uso da criatividade e o geren-
motivados, autônomos e comprometidos ciamento das transformações e transi-
tanto o líder quanto seus funciona rios e ções organizacionais. As três compe-
colegas. O líder produtor apresenta as se- tências centrais do líder inovador são:
guintes competências: trabalho produti- convivência da mudança (sair da normose
vo (motivar a eicácia individual, grupal e - ou seja, o estado de normal, eliminar a
organizacional), fomento a um ambiente resistência psicológica tanto dele quanto
de trabalho produtivo (por meio de even- dos funcionários), pensamento criativo
tos motivadores, como remuneração/ (geração de novas idéias e soluções) e
benefícios, oportunidades, segurança no gestão da mudança (administração da vi-
emprego, orgulho pelo trabalho/empre- são, comunicação e empowerment).
sa, abertura/equidade e amizade) e admi-
nistração do tempo e do estresse/equilí-
brio de demandas concorrentes (tanto Enfatizamos que todos esses papéis são im-
pessoal quanto de seus funcionários). portantes para o desenvolvimento do líder mais
O papel do nEGOCIADOR completo, assim os líderes mais capazes são os
O líder negociador deve apresentar e ne- que conseguem apresentar bom desempenho
gociar idéias com eicácia, ciente de que, em todos os papéis. Este deve ser o maior objeti-
nas organizações, as idéias só dão certo vo de um líder empreendedor.
se as pessoas enxergarem benefícios em
aplicá-las. Suas principais habilidades Naturalmente, devido às individualidades
são: construção e manutenção de uma e personalidades, cada líder terá um conjunto de
base de poder (escutando e observando papéis que se sobreporá aos demais, sendo mais
as pessoas antes de agir, de falar, conside- dominante do que outros. O grande desaio será
rando que poder é a capacidade de pro-
o líder empreendedor obter o equilíbrio correto
duzir, mobilizar pessoas e recursos para
conseguir que as coisas sejam feitas), para si mesmo e para as circunstâncias de seu am-
negociação de acordos e compromissos biente de trabalho.
(diálogo e compartilhamento de pontos
de vista para resolução de divergências)
e apresentação de idéias: apresentações
orais eicazes.
Caro aluno,
Neste capítulo estudamos os principais aspectos relacionados à liderança, que envolvem: a inluên-
cia pessoal, o relacionamento de poder e o processo de inluenciação.
Vimos também que pelo menos dois elementos sempre aparecem nas deinições de liderança: o
fato de a liderança ser um fenômeno grupal e de se tratar de um processo intencional de inluenciação
do líder sobre seus subordinados.
Consideramos também os elementos-chave da liderança: a inluência, a intenção e o propósito
compartilhados, a mudança e a responsabilidade pessoal; os estilos de gestão envolvidos, ou seja: as
diferenças entre o comportamento do “líder” e do “gerente”.
Os papéis e modelos de líder, que são: o Mentor, o líder que escuta, apoia as solicitações legítimas
e expressa reconhecimento aos funcionários; o Facilitador, que fomenta o esforço coletivo, cria coesão e
28
Empreendedorismo
moral, e administra os atritos interpessoais; o Monitor, líder que dá atenção a questões de controle inter-
no, como gestão de processos essenciais, consolidação e criação de continuidade; o Coordenador, líder
que é responsável pelo luxo de trabalho; o Diretor, líder que relete a essência da deinição que alguns
autores dão para liderança; o Produtor, líder que cria um ambiente que deixa produtivos, motivados,
autônomos e comprometidos tanto o líder quanto seus funcionários e colegas; o Negociador, líder que
sabe apresentar e negociar ideias com eicácia; e o Inovador, líder que usa da criatividade para o geren-
ciamento das transformações e transições organizacionais.
Prezado(a) aluno(a), que tal avaliar a sua aprendizagem?
O quanto você é visto como líder?

Responda às questões a seguir, utilizando uma das 3 opções.
1. Quando você está andando com um grupo de 3 ou mais pessoas na rua, o quanto você ica no
meio do grupo e dá o ritmo da caminhada?
a) Sempre ando ao centro e as pessoas normalmente caminham à minha volta, conversando.
Usualmente eu dou a tônica do assunto e o pessoal me segue.
b) Às vezes ando ao centro do grupo, outras vezes não. Não consigo qualiicar melhor que
isso.
c) Não costumo ser o centro das atenções em situações como essa.
2. Em um grupo de pessoas iguais a você (hierarquia ou grupo social), quando você fala, o quanto
as pessoas param para ouvi-lo?
a) Sempre. Normalmente eu sou a referência do grupo em qualquer assunto.
b) Tenho que pedir a palavra às vezes com alguma veemência, mas uma vez capturada a aten-
ção, sou ouvido cuidadosamente.
c) O grupo é disperso e difícil de manter a atenção focada em mim.
3. Nesse mesmo grupo, quando você está falando, o quanto você é interrompido, em relação aos
outros participantes?
a) Praticamente não sou interrompido. Sou o único do grupo nessa condição.
b) Sou interrompido tanto quanto os outros, até onde posso perceber.
c) É difícil falar para o grupo, sou um dos mais interrompidos.
4. E em grupos de subalternos?
a) Praticamente não sou interrompido.
b) Sou interrompido para discussões às vezes.
c) É difícil falar para o grupo, sou interrompido a toda hora.
29
5. Em grupos proissionais o quanto você é convidado para partilhar o horário de almoço com
os colegas?
a) Frequentemente, parecem procurar minha companhia.
b) Mais ou menos. Partilhamos o horário quando nos encontramos, é meio ao acaso.
c) Raramente me chamam.
6. Com que frequência você é consultado em assuntos proissionais em relação a outras pessoas
do mesmo nível?
a) Frequentemente e em várias esferas de assuntos. O pessoal parece coniar mais em mim do
que no resto dos chefes para muitos assuntos.
b) Regularmente, tanto quanto os outros chefes.
c) Pouco. Alguns dos outros chefes são muito mais procurados do que eu.
7. Em termos de gerência ou cheia, como você acha que é visto?

a) Como um líder natural, forte, responsável e com autoridade.
b) Como um gerente com autoridade delegada e com alguma liderança natural.
c) Como um chefe. Eu mando, eles obedecem e é tudo.
30
4 PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME)
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo descre- relevância na economia de nosso país, como elas
veremos os principais aspectos das PMEs, vamos são classiicadas, quais as suas principais caracte-
iniciar? rísticas e as principais causas do fechamento, ou
De modo geral, vamos conhecer como as seja, da mortalidade precoce dessas empresas.
micro, pequenas e médias empresas têm grande
4.1 A Importância das Micro e Pequenas Empresas na Economia
A relevância do empreendedorismo em Em harmonia com isto, e de acordo com

nosso país pode ser avaliada pela seguinte notí- o Sebrae, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
cia, publicada no Jornal O Estado de São Paulo de têm papel relevante na economia brasileira, pois
18 de abril de 2007. os dados do relatório “Onde Estão as Micro e Pe-
quenas Empresas no Brasil” (2006), realizado pelo
Brasil é o 10º no ranking dos mais em- Observatório das MPEs, do Sebrae, revelaram o
preendedores seguinte:
O Brasil é o décimo país mais empreen-
dedor do mundo. Cerca de 11,65% da po- Representam 98% das empresas priva-
pulação economicamente ativa (ou seja, das no Brasil;
13,7 milhões de brasileiros) está abrindo
ou abriu um negócio próprio nos últimos Somam 67% das ocupações;
42 meses. Os números são da pesquisa do 56% dos empregados com carteira assi-
Global Entrepreneurship Monitor (GEM), nada (CLT);
divulgada ontem, que avalia os níveis
de empreendedorismo em 42 países. No Atingem 20% do Produto Interno Bruto
ano passado, o Brasil aparecia como o 7º (PIB);
colocado. ‘A queda ocorreu porque novos 62% das empresas exportadoras;
países entraram na avaliação, e tinham
índices maiores que o brasileiro’, explica a 2,3% do valor das exportações.
coordenadora-técnica do GEM no Brasil,
Simara Greco. ‘Mas o índice de empre-
Além disso, ainda de acordo com o Sebrae
endedorismo se mantém o mesmo do
ano passado.’ O País icou atrás de Peru, (2006), no ano de 2004, havia no Brasil 5,1 mi-
Colômbia, Filipinas, Jamaica, Indonésia, lhões de estabelecimentos no setor privado, sen-
China, Tailândia, Uruguai e Austrália. (LA- do que, desse total, 5,02 milhões de estabeleci-
CERDA, 2007). mentos eram de Micro e Pequenas Empresas (ou
seja, os 98% do total) e 81.967 estabelecimentos
de médias e grandes empresas (2% dos estabele-
cimentos) (Tabela 1).
31
tabela 1 – Evolução das Micro e Pequenas Empresas (MPEs) e Médias e Grandes Empresas em 2000 e
2004.
2000 2004 taxa de expansão 2000-2004
MPEs 4,117 milhões 5,028 milhões 22,1%
MGEs 68,5 mil 81,9 mil 19,5%
total de estabelecimentos 4,186 milhões 5,110 milhões 22,1%
Fonte: Sebrae (2006).
Aqui estão outros fatos relevantes sobre as Cerca de 85% das MPEs encontram-se
MPEs, segundo pesquisas do Sebrae: nos dez estados com maior número de
empresas.
Entre 2000 e 2004, foram abertos 924 Porém, entre 2000 e 2004, veriicou-se
mil novos estabelecimentos, dos quais movimento de desconcentração regio-
99% são de micro e pequeno porte. nal.
Em 2004, cerca de 56% das MPEs esta-
vam no comércio, 30% em serviços e A Tabela 2 demonstra essa nova realidade
14% na indústria. brasileira.
Os pequenos negócios (formais e infor-
mais) respondem por mais de dois ter-
ços das ocupações do setor privado.
tabela 2 – MPEs por regiões do Brasil.
taxa de Expansão das MPEs Participação Relativa 2000 => 2004

REGIãO
(2000/2004) (Brasil 100%)
norte 29,1% 3,2% => 3,3%

Centro-Oeste 27,2% 6,9% => 7,2%
nordeste 24,9% 14,3% => 14,6%
Sul 21,6% 24,1% => 24,0%
Sudeste 20,5% 51,6% => 50,9%
4.2 Classiicação das Empresas pelo Porte
há vários critérios para classiicar as empre- Microempreendedor individual

sas. Segundo o Estatuto Nacional da Microempre- A Lei Complementar nº 128, de 19 de de-
sa e da Empresa de Pequeno Porte, deinido pela zembro de 2008 (que fez adequações à LC nº
Lei Complementar nº 123, de 14 de dezembro de 123/06), estabeleceu uma nova igura jurídica: o
2006 (com as alterações das Leis Complementa- Microempreendedor Individual, que passou a vi-
res 127 e 128), esta é a forma de classiicar as Mi- gorar desde 01 de julho de 2009, com receita bru-
croempresas e Pequenas Empresas, pelo porte: ta anual de até R$ 36.000,00.
32
Empreendedorismo
Microempresas Empresas de Grande Porte

Empresas com faturamento igual ou infe- Empresas com faturamento superior a R$
rior que R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil 60.000.000,00 (segundo o BNDES); ou confor-
reais). me o Sebrae: empresas que empregam acima
de 499 funcionários e as empresas comerciais e
Pequenas Empresas prestadoras de serviço que empregam mais de
99 funcionários. Essa classiicação, citada por Ma-
Empresas com faturamento superior a R$ ximiano (2006), é apenas para ins iscais (deinir
240.001,00 e igual ou inferior que R$ 2.400.00,00. as vantagens que certa faixa de empresas pode
oferecer) e, naturalmente, não cobre a totalidade
das empresas existentes, mas fornece um interes-
Saiba mais
sante parâmetro de comparação.
O Simples Nacional é um regime tributário dife-
renciado, simpliicado e favorecido previsto na Lei
Complementar nº 123, de 14.12.2006, aplicável às
Microempresas e às Empresas de Pequeno Porte, Atenção
a partir de 01/07/2007.
O Sebrae também classiica as empresas pelo
critério do número de colaboradores, e não pelo
faturamento; assim, Microempresa, pelo critério
Empresas de Médio Porte do Sebrae, é a Empresa industrial com até 19 fun-
Empresas com faturamento superior a cionários ou empresa comercial (e prestadoras
de serviço) com até 9 funcionários.
R$ 10.500.000,00 e igual ou inferior que R$
60.000.000,00, segundo o Banco Nacional do De-
senvolvimento (BNDES); ou conforme o Sebrae:
empresas que empregam entre 100 e 499 funcio-
nários e as empresas comerciais e prestadoras de
serviço que empregam entre 50 e 99 funcionários
(o Sebrae não classiica empresa de médio porte
por faturamento, mas apenas pelo número de
empregados).
4.3 Principais Características das Micro e Pequenas Empresas (MPEs)
Segundo o Sebrae (2006), este é um retrato • Vestuário, calçados e móveis;

das MPEs atualmente, com as suas principais ca- • Moradia (construção e reforma);
racterísticas: Suas escalas de produção são muito
baixas;
Fornecem produtos e serviços de baixo Capital, insumos, materiais, mão de
preço unitário; obra etc.;
Predominam as vendas ao consumidor Utilizam tecnologia de domínio públi-
inal; co.
Atendem necessidades básicas da po-
pulação; Entretanto, uma característica negativa das
• Alimentos e bebidas; MPEs brasileiras é o seu alto índice de “mortalida-
33
de”, ou seja, de empresas que encerram suas ati-

vidades precocemente. Segundo a pesquisa da
Junta Comercial de São Paulo, 56% das empresas
fecham antes de completar o 5º ano de atividade,
sendo que 29% das MPEs encerram suas ativida-
des ainda no 1º ano.
4.4 Principais Causas de Fechamento das PME
As principais causas do fechamento de em- Gestão deiciente do negócio;

presas são: Insuiciência de políticas de apoio;
Conjuntura econômica deprimida;
Comportamento empreendedor pouco
desenvolvido; Problemas pessoais dos proprietários.
Falta de planejamento prévio;
Figura 6 – Motivos do fechamento (na avaliação dos entrevistados).
Fonte: Bedê (2005).
Caro(a) aluno(a), note que 31% dos moti- com um melhor preparo técnico por parte dos
vos são ligados a questões “pessoais”, tais como: empresários.
“problemas de planejamento/administração” (ou O Sebrae resumiu os principais problemas
seja, de falta de preparo técnico dos sócios), “pro- que são as causas mais comuns para a mortalida-
blemas particulares” e “problemas com sócios”. Os de das empresas (no caso das empresas no esta-
problemas que podem ser caracterizados como do de São Paulo, mas que podem ser projetadas
“inanceiros” chegam a somar 50% do total, ou para todo o Brasil, conforme mostrado no Quadro
seja, “falta de capital”, “inadimplência” e “falta de 4, a seguir).
lucro”. Em outras palavras, a maioria dos proble-
mas alistados, são os que poderiam ser evitados
34
Empreendedorismo
Quadro 4 – Principais problemas que são as causas mais comuns para a mortalidade das empresas.
ItEnS PRInCIPAIS PROBlEMAS
Características (conhecimento, habilidades e atitudes)
1 - Comportamento Empreendedor
empreendedoras insuicientes. Precisam ser aprimoradas.
Falta de planejamento antes da abertura (quando ele existe é
2 - Planejamento Prévio
deiciente).
Deiciências na gestão do negócio, após a abertura (ex.
3 - Gestão Empresarial aperfeiçoamento de produtos, luxo de caixa, propaganda e
divulgação, gestão de custos e busca de apoio/auxílio).
Insuiciência de políticas de apoio (peso dos impostos, burocracia,
4 - Políticas de Apoio
falta de crédito e política de compras governamentais).
Baixo crescimento da economia (demanda fraca e concorrência
5 - Conjuntura Econômica
forte).
Problemas de saúde, particulares, com sócios, de sucessão e de
6 - Problemas “Pessoais”
criminalidade prejudicam o negócio.
Alguns outros fatores comumente listados Naturalmente, a melhor maneira de solu-

entre os problemas e causa de mortalidade pre- cionar a maioria desses problemas é o empreen-
matura de MPEs são: dedor obter o adequado embasamento técnico e
teórico, que permita habilitá-lo a exercer as fun-
Desconhecimento do mercado; ções administrativas e estratégicas, através da
Falta de capital de giro; obtenção de conhecimento especializado. Como
airmou Peter Drucker (1987), “qualquer indivíduo
Concorrência mais ágil e preços melho-
que tenha a frente uma decisão a tomar pode
res;
aprender a ser um empreendedor e se comportar
Modismo (mudanças de interesse do empreendedorialmente. O empreendimento é
mercado); um comportamento, e não um traço de persona-
Saque de dinheiro para despesas pes- lidade. E suas bases são o conceito e teoria, e não
soais; a intuição.”
Nível de dívidas bancárias insustentá-
vel;
Baixos investimentos em comunicação;
Descontroles contábeis e administrati-
vos;
Baixa qualiicação de mão de obra.
Dicionário
Capital de giro: são os gastos operacionais neces-

sários para iniciar as atividades da empresa e man-
tê-la em funcionamento (DOLABELA, 1999, p. 223).
35
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo conhecemos como as Micro, Pequenas e Médias empresas têm grande relevância na
economia de nosso país, pois representam 98% de todas as empresas privadas no Brasil.
Pudemos também aprender como elas são classiicadas, pelo Estatuto da Pequena Empresa, como
segue: Microempreendedor individual, Microempresa, Pequenas Empresas, Empresa de Porte médio.
Além disso, aprendemos quais as principais características das Micro, Pequena e Média Empresa,
segundo o Sebrae e inalizamos com as principais causas do fechamento, ou seja, da mortalidade pre-
coce dessas empresas, que são: Comportamento empreendedor pouco desenvolvido, Falta de planeja-
mento prévio, Gestão deiciente do negócio, Insuiciência de políticas de apoio, Conjuntura econômica
deprimida e Problemas pessoais dos proprietários.
Finalizamos expondo que a melhor maneira de solucionar a maioria dos problemas do empreende-
dor é que ele possa ter o adequado embasamento técnico e teórico, que permita habilitá-lo a exercer as
funções administrativas e estratégicas, através da obtenção de conhecimento especializado.
Agora que terminamos este capítulo, vamos veriicar se você ixou bem o conteúdo, assim, respon-
da às questões abaixo.
1. As 10 maiores empresas do Brasil em ordem alfabética, segundo a Revista Forbes de 2010, são:
Banco do Brasil, Bradesco, CSN, Eletrobras, Itaúsa, JBS, Petrobras, Tele Norte Leste, Usiminas e
Vale.
Você consegue colocá-las em um ranking por tamanho?
Posição Empresa
01
02
03
04
05
06
07
08
09
10
2. Segundo uma pesquisa da Junta Comercial de São Paulo, mais da metade das empresas fecha
antes de completar o 5º ano de atividade, sendo que cerca de um terço das MPEs encerram
suas atividades ainda no 1º ano. Que informações da pesquisa nos ajudam a concluir que esse
problema poderia ser evitado?
36
5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo descre- principais tipos, as vantagens e desvantagens do

veremos conheceremos principais aspectos do modelo, as taxas envolvidas e uma comparação
franchising ou franquias, vamos iniciar? entre o modelo de franchising e o dos negócios
Em resumo, abordaremos os conceitos-cha- independentes.
ve do franchising ou modelo de franquia, seus
5.1 O que é Franquia ou Franchising
Caro(a) aluno(a), veja como o Sebrae des-

creve o que é franquia ou franchising: Atenção
No Brasil, as franquias são regulamentadas pela Lei

Franquia ou franchising empresarial é nº 8.955, de 14/12/1994.
o sistema pelo qual o franqueador cede
ao franqueado o direito de uso da marca
ou patente, associado ao direito de dis-
tribuição exclusiva ou semi-exclusiva de Por im, observe o que o Sebrae (1996) su-
produtos ou serviços. Eventualmente, o gere: “antes de optar por uma franquia, é funda-
franqueador também cede ao franquea-
do o direito de uso de tecnologia de im-
mental que o empreendedor tenha uma visão
plantação e administração de negócio ou geral dos aspectos que envolvem o negócio, para
sistemas desenvolvidos ou detidos pelo tomar as decisões corretas, evitando futuras de-
franqueador, mediante remuneração di- cepções.”
reta ou indireta, sem icar caracterizado
vínculo empregatício. (SEBRAE, 1996).
5.2 Principais tipos de Franquias
Relacionado à modalidade de negócio dependente do ramo de atividade anteriormente

existente no local.
Franquia Individual
Franquia Combinada
É aquela exclusiva, que não divide espaços
com outras franquias. É a mais comum. Geral- É aquela que reúne franquias diferentes,
mente é montada num ponto comercial especii- com um mesmo franqueado, num mesmo local
camente avaliado e escolhido para o negócio, in- (ponto comercial), mas com negócios similares
37
(do mesmo ramo), onde um complementa o ou- localização, visando não comprometer a proximi-
tro, tanto com produtos quanto com serviços. O dade com o público consumidor.
objetivo é integrar as atividades, obtendo vanta-
gens, porém é necessário que não haja restrição Franquia Regional
por parte do contrato de franquia.
É o tipo de franquia em que o franqueado
obtém o controle de uma área geográica (região)
Franquia Shop in Shop (também chama- determinada, muitas vezes sob certo limite de
do de Store in Store) tempo. Envolve uma taxa de franquia regional,
É aquela que reúne franquias diferentes, geral, e taxas sucessivas a cada unidade de fran-
com um mesmo franqueado, num mesmo local quia aberta.
(ponto comercial), mas com negócios de outro
ramo. Geralmente funciona num quiosque, carri- Franquia de Desenvolvimento de Área
nho, ponto de coleta de serviços, ou seja, com área
É um tipo de franquia que tem uma atua-
reduzida para operação do negócio. Ex.: quiosque
ção geográica deinida, onde o franqueado pode
de café, dentro de uma livraria. Também é neces-
abrir suas unidades próprias, bem como unidades
sário que não haja restrição por parte do contrato
em parcerias, em sua área de atuação. O objeti-
de franquia.
vo é desenvolver a área designada, porém não se
trata de subfranquias, pois cada contrato com os
Relacionado à atuação geográica parceiros do franqueado é assinado individual-
mente pelo franqueador principal. O franqueado
Franquia Máster detentor da área recebe taxas por cada franquia
É a franquia limitada à determinada região desenvolvida pelos parceiros.
geográica. Dá direito à subfranquias por parte
do franqueado, que poderá criar outras unidades Franquia de Representação
individuais como, por exemplo, franquias interna- É uma franquia em que o franqueador não
cionais, que são sujeitas às legislações e adapta- cede os direitos geográicos de atuação, mas
ções culturais do país onde se expande. apenas estabelece um contrato para que o fran-
queado se responsabilize por certos serviços, tais
Franquia Unitária como: treinamentos, inspeção, publicidade, ven-
É aquela onde o franqueador cede o direito das de franquia etc.
de implantação e operação ao franqueado, com
exclusividade, ou seja, o franqueado não pode se
envolver em outras franquias, nem abrir outras Saiba mais
unidades da mesma franquia. Exige uma unidade
O faturamento total das franquias alcançou no ano
especíica em local determinado. Ex.: casas lotéri- de 2010 a marca de R$ 75.987 bilhões. O número
cas e Correios e Telégrafos. de redes em operação no país cresceu 12,9% e o
número de unidades (franqueadas e próprias) che-
gou a 86.365, que signiica um incremento de 8%
Franquia Múltipla em relação ao ano de 2009.
É aquele tipo de franquia que permite ao

franqueado ter outras unidades da mesma fran-
quia e, assim, formar sua própria rede local ou re-
gional, desde que respeite o limite de mercado.
Ou seja, o franqueador permite a expansão de
outras unidades, mas restringe seu número e/ou
38
Empreendedorismo
Relacionado à remuneração a rentabilidade, mas recebe mais suporte e tecno-

logia. Mas, por outro lado, o franqueado ica livre
Franquia de Distribuição para obter fornecimento de terceiros.
É um tipo de franquia em que o franqueador

é remunerado com base nos produtos ou serviços. Franquia Mista
Portanto, o franqueado não arca com royalties É o tipo mais comum, onde o franqueado
ou taxa inicial da franquia, embora muitas vezes paga pelas taxas de fornecimento de produtos,
esses custos já estejam embutidos na receita do royalties, taxas de franquia e outras (como as re-
franqueado, o que pode gerar maiores taxas de lacionadas a receitas de administração da rede).
impostos inais.
Franquia Pura
É um tipo de franquia em que o franqueado
paga taxas de royalties e taxas de franquia sobre
5.3 Vantagens e Desvantagens do Modelo de Franquia (Franchising)
O franchising oferece algumas vantagens e desvantagens, tanto para o franqueador quanto para o
franqueado, como será mostrado a seguir.
Franqueador
Detentor da marca/método de trabalho repassado a terceiros.
Quadro 5 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueador.
Vantagens Desvantagens
Rapidez de expansão Perda parcial do controle
Desenvolvimento de uma rede Maior custo de supervisão
Redução de custos Perda de sigilo
Motivação dos franqueados Risco de desistência
Maior participação no mercado Autonomia parcial
Maior cobertura geográica Planejamento para expansão
Melhor publicidade Cuidados para seleção
Maior vantagem competitiva Perda de padronização
Descentralização
Franqueado
A pessoa jurídica que adquire o direito de uso da marca/método de trabalho, através de pagamen-
to inicial ou mensal.
39
Quadro 6 – Vantagens e desvantagens de ser um franqueado.
Vantagens Desvantagens
Know-how adquirido Autonomia parcial
Maior chance de sucesso Maiores controles
Plano de negócio preparado Risco de desistência
Informações sobre instalação Taxas de franquia
Maior crédito Cuidados para seleção
Aumento de rentabilidade Localização forçada
Retorno mais rápido Risco associado ao desempenho
Pertencer a uma corporação Restrições na cessão do sistema
Independência jurídica
Estrutura Central Reduzida

Dicionário Uma estrutura pequena formada por uns
poucos gerentes de bom nível, pode criar
Know-how: expressão inglesa que se refere ao co-
e coordenar uma rede razoável de uni-
nhecimento envolvido em uma atividade, ou seja,
saber como realizar algo. dades franquiadas e, dessa forma, gerar
bons lucros para os acionistas ou sócios
da empresa franqueadora, que não pre-
cisam de envolver no dia-a-dia de cada
unidade, nem arriscar um grande volume
Uma descrição mais ampla dessas vanta- de capital.
gens e desvantagens é feita pelo Instituto de
Feedback
Franchising (1997), como segue:
A partir de um certo ponto da operação
de franchising, é comum que o know-
VANTAGENS PARA O FRANQUEADOR -how passe a transitar numa via de mão
Expansão Veloz dupla como foi o que aconteceu com o
McDonald’s, talvez a franquia mais co-
O franchising permite que o franqueador nhecida do mundo. Jim Delligatti, um
aumente sua base de atuação em ritmo de seus franqueados, criou o Big Mac (o
muito mais veloz do que lhe seria possí- maior sucesso da rede), ao inspirar-se em
vel se dependesse apenas de seus recur- um sanduíche de um concorrente: o Big
sos próprios para instalar, operar e gerir Boy.
novas unidades.
Ingresso em novos Mercados
Mais Eiciência
O franqueador pode, através do franchi-
A operação e a gestão de cada franquia sing, ingressar em mercados nos quais
costumam estar sob a supervisão direta diicilmente entraria se dependesse de
de quem bancou os custos relacionados seus recursos próprios, sejam inanceiros
à sua instalação e depende do sucesso do ou humanos. Para isso, conta com a pre-
negócio para reaver seu capital e para ga- sença física e o conhecimento de cada
rantir seu lucro (e, muitas vezes, a própria franqueado em cada um desses merca-
subsistência). É evidente que o franqueados.
do se mostre, na maioria das vezes, bem
mais motivado a buscar a maximização Canal Diferenciado Para Seus Produ-
dos resultados do negócio do que um tos/Serviços
gerente contratado, por melhor que ele Algum tempo atrás, o empresário Mi-
seja. guel Krigsner, fundador de O Boticário,
40
Empreendedorismo
airmou que, se seus produtos fossem Assessoria na Escolha do ‘Ponto’.

comercializados em supermercados e
Projeto para a instalação da unidade. As-
drogarias, sua marca teria acabado por
sessoria na aquisição dos materiais, insta-
ser apenas mais uma entre tantas outras.
lações, estoques e insumos. Treinamento
Temos ouvido colocações semelhantes
e orientação quanto a práticas adminis-
de outros empresários que são fabrican-
trativas e comerciais. Mais uma série de
tes e/ou distribuidores de produtos.
outros aspectos do negócio que podem
Fortalecimento da Marca ser, e muitas vezes são, determinantes
para o sucesso do mesmo.
Em uma operação de franchising bem
estruturada, os produtos e/ou serviços Propaganda e Marketing Cooperados
comercializados na rede chegam ao con-
Muitos franqueadores organizam e co-
sumidor (ou o consumidor chega a eles)
ordenam Fundos Cooperativos de Pro-
envolvidos pelo ‘clima’ que o franqueador
paganda e Marketing das respectivas
considera mais adequado para estimular
redes, ou se utilizam de outros mecanis-
seu consumo e realçar suas qualidades e,
mos semelhantes, que permitem utilizar
portanto, a imagem institucional da mar-
englobadamente (e, portanto, de manei-
ca.
ra muito mais eicaz) as quantias que os
Menos Riscos trabalhistas franqueados destinam à divulgação da
marca e/ou dos seus produtos/serviços.
Tendo em vista que cada franqueado é,
em princípio, econômica e juridicamen- Maior Poder de Barganha
te autônomo e independente do fran-
Os franqueadores mais bem-estrutura-
queador, é a ele, franqueado, que cabe
dos têm condições de coletar informa-
a responsabilidade pelo pagamento dos
ções e sugestões de todos e de cada um
salários e encargos e pelo cumprimento
dos integrantes da rede para, em segui-
de todas as demais obrigações concer-
da, processá-las e repassá-las aos demais,
nentes aos funcionários que trabalham
como os próprios franqueados costu-
em uma franquia.
mam manter contato entre si para a troca
de idéias e experiências com relação aos
mais diversos aspectos do negócio.
VANTAGENS PARA O FRANQUEADO
Desenvolvimento de novos Métodos e
Maior Garantia de Sucesso
Produtos
Em uma operação de franchising estru-
Um bom franqueador se preocupa com a
turada corretamente, o franqueado entra
pesquisa e o desenvolvimento constante
em um negócio, cujo ‘modelo’ já foi testa-
de novos serviços, produtos, métodos e
do e comprovado na prática.
sistemas para sua rede de franquias.
Marca Conhecida
Muitas vezes, a marca do franqueador já é
DESVANTAGENS PARA O FRANQUEADOR
bastante conhecida do público consumi-
dor. Ou, graças aos esforços cooperados Perda de Controle sobre os Pontos de
de todos os integrantes da rede, tem me- Venda
lhores chances de se tornar mais conheci-
Um franqueado não é um empregado do
da do que uma marca nova que esteja na
franqueador. É um parceiro, um empre-
fachada de um único negócio que o em-
endedor, quase um sócio. Alguém que
preendedor possa desenvolver do zero.
investiu seu tempo, seu dinheiro e seu es-
Facilidade na Instalação forço naquela franquia. Alguém que, pela
própria natureza do franchising, costuma
Um bom franqueador, que esteja prepa-
ter uma autonomia bem maior que a de
rado de verdade para cumprir seu papel,
um empregado.
preocupa-se em oferecer a seus franque-
adores toda uma série de benefícios e Divisão da Receita
serviços que facilitam, e muito, a implan-
É muito comum que as unidades próprias
tação e o início da operação.
do franqueador gerem, para ele, uma
41
lucratividade bem superior àquela que quem o franqueado se vincula. há fran-

resulta das franquias (das quais recebe queadores que nem chegam a se dar
apenas os royalties e não o lucro integral conta de que, ao iniciarem a concessão
por elas gerado). Contudo, se levarmos de franquias, estão, na verdade, ingres-
em consideração o risco inanceiro ini- sando em um novo ramo de negócios.
nitamente menor que as franquias repre-
Menos liberdade de Ação
sentam para o franqueador com relação
às suas unidades próprias, veriicaremos No geral, pela sua própria essência, uma
que, na maioria dos casos, o retorno que boa operação de franchising implica um
as franquias proporcionam ao franque- mínimo de padronização. Assim, prati-
ador, sobre o capital por ele investido camente não há margem para grandes
para formatar sua operação, costuma ser iniciativas individuais por parte dos fran-
bastante compensador a médio e longo queados isoladamente.
prazos. Risco Vinculado à Performance do
Retorno a Prazos Mais longos Franqueador
Um franqueador que seja ético, sério e Se o Franqueador falhar no desenvolvi-
proissional e que, portanto, quiser reali- mento de um método, de um sistema, de
zar um bom trabalho no planejamento e um produto, de uma campanha publici-
na formatação de sua operação de fran- tária, etc., o franqueado acabará sofrendo
chising, certamente há de contratar bons por conta disso.
proissionais, tais como consultores e ad- Risco Vinculado à Margem da Marca
vogados, além de instalar uma ou mais
unidades piloto. Tudo isso implica certo Qualquer fato (ou boato) que afete a
volume de investimentos que somente imagem da marca pode afetar (e muitas
serão amortizados a partir do momen- vezes tem afetado) os negócios de cada
to em que um determinado número de uma das franquias.
franquias estiver em funcionamento, ge- limitações à Venda do negócio
rando royalties e outras verbas. Contudo,
É muito difícil que um Contrato de
a maior parte dos franqueadores bem-su-
Franquia permita que o franqueado
cedidos costuma dizer que cada centavo
venda ou transira, a qualquer título,
corretamente investido antes de iniciar a
sua franquia para quem bem entender,
concessão das franquias pode gerar uma
salvo autorização expressa e por escrito
economia de ‘milhões’ depois.
do franqueador, que geralmente se
Possibilidades de Disputas Com os reserva o direito de aprovar, ou não, o
Franqueados pretendente à aquisição, exigindo que
Com o passar do tempo, o franqueado, a franquia somente passa nas mãos de
pode passar a se perguntar: mas para quem também tenha o peril que ele, o
quê, ainal, eu preciso desse franqueador, franqueador, considera adequado para
já que sei mais do que ele? Os riscos de fazer do negócio um sucesso.
conlito se agravam na medida em que o limitações na Escolha de Produtos e
franqueador não estiver adequadamen- de Fornecedores
te preparado para lidar com eles e para
É comum que os contratos de franquia
transformar a ‘energia’ que os mesmos
estabeleçam, para o franqueado, a
envolvem em algo positivo, através de
obrigação de apenas adquirir certos
mecanismos especiicamente desenvol-
itens, equipamentos, insumos, estoques,
vidos para tanto.
etc. de fornecedores licenciados pelo
franqueador, ou, ao menos, que observem
DESVANTAGENS PARA OS FRANQUEA- determinados padrões e determinadas
DOS especiicações ditados pelo franqueador.
Riscos Inerentes à má escolha do Fran- A remuneração da atividade franqueada

queador é feita de diversas formas. Cada negócio
ou franquia possui taxas distintas, com
há inúmeros riscos em uma escolha mal- valores e bases de cálculo diferentes. Essa
feita, no que tange ao franqueador a diferença muito grande acontece pela di-
42
Empreendedorismo
versidade dos negócios em questão, ou por isso mesmo, representa uma boa alternativa
seja, das próprias características especíi- para os empreendedores de peril mais conserva-
cas das franquias.
dor.
Nota-se que há um grande número de deta-

lhes nesse tipo de modelo de negócios, mas, que
5.4 taxas
As taxas normalmente cobradas dos fran- Apoio da equipe de inauguração na

queados são: abertura do negócio.
taxa de Franquia ou taxa Inicial taxa de Royalties

Conforme explica o Sebrae (1996): “é a taxa Os royalties envolvem um valor que o fran-
cobrada pelo franqueador do franqueado para queado paga de forma periódica ao franqueador
que este tenha o direito de fazer parte da rede de para remunerar o suporte e tecnologia que este
franquias do franqueador. É o preço estabelecido continua a lhe prestar durante a duração do con-
para o ingresso do franqueado em um determi- trato. Geralmente é um percentual ixo, prees-
nado sistema de franquia.” tabelecido no contrato, aplicado sobre o fatura-
Essa taxa de franquia, também é chamada mento bruto da franquia.
de taxa de licença, taxa inicial ou franchise fee, e
envolve um valor único inicial, na ocasião da assi- taxa de Propaganda e Promoção
natura do contrato de franquia.
É uma taxa paga periodicamente (mensal
O pagamento da taxa de franquia, geral- ou anualmente) pelo franqueado para a forma-
mente, garante aos franqueados o acesso a uma ção de um fundo para divulgação (propaganda e
série de serviços, tais como (SEBRAE, 1996): publicidade) da marca, produtos e conceitos, in-
clusive da própria rede de franquia.
Programa completo de treinamento te-
órico e prático;
taxa de Serviço
Assistência proissional na seleção e
É uma taxa cobrada pelo franqueador para
avaliação técnica do “ponto”;
a realização de serviços extras (uma vez que os
Apoio na negociação e formalização do serviços normais são pagos pelos royalties).
contrato de aluguel do “ponto”;
Assistência proissional no projeto ar-
taxa de Compras (também chamada de
quitetônico e orientação da reforma do
taxa de desenvolvimento)
imóvel para adequá-lo aos padrões de
visualização e layout da franquia; É cobrada por alguns franqueadores pelo
uso de sua estrutura de compras e, às vezes, para
Pacote especial de promoção local para
desenvolvimento de produtos e/ou fornecedo-
a “grande inauguração” da franquia;
res, visando a manter a competitividade frente
Manuais de operação do negócio; aos concorrentes.
Direito inicial de uso da marca do fran-
queador;
43
5.5 Franquia versus negócio Independente
Algumas diferenças entre franquia e negócio independente, conforme o Sebrae (1996):
Quadro 7 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao produto ou serviço.
Franquia negócio Independente

• Oferece produtos ou serviços já desenvolvidos,
testados e implantados no mercado, dependendo • Requer know-how para criar produtos ou serviços,
do tipo de franquia. desenvolver, testar e implantar no mercado.
• Oferece, de imediato, MARCA de produtos • Requer tempo para conquistar a aceitação do
ou serviços, com boa aceitação de mercado, mercado, de MARCA e de produtos ou serviços a
dependendo do tipo de franquia. serem comercializados.
• O franqueador tem liberdade limitada na • O empreendedor tem plena liberdade para
escolha de produtos ou serviços, dependendo escolher produtos ou serviços, embora com riscos
da modalidade de franquia, para evitar riscos de de mercado.
mercado.
Quadro 8 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à localização.

• Fornece consultoria para escolha do local e
arranjo físico da empresa, dependendo da • há a necessidade de contratação de consultoria
modalidade de franquia. externa, em caso de inexperiência do empreendedor.
• A consultoria da franquia já é testada no • É necessário testar a localização, de forma
mercado, dependendo do tipo de franquia e independente.
modalidade. • O custo da consultoria é maior que na franquia (custo
• O custo da consultoria é menor que no unitário, independente).
negócio independente (economia de escala).
Quadro 9 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao mercado.

• há necessidade de pesquisar MARCAS já testadas,

experimentadas e com aceitação de mercado.
• Oferece a MARCA testada, experimentada e
• há necessidade de contratação de consultoria
com aceitação de mercado, dependendo do
externa, em caso de inexperiência do empreendedor
tipo de franquia.
para realizar pesquisas e estudos de mercado,
• Fornece consultoria para pesquisa e
referentes aos seguintes aspectos:
conhecimento do mercado especíico,
• área de atuação;
dependendo do tipo de franquia, nos
• produto ou serviço;
seguintes aspectos: área de atuação do
• público potencial;
produto ou serviço, público potencial,
• concorrentes;
concorrentes, fornecedores, preços e
• fornecedores;
comercialização, propaganda, publicidade,
• preços e comercialização;
promoções, planejamento de marketing.
• propaganda, publicidade, promoções;
• O custo da consultoria é menor que no
• planejamento de marketing.
negócio independente (economia de escala).
• o custo da consultoria externa é maior que na
franquia (custo unitário, independente).
44
Empreendedorismo
Quadro 10 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto à administração de pessoal.

• há a necessidade de contratação de consultoria
• Fornece consultoria em administração de externa, em administração de pessoal, incluindo
pessoal (Rh), incluindo aspectos legais aspectos legais e jurídicos, em caso de inexperiência
e jurídicos, dependendo do tipo e da do empreendedor.
modalidade de franquia. • É necessário testar métodos de administração de
• O custo da consultoria é menor que no forma independente.
negócio independente (economia de escala). • O custo da consultoria é maior que na franquia (custo
unitário, independente).
Quadro 11 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto ao suprimento/máquinas e

equipamentos.
• Fornece consultoria para especiicar
• há necessidade de contratação de consultoria externa ou
material, máquinas e equipamentos
de bastante pesquisa pelo empresário na aquisição de
e administrar a relação comercial
suprimentos, máquinas e equipamentos, com o objetivo
com fornecedores, incluindo jurídica,
de obter menores custos.
dependendo da modalidade de
• Na administração da relação comercial com fornecedores,
franquia.
em caso de problemas jurídicos, o empresário assume
• Compra por volumes, com menor custo
responsabilidade integral.
unitário para o franqueado.
• Os custos unitários são maiores para empresário
• A consultoria da franquia já é testada
independente, pelo pequeno volume de compras.
no mercado, dependendo do tipo de
• É necessário testar tecnologia e custos de suprimentos,
franquia e modalidade.
máquinas e equipamentos, de forma independente.
• O custo da consultoria é menor que no
• O custo da consultoria externa é maior que na franquia
negócio independente (economia de
(custo unitário, independente).
escala).
• O empresário tem total liberdade para seleção e aquisição,
• A liberdade do franqueado é limitada,
podendo enfrentar maiores riscos no mercado de
porém com menores riscos no mercado
fornecedores.
de fornecedores.
Quadro 12 – Diferenças entre franquia e negócio independente – quanto às inanças.

• Fornece consultoria em administração inanceira, • há necessidade de contratação de consultoria

incluindo aspectos legais e jurídicos, dependendo externa, em administração inanceira, incluindo
do tipo e da modalidade de franquia. aspectos legais e jurídicos, em caso de
• A consultoria da franquia já é testada no mercado, inexperiência do empreendedor.
dependendo do tipo de franquia e modalidade. • É necessário testar métodos de administração de
• O custo da consultoria (taxas de franquia) é menor forma independente.
que no negócio independente (economia de • O custo da consultoria é maior que na franquia
escala). (custo unitário, independente).
• há liberdade limitada para o franqueado, com • há liberdade total para o empresário, embora com
menores riscos. grau de riscos.
Saiba mais
Você encontrará informações atualizadas sobre Franchising no site: www.portaldofranchising.com.br.
45
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo estudamos os conceitos-chave do franchising ou modelo de franquia, ou seja: os

tipos de franquias relacionados à Modalidade de Negócio: franquia Individual, franquia combinada e
franquia shop in shop; relacionados à Atuação Geográica: franquia máster, franquia unitária, franquia
múltipla, franquia regional, franquia de desenvolvimento de área e franquia de representação e relacio-
nados à Remuneração: franquia de distribuição, franquia pura e franquia mista.
Pudemos conhecer as vantagens e desvantagens do franchising, tanto para o franqueador quanto
para o franqueado;
Descrevemos as taxas envolvidas no modelo de franquia: Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fa-
zer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia;
Taxa de Propaganda ou de Promoção, para a formação de um fundo para divulgação; Taxa de Serviço,
para a realização de serviços extras; e Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de
compras e, às vezes, para desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores.
Finalizamos com uma comparação entre o franchising e os negócios independentes: quanto ao
produto ou serviço, quanto à localização, quanto ao mercado, quanto à administração de pessoal, quanto
ao suprimento/máquinas e equipamentos e quanto às inanças.
Vejamos como você ixou os conceitos, respondendo às perguntas.
1. Qual é a maior rede de franquias do Brasil, segundo a Associação Brasileira de Franchising?
2. Explique quais as taxas usualmente cobradas de um franqueado.
46
EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO

6 SINGULAR
Prezado(a) aluno(a), negócios. Também vamos aprender sobre os vá-

rios aspectos do envolvimento da família nos ne-
Neste capítulo vamos considerar os aspec- gócios, a cultura da empresa familiar, os papéis e
tos gerais da empresa familiar, os principais pro- as relações familiares, e inalizaremos com o pro-
blemas, tais como a sobreposição entre família e blema da sucessão nos negócios familiares.
6.1 Aspectos Gerais da Empresa Familiar
De acordo com Longenecker et al. (1997, p. mento de dois ou mais membros de uma família
136), “uma empresa familiar é aquela em que a na vida e funcionamento de uma organização. A
família tem um envolvimento especial. Tal negó- natureza e a extensão desse envolvimento variam
cio envolve uma sobreposição dos interesses de enormemente, e podem signiicar que membros
negócios (produção e lucratividade) e dos inte- da família podem trabalhar em tempo integral ou
resses da família (cuidados e educação).” O fato é parcial. Longenecker et al. (1997, p. 135) também
que há vários aspectos que tornam a empresa fa- nos dão um bom exemplo: “em um pequeno res-
miliar diferente de outros tipos de pequena e mé- taurante, o empreendedor pode trabalhar como
dia empresa. Por exemplo, muitas vezes pode-se recepcionista e gerente, a esposa pode fazer a
observar uma sobreposição de valores familiares contabilidade e os ilhos podem trabalhar na co-
e empresariais em fatores, como: na sua cultura e zinha ou servindo aos clientes.”
na tomada de decisões. Outro aspecto distintivo da empresa fami-
Descrever uma empresa familiar é sempre liar é que um negócio pode passar de uma gera-
levar em conta a propriedade ou outro envolvi- ção para outra.
6.2 Sobreposição entre Família e negócios
A empresa familiar é composta por uma É fácil perceber a diferença. Segundo

família e uma empresa. E, embora sejam insti- Longenecker et al. (1997, p. 136), as diferenças
tuições separadas, acabam gerando uma super- entre elas são:
posição ou intersecção nos negócios, ou seja, os
interesses da família de um lado e os do negócio a função primária da família relaciona-se
do outro, ainal são diferentes no que diz respeito com o cuidado e o sustento dos membros
à composição de seus membros, de metas e valo- familiares, enquanto os negócios voltam-
res próprios. -se para a produção ou distribuição de
47
bens e/ou serviços. O objetivo da família vida empresarial e a familiar. A verdade é que “os
é o máximo desenvolvimento possível de relacionamentos entre os membros da família em
cada membro, independentemente das
um negócio são mais sensíveis do que entre em-
limitações em habilidades e do ofereci-
mento de oportunidades e recompensas pregados sem parentesco”, airma Longenecker
iguais para cada membro. O objetivo dos et al. (1997, p. 137).
negócios é a lucratividade e a sua sobre-
vivência.
Atenção
Logicamente, estes são objetivos distintos
Fica claro que a saúde e a sobrevivência da em-
e que podem ser fonte, tanto de harmonia (por presa familiar só são possíveis se houver um equi-
se complementarem) quanto de conlito (quando líbrio entre os negócios e os interesses próprios
são antagônicos). Essa sobreposição pode gerar da família.
tensões e conlitos potenciais que surgem entre a
6.3 Aspectos do Envolvimento da Família nos negócios
há vantagens do envolvimento da família

nos negócios, pois uma empresa familiar muitas 1. Preservar o clima do local de tra-
vezes pode se beneiciar do forte compromisso balho. Uma empresa familiar pode
demonstrar facilmente níveis mais
dos membros da família para com o bem-estar
elevados de preocupação e interesse
dos negócios e da habilidade de gerenciamento pelos indivíduos do que aqueles en-
para enfocar o potencial humano, a qualidade e contrados na corporação típica.
as decisões de longo prazo. 2. Enfocar o longo prazo. Uma empre-
Outro aspecto positivo deriva da força das sa familiar pode deter-se na visão de
relações familiares, onde os laços familiares dão longo prazo com mais facilidade que
os gerentes corporativos que estão
suporte à defesa da empresa, mesmo em circuns-
sendo julgados pelos resultados anu-
tâncias difíceis, uma vez que os membros da fa- ais.
mília vão relutar em “abandonar o barco”, ainal o
3. Enfatizar a qualidade. ‘As empresas
nome da família está em jogo, bem como a sua familiares há muito mantêm a tradi-
reputação. ção de oferecer qualidade e valor ao
Por outro lado, também há desvantagens, consumidor.’
tal como a tendência para colocar os interesses
da família antes dos interesses do negócio, e o
pior, misturar os dois interesses na operação do
negócio, como, por exemplo, quando se fundem
os aspectos inanceiros da empresa e da família.
Conforme Peter Davis, diretor da Wharton Ap-
plied Research Center na Wharton School, Filadél-
ia (apud LONGENECKER et al., 1997, p. 138), há
três vantagens para a empresa familiar:
48
Empreendedorismo
6.4 A Cultura da Empresa Familiar
Segundo certos autores, tal como W. Gibb

Dicionário Dyer Jr., professor em Brigham Young University,
a cultura de uma empresa familiar inclui três seg-
Cultura: o conjunto de valores, comportamentos e mentos: a cultura de negócio, a cultura de família
crenças de um grupo, que o identiica.
e a cultura de condução da empresa ou do con-
selho de diretoria. Assim o Padrão da Empresa
É fato que qualquer negócio opera em linha pode ser: Paternalista, Laissez-faire (descompro-
com algum conjunto de valores, entretanto nos metido), Participativo e Proissional. Já o Padrão
negócios familiares destacam-se aqueles valores Familiar pode ser: Patriarcal, Colaborador ou
defendidos pela família originadora do negócio, Conlitante. E o Padrão de Condução dos negó-
especialmente de seu(s) fundador(es). Muitas cios pode ser: Burocrático, Consultivo, Supervisor,
vezes esses valores familiares são até utilizados entre outros.
como diferencial competitivo pela empresa.
6.5 Membros que não são da Família na Empresa Familiar
Pode ser difícil manter a motivação de cola-

Saiba mais boradores que não são da família, uma vez que as
oportunidades de promoção quase sempre são
No Brasil, segundo pesquisa realizada pela Prospe-
rare, 34%, das mil maiores empresas do ranking do muito limitadas. Essa situação pode ser minimi-
jornal Valor Econômico, são controladas por famílias. zada pela comunicação aberta a respeito da ex-
tensão e/ou limites dessas oportunidades.
6.6 Papéis e Relações Familiares
Conforme descreve Longenecker et al. importante, frequentemente como me-

(1997, p. 152), diador entre o fundador e outros mem-
bros da família. Retiros e conselhos de
família são usados por algumas famílias
um relacionamento primário de família para aumentar a comunicação e lidar
é aquele entre o fundador e o(a) ilho(a) abertamente com papéis e interesses fa-
que pode sucedê-lo nos negócios. Os miliares relacionados ao negócio.
ilhos, ilhas, familiares não-consangüí-
neos e às vezes outros parentes têm a
possibilidade de colaborar ou entrar em Sem dúvida, os papéis e interesses familia-
conlito com o fundador e entre si mes- res tornam o ambiente de uma empresa familiar
mos na operação dos negócios. O papel
do cônjuge do fundador é especialmente
muito mais complexo do que em qualquer outro
tipo de empreendimento.
49
6.7 O Problema da Sucessão
há muitos exemplos de empresas familiares “nobre” (que não precisa trabalhar) e que leva a
que se tornaram verdadeiros impérios nas mãos um inal esperado: o próximo sucessor (“o neto”)
de seus fundadores, mas que foram totalmente recebe a empresa arruinada e dilapidada.
aniquiladas na geração sucessora. O fato é que hoje em dia, especialmente entre os gran-
há grande verdade no ditado popular que diz: des grupos empresariais familiares, já há uma
“pai rico, ilho nobre, neto pobre.” Curiosamente, grande preocupação com esse fato, resultando
esse ditado pode ser encontrado em mais de 40 em que o fundador busque envolver seu suces-
idiomas, registrando a verdade universal que ele sor desde cedo na empresa, inclusive forçando a
expõe, ou seja, muitas vezes o fundador (“o pai”) um melhor preparo dos ilhos para a gigantesca
faz o extraordinário esforço inovador e cria um missão de preservar a organização familiar para
império, mas seu sucessor (“o ilho”) apenas usu- o futuro.
frui das vantagens inanceiras da herança, muitas
vezes “torrando-a” rapidamente e sem dar a devi-
da atenção aos negócios, portando-se com um
Prezado(a) aluno(a),
Neste capítulo aprendemos que há uma sobreposição de interesses em uma empresa familiar, ou
seja, entre os interesses de negócios (produção e lucratividade) e os interesses da família (cuidados e
educação), o pode gerar tensões e conlitos potenciais entre a vida empresarial e a familiar.
Vimos a importância da cultura na empresa familiar, bem como a diiculdade em manter a motiva-
ção nos colaboradores que não são da família empreendedora.
Assim, consideramos que também que há vantagens no envolvimento da família nos negócios,
pois uma empresa familiar muitas vezes pode se beneiciar do forte compromisso dos membros da fa-
mília para preservar os negócios, porém também há desvantagens, tais como colocar os interesses da
família antes dos interesses do negócio e misturar os dois interesses na operação do negócio, como no
caso de não se separar os aspectos inanceiros.
Finalizamos com o problema da sucessão nas empresas familiares, pois há muitos exemplos de
empresas familiares que se tornaram verdadeiros impérios nas mãos de seus fundadores, mas que foram
totalmente aniquiladas na geração sucessora e entendemos que há grande verdade no ditado popular
que diz: “pai rico, ilho nobre, neto pobre.”
Caro(a) aluno(a), vamos avaliar seu conhecimento?
50
Empreendedorismo
1. Quais os benefícios e quais as desvantagens que resultam do envolvimento da família em um

negócio? (LONGENECKER, 1997, p. 153)
2. Identiique duas empresas familiares locais que podem ser descritas pelo conceito “pai rico,
ilho nobre, neto pobre”.
51
7 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo enten- Porter, as estratégias de crescimento de Ansof e

deremos como se pode criar o planejamento es- o grupo de outras estratégias chamadas de gené-
tratégico em uma PME, vamos começar a discus- ricas.
são? Caro(a) aluno(a), note que, conforme Con-
Vamos conhecer o processo integrado para forme hirish, Peters e Shepherd (apud DORNE-
se empreender. Também vamos estudar as alter- LAS, 2001), empreender pode ser realizado como
nativas estratégias providas pelos principais au- um processo integrado (Figura 7).
tores, tais como: as estratégias competitivas de
Figura 7 – Processo integrado do empreender.
Vamos entender o que está envolvido em • Estrutura e operação;

cada etapa do processo integrado do empreen- • Plano Financeiro;
dedor, segundo hirish, Peters e Shepherd (apud • Anexos.
Dornelas, 2001): Determinar e captar os recursos neces-
sários:
Identiicar e avaliar a oportunidade • Recursos pessoais;
• Criação e abrangência da oportuni- • Recursos de amigos e parentes;
dade; • Angels (“Anjos”);
• Valores percebidos e reais da opor- • Capitalistas de risco;
tunidade; • Bancos;
• Riscos e retornos da oportunidade; • Governo;
• Oportunidade versus habilidades e • Incubadoras.
metas pessoais; Gerenciar a empresa criada:
• Situação dos competidores. • Estilo de gestão;
Desenvolver o Plano de Negócios • Fatores críticos de sucesso;
• Sumário Executivo; • Identiicar problemas atuais e po-
• Conceito do negócio; tenciais;
• Análise Estratégica; • Implementar um sistema de con-
• Equipe de gestão; trole;
• Mercado e competidores; • Proissionalizar a gestão;
• Entrar em novos mercados.
53
Esse modelo inicia com a ação óbvia de

Dicionário
identiicar uma oportunidade de mercado ainda
não atendida ou atendida de maneira inadequada
Angels (“Anjos”): Pode ser uma pessoa física ou ju- pelo mercado, passa pelo uso da mais importante
rídica que investe em outras empresas que estão
ferramenta do empreendedor, ou seja, o Plano de
iniciando suas atividades e que está disposto a cor-
rer riscos, vislumbrando ganhos inanceiros futuros Negócios, pela busca dos recursos adequados, e
com o crescimento da empresa. inaliza pela estrutura de gestão necessária para
assegurar o sucesso do empreendimento.
7.1 Alternativas Estratégicas
Um fator crítico de sucesso de uma PME é De acordo do Maximiano (2006, p. 55), feliz-
estabelecer suas estratégias corretamente, e isto mente, podemos nos beneiciar dos diversos au-
envolve deinir o negócio escolhido, quais os tores que estudaram e catalogaram as estratégias
objetivos, de curto e médio prazo, quais as van- empresariais genéricas, assim chamadas porque
tagens competitivas sustentadas que serão apro- se aplicam a qualquer empresa. Entretanto esse
veitadas. autor adverte: “as estratégias resultam de criativi-
Naturalmente, a estratégia varia ampla- dade e não de procedimentos formais.”
mente de uma empresa para outra e há tantas Assim, apesar de ser muito valioso estudar
estratégias quanto existem empresas. as muitas alternativas estratégias existentes, a
Ainal há muitas variáveis envolvidas, tais grande diferença será a habilidade em identiicar
como: quais delas podem ser realmente úteis ao negó-
cio em avaliação (novo ou existente) e isto só será
Se preferem dedicar-se a um único ne- possível se houver um profundo conhecimento
gócio ou se têm diferentes unidades de dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportu-
negócios; nidades, tanto do negócio em si quanto do(s)
próprio(s) empreendedor(es).
Se gostam de arriscar e explorar novos
negócios; No Quadro 13, a seguir, é possível obser-
var o que Maximiano (2006) chama de Catálogo
Se preferem enfrentar agressivamente
de Estratégias Genéricas, ou seja, que podem ser
os concorrentes ou se são cautelosas e
aplicadas a qualquer modelo.
preferem evitar o risco e o confronto;
Se procuram ter uma forte identidade
própria ou se preferem trabalhar com
commodities, ou seja, produtos absolu-
tamente iguais aos dos concorrentes;
Se preferem ser pioneiras ou ser segui-
doras.
54
Empreendedorismo
Quadro 13 – Catálogo de estratégias genéricas.

Produtos ou serviços
Foco = estratégia de
Grupo de clientes
Estratégias nicho ou concentração
competitivas de Mercados Geográicos
Porter Diferenciação = projeção de forte identidade própria
Liderança do custo = produto ou serviço de menor preço
Penetração no mercado = exploração de mercados existentes com produtos existentes
Desenvolvimento de mercado = exploração de novos mercados com produtos
Estratégias de
existentes
crescimento de
Desenvolvimento de produto = exploração de mercados existentes com novos
Ansof
produtos
Diversiicação = exploração de novos mercados com novos produtos
Inovação Liderança do processo de criação de novos produtos
Oportunidade Aproveitamento de determinadas situações ou períodos
Estabilidade Manutenção do nível de desempenho atual

Redução de
Diminuição de custos e eliminação de desperdícios
despesas
Reação Ação dependente do comportamento dos concorrentes
Cooperação União de forças com os concorrentes
Atenção
Qualquer que seja a opção estratégica escolhida, ela deve ser precedida de um minucioso planejamento e
mecanismos de controle, visando a assegurar sua aplicabilidade.
7.2 Estratégias Competitivas de Porter
Michael Porter propõe três estratégias com- Produtos ou serviços em particular;

petitivas: foco, diferenciação e liderança do custo. Grupos especíicos de clientes;
Mercados geográicos especíicos.
Foco
Diferenciação
Essa estratégia empresarial também é cha-
mada de estratégia de nicho ou de concentração,
Essa estratégia visa a destacar as diferenças
e tem como conceito escolher um tipo especíico
competitivas de um produto ou serviço, procu-
de cliente ou segmento de mercado e concentrar-
rando projetar uma forte identidade própria para
-se nele, atendê-lo da melhor maneira possível.
os mesmos de modo a se distinguir claramente
Em outras palavras, essa estratégia do foco busca
dos concorrentes.
a especialização no atendimento do nicho, que
pode ser:
55
Para tanto, diz Maximiano (2006) acerca de sim buscar reduzir o custo o máximo possível, seja
Porter: “é preciso criar e divulgar uma ou mais através de tecnologia e da eiciência dos proces-
vantagens competitivas, como qualidade, servi- sos produtivos, seja por obter fontes de matéria-
ço, prestígio para o consumidor, estilo do produ- -prima em melhores condições do que os concor-
to ou aspecto das instalações.” rentes. Normalmente se utilizam dessa estratégia
as empresas que trabalham com commodities, ou
seja, produtos sem diferenciação perceptível.
liderança do custo
Nessa estratégia, ação busca oferecer um

produto ou serviço mais barato do que a concor-
rência. A questão central não é o preço em si, mas
7.3 Estratégias de Crescimento
A estratégia do crescimento, geralmente, é (às vezes por meio da compra de em-

utilizada por empresas que estão continuamente presas);
procurando novas oportunidades no mercado e Estabelecimento de parcerias com em-
enfrentam as ameaças emergentes. O crescimen- presas de ramos de negócios comple-
to pode ocorrer quando a percepção da qualida- mentares.
de dos produtos e serviços faz com que as pes-
soas continuem comprando da empresa, o que
pode aumentar a reputação da qualidade, que, Matriz de Ansof
por sua vez, amplia a base de compradores e faz
com que a empresa continue crescendo. Uma importante ferramenta estratégica, a
Outras estratégias de crescimento podem Matriz de Ansof (Quadro 14), analisa duas variá-
ser: veis do crescimento: o produto e o mercado, clas-
siicando as estratégias empresariais em quatro
Compra de concorrentes, fornecedores categorias: penetração no mercado, desenvolvi-
ou distribuidores; mento de mercado, desenvolvimento de produto
e diversiicação.
Ingresso em outros ramos de negócios
Quadro 14 – Matriz de Ansof.
PRODUtOS
tradicionais novos
Desenvolvimento de
tradicionais Penetração de mercado
MERCADOS produto
novos Desenvolvimento de mercado Diversiicação
56
Empreendedorismo
Penetração no mercado Desenvolvimento de produto

É a estratégia de explorar produtos tradicio- É a estratégia de explorar mercados tradi-
nais em um mercado tradicional, vendendo cada cionais com produtos novos. É apropriado quan-
vez mais para os mesmos clientes, sendo bastan- do há necessidades não atendidas ou potencial
te usada pelas empresas de produtos de consu- de demanda (poder de compra) no mercado tra-
mo, da indústria da alimentação e dos cartões dicional.
de crédito. Uma forma de fazer a penetração no
mercado é por meio de esquemas de idelização Diversiicação
de clientes.
É a estratégia de explorar novos mercados
com novos produtos. É uma estratégia apropria-
Desenvolvimento de mercado da quando o mercado tradicional de outras em-
É a estratégia de explorar um mercado novo presas é atrativo e a empresa tem recursos para
com produtos tradicionais. Esta é uma estratégia explorá-lo.
adequada quando o mercado tradicional está
saturado ou quando surge uma oportunidade
em outro mercado. Dicionário
Diversiicação: nesse contexto, signiica criar varia-

ção, ou seja, ampliar a atuação organizacional.
7.4 Outras Estratégias Genéricas
Estratégia de inovação não gostam de mudanças, ou ainda porque estão

em um segmento estagnado, que não oferece no-
É a estratégia de liderar o processo de criar vas oportunidades.
novos produtos e serviços. Embora seja mais usa-
da por empresas recém-criadas, que se baseiam Estratégia de redução de despesas
em um produto ou serviço inovador, até então
inexistente, também pode ser vista em grandes É a estratégia das organizações que estão
corporações que se reinventam continuamente. ameaçadas e com comprometimento de sua ei-
ciência. As medidas usadas para reduzir despesas
Estratégia da oportunidade podem ser: eliminação de linhas de produtos, re-
dução da força de trabalho, desinvestimento, ou
É a estratégia de aproveitar determinados venda de negócios para empresas concorrentes,
períodos sazonais ou situações especiais, como ou ainda liquidação de negócios, com encerra-
datas especiais. mento de operações e a venda dos ativos.
Estratégia da estabilidade Estratégia de reação
É uma estratégia defensiva, característica É a estratégia de agir em resposta ao com-

das empresas que não querem mudar seu foco de portamento dos concorrentes. Essa reação pode
ação, ou porque são altamente especializadas, ou ser proposital, quando a empresa espera primei-
ro a ação dos concorrentes, para então agir. Mas
57
também pode ser uma simples resposta a uma presa, visando a encontrar a melhor ferramenta
inovação dos concorrentes e à perda de compe- ou ilosoia para estabelecer o curso de ação da
titividade. organização. Qualquer que seja a opção estraté-
gica escolhida, ela deve ser precedida de um mi-
Estratégia de cooperação nucioso planejamento e mecanismos de contro-
le, visando a assegurar sua aplicabilidade.
É a chamada aliança estratégica, ou seja, é

Saiba mais
uma associação em que duas ou mais empresas
buscam alguma vantagem ou sinergia, que seria O Sebrae provê uma biblioteca com grande acervo
muito difícil de ser obtida isoladamente. de textos e experiências em estratégia empresarial.
Acesse http://www.sebrae.com.br/ e digite “estraté-
Estas e outras ações estratégicas implicam gia” no campo de busca.
em um detalhado processo de avaliação prévia
do mercado e de um diagnóstico interno da em-
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo estudamos o processo integrado para se empreender, que envolve quatro fases:
identiicar e avaliar a oportunidade, desenvolver o Plano de Negócios, determinar e captar os recursos
necessários e gerenciar a empresa criada.
Também conhecemos as alternativas estratégicas: as estratégias competitivas de Porter (a estraté-
gia de liderança de custos, a estratégia de diferenciação e a estratégia de foco), as estratégias de cresci-
mento de Ansof (penetração de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento de produto e
diversiicação), bem como o grupo de outras estratégias chamadas de genéricas: estratégia de inovação
(liderar o processo de criar novos produtos e serviços), estratégia de oportunidade(aproveitar determina-
dos períodos sazonais ou situações especiais, como datas especiais), estratégia de estabilidade (estratégia
defensiva), estratégia de redução de despesas (a estratégia das organizações que estão ameaçadas e com
comprometimento de sua eiciência), estratégia de reação (agir em resposta ao comportamento dos con-
correntes) e estratégia de cooperação (parcerias estratégicas).
Vamos, agora, avaliar a sua aprendizagem.
1. A estratégia de oportunidade visa a aproveitar determinados períodos sazonais ou situações

especiais, cite 3 datas que podemos utilizar a estratégia de oportunidade?
2. Explique o Processo integrado do empreendedor.
58
8 AMBIENTES DE NEGÓCIOS
Caro(a) aluno(a), Para identiicar uma oportunidade é neces-

sário entender as tendências que se formam no
Neste capítulo abordaremos os chamados ambiente. Tendência é a sinalização de determi-
ambientes de negócios, descritos como macro- nada direção à sequencia de eventos que têm de-
ambiente e microambiente, vamos iniciar a dis- terminados impulsos e durações, é mais previsível
cussão? e duradoura e pode se manter por muito tempo.
De uma forma geral, a análise dos ambien-

tes de negócios é fundamental para o sucesso das
Atenção
iniciativas empreendedoras. Essa análise envolve
o macroambiente, isto é, o ambiente geral e o Existem diferenças básicas entre modismos, ten-
microambiente, o mais especíico e imediato. O dências e as chamadas megatendências. Modis-
mo é fruto de algo de curta duração e não tem
entendimento desses ambientes é fundamental quase nenhum signiicado social, político e eco-
para o sucesso de um empreendimento nômico. Alguns empreendedores podem obter
As empresas não se bastam por si só, não lucros com modismos, mas isso é mais uma ques-
tão de sorte e senso de oportunidade.
vivem isoladas. Elas operam no ambiente vasto e
complexo representando a sociedade, a nação, o
cenário mundial.
Já as grandes mudanças sociais, econômi-
Devido ao tamanho desse ambiente, sepa-
cas, políticas e tecnológicas que se formam lenta-
ramos em dois estratos diferentes. O maior é o
mente e, uma vez estabelecidas, nos inluenciam
ambiente geral ou macroambiente, o outro, mais
por cerca de sete a dez anos, ou mais, são chama-
imediato, é o microambiente.
das por John Naisbitt de megatendências. As dez
Muitas vezes o sucesso de um empreen- megatendências que Naisbitt (1990) identiicou
dimento está condicionado às visões e entendi- são:
mentos desses ambientes.
Reconhecer as tendências e necessidades 1. A explosão da economia global;
não atendidas de um determinado público-alvo
2. O renascimento das artes;
pode gerar uma oportunidade de negócio e trans-
formar essas ações em lucros para as empresas. 3. O surgimento do socialismo de livre
mercado;
Segundo Philip Kotler, as empresas pode-
riam ganhar uma fortuna se encontrassem a cura 4. Estilos de vida globais e nacionalismo
do câncer, desenvolvessem curas químicas para cultural;
doenças mentais, dessalinizassem a água do mar, 5. A privatização do sistema de segurida-
desenvolvessem alimentos nutritivos e saborosos de social;
que não engordassem, criassem carros elétricos 6. A ascensão dos países da orla asiática
práticos e construíssem moradias a preços mais do Pacíico;
acessíveis. 7. A década das mulheres na liderança;
59
8. A era da biologia;
9. A revitalização da religião no novo mi-
lênio; Saiba mais
10. O triunfo do indivíduo. Quando analisamos o ambiente de negócios, pode-
mos determinar os Pontos Fortes e Pontos Fracos
e Ameaças e Oportunidades para nossa empresa, a
Um empreendedor tem que estudar as ten- chamada análise de SWOT.
dências e megatendências cuidadosamente, pois
possivelmente obterá maior sucesso quem esti-
ver em sintonia com essas tendências.
8.1 Macroambiente
É o ambiente geral, tudo aquilo que não Privatização de empresas estatais;

depende da empresa, também chamado de va- Disseminação dos estilos de vida
riáveis incontroláveis, quais sejam: variáveis eco- globalizados;
nômicas, sociais, tecnológicas, culturais, legais e Crescente número de alianças es-
ecológicas. Todas essas variáveis causam impac- tratégicas entre corporações (em-
tos, e elas estão intimamente ligadas à empre- presas);
sa, por isso ambiente geral ou macroambiente.
Aumento de conlitos étnicos e re-
As empresas, seus fornecedores, intermediários,
ligiosos em alguns países e regiões;
clientes, concorrentes e público-alvo orbitam
em um macroambiente de forças e tendências Internacionalização de diversas
que dão as oportunidades e ameaças, conforme marcas.
vimos anteriormente. Por representarem fatores
não controláveis, a empresa precisa monitorar e Variáveis econômicas
responder a esses fatores. hoje todas as empresas
e seus clientes são afetados por forças globais:
Estão relacionadas com os eventos econô-
micos, recessão, aquecimento e desaquecimen-
Aceleração do transporte, das comuni-
to, balança comercial, renda per capita, produto,
cações e transações inanceiras interna-
população, PIB etc. Essas variáveis afetam direta-
cionais leva ao rápido crescimento do
mente o negócio, independentemente do tama-
comércio mundial e dos investimentos;
nho da empresa.
O crescimento econômico de diversos
países asiáticos nos mercados mun-
diais;
Dicionário
Formação e fortalecimentos de blocos
econômicos, como União Europeia e o PIB: sigla de Produto Interno Bruto, que a soma do
Nafta; valor de todos os serviços e bens de um de termi-
nado país ou região.
Aumento do endividamento de vários
países, juntamente com a crescente fra-
gilidade do sistema inanceiro interna-
cional;
60
Empreendedorismo
Ter um produto que atenda às necessida- previsto que a Índia possua a maior população do
des dos consumidores pode ser de pouco valor mundo em 2050, com 1,6 bilhões de pessoas, e a
se eles não forem capazes de comprá-lo. A capa- China estará bem próxima no segundo lugar com
cidade de compra está relacionada com a renda, 1,3 bilhões de pessoas. Outra importante tendên-
que consiste em renda bruta, disponível e discri- cia global é a mudança da estrutura etária da po-
cionária. pulação mundial.
Renda bruta é a quantia total de dinheiro Espera-se que o número de pessoas acima
que uma pessoa, um domicílio ou unidade fami- de 64 anos suba nas próximas décadas, enquanto
liar, obtém durante um determinado período de o número de jovens cresça a uma taxa muito me-
tempo, como, por exemplo, um ano ou mês. nor. Mas, a magnitude dessa tendência varia para
O segundo componente da renda, a ren- cada região, e em países desenvolvidos espera-se
da disponível, é o dinheiro que sobra depois de enfrentar o maior crescimento das taxas do grupo
pagar impostos, alimentação, moradia, roupas, da terceira idade. Os níveis da renda global e de
transporte, educação. padrões de vida também estão aumentando, em-
Já renda discricionária é a sobra após o pa- bora as médias dos países sejam bem diferentes.
gamento de impostos e itens de necessidades bá- Assim como o peril etário da população
sicas. A renda discricionária é utilizada para con- mudou, o mesmo ocorreu com a estrutura dos la-
sumir produtos de luxo. res. Um estudo sobre o lar norte-americano mos-
Claro que temos um problema na deini- trou que, em 1960, 75% de todos os domicílios
ção de discricionário e disponível, que tem como consistiam de casais casados. Atualmente, esse
principal causa a deinição do que é luxo e do que tipo de lar corresponde a somente 50% da po-
é necessidade básica. pulação. Apenas 25% dos lares são formados por
casais casados com ilhos, e em somente 10% são
lares formados com pais que trabalham e mães
Variáveis sociais que icam em casa. Alguns dos lares em mais rápi-
da expansão são os formados por um único indi-
As variáveis sociais englobam as caracterís- víduo, os de pais ou mães solteiros.
ticas demográicas da população e seus valores.
Mudanças nessas variáveis podem ter um impac- Variáveis tecnológicas
to muito forte nos negócios do empreendedor.
É importante destacar que demograia é
Tem sido uma poderosa impulsionadora de
a descrição de uma população de acordo com
novos negócios e uma alavanca para novas ne-
características selecionadas, como idade, gênero,
cessidades de mercado. Nossa sociedade está em
etnia, renda e ocupação.
um período de grandes mudanças tecnológicas.
Para entendermos melhor as características A tecnologia, a terceira variável macroambien-
demográicas e os impactos que poderão surgir, tal, refere-se às invenções ou inovações da ciên-
veremos a visão de Roger A. Kerin sobre a popu- cia aplicada ou da pesquisa de engenharia. Cada
lação mundial. nova onda de inovação tecnológica pode substi-
Segundo Kerin (2008), a maioria das recen- tuir produtos existentes e até empresas inteiras.
tes estimativas indica que atualmente existem 6,3 As mudanças tecnológicas são resultados
bilhões de pessoas no mundo, e é provável que de pesquisas e, por isso, é difícil de serem previs-
a população cresça para 9 bilhões em 2050. Em- tas. Contudo, algumas das mais dramáticas mu-
bora esse crescimento tenha levado à explosão danças tecnológicas que estão ocorrendo agora
populacional, o aumento não ocorreu em todo englobam:
o mundo, ele se desenvolveu principalmente em
países da África, Ásia e América Latina. De fato, é
61
Avanços na nanotecnologia, a ciência bão que deixavam as roupas mais brancas. Nos
da eletrônica incrivelmente pequena, anos de 1970 e 1980, os anúncios começaram a
levarão a microprocessadores menores, criar uma ponte entre os gêneros, com mensa-
células de combustível eicientes e sen- gens como: “forte suiciente para homem, mas
sores de detecção de câncer; feito para mulher”. Nos anos de 1990 os esforços
Televisores e programação de alta de- publicitários se concentravam no desaio de equi-
inição se tornarão o padrão para a in- librar os interesses familiares e proissionais das
dústria; mulheres.
Nos próximos anos, quase 50% de to- Desde então, mulheres e homens têm en-
das as chamadas telefônicas poderão corajado o lento movimento em direção à igual-
ser feitas pela internet. dade no mercado. Como resultado, a chamada
Geração Y representa a primeira geração de mu-
lheres que não tem memória coletiva das dramá-
O poder da tecnologia pode ser mais bem ticas mudanças pelas quais passaram.
ilustrado pelo rápido crescimento do mercado
A cultura também engloba valores que va-
eletrônico, um ambiente de troca eletrônica fun-
riam com a idade, mas tendem a ser muito seme-
damentado em informação e em comunicação,
lhante para homens e mulheres. Todas as faixas
ocupado principalmente por soisticadas tecno-
etárias, por exemplo, elegem “proteção à família”
logias de telecomunicações e de computação e
e “honestidade” como os valores mais importan-
por ofertas digitais. Qualquer atividade que utili-
tes. Os consumidores abaixo de 20 anos colocam
ze alguma forma de comunicação eletrônica no
“amizade” em terceiro lugar, enquanto os grupos
estoque, na troca, na propaganda, na distribuição
de 20 a 29 e 30 e 39 posicionam “autoestima” e
e no pagamento de bens e serviços é frequente-
“saúde e atividades físicas” em terceiro lugar, res-
mente chamada de comércio eletrônico.
pectivamente. Esses valores estão reletidos no
Atualmente, as tecnologias de rede são usa- crescimento de produtos e de serviços que os
das para tudo, desde o preenchimento de relató- consumidores acreditam serem consistentes com
rios de despesas, para monitorar as vendas diá- eles.
rias, até o compartilhamento de informação com
empregados e a comunicação instantânea com
fornecedores. Variáveis político-legais
Variáveis culturais Constituem o conjunto de leis, normas e

grupos de pressão que inluenciam e regulam
as atividades dos negócios, seja negócio local ou
Variáveis culturais incorporam o conjunto quando envolve comércio exterior. A legislação
de valores, ideias e atitudes que são aprendidas e pode ser municipal, estadual e federal, às quais a
compartilhadas entre os membros de um grupo. empresa deve obedecer. Todas as empresas são
Uma das mais notáveis mudanças culturais dos fortemente afetadas por mudanças nas variáveis
últimos trinta anos ocorreu nas atitudes e papéis político-legais. Recentemente com a queda da
desempenhados por homens e mulheres no mer- Contribuição Provisória sobre Movimentação Fi-
cado. De fato, alguns especialistas preveem que nanceira (CPMF), o governo federal lançou mão
essa tendência continuará eventualmente exigin- de medida provisória aumentando a alíquota do
do pouquíssimas diferenças entre os padrões de Imposto sobre Operações Financeiras (IOF) e da
compras de homens e mulheres. Provavelmente Contribuição Social sobre Lucro (CSSL) dos ban-
suas mães e avós se lembrem das propagandas cos. Essas medidas impactaram nas mudanças de
voltadas para elas que se concentravam nas ca- operações de inanciamentos de veículos, motos,
racterísticas de produtos domésticos, como sa-
62
Empreendedorismo
entre outros. Assim, tanto empresas quanto con- desenvolvimento ecológico; o índice de poluição
sumidores sofreram com essas mudanças. (sonora, atmosférica, hidrológica, visual); e a legis-
Às vezes algumas leis podem criar novas lação sobre uso do solo e meio ambiente. Vascon-
oportunidades e negócios. Por exemplo, se fosse cellos Filho (1985 apud SARDA, 1998) lembra que
obrigatória a reciclagem do lixo doméstico, existem outros componentes a serem considera-
abririam novas oportunidades de negócios, dos de acordo com o âmbito de atuação de cada
incitando a criação de dezenas ou centenas de organização.
empresas. Podem-se considerar essas variáveis ecoló-
As leis também têm um papel importantís- gicas sob dois aspectos: ecologia natural e ecolo-
simo no mundo dos negócios, pois têm três pro- gia social (hALL, 1984 apud SARDA, 1998).
pósitos centrais: A ecologia natural diz que as organizações
operam dentro de ecossistemas naturais e físicos
Proteger as empresas da concorrência que podem, em algum grau, serem modiicados
desleal; pelo homem; ou seja, trata especiicamente dos
Proteger os consumidores de práticas aspectos ecológicos relacionados ao efeito sobre
de negócio desleais; os seres vivos (STONER, 1985 apud SARDA, 1998).
As relações entre as organizações e a ecologia i-
Proteger os interesses da sociedade do
cam mais evidentes com a recente preocupação
comportamento desleal das empresas.
com o sistema ecológico total (hALL, 1984 apud
SARDA, 1998). há alguns anos, a ecologia não era
Os grupos de pressão ou interesses aumen- considerada um componente ambiental impor-
taram nas últimas décadas. Os chamados comitês tante, talvez em decorrência da industrialização
de ação popular servem para pressionar gover- brasileira ainda incipiente.
nos, executivos e empreendedores a prestar mais hall (1984 apud SARDA, 1998) comenta que
atenção aos direitos do consumidor, da mulher, um aspecto mais sutil das condições ecológicas
do idoso e das minorias. é que o ambiente afeta as organizações. O clima
Está claro que novas leis e o crescente nú- e a geograia, por exemplo, estabelecem limites
mero de grupos de pressão impuseram mais res- sobre a forma como as organizações distribuem
trições aos empreendedores. É necessário pensar seus recursos. Quando uma organização está dis-
nessas inluências quando da elaboração do pla- tante de seu mercado ou clientes, os custos de
no de negócios. transportes e comunicação se elevam. Devem-se
considerar como limites de uma organização até
mesmo despesas de aquecimento e refrigeração.
Variáveis ecológicas
Já a ecologia social trata das condições
decorrentes da proximidade de outras organiza-
Segundo Sarda (1998), em sua disserta-
ções. hall (1984 apud SARDA, 1998) explica que as
ção de mestrado para a Universidade Federal
organizações com quem uma organização man-
de Santa Catarina (UFSC), as variáveis ecológicas
tém contatos e relações e o ambiente em que se
referem-se à situação ecológica geral que cerca
localiza constituem elementos que compõem o
a organização (hALL, 1984 apud SARDA, 1998),
sistema social ecológico da mesma. Observa, ain-
incluindo as condições físicas e geográicas (tipo
da, que em uma área urbana a probabilidade de
de terreno, clima, vegetação etc.) e sua utilização
contatos de uma organização com outras é maior
pelo homem.
do que em uma área rural.
Oliveira (1988 apud SARDA, 1998) e Vascon-
A Revista Veja edição 2043, de 16 de janeiro
cellos Filho (1985 apud SARDA, 1998) citam como
de 2008, trouxe uma breve análise da relação en-
componentes das variáveis ecológicas o nível de
tre as forças naturais (ecologia) e o ser humano.
63
Descreve que o francês Victor hugo (1802-1885) tecnológicos para evitar que os humores naturais
escreveu, em um célebre ensaio sobre William atormentem a vida das pessoas e das nações. Mas
Shakespeare, que “Deus se manifesta de duas ma- temos cenários completamente oposto, nos quais
neiras – primeiro, pela natureza e, segundo, pelo a natureza vem ganhando do homem; peguemos
engenho humano.” Perfeito. Ocorre que nem sem- como exemplo a dependência elétrica do Brasil
pre o encontro dessas duas manifestações divinas em relação às chuvas. A falta de investimentos no
é muito colaborativo. Ao contrário. A história da setor de geração de energia elétrica e a depen-
vida civilizada nada mais é do que a sucessão de dência de geração sobre as hidrelétricas deixam o
quedas de braço travadas entre o homem e a na- país refém do regime de chuvas, do qual a natu-
tureza, com vitórias parciais de ambos os lados. reza é soberana.
Como resultados, existem hoje amplos recursos
8.2 Microambiente
É o nicho onde a empresa se situa e procura Concorrentes

estabelecer domínio. É onde estão os mercados
imediatos, nos quais a empresa se utiliza para ob- São as empresas que disputam os mesmos
ter recursos e comercializar seus produtos/servi- consumidores e fornecedores. Concorrem com as
ços. É onde ocorre entrada de recursos e saída de entradas e saídas. À medida que seus produtos/
produtos. O microambiente pode ser dividido em serviços tornam-se mais elaborados, mais elabo-
quatro setores distintos. rados serão seus concorrentes.
Fornecedores Agências reguladoras
São empresas e pessoas que fornecem re- As agências reguladoras são órgãos criados
cursos ou insumos para o negócio, assim como pelo governo para regular e iscalizar os serviços
recursos inanceiros (capital, inanceiro, investi- prestados por empresas privadas que atuam na
mentos, empréstimos etc.). Existem os fornece- prestação de serviços, que em sua essência se-
dores de recursos materiais (semiacabados ou se- riam públicos.
miprocessados etc.); os de recursos tecnológicos
São os elementos que regulam, normati-
(máquinas, equipamentos, tecnologias); e de re-
zam, monitoram, avaliam ou iscalizam as ações
cursos humanos (talentos e competências). Esses
da organização. São os sindicatos, órgãos iscali-
fornecedores mudam cada vez que seus produ-
zadores do governo, associações de proteção ao
tos mudarem.
consumidor e associações de classe.
Logo, o microambiente compõe o cenário
Clientes ou consumidores de operações especíico, mais próximo de cada
empresa. É no microambiente que a empresa ex-
São os usuários dos seus produtos/serviços põe seus produtos/serviços, mas não está sozinha
e estes estarão em constante mudança, pois cada ou isolada. É no microambiente que a empresa
vez que seu produto agregar um valor, tão mais faz valer os seus recursos, bem como consumido-
diferenciados serão os seus consumidores. res que lhe asseguram sua existência, mas lhe é
64
Empreendedorismo
imposto concorrentes e vigilância das agências mação e distribuidores que tornaram o planeta
reguladoras que controlam a empresa. uma aldeia global onde transações são mundiais
É nesse ambiente que as empresas disputam e não mais internacionais, regionais ou nacionais.
e conquistam. Em virtude desse ambiente de mudança
Antigamente, um mercado era um espaço constante, toda empresa deve estar aberta para
físico onde compradores e vendedores se reu- perceber e interpretar essas modiicações inten-
niam para trocar mercadorias. Atualmente, os sas e complexas. Esse fenômeno gera incertezas,
economistas descrevem um mercado como um que são os grandes desaios da administração
conjunto de compradores e vendedores que ne- empresarial.
gociam determinado produto ou classe de pro-
duto. O espaço físico deu lugar a redes de infor-
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo aprendemos que reconhecer as tendências e necessidades não atendidas de um de-
terminado público-alvo pode gerar uma oportunidade de negócio e transformar essas ações em lucros
para as empresas.
Também estudamos os dois estratos do ambiente organizacional: o Macroambiente e o Microam-
biente.
O Macroambiente, isto é, o ambiente geral, que envolve os aspectos que não dependem da em-
presa, as chamadas de variáveis incontroláveis, quais sejam: variáveis econômicas (relacionadas com os
eventos econômicos, recessão, aquecimento e desaquecimento, balança comercial, renda per capita,
produto, população, PIB etc.); variáveis sociais (que englobam as características demográicas da popula-
ção e seus valores); variáveis tecnológicas (refere-se às invenções ou inovações da ciência aplicada ou da
pesquisa de engenharia); variáveis culturais (incorporam o conjunto de valores, ideias e atitudes que são
aprendidas e compartilhadas entre os membros de um grupo ou público-alvo); variáveis político-legais
(constituem o conjunto de leis, normas e grupos de pressão que inluenciam e regulam as atividades dos
negócios); e variáveis ecológicas.
O Microambiente, que é o nicho de mercado onde a empresa se situa, é composto por: fornecedo-
res, clientes ou consumidores, concorrentes e agências reguladoras. É nesse ambiente que as empresas
disputam e conquistam.
O que você aprendeu neste capítulo? Vamos avaliar?
1. O que é análise de SWOT?
2. Quais são as megatendências previstas para o nosso tempo e por que é importante para o
empreendedor conhecê-las?
65
9 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES
Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, vamos Caro(a) aluno(a), perceba que, tradicional-
aprender as alternativas que um empreendedor mente, podem-se agrupar as alternativas para
tem para iniciar um negócio, vamos começar? iniciar um novo negócio em quatro principais ca-
Usualmente, pode-se tanto começar um tegorias:
novo negócio “do zero” quanto adquirir um ne-
gócio existente, sendo que cada alternativa tem a) Gerar um novo negócio (uma nova
pontos positivos e pontos negativos, que devem ideia);
ser analisados. Vamos também aprender técnicas b) Aquisição de um negócio existente;
para a avaliação de negócios e quais os pontos c) Aquisição de uma franquia (modelo de
a considerar para a compra de um negócio exis- negócios);
tente.
d) Juntar-se a uma empresa familiar.
9.1 Gerar um novo negócio ou Ideia
Com referência à geração de novos negó- Conceito Existente

cios/ideias, podemos classiicar as oportunidades
de novos negócios conforme Maximiano (2006), Signiica iniciar um empreendimento com
que as separa em sete categorias: base em ideias que já existam, como, por exem-
plo, quando alguém abre um restaurante. Pode
novo Conceito exercer a criatividade em seu negócio por agre-
gar diferenciais em relação aos concorrentes já
Ou seja, criar um novo negócio a partir de existentes. Assim, um tipo de negócio já existente
ideias e/ou produtos ainda não existentes. Este é pode ser redirecionado a novos mercados, ainda
o modelo básico do empreendedorismo, quando não atingidos.
se cria um conceito novo e revolucionário sui-
ciente para criar um novo mercado. Por exemplo, necessidades dos Consumidores
ideias derivadas da tecnologia, ou seja, inovações
que a tecnologia cria e que muitas vezes tornam Pode-se iniciar um novo negócio partindo
obsoletos outros modelos, mas criam oportuni- das necessidades dos consumidores ainda não
dades nunca antes possíveis. atendidas, ou atendidas de forma inadequada,
pelos concorrentes atuais. Para tanto é necessário
pesquisar os hábitos, atitudes, traços culturais e
outros elementos do comportamento do consu-
67
midor, a im de desenvolver produtos e serviços

de que ele precise. Atenção
É importante destacar que uma nova ideia nem

Aperfeiçoamento do negócio sempre representa uma boa oportunidade de
negócios e de investimentos, caso não possa
assegurar uma vantagem competitiva susten-
Um negócio existente pode ser aperfeiçoa- tada (ou seja, que possa facilmente ser copiada
pelos concorrentes), e caso não possa assegurar
do, moldando os produtos e serviços existentes o correto retorno sobre o investimento feito.
às novas exigências de consumo, que podem en-
volver novos padrões de qualidade, adequação
de preços, novos meios de distribuição etc. Novas há muitas fontes de ideias para novos ne-
ideias para desempenhar funções que já existam, gócios e oportunidades, tais como as baseadas
mas que podem ser feitas de maneira nova e apri- em: experiências pessoais, hobbies, ou mesmo
morada. por descoberta acidental e por uma busca delibe-
rada (pesquisa) de algo novo.
Exploração de Hobbies A oportunidade quase sempre consiste em
ocupar um segmento que ninguém tenha pensa-
do em ocupar dessa maneira antes.
Signiica criar oportunidades comerciais a
partir das atividades de lazer do empreendedor.
Multimídia
Dicionário O Sebrae disponibiliza um banco com ideias

para abrir um novo negócio:
Hobby: expressão inglesa que signiica atividade http://www.sebrae.com.br/momento/quero-
usada como passatempo, ou seja, para o lazer. Hob- -abrir-um-negocio/que-negocio-abrir/ideias
bies é a expressão no plural.
Derivação da Ocupação
Signiica iniciar um negócio tendo por base

uma atividade proissional, como, por exemplo,
um professor que abre uma escola.
Observação de tendências
Signiica iniciar um negócio que atenda a

novos mercados que são gerados pelas rápidas
transformações da sociedade. Por exemplo, o au-
mento da poluição e da consciência ambiental
pode gerar inúmeros negócios relacionados ao
aproveitamento dos resíduos recicláveis da socie-
dade.
68
Empreendedorismo
9.2 novo negócio versus negócio Existente
O que é melhor, criar um novo negócio ou Os empregados já terão experiência no

comprar um negócio existente? Esta não é uma negócio;
resposta fácil, pois depende de inúmeros fatores, O histórico do negócio (seus registros)
que variam grandemente conforme a época, lu- pode ser uma boa orientação.
gar e mercado a ser atingido.
Uma análise pode ser feita, com relação a
Contras
comprar um negócio existente, conforme a lista a
seguir (LONGENECKER et al., 1998, p. 87-88):
herança de qualquer deiciência exis-
tente;
Prós
A imagem do negócio já foi estabele-
cida e, se não for boa, será muito difícil
Negócios já bem-sucedidos aumentam
mudar;
a chance de sucesso;
Os empregados existentes podem não
O local selecionado e usado já está tes-
ser os melhores, além disso, pode haver
tado;
passivos trabalhistas não evidentes no
Se o negócio já for lucrativo, ou ter po- momento da compra;
tencial para tal, permite obter lucro
Pode ser necessário um grande investi-
mais cedo do que iniciando um novo
mento para modernização ou adequa-
negócio;
ção a novas exigências legais;
O planejamento de um negócio exis-
Uma avaliação inadequada pode resul-
tente é mais simples do que os de uma
tar em um preço de compra muito alto,
nova empresa;
comprometendo as margens futuras;
O negócio já tem uma clientela feita;
A localização pode ser uma desvanta-
O negócio já terá fornecedores desen- gem (difícil de mudar).
volvidos;
Provavelmente já terá estoques para as
vendas imediatas, ou seja, logo após a É claro que um novo negócio também traz
compra do negócio (não se perde tem- sua lista de prós e contras, mas normalmente es-
po); tes podem ser mais bem avaliados no desenvol-
vimento de um Plano de Negócios (vide capítulo
Provavelmente já haverá equipamentos
9), o que geralmente não estará disponível num
instalados e funcionando;
negócio já existente.
Se for o caso, será preciso apenas um
inanciamento para comprar o negócio
e o custo poderá ser mais vantajoso do
que iniciar do nada;
A curva de aprendizado do negócio já
poderá estar madura, ou seja, se pode
beneiciar da experiência do proprietá-
rio anterior;
69
9.3 técnicas de Avaliação de negócios
há várias técnicas de avaliação de um negó- Todas essas ferramentas avaliativas são

cio, com base em seus aspectos inanceiros, tais úteis, porém nada substitui a observação racional
como: do negócio a ser comprado ou mesmo iniciado
do zero, especialmente utilizando-se das técnicas
Avaliação com Base nos Ativos: o va- de planejamento estratégico, mas também da-
lor de um negócio é determinado pela quelas mais humanistas, tal como a intuição.
análise do valor de seus ativos; É preciso ter percepção dos vários aspec-
Avaliação com Base no Mercado: o tos envolvidos, e isto é também chamado de in-
valor do negócio é feito pela compara- tuição. Entretanto, intuição exige entendimento,
ção dos preços de venda de empresas que, por sua vez, requer um nível mínimo de co-
similares; nhecimento.
Avaliação com Base nos lucros: o va- Um empreendedor terá a intuição de que
lor do negócio é feito com base em seu algo é possível em um mercado quando ele co-
potencial de renda futura; nhecer o mercado o suiciente para entender
Avaliação com Base no Fluxo de Cai- seu funcionamento e detectar oportunidades. A
xa: o valor do negócio é feito pela com- experiência comprova que as mais altas taxas de
paração das taxas esperadas e exigidas sucesso ocorrem entre os empreendedores que
do retorno sobre o investimento. atuam em segmentos que conhecem bem.
Saiba mais
Dicionário
Uma forma prática de conhecer o valor relativo de
Ativos: a totalidade dos bens de uma empresa. Es- um negócio é consular as muitas Bolsas de Negó-
ses bens podem ser físicos (imóveis, equipamentos, cios existentes. Um exemplo é a Bolsa de Negócios
valores etc.) ou intangíveis (marcas, conhecimento do Sebrae, encontrada em http://www.bolsa.se-
etc.) (FERREIRA, 1986, p. 194). brae.com.br.
9.4 Pontos a Considerar na Compra de um negócio Existente
Quadro 15 – Pontos a considerar na compra de um negócio existente.

POntOS A FAVOR E VAntAGEnS POntOS COntRA E RISCOS
Produto e mercado deinidos herança de problemas
Empresa em funcionamento Problemas futuros ocultos
Clientela formada Mão de obra qualiicada
Fornecedores operando Imagem comprometida
Experiência do proprietário anterior Modernização necessária
Localização desvantajosa
Preço alto
70
Empreendedorismo
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo estudamos algumas alternativas para iniciar um novo negócio, baseado: em um
novo conceito, em um conceito existente, nas necessidades dos consumidores, em aperfeiçoamento do
negócio, em exploração de hobbies, em derivação da ocupação e em observação de tendências.
Aprendemos também que cada alternativa de abrir um negócio, seja um novo negócio “a partir
do zero”, como adquirir um negócio existente, tem pontos a favor (prós) e pontos contra, que devem ser
analisados profundamente a im de aumentar a possibilidade de sucesso.
Aprendemos também que há várias técnicas de avaliação de um negócio, com base em seus aspec-
tos inanceiros: Avaliação com Base nos Ativos, Avaliação com Base no Mercado, Avaliação com Base nos
Lucros e Avaliação com Base no Fluxo de Caixa.
Finalizamos comparando os pontos positivos, ou vantagens, com os pontos negativos, ou riscos, na
compra de um negócio existente.
Agora vamos veriicar o que você aprendeu.
1. Quais são as vantagens e desvantagens em vender uma empresa diretamente ou através de

uma consultoria?
2. O que é melhor, criar um novo negócio ou comprar um negócio existente? O que deve ser
levado em conta para decidir?
71
DESENVOLVENDO O PLANO DE
10 NEGÓCIOS
Prezado(a) aluno(a), Vamos desenvolver um plano de negócios?

Com a leitura já feita da apostila, é possível iniciar
Neste capítulo explicaremos como desen- um projeto. Vamos ver como isso funciona!
volver um Plano de Negócios, ferramenta indis- Um Plano de Negócios (PN) é um documen-
pensável para o planejamento e a implemen- to que explica uma oportunidade de negócio,
tação de um novo negócio, vamos começar a identiica o mercado a ser atendido e dá detalhes
discussão? sobre como a organização empreendedora pla-
Caro(a) aluno(a), veja que o Plano de Negó- neja atingi-lo. O ideal é que ele descreva as qualii-
cios surgiu como ferramenta de padronização da cações únicas que os principais executivos levam
descrição de uma nova empresa ou ideia, forne- ao esforço, explique os recursos necessários para
cendo todas as informações necessárias para as o sucesso e forneça uma previsão dos resultados
tomadas de decisão referentes aos vários aspec- em um horizonte razoável de tempo, conforme
tos estratégicos e operacionais da futura empre- descreve Richard Luecke (2007).
sa, diminuindo a taxa de risco e permitindo uma
ação empreendedora eiciente e eicaz. Este capí-
tulo também ensinará como montar um Plano de
Negócios completo e orientador.
10.1 Como Surgiu o Plano de negócios
Para Dolabela (1999), o plano de negócios é conjunto: passado, presente, futuro, a competên-
uma linguagem para descrever o que é, ou o que cia de quem a dirige, o potencial de mercado, a
pretende ser uma empresa. Isso porque a mesma lucratividade etc. Surgiu então um documento
pergunta: “o que é uma empresa?”, induzia a dife- completo, o plano de negócios, que dá todas as
rentes respostas, dependendo de para quem era respostas sobre a empresa.
dada: banco, fornecedor, cliente, distribuidor, só- Mas o principal usuário do plano de negó-
cio potencial, investidor etc. O distribuidor quer cios é o próprio empreendedor, pois ele é uma
saber sobre a qualidade dos produtos e a capaci- ferramenta que o faz mergulhar profundamente
dade de produção da empresa; o fornecedor, so- na análise de seu negócio, diminuindo sua taxa
bre sua tradição e capacidade de honrar dívidas; de risco e subsidiando suas decisões, que podem
o sócio potencial quer saber sobre o futuro do até ser de não abrir uma empresa ou de não lan-
negócio; já o investidor, seja banco, seja capita- çar um novo produto.
lista de risco, quer saber sobre a empresa em seu Em detalhes, um plano de negócio é:
73
Uma forma de pensar sobre o futuro irreal, que existem obstáculos jurídicos
do negócio: para onde ir, como ir mais ou legais intransponíveis, que os riscos
rapidamente, o que fazer durante o ca- são incontroláveis ou que a rentabilida-
minho de forma a diminuir incertezas e de é aleatória ou insuiciente para ga-
riscos; rantir a sobrevivência da empresa ou do
Descreve um negócio? Os motivos da novo negócio. Pode surgir também que
existência da oportunidade de negó- a ação de empreender deva ser adiada;
cio, como o empreendedor pretende É um instrumento de negociação inter-
agarrá-la e como irá buscar e gerenciar na e externa para administrar a inter-
os recursos para aproveitá-la; dependência com sócios, empregados,
É mais um processo do que um produto. inanciadores, incubadoras, clientes,
É dinâmico, vivo e deve ser sempre fornecedores, bancos etc.;
atualizado; É um instrumento para obtenção de
Não deve ser confundido com a empre- inanciamentos, empréstimos, peça de
sa: o plano de negócios não é o negócio, persuasão de novos sócios, de controle
mas sua descrição. O plano de negócios interno, de integração da equipe e en-
pode indicar que o empreendimento volvimento dos empregados e colabo-
tem grande potencial de sucesso, mas radores.
também dar evidências de que ele é
10.2 A Importância do Plano de negócios
Segundo José Carlos Assis Dornelas, em seu ros recheados de entusiasmo ou fora da realida-
livro Empreendedorismo: Transformando Idéias em de. Nesse caso, pior que não planejar é fazê-lo er-
Negócios, a importância do plano de negócios de roneamente e, pior ainda, conscientemente.
acordo com Sahlman (1997), professor da harvard Essa ferramenta de gestão pode e deve ser
Bussines School, é que poucas áreas têm atraído usada por todo e qualquer empreendedor que
tanta atenção dos homens de negócios nos Esta- queira transformar seu sonho em realidade, se-
dos Unidos como os planos de negócios. guindo o caminho lógico e racional que se espera
Dezenas de livros e artigos têm sido escritos de um bom administrador.
e publicados naquele país sobre o assunto, pro- É evidente que apenas razões e raciocínio
pondo fórmulas milagrosas de como escrever um lógico não são suicientes para determinar o
plano de negócios que revolucionará a empresa. sucesso do negócio. Se assim ocorresse, a arte
Isso tem ocorrido também no Brasil, inicialmente de administrar não seria mais arte, apenas uma
devido ao fervor da nova economia (a internet) atividade rotineira, onde o feeling do administra-
e às possibilidades de enriquecer da noite para dor nunca seria utilizado.
o dia. E mais recentemente devido a programas Mas existem alguns passos, ou atividades
especíicos de capacitação de empreendedores rotineiras, que devem ser seguidos por todo
em todo o país, em que o plano de negócios se empreendedor. A arte estará no fato de como o
tornou o foco principal. empreendedor traduzirá esses passos realizados
O cuidado a ser tomado é o de escrever um racionalmente em um documento que sintetize e
plano de negócios com todo o conteúdo que se explore as potencialidades de seu negócio, bem
aplica a esse documento e que não tenha núme- como os riscos inerentes a ele.
74
Empreendedorismo
Isto é o que se espera de um plano de ne- Todo plano de negócios deve ser elaborado
gócios. Que seja uma ferramenta para o empre- e utilizado seguindo algumas regras básicas, mas
endedor expor suas ideias em uma linguagem que não são estáticas e que permitem ao empre-
que os leitores do plano de negócios entendam endedor utilizar sua criatividade ou o bom senso,
e, principalmente, que mostre viabilidade e pro- enfatizando um ou outro aspecto que mais inte-
babilidade de sucesso em seu mercado. ressa ao público-alvo do plano de negócios em
O plano de negócios é uma ferramenta que questão.
se aplica tanto no lançamento de novos empre- No caso das empresas que já se encontram
endimentos quanto no planejamento de empre- em funcionamento, ele deve mostrar não apenas
sas maduras. onde a empresa quer chegar (situação futura – vi-
A maioria dos planos de negócios resume- são), mas também onde a empresa está no mo-
-se a textos editados sobre um modelo predeter- mento, apresentando os valores dos seus atuais
minado e que não convence ao próprio empre- indicadores de desempenho.
endedor; por isso, falham, o que leva muitos a Outra característica importante é que ele
pensar que o plano de negócios não serve para não deve estar focado no aspecto inanceiro. In-
nada ou não é uma ferramenta eiciente. dicadores de mercado, de capacitação interna da
Geralmente são escritos como parte dos empresa e operacionais são igualmente impor-
requisitos de aprovação de um empréstimo, in- tantes, pois esses fatores mostram a capacidade
gresso de órgãos do governo. Costumam ser fei- da empresa em “alavancar” os seus resultados
tos apenas para esses ins, às pressas, sem muita inanceiros no futuro.
fundamentação ou, como já dito, recheados de
números mágicos.
Dicionário
É preciso ter em mente que o plano de
negócios é uma ferramenta que dever ser utilizada Alavancar: obter impulso positivo ou permitir um
como o cartão de visita do empreendedor, mas desenvolvimento favorável.
também pode ser o cartão de desqualiicação.
Uma tradição a ser quebrada é achar que
o plano de negócios, uma vez concebido, pode Resumindo, é importante que o plano de
ser esquecido. Este é um erro imperdoável e as negócios possa demonstrar a viabilidade de se
consequências serão mostradas pelo mercado atingir uma situação futura, mostrando como a
que está em constante mutação. A concorrência empresa pretende chegar lá. Então, o que o em-
muda, o mercado muda, as pessoas mudam. E o presário precisa é de um plano de negócios que
plano de negócios, sendo uma ferramenta de pla- lhe sirva de guia, que seja revisado periodicamen-
nejamento que trata essencialmente de pessoas, te e que permita alterações visando a vender a
oportunidades, contexto e mercado, riscos e re- ideia ao leitor de seu plano de negócios.
tornos (SAhLMAN, 1997), também muda.
Atenção
Atenção
Desenvolver o plano de negócio é um sinal de
O plano de negócios é uma ferramenta dinâmica maturidade e planejamento – através dele quem
que deve ser atualizada constantemente, pois o quer iniciar uma empresa tem mais segurança
ato de planejar é dinâmico e corresponde a um para alcançar o êxito e também ampliar ou pro-
processo cíclico. mover inovações.
75
10.3 Como Montar um Plano de negócios (Pn)
O Plano de Negócios é composto por várias a ler o seu plano de negócios. Portanto, deve ser
seções que se relacionam e permitem um enten- escrito com muita atenção, revisado várias vezes
dimento global do negócio de forma escrita e em e conter uma síntese das principais informações
poucas páginas. que constam em seu plano de negócios. Deve
A estrutura proposta é baseada no plano de ainda ser dirigido ao público-alvo do seu plano
negócios do Sebrae-SP, no livro O Segredo de Lu- de negócios e explicitar qual o objetivo do plano
ísa de Fernando Dolabela, no livro Empreendedo- de negócios em relação ao leitor (ex.: requisição
rismo: Transformando Idéias em Negócios de José de inanciamento junto a bancos, capital de ris-
Carlos Assis Dornelas, no livro Empreendedorismo: co, apresentação do empreendimento para po-
dando asas ao espírito empreendedor de Idalberto tenciais associados, parceiros ou clientes etc.). O
Chiavenato e no livro Ferramentas para empreen- sumário executivo deve ser a última seção a ser
dedores: ferramentas e técnicas para desenvolver escrita, pois depende de todas as outras seções
e expandir seus negócios de Richard Luecke para do plano para ser feita.
harvard Business Essentials.
Cada seção está explicada em detalhes vi- Planejamento Estratégico do Empreendimento
sando a tornar a tarefa de escrever o Plano de
Negócios de sua empresa mais simples e organi- A seção de planejamento estratégico é
zada. A seguir, encontra-se uma descrição sucinta onde você deine os rumos de sua empresa, sua
de cada uma das seções do plano de negócios. situação atual, suas metas e objetivos de negócio,
bem como a descrição da visão, missão e os va-
Capa lores de sua empresa. É a base para o desenvol-
vimento e implantação das demais ações de sua
A capa, apesar de não parecer, é uma das empresa.
partes mais importantes do plano de negócios,
pois é a primeira coisa que é visualizada por quem Descrição do Empreendimento
lê o seu plano de negócios, devendo, portanto,
ser feita de maneira limpa e com as informações Nesta seção, você deve descrever seu em-
necessárias e pertinentes. preendimento, seu histórico, setor de atividades,
forma jurídica, enquadramento tributário, capital
Sumário social, perspectiva de crescimento/faturamento
dos próximos anos, sua razão social, impostos,
O sumário deve conter o título de cada se- estrutura organizacional, localização, parcerias,
ção do plano de negócios e a página respectiva serviços terceirizados etc.
onde se encontra.
Produtos e Serviços
Sumário Executivo
Nesta seção do seu plano de negócios, você
O sumário executivo é a principal seção do deve descrever quais são seus produtos e servi-
seu plano de negócios. Através do sumário exe- ços, como são produzidos, ciclos de vida, fatores
cutivo é que o leitor decidirá se continua ou não tecnológicos envolvidos, pesquisa e desenvolvi-
76
Empreendedorismo
mento, principais clientes atuais, se detém marca Plano Financeiro

e/ou patente de algum produto etc.
A seção de inanças deve apresentar em
Análise de Mercado números todas as ações planejadas de sua em-
presa e as comprovações, através de projeções
Na seção de análise de mercado, deve-se futuras (quanto precisa de capital, quando e com
mostrar que se conhece muito bem o mercado que propósito), de sucesso do negócio. Deve con-
consumidor do seu produto/serviço (através de ter itens como luxo de caixa com horizonte de 3
pesquisas de mercado): como está segmentado, anos, balanço, ponto de equilíbrio, necessidades
as características do consumidor, análise da con- de investimento, lucratividade prevista, prazo de
corrência, a sua participação de mercado e a dos retorno sobre investimentos etc.
principais concorrentes, os riscos do negócio etc.
Plano de Implementação
Plano de Marketing
Apresenta o Cronograma geral de imple-
O Plano de Marketing apresenta como se mentação contendo detalhes sobre cada fase do
pretende vender os produtos/serviços e conquis- projeto, descrição e duração (tabela), e demais
tar seus clientes, manter o interesse dos mesmos controles.
e aumentar a demanda. Deve abordar seus méto-
dos de comercialização, diferenciais do produto/ Anexos
serviço para o cliente, política de preços, projeção
de vendas, canais de distribuição e estratégias de
Esta seção deve conter todas as informa-
promoção/comunicação e publicidade e o plano
ções que você julgar relevantes para o melhor
promocional.
entendimento de seu plano de negócios. Por
isso, não tem um limite de páginas ou exigências
Plano Operacional a serem seguidas. A única informação que você
não pode esquecer de incluir é a relação dos cur-
O Plano Operacional explica o tipo de ma- riculum vitae dos associados do empreendimen-
nufatura ou sistema operacional a ser usado, a to. Você poderá anexar ainda informações como:
localização do negócio, o layout do arranjo físico, contrato social, contrato de aluguel, logomarca da
a capacidade de produção e/ou comercial, o pro- empresa, CV dos sócios, fotos de produtos, plan-
cesso de produção e/ou comercialização. tas da localização, roteiro e resultados completos
das pesquisas de mercado que você realizou, ma-
terial de divulgação de seu negócio, folders, catá-
Plano de RH/ necessidade de Pessoal
logos, estatutos, documentos da constituição e
registro do empreendimento, planilhas inancei-
Identiica os “participantes-chave”, os inves- ras detalhadas etc.
tidores ativos, a equipe gerencial e os diretores.
Cita a experiência e competência que possuem.
Descreve o modelo de cargos e salários e os pla-
nos de desenvolvimento e motivação da equipe,
a estrutura de pessoal (descrição e organograma),
qualiicações, modelo de Cargos e Salários e Pla-
nos de Desenvolvimento e Motivação da Equipe.
77
10.4 Qual é o tamanho Ideal de um Plano de negócios?
Não existe um tamanho ideal ou quantida- investimento, e deverá focar as infor-

de exata de páginas para o plano de negócios. O mações especíicas requisitadas. Geral-
que se recomenda é escrever o plano de negócios mente varia de 10 a 15 páginas.
de acordo com as necessidades do público-alvo Plano de negócios Operacional: é
que o lerá. muito importante para ser utilizado
Se o leitor for um gerente de banco ou uma internamente na empresa pelos dire-
agência de desenvolvimento, por exemplo, ele tores, gerentes e funcionários. É exce-
dará mais ênfase para a parte inanceira do plano lente para alinhar os esforços internos
de negócios. Se o leitor for uma instituição de fo- em direção aos objetivos estratégicos
mento ou governamental, enfocará por que você da organização. Seu tamanho pode ser
está requisitando a quantidade de recursos solici- variável e depende das necessidades
tada, onde aplicará e como a empresa retornará o especíicas de cada empreendimento
capital investido. em termos de divulgação junto aos as-
Se for um parceiro, este atentará mais para sociados e colaboradores. Independen-
a sua análise de mercado e oportunidades de temente do tamanho e tipo do plano
grandes lucros. Se for um fornecedor, este aten- de negócios, sua estrutura deve conter
tará para a saúde inanceira de sua empresa, sua as seções anteriormente apresentadas.
carteira de clientes, o crescimento do seu negó-
cio. Enim, a estratégia e a quantidade de páginas Mais adiante cada seção do plano de negó-
dependerão do público que se quer atingir. cios será explicada em detalhes.
O plano de negócios depende de qual será
o seu público-alvo, mas para auxiliá-lo nessa tare-
fa, a seguir encontra-se uma descrição dos possí-
veis tipos e tamanhos de um plano de negócios.
Plano de negócios Completo: é uti-

lizado quando se pleiteia uma grande
quantidade de dinheiro, ou se necessita
apresentar uma visão completa do em-
preendimento. Pode variar de 15 a 40
páginas, mais os materiais em anexo;
Plano de negócios Resumido: é uti-
lizado quando se necessita apresentar
algumas informações resumidas a um
investidor, por exemplo, com o objeti-
vo de chamar a sua atenção para que
ele lhe requisite um plano de negócios
completo. Deve mostrar os objetivos
macros do empreendimento, inves-
timentos, mercado e retorno sobre o
78
Empreendedorismo
10.5 Aspectos Importantes do Plano de negócios
Alguns aspectos devem ser cuidadosamen- querem é visualizar o retorno social e econômico
te considerados e analisados na elaboração de do empreendimento. Mostre se a proposta vai
um Plano de negócios, são eles: atingir os diferentes objetivos.
1. Identiicar uma Necessidade; 3. Deinir o Foco

2. Provar a Vantagem Competitiva; Foco é fundamental. É preciso saber exata-
3. Deinir o Foco; mente o que você quer fazer. Um bom plano de
4. Ser Realista; negócios vai direto ao ponto e permite que até
5. Mapear o Mercado; um leigo perceba o valor daquilo que está sendo
proposto.
6. Analisar as Conjecturas;
7. Expor todos os Riscos no Plano;
4. Ser Realista
8. Ter um Plano B;
Dose o otimismo. Não adianta fazer um
9. Apresentar o Negócio para as Pessoas
plano de negócios com números recheados de
Certas.
entusiasmo, completamente fora da realidade. O
planejamento deve ser realista, com metas pal-
1. Identiicar uma necessidade páveis, baseadas em dados coniáveis e conheci-
Só uma boa ideia não é suiciente para gamento de causa.
rantir o êxito do Plano de negócios. Um dos maio- Não adianta escrever que o retorno será mi-
res mitos de quem quer implementar um plano rabolante e que virá da noite para o dia. Assim até
de negócios é que basta uma boa ideia para abrir a melhor ideia do mundo perde a credibilidade.
um empreendimento, bem como se constituir Não adianta prometer o que não se pode fazer. As
uma cooperativa, e ganhar um monte de dinhei- pessoas têm discernimento para perceber o que é
ro. Engano. Você não vai ser o primeiro nem o últi- realizável ou não.
mo a achar que a sua ideia é a melhor de todas, a
mais inovadora, revolucionária e inédita. 5. Mapear o Mercado
Ideias surgem aos montes todos os dias, O mercado é anterior ao capitalismo e não
mas boas oportunidades de empreendimentos perdoa deslizes. É preciso sonhar acordado, com
não. O importante é aproveitar uma ideia apa- a cabeça nas nuvens e os pés no chão.
rentemente sedutora e saber como colocá-la em
O mercado e a concorrência dão mais pistas
prática.
do que se imagina. Os concorrentes falam. E as
informações que eles podem passar são precio-
2. Provar a Vantagem Competitiva sas. Faça um mapeamento do mercado: como os
É preciso provar por que o empreendimento competidores atuam, qual sua política de preços,
é especial. Para chamar atenção para o seu de distribuição, métodos gerenciais, estratégia
projeto, entre tantos que existem por aí, prove sua de marketing, quem lidera, por quê, e, principal-
vantagem competitiva, um jargão corporativo mente, identiique os pontos fracos dessa turma.
que signiica: sua ideia é melhor que as outras ou Assim você poderá enxergar as brechas em que
traz uma abordagem nova para algo que já existe. atuar e conquistar uma fatia do mercado. E como
O que os patrocinadores ou potenciais associados levantar essas informações? Testar o serviço como
79
cliente é o primeiro passo para conhecer as falhas. 8. ter um Plano B

Informações importantes também podem ser da- Você pode precisar de mais dinheiro do que
das por fornecedores e distribuidores ou por re- imagina. “A primeira coisa que as pessoas perce-
latórios setoriais de consultorias e entidades em- bem na hora que colocam o plano em prática é
presariais. que irão precisar de mais dinheiro do que pre-
viam”, diz o consultor britânico Paul Barrow em
6. Analisar as Conjecturas seu livro Best-Laid Business Plans (Os melhores pla-
nos de negócios para leigos).
Dicionário Um dos maiores erros dos pequenos em-

preendedores, segundo Barrow (2001), é não
Conjectura: suposição, hipótese ou opinião sem saber quantiicar quanto vai custar o empreen-
um fundamento preciso sobre algo (FERREIRA,
1986, p. 454).
dimento. Por isso, ele recomenda ter um plano
B para o caso de as coisas não andarem tão bem
quanto o previsto.
Não faça do seu plano um exercício de fu-
turologia. O plano de negócios é um exercício de 9. Apresentar o negócio para as Pessoas
conjecturas, mas não deve ser baseado em “achis- Certas
mo” e no “opiniático”. Saiba apresentar o seu empreendimento
Todo mundo sabe que é impossível prever para as pessoas certas. O plano está pronto. Foi
o futuro com 100% de acerto, mas o ideal é que feito, refeito, revisado e avaliado por pessoas ex-
se aproxime o máximo possível da realidade. An- perientes, que entendem do ramo. E agora, para
tecipe os problemas ainda na elaboração. Mostre quem apresentar seu cartão de visitas? Para for-
o plano para pessoas do ramo e de sua conian- necedores, clientes, eventuais associados e tam-
ça para saber se você colocou no papel a ideia bém patrocinadores.
de uma empresa, como se ela já funcionasse e Nessa categoria, a lista é imensa: bancos,
estivesse sendo deinida, e não apenas uma se- fundos governamentais, incubadoras, programas
quencia de ideias, que mais lembram um traba- do governo brasileiro e estrangeiro. Boas opções
lho acadêmico do que o plano de implantação de são os programas de governo, como o Fundo de
um negócio. Amparo ao Trabalhador (FAT), Sebrae, Programa
Brasil Empreendedor, Financiadora de Estudos e
7. Expor todos os Riscos no Plano Projetos (Finep) e BNDES.
O risco é inerente ao mundo dos negócios.
Uma série de diiculdades surge inevitavelmente
na trajetória de qualquer empresa. Estar prepara-
do para enfrentar os problemas já é uma grande
coisa. Assim, é preciso expor todos os riscos no
plano de negócios.
Tente dimensionar onde o empreendimen-
to poderá falhar, trabalhe com vários cenários
macroeconômicos e analise todos os pontos for-
tes e fracos antes de qualquer decisão. Este é um
importante sinal de que o empreendedor conhe-
ce o terreno em que está pisando.
80
Empreendedorismo
10.6 Estrutura do Plano de negócios
Sumário Executivo: resumo do plano de Responsabilidades para com os colabo-

negócio capaz de descrever sinteticamente esse radores, clientes, consumidores, fornecedores
plano e, ao mesmo tempo, ser capaz de despertar e terceiros: quais as possíveis responsabilidades
o interesse de leitores muito ocupados e que se- oriundas deste(s) produto(s)/serviço(s)? São ne-
jam importantes para esse novo empreendimen- cessárias apólices de seguro? Quais são as normas
to. e regulamentos governamentais e não governa-
Histórico e Descrição do Empreendimen- mentais que deverão ser atendidos? Como estes
to: onde, quando, por quem e como a ideia co- serão satisfeitos?
meçou? Qual a missão e o propósito do empreen-
dimento? Qual a estrutura legal, organizacional e Análise do Mercado
de participação acionária? Qual a localização do Análise do Setor: em qual setor ou ramo
empreendimento? Quais serviços/produtos são de atividade econômica o empreendimento se
oferecidos? Quais são os pontos fortes da empre- situa? Qual a situação atual deste setor ou ramo?
sa? Tamanho e/ou potencial. Volume de vendas. Lu-
Produtos & Serviços: descrição dos pro- cratividade do setor ou ramo. Margens do setor
dutos e serviços. Qual(is) produto(s) / serviço(s) ou ramo. Quais as principais características do se-
será(ão) oferecido(s)? Qual o propósito/função tor? Sazonalidade. Lucratividade. Concentração/
do(s) produto(s)/serviço(s)? Preenchem uma la- Pulverização. Quais são as principais tendências
cuna nas necessidades atuais do(s) cliente(s)? que inluenciam o setor? Qual o potencial de
O(s) produto(s)/serviço(s) atendem a um nicho crescimento? Como será o mercado daqui a dois,
de mercado em particular? Qual? Quais suas ca- cinco e dez anos?
racterísticas ou atributos exclusivos (custo, de- Participação de Mercado, tendências e
sign, qualidade, desempenho etc.)? O que o(s) Potencial de Crescimento: que participação de
produto(s)/serviço(s) faz(em) melhor que os dos mercado o empreendimento poderá obter? (A es-
concorrentes? Quais são os benefícios para a co- timativa deverá ser baseada nas vantagens do(s)
munidade do(s) produto(s)/serviço(s)? Quais são produto(s)/ serviço(s); no tamanho do mercado e
os benefícios para os associados do(s) produto(s)/ nas suas tendências; nos clientes; nos concorren-
serviço(s)? Além dos benefícios primários, quais tes e em seus produtos). Como se poderá manter
são os benefícios secundários que o(s) produto(s)/ e ganhar participação de mercado? (Satisfazendo
serviço(s) oferecerão para os associados, comuni- as atuais necessidades dos clientes? Atraindo no-
dade e funcionários? vos clientes? Oferecendo algo melhor, novo ou
Proteções legais: o(s) produto(s)/serviço(s) único?). Qual é o crescimento histórico e poten-
podem ser protegidos por patentes, direitos au- cial do mercado? Quais são as tendências do mer-
torais, marcas registradas ou marcas de serviços? cado? O mercado é sazonal? Que fatos e fatores
Quais proteções serão providenciadas? irão afetar o mercado?
Planos de Expansão de Médio e longo
Prazo: qual(is) o(s) novo(s) produto(s)/serviço(s) Estratégia de Marketing
está(ao) planejado(s) de ser(em) lançado(s) para
Objetivos e Filosoia de Marketing: qual
atender(em) às mudanças das necessidades do
a abordagem e estratégia geral a serem utilizadas
mercado nesse setor e em outros setores? Qual o
para lançar o(s) produto(s)/serviço(s) e ganhar
cronograma para os futuros planos de desenvol-
reconhecimento e aceitação do mercado? Quais
vimento?
81
são as prioridades de marketing em relação aos Organização, Autogestão e Membros

segmentos e quais serão as alocações nos esfor- Estrutura legal e Propriedade: qual a es-
ços de marketing em cada um desses segmentos? trutura legal do empreendimento? Quem são os
Como o mercado da cooperativa será expandido? sócios, acionistas etc.? Qual investimento os só-
Em quanto tempo? cios, acionistas irão fazer? E como serão distribuí-
Propaganda, Relações Públicas e Promo- das as quotas?
ções: em quais mídias as propagandas/promo- Estrutura Organizacional: qual é a estru-
ções serão divulgadas? (Rádio, TV, Jornais, Revis- tura organizacional do empreendimento? Anexar
tas, Feiras, Eventos Esportivos, Culturais, Artísticos um organograma com os respectivos cargos e
etc.). Qual estratégia de relações pública será funções de cada um deles.
utilizada? (Notícias para a Imprensa, Entrevistas, Suporte de Serviços Proissionais: onde a
Patrocínios etc.). Quais são as mídias e tipos de empresa obterá os serviços proissionais necessá-
comunicação mais eicientes e eicazes? (Qual a rios, tais como: advogados, médicos, contadores,
taxa de conversão das diferentes mídias e tipos consultores, instrutores, engenheiros etc.? Existe
de comunicação?) na região disponibilidade desses proissionais
Preciicação e Embalagem: como os pre- qualiicados? Esses proissionais liberais serão
ços serão estabelecidos? Qual será o preço do(s) terceirizados, obtidos por convênios ou terceiri-
produto(s)/serviço(s) em relação à concorrência? zados?
(Devido a fatores de demanda, oferta e concor-
rência). Como os preços evoluirão ao longo do
Plano de Operação
tempo? Como a embalagem e rotulagem aumen-
tarão a identiicação, o fortalecimento e a lealda- localização e Instalações: onde a empre-
de à marca? Como o consumidor comprará seu sa será localizada? Por quê? Existe algum moti-
produto? Por vê-lo ou através de comentários fa- vo especial para a empresa se situar nesse local?
voráveis de terceiros? (Por exemplo: acesso aos clientes, ao transporte,
à produção, aos fornecedores, aos distribuidores
Serviços e Políticas de Garantias: que tipo
etc.). Quais as vantagens e desvantagens dessa
de serviço, garantias e atividades de pós-venda
localização? Ocorrerá no local algum tipo de me-
serão oferecidos? Como os clientes serão informa-
lhoria ou benefício para a comunidade, membros,
dos disto? Como serão tratadas as reclamações e
clientes com essa localização? Será feita alguma
insatisfações da clientela? Os preços, serviços e
reforma ou melhoria nas futuras instalações? A
políticas de garantias são atrativos e competitivos
Lei do Zoneamento e/ou o Plano Diretor permite
no mercado?
a utilização desse local para o funcionamento da
Vendas e Distribuição: quais são as metas cooperativa?
de vendas por produto(s)/serviço(s)? Quais mé-
Instalações e Equipamentos: as instala-
todos de vendas e distribuição serão utilizados?
ções básicas necessárias já foram identiicadas e
(Franquias, Licenças, Agentes, Representantes,
localizadas? Se sim, descreva as instalações que
Varejistas, Atacadistas, Vendas Diretas, etc.). Qual
irão abrigar o empreendimento. Quais são suas
o nível de esforço de venda será empregado?
vantagens e desvantagens? Se não, descreva o
(Quantos vendedores próprios ou representan-
critério que está sendo utilizado para selecionar
tes de vendas serão utilizados?). Qual a área ge-
as instalações. Quais equipamentos são necessá-
ográica será coberta? Qual área por distribuição
rios para o funcionamento do empreendimento?
própria? E qual área por distribuição de terceiros?
Os equipamentos serão comprados, fabricados
Qual será a venda média por pedido e por cliente?
ou alugados? Quanto custará os equipamentos?
82
Empreendedorismo
Sistemas e Processos de Produção: (responsabilidade civil, roubos, incêndio, indeni-

Produção e Controle da Produção: apre- zações de funcionário e membros, veículos pró-
sentar uma descrição das operações (sistemas prios ou alugados, lucros cessantes etc.).
utilizados para produzir os produtos ou oferecer
os serviços). Descrever o planejamento dos siste- Plano de Desenvolvimento
mas de controle da produção (quem faz e quais Programação de Início de Funcionamen-
os procedimentos?). to: o que precisa ser feito? Quando e por quem?
Controle de Qualidade: quais são as ferra-
mentas de controle da qualidade? Quais procedi- Programação de Operações
mentos o empreendimento utilizará para minimi-
Planos Estratégicos
zar a insatisfação dos clientes internos e externos
com seus produtos e/ou serviços? Impactos e Benefícios para a Comunida-
de: quais serão os impactos sociais, ambientais,
Suprimentos e Materiais: quais são os
econômicos e inanceiros do empreendimento,
principais suprimentos e matérias-primas utiliza-
para a comunidade, para a cidade, o estado e o
das? Quais são as disponibilidades? Quais são os
país e para os membros? Como os consumido-
principais fornecedores? Quais são suas políticas
res e os trabalhadores se beneiciarão desse em-
de desconto, crédito, entrega, preços etc.? Como
preendimento? Quais os impactos ambientais
os suprimentos e materiais serão armazenados?
positivos e negativos resultantes desse empre-
Estoques e Controle de estoques: quais os endimento? Quais postos de trabalho e oportuni-
índices de rotatividade (giro) do estoque no ramo dades de treinamento o empreendimento gera?
e para o setor como um todo? Quais métodos de Qual a política de inclusão social (gênero, racial,
inventário serão utilizados? Como as faltas e o ex- sexual, deicientes físicos e outras minorias) ado-
cesso de estoque serão evitados? tada pelo empreendimento?
Distribuição: Como a produção será distri-
buída? Em quais áreas geográicas?
Dados e Projeções Financeiras
necessidade de Pessoal: quais cargos pre-
Fontes e necessidades de Recursos:
cisam ser preenchidos e quando? Quantas horas
Quanto de dinheiro é necessário para iniciar o
cada tarefa necessita? Em que ponto as pessoas
empreendimento? Quanto de dinheiro é neces-
trabalharão em sua máxima capacidade? Os em-
sário (capital de giro) para manter a operação até
preendedores têm as competências necessárias
atingir o ponto de equilíbrio? Quais as fontes de
para preencherem esses cargos? Se não, o treina-
recursos, incluindo os recursos próprios? Quanto
mento está disponível? Que tipo de treinamento?
de recursos inanceiros é necessário como reser-
Como o treinamento será oferecido? O empreen-
vas? Como serão constituídos e utilizados os fun-
dimento necessitará de recrutar não membros,
dos de reserva?
ou seja, empregados? Se sim, quantos e em que
funções? Quais salários e benefícios serão pagos
aos membros e empregados? Existe uma política
de plano de cargos e salários? Existe uma política Dicionário
e plano de promoção dos membros e funcioná- Recursos: é o conjunto de bens, haveres, posses,
rios com melhores desempenhos? Como será de- numerário (valores) necessários para realizar algo (
senvolvida essa política? FERREIRA, 1986, p. 1466).
Seguros e Responsabilidade: quais as res-

ponsabilidades relacionadas à produção, fabri-
cação e operações de bens e serviços? Quais os
tipos de apólices estão disponíveis no mercado?
83
Projeção dos Demonstrativos de Resulta- as variações nos lucros e luxo de caixa afetam o
dos: anexar as projeções dos demonstrativos de empreendimento? Como as variações nas vendas
resultados, com os pressupostos e cenários, para afetam o empreendimento? Descrever os possí-
os próximos três anos, projetados mês a mês no veis impactos negativos devido a fatores organi-
primeiro ano, e trimestralmente para o segundo zacionais, inclusive o envelhecimento ou perda
e terceiro anos. de membros e empreendedores. Que outros fa-
Projeção do Fluxo de Caixa: anexar as pro- tores poderão impactar negativamente o empre-
jeções do luxo de caixa, com os pressupostos e endimento?
cenários, para os próximos três anos, projetados Planos Alternativos de Ação: como se de-
mês a mês no primeiro ano, e trimestralmente verá proceder com os riscos considerados acima?
para o segundo e terceiro anos. Planos Futuros: anexar os possíveis planos
Projeção do Balanço: anexar as projeções futuros de médio e longo prazo para o empreen-
dos Balanços no início das operações e para os i- dimento.
nais dos próximos três anos.
Saiba mais
Riscos e Planos Contingenciais ou Alter-
nativos Um Plano de Negócios deve ser atualizado frequen-
temente. Embora muitas empresas o atualizem em
Fatores negativos: descrever as possíveis base anual, o ideal é que o Plano de Negócios seja
variações nas vendas líquidas, lucros e luxo de atualizado sempre que houver mudanças nas con-
caixa comparando com suas projeções. Como dições de mercado, nos objetivos da empresa ou
quando surgem oportunidades estratégicas.
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo estudamos que o Plano de Negócios surgiu da necessidade de se ter uma ferramen-
ta de padronização da descrição de uma nova empresa ou ideia, fornecendo todas as informações ne-
cessárias para as tomadas de decisão referentes aos vários aspectos estratégicos e operacionais da futura
empresa, diminuindo a taxa de risco e permitindo uma ação empreendedora eiciente e eicaz.
Vimos que o principal usuário do Plano de Negócios é o próprio empreendedor, pois pode indicar
se o empreendimento tem grande potencial de sucesso, ou se existem obstáculos estratégicos, merca-
dológicos, operacionais, jurídicos, legais etc. intransponíveis e que, assim, os riscos são maiores do que a
oportunidade.
Também foi ensinado como montar um Plano de Negócios completo, com as descrições de orien-
tações para o desenvolvimento de cada seção.
Você aprendeu também que não há um tamanho pré-estabelecido para um plano de negócios,
mas depende do objetivo do mesmo, ou seja, pode ter de 15 a 40 páginas, mais os materiais em anexo,
o que seria um Plano de negócios Completo, para ser utilizado quando se necessita apresentar uma
visão completa do empreendimento. Pode variar de 10 a 15 páginas, para montar o Plano de negócios
Resumido: é utilizado quando se necessita apresentar algumas informações resumidas a um investidor,
por exemplo.
Agora vamos avaliar a sua aprendizagem.
84
Empreendedorismo
1. Quais os primeiros itens que devem ser pensados na elaboração de um plano de negócios?
2. Quais os aspectos mais importantes a considerar no desenvolvimento de um Plano de Negó-

cios?
85
11 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Neste material, você leu a respeito dos conceitos centrais do Empreendedorismo, através de seus
principais pesquisadores; conheceu as características dos empreendedores; aprendeu os conceitos de
Liderança Empreendedora; viu a importância e classiicação das Pequenas e Médias Empresas (PME),
bem como as principais causas de fechamento precoce em nosso mercado; entendeu os conceitos do
modelo de Franchising; analisou a empresa familiar; aprendeu como identiicar e avaliar oportunidades
de negócios; soube como criar o planejamento na PME; e, inalizando, viu como se faz um Plano de Ne-
gócios.
Esperamos ter colaborado com seu crescimento e lembramos que você poderá aprender mais len-
do as obras indicadas e citadas na bibliograia.
Sucesso!
87
RESPOSTAS COMENTADAS DAS

ATIVIDADES PROPOSTAS
CAPÍtUlO 1
Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do empreendedor:
Característica Autor Ano
Mensuração do risco Palmer 1971

Ambição, desejo de independência,
Davids 1963
responsabilidade, autoconiança
Satisfação e prazer pelo que faz Collins & Moore 1970
Inovação, iniciativa Schumpeter 1934
Autodisciplina, perseverança, desejo de sucesso,
hisrich & O’Brien 1981
orientado pela ação.
CAPÍtUlO 2
Analise seu desempenho:

120 a 150 pontos: você provavelmente já é um empreendedor, possui as características comuns
aos empreendedores e tem tudo para se diferenciar no mundo dos negócios.
90 a 119 pontos: você possui muitas características empreendedoras e às vezes se comporta como
um, porém você pode melhorar ainda mais, se equilibrar os pontos ainda fracos com os pontos já
fortes.
60 a 89 pontos: você ainda não é muito empreendedor e provavelmente se comporta, na maior
parte do tempo, como um administrador e não um “fazedor”. Para se diferenciar e começar a prati-
car atitudes empreendedoras procure analisar os seus principais pontos fracos e deinir estratégias
pessoais para eliminá-los.
Menos de 59 pontos: você não é empreendedor e, se continuar a agir como age, diicilmente será
um. Isto não signiica que você não tenha qualidades, apenas que prefere seguir a ser seguido. Se
você pretende ter um negócio próprio, reavalie sua carreira e seus objetivos pessoais.
CAPÍtUlO 3
Resultado do teste:
Agora conte os pontos. 5 pontos para cada letra A, 3 pontos para cada letra B e 1 ponto para cada
letra C. O máximo de pontos possíveis é de 35 pontos.
As graduações são:
Atingindo os 35 pontos: todos os indicadores são de que você é visto como o líder do grupo que
usou como referência.
89
Entre 33 e 30 pontos: há sinais claros de que você já exerce alguma liderança natural sobre as
pessoas do grupo que usou como referência, mesmo que você não se dê conta disso.
Entre 29 e 23 pontos: na maioria dos momentos você é percebido como exercendo uma espécie
de liderança frequente, mas circunstancial.
Entre 22 e 17 pontos: a liderança circunstancial ocorre, mas em escala bem mais simples. Você não
se destaca no grupo.
Entre 16 e 10 pontos: raramente você faz sua voz ser ouvida no grupo. É algo a ser avaliado. Per-
gunte-se o quanto você gosta de pertencer a esse grupo e o quanto a situação lhe é confortável.
Menos que 10 pontos: as pessoas mal percebem que você faz parte do grupo. Você não participa,
não expressa sua opinião e quando o faz, provavelmente ninguém presta muita atenção. Como no
item anterior, pergunte-se o quanto essa rotina lhe é confortável ou não.
Você não se deve deixar abater se o escore obtido não o agradou. Considere isso como um feed-
back precioso de você para você mesmo. Analise os resultados, pondere e inclua tudo isso em seu
plano de desenvolvimento, lembrando sempre que agora você sabe mais sobre si próprio do que
sabia antes.
CAPÍtUlO 4
1. Ranking das Maiores Empresas Brasileiras (FORBES/2010)
Posição Empresa
01 Petrobras
02 Bradesco
03 Banco do Brasil
04 Vale
05 Itaúsa
06 Eletrobrás
07 CSN
08 Usiminas
09 Tele Norte Leste
10 JBS
2. 31% dos motivos de fechamento das MPEs são ligados a questões “pessoais”, tais como:
“problemas de planejamento/administração” (ou seja, de falta de preparo técnico dos sócios),
“problemas particulares” e “problemas com sócios”. Os problemas que podem ser caracterizados
como “inanceiros” chegam a somar 50% do total, ou seja, “falta de capital”, “inadimplência” e
“falta de lucro”. Em outras palavras, a maioria dos problemas alistados é os que poderiam ser
evitados com um melhor preparo técnico por parte dos empresários.
90
Empreendedorismo
CAPÍtUlO 5
1. A maior rede brasileira de franquias em 2010 é O Boticário com 3.134 lojas, conforme informa-
ções do site www.portaldofranchising.com.br
2. Taxa Inicial ou de Franquia, direito de fazer parte da rede de franquias do franqueador; Taxa de
Royalties, para remunerar o suporte e tecnologia; Taxa de Propaganda ou de Promoção, para a
formação de um fundo para divulgação; Taxa de Serviço, para a realização de serviços extras; e
Taxa de compras ou desenvolvimento, pelo uso de sua estrutura de compras e, às vezes, para
desenvolvimento de produtos e/ou fornecedores.
CAPÍtUlO 6
Benefícios: o forte compromisso dos membros da família para com o bem-estar dos negócios e da
habilidade de gerenciamento para enfocar o potencial humano, a qualidade e as decisões de longo
prazo. A força das relações familiares, onde os laços familiares dão suporte à defesa da empresa,
mesmo em circunstâncias difíceis, uma vez que os membros da família vão relutar em “abandonar
o barco”, ainal o nome da família está em jogo, bem como a sua reputação. Desvantagens: ten-
dência para colocar os interesses da família antes dos interesses do negócio, e misturar os aspectos
inanceiros da empresa e da família.
CAPÍtUlO 7
1. Natal, Dia das Mães, Dia dos Pais, Dia dos Namorados, Dia das Crianças, Páscoa, Ano Novo, entre
outros.
2. O processo de empreender é formado pelas seguintes etapas:

Identiicar e avaliar a oportunidade: criação e abrangência da oportunidade; Valores perce-
bidos e reais da oportunidade; Riscos e retornos da oportunidade; Oportunidade versus habili-
dades e metas pessoais; Situação dos competidores.
Desenvolver o Plano de negócios: Sumário Executivo; Conceito do negócio; Análise Estratégi-
ca; Equipe de gestão; Mercado e competidores; Estrutura e operação; Plano Financeiro; Anexos.
Determinar e captar os recursos necessários: Recursos pessoais; Recursos de amigos e pa-
rentes; Angels (“Anjos”); Capitalistas de risco; Bancos; Governo; Incubadoras.
Gerenciar a empresa criada: Estilo de gestão; Fatores críticos de sucesso; Identiicar proble-
mas atuais e potenciais; Implementar um sistema de controle; Proissionalizar a gestão; Entrar
em novos mercados.
CAPÍtUlO 8
1. A sigla SWOt vem das iniciais das palavras inglesas Strenghts (forças), Weaknesses (fraquezas),
Opportunities (oportunidades) e Threats (ameaças), pois estes são justamente os pontos a se-
rem analisados. Ameaças e oportunidades – uma das partes da análise SWOT é o estudo do
ambiente externo à organização em busca de ameaças e oportunidades. Forças e fraquezas
– a outra parte da análise SWOT trata dos pontos fortes e fracos da organização, ou seja, de seu
ambiente interno.
91
2. As megatendências são: a explosão da economia global; o renascimento das artes; o surgi-

mento do socialismo de livre mercado; Estilos de vida globais e nacionalismo cultural; a pri-
vatização do sistema de seguridade social; a ascensão dos países da orla asiática do Pacíico; a
década das mulheres na liderança; a era da biologia; a revitalização da religião no novo milênio;
e o triunfo do indivíduo. E são importantes, pois o empreendedor possivelmente obterá maior
sucesso se estiver em sintonia com essas tendências.
CAPÍtUlO 9
1. Vantagens da venda direta: o acionista terá mais controle sobre o processo, pois ele estará
em suas mãos. Poderá cuidar do sigilo com mais cuidado, envolvendo menos pessoas. Se for
bem-sucedido, economizará dinheiro.
Desvantagens da venda direta: possui chances baixas de sucesso porque o acionista não é
especialista na matéria; toma tempo do acionista, muitas vezes ocupado em gerenciar a em-
presa; pode vazar internamente; poderá sair muito mais caro o processo devido a erros; poderá
não ter sucesso.
Vantagens da consultoria: oferece melhores chances de sucesso; evita o vazamento interno;
se bem-feita, poderá ser mais rápida; poderá indicar outros caminhos além da venda.
Desvantagens da consultoria: se for mal escolhida poderá ser prejudicial ao processo; po-
derá ser mais cara ou vista como tal; a comissão no sucesso pode parecer coisa de corretor de
imóveis.
2. Esta não é uma resposta fácil, pois depende de inúmeros fatores, que variam grandemente
conforme a época, lugar e mercado a ser atingido. Uma análise pode ser feita, com relação a
comprar um negócio existente, através dos pontos prós e contras do modelo.
CAPÍtUlO 10
1. O que é o negócio; quais os principais produtos e/ou serviços; quem serão seus principais
clientes; onde será localizada a empresa; o montante de capital a ser investido; qual será o fa-
turamento mensal; que lucro espera obter do negócio e em quanto tempo espera que o capital
retorne.
2. Alguns aspectos devem ser cuidadosamente considerados e analisados na elaboração de um

Plano de negócios, são eles: Identiicar uma Necessidade; Provar a Vantagem Competitiva;
Deinir o Foco; Ser Realista; Mapear o Mercado; Analisar as Conjecturas; Expor todos os Riscos
no Plano; Ter um Plano B; Apresentar o Negócio para as Pessoas Certas.
92
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viabilidade de novas empresas: um guia eiciente para iniciar e tocar seu próprio negócio. São Paulo.
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DRUCKER, P. F. Inovação e espírito empreendedor. São Paulo: Editora Pioneira, 1987.
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93
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______. Observatório das MPEs. Onde estão as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) no Brasil. São
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index.cfm?fa=viewfeature&id=416&language=portuguese>. Acesso em: 25 ago. 2008.
94

Apostila Empreendedorismo - Unisa Modulo I

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José Roberto Barbosa de Oliveira

2 CARACTERÍSTICAS DOS EMPREENDEDORES ................................................................. 13

3 LIDERANÇA EMPREENDEDORA ............................................................................................... 23

4 PEQUENA E MÉDIA EMPRESA (PME)..................................................................................... 31

5 FRANCHISING: TERMINOLOGIA E TIPOS ............................................................................. 37

6 EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR................................................. 47

6.3 Aspectos do Envolvimento da Família nos Negócios .....................................................................................48

7 CRIANDO O PLANEJAMENTO NA PME ................................................................................ 53

9 IDENTIFICANDO OPORTUNIDADES ...................................................................................... 67

10 DESENVOLVENDO O PLANO DE NEGÓCIOS ................................................................ 73

11 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................................ 87

Será um prazer acompanhá-lo ao longo desse caminho.

José Roberto Barbosa de Oliveira

rios autores no decorrer do século passado, con-

Quadro 1 – Características descritas por vários autores.

1917 Weber Autoridade formal.

1934 Schumpeter Inovação, iniciativa.

1954 Sutton Desejo de responsabilidade.

Dessa forma, pode-se descrever o empreendedor

 Combina capital e trabalho; Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29)

1.1 Importância dos Empreendedores para a Sociedade

Fatores envolvidos mos listar os seguintes fatores que atestam essa

Figura 1 – Importância dos empreendedores para a sociedade.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 2).

Inovação Padrão de vida e qualidade de vida

Geração de emprego e renda

1.2 Resumo do Capítulo

1.3 Atividades Propostas

1. Complete as informações faltantes no quadro sobre as Características do empreendedor:

Característica Autor Ano

Prezado(a) aluno(a), neste capítulo, conhe-

2.1 Comportamentos mais Frequentes

Caro(a) aluno(a), note como o mesmo autor

Figura 2 – Comportamentos do empreendedor.

Fonte: Adaptado de Maximiano (2006, p. 4),

Criatividade ral e uma chance de aprender algo para ter suces-

presentes em todos os empreendedores que se Capacidade de implementação

2.2 Características dos Empreendedores de Sucesso

Prezado(a) aluno(a), veja como, por exem- “São determinados e dinâmicos”

“Visionários” “São Dedicados”

“Assumem riscos calculados”

Quadro 2 – Características dos empreendedores de sucesso.

Grupo de características relativas à REAlIzAçãO

Grupo de características relativas ao PlAnEjAMEntO

Grupo de características relativas ao PODER

2.3 tipos de Empreendedores

A seguir, descrevem-se oito tipos principais O Empreendedor que Aprende

O Empreendedor “normal” (Planejado)

2.4 Papéis do Empreendedor

Tudo o que foi considerado anteriormen-

Figura 3 – Papéis do empreendedor.

2.5 Compensações de um Empreendedor

Figura 4 – Razões para alguém decidir ser um empreendedor.

Fonte: Adaptado de Longenecker et al. (1998).

Valor Estilo de Vida Prazeroso

É claro que há inúmeras causas que justiiquem

2.6 Resumo do Capítulo

Agora, vamos avaliar a sua aprendizagem.

2.7 Atividades Propostas

o Empreendedor com o Líder, obtém-se o Líder

Aqui estão alguns elementos-chave do con-

Um artigo publicado no site da Warton Com relação à ‘atuação diante do pes-

Combina capital e trabalho; Hisrich, Peters e Shepherd (2009, p. 29)

há vários critérios para classiicar as empre- Microempreendedor individual

Microempresas Empresas de Grande Porte

As principais causas do fechamento de em- Gestão deiciente do negócio;

Falta de planejamento prévio;

As taxas normalmente cobradas dos fran- Apoio da equipe de inauguração na