ISBN 978-85-225-1054-2

Copyright © 2006 Hermano Roberto Thiry-Cherques

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constitui violação do copyright (Lei no 9.610/98).

Os conceitos emitidos neste livro são de inteira responsabilidade do autor.

1a edição — 2006
2a edição revista — 2008

Revisão de originais: Claudia Martinelli Gama

Revisão: Aleidis Beltran e Mauro Pinto de Faria
Capa: Darlan C. Carmo
Conversão para eBook: Freitas Bastos

Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca

Mario Henrique Simonsen/FGV

Thiry-Cherques, Hermano R.
Projetos culturais: técnicas de modelagem / Hermano Thiry-Cherques. 2. ed. rev. — Rio
de Janeiro : Editora FGV, 2008.
Inclui bibliografia e índice remissivo.
1. Projetos culturais. 2. Administração de projetos. I. Fundação Getulio Vargas. II. Título.
CDD — 658.404
Este livro é dedicado ao mestre e amigo Enrique Saravia.
SUMÁRIO

Capa
Folha de Rosto
Créditos
Dedicatória
Agradecimentos
Antes de começar
Para que serve este livro?
O que contém?
O que é um projeto cultural?
O que um projeto contempla?
Quais as origens das técnicas atuais de projetos?
Por que utilizar instrumentos específicos para projetos culturais?
O que é modelagem?
Qual o momento da modelagem?
Quais as instâncias do projeto?
Como a modelagem se articula com as outras instâncias?
Qual o campo dos projetos culturais?
Qual o campo da cultura?
Qual o domínio operacional da cultura?
Que classes de objetos são os objetos culturais?
O que são projetos culturais?
Qual a relevância econômica dos projetos culturais?
Quais as perspectivas macro dos projetos culturais?
Quais os tipos de projetos culturais?
Vale a pena modelar um projeto?
Existe um projeto a ser modelado?
Que razões justificam a modelagem do projeto?
Que sentido dar ao projeto?
Quais os motivos para a modelagem de projetos culturais?
Como avaliar se o esforço vale a pena?
Começando
Por onde começar?
Passo 1 — Que problema o projeto visa solucionar?
Qual o problema central?
Trata-se de uma hipótese de solução?
Trata-se de uma ausência de solução?
Como se articulam os problemas?
Passo 2 — Qual o objetivo do projeto?
Como elaborar a árvore de objetivos?
Como identificar o objetivo?
E quando o produto é indeterminável?
E a finalidade?
Qual o escopo?
Quais as características do produto?
Passo 3 — Como se configura a demanda para o produto?
Projeto cultural ou projeto social?
Por quanto tempo o produto será demandado?
O que se sabe sobre o passado do produto?
Em que categoria o bem é classificado?
O que determina a demanda?
Como calcular a demanda total?
O que influencia a demanda do produto?
Passo 4 — Quais os preços e condições de colocação do produto do
projeto?
Qual a função procura?
Qual a curva da oferta?
Ponto de equilíbrio
Qual a função consumo?
Qual a elasticidade?
Qual a demanda provável?
Visualizando o projeto
Passo 5 — O que já se sabe sobre o projeto e o que falta saber?
Qual a finalidade do projeto?
Qual é mesmo o objetivo?
Quais são as metas?
Quais os recursos necessários ao projeto?
Quais os indicadores?
Quais os meios de verificação?
Quais os pressupostos?
Detalhando o projeto
Passo 6 — Como o produto irá operar?
Quais as fases de operação?
Quais os parâmetros de seleção?
Quais as especificações?
Qual a disposição das instalações e dos elementos de produção?
Quais as edificações?
Qual a forma de distribuição?
Passo 7 — Quais as dimensões do produto do projeto?
Qual a capacidade técnica?
Agregação
Capacidade total
Medida
Máxima e mínima
Rendimento técnico
Subprodutos
Refugos e perdas
Distribuição
Acumulação
Qual a capacidade econômica?
Demanda
Escala
Intensidade
Rentabilidade
Disponibilidades
Qual o tamanho ótimo do produto?
Análise
Ajustes
Fatores não econômicos
Custos
Tamanho ótimo
Onde o produto do projeto será localizado?
Quais as condições de transportes e comunicações?
Onde se localizam os insumos e os recursos?
Qual a melhor relação tamanho/localização?
Identificando o contexto do projeto
Passo 8 — Quais as relações sistêmicas do projeto?
Como entender o projeto enquanto sistema?
Como proceder a uma análise sistêmica do projeto?
Como estabelecer a inserção sistêmica do projeto?
A que sistema o projeto serve?
Passo 9 — Qual o ambiente do projeto?
Como analisar a cultura (o ambiente interno) e o meio (o ambiente externo)
do projeto?
O que considerar na análise do ambiente do projeto?
Passo 10 — Como o projeto se insere no sistema socioeconômico?
Como o projeto se insere em planos, programas e linhas de apoio?
O que são multiprojetos e projetos integrados?
Qual o impacto econômico-social do projeto?
Quais os efeitos e externalidades sofridos e provocados pelo projeto?
Passo 11 — Como o projeto se insere no ambiente institucional?
Que forças políticas atuam sobre o projeto?
Qual o tipo e a característica de gestão dominantes?
Como se dá a inserção organizacional do projeto?
Ordenando o projeto
Passo 12 — Quais as fases do projeto?
Vale a pena dividir os projetos em subprojetos?
Como separar as fases ou os subprojetos?
Passo 13 — Que atividades constituem o projeto?
O que é uma atividade?
Como descrever as atividades?
Como estimar a duração?
Passo 14 — Qual a ordem de realização das atividades do projeto?
Quando construir uma rede?
Qual a relação de dependência das atividades?
Como diagramar a sequência de atividades do projeto?
Qual o caminho crítico?
Quando utilizar um software de projetos?
Passo 15 — Quanto tempo é necessário para chegar ao produto do projeto?
Revisão e correções
Passo 16 — Como constituir a estrutura organizacional de um projeto?
Como construir o organograma do projeto?
Como descrever as relações internas e externas do projeto?
Explicitando os recursos e a duração do projeto
Passo 17 — Como alocar os recursos humanos ao projeto?
Como identificar os recursos humanos para o projeto?
Como alocar o pessoal que irá trabalhar no projeto?
Como descrever as tarefas a serem executadas?
Como criar condições para recrutar e contratar recursos humanos para o
projeto?
Contratos de consultoria
Como criar condições para a administração dos recursos humanos?
Passo 18 — Como alocar os bens tangíveis e intangíveis do projeto?
Como programar a alocação de bens?
Descrição
Sequenciação
Dispêndio
Modalidades de aquisição
Fornecedores
Recuperação
Responsabilidade
Contratos referentes a bens tangíveis e intangíveis
Como calcular os estoques do projeto?
Identificação
Distribuição ABC
Lote econômico de compras
Fornecedores
Controle
Caracterização do nível tecnológico?
Configuração tecnológica
Configuração de tecnologia de produto/serviço
Passo 19 — Como as informações do projeto são geradas, armazenadas e
distribuídas?
Passo 20 — Como estabelecer o sistema de controle de qualidade do
projeto?
Qual o padrão de qualidade do projeto?
Quais os instrumentos básicos de qualificação do projeto?
Fazendo as contas do projeto
Passo 21 — Como orçar o projeto?
Quais as condições para elaborar um orçamento?
Como estruturar um orçamento?
Perfil orçamentário
Lançamento
Fontes de informação
Orçando os dispêndios com recursos humanos
Orçando os dispêndios com matérias-primas e outros bens
Convertendo o orçamento
Passo 22 — Como demonstrar os custos do projeto?
Como se distribuem os custos do projeto?
Classificação dos custos
Representando graficamente o orçamento
Calculando os custos médios
Como calcular o ponto de nivelamento e as variações de custo?
Encontrando o ponto de nivelamento (break-even point)
Explicitando as variações na receita
Explicitando as variações nos custos
Analisando a sensibilidade
Como se analisa o custo-benefício do projeto?
Apresentando o projeto
Passo 23 — Como apresentar os demonstrativos financeiros?
Rendimento
Fluxo de caixa (cash flow)?
Payback
Taxa de retorno
Taxa de desconto
Valor presente líquido
Taxa interna de retorno
Passo 24 — Como demonstrar o investimento necessário ao projeto?
Definições de análise de investimento
Cálculo da depreciação
Rateio dos custos
Cálculo do capital de giro
Cronograma de investimentos
Inserção financeira do projeto
Passo 25 — Como demonstrar o aporte financeiro necessário ao projeto?
Capital
Viabilidade
Seleção por payback v →
Seleção por valor presente líquido v →
Seleção por taxa interna de retorno v →
Outros fatores
Fontes
Usos e fontes
Passo 26 — Como discutir os riscos do projeto?
Como orientar o processo de tomada de decisões para prevenir riscos?
Como descrever os riscos do projeto?
Como o projeto responderá a situações de risco?
Passo 27 — Como relatar o projeto?
O que apresentar aos financiadores em potencial?
Como elaborar um plano de comercialização (marketing)?
Como apresentar o projeto?
Especificação
Negociação
O que deve constar do documento do projeto?
A ordenação do efêmero
Referências bibliográficas
Livros e artigos
Web
AGRADECIMENTOS

As técnicas aqui apresentadas são fruto de pesquisas realizadas com o

suporte da Escola Brasileira de Administração Pública e de Empresas da
Fundação Getulio Vargas (Ebape/FGV), do Département de Médiation
Culturelle, Université de la Sorbonne Nouvelle — Paris III — e da
University of Maryland, College Park.
É de praxe citar as pessoas com quem nos sentimos em dívida por uma
ideia, por uma orientação, pelo estímulo e pelo apoio recebidos. Esta tarefa
se torna quase impossível quando o número de pessoas e instituições que
colaboraram com o autor é tão grande que citá-las fatigaria o leitor ou, pior,
implicaria o pecado da omissão. Por este motivo preferi deixar registrado
aqui tão somente um nome, o de Armelle Le Bars, professeur des
universités à Paris, sem a qual este livro jamais teria sido publicado.
A revisão e os aperfeiçoamentos introduzidos nesta segunda edição
foram realizados pelo professor Roberto da Costa Pimenta.
ANTES DE COMEÇAR

Para que serve este livro?

Este livro foi concebido como um manual para a configuração de projetos
culturais. Destina-se aos que têm necessidade de tornar operacional uma
ideia ou uma intenção. É útil também para subsidiar a obtenção de
financiamentos ou apoios com base técnica e para consultas aos
instrumentos contemporâneos de elaboração, administração, monitoração e
avaliação de projetos na área da cultura.
Grande parte das instituições do setor cultural requer do proponente a
financiamentos o preenchimento de formulários-padrão. Existem manuais
que instruem sobre a melhor forma de atender aos requisitos listados nesses
formulários. Também existem publicações que ensinam a melhor maneira
de granjear benefícios, de tirar proveito de renúncias fiscais e outras
facilidades. Não são esses os propósitos deste manual. Se a intenção do
leitor não é construir projetos com possibilidades técnicas de serem
executados, este livro não lhe convirá.

O que contém?
O texto descreve o itinerário básico da modelagem de projetos, com
indicações sobre as tarefas a serem executadas e as técnicas a elas
associadas.
As tarefas que compreendem a modelagem estão divididas em passos,
que são detalhados e comentados. A ordem de exposição foi elaborada de
modo a que mesmo profissionais com pouca experiência possam configurar
um projeto seguindo passo a passo as instruções dadas.
 A indicação v → remete a passos ou conceitos discutidos em outra parte
do livro. Para facilitar a consulta, cada nova definição introduzida está
marcada em negrito — prática adotada em todo o texto.
Um índice remissivo, no final do livro, auxilia a localização de
conceitos e técnicas.

O que é um projeto cultural?

Entre as inúmeras acepções do termo “cultura” talvez a mais bela seja a
encontrada no prefácio da edição de 1873 de Literature and dogma, onde o
poeta Matthew Arnold define cultura como a paixão pela suavidade e pela
luz. Mas, quando se examinam as propostas latino-americanas na área
cultural e a quantidade de intenções abandonadas no tempo e nas gavetas,
tem-se a impressão de que a definição de Arnold é uma licença poética, de
que os responsáveis por projetos culturais preferem a dissensão e a
obscuridade.
As fraturas lógicas, a quase impossibilidade de discernir o que pessoas e
instituições pretendem, o desconhecimento das técnicas mais elementares
de gestão têm condenado ao esquecimento excelentes ideias, movimentos
generosos em favor da cultura. E, no entanto, a regra de ouro na elaboração
e na gestão de projetos é, e sempre foi, a ordem e a clareza, a luminosidade
que a cultura tem ou deveria ter. Isso simplesmente porque um projeto nada
mais é do que algo que deve ser transmitido a terceiros, às pessoas que irão
decidir se o apoiam ou não.
Em todo o mundo, organizações públicas e privadas do setor cultural
denominam “projetos” instrumentos que pouco têm a ver com os que
trataremos aqui. O termo tornou-se tão disseminado que acabou por se
confundir com listagens, processos, arrolamentos. Por isso é importante
precisar bem o que é um projeto. Essa definição torna-se mais clara quando
se entende o que não é um projeto.
O termo “projeto” tem uma infinidade de significados. É utilizado como
sinônimo de intuito, de disposição, de escopo, de vontade. É utilizado,
principalmente, como sinônimo de aspiração e de intenção. Quando se
aspira a algo, por exemplo, quando se pretende conseguir um bom emprego
ou quando se quer aprender um idioma, diz-se que se tem o projeto de
conseguir um bom emprego ou de aprender esse ou aquele idioma. Outros
usos da palavra são vagos ou genéricos. Faz-se referência ao projeto de vida
de alguém e chama-se de projeto um documento que contenha um
inventário de intenções. Nenhuma dessas acepções corresponde à definição
técnica do termo “projeto”.

O que um projeto contempla?

Então, o que vem a ser projeto? Define-se projeto como uma organização
transitória, que compreende uma sequência de atividades dirigidas à
geração de um produto singular em um tempo dado. Essa definição contém
uma série de termos-chave:
objetivo: um objetivo, um projeto. Essa é uma regra básica. O projeto
deve ter um, e somente um, objetivo — um resultado, output, saída,
produto ou como se prefira chamar — claramente identificável em
termos de custos, prazos e qualidade;
transitório: um projeto tem um ciclo de vida predeterminado, com
começo e fim. Extingue-se quando seu objetivo é atingido;
produto: entende-se por “produto” de um projeto qualquer classe de
bens, tangíveis ou intangíveis, desde bens materiais até serviços, ou
mesmo ideias. Por exemplo, um projeto que tenha como propósito
estudar a factibilidade do levantamento da vida cultural de uma região
tem como produto uma série de ideias de como fazê-lo, e não um
volume encadernado ou um CD gravado, que são simples suportes do
produto. O termo “produto” tem o mesmo valor do termo inglês output,
aquilo que aparece ao final do processo, o pro (adiante) ductio (ação de
guiar);
singularidade: um projeto é um empreendimento único, e qualquer
alteração de conteúdo ou de contexto corresponde, necessariamente, à
modificação do projeto;
complexidade: um projeto é um compósito articulado de ações — as
atividades do projeto —, que se dão tanto linearmente quanto em
 paralelo. Só faz sentido modelar um projeto quando as atividades
necessárias para se alcançar o objetivo pretendido não podem ser
ordenadas ou avaliadas de imediato.
Note-se que os termos-chave da definição de projetos se opõem aos
termos-chave que caracterizam as organizações em geral. Assim, transitório
se opõe a permanente, sequência de atividades se opõe a conjunto de
atividades, um produto ou serviço singular se opõe a produtos e serviços, e
em um tempo dado se opõe a qualquer momento.
Mais adiante serão examinadas as técnicas requeridas para se lidar com
a transitoriedade, a sequenciação, a singularidade e os prazos dos projetos.
Antes, vamos voltar à origem das várias formas de modelar projetos.

Quais as origens das técnicas atuais de projetos?

A gestão de projetos tem origens remotas. Existe documentação sobre
projetos levados a efeito há pelo menos 6 mil anos na Mesopotâmia. Mas
tal como é praticado neste início do século XXI, a configuração de projetos
tem quatro raízes facilmente identificáveis:
a da experiência dos projetos de engenharia, ampliada entre os anos
1940 e 60 pelo esforço dos Estados Unidos durante a II Guerra Mundial
e as guerras da Coreia e do Vietnã. O sistema mais completo com essa
origem é o Project Management Institute (PMI) norte-americano, mas
hoje bastante difundido nas Américas. O PMI considera um corpo de
conhecimentos, com ênfase na fixação de objetivos, sequenciação de
tempo, custos, qualidade, gestão de recursos e comunicações. Os
softwares sobre projetos derivam em geral dessa visão. É pouco
utilizado pelo setor cultural fora dos Estados Unidos;
a dos projetos de desenvolvimento econômico, com influência marcante
de ideias de regulação, hoje operados por instituições internacionais e
nacionais de fomento e por bancos públicos. A ênfase, nesse tipo de
modelagem, recai sobre tópicos relacionados com economia setorial e
regional, e análises de demanda, de dimensionamento, de localização, de
produtividade dos insumos e financeiro-orçamentária. Esse sistema é
mais utilizado em projetos culturais de grande envergadura;
 a dos esquemas europeus de planificação e cooperação internacional,
como o ZOOP1 alemão, que enfatiza o foco do projeto e contempla
prioritariamente os instrumentos de coordenação, integração e apoio
mútuo, dirigidos a objetivos compartilhados e precisamente definidos.
Devido em grande parte à facilidade de aprendizado e
operacionalização, esses esquemas são amplamente empregados no
setor cultural, tanto na Europa quanto em países em desenvolvimento,
principalmente em projetos financiados por instituições multilaterais ou
nacionais europeias;
a dos projetos de investimento, utilizados por instituições financeiras
concorrenciais e por patrocinadores privados, cuja ênfase incide na
seleção de investimentos, nas taxas de retorno do capital e nos riscos de
inversão. São mais empregados em projetos culturais apoiados por
instituições financeiras.

Por que utilizar instrumentos específicos para projetos

culturais?
Neste livro procurei relacionar os instrumentos de fato utilizados pelas
empresas e agências governamentais não só da Europa e dos Estados
Unidos, como da América Latina, África e Austrália. Embora esses
instrumentos tenham origens diferentes (as quatro raízes acima
mencionadas, além de algumas técnicas isoladas), procurei integrá-los
segundo o que tive a oportunidade de aplicar ou ver aplicado em projetos
culturais.
Mas é preciso ter presente que um projeto técnico não é um querer
difuso, uma vontade de fazer, uma boa intenção. Encontramos repetidas
vezes, principalmente no campo das artes, propostas que se resumem a
afirmativas do tipo: “o que pretendemos é evidenciar o caráter simbólico,...
histórico,... cultural,...”, ou ainda, “temos o projeto de colocar à disposição
do público...”. Essas classes de assertivas, ainda que muito bem-
intencionadas, muito articuladas, não bastam para constituir um projeto.
Não passam de vontades articuladas, de intenções, sobre as quais pode-se
ou não constituir um ou vários projetos. Mas não são projetos. São
ambições.
Em um estágio mais avançado, encontramos esquemas do gênero:
“começaremos por levantar o número de artesãos...”, ou do tipo:
“organizaremos um grande movimento para pressionar as autoridades...”,
que, mesmo mais concretos, ainda não são projetos. São apenas ideias bem-
arrumadas, descrições de tarefas, por vezes expressas em documentos, mas
que estão longe de ser projetos na acepção técnica do termo. São intenções.
Obviamente, os projetos culturais diferem dos projetos em geral por
envolverem insumos de alta qualidade, difíceis de gerir, e por terem retorno
financeiro imprevisível, reduzido ou mesmo inexistente. Mas não são
somente essas razões que determinam a particularidade do setor cultural. O
que pude verificar em mais de 20 anos de trabalho com projetos em vários
países de três continentes é que o de fato utilizado difere substancialmente
do que está contido nos livros e manuais.
Os instrumentos comuns aos manuais de projetos que encontram pouco
ou nenhum uso em projetos do setor cultural e que, portanto, não figuram
aqui são de três ordens: a) os que envolvem cálculos matemáticos e
estatísticos de grande sofisticação; b) os que recomendam formas-padrão de
conduta; e c) os de operacionalização dispendiosa. Além das óbvias
dificuldades metodológicas, diversas outras razões levam à não utilização
desses instrumentos em projetos culturais.
As técnicas quantitativas requerem pessoal altamente qualificado e,
portanto, caro — tanto para a modelagem, quanto para a análise dos
projetos — e são aplicáveis unicamente a alguns tipos de projetos de grande
escala, raros no setor cultural. Geralmente, iniciativas que requerem
cálculos sofisticados são projetos de engenharia, como a transferência do
templo de Abu Simbel no Egito, ou projetos de megaeventos, como shows
ao ar livre. O papel do especialista no setor cultural — do antropólogo, do
arqueólogo, do diretor musical ou artístico — é orientar, dirigir e monitorar
as atividades, e não detalhar a modelagem do projeto.
 As recomendações sobre princípios de conduta que figuram na maioria
dos manuais de projetos pecam por desconhecer diferenças culturais.
Provocaram, e ainda provocam, imenso descrédito sobre a gestão de
projetos enquanto conjunto de técnicas fundamentadas. Isso é verdade não
só para projetos culturais como para iniciativas em todas as áreas e
latitudes. A desconsideração das diferenças é absurda tanto para um
africano, perplexo diante de recomendações relativas ao controle da
duração do tempo do projeto — um conceito estranho à maioria das
culturas daquele continente —, quanto para um agricultor norte-americano,
de tradição solidamente arraigada, a quem recomendam que se comporte
segundo os padrões das empresas de alta tecnologia do Silicon Valley.
Os instrumentos de operacionalização dispendiosa são descartados
porque os benefícios prováveis de sua utilização no setor cultural estão, ou
parecem estar — o que é indiferente no caso — situados aquém dos custos
correspondentes. Isso se aplica a grande parte dos sistemas
computadorizados de configuração de projetos, a análises sofisticadas de
demanda e a sistemas lacrados de produção, os “pacotes” gerenciais. Os
projetos na área da cultura que requerem tecnologia de ponta são, em geral,
projetos tecnológicos — como os de tecnologia de som ou de controle
digital de massa de dados —, aplicados a temas de interesse cultural. Da
mesma forma que para os projetos que requerem grandes cálculos, o papel
do especialista no setor cultural é o de orientar a confecção, controlar a
gestão e avaliar os resultados e, não, o de detalhar a modelagem do projeto.

O que é modelagem?
Modelagem é a ordenação lógica de projetos, a exposição fundamentada do
que se pretende ver realizado. O termo “modelagem” é uma tradução da
expressão project design. Utilizo indiferentemente os termos “modelagem”
e “configuração”. Quando se pretende criar ou recriar um produto v → ou
quando se pretende dar forma a uma ideia, configura-se ou modela-se um
projeto.
 Ao final da modelagem, tem-se um documento que informa sobre o
produto, a sequência de atividades, os recursos, enfim tudo que é necessário
para que o projeto possa ser posto em prática. No último passo apresento
um quadro resumo do conteúdo básico de um projeto tecnicamente
modelado, relacionando os itens, seu conteúdo e os capítulos em que foram
examinados neste manual.

Qual o momento da modelagem?

A modelagem é a instância técnica inicial de um projeto. As demais são a
administração e a avaliação, que compreendem a monitoração, a análise e
o julgamento.
A modelagem tem como escopo a preparação para as outras etapas. Um
projeto estará bem modelado se e quando for administrável e passível de
avaliação. Isto é, se e quando forem expostas claramente as atividades a
serem desenvolvidas, os objetivos a serem alcançados, o tempo e os
recursos requeridos, bem como indicadas as condições de gestão para que o
projeto se complete. Não só isso: um projeto estará bem modelado se e
quando as atividades a serem desenvolvidas, os objetivos a serem
alcançados, o tempo e os recursos requeridos, as condições de gestão
possam ser monitorados, analisados e julgados positiva ou negativamente.
A administração abarca os conhecimentos, as habilidades, as
ferramentas e as técnicas necessárias à condução de um projeto
devidamente configurado. Não deve ser confundida com a administração
por projetos, uma variante da administração por objetivos, na qual as
operações da organização são conduzidas como projetos.
A avaliação compreende o acompanhamento, a monitoração, a análise
e o julgamento da viabilidade, da execução e dos resultados, positivos e
negativos, do projeto.
Para dar conta dessas condições, ao se modelar um projeto, deve-se
aplicar uma série de convenções e de técnicas a fim de: a) esclarecer sobre a
sua inserção no contexto em que terá lugar, isto é, sobre as relações entre o
projeto e a economia, a sociedade, as organizações etc.; b) definir o foco,
isto é, as finalidades, o objetivo, o produto v → a ser gerado; c) estabelecer a
sequência das atividades a serem desenvolvidas; d) estimar a provisão e o
uso dos recursos, e os custos a eles associados; e, finalmente, e) cuidar da
apresentação do projeto para que possa ser compreendido e aceito.

Quais as instâncias do projeto?

A noção de ciclo de vida, embora discutível em termos teóricos, tem-se
mostrado útil para explicar a trajetória dos projetos, desde a sua idealização
até o seu término. A ideia é que qualquer produto, serviço, projeto ou
instituição passa por um ciclo de concepção, surgimento, crescimento,
maturidade, declínio e desaparecimento.
Embora a própria base do vitalismo,2 a ideia-força de que tudo, inclusive
as formações sociais, passa por fases vitais — nasce, cresce, vive a sua
maturidade e morre —, seja extremamente discutível, o conceito tem-se
demonstrado útil em muitas circunstâncias.
No campo da configuração de projetos, tem sido aplicado à análise do
transcurso da sequência de atividades e à identificação do “momento” do
produto v → gerado pelo projeto. No primeiro caso, considera-se que o
projeto tem um ciclo que se inicia na configuração e se encerra com a
redação da memória. No segundo, que as questões envolvidas na inserção
do produto v → diferem segundo cada uma das fases do seu ciclo de vida.
Por exemplo, em um projeto de lançamento de um produto v → inédito, os
fatores a se considerar são diferentes daqueles de um projeto que proponha
a entrada de um produto v → já conhecido em um mercado maduro.
Outra utilidade do conceito de ciclo de vida é a demarcação do ciclo do
próprio projeto. Como qualquer instituição, o projeto também tem seu ciclo,
que vai da configuração ao término. Também aqui, a análise do ciclo de
vida ajuda a verificar a oportunidade de se iniciar a configuração de um
projeto. Isto porque, como já se viu, a modelagem requer sempre algum
investimento. Por exemplo, quando se entra numa concorrência, tem-se o
dispêndio de elaborar projetos, e até se paga uma taxa. Caso se perca a
concorrência, esse investimento estará perdido. Mesmo quando o projeto
que se vai configurar não depende de avaliação num processo
concorrencial, os custos envolvidos e a boa prática recomendam que se
reflita sobre a conveniência de se investir em sua configuração. Quanto
mais cedo, isto é, quanto mais embrionária for a etapa em que se conclua
sobre se se deve ou não prosseguir, menos riscos se estará assumindo.
Figura 1
Progressão do ciclo de vida de um projeto de
restauração arquitetônica

A figura 1 demonstra a progressão do ciclo de vida de um projeto na

área de restauração arquitetônica. Vê-se que os custos de modelagem se
acentuam particularmente na fase que antecede o início operacional do
projeto. E também que esses custos se estendem por todo o ciclo de vida do
projeto, uma vez que a monitoração indica necessidades recorrentes de
reconfiguração. Isso é comum em projetos de restauração arquitetônica,
quando em geral não se sabe o que se vai encontrar por baixo das fachadas,
e pode ser generalizado para outros tipos de projetos. Utilizei esse exemplo
porque nele estão claramente marcados os momentos em que se tomou a
decisão de continuar ou de desistir do projeto. Vê-se que, na etapa inicial,
até começar a monitoração, o investimento ainda é bem reduzido. Depois
cresce rapidamente. No exemplo — tirado de um projeto real — também
estão evidentes as proporções entre os custos diretos e os custos de
administração, bastante altos, aliás.

Como a modelagem se articula com as outras instâncias?

Como toda atividade criativa, a modelagem de projetos não pode ser bem
realizada seguindo-se apenas as instruções de um texto. Depende tanto da
inventividade e da experiência de quem a executa, quanto do domínio
técnico. Também não é um trabalho que se faça sem esforço e demora.
Dificilmente se obtém uma boa configuração de projeto na primeira
tentativa. Normalmente passa-se por vários níveis de concreção. Há um
momento de idealização, quando se procura ter uma visão geral do produto
v → a ser gerado e imaginar a dimensão aproximada do projeto. Segue-se um

momento de elaboração, quando se trabalha (labora) a ideia inicial,

delineiam-se as diversas fases, estimam-se melhor os recursos, os custos e
os riscos envolvidos. Por último, há um momento de formulação, quando
se dá forma final ao documento de apresentação do projeto.
As deficiências de muitos projetos na área da cultura decorrem da
inversão e do atropelo desses níveis de concreção. É comum partir
diretamente para a formulação — na verdade, para o preenchimento de
formulários —, sem que a ideia do projeto esteja clara e trabalhada.
Também é comum elaborar projetos a partir de realizações passadas ou da
indicação de possibilidades de financiamento, sem que se atente para o
contexto, as implicações e o conteúdo dos produtos e resultados esperados.

Qual o campo dos projetos culturais?

O propósito desta seção é definir o campo de trabalho dos projetos
culturais. Explicitarei alguns conceitos fundamentais e, em seguida,
delimitarei as fronteiras para além das quais se sai do tema “projetos
culturais”.
 Embora existam muitos entendimentos do significado de “cultura”, é
imprescindível para o trabalho uma definição precisa do termo. Definição
que deve ser operacional, sob pena de não se poder relacioná-la com
alguma coisa tão prática, tão terra a terra, como as técnicas de projetos. Por
isso, para começar, é preciso firmar uma definição de “cultura”.

Qual o campo da cultura?

A noção mais antiga sobre o termo cultura é aquela que opõe os objetos
culturais aos objetos naturais. Essa ideia deriva da evolução remota da
filosofia na Grécia antiga, do momento em que Sócrates, ou Platão pela
boca de Sócrates, abandona a tradição dos filósofos da natureza de se
preocuparem exclusivamente com a explicação do mundo físico e passa a
polemizar com os sofistas sobre o homem e a sociedade.
Até esse momento o homem primitivo, na busca de conforto ante as
ameaças representadas pelas forças da natureza, havia elaborado uma série
de sistemas explicativos do mundo. Sistemas que, para serem aceitos pela
comunidade, deveriam estar baseados nos dois únicos elementos constantes,
nos dois únicos tipos de conhecimento comprovável de que se dispunha: o
do movimento dos astros no céu e o dos próprios costumes humanos,
oriundos das necessidades e do aprendizado do convívio.
O mito, a explicação mítica do mundo, é uma síntese dessas duas
ordens: a natural, dos astros, da sucessão dos dias e das noites, e a cultural,
dos costumes. Do mito nasceu a religião, a illuminatio, a revelação, e da
contestação dos mitos nasceram a crítica, a razão, o logos, a cultura.3
Outra acepção, também muito antiga, relaciona cultura ao cultivo das
capacidades humanas. Ainda hoje há pessoas que entendem cultura como
aquilo que todo homem educado, vale dizer, cultivado, deve saber.4
Tem-se ainda a perspectiva humanista, que afirma que cultura é tudo
aquilo que a vida humana cria, transforma e se apropria. Para não me
estender muito, consideremos por último a perspectiva mais atual, a dos
antropólogos, que definem cultura como o conjunto de realizações,
instituições e hábitos sociais de um grupo de seres humanos.5
Qual o domínio operacional da cultura?
Do ponto de vista da procura de uma definição prática de cultura, cada um
desses entendimentos representa uma contribuição necessária, ainda que
nenhum deles seja suficientemente preciso para que se possa considerá-lo
operacional.
Caso se pretenda aplicar as técnicas de projetos a problemas e questões
culturais, tem-se que construir um conceito adequado às limitações dessa
técnica. Um conceito imperfeito e discutível, mas imprescindível para fixar
o campo de possibilidades fora do qual as técnicas de projetos não
funcionam. Cada um deve definir por si mesmo por que tomou o projeto do
seu interesse como cultural.
Cada pessoa, claro, definirá o termo “cultura” como bem lhe parecer.
Para melhor utilização do manual, descrevo a seguir minhas considerações
sobre o limite da possibilidade da conjunção do conceito de projeto com o
de cultura.
Primeiro, como queriam os filósofos antigos, deve-se aceitar como
conformando a cultura um conjunto de objetos que não são naturais, no
sentido do exemplo clássico de que o mármore é um objeto natural e a
estátua talhada nesse mármore é um objeto cultural, um produto do esforço
humano. Essencialmente, essa é a mesma posição dos humanistas, dos que,
como os sofistas, consideram o homem a medida de todas as coisas. Mas
essa ordem de pensamento não leva em conta que os objetos naturais
intocados pelo homem, como uma paisagem, o monte Fuji, por exemplo,
são também eles objetos culturais. Não são produtos, mas são bens
culturais, porque lhes atribuímos um determinado valor.
Segundo, concordo com os que sustentam que a cultura compreende um
aperfeiçoamento do espírito pela apreciação e pelo cultivo de determinados
objetos, determinados valores. Cabe assinalar, no entanto, que esta costuma
ser uma perspectiva muito limitada. Tende a concentrar-se unicamente em
uma categoria de valores: os estéticos. Entendo que outros valores — como
os materiais, os éticos, os religiosos — também integram a cultura, e que
esta não pode estar limitada ao cultivo do belo.
Finalmente, estou de acordo com os antropólogos quando afirmam que
não se pode falar de cultura em geral, que o que existe são culturas,
realizações e modos de viver de cada povo, de cada comunidade. Mas
assinalo o que muitos esquecem: que as classes de objetos produzidos e
valorizados pelo homem não variam, que ainda que as culturas possuam
objetos e valores diferentes, todas as culturas têm em comum as mesmas
classes de objetos, as mesmas categorias de valores. Uma cratera grega e
um vaso marajoara são ambos recipientes. A honra, o valor “honra”, é
constante, ainda que se encontre nos antepassados para um japonês, na
perfeição do trabalho para um artesão ocidental, e na lealdade para as
culturas latinas. O que não varia entre as culturas é o valor “honra”.6
As culturas diferem segundo o tipo específico, característico, dos
produtos que geram e segundo o valor que emprestam a determinados
objetos, sejam esses objetos naturais ou artefatos, sejam esses objetos reais,
tangíveis, as “coisas”, ou objetos ideais, intangíveis, como as lendas, a
música etc.
Insisto neste último ponto porque é imprescindível, na tarefa de modelar
projetos culturais, ter bem claro o que se está trabalhando. Mencionei os
objetos naturais, como uma paisagem — o Pão de Açúcar, por exemplo —,
os objetos produzidos pelo homem, como uma cadeira ou o trono de ouro
de Tutancâmon, pouco importa, e lembro que os objetos podem ser reais,
como as pirâmides, ou ideais, como o triângulo ou uma lenda. É claro que
essas classes somadas não definem nada. Ao contrário, incluem a totalidade
dos objetos. Qualquer coisa pode ser um objeto cultural. O que torna um
objeto de fato “cultural” é o valor atribuído a esse determinado objeto por
uma comunidade, por uma cultura.
Tem-se, assim, uma primeira aproximação ao que se pode considerar um
produto de projetos culturais: a invenção, a descoberta, a preservação etc.
de objetos reais ou ideais que têm valor para determinado grupo humano.
Os dois elementos — objetos e valores — são intimamente relacionados.
Todo objeto tem valor e os valores não existem sozinhos. Os valores são
sempre referidos a objetos. Quando afirmo que o alimento é vital, o abrigo
útil, ou que uma imagem é sagrada, estou atribuindo valores. Mas quando
me recuso a mentir para ganhar dinheiro ou quando me sacrifico em prol da
minha igreja, estou hierarquizando os valores. Estou colocando o ético
acima do útil ou o sagrado acima do vital.
Aí, na hierarquia dos valores, tem-se o segundo elemento da definição
operacional do campo da cultura. Embora todas as sociedades, todas as
comunidades possam ter os mesmos valores, cada sociedade, cada
comunidade, cada estrato social estabelecerá prioridades diferentes entre os
valores. Com essa ressalva chega-se à fórmula resumida da definição
operacional de cultura que será utilizada daqui por diante: cultura é o
sistema composto pelos objetos reais e ideais valorizados por uma
sociedade.
A segunda parte da definição por mim adotada trata da especificidade
dos objetos culturais, do que distingue os objetos culturais dos objetos em
geral.
Até agora estabeleceu-se o entendimento do termo “cultura” como um
sistema de valores e objetos. Sustentei que os valores podem ser comuns às
culturas. Sustentei também que o que diferencia as culturas são as diversas
hierarquias que atribuem aos valores. Tentarei agora responder a questão
que serve de título à próxima seção.

Que classes de objetos são os objetos culturais?

Quando se tenta integrar as diversas tendências de exame dos fenômenos
culturais, vê-se que o ponto que têm em comum é a convicção de que
existem objetos que são denotativos ou pelo menos que são mais
denotativos de cultura do que outros. Como se viu, os gregos diriam que os
objetos artificiais, construídos pelo homem, são culturais; os amantes do
belo limitariam a cultura às artes; os humanistas diriam que o cultural é o
relevante para o homem e para o convívio entre os homens. Entre os
antropólogos, talvez entre a maioria dos antropólogos, haveria a convicção
de que um objeto cultural é o objeto que tem algum significado, que explica
ou pode explicar a nós mesmos, os seres humanos, em nossa particularidade
e em nossa evolução.
A justaposição dessas perspectivas nos leva a algumas conclusões.
Primeiro, todo objeto cultural compreende uma forma, seja essa forma um
suporte físico, tangível, ou um suporte intangível, como é o caso da
linguagem. Segundo, o objeto cultural representa algo que tem valor para
um dado grupo social, mesmo que o valor atribuído ao objeto seja diferente
segundo os grupos sociais. Por exemplo, o bisonte pintado nas cavernas,
que para nós tem um valor explicativo da nossa evolução e pode até ter um
valor artístico para quem o pintou, tinha, além do possível valor sagrado,
um valor utilitário: facilitava a caça. Não necessariamente por diminuir,
através da magia, a fúria do animal, mas por aumentar a confiança do
caçador. Por último, os objetos culturais expressam (são a expressão de) um
valor espiritual. Representam sentimentos e conhecimentos detidos por um
grupo social, mesmo que manifestados por apenas um de seus membros, o
“artista”.7

O que são projetos culturais?

Com isso chego à definição operacional que vamos utilizar: os projetos
culturais são iniciativas voltadas para a ação sobre objetos reais e ideais que
expressam valores espirituais — sentimentos e conhecimentos —
significativos para determinado grupo social.

Qual a relevância econômica dos projetos culturais?

Até onde os dados disponíveis informam, o segmento econômico “cultura e
lazer” é dos que mais crescem no mundo. Vem em seguida ao segmento
“alimentos processados” e ao segmento “indústria da informação”, com o
qual guarda íntima correspondência.
As causas desse fenômeno são múltiplas. Derivam da utilização
crescente de máquinas de controle numérico, das novas formas de trabalho,
da liberação do tempo enquanto agente de produção. Mas creio que há um
argumento explicativo mais importante do que aqueles originários dos
ciclos econômicos. O argumento é o seguinte: até bem pouco, a vida era tão
curta que os não adaptados morriam antes de poderem gerar filhos. No
último século, no entanto, pela primeira vez na história, as novas formas de
fazer a guerra e os avanços da medicina eliminaram as vantagens
competitivas dos mais fortes e mais aptos fisicamente. Com isso, o processo
biológico de seleção natural estancou. Desapareceu no momento em que os
mais fracos e menos aptos, em que os não adaptados às agruras da
existência tiveram a sua vida prolongada para além da paternidade. No
momento em que os fisicamente menos resistentes passaram a deixar uma
descendência antes de deixarem a existência.

Quais as perspectivas macro dos projetos culturais?

Primeiro tem-se uma abertura de oportunidades. A cultura passa a ser algo
mais essencial do que era. A nossa evolução biológica havendo cessado, ou
pelo menos desacelerado, o que nos resta como perspectiva e possibilidade?
Parece que, como espécie, a única possibilidade evolutiva que nos resta é a
da evolução cultural: a da expansão das faculdades da mente, a da
compreensão do universo. Isto, é claro, se sobrevivermos fisicamente à
estupidez da nossa civilização, que deteriora rapidamente o meio em que
vive. O que, aliás, é um problema cultural: o de cultivarmos o
ambientalismo.
Em segunda instância, como na evolução biológica, na evolução cultural
a diversidade e não a unicidade é a determinante das chances de cada grupo.
Quanto mais diversos e diferenciados forem os atributos culturais de um
grupo, maior a chance de que o processo de sua evolução tenha curso. É
nesse sentido que a herança social, o capital cultural, se torna a maior força.
Somos hoje, em todo o mundo, múltiplos, diferentes e razoavelmente
integrados. Ainda que à força, ainda que a integração inter-racial,
intercultural e inter-religiosa tenha sido e continue sendo extremamente
problemática, tem-se uma vantagem competitiva em relação aos outros
setores da economia.
 A terceira implicação é menos entusiasmante. Está relacionada à vida
econômica, na qual, nos moldes em que é vivenciada hoje, sobrevivem os
mais aptos, os mais bem adaptados às agruras da competição, da
globalização etc. E nesse ponto, o setor econômico “cultura” é
especialmente frágil. Tanto pelas ameaças externas, pelo poder massificador
dos gigantes do mercado, quanto pela pouca capacitação gerencial dos
profissionais que atuam na área.
A dificuldade, o paradoxo se quisermos, está em que, por um lado, o
setor oferece oportunidades imensas para a evolução da sociedade, para a
realização pessoal e para a ampliação dos horizontes, e, por outro, exclui os
não aptos, mas os exclui segundo critérios que não são nem sociais, nem
pessoais, nem culturais — segundo critérios que são econômicos e
administrativos. De forma que os que pretendem levar adiante projetos
culturais na nossa região devem entender que estão comprometidos numa
luta pela sobrevivência, uma luta travada segundo as regras ou a falta de
regras da economia de mercado, que se torna mais acirrada na medida em
que a cultura se torna um bom negócio.

Quais os tipos de projetos culturais?

É preciso dizer desde logo que aplicar a técnica econômica a projetos
culturais é uma atitude ao mesmo tempo inadequada e inevitável.
Inadequada porque nada do que diz respeito à cultura deveria sofrer
restrições, constrangimentos ou ordenação. Inevitável porque, na atual
configuração dos Estados e das economias, inexiste outra forma de atender
aos dois propósitos para os quais são formulados os projetos: a obtenção de
meios e a gestão de recursos escassos. Isto é, o financiamento e o
gerenciamento, outro tema igualmente vasto e intrincado.
Em uma economia de mercado — a forma econômica em que estamos
imersos — existem duas grandes famílias de iniciativas culturais: as que são
comercialmente sustentáveis e as que dependem de considerações não
econômicas para vir à luz.
 Ou bem o projeto a ser modelado tem uma relação custo-benefício
positiva v →, e nesse caso será confrontado com outras iniciativas também
financeiramente rentáveis, ou os benefícios a serem auferidos pelo projeto
são de ordem não comercial, e nesse caso o projeto será confrontado com
outras iniciativas não rentáveis.
O determinante dos projetos economicamente viáveis, ou que se
pretendem como tal, é o custo de oportunidade, o retorno — que pode ser
direto, em espécie, ou indireto, como no caso da propaganda — tomado
comparativamente a outras iniciativas. O determinante dos projetos
deficitários também é a concorrência, o cotejo dos benefícios gerados com
os benefícios que podem advir de outras demandas. Demandas que não são
pequenas em um contexto onde a ignorância, as doenças e a fome são
norma e não exceção.

Vale a pena modelar um projeto?

Resta ainda uma última questão, antes de se começar a estudar como
transformar uma ideia em projeto.

Existe um projeto a ser modelado?

Antes de se começar a modelar uma ideia, isto é, de transformá-la em
projeto, deve-se considerar se o esforço vale a pena. Por isso, antecede o
primeiro passo, na modelagem de projetos, uma visão genérica do que se
pretende ver realizado.
Esse momento é extremamente importante, porque a configuração de
projetos encerra custos, financeiros e não financeiros. Às vezes, esses
custos são consideráveis. Trata-se, portanto, agora de verificar se o processo
de modelagem pode ser iniciado ou não, isto é, trata-se de evitar o risco de
investir tempo e recursos em algo que depois se mostrará não factível ou
irrelevante.
As questões a serem resolvidas na pré-modelagem são,
necessariamente, amplas e genéricas. O propósito é eliminar alternativas
antes mesmo de se despender qualquer recurso. Deve-se, nesse momento,
tentar responder perguntas fundamentais, tomando por base, unicamente, os
conhecimentos que se adquiriu, a experiência de cada um e a percepção que
se tem do projeto. São quatro as perguntas a serem respondidas: a) o que o
projeto que vamos configurar irá gerar? Um bem artístico? Um
divertimento? Um serviço? Um novo conhecimento? Uma ideia? Qual?; b)
quais os beneficiários potenciais do resultado do projeto? Um grupo de
pessoas? Uma comunidade? A sociedade?; c) quanto, aproximadamente,
poderá custar um projeto como esse?; d) quem poderá se interessar em
financiá-lo? Ao se tentar responder a essas questões, mesmo sendo as
respostas aproximativas, estar-se-á eliminando uma série de desvios e
antecipando os passos — e as dificuldades — da modelagem. O
fundamental é chegar à convicção de que vale a pena o esforço.

Que razões justificam a modelagem do projeto?

As razões para se lançar um projeto cultural são variadas. As mais comuns
referem-se à produção e à preservação de bens e à demanda por artes e
espetáculos. Modelam-se projetos para dar uma resposta estratégica a um
desafio. Para fazê-lo, deve-se enfocar o projeto de modo a dar uma resposta
apropriada ao que provocou a sua necessidade.
Algumas vezes os problemas e desafios que se pretende enfrentar
modelando projetos são inequívocos, mas, em outras, os motivos que
levaram ao projeto derivam de pressões e contrapressões de grupos de
interesse. Isso significa que o projeto nascerá e provavelmente viverá em
ambiente conflitante, que sofrerá tentativas de interferência política etc.
Para que se esteja seguro do sentido a dar ao projeto, deve-se ter claras a
origem e as motivações que levaram à sua configuração. As questões-chave
que se deve tentar responder antes mesmo de dar o primeiro passo na
modelagem dos projetos são de quatro ordens: a) por que o projeto deve ser
modelado? Maximização de rendimentos? Novas oportunidades de
mercado? Novos públicos? Resposta a pressões políticas? Legitimação?
Novas barreiras de mercado? Novas tecnologias? Respostas a concorrentes?
Retração de mercados? Retração de públicos? Outros motivos?; b) quem
exerce pressão para que o projeto seja modelado? O público?
Patrocinadores? Grupos estruturados? Governos? Clientes? Concorrentes?
Fornecedores? Organização matriz? Organizações dependentes? Outras
organizações? Reguladores?; c) através de que meios essa pressão é
exercida? Econômicos? Financeiros? Comerciais? Ilegais? Legais?
Normativos? Políticos? Tecnológicos?; d) em que ambiente o projeto deve
ser modelado? Adverso? Favorável? Em mudança? Estagnado? Otimista?
Pessimista?

Que sentido dar ao projeto?

Além de serem extremamente variadas, as razões e condições para a
modelagem de projetos culturais são determinantes da forma e do sentido
que lhes serão dados.
Uma coisa é um projeto que vise conquistar novas plateias para o teatro
experimental (item a, acima), devido à pressão de patrocinadores (item b),
que veem nisso uma oportunidade de promoção (item c), em um ambiente
estagnado (item d). Outra, completamente diferente, é um projeto de
recuperação de documentos motivado pelo surgimento de uma nova
tecnologia de restauração (item a), devido a uma ordem (item b) recebida
da matriz de uma agência governamental (item d), às vésperas de uma
avaliação de desempenho da instituição (item c).
As razões para modelar o projeto e as suas características operacionais
lhes dão um sentido particular. Um sentido que pode ser: a) técnico, quando
se orienta o trabalho para atingir os objetivos declarados, procurando não
permitir que interferências externas de pessoas, grupos ou organizações
incidam na configuração do projeto; b) de acomodação, quando se procura
satisfazer às fontes de pressão, acomodar conflitos de interesse ou dar um
sentido de ajuste e de apoio à negociação do projeto; c) de evasão, quando
se trabalha de forma a evitar a pressão direta, configurando projetos em
outras direções, ou se posterga a configuração até que as pressões se
dissipem; e d) de confronto, quando se dirige o projeto de forma a assumir o
domínio das fontes de pressão.
Quais os motivos para a modelagem de projetos culturais?
A vontade individual ou de um grupo, aliada ao conjunto de pressões
conformam a justificativa e o sentido do projeto. Por isso, as razões que
levam à construção do projeto cultural devem estar bem claras antes de se
dar os primeiros passos efetivos da modelagem. O quadro 1 relaciona os
motivos mais frequentes para a modelagem de projetos culturais.
Quadro 1
Razões para modelar projetos culturais
1. Aproveitar incentivos e apoios governamentais.

2. Aproveitar recursos naturais ou refugos industriais.

3. Atender a demandas de uma comunidade.

4. Atender a uma prescrição legal.

5. Atender a demandas comerciais insatisfeitas.

6. Atualizar administrativamente uma organização da área cultural.

7. Atualizar tecnicamente um serviço.

8. Conservar bens intangíveis ou tangíveis, móveis ou imóveis.

9. Demonstrar a viabilidade de um empreendimento.

10. Desenvolver a produção artesanal.

11. Desenvolver ou adquirir um novo sistema.

12. Desenvolver um novo serviço cultural.

13. Erigir um bem ou implementar um serviço.

14. Estabelecer sistemas de controle.

15. Estimular a criação e a manifestação de indivíduos, grupos ou comunidades.

16. Exportar bens ou serviços culturais.

17. Importar, adaptar, melhorar ou desenvolver técnicas e tecnologias.

 18. Levar a efeito uma campanha educativa.

19. Melhorar a qualidade de produtos oferecidos.

20. Obter financiamento ou outro tipo de apoio para um empreendimento.

21. Preservar bens intangíveis ou tangíveis, móveis ou imóveis.

22. Promover mudanças na estrutura ou no estilo de uma organização cultural.

23. Interromper situações de monopólio ou oligopólio.

24. Substituir importações.

Como avaliar se o esforço vale a pena?

A avaliação pré-modelagem deve ser rápida e de custo zero ou próximo de
zero. O risco é que, já havendo investido recursos e tempo em uma ideia, se
tenda a procurar aproveitá-la, a corrigi-la etc. Portanto, para essa avaliação
deve-se: a) procurar reunir o máximo de informações e opiniões sobre a
ideia do projeto, principalmente sobre as pessoas, grupos e instituições
familiarizadas com o assunto e sobre outros projetos de mesma natureza
realizados ou que falharam; b) definir precisamente o produto do projeto
(insisto nesse ponto, decisivo para quem quer trabalhar com projetos; na
área da cultura, a má definição de produtos tem causado prejuízos imensos,
desacreditado boas ideias e afastado investidores); c) procurar reunir
amigos e colaboradores de confiança para discutir a ideia, empregando
técnicas de conclave (igualmente úteis na condução da equipe de
modelagem).8

1 ZOOP — sigla alemã (Ziel Orientierte Projekt Planung), que significa planejamento de projetos
orientado por objetivos. É uma metodologia lançada pela Agência Alemã de Cooperação Técnica
(GTZ — GmbH — Gesellschaft für Technische Zusammenarbeit) em 1981.
2 A ideia de que os produtos, as organizações e os serviços demandados percorrem um ciclo similar
ao dos organismos vivos é recorrente no pensamento ocidental desde os primeiros filósofos gregos.
Aparece em textos romanos sobre administração e direito econômico e ganha força com o
renascentista Paracelso. O biologismo e o vitalismo filosófico do século XIX e da primeira metade do
século XX puseram a ideia em voga. Em períodos recentes da evolução das técnicas de
administração, o conceito foi adotado no campo do marketing, do planejamento estratégico e mesmo
como ponto focal de toda uma teoria das organizações.
3 Ver Cassirer, 1955.
4 Ver Eliot, 1944.
5 O entendimento do que vem a ser “cultura” varia muito entre as diversas correntes da antropologia.
Desde considerar todas as atividades humanas até privilegiar alguns dos seus aspectos, como o
comportamento (Tylor), as instituições (Malinowski) ou os artefatos (os arqueólogos). Procurei aqui
dar uma definição que abrangesse as diversas ordens de pensamento.
6 “El honor es, objetivamente, la opinión que tienen los demás de nuestro valor y, subjetivamente, el
temor que nos inspira esta opinión”, diz Schopenhauer (1983:103-106) ao examinar as diversas
formas de honra, que difere da glória. “El honor se contenta (...) con asegurar que ese sujeto no
forma excepción, mientra la gloria afirma que es una. La gloria debe, pues, adquirirse: el honor, por
el contrario, sólo necesita no perderse”.
7 Estamos aqui muito próximos da perspectiva do professor Ernst Cassirer. Em Las ciencias de la
cultura (1955:69-70), Cassirer, embora privilegie as diversas formas de linguagem e o simbólico,
afirma que toda obra (objeto de cultura) tem três dimensões: a física, a representação e a expressão (o
sentimento pessoal que expressa). Diz ainda que os objetos culturais diferenciam-se dos demais por
manifestarem um sentido (religioso, linguístico, artístico): não só “são” e devem, mas, ao devir,
manifestam algo distinto. Para ele, os conteúdos a que dá o nome de cultura têm uma existência
física; no entanto, essa existência não é mais do que algo que se manifesta. O que os objetos culturais
têm de particular é um valor simbólico; representam algo.
8 As técnicas de conclave mais utilizadas são:

a) o brainstorming tradicional — chamado de think up, constituído por uma reunião de um grupo
limitado de pessoas (entre cinco e 10 participantes), cujo objetivo é gerar, espontaneamente, tantas
ideias quantas forem possíveis, num período limitado de tempo, sobre um tema ou problema
específico. Os participantes devem externar suas ideias, por mais absurdas que possam parecer,
sem o receio de crítica ou julgamento;
b) key words: a técnica consiste em listar numa folha de papel ou editor de texto, o mais rápido
possível, todas as ideias que venham à mente sobre o tema abordado, mantendo o foco
continuamente, sem preocupação com a escolha e a ordenação das palavras ou mesmo com a sua
correta redação;
c) mind mapping: a técnica é especialmente utilizada quando o tema apresentado é complexo ou
extenso, e possui tópicos mais importantes ou áreas genéricas que podem ser destacados e
dispostos no topo de folhas de papel ou editores de texto, aplicando-se a técnica da key word a
cada um deles. É importante reservar uma folha, chamada de miscelânea, onde serão colocadas as
palavras que porventura não se enquadrarem em nenhum dos tópicos apresentados;
d) galaxy: esta técnica inicia-se dispondo o tema no centro de uma folha de papel ou flip chart e
circundando-o. Em seguida, uma nova ideia é escrita, circundada e ligada à anterior por meio de
uma linha. A cada nova ideia repete-se a operação, tomando o cuidado de conectar as ideias
relacionadas umas com as outras, mantendo as que não se relacionam entre si conectadas ao tema
central. Na maioria das vezes, de um tópico surgem ideias relacionadas que promovem o
surgimento de novas ideias.
COMEÇANDO

Por onde começar?

A modelagem é uma atividade recorrente, com idas e vindas e alguma dose
de retrabalho. Isto porque, quando se elabora o projeto, é comum notar que
alguns dos fatores idealizados são irrealizáveis ou podem ser feitos de
maneira mais econômica. O mesmo acontece quando se formula o projeto.
Mas não há que se preocupar com essas idas e vindas: elas são normais,
mesmo porque cada um dos instrumentos e técnicas que vamos utilizar testa
e força a correção dos demais.
Esse sistema de autocorreção é típico da modelagem de projetos. Por
exemplo: se, na fase inicial da configuração, a definição do produto estiver
malfeita ou incompleta, isso será imediatamente denunciado quando se
tentar inserir o produto na Matriz de Estrutura Lógica, um instrumento que,
por sua vez, será criticado quando se sequenciar o projeto, e assim por
diante.
Começa-se a modelar o projeto ordenando os motivos para se chegar à
conclusão, em primeira instância, de que o investimento vale a pena. Como
se viu, esses motivos, já examinados, são de várias ordens, intensidades e
origens. Mas todos se enquadram no que se chama genericamente de
problemas. O projeto, todo projeto, visa a solucionar ou pelo menos a
superar um problema. Por isso, o primeiro passo efetivo a dar é se perguntar
que problema o projeto visa solucionar.

Passo 1 — Que problema o projeto visa solucionar?

Quando se pensa em configurar um projeto é porque se tem um motivo para
isso. Esse motivo é o problema que dá origem ao projeto. Identificar
claramente o problema que se quer ver resolvido é, portanto, o primeiro
passo na configuração de projetos.
O problema é uma questão proposta para que se lhe dê uma
solução. É uma situação negativa ou de carência que o projeto irá superar.
Para definir o problema pode-se seguir vários caminhos. Um deles é utilizar
um diagrama de causa-efeito, outro é elaborar uma árvore de problemas.
Existem outros caminhos e algumas vezes o problema é tão evidente que se
torna desnecessário aplicar uma técnica para identificá-lo. No entanto, antes
de utilizar qualquer instrumento de identificação do problema, tem-se que
ter certeza de sua relevância e de que ele realmente existe, isto é, que ele é
central e não imaginário, ou hipotético, ou ainda uma simples ausência de
solução que está sendo confundida com um problema real.

Qual o problema central?

O importante, nesse passo, é individualizar o problema central a ser
enfrentado. Como se modelam projetos para tornar claro e preciso o que se
deve fazer, um problema imprecisamente identificado provoca dubiedades
no projeto, anulando sua razão de ser.
É preciso ter em mente a singularidade dos projetos, ponto sobre o qual
insisti no capítulo introdutório. A fórmula “um problema, um produto, um
tempo, um projeto” lembra que dois ou três problemas geram dois ou três
produtos9 e dois ou três projetos. Quando isso acontece, quando, em vez de
um problema, tem-se vários e, portanto, vários projetos, deve-se
individualizá-los claramente. Uma vez isso feito, configura-se cada um em
separado. Pode-se, posteriormente, reunir os diversos projetos sob a forma
de multiprojetos v → ou de projetos integrados v →.
O esforço que se fez até aqui será checado agora. A questão é: ou bem
existe um problema que o projeto possa solucionar ou contribuir para
solucionar, ou bem a modelagem não se justifica. Para identificar o
problema central deve-se: a) expressá-lo da forma mais sucinta possível; b)
evitar o uso de alternativas (ou) e conjuntivas (e); c) evitar expressões
como: talvez, provavelmente etc.; e d) verificar se não se trata de uma
hipótese de solução v → ou de uma ausência de solução v →.

Trata-se de uma hipótese de solução?

Não se deve confundir um problema com o que se supõe ser a sua solução.
Por exemplo, o problema que um projeto para a obtenção de financiamento
visa resolver não é a falta de dinheiro. Ninguém, a não ser os dedicados à
mendicância, pode justificar um pedido de financiamento alegando estar
sem dinheiro.
Quando se quer obter um financiamento, deve-se explicar por que e para
que se pretende obtê-lo. Invariavelmente, esses “por ques” e “para ques”
estão relacionados a um problema, a uma situação negativa que o projeto,
uma vez obtidos os recursos, irá resolver. De modo que, para se instituir,
por exemplo, um centro cultural, solicita-se financiamento para adaptar um
imóvel ou para adquirir o acervo inicial ou para outra providência do
gênero, porque o nosso capital não é suficiente. O problema não é a
carência de dinheiro, mas a circunstância de que falta um lugar ou de que
falta o material para se poder operar o centro.
Ao se configurar o projeto, deve-se explicar por que o financiamento
pretendido é o melhor caminho para superar essa circunstância, além de
explicar como se pagará o que foi emprestado ou justificar a aplicação dos
recursos concedidos. Outro equívoco de mesmo gênero é o aproveitamento
de recursos. Todos sabem como é frequente a circunstância de se montar
um projeto para aproveitar recursos sobrantes, oportunidades de
financiamento e assim por diante. Projetos desse tipo são elaborados de trás
para diante, isso é, procura-se um problema que justifique gastar os
recursos. Moral e administrativamente, essa prática pode ser justificável.
Mas implica um esforço redobrado de modelagem, porque o projeto, uma
vez configurado, será objeto de exame e avaliação, e as modernas técnicas
de análise e avaliação de projetos acusam imediatamente fragilidades desse
tipo. Claro, sempre se pode contar com a debilidade técnica ou com a
fraqueza moral do avaliador, mas, nesse caso, para que se dar ao trabalho de
consultar esse manual?

Trata-se de uma ausência de solução?

Nem sempre é fácil distinguir um problema real de uma ausência de
solução. Um caso típico de problema fictício deriva do fato de muitas vezes
vermos o que outros conseguiram e querermos o mesmo para nós, para a
nossa organização ou para o nosso grupo. Deixamo-nos convencer de que
nos falta algo e nos lançamos a configurar um projeto que, geralmente, visa
solucionar um problema que não existe.
Os exemplos mais frequentes de problemas fictícios são encontrados na
luta pela obtenção de equipamentos — principalmente na área de
informática —, no desejo de maior conforto, na luta por status e no
empenho em obter serviços especializados. Um teste prático para evitar essa
armadilha é verificar como a ideia do projeto foi lançada. Se as expressões
“seria bom que” e “eu bem que gostaria” foram usadas, já se está em uma
zona de perigo.
Quando se apresenta a ausência de solução como um problema, induz-
se, logicamente, a adoção da solução que se imaginou. No quadro 2 estão
arrolados os equívocos desse tipo que mais ocorrem na área de projetos
culturais.
É preciso atenção, porque muitos dos projetos apresentados a órgãos de
financiamento — públicos, privados e até mesmo internacionais — não
resistem a uma análise preliminar, por não deixarem claro o problema que
visam resolver ou por confundi-lo com uma hipótese de solução ou
ausência de solução. São recusados porque simplesmente não existe um
problema por trás deles, ou porque o problema não é o que está relatado. O
que anima o projeto é o desejo de obter uma máquina mais moderna ou,
como ocorre frequentemente no caso do setor público, dar um destino a
recursos sem serventia, inclusive recursos humanos.
Resolvida a questão de encontrar e de se certificar de que existe um
problema a ser resolvido, passa-se a trabalhar nele.
 Quadro 2
Equívocos mais comuns na identificação de problemas
Ausência de Projeto O que seria um O que acontece quando o projeto é
solução problema real modelado a partir de uma ausência de
solução

Faltam Aquisição de Pouca O problema real não existe, ou pode

computadores computadores capacidade de ser resolvido sem informatização.
armazenamento Muitas vezes a informatização é feita
e para dar um ar “moderno” aos
processamento serviços a um custo injustificável.
da informação.

Faltam Organização O acervo Manifestações são “recuperadas”, isto

manifestações de cultural e os é, inventadas ou importadas, com
espetáculos costumes locais prejuízo da cultura (aculturação) e
não se perplexidade da população local.
coadunam com
manifestações
públicas.

Não há Recuperação O acervo O espaço é usado para outras

instalações. ou construção material é finalidades, o acervo é importado ou
de espaços diminuto ou foi inventado. É frequente encontrar
culturais. perdido. exposições de fotos sobre a
construção ou recuperação do espaço
como único acervo a ser mostrado.

Não há Mapeamento Os Desperdício de esforços e descrédito

informação ou levantamentos das populações-alvo. Há regiões que
sobre a levantamento efetuados no são pesquisadas a cada vez que
cultura local da cultura passado estão muda a autoridade responsável pelo
local. mal indexados setor cultural. É a indústria do
ou diagnóstico, que recolhe informações
simplesmente sem indicar remédios.
não foram
feitos.
Como se articulam os problemas?
Como já disse, existem vários instrumentos para se analisar o problema a
fim de modelar o projeto.10 Vamos utilizar o mais prático e completo: o
Diagrama da Árvore de Problemas, que é o mais indicado para se trabalhar
em equipe.
O objetivo da árvore de problemas é identificar as relações de
causa/efeito, a partir da definição de um problema central. O método
adotado é o de hierarquizar os problemas, suas causas e efeitos. Os passos
para a sua elaboração são os seguintes:
Identificar os problemas que levaram à modelagem do projeto: o
importante aqui é atentar para as ausências de solução. Um problema é
um fato negativo. Como se viu, uma afirmativa do tipo “não há apoio ao
artesanato” não encerra um problema, mas uma ausência de solução.
Isso porque a afirmativa esconde a conjectura de uma solução (com o
devido apoio, o artesanato irá florescer) não submetida a análise técnica.
Uma formulação correta de problema seria: “os métodos e técnicas de
artesanato estão sendo perdidos”.
Eleger o problema central que o projeto tentará solucionar. Dois
lembretes: a) vários problemas necessitarão de vários projetos para
serem equacionados; e b) problemas críticos não são obrigatoriamente
os mais evidentes.
Identificar que problemas são as causas do problema central. Vale
lembrar que o projeto deve estar voltado para problemas existentes.
Deve-se evitar trabalhar em cima de problemas possíveis, imaginados
ou futuros.
Identificar que problemas são efeitos causados pelo problema central.
Também os efeitos devem ser expressos na forma de problemas. Deve-
se evitar relacionar efeitos vagos ou metafóricos.
Desenhar o Diagrama (árvore) de Causa/Efeito. Ao desenhar: a) comece
pela identificação do problema central; b) disponha as causas imediatas
paralelamente, abaixo do problema central; c) disponha as causas
mediatas e remotas em linha, abaixo das causas imediatas; d) prossiga,
dispondo abaixo as causas de cada problema; e) disponha os efeitos
 imediatos paralelamente, acima do problema central; f) disponha os
efeitos mediatos e remotos em linha, acima dos efeitos imediatos; g)
prossiga, dispondo acima, os efeitos de cada problema; h) liste todo tipo
de causa e efeito, mesmo aqueles que não têm solução ou são muito
complexos; i) pare quando o nível de detalhamento das causas for
suficiente e quando o nível de generalização dos efeitos for adequado; j)
verifique se não há confusão entre causa e efeito; k) cada um dos
retângulos deve conter um problema, e um só.
Terminada a árvore, tem-se uma relação entre as causas (que formam as
“raízes” do problema central) e seus efeitos (que formam a “ramagem”
da árvore), como no exemplo a seguir.
Neste exemplo, a perda de qualidade do artesanato de uma região foi
considerada o problema central, cujos efeitos estavam determinando uma
crise socioeconômica grave. Os problemas-causas da perda de qualidade
identificados foram: a) a perda das técnicas originais de produção artesanal;
b) a concorrência de produtos industrializados mais baratos, porque
fabricados em série, e que atendiam a uma demanda crescente em
quantidade; e c) a dispersão dos artesãos em busca de melhor remuneração.
Figura 2
Árvore de problemas
Passo 2 — Qual o objetivo do projeto?
O segundo passo na modelagem do projeto é definir o produto a ser gerado.
Vale lembrar que o projeto é identificado por seu produto. Mais uma vez, a
regra básica é “um problema, um produto, um tempo, um projeto”. Para que
as técnicas de modelagem possam ser aplicadas, é fundamental que essa
identificação seja clara.
São tantos os projetos culturais com objetivos difusos que é importante
insistir nesse ponto, examinando alguns desdobramentos. Alvos múltiplos
forçam a segmentação, a aplicação de recursos em várias direções,
empobrecendo-os e, via de regra, deixando-os a meio caminho da
conclusão. O projeto perde-se em si mesmo. Geralmente, na
impossibilidade de alcançar uma das metas, os gestores comprometem o
esforço inteiro. Projetos com esse tipo de deficiência podem fazer sentido
para quem os propõe. Para quem os analisa, assemelham-se a uma corrida
de obstáculos para pessoas sem senso de direção. Um esforço imenso que
não leva a lugar algum.
Em projetos culturais, a má definição de objetivos tem várias
características. Tem-se, por exemplo, a declaração de objetivos encadeados,
do tipo “uma vez conhecido o público-alvo, passaremos a...”. Neste caso, o
primeiro segmento — conhecer o público-alvo — é um objetivo, enquanto
o segundo — “passaremos... etc.” — é um propósito condicionado ao
primeiro. Pode-se modelar um projeto sobre como conhecer o público-alvo.
Sobre o segundo segmento não, pois é preciso conhecer o resultado da
configuração do público-alvo antes de se determinar o alcance e os recursos
necessários a sua elaboração.
Outra classe de objetivos difusos é o condicionamento simultâneo.
Propostas do gênero: “enquanto as bandas municipais realizam
apresentações itinerantes, os músicos farão levantamentos sobre o estoque
folclórico da região, de sorte que, no dia da padroeira, seja possível montar
um espetáculo em que se combine... etc.”. Aqui também tem-se, em
primeira instância, dois objetivos: a execução musical e o levantamento do
folclore. À diferença da situação anterior, esses objetivos não são
encadeados, são paralelos. Vale dizer, um não depende do outro para a sua
consecução, ainda que dos dois dependa um terceiro objetivo, que é o
espetáculo da festa da padroeira. As dificuldades neste caso derivam da
sincronia de metas — o levantamento pode demandar muito mais tempo e
preparo do que simples apresentações — e da propriedade dos recursos. E
se, como de fato aconteceu em um projeto levado a efeito na América
Latina, os senhores músicos das briosas bandas forem enérgicos sopradores
de tuba, mas mal saibam ler a pauta, quanto mais registrar ritmos e
melodias? O financiamento e a festa da padroeira vão por água abaixo. Vê-
se que o que se tem ou bem são dois projetos — sendo um o levantamento e
o outro a apresentação das bandas — que podem se encerrar com uma
apresentação no dia da padroeira; ou três projetos, caso em que a
apresentação constitui o terceiro projeto.
Claro está que existem situações em que vários objetivos precisam ser
cumpridos. Projetos complexos, sequenciados ou realizados em paralelo,
não são frequentes no campo da cultura, geralmente por falta de recursos,
mas ocorrem. Nessa contingência, manda a boa disciplina que se
constituam programas v → , isto é, que se aglutinem os projetos, quer na
forma sequencial — multiprojetos v → —, quer na forma de realização
simultânea — projetos integrados v →.
O exemplo inicial, de conhecimento do público-alvo, é tipicamente um
caso de multiprojeto. Assemelha-se à prática da construção de estradas de
ferro. Usualmente, uma estrada de ferro é construída de modo a que cada
fase seja cumprida por um grupo diferente, dependendo o início de uma
etapa da conclusão de outra. Já o caso das bandas de música está mais
próximo de projetos integrados. Projetos integrados são comuns no setor
primário, em programas de desenvolvimento rural, quando atividades tão
diversas como a eletrificação, a irrigação e a titulação de terras devem ser
concluídas em sequência determinada, embora pouco dependam umas das
outras para serem desenvolvidas. Em ambos os casos não é a dimensão da
tarefa, o volume dos recursos envolvidos que determinam a divisão em
vários projetos, mas a diversidade de objetivos. A transferência física do
templo de Abu Simbel, por exemplo, foi um projeto único, ainda que
enorme, enquanto o tratamento de um sítio de interesse cultural secundário
pode implicar um pequeno programa, em uma série de projetos muito
simples, de restauração, de levantamento histórico, de turismo etc.
Examinaremos adiante como resolver situações em que os problemas são
múltiplos quando estudarmos os multiprojetos v → e os projetos integrados v
→.

Outro ponto relevante na identificação do objetivo do projeto são as

prioridades em relação aos serviços associados. É possível — e frequente
— que um produto a ser gerado pelo projeto tenha serviços a ele
associados. Por exemplo, a assistência profissional prestada ao adquirente
do produto. O mesmo vale para quando os equipamentos são fornecidos
junto com determinado serviço. Mas o foco, o direcionamento do projeto,
deverá estar sempre voltado para um produto específico.
No caso de alguns projetos, a individualização do produto a ser gerado
não apresenta maiores dificuldades. A discussão sobre o problema que o
projeto visa resolver pode indicar imediatamente o produto a ser gerado.
Em outros casos, principalmente devido ao grande número de produtos
necessários à solução de um problema, convém uma discussão mais
aprofundada para que se possa identificar o produto que melhor contribua
para a solução, ou que seja mais relevante, ou ainda cuja obtenção seja mais
factível. A árvore de objetivos apresentada a seguir é a técnica mais
difundida para a realização dessa tarefa.

Como elaborar a árvore de objetivos?

A aplicação de uma árvore de objetivos, uma técnica associada à da árvore
de problemas, é extremamente útil. Existem outras técnicas e modelos
decisórios destinados a fixar objetivos. Alguns são complexos, como as
matrizes de decisão, mas o mais das vezes pode-se utilizar um expediente
simples para definir o produto ou serviço do projeto. Basta se perguntar o
que resolveria o problema identificado no Passo 1, e tem-se o produto. Dele
serão derivados o objetivo, a finalidade, enfim, o propósito do projeto.
O que se tem que fazer é converter a árvore de problemas em uma
árvore de objetivos. A Árvore de Objetivos descreve uma situação futura,
a ser alcançada quando o projeto estiver concluído. A construção da árvore
é simples. Trata-se apenas de converter a hierarquia de causa/efeito da
árvore de problemas em uma “árvore” onde as causas/efeitos apareçam
como meios/fins do projeto. As etapas dessa transformação são as
seguintes:
desenhar um esquema idêntico ao da árvore de problemas, deixando
vazios os retângulos;
reescrever, em cada retângulo, as condições negativas da árvore de
problemas, transformando-as em condições positivas. Observar
inicialmente a formulação textual da árvore de problemas, simplesmente
convertendo-a para termos positivos. Não tentar ajustar a árvore de
problemas ou de objetivos até terminar a conversão;
o que eram causas na árvore de problemas passam a ser meios na árvore
de objetivos. O que eram efeitos passam a ser fins. Terminada a
conversão, examinar as relações meios-fins, verificando se não foram
omitidos relações importantes e produtos intermediários. Trabalhar de
cima para baixo, iniciando com os efeitos/fins e terminando com as
causas/meios. Não destacar o retângulo central, ele pode não ser o
adotado como objetivo do projeto;
complementar as relações que faltam. Acrescentar produtos/objetivos
secundários, se necessário;
suprimir os objetivos que não sejam desejáveis e os que não sejam
realisticamente alcançáveis. Eliminar objetivos absurdos e eticamente
condenáveis;
verificar se o grau de exigência na formulação de cada item é necessário
e suficiente como precondição para o nível imediatamente superior.
Retomar e reformular a árvore de problemas, se necessário, após
concluir a conversão. Repetir o processo tantas vezes quantas forem
necessárias.
Figura 3
Árvore de objetivos
 No exemplo utilizado, a perda da qualidade do artesanato originou um
projeto que teve como produto o artesanato local recuperado. Esse projeto
constou do recrutamento de artesãos que estavam empregados na indústria
local ou aposentados e no seu aproveitamento, com remuneração e garantias
trabalhistas superiores às oferecidas pela indústria, como instrutores e
artesãos cooperativados. Os efeitos foram mais benéficos ainda do que os
esperados. Graças a algumas externalidades v →, a situação econômica local
não só se recuperou integralmente como ensejou novos projetos nas áreas
da saúde e da educação.

Como identificar o objetivo?

A árvore de objetivos fornece uma série de produtos passíveis de ser
obtidos mediante projetos. A escolha do produto central é muito variável.
Depende da interpretação do que é mais apropriado, do que está dentro do
alcance de quem pode apoiar o projeto etc. O importante é que a escolha
recaia em um e apenas um produto. Um dos retângulos da árvore de
objetivos.
É frequente confundir os níveis que designam os propósitos do projeto.
Isto se deve ao número elevado de convenções diferentes para designar o
produto, o objetivo, a finalidade, as metas etc. Na declaração dos propósitos
do projeto é importante distinguir a amplitude a que se está referindo. Não
existem regras universais para as denominações da amplitude dos objetivos.
São convenções que variam bastante. A convenção que adoto distingue:
o produto: como já vimos, qualquer classe de bens, tangíveis ou
intangíveis, incluindo desde bens materiais até serviços ou mesmo ideias
gerados pelo projeto;
a finalidade — os objetivos maiores do projeto —, isto é, o que será
beneficiado ou modificado se e quando o objetivo do projeto for
atingido. Algumas convenções denominam a finalidade de “propósito”.
Outras, de “objetivo maior” ou “objetivo amplo”;
o objetivo — aquilo que será alcançado quando o projeto estiver
concluído. Algumas convenções denominam o objetivo de “propósito”.
Outras, de “finalidade específica”. Outras ainda de “objetivo geral”;
as metas — para a maioria das convenções, e é assim que o termo será
utilizado aqui, as metas são objetivos intermediários quantificáveis.
Algumas convenções denominam as metas de “objetivos
intermediários” ou “subobjetivos”.
Preferencialmente, utilizarei “produto” para traduzir o termo inglês
output, que é a expressão internacional corrente. Produto é o termo em
português menos impreciso entre as muitas convenções encontradas na
literatura sobre projetos. Os equivalentes são: resultados, saídas, excursos
etc.
 O objetivo do projeto muitas vezes é expresso de forma distinta do
objetivo do produto, outras vezes se confunde com ele. Isso fica mais claro
com alguns exemplos. Suponha-se um projeto de intervenção num centro
cultural que tem como produto “o centro reestruturado”. O objetivo do
projeto — reestruturar o centro — e o produto — centro reestruturado —
são praticamente a mesma coisa. Outro exemplo: em um projeto de cálculo
de viabilidade de um espetáculo, o produto será a viabilidade calculada e o
objetivo será verificar em que condições a iniciativa é viável.
Um projeto é, basicamente, a descrição dos recursos e dos passos
necessários para se alcançar determinado objetivo. Quando o produto não é
determinado, não é identificável e explicável para qualquer um; quando não
informa sobre a origem, a quantidade e a qualidade dos recursos; quando
não ficam claras as etapas e como esses recursos serão aplicados, talvez se
tenha boas intenções, talvez se tenha ambições viáveis, mas não se tem um
projeto. Ou, e isso é o mais comum no campo da cultura, tem-se um projeto
incompleto, cuja chance de sucesso é diretamente proporcional ao grau de
rigor alcançado na sua definição. O que caracteriza em primeira instância o
projeto é o seu objetivo, único e preciso. O “produto”. Aquilo que estará
realizado quando o projeto estiver concluído.
Como se viu, e volto a insistir, se o objetivo é nebuloso ou difuso, como
é possível determinar os objetivos intermediários, as metas que, somadas,
irão viabilizar a iniciativa? Se forem vários os produtos, como precisar a
linha mestra, o caminho crítico do projeto? Tenho um truque útil para
verificar se o produto está bem definido: o produto deve sempre poder ser
expresso no particípio passado (tal coisa estruturada, uma viabilidade
calculada etc.). Isso é, o produto deve expressar alguma coisa concluída,
pronta.

E quando o produto é indeterminável?

É claro que, em muitos projetos da área cultural, não se pode esperar uma
declaração de fim último do projeto. Seria absurda, ilógica, uma declaração
de que uma pesquisa poderá resultar neste ou naquele achado ou de que, por
exemplo, a reconstituição de uma partitura revelará tal peça de estilo
completamente desconhecido. É evidente que não se pode saber essas
coisas; isso só se saberá ao término dos trabalhos, da investigação.
Como, então, dimensionar o projeto, se o produto, o objeto para o qual
tendem os esforços, não pode ser antecipado?
Através da fixação do tempo, da duração do transcurso do projeto. Por
vezes os projetos culturais se aproximam das situações encontráveis em
investigações científicas, de projetos nas áreas das ciências puras. Em
ciência pura ninguém espera que se declare a priori e precisamente a meta
final de uma investigação. Ninguém pode pretender uma definição do tipo:
“nossa intenção é descobrir a enzima X com tais e tais propriedades...”.
Projetos dessa natureza, científicos ou culturais, são dimensionados pela
declaração dos seus limites, dos recursos que serão colocados à disposição
de um esforço, do tempo requerido pela tentativa de alcançar determinado
objetivo.
Quando se declara antecipadamente a duração de um projeto, ainda que
não se possa precisar exatamente a qualidade e a quantidade de suas metas,
tem-se um ponto de partida para dimensionar os recursos que serão
utilizados, uma base para formular a sequência de atividades e estimar os
seus custos. Não é possível antecipar se um ato de criação ou se uma
investigação alcançará determinado resultado, mas nada tem de difícil
afirmar que os trabalhos serão levados a efeito durante tantas semanas ou
meses, utilizando tais e quais recursos e que, independentemente dos
resultados obtidos, da consecução ou não do propósito do projeto, este
estará terminado ao cabo das semanas ou dos meses ajustados e da
utilização dos recursos correspondentes. O êxito parcial, o objetivo não
alcançado em sua plenitude, como no caso da hipótese refutada em pesquisa
científica, é um risco aceitável. O risco aceitável é que pode ser calculado,
ser conhecido antecipadamente.
Por isso, logo após a declaração do produto, a duração aparece como
segunda determinante técnica do projeto. Um projeto, à diferença de outras
formas de organização do trabalho, tem um limite, uma data, em que estará
concluído e que deixará de existir. As organizações em geral, públicas ou da
iniciativa privada, operam com horizontes temporais, que, como o horizonte
físico, nunca são alcançados. Distanciam-se à medida que deles nos
aproximamos. Os projetos não. Os projetos têm, por definição, um limite,
um momento para o qual tendem. E esse momento futuro, que é único, deve
ser determinado a priori, quando da sua elaboração, considerados os
tempos necessários à conclusão de cada uma das etapas que o constituem. É
mediante a limitação do tempo, da duração, que se objetiva, que se torna
claro e distinto o propósito do projeto, quando a própria temática, por sua
natureza, não pode ser precisada.

E a finalidade?
Finalidade é aquilo a que o objetivo do projeto serve. No exemplo em
que o projeto tem como produto um centro cultural restaurado, a finalidade
última da reestruturação, o seu propósito, pode ser a diminuição de custos
da organização. No exemplo do cálculo de viabilidade, a finalidade do
projeto pode ser algo como a expansão dos serviços prestados. Voltarei a
essa questão quando estudarmos a Matriz Lógica do Projeto v →. O
importante agora é fixar o produto, o objetivo e as finalidades.
As técnicas de configuração de projetos simplesmente não se aplicam a
produtos mal definidos. Todo projeto encerra uma lógica, uma articulação
interna que inevitavelmente está presa ao produto. Podemos nos enganar ou
fantasiar um pouco sobre os objetivos, as finalidades etc. O que não se pode
fazer é ter um produto difuso ou mal compreendido. Ele deve estar claro
para nós e para os que irão administrar e avaliar o projeto. De outra forma,
os prazos, as atividades e os custos serão difusos, o que, além de
tecnicamente incorreto, gera projetos absurdos.

Qual o escopo?
Outro termo ligado à definição de objetivos é “escopo”. Vamos encontrar na
literatura sobre projetos o termo “escopo” querendo significar ora o
conjunto de atividades a serem realizadas para gerar o produto, ora a
inclusão dos elementos necessários e a exclusão dos não necessários. Esse
uso se deve, provavelmente, a um antigo erro de tradução. Escopo significa
alvo ou intenção. O escopo do projeto não deve ser confundido com o
escopo do produto, que são as intenções do produto a ser gerado, tais como
o propósito, a função, as dimensões etc. A confusão é de tal ordem que o
melhor a fazer é evitar o termo.

Quais as características do produto?

Fixado o produto, o objetivo, as finalidades gerais do projeto, deve-se agora
precisar melhor seu produto. Na especificação do produto, declara-se:
a quantidade ou volume; por exemplo, tantas peças restauradas, ou
pessoas treinadas, ou espetáculos realizados;
a qualidade: seguindo a ordem de exemplificação acima, o tipo e as
condições da restauração, a descrição das habilidades adquiridas no
treinamento, o conteúdo do espetáculo mais o número e as condições da
plateia etc.;
o tempo de vida (o ciclo de vida v → do produto): ainda seguindo o
exemplo do item “quantidade”, a garantia contra a deterioração das
peças e do restauro, o período até o retreinamento ou o progresso para
outras etapas de capacitação, a duração de cada espetáculo e dos efeitos
esperados.
Passo 3 — Como se configura a demanda para o
produto?
O estudo de demanda destina-se a estimar a quantidade e o preço do
produto do projeto que clientes ou usuários estariam dispostos a pagar.
Utilizo aqui a expressão “estudo de demanda” em lugar de “estudo de
mercado” para evitar confusões com os estudos relativos à comercialização
e porque grande parte dos produtos da área cultural não tem propriamente
um mercado, embora tenha uma demanda.
A demanda pode ser classificada segundo vários critérios. Utilizarei os
de: a) mercado: alguns produtos têm um mercado, isto é, têm clientes e
usuários dispostos a pagar um preço por eles; e b) demanda social: em
geral caracterizada pela demanda de usuários que não podem (projetos
sociais) ou não se interessam (projetos públicos) em pagar pelo produto.
São os chamados bens públicos, como a iluminação pública. Nessa
categoria se enquadra a maioria dos projetos culturais.
O estudo de demanda do projeto está focado na determinação do volume
de bens e serviços passíveis de absorção por clientes e usuários, isto é,
destina-se a verificar se existe o que, em linguagem corrente, se denomina
“mercado” para o projeto. Nesse passo, procura-se determinar o quantum
do produto gerado pelo projeto o mercado, o governo, as organizações não
governamentais e outros agentes estariam dispostos a consumir.
Tais estudos são uma parte altamente especializada das atribuições dos
economistas. Como para outros itens de modelagem do projeto, cabe
indicar uma série de tarefas não necessariamente especializadas —
suficientes, no caso de projetos de pouca envergadura — e úteis para
preparar os levantamentos e as considerações anteriores ao envolvimento de
especialistas, que costuma ser dispendioso.
Vejamos a seguir os passos fundamentais para a elaboração de estudos
de demanda: a) o foco do projeto; b) o tempo de vida útil do produto; c) o
seu histórico; d) a sua classificação; e) os determinantes da demanda; e f) a
análise das influências sobre a demanda.

Projeto cultural ou projeto social?

O enquadramento do projeto, tanto para a obtenção de financiamento
quanto para a sua administração, é função da sua finalidade. São comuns
projetos na área da cultura com fins educacionais. Também são comuns
projetos que tratam da cultura com fins sociais. Projetos como esses serão
financiados e enquadrados por seus fins. Por exemplo, um projeto de
recuperação de artesanato que tem como fim a melhoria das condições
sociais de uma comunidade é um projeto social. Isso quer dizer que a
prioridade será dada à melhoria das condições sociais e não à recuperação
do artesanato. Se uma alternativa mais interessante do ponto de vista da
economia comunitária for apresentada, o projeto de recuperação do
artesanato será sacrificado. Em outros termos: projetos como esses terão sua
viabilidade analisada pela ótica do social (ou educacional, se for o caso).
É preciso ter claro o ponto focal de demanda. Um produto cultural pode
interessar a outra área, o que facilita a obtenção de financiamento, mas
encerra um risco inerente a todo produto secundário: o de ser dispensável.
Por exemplo, se o fim de um projeto de desenvolvimento musical for a
educação de base, é possível obter financiamento junto a órgãos
governamentais de educação. Mas há que se atentar para o fato de que o
projeto será monitorado e avaliado como educacional, não como cultural.
Se atrair poucos alunos, é provável que o projeto venha a ser abandonado,
em que pese à excelência do seu resultado em termos culturais, porque, na
área da educação, geralmente conta mais a abrangência (educação para
todos) do que fatores como a formação de uma elite musical.
Hoje em dia, a maior confusão se dá quando o projeto cultural é
articulado com o turismo. Há que ter bem claro que a maior parte dos
projetos de turismo cultural é constituída por projetos com fins turísticos
comerciais e não com fins culturais. A cultura entra no projeto como parte
do seu processo, não como fim. Isso não quer dizer que tais projetos devam
ser descartados, ou que, necessariamente, sejam prejudiciais à cultura. Eles
podem ser proveitosos para o setor — afinal, de que adianta um bem
cultural ao qual ninguém tem acesso? —, como podem ter seus benefícios
revertidos em parte para a cultura. O turismo predatório pode ser convertido
em turismo conservacionista, por exemplo.

Por quanto tempo o produto será demandado?

O tempo de vida do produto é a característica mais difícil de ser precisada.
Apesar da controvérsia teórica sobre se produtos, serviços, entes sociais etc.
obedecem a um ciclo similar ao dos seres vivos, a ideia é útil em várias
etapas da modelagem. Para estimar a vida útil do produto, vou utilizar o
conceito de ciclo de vida v → já visto.
Mesmo que não se possa medir o que vai acontecer (não existem dados
futuros), pode-se estimar o momento do produto. Por exemplo, pode-se
chegar à conclusão de que o produto já se encontra em declínio, não
valendo a pena o investimento no projeto. Ou de que é ainda tão inovador
que se terá dificuldade em obter dados sobre os riscos envolvidos no
projeto. Ou ainda de que o produto é de ciclo curto, requerendo velocidade
de inversão e previsão para uma saída rápida do mercado, como ocorre com
a maioria dos produtos ligados à moda.
A bem da verdade, a projeção de um ciclo de vida é, em geral, feita a
sentimento. Mesmo a identificação do momento da curva em que se
encontra o produto é problemática. Vale aqui mais a atenção em relação a
ênfases e fatores a serem considerados. Darei a seguir um exemplo da
análise preliminar do ciclo de vida de uma série de espetáculos de dança
regional realizados numa cidade média do interior.
Figura 4
Ciclo de vida do “produto” dança regional

As fases do produto “espetáculos de dança regional” são descritas a

seguir.
Embrionária: planejamento dos espetáculos. Fase de investimento sem
retorno. Corresponde à modelagem do projeto. Na preparação dos
espetáculos, o timing do lançamento é essencial para o sucesso do
 projeto. É na modelagem que tudo deve ser pensado e previsto. Se
houver outra atração ou se o dimensionamento de público for malfeito,
por exemplo, o projeto pode fracassar inteiramente.
Lançamento: o primeiro espetáculo é lançado e enfrenta as dificuldades
iniciais. Nessa fase, o projeto sofre muitas modificações. É importante
que, na modelagem, sejam previstas condições de flexibilização
(alternativas de reforço de propaganda, por exemplo) para essa fase.
Crescimento: nessa fase, o fator considerado no exemplo — a receita
líquida obtida com a venda de ingressos —, seja pelo número de
espetáculos, seja pela afluência do público, deve crescer rapidamente.
Duas dificuldades são típicas dessa fase: a) o produto não “decola” e
deve ser abandonado; e b) o crescimento ocorre em intensidade acima
da capacidade de produção prevista no projeto.
Maturidade: é a fase de colheita. A principal dificuldade aqui é que
muitas vezes essa etapa é extremamente curta. Passa-se do crescimento
ao declínio sem intervalo.
Declínio: é a fase em que a principal atenção deve estar voltada para a
estratégia de retirada do mercado. No caso de espetáculos, o declínio
costuma ser extremamente rápido, seja pela saturação do público, seja
pelo surgimento de outras atrações. É preciso conhecer o métier. Uma
retirada antecipada pode implicar perdas de investimento, enquanto uma
retirada postergada pode comprometer todo o ganho do projeto,
inclusive inviabilizar projetos futuros de mesma natureza.
O que se sabe sobre o passado do produto?
Para responder a esse quesito, deve-se procurar relatar o histórico de
geração e consumo do produto, relacionando-o com a localização e a época
do projeto. Uma ideia genial pode ter sido repetida tantas vezes que o
público eventual já se encontre saturado. Uma ideia inovadora pode ser
interessante somente para o seu autor. Artistas, principalmente, costumam
se surpreender com a pouca receptividade de seu trabalho (às vezes se
surpreendem também com a receptividade).
Sempre que possível, os antecedentes devem ser apresentados sob a
forma de séries estatísticas de origem e de consumo. Merece atenção
especial a correlação com similares e substitutos, como acontece, por
exemplo, com o cinema, o teatro e a televisão.

Em que categoria o bem é classificado?

A classificação dos bens está referida, primeiramente, à forma, mais ou
menos direta, em que a demanda se manifesta. Adquirem-se alguns bens —
como os alimentos — para satisfazer necessidades diretas. Outros — como
um forno — para produzir outros bens. Isto é, existem bens que são
demandados diretamente e outros que são demandados indiretamente, bens
cuja procura é derivada da procura pelos primeiros.
Obviamente, a demanda por esses tipos de bens obedece a
condicionantes diferentes. Por exemplo, a demanda de cursos de balé gera
uma demanda derivada de malhas e outros equipamentos associados à
dança. Pode ocorrer, no entanto, que a demanda de cursos de balé decline e
que o mesmo não ocorra com a demanda de malhas, que não servem só a
um único propósito e podem estar sendo procuradas para a prática de
ginástica, ou estarem na moda.
A segunda forma de classificar os bens está referida à sua durabilidade.
Alguns bens são de consumo imediato, como os alimentos. Outros, de
consumo mais durável, como um forno. É inteiramente diferente configurar
um projeto que tenha um produto destinado ao consumo imediato — por
exemplo, uma feira de comidas regionais — e um projeto que vise a
produção de um bem de grande durabilidade — por exemplo, a construção
de um restaurante típico. A frequência da produção e das aquisições, o
perfil de consumo, as estratégias de produção etc. serão tão diferentes
quanto diversas são as classes dos produtos gerados pelo projeto.
Combinando as duas referências, tem-se a seguinte classificação dos bens:
Quadro 3
Classificação dos bens culturais
Bens de consumo:
 ■ bens de consumo corrente (que são consumidos imediatamente, como alimentos);

■ bens de consumo durável (que são consumidos durante um prazo mais dilatado,
como obras artesanais).

Bens de procura derivada:

■ bens intermediários (que são consumidos na produção de outros bens, como

matérias-primas e serviços de terceiros);

■ bens de capital (que servem para produzir outros bens, como equipamentos e
edificações).

O que determina a demanda?

A procura por bens é determinada pelas aspirações e necessidades dos
consumidores. Assim, os fatores considerados no estudo da demanda devem
compreender:
para bens de consumo corrente — a faixa de preço do produto a ser
gerado; o percentual da renda que os eventuais consumidores estariam
dispostos a gastar na aquisição do produto gerado pelo projeto; as
motivações dos eventuais consumidores (produtos que estão na moda,
produtos tradicionais);
para bens de consumo durável — a faixa de preço do produto a ser
gerado; os estoques desse produto em poder dos eventuais
consumidores; as necessidades de reposição desses estoques (por
exemplo, um eletrodoméstico, como uma aparelhagem de som, tem uma
vida útil determinada, isto é, há um momento em que não tem mais
serventia e que deve ser reposto, se a renda do consumidor permitir);
número de consumidores/usuários em potencial; a renda dos eventuais
consumidores; as motivações dos eventuais consumidores (produtos
essenciais, desgaste de equipamentos, novas tecnologias);
para bens intermediários — consumo aparente do bem; oferta e preços
atuais; consumidores potenciais; projeções de crescimento dos
consumidores;
para bens de capital — estoques existentes; oferta e preços atuais;
consumidores potenciais; projeções de crescimento econômico.
Como calcular a demanda total?
Dependendo da área de atuação do projeto, a identificação da demanda total
pode ter maior ou menor precisão. As demandas por produtos exportáveis,
por exemplo, são objeto de estudos governamentais acurados e de fácil
obtenção. No outro extremo, a demanda por um espetáculo artístico é
determinada por informações imprecisas (os públicos de outros espetáculos
no passado) e por dados obtidos a sentimento, isto é, informações derivadas
da experiência e da sensibilidade das pessoas envolvidas (a disposição para
assistir a um tipo de manifestação em dada época e lugar, por exemplo).
Quando o produto a ser gerado pelo projeto é de consumo final, a
demanda total é calculada tendo-se em conta o seu consumo aparente,
definido pela oferta, mais importações, menos exportações. Dados sobre
consumo aparente podem ser obtidos em instituições financiadoras,
agências governamentais ou órgãos setoriais e regionais. Para grande parte
dos produtos de consumo final, deve-se proceder a levantamentos,
estabelecimento de séries históricas, extrapolações etc. Essa é uma parte
importante da modelagem dos projetos e dos seus custos. De forma que,
para empreendimentos de grande envergadura, o que ocorre é que os
estudos de mercado correspondem a projetos específicos, independentes, e
que antecedem a configuração de projetos.
Quando o produto a ser gerado pelo projeto é de consumo intermediário,
vale dizer, é destinado a outras organizações e não ao mercado final, a
demanda total é calculada levando-se em conta: a) a procura pelos bens de
consumo final em cuja produção são utilizados os bens a serem gerados
pelo projeto; b) a relação entre os bens de consumo final e o consumo do
bem intermediário a ser gerado; e c) a demanda conhecida do produto a ser
gerado pelo projeto.

O que influencia a demanda do produto?

Primeiro, há os preços praticados. Para se ter uma noção do que pode
influir na demanda, deve-se relacionar os preços praticados para produtos
iguais, similares e substitutos daqueles a serem gerados pelo projeto. Uma
representação teatral não pode ter ingressos com preços muito diversos dos
de outros espetáculos, nem muito mais caros que os de cinema. Sempre que
possível, deve-se identificar a estrutura de custos dos concorrentes
instalados, isto é, procurar estabelecer quanto do preço corresponde a custos
de produção, a transporte, a margem de lucro etc.
Segundo, para estimar a demanda, é preciso conhecer o perfil dos
clientes e usuários potenciais do produto a ser gerado pelo projeto. A
identificação de clientes e usuários corresponde à identificação da
população consumidora em potencial. Deve-se procurar conhecer suas
características, como a classe de renda no caso de consumidores finais; o
tamanho, no caso de consumidores intermediários (como lojas), os hábitos
de consumo etc.
Outros fatores da demanda são: a) a área geográfica a ser atendida pelo
projeto. Sua delimitação é essencial para as configurações de tamanho e
localização, discutidas mais adiante; b) a demanda insatisfeita, isto é,
quanto da demanda total conhecida ou estimada estará sendo atendida
quando o projeto estiver concluído; c) a nova demanda presumida, isto é, se
o produto gerado pelo projeto é novo e por que poderia ser absorvido; e d) o
deslocamento, isto é, se o produto do projeto substitui bens e serviços
oferecendo melhor qualidade, preço, tecnologia apropriada etc. e, portanto,
se tem capacidade de deslocar os atuais geradores/fornecedores.

Passo 4 — Quais os preços e condições de colocação

do produto
do projeto?
Colhidas as informações indicadas nos itens precedentes, vamos agora
proceder à análise da demanda. Para projetos de maior envergadura e/ou a
serem realizados em ambiente competitivo, serão necessárias análises
aprofundadas de demanda. Essas análises devem estar a cargo de técnicos
especializados, e sua discussão transcende o escopo deste manual. Mas, no
caso de projetos de menor envergadura, é possível ponderar uma série de
informações que aprimoram muito a qualidade da modelagem.

Qual a função procura?

A curva da procura relaciona preços a quantidades procuradas. Admite-se
que a curva da procura seja uma função decrescente, isto é, que quanto mais
alto for o preço de um produto menores serão as quantidades procuradas e
vice-versa. Mas nem sempre as coisas se passam dessa forma. Produtos
culturais muito baratos podem dar a ideia de que têm pouco valor
intrínseco, o que diminui a demanda em vez de aumentá-la. Para delinear a
curva da procura, o ideal é que se procure estimar a função procura (ou
função demanda), isto é, que se estime, por similaridade com outros
produtos culturais ou por conhecimento direto, a série comparativa de
prováveis quantidades demandadas e os preços correspondentes. A figura 5
exemplifica uma curva de procura. A cada preço de mercado há uma
quantidade definida de bem ou serviço que o público estará disposto a
adquirir. A um preço mais baixo, a quantidade procurada aumentará. A essa
relação entre preço e quantidade se dá o nome de “escala” ou curva da
procura.
Figura 5
Curva da procura
Qual a curva da oferta?
A curva da oferta relaciona os preços de mercado e as quantidades de bens
e serviços que os produtores de bens/geradores de serviços estão dispostos a
oferecer. Naturalmente, quanto maior o preço que os consumidores estão
dispostos a pagar, mais bens e serviços são oferecidos. É claro que essa
curva varia imensamente para cada produto cultural. Como na curva da
procura, pode haver bens cuja oferta não varie diretamente em relação ao
preço que pode alcançar. Bens de difícil elaboração, ou antiguidades, por
exemplo. Mas são exceções. A figura 6 exemplifica uma curva de oferta.
Figura 6
Curva da oferta
Ponto de equilíbrio
O ponto de equilíbrio é a interseção entre a oferta e a procura, isto é, o
momento no tempo e o nível de preços em que a oferta e a procura se
equivalem. Acima desse ponto, tem-se o excedente; sobrarão os bens ou
serviços oferecidos pelo projeto por falta de demanda e/ou excesso de
oferta. Abaixo do ponto de equilíbrio, tem-se a escassez; faltarão os
produtos/serviços oferecidos pelo projeto. A figura 7 exemplifica o ponto
de equilíbrio entre oferta e procura.
Figura 7
Oferta e procura
Qual a função consumo?
A função consumo relaciona a renda à procura do produto. Para níveis de
renda diferentes, haverá mudança na demanda em relação ao produto
gerado pelo projeto. O cálculo da função consumo pode ser extremamente
complexo. Para a maioria dos bens e serviços, indicadores como este podem
ser obtidos em entidades setoriais, bancos de investimento etc. Mas para os
bens culturais, nem sempre isso é possível ou necessário. Essa comparação
pode ser feita a sentimento. O conhecimento empírico sobre o produto, as
preferências dos consumidores e seu nível de renda (a classe econômica a
que pertencem), bem como a análise comparativa com outros produtos
culturais similares basta para que se trace a estimativa de consumo.

Qual a elasticidade?
Elasticidade é a intensidade com que a procura do produto gerado pelo
projeto aumenta ou diminui em resposta a uma baixa ou a uma alta de
preços (elasticidade-preço) ou a uma alteração da renda (elasticidade-
renda). A elasticidade mede a intensidade em que as curvas (ver figura 5)
podem se alterar. Tecnicamente, isso é dado pela correlação entre a
modificação do volume demandado e a modificação relativa no preço do
produto ou na possibilidade de aquisição (renda, orçamento etc.) do
consumidor. Mais uma vez, o cálculo da elasticidade de determinado
produto pode ser, e geralmente é, extremamente complexo. No caso de
projetos de maior envergadura ou de projetos comerciais em setores
altamente competitivos, essa tarefa deve ser atribuída a economistas
qualificados. Mas o simples conceito de elasticidade é extremamente útil
tanto na modelagem quanto na gestão do projeto cultural. Por exemplo, a
preocupação com preços diminui muito quando o produto gerado pelo
projeto tem elasticidade-preço pequena, seja porque não há bens substitutos,
seja porque o público consumidor pertence às classes economicamente mais
favorecidas, ou por outro motivo qualquer. O mesmo acontece quando a
elasticidade-renda é pequena; por exemplo, quando o preço unitário é muito
baixo, sendo acessível a todos os potenciais consumidores.

Qual a demanda provável?

A derradeira etapa deste passo deve oferecer resposta a duas perguntas
fundamentais: a) quanto do produto poderá ser absorvido pelo mercado ou
pelo contratante do projeto?; b) a que preços e condições?
Para estimar a demanda provável, deve-se considerar as estimativas
feitas sobre o que poderá ser absorvido em determinado tempo e a um dado
preço, acrescentando a projeção da demanda, isto é, de quanto será a
demanda quando o produto estiver disponível. Tecnicamente, esse indicador
é obtido pela extrapolação de tendências históricas (daí a importância da
obtenção de séries estatísticas) e a sua correlação com as elasticidades de
preço e de renda.
A demanda provável ou projeção da demanda é função, também, das
alterações na oferta e nos preços de insumos e recursos (vale lembrar que,
em alguns casos, como no das tarifas públicas, essas alterações são
previsíveis); das inovações tecnológicas v →; da expansão das organizações
instaladas e da instalação de novas organizações.
Os principais elementos para a projeção da demanda são o histórico do
mercado e a capacidade instalada de geração do produto do projeto ou de
seus similares. Os componentes de análise — a maioria dos quais já
estimados nas etapas e no passo anterior — são:
Quadro 4
Elementos para a projeção da demanda
1. A renda média necessária ao consumo do produto.

2. A formação do mercado, isto é, como foram historicamente se implantando o

fornecimento do produto ou de seus similares.

3. As séries históricas de consumo para a área geográfica a ser abrangida pelo

projeto (localização v →).

4. O ritmo de crescimento da oferta do produto.

5. As séries históricas das suas importações e exportações.

6. Os estoques existentes e as variações conhecidas no passado.

7. A situação dos bens que podem ser substituídos pelos gerados pelo projeto.

8. A situação dos bens que podem substituir os gerados pelo projeto.

9. As vantagens fiscais e os incentivos existentes.

10. Os fatores limitativos do consumo (legislação, saturação, renda etc.).

Os dados mais importantes, naturalmente, são os referentes ao consumo

passado do bem ou serviço. As formas mais usuais de projeção a partir do
consumo passado, ou de qualquer das séries históricas mencionadas acima,
são: a) a projeção com base na taxa média aritmética da evolução dos
valores encontrados no passado; e b) o ajustamento da curva pelos mínimos
quadrados.11
9 Vale lembrar, ainda uma vez, que por “produto” entende-se qualquer classe de bens, tangíveis ou
intangíveis, incluindo bens materiais, serviços e até ideias.
10 Uma das técnicas mais utilizadas na individualização de problemas é o Diagrama de Causa/Efeito,
conhecido também como Diagrama Espinha de Peixe v → e, por ter sido popularizado por ele, como
Diagrama de Ishikawa. Seu objetivo é chegar à raiz dos problemas, mediante o detalhamento
progressivo de suas causas. A ideia é que, indo às origens dos problemas, pode-se configurar os
projetos que terão como objetivo anulá-las, ou pelo menos atenuá-las. O diagrama tem sido aplicado
de várias maneiras. Inicialmente, foi utilizado para resolver problemas de produção, dispondo como
“espinhas” ou vértebras principais as entradas do sistema operacional — recursos humanos, insumos
etc. — e os processos produtivos, para depois criticá-los em função da qualidade — tanto intrínseca
quanto de processos. Vamos utilizar o Diagrama da Árvore de Problemas porque é mais prático e de
melhor visualização. Examinarei o Diagrama Espinha de Peixe quando discutir o controle de
qualidade v → do projeto.
11 Por esse método, os parâmetros definidores da curva são calculados de modo que seja mínima a
soma dos quadrados dos desvios entre os valores da função ajustada e os valores encontrados no
passado.
VISUALIZANDO O PROJETO

Com a análise da demanda foi concluída a primeira parte da modelagem do

projeto. Já estão definidos o seu produto e a demanda esperada desse
produto. Há ainda uma série de elementos essenciais do projeto, como a
finalidade, os públicos, sua inserção etc. Dando continuidade à modelagem,
vamos agora empreender a visualização do projeto, mediante a descrição do
seu marco lógico. Esse instrumento permite estruturar o que já foi definido
e organizar o que ainda falta fazer para completar a modelagem.

Passo 5 — O que já se sabe sobre o projeto e o que falta

saber?
Identificado o produto, chegou o momento de aplicar um instrumento
fundamental na configuração de projetos: a matriz de estrutura lógica.
Ao se preencher a matriz, não só se critica o trabalho feito
anteriormente, como se ordena o que ainda resta por fazer. A matriz
denuncia um problema mal individualizado, um produto malcaracterizado,
um objetivo maldefinido. Se isso acontecer, não há com que se preocupar.
Pode ser irritante, mas, como se viu, voltar sobre os passos iniciais é a
norma na modelagem de projetos.
A matriz de estrutura lógica tem recebido várias denominações: matriz
lógica do projeto, matriz de regulação, marco lógico do projeto etc.
Qualquer que seja a linha de trabalho, a matriz, ou uma das formas da
matriz, é utilizada como instrumento central de configuração. Pode-se dizer
sem exagerar que sua utilização se tornou imprescindível na configuração
de projetos.
 A matriz de estrutura lógica é um gráfico que resume as condições
gerais de um projeto. Destina-se a: a) permitir uma visão imediata, não
detalhada, do objeto, das intenções e das condições do projeto; b) fixar
critérios e meios de verificação de recursos e metas; c) indicar as premissas
e condições externas ao projeto.
No sentido vertical, a matriz informa sobre: a) finalidade: o objetivo
global, a política em que o projeto se insere; b) objetivo/produto: o
propósito do projeto, o que será alcançado quando o projeto estiver
concluído; c) metas: os diversos produtos intermediários, que devem,
sempre que possível, ser expressos quantitativamente; d) os insumos: os
recursos necessários à obtenção do produto.
No sentido horizontal, a matriz contém: a) uma descrição sumária do
projeto; b) os indicadores de desempenho; c) os meios de verificação, isto é,
os instrumentos e documentos de aferição dos indicadores; d) os
pressupostos: situações e fatores externos que, estando fora do controle e da
influência do projeto, podem alterar sua condição de viabilidade.
A matriz de estrutura lógica é um instrumento de verificação geral.
Pode, e deve, ser reformulada tantas vezes quantas forem necessárias. O
único método seguro para preenchê-la é o de aproximações sucessivas,
iniciando-se sempre da esquerda para a direita e de cima para baixo.

Finalidade para alcançar essa finalidade, deve-se gerar o seguinte

→
↓
Produto → para gerar esse produto, deve-se alcançar as seguintes
↓
Metas → para se alcançar essas metas, são necessários os
seguintes
↓
 Insumos

Figura 8
Matriz de estrutura lógica do projeto

Qual a finalidade do projeto?

Inicia-se o preenchimento da matriz de estrutura lógica descrevendo
sucintamente a finalidade do projeto. Sempre que possível, procura-se
relacioná-la a uma política vigente e a uma situação de consenso.
Finalidade é aquilo a que o projeto serve. Em uma empresa, deve estar
ligada a uma estratégia ou a um plano estratégico. No setor público, a uma
política ou a políticas de governo, e assim por diante.
A finalidade é necessariamente genérica, mas não abstrata. Por exemplo,
a finalidade de um projeto pode ser descrita como “contribuir para a
preservação do patrimônio etnográfico da cultura X... etc.”. Vale lembrar
que, à diferença do produto e do objetivo, um projeto pode ter várias
finalidades. Um projeto de instalação de um pequeno museu pode ter como
finalidades resgatar o patrimônio local, promover o interesse na preservação
e estimular outras iniciativas culturais na região. O que não se pode fazer é
descrever finalidades vagas, do tipo: “contribuir estrategicamente para a
missão do museu” ou “permitir uma melhor estruturação do setor X...” ou
“contribuir para a melhoria da cultura”. Deve-se fazer o possível para
descrever o projeto com precisão. É bom lembrar que o projeto deve ser
“vendido”. Que um analista e um dirigente terão que aprová-lo.
A documentação utilizada no processo de fixação das árvores de
problemas e de objetivos é útil nesta etapa. Se as árvores foram bem
construídas, os itens acima do problema e do produto central serão os
constituintes da finalidade do projeto. Trata-se agora, portanto, de uma
transposição de elementos já discutidos. Deve-se aproveitar essa
transposição para corrigir eventuais imprecisões.

Qual é mesmo o objetivo?

Trata-se aqui de transcrever o item central da árvore de objetivos, que já
deve ter sido exaustivamente discutido. Lembre-se que o objetivo contribui
para alcançar a finalidade, pois descreve os efeitos esperados quando o
projeto estiver concluído. Por exemplo: “Tantas exposições do tipo ...
realizadas” (o verbo sempre no particípio passado).

Quais são as metas?

Como se viu, metas são produtos intermediários que, combinados, devem
ser suficientes para que o objetivo do projeto seja alcançado. As metas
constituirão os indicadores de progresso e de consecução do projeto. Por
isso, devem, necessariamente, ser mensuráveis. Devem ser expressas em
termos de volume, comprimento, grau, alcance, dimensão, tamanho,
largura, altura ou qualquer medida que permita efetuar cálculos e
comparações.
Algumas das metas já estão descritas na parte inferior da árvore de
objetivos. O procedimento agora é de transposição, de crítica (deve-se
eliminar ou corrigir metas que não sejam quantificáveis) e de
complementação, com a adição de metas que não figuram na árvore de
objetivos.

Quais os recursos necessários ao projeto?

Aqui serão descritos os insumos ou recursos necessários para que cada meta
seja alcançada. Deve-se expressá-los em termos de recursos humanos,
materiais, intangíveis e financeiros. Muito embora a matriz reflita apenas
uma visão genérica dos recursos a serem alocados ao projeto, é preparatória
para a pormenorização das atividades. Isso significa que, embora nessa
etapa da modelagem não seja necessário especificar cada recurso, quanto
maior o rigor no preenchimento agora, tanto mais facilitadas ficarão as
tarefas de detalhamento de atividades, de elaboração dos planos de recursos
humanos v →, de bens tangíveis e intangíveis v → e de preparação do
orçamento v →, que serão examinados mais adiante.
Essa é a primeira aproximação aos recursos, e é apenas tentativa. Não é
preciso se preocupar com detalhes. Trata-se apenas de estimativas. Deve-se
dar respostas a questões simples, do tipo: serão necessários antropólogos?
Vamos precisar de instalações físicas? Haverá necessidade de manter
dinheiro vivo para pequenas despesas? De que capacidade de
armazenamento de dados vamos precisar?

Quais os indicadores?
Preenchida a primeira coluna da matriz, passemos à segunda, referente aos
indicadores do projeto.
Os indicadores devem se constituir em prova de que a finalidade, o
objetivo e as metas foram alcançados. Um indicador é um dispositivo que
fornece medidas. Os indicadores dão informações sobre: a) qualidade
(especificação); b) quantidade; c) duração; d) grupo/instituição-alvo; e)
local etc.
Um bom indicador deve ser: a) objetivamente verificável; b) essencial;
c) diretamente imputável ao projeto; d) diferençável dos indicadores dos
demais níveis.
A seguir, um exemplo das etapas necessárias à formulação de um
indicador. O objetivo do projeto considerado é recuperar documentação
musical, e o produto são x partituras recuperadas, ordenadas, catalogadas e
arquivadas. O indicador desse exemplo deve conter: a) quantidade: número
e dimensão das partituras; b) qualidade: peças únicas, cópias, transcrições
etc.; c) duração: de (...) de maio a (...) de agosto; d) local: armário z da
igreja w em (...).
Os indicadores de finalidade podem ser mais genéricos, desde que seja
possível mensurá-los ou indicar a sua qualidade. Como se viu, finalidades
vagas, do tipo “desenvolver o nível cultural”, não podem ser medidas, ou
mesmo estimadas (o que é “desenvolver”?). Se ainda constarem da
descrição, devem ser modificadas.
Os indicadores de metas têm, necessariamente, que ser medidos. Se a
meta não puder ser medida, ela foi mal definida e deve ser redefinida.
Indicadores de insumos são as unidades de medida e as quantidades
necessárias de determinado recurso. Por exemplo: “x homens/hora de
técnicos em conservação”.

Quais os meios de verificação?

Completada a coluna referente aos indicadores, passa-se à referente aos
meios de verificação. Meios de verificação são as fontes de informação
sobre os indicadores, isto é, a forma como vêm expressos os indicadores.
Alguns exemplos: a) estatísticas; b) observações; c) sondagens de opinião;
d) entrevistas com beneficiários; e) documentos e publicações oficiais; f)
jornais e revistas.
De nada adianta ter indicadores se o acesso a eles é difícil ou muito
caro. Os meios de verificação devem ser facilmente acessíveis e não podem
onerar demasiadamente o projeto. Mas é imprescindível que esses meios
estejam claramente listados. Nesse ponto, os financiadores e patrocinadores
de projetos costumam ser, com razão, extremamente severos. Isso porque
grande parte do cumprimento das promessas contidas nas finalidades,
objetivos e metas simplesmente não é passível de verificação. Por um lado,
porque os meios de verificação inexistem, como no caso de estatísticas
supostamente fornecidas por órgãos oficiais. Por outro, porque os meios de
verificação encerram custos que devem ser, mas usualmente não são,
previstos no projeto, como no caso da repercussão em órgãos de imprensa,
cuja verificação, a cargo de empresas especializadas, costuma ser bem
dispendiosa.

Quais os pressupostos?
Na última coluna da matriz devem constar os pressupostos de cada um dos
itens citados nas linhas.
Pressupostos são as condições necessárias e suficientes, externas ao
projeto, para que a finalidade, o objetivo e as metas sejam alcançados e para
que os insumos estejam disponíveis. Eles são deduzidos a partir dos itens
anteriores, mediante respostas a questões do tipo: o que, fora do projeto,
pode impedir que essa meta seja alcançada ou que aquele recurso seja
disponibilizado etc.?
O pressuposto deve sempre ser expresso em termos positivos. Por
exemplo: “o governo manterá a atual política referente ao apoio ao teatro
itinerante”. Deve fazer parte da descrição dos pressupostos o grau de
probabilidade (estimativa) de que ocorra.
Os pressupostos constituem uma das bases da análise de risco do
projeto. Por isso, é preciso atentar para o caso em que o pressuposto seja
impeditivo do projeto como um todo. Duas atitudes podem se originar da
análise crítica dos pressupostos. Uma, mais óbvia e menos rara do que se
pensa, é o abandono ou a modificação radical do projeto devido a barreiras
detectadas nessa etapa da configuração. Pressupostos de alta probabilidade
e negativos para o projeto podem, e devem, determinar seu abandono. Outra
é a inclusão no projeto de atividades que diminuam o risco de ocorrência de
pressupostos desfavoráveis. Um exemplo disso é a inclusão de atividades
“políticas”, isto é, não essenciais ao projeto, com o fito de cativar
audiências, formadores de opinião e autoridades.
Os pressupostos compreendem restrições e premissas. As restrições são
fatores que limitarão as opções do projeto. Por exemplo, um orçamento
predefinido, cláusulas contratuais, legislação etc. As premissas são fatores
cuja ocorrência é considerada necessária para os fins do projeto. Por
exemplo, a disponibilidade de determinado recurso, uma autorização de
instalação, outputs de outros projetos etc.
DETALHANDO O PROJETO

A matriz lógica marca o término da ideação do projeto. A essa altura, já se

tem uma visão clara do que se pretende ver realizado, das razões que
justificam o projeto, e uma visão aproximada do que é necessário fazer.
Tem-se, principalmente, a certeza de que vale a pena prosseguir com a
modelagem. Nos passos que se seguem, vamos começar a detalhar o
conteúdo do projeto.

Passo 6 — Como o produto irá operar?

Para se conhecer o conteúdo do projeto, começa-se descrevendo seu
processo produtivo, isto é, as operações a serem realizadas após a
conclusão do projeto na geração de bens e serviços. Em outros termos:
como o produto do projeto irá operar. É claro que essa descrição só faz
sentido quando o produto do projeto é permanente, ou pelo menos tem
algum nível de permanência. Por exemplo, para um projeto que tenha como
produto a instalação de um museu, vamos, nesse passo, descrever como o
museu funcionará. Quais os seus acervos, quais as suas operações, quais os
resultados pretendidos etc. Em um projeto de duração mais curta, como um
balé, por exemplo, deve-se descrever os materiais necessários, as
instalações a serem disponibilizadas para os ensaios, o atendimento a ser
dado aos bailarinos e assim por diante. Mas, se o projeto se esgota nele
mesmo, como, por exemplo, quando se realiza um mapeamento cultural,
não há, obviamente, qualquer operação a ser descrita.
A descrição do processo produtivo é essencial para definir os requisitos
físicos de tamanho, localização e aporte de insumos e recursos. Essa
descrição é essencial em projetos de instalação — como no caso de um
projeto cujo objetivo seja a construção de um teatro ou o desenvolvimento
de uma rede integrada de comunicação sobre bens culturais. A descrição do
processo produtivo nada mais é do que a descrição das operações que serão
realizadas no teatro, ou pela rede, depois de concluído o projeto. Para
alguns tipos de projetos, essa descrição é de menor importância. Mas é
preciso cautela. Coisas que parecem simples muitas vezes requerem
conhecimento especializado. Para uma pequena exposição de fotografias é
preciso estudar a iluminação, o espaçamento entre os estandes. Uns poucos
minutos de um balé requerem horas de aquecimento e repasse etc.
A menos que se seja especialista no produto do projeto, que o
conheçamos profundamente, é preciso obter o máximo de informações
sobre ele, sob pena de se cair no amadorismo das festas escolares e das
quermesses de igreja. Em alguns casos, a descrição do processo produtivo
depende da contratação de consultores v →, ponto que será examinado mais
adiante. Quer pelos consultores, quer por nós mesmos, as questões a seguir
devem ser respondidas.

Quais as fases de operação?

A descrição do processo produtivo deve começar, da mesma forma que se
fez com o projeto: considerando o produto ou produtos a serem gerados.
Vejamos o que deve ser descrito, a partir de dois exemplos.
Para um projeto que tenha como produto a instalação de um teatro,
deve-se descrever, minimamente, o processo típico de montagem de um
espetáculo; os recursos materiais, financeiros, humanos e informacionais
necessários; as dimensões e características dos públicos.
Para um projeto que tenha como produto um centro cultural instalado,
deve-se descrever as utilizações possíveis dos espaços, as facilidades de
trânsito interno de pessoas e materiais, os equipamentos de suporte, de
iluminação, os colaboradores e os públicos esperados etc., de forma a se ter
uma ideia precisa do que o produto “centro cultural instalado” irá requerer
para funcionar a contento.
 A descrição dos processos produtivos é feita usualmente através de
gráficos, que listam e sequenciam as operações necessárias à
produção/geração de serviços. Para processos produtivos simples, basta
ordenar, em um diagrama de retângulos e setas, a sequência de operações.
Para processos produtivos mais complexos, é recomendável utilizar
fluxogramas, diagramas de blocos e instrumentos similares, que nada mais
são que uma linguagem convencionada, abreviada de modo a permitir a
visualização das operações da forma como se integram. A diagramação de
blocos, o mais difundido desses instrumentos, é objeto de um sem-número
de softwares.

Quais os parâmetros de seleção?

Em muitas áreas, como na dos espetáculos e das exposições, os processos
produtivos se encontram descritos previamente. Em outras, é possível
adquirir segmentos completos da linha de produção, como nas áreas
intensivas em maquinário ou em sistemas informatizados. Trata-se mais, na
modelagem, de selecionar entre os processos disponíveis para aquisição,
considerando-se fatores como a tecnologia, vantagens econômicas, custos
envolvidos, disponibilidade de mão de obra etc.

Quais as especificações?
A partir da descrição do processo produtivo, deve-se especificar as
máquinas e equipamentos necessários às operações descritas. Para tanto,
vamos considerar os itens constantes no quadro 5.
Quadro 5
Especificação de máquinas e equipamentos
■ Funções a serem desempenhadas

■ Capacidade (produção média requerida)

■ Escala ótima (em que escala de produção o equipamento é mais adequado)

■ Tolerâncias (perdas, resíduos, paradas técnicas)

■ Nível tecnológico (que deve ser compatível com a produção requerida e com os custos
previstos de produção)

■ Distribuição (a planta de layout da localização das máquinas e equipamentos)

■ Qualidade (precisão, especificações etc. referidas do produto/serviço a ser gerado)

■ Vida útil (obsolescência, desgaste, depreciação, preços de revenda etc.)

■ Necessidades especiais (fundações, refrigeração etc.)

■ Flexibilidade (possibilidades de utilização das máquinas e equipamentos para várias

funções)

■ Tradição no mercado (do equipamento e do fornecedor)

■ Assistência técnica (disponibilidade, custo etc.).

Embora possa não parecer, essa tarefa, essencial para a modelagem

correta do projeto, é de execução simples. Os fornecedores de
equipamentos dispõem de todos esses dados e, a menos que o equipamento
não seja de qualidade, têm interesse em prestar as informações necessárias.
No caso de máquinas e equipamentos usados, as especificações podem ser
encontradas em: a) bibliografia sobre o setor; b) manuais de operação; c)
normas e padrões nacionais (ABNT) e internacionais (DIN, ASTM etc.);12
d) periódicos especializados; e) prospectos de fornecedores e concorrentes;
f) registros de patentes; e g) almoxarifados e departamentos de
contabilidade (faz parte do trabalho dos contadores especificar os ativos
tangíveis).
As funções, o tipo, a capacidade, o regime etc. fornecidos por
fabricantes, vendedores e importadores devem integrar o projeto. Destaque
especial deve ser dado aos custos e às formas de pagamento, de
financiamento e de desconto.

Qual a disposição das instalações e dos elementos de

produção?
Trata-se agora de mapear a distribuição espacial dos elementos de
produção: pessoas, máquinas, equipamentos, facilidades etc. Na
distribuição espacial do processo produtivo, deve-se atentar para: a) a
integração funcional dos vários elementos, no sentido de produção,
evitando retornos e cruzamentos; b) as facilidades de acesso e escoamento;
c) a redução das distâncias a serem percorridas; d) a economia do espaço
disponível; e) os sistemas de armazenamento, incluindo o armazenamento
inicial de matéria-prima, o de produtos semiacabados e o final, bem como a
provisão de armazenamento temporário, para fazer face a retenções e
atrasos; e f) a flexibilidade, principalmente no que tange à absorção futura
de novas tecnologias.

Quais as edificações?
A construção, ampliação e reforma de prédios e instalações fabris,
comerciais ou de qualquer outra natureza constituem-se, como norma, em
projetos complementares. Os investimentos, as especificidades e o preparo
técnico requerido impõem, mesmo em projetos de pequena envergadura, a
contratação de terceiros, quer de empresas, quer de profissionais. As
pesquisas e a experiência têm demonstrado que a “economia” de custos
representada pela atitude “nós-mesmos-fazemos” é significativamente
inferior aos gastos com materiais desnecessários ou erroneamente
especificados, com as reformas e adaptações requeridas posteriormente, e
também com desvios, furtos e perdas durante a construção. Mais adiante
vamos tratar da questão das contratações v →.

Qual a forma de distribuição?

A distribuição do produto do projeto pode ser contínua, intermitente ou uma
combinação dos dois. É importante saber de que forma esse produto será
distribuído para, mais adiante, se poder estimar, entre outras coisas, a
localização v → ideal do projeto. Processos contínuos ou lineares são
distribuídos geralmente por produto — como no caso das linhas de
montagem de equipamentos e do atendimento de usuários. Costumam ser
altamente padronizados e normatizados. Os processos intermitentes e
mistos, geralmente distribuídos segundo a rotina de produção de serviços,
são característicos da produção em unidades ou em lotes (demanda
flutuante), como os luthiers e os prestadores de serviços de treinamento.

Passo 7 — Quais as dimensões do produto do projeto?

Na literatura sobre projetos persiste uma confusão entre o tamanho do
projeto e o tamanho do produto por ele gerado. É verdade que o tamanho do
projeto é dado, em geral, em função das dimensões do seu produto. No
entanto, existem casos, como a construção de obras civis — teatros, salas de
música, centros culturais etc. —, em que o projeto é maior (envolve mais
recursos e atividades) e mais complexo do que a operação do produto por
ele gerado. Como existem também casos, como, por exemplo, a montagem
de um festival, em que o projeto é pequeno, se comparado aos recursos e às
operações do produto que gera. Nos itens relativos ao dimensionamento,
apresentados a seguir, vou me referir preferencialmente ao produto gerado
pelo projeto, não obstante as indicações serem aplicáveis também ao
dimensionamento direto do projeto.
O tamanho ou a dimensão do projeto é função de duas vertentes de
cálculo: a técnica e a econômica. Ambas destinam-se a determinar a
capacidade de produção/geração de serviços durante um período de
operação padronizado, geralmente expresso em unidades produzidas ou
serviços prestados por períodos (peças/dia — atendimentos/semana etc.). O
tamanho pode ser medido em função: a) do valor monetário; b) das
unidades produzidas; c) dos insumos consumidos v →; d) dos recursos
utilizados v → (humanos, informacionais, materiais e financeiros); e e) do
investimento total v →.

Qual a capacidade técnica?

Vamos começar estudando a capacidade técnica, isto é, o quantum (de
volume, atendimentos, peças ou qualquer que seja o produto) a ser gerado.
Quanto mais simples for o projeto, tanto mais simples será o cálculo da
capacidade técnica. No entanto, mesmo nos projetos mais simples, é
imprescindível ter respostas para os quesitos a seguir.
A análise de capacidade considera cinco variáveis:
a capacidade produtiva, isto é, a capacidade de produção teórica ou
nominal (quantas pessoas cabem em uma plateia, qual o espaço
disponível para uma exposição);
a capacidade efetiva ou real, menor do que a capacidade nominal,
devido a fatores tais como treinamento da mão de obra, tipo e qualidade
de insumos (o fato de caberem tantas pessoas ou de se ter uma área de x
m2 não significa que se pode utilizá-las integralmente);
a capacidade ociosa, que é a capacidade produtiva não utilizada (nos
exemplos, deve-se considerar o público médio esperado e os intervalos
para desmonte, limpeza e montagem entre exposições);
a capacidade de reserva, que é o mínimo de segurança de capacidade
para suprir deficiências eventuais e erros de cálculo (possibilidades de
aumentar ou diminuir o número de espectadores para além da
capacidade nominal da plateia, e de estender ou restringir o espaço das
exposições);
a capacidade não produtiva, que é a capacidade não aproveitável (os
lugares da plateia sem visibilidade ou os lugares da sala de exposição
que ficam na contraluz).
A capacidade instalada será, pois, o seguinte somatório:
Ci = Ce + Co + Cr + Cnp
A capacidade produtiva efetiva é, como se disse, o quantum de geração
do projeto. Deve ser detalhada e especificada a partir da descrição do
produto constante na matriz de estrutura lógica v →. É essencial que a
medida — volume, serviço, pessoas atendidas etc. — de resultado (output)
seja relacionada ao tempo (metros por mês, pessoas atendidas por evento
etc.).
A capacidade de reserva deve ser incluída, com a margem
correspondente assinalada. A capacidade de reserva requerida difere de
setor para setor. É maior em processos produtivos em que uma parada pode
acarretar prejuízos importantes, como nos projetos de feiras e exposições,
que utilizam acondicionamento especial (frio, calor, luz etc.).
A existência de capacidade ociosa é um problema de gestão. Muitas
vezes se confunde a capacidade ociosa com a capacidade não produtiva, já
que a capacidade não produtiva também gera ociosidade. A diferença é, no
entanto, simples. Uma máquina de baixo rendimento devido a erros de
concepção, tecnologia defasada, falta de peças ou o que quer que seja
encerra um quantum de capacidade não produtiva — isto é, de incapacidade
de produzir como deveria. Uma máquina parada, seja qual for o motivo,
encerra uma capacidade ociosa — isto é, uma capacidade de produzir que
não é usada. Uma escolinha de artes malconcebida, sem iluminação
adequada etc. tem uma capacidade não produtiva alta. Outra escolinha,
perfeitamente concebida, mas malgerenciada, terá capacidade ociosa alta.
No entanto, pode-se e deve-se evitar, na modelagem, fatores que levem
à capacidade ociosa. Deve-se cuidar para que os instrumentos de controle
sejam configurados de modo a denunciar eventuais inatividades e para que
não haja ociosidade, principalmente no que se refere a excesso de
capacidade (quando, por um erro de concepção, o projeto prevê mais
capacidade que a necessária).
A capacidade não produtiva é a que mais interessa na modelagem do
projeto. Enquanto a relação capacidade instalada/custo é uma das medidas
principais na avaliação de performance do projeto, a relação capacidade não
produtiva/custo é um dos indicadores de adequação e rigor da sua
configuração. A capacidade não produtiva do projeto compreende as folgas,
isto é, o tempo que se aguarda enquanto as atividades que compõem o
caminho crítico são concluídas; as esperas, ou o tempo que se aguarda pela
entrega de fornecedores, por clientes, por autorizações etc.; o retrabalho e
assim por diante. A capacidade não produtiva do produto gerado pelo
projeto inclui também interrupções no processo produtivo advindas de
paradas técnicas para manutenção, quebras etc.
Entre os fatores que fazem aumentar substancialmente os custos de
capacidade, destacam-se o dimensionamento de capacidade que excede o
requerido e as demoras ocasionadas por exigências normativo-legais. A
imprecisão, o desconhecimento técnico e a cautela exagerada fazem com
que muitos projetos sejam configurados para gerar um produto muito além
do compromisso estabelecido em contratos e negociações. Como o cálculo
dos custos é feito de acordo com o que está previsto — mesmo que essa
previsão exceda em muito, como se disse, os compromissos —, a relação
custo/benefício v → pode inviabilizar totalmente o projeto, principalmente ao
se considerar o aumento de seu custo de oportunidade v →. Já as demoras
normativo-legais — esperáveis em projetos do setor público e em projetos
que dependam do poder público — podem ser evitadas mediante consultas
prévias às instâncias pertinentes e, mesmo, mediante obtenção antecipada
das autorizações. Ambos os expedientes podem diminuir sensivelmente a
carga de risco do projeto.
O cálculo de capacidade é feito a partir da capacidade agregada.
Capacidade agregada é a unidade de medida padrão do produto, escolhida a
partir de uma de suas características. Por exemplo, em cinema, considera-se
medida de capacidade o número de assentos e, não, a extensão da tela; em
um museu, o número e a qualidade das peças expostas e, não, as
especificações das peças; em festivais, o espaço disponível etc.
A capacidade de um produto raramente é constante. Em geral, no início
da operação, a capacidade é reduzida, chegando-se, para a maioria dos
produtos, a um pico de geração ao término ou logo antes do término da vida
do produto. O mesmo acontece com a demanda. Raramente a demanda é
constante, seja porque o marketing leva tempo para surtir efeito, seja porque
a procura pelo produto tem componentes de sazonalidade ou qualquer outra
razão.
A capacidade instalada do produto gerado pelo projeto tende a ser
declinante, devido a perdas, quebras, defasagem tecnológica e deterioração
de instalações, máquinas e equipamentos. O nível esperado de declínio da
produção deve ser indicado na etapa correspondente ao cálculo da
capacidade total.
 São as seguintes as etapas para configuração da capacidade técnica:
agregação, capacidade total, medida, dimensão máxima e mínima,
rendimento técnico, subprodutos, refugos e perdas, distribuição,
acumulação.
Agregação
Fixar o indicador ou indicadores que serão utilizados como medida de
capacidade. Esses indicadores já foram apresentados na matriz de estrutura
lógica (indicadores e meios de verificação). Nessa etapa, deve-se verificar
se as unidades de medida são homogêneas, se outros indicadores devem ser
acrescidos, e efetuar as correções necessárias para se ter certeza de que
tanto a capacidade quanto a demanda podem ser estimadas com alguma
precisão.

Capacidade total
Determinar a capacidade total, discriminando a capacidade efetiva, de
reserva etc., conforme já discutido. Assinalar a capacidade média para o
período padrão de operação do produto, considerando, além das várias
capacidades, a deterioração de instalações, máquinas e equipamentos.
Medida
Calcular os índices prováveis de:
volume de produção real
Utilização =
capacidade do projeto
volume de produção
Eficiência =
capacidade efetiva

Máxima e mínima
Indicar as dimensões mínimas e máximas do processo produtivo. A
engenharia do projeto requer sempre um mínimo de condições operacionais
e um ponto máximo, acima do qual se torna operacionalmente inviável. Por
exemplo, um equipamento ou um conjunto de equipamentos tem um ponto
mínimo requerido (não existem equipamentos menores) e um ponto
máximo permitido (no caso de não existirem equipamentos maiores e de o
acréscimo de equipamentos na mesma unidade ser antieconômico).
Rendimento técnico
Indicar o rendimento esperado. Os indicadores de rendimento são
instrumentos de análise da eficácia na utilização dos fatores de produção —
como matérias-primas, mão de obra, equipamentos etc. Os índices de
rendimento esperado são em geral conhecidos — constam da literatura
técnica, dos prospectos dos fornecedores de máquinas e equipamentos etc.
—, mas em alguns casos devem ser estipulados com base na experiência
(entrevistas) ou estimados com base em índices similares. As margens de
erro devem ser igualmente indicadas. Os índices de rendimento são sempre
expressos na forma de razão, como nos exemplos do quadro 6.
Quadro 6
Índices de rendimento
Produtividade da mão de obra = unidades produzidas/horas totais de trabalho

Produtividade do = unidades produzidas/horas totais de funcionamento

equipamento

Taxa de ocupação das = horas de funcionamento/horas totais em serviço

máquinas

Rendimento das matérias- = volume de produtos acabados/volume das matérias-

primas primas

Subprodutos
Identificar os subprodutos gerados ao longo do processo produtivo ou da
geração de serviços e a sua utilização técnica e econômica. Por exemplo,
uma feira de artesanato pode gerar pessoal treinado em montagem e
organização de estandes.
Refugos e perdas
Identificar a margem esperada de refugos e perdas. Refugos (tangíveis) e
perdas (intangíveis) são os bens rejeitados durante o processo de produção e
a parte não aproveitável do produto gerado pelo projeto. Algumas perdas e
refugos podem ser reaproveitados no próprio processo produtivo ou como
subprodutos, como as sobras de montagem de cenários, por exemplo. Em
ambos os casos existem custos adicionais, que devem ser estimados e
acrescentados aos custos do processo produtivo.
As causas mais frequentes da ocorrência de refugos e perdas
desnecessários são: a) erros de configuração do produto; b) falhas no
controle da qualidade; c) falhas no controle de produção; d) baixo nível de
treinamento; e) má organização do trabalho; f) armazenagem incorreta.
A experiência acumulada, na maioria dos casos, indica a margem
esperada de ocorrências de perdas e refugos. Adaptei o quadro 7, comum
em projetos industriais, para a diminuição dos prejuízos causados por
perdas e refugos em outros tipos de projetos.
Quadro 7
Classificação dos refugos
Segundo o local

■ refugo interno: o que se verifica ao longo ou como resultado do processo de

produção;

■ refugo externo: o que é identificado após a entrega ao usuário ou consumidor, e que

deve ser substituído.

Segundo a possibilidade de utilização

■ refugo definitivo: não reaproveitável; pode ser vendido como sucata ou lixo;

■ refugo aproveitável: cujo custo de reaproveitamento é menor do que o custo de um

produto novo, ou que pode ser vendido como produto de qualidade inferior.

Segundo a possibilidade de evitar o refugo

■ refugo técnico: o que está dentro das especificações de fornecedores;

 ■ refugo evitável: o que decorre das causas acima apontadas.

Fonte: Baseado em Gersdorff, 1979.

Distribuição13
Delinear a distribuição da geração do produto ao longo da vida do projeto.
Essas estimativas devem ser feitas da forma mais acurada possível. Os
custos decorrentes de uma má configuração da capacidade, por exemplo os
custos de horas extras, podem tornar o projeto antieconômico. São
recomendáveis consultas a estatísticas de produção, a especificações de
fornecedores e de equipamentos e outras providências do gênero. Entre os
fatores que influenciam a distribuição da capacidade, os mais citados na
literatura sobre projetos são: a) calendário de pôr em marcha equipamentos;
b) treinamento; c) disponibilização de recursos v →; d) transporte v →; e)
clima; f) legalizações.
Acumulação
Delinear a curva de capacidade acumulada. Essa curva representa a
capacidade agregada adicionada a cada etapa do projeto ou a cada etapa de
produção. O exemplo a seguir mostra a capacidade agregada a cada fase de
um projeto de recuperação de produção artesanal.
Figura 9
Capacidade agregada
Qual a capacidade econômica?
A capacidade técnica e a capacidade econômica guardam entre si
implicações recíprocas. Por um lado, a capacidade técnica pode exceder ou
estar aquém da capacidade de absorção econômica. Por outro, os custos e
influências decorrentes das oscilações de públicos e mercados podem
transformar o estudo da capacidade técnica em um exercício inútil. Aí estão
os centros culturais com capacidade ociosa, os museus superados pelas
novas exigências do público etc.
A capacidade econômica é definida pelo nível ótimo de produção em
relação às condições de mercado. Os itens a serem considerados na sua
avaliação são os seguintes: demanda, escala, intensidade, rentabilidade e
disponibilidades.
Demanda
Verificar a demanda projetada. Como se viu, de nada adianta o produto do
projeto ter uma capacidade que exceda as possibilidades de absorção. Trata-
se de precisar e aplicar o que foi discutido no passo referente ao cálculo da
demanda v → para a estimativa de tamanho. Evidentemente, a dimensão do
mercado e dos públicos estabelece um tamanho máximo para o projeto e
para o produto por ele gerado. A estimativa da magnitude do mercado é
dada pelo somatório dos produtos existentes e pela projeção da demanda.
Em praças ainda não exploradas ou para novos produtos, essas estimativas
envolvem considerações mais difíceis de fazer. O mais das vezes só é
possível uma estimativa mais ou menos grosseira.
Escala
A relação produto/custo decresce à medida que aumenta o tamanho do
produto e do projeto, porque existem custos fixos v →, que são os mesmos,
independentemente do volume de produto gerado, e que voltam a crescer a
partir de determinado ponto. Os fatores mais importantes aqui são a
economia de escala (quanto maior a dimensão, menores os custos,
proporcionalmente aos resultados) e, principalmente, a escala ótima do
produto, o ponto em que não vale mais a pena fazer com que o produto
cresça porque ele se torna antieconômico. A escala ótima é dada pelos
custos e por um conjunto de fatores adicionais, a saber:
a tecnologia v → em geral, uma escala maior de produção permite uma
redução proporcional nos insumos por unidade de produção. Para isso
contribuem o uso de fatores indivisíveis (equipamentos, instalações,
pessoal técnico especializado, transportes etc.), a padronização, o
controle de qualidade, a especialização do pessoal envolvido. Essa é
uma das razões que fazem a montagem de uma companhia de balé ou de
repertório ser mais econômica do que a montagem de espetáculos
avulsos, embora seja necessário um maior volume de investimentos e de
capacidade administrativa;
o processo produtivo. Os fatores de produção e a própria organização
da produção determinam uma dimensão mínima e outra máxima, abaixo
e acima das quais o processo se torna crescentemente oneroso. Abaixo
 de determinado número de peças ou de volume de público pode não
valer a pena instalar um museu. Por outro lado, megaespetáculos ou
espaços imensos podem envolver custos e riscos de transporte, pessoal,
legais, que não guardam proporção com o benefício esperado;
o volume de aquisição e transporte, com os correspondentes descontos e
facilidades. Muitas vezes é mais econômica a aquisição em grandes
lotes, mesmo que não sejam inteiramente aproveitados, do que a
aquisição no varejo, mas isso requer previsão de custos de
armazenagem, de controle etc.;
os custos de captação, uma vez que montantes de empréstimos e
financiamentos costumam ter juros diferenciados. No setor cultural,
deve-se considerar que o custo de captação de financiamento inclui um
trabalho penoso e, às vezes, caro, que é o dos fund raisers. No caso de
captação direta, os custos do tempo e do esforço gastos para se obter
fundos devem ser considerados custos de projeto;
os custos fixos v → de administração e vendas;
a localização v → , como se verá no passo subsequente.
Quando esses itens são negativos, fala-se de deseconomias de escala.
Por exemplo, um festival de música restrito pode sofrer deseconomias
devido à subutilização de máquinas e equipamentos, e um festival grande
demais pode ocasionar deseconomias devido aos custos dos controles
operacionais e administrativos.
Intensidade
Os custos dos insumos tendem a baixar e os de mão de obra tendem a se
elevar à medida que a capacidade é utilizada mais intensamente. Como se
viu, do lado dos insumos a aquisição em grande escala pode determinar
descontos e economias derivadas. Mas, do lado da mão de obra, as
remunerações de horas extras, o trabalho noturno, os turnos múltiplos etc.
podem encarecer demasiadamente o produto do projeto.

Rentabilidade
Rentabilidade é o cálculo que relaciona o capital investido com o resultado
obtido, em geral o lucro. No cálculo da capacidade econômica, trata-se de
estabelecer a relação utilidades/unidade de capital. Em termos práticos, essa
decisão baseia-se no fato de que, para atingir a escala ótima, o produto pode
requerer investimentos de tal monta e qualidade (tempo, liquidez etc.) que
estejam fora das possibilidades ou do interesse dos eventuais
investidores/patrocinadores. A capacidade técnica é geralmente definida em
função do capital fixo, isto é, do capital necessário ao nível ótimo da
produção. O estudo da capacidade econômica corrige essa perspectiva, ao
considerar também o capital de trabalho, isto é, a plena utilização de todos
os recursos a serem investidos.
Disponibilidades
Por último, a capacidade econômica é condicionada pela disponibilidade de
recursos, inclusive dos recursos humanos necessários à operação do produto
do projeto. Nos projetos culturais, a indisponibilidade de recursos pode
implicar ônus consideráveis. Frequentemente, os recursos são inexistentes
ou inacessíveis na região e devem ser importados dos grandes centros, a
custos altos. Outras vezes, a disputa por oportunidades nos grandes centros
requer estratégias sofisticadas e custosas para se obter espaços e facilidades.

Qual o tamanho ótimo do produto?

Com o cálculo da capacidade técnica e da econômica pode-se estimar o
tamanho ótimo do produto do projeto, isto é, as dimensões ideais, não tão
pequenas que não valha a pena modelar um projeto, nem tão grandes que
tornem o produto inadministrável. No cálculo final da dimensão ótima do
projeto, deve-se seguir os seguintes passos: análise, ajustes, fatores não
econômicos, custos, tamanho ótimo.

Análise
Confrontar os estudos de mercado pelo lado da demanda v →, com o
delineamento da capacidade acumulada. Essa comparação é que indicará as
correções a serem feitas na configuração da capacidade e tornará possível
estimar os riscos decorrentes de excessos de oferta (custos de estocagem)
ou de carência na geração do produto (back orders). Uma exposição
itinerante pode ter custos de seguros e de segurança de estocagem muito
altos, o que sobrecarrega o dispêndio com a capacidade, enquanto um
festival de teatro pode ter uma demanda não atendida, o que pode prejudicar
toda uma programação posterior.14
Figura 10
Capacidade e demanda acumuladas

Ajustes
Muito embora, idealmente, a capacidade deva acompanhar a demanda, nem
sempre essa opção é desejável. Quando os custos de ajuste — por exemplo,
a previsão de horas extras — excederem os ganhos de acompanhamento da
demanda, esta deve naturalmente ser relevada, sendo preciso considerar
essa flexibilidade para o produto. Mas, para a maioria dos produtos, é
recomendável o ajuste da capacidade às flutuações prováveis da demanda.
Esse ajuste pode ser feito via programação da produção ou, como é mais
comum, via programação flexível da utilização de recursos materiais,
humanos etc.15 Outra possibilidade é o gerenciamento da demanda, por
exemplo, a fim de retardar ou adiantar o lançamento de peças publicitárias.
Fatores não econômicos
Aqui deve-se verificar que outros fatores, como a existência de interesses
sociais, interesses políticos etc., podem incidir sobre o tamanho do produto.
Esse item compõe os efeitos e as externalidades medidas para o projeto v →,
e sua estimativa é feita concomitantemente, como veremos mais adiante.
Custos
O objetivo final do estudo de tamanho é encontrar a dimensão ótima do
produto gerado pelo projeto. Por tamanho ótimo entende-se o que apresenta
a relação custo/benefício v → mais favorável. As etapas acima balizarão as
possibilidades de tamanho tanto do ponto de vista técnico, quanto do ponto
de vista econômico. Para que se possa determinar a dimensão ótima dentro
da faixa de balizamento é, obviamente, necessário estimar os custos de cada
alternativa.
Os custos utilizados para o cálculo do tamanho são os das diversas
escalas de produção em que o valor descontado (o valor efetivo, purgado
de componentes como inflação etc.) da produção excede os custos
descontados (depreciações etc.) pela maior quantia. O tamanho ideal em
termos de custos é aquele em que o rendimento do capital é maior do que
seria em usos alternativos (preço sombra, ou shadow price).
Os custos relativos ao tamanho podem variar substancialmente. Para
produtos de pequena envergadura, os custos podem ser estimados com
maior facilidade. Mas, usualmente, o cálculo dos custos envolve trabalho
árduo e, algumas vezes, bastante complexo. Para evitar repetições, e uma
vez que os itens referentes ao cálculo dos custos são os mesmos, seja para
um projeto, seja para uma organização/produto do projeto, concentrei as
etapas referentes ao cálculo de custos em um passo específico v →. Uma vez
calculada a variação de custos decorrente do tamanho do produto, retorna-
se ao exame do tamanho ótimo.
Tamanho ótimo
O tamanho ótimo para o produto é obtido mediante a consideração do
seguinte quadro comparativo.
Quadro 8
Quadro comparativo de tamanho
Capacidade técnica

Disponibilidades
Rentabilidade
Intensidade

econômicos
Fatores não
Tamanho

Demanda

Escala

Ajustes

Custos
TI
T II
T...
Tn

Onde o produto do projeto será localizado?

O tamanho e a localização são mutuamente condicionados. Os itens a
serem considerados na indicação do local (ou locais) mais conveniente para
o produto do projeto são: a) os custos e conveniências decorrentes dos
vários modos de transporte e comunicações; b) as fontes de recursos e de
insumos; e c) a proximidade dos mercados, públicos ou usuários do produto
a ser gerado.

Quais as condições de transportes e comunicações?

Começa-se verificando a distribuição geográfica da demanda, isto é, onde
o produto será consumido, e os custos de distribuição dos produtos. Esse
fator é discutido em detalhe no passo referente à comercialização v →.
A facilidade e o tipo de transportes e de comunicações constituem um
item decisivo para a determinação da localização do produto. Na
modelagem do projeto, esses dois fatores devem ser considerados em
função da menor ou maior incidência de custos e das conveniências a eles
associadas. Os custos de transporte, ou custos de transferência, e os custos
das conveniências compreendem as despesas e modalidades de alimentação
(entradas de recursos) — incluindo-se aqui o transporte de recursos e
insumos, inclusive matérias-primas e recursos humanos.
A consideração dos transportes para a determinação da localização
ótima inclui várias etapas secundárias. Deve-se examinar primeiramente os
modais (modal é a denominação genérica dos vários modos de transportar)
e as articulações entre eles. Os modais compreendem tanto as vias
convencionais — aérea, hidroviária, ferroviária, rodoviária —, quanto
meios tais como dutos e esteiras. De forma que a primeira etapa na
configuração dos transportes é a verificação da disponibilidade de vias,
considerando-se: a) os modais disponíveis; b) sua combinação
(intermodalidade), alguns insumos e recursos, como no caso dos circos,
que não aceitam todos os tipos de transporte; c) os custos de construção, se
inexistirem vias prontas; d) a competição intermodal, ou seja, qual a
modalidade mais econômica de transporte; e) o estado de conservação das
vias e os órgãos responsáveis por sua manutenção (para algumas regiões,
principalmente as afastadas dos grandes centros, o que consta nos guias e
mapas pode estar defasado); f) a extensão, a topografia e o clima; g) o
volume de tráfego (saturação).
Conhecidos os modos de transporte e seu alcance, pode-se passar à
estimativa dos custos de transporte. Os custos de transporte são função de
cinco fatores básicos: a) a distância, notando que os custos fixos variam de
modal para modal — comunicações por via férrea podem ser mais baratas
para longas distâncias, por exemplo; b) as tarifas, notando que são
determinadas diferencialmente, segundo áreas de cobertura (blanket rates)
— nas regiões com boa malha de rodovias e ferrovias as tarifas tendem a
ser menores; c) a disposição, isto é, como o produto é transportado — os
custos são discriminatórios segundo a natureza do bem transportado; d) o
peso; e) o volume.
 A incidência de cada fator no custo de transporte depende do que é
transportado. No caso do transporte de pessoas, por exemplo, a necessidade
de conforto torna o fator disposição preponderante. No caso de maquinário,
o peso; no caso de perecíveis, a disposição, dada a necessidade de
refrigeração etc. Os fatores mais comumente considerados são: a) a
dimensão; b) o acondicionamento, principalmente no que tange à
fragilidade do item; c) a perecibilidade; e d) o risco associado — como o de
quebra, perda, acidente ou roubo.
Outros fatores que incidem sobre os custos dos transportes,
considerados secundários, mas que eventualmente podem representar
componentes importantes de despesas, são: a) os dispêndios de carga e
descarga; b) os fretes de retorno; c) os seguros; d) as taxas — incluídos os
pedágios e a portagem (direitos de passagem); e) os impostos.
Outros elementos a serem ainda considerados na configuração dos
transportes são os itens de conveniência, entre os quais: a) a velocidade de
entrega; b) a confiabilidade; c) a garantia; d) a flexibilidade; e) as
facilidades de carga e descarga. Esses itens, mesmo que indiretamente,
podem ter incidência ainda maior nos custos decorrentes da localização do
que os fatores alinhados no parágrafo anterior.
Onde se localizam os insumos e os recursos?
Examinadas as condições gerais de transporte e comunicações, vejamos os
itens determinantes da localização referentes aos insumos e recursos.
O primeiro item a ser analisado é o referente aos insumos essenciais —
água, energia elétrica, combustíveis e demais insumos —, sem os quais o
produto do projeto não pode operar. Os produtos são, em geral,
extremamente sensíveis a variações nos custos dos insumos, que devem ser
verificados com acuidade. A disponibilidade de insumos não significa
necessariamente que sejam baratos. Atenção especial deve ser dada aos
custos de transferência (às vezes muito cara, como no caso da energia), de
armazenamento (como no caso da água) e de acondicionamento (como no
caso dos combustíveis).
 Segundo, vamos examinar a disponibilidade de recursos tangíveis e
intangíveis para o total das atividades, indicando a localização das fontes
de aprovisionamento e os custos correspondentes. Há produtos muito
dependentes de determinados recursos, como, por exemplo, organizações
que fazem uso intensivo de sistemas informatizados. A localização do
aparelhamento e da manutenção é problemática, pois pode determinar
acréscimos importantes de custos. O procedimento recomendável, tanto
para os insumos quanto para os recursos, é verificar a variação locacional
de custos com base na listagem dos insumos e dos recursos a serem
utilizados. Os recursos que apresentam maior dificuldade locacional são
mão de obra, infraestrutura e condições específicas, como incentivos,
facilidades, taxas, dispêndios etc.
No que se refere à localização em função da mão de obra, começa-se
verificando a disponibilidade e os custos de transporte e, se for o caso, de
transferências de pessoal. Os custos de mão de obra têm um papel
diferenciado na estrutura de cada produto. No entanto, os níveis de
especialização requeridos e, consequentemente, de honorários tendem a
aumentar substancialmente conforme a região de atuação. Por outro lado, os
custos da mão de obra não especializada tendem a ser mais baixos em locais
mais remotos.
Os custos de mão de obra devem ser considerados um agregado, que
inclui também os encargos sociais, benefícios e prêmios (fringe benefits).
Ainda nesse agregado devem ser considerados os diferentes custos de
capacitação para cada região em que o produto do projeto possa vir a se
localizar.
No que se refere à infraestrutura, deve-se verificar a disponibilidade de
edificações, as condições de eletrificação (tipo e suficiência) e de
comunicações, incluindo os seus custos. As condições gerais de vida (como
o acesso a socorro médico), de salubridade e ambientais, que recomendam
ou não a instalação em determinada localização.
Para as condições locacionais específicas, vamos examinar a
necessidade de autorizações e de permissões legais para operação na área
ou região. Para determinados produtos, a existência de incentivos
tributários ou não e as políticas regionais ou locais de natureza fiscal, de
descontos e de oferta de infraestrutura podem ser decisivas na determinação
da localização.
Outros fatores determinantes das condições de localização são a
existência de interesses sociais, interesses políticos etc. que podem
recomendar ou não a localização. Deve-se atentar principalmente para: a)
políticas regionais ou locais de desenvolvimento e integração econômica —
aqui incluídas políticas de descentralização e redução de disparidades —
em que o projeto possa se enquadrar; b) economias de aglomeração, ou
seja, as economias decorrentes da preexistência de condições atrativas
(infraestrutura, fornecedores etc.) nos diversos locais considerados; e c) a
tradição e o histórico dos diversos locais. A tradição local na fabricação de
determinados produtos culturais ou na geração de manifestações, além de
facilitar a aquisição de recursos, como mão de obra treinada e recursos
informacionais oriundos de associações, por exemplo, constitui um
importante elemento de comercialização.
Os custos locacionais correspondem ao somatório, para cada
localização considerada, dos gastos adicionais decorrentes dos custos
marginais v → dos fatores mencionados acima, ou seja, transporte,
infraestrutura (como pavimentação, obras sanitárias etc.), comercialização
(praças nunca antes exploradas exigem maiores investimentos, por
exemplo) e aquisição de insumos e recursos (como os custos de atração de
mão de obra para locais de difícil acesso).
Considerados todos esses fatores, o produto, no que tange à localização,
pode ser orientado para uma região próxima das fontes de insumos e
recursos, dos mercados e públicos, ou de pontos intermediários entre os
insumos e os consumidores/usuários. Há produtos em que a localização é
indiferente. Em linhas gerais, deve-se considerar que: a) tendem a se
localizar próximas das fontes de insumo e recursos as organizações que
utilizam recursos pesados — como grandes equipamentos —, com custos
de transporte altos e percentagens de consumo de combustível elevadas, ou
que utilizam matérias-primas que não podem ser transportadas. O mesmo
acontece com geradores de serviços que dependem substancialmente de
fontes locais de recursos — como os museus regionais ou as iniciativas no
campo do turismo cultural, por exemplo; b) tendem a se localizar mais
próximo dos públicos e mercados os empreendimentos em que o custo de
transporte do produto final é maior do que o dos insumos e recursos desde
as suas fontes, como os empreendimentos que geram produtos perecíveis —
festivais, por exemplo — e os que dependem de consumidores, públicos e
usuários, como espetáculos, iniciativas combinadas de cultura e educação
ou de cultura associada à assistência social. Nessa categoria se incluem
empreendimentos tipicamente urbanos, como os relacionados com a
indústria gráfica, o comércio de artesanato etc.; e c) com a crescente
informatização da produção, o teletrabalho e fenômenos econômicos
associados ao avanço tecnológico, o número de empreendimentos que
independem de localização tem crescido expressivamente. A globalização,
a expansão de mercados e a integração comercial indicam que essa
tendência deve se acentuar, notadamente no que se refere à informação
cultural sobre suporte digital.
O quadro 9 é indicativo da localização mais eficiente para o produto. É
importante ressaltar que, muito embora a razão benefício/custo seja
geralmente o fator determinante da localização, grande parte da escolha do
local para os empreendimentos é regida por outros fatores. Nesse grupo
tem-se, primeiramente, as iniciativas cuja localização não é objeto de
discussão, como no caso de desenvolvimento regional, sítios arqueológicos,
locais de feiras previamente designados etc. Em seguida, há os
empreendimentos que dependem essencialmente das fontes de insumos ou
da proximidade do seu mercado. Em terceiro lugar, há os determinantes
estranhos à economia interna do produto, como os incentivos. E ainda as
relações mais convenientes entre tamanho e localização (ver item a seguir)
e o caso dos projetos de localização indiferente. Por esses motivos, os
estudos locacionais, até há algum tempo vinculados preferencialmente aos
custos de transportes, têm tido seu eixo alterado.
 Quadro 9
Quadro comparativo da localização

Mão de obra

Facilidades e
Distribuição
Localização

econômicos
Fatores não
incentivos
essenciais
Recursos

Insumos
LI

L II

L ...

Ln

Qual a melhor relação tamanho/localização?

A seleção do tamanho e da localização mais convenientes para o produto do
projeto é dada pela análise comparativa dos dois fatores em uma tabela que
confronta todas as possibilidades. Essa tabela é montada utilizando-se os
somatórios dos custos e dos benefícios de cada par de alternativas. Outra
possibilidade, que admite a consideração de custos e de benefícios não
financeiros, é a atribuição de graus a cada alternativa de tamanho e de
localização, segundo as vantagens e as desvantagens. Vejamos o quadro 10.
Quadro 10
Quadro comparativo tamanho/localização
TI T II T ... Tn

LI

L II

L ...

Ln
12 ABNT — Associação Brasileira de Normas Técnicas; DIN — Deutsches Institut für Normung;
ASTM — American Society for Testing and Materials.
13 Esse item e os que se seguem não se aplicam a projetos em que o produto é singular, isto é, o
produto, além de único, é gerado de uma só vez — como uma peça ou um evento.
14 A demanda não atendida (back order) pode ser extremamente prejudicial a determinados produtos.
No caso dos produtos artesanais, chega a significar uma perda de 30% da clientela potencial. O
fenômeno decorre do trânsito de informações de que o produto em questão não está disponível, o que
faz com que clientes potenciais deixem de ir ao local da venda do produto (ou deixem de procurar
ingressos para o espetáculo etc.) mesmo quando o produto volta a estar disponível.
15 Ver aprovisionamento v →.
IDENTIFICANDO O CONTEXTO DO PROJETO

Havendo visualizado e detalhado o projeto, vamos agora especificar as

várias dimensões em que ele se insere. O projeto não tem existência isolada,
relaciona-se com outras estruturas e outras atividades. Ele integra e é parte
do ambiente que o rodeia. Nos passos seguintes, discutirei a inserção
sistêmica, a inserção socioeconômica e a inserção institucional do projeto.

Passo 8 — Quais as relações sistêmicas do projeto?

A abordagem sistêmica tem sido largamente empregada na administração
de projetos desde os anos 1970. Sua origem é a Teoria Geral dos Sistemas
(TGS), desenvolvida durante a primeira metade do século XX,
principalmente pelo biólogo teuto-canadense Ludwig von Bertalanffy.
Embora tenha perdido o ímpeto inicial, que a tornou quase obrigatória na
orientação de textos e manuais, a abordagem sistêmica se generalizou e
hoje se encontra incorporada à maioria das técnicas e práticas de
configuração, gestão e avaliação de projetos.
O que animou a formulação da TGS foi a conexão de saberes e avanços
das ciências. Talvez sua principal contribuição para o conhecimento tenha
sido a criação de uma terminologia comum aos vários campos do saber,
possibilitando que se integrassem e, concomitantemente, tornando-os
acessíveis a aplicações práticas.
A ideia norteadora da TGS é que existem propriedades de elementos que
formam sistemas, isto é, que não podem ser desagregadas de um todo
inteligível, sob pena de descaracterizá-lo. Existiriam sistemas simples —
como as máquinas — e sistemas mais complexos — como os sistemas
biológico e social. Existiriam sistemas fechados, que sofrem pouca ou
nenhuma interferência do ambiente que os circunda, como existiriam
sistemas abertos, altamente permeáveis a influências externas. Os sistemas
de todos os tipos formariam um continuum, que ofereceria um universo de
possibilidades de descrição.
Uma série de propriedades pode ser derivada dessas premissas teóricas.
Por exemplo, os sistemas existem dentro de sistemas maiores
(macrossistemas ou supersistemas); os sistemas podem ser subdivididos em
sistemas menores (subsistemas); os elementos que compõem um sistema
podem ser de natureza diferente — isto é, os órgãos de um corpo, com
funções especializadas e estrutura diferenciada, são elementos do sistema
“corpo”, sendo funcionais em relação ao sistema “corpo” como um todo.
Outras propriedades dizem respeito à existência de sistemas que se
complementam uns aos outros, ao fato de que os sistemas podem integrar
múltiplos macrossistemas, vale dizer, podem ser subsistemas de mais de um
sistema maior, e assim por diante.
Trazida à prática, a “abordagem sistêmica” gerou uma riqueza imensa
de possibilidades e um avanço espetacular na ciência da administração. Ao
definir as organizações como sistemas, tendo em conta que um sistema é
“um conjunto de elementos harmonicamente relacionados que operam
em direção a um fim”, a abordagem sistêmica possibilitou a integração dos
vários ramos do conhecimento sobre as organizações, que até então se
haviam acumulado independentemente. Pode-se falar nas organizações
como um todo composto por sistemas, ou melhor, por subsistemas, como os
de recursos humanos, de informação, o financeiro etc. E pode-se entender
melhor complexos integrados como o complexo homem-máquina, o
complexo empresa-sociedade e tantos outros, que haviam sido o foco e a
ambição dos pesquisadores que, no século XIX, primeiro erigiram a
administração como campo distinto do saber.

Como entender o projeto enquanto sistema?

Ao se tomar o projeto como um sistema, considera-se que ele é: a) um todo
funcional, dirigido a um objetivo; e b) formado por um conjunto de
elementos que devem atuar harmonicamente. Considera-se, além disso, que
o projeto conforma um tipo especial de sistema, que é: a) autogerido e
autocorrigível (tecnicamente, um sistema cibernético); b) um subsistema,
isto é, um integrante de sistemas maiores (macrossistemas, como uma
organização, ou maiores ainda, como o setor cultural etc.); e c) um sistema
aberto às mais variadas influências e riscos.
A figura 11 mostra o sistema-projeto com as designações mais comuns
para os seus elementos essenciais.
Figura 11
Sistema-projeto

Tem-se então:
os elementos de entrada. A entrada, input, insumo, recurso (são
expressões equivalentes) é o que fornece energia e material para a
operação do sistema. No projeto, os elementos de entrada são
constituídos pelos recursos financeiros, humanos, materiais e intangíveis
que alimentam as atividades. As atividades, que são as unidades básicas
do projeto, como se verá mais adiante, podem ser agrupadas na forma de
subsistemas. Nos elementos de entrada consta também a origem dos
 recursos, como os fornecedores. Note-se que, para determinados
sistemas organizacionais, alguns ou mesmo todos os “fornecedores” são
internos à organização;
os elementos de saída. Saída, output, resultado, produto é o que o
projeto irá gerar. A descrição do produto-serviço deve compreender sua
ligação com os sistemas maiores aos quais o projeto serve. Isto é, deve
compreender a descrição das finalidades do projeto. Fazem parte da
descrição dos elementos de saída os usuários ou beneficiários do
projeto, como os clientes, por exemplo. Assim como para os
“fornecedores”, os “clientes” do sistema podem ser internos à
organização em que o projeto se insere. Todos esses elementos foram
descritos na matriz de estrutura lógica;
o processamento, isto é, o mecanismo de conversão de entradas em
saídas. É o que ocorre entre o início e o fim do projeto. Detalharei o
processamento mais adiante, no estudo da sequência de atividades. Os
limites do projeto são dados pelo conjunto das fases e atividades que o
compõem;
os mecanismos de retroalimentação. Feedback, retroação,
retroinformação ou retroalimentação é a função dos sistemas
cibernéticos — os sistemas com capacidade de se autocontrolarem — de
comparar a saída ou produto com padrões previamente estabelecidos e
de informar ao próprio sistema sobre a sua qualidade, quantidade,
intensidade etc. Os desvios verificados alimentam os esquemas de
autocorreção do sistema. No caso dos projetos, a retroalimentação é
produzida pelos controles de saída — os meios de verificação da matriz
de estrutura lógica. O confronto entre o produto-serviço gerado e os
critérios projetados — as especificações e suas margens de tolerância —
dá origem às ações corretivas.

Como proceder a uma análise sistêmica do projeto?

Em um projeto adequadamente configurado, os parâmetros já mencionados
devem poder ser perfeitamente identificados e criticados. A maioria deles,
aliás, já foi descrita na matriz de estrutura lógica v → . A análise sistêmica do
projeto indicará as modificações e os aperfeiçoamentos necessários. Os
itens que compõem a análise sistêmica do projeto são:
a funcionalidade. Como um caso especial — um sistema definido de
forma diferenciada dos outros sistemas organizados —, o projeto tem
um único produto. Os elementos que compõem o sistema-projeto
devem, portanto, ser funcionais em relação a esse objetivo. Nesse
primeiro item de verificação sistêmica deve-se indagar se as atividades
previstas e os elementos que as compõem — uma vez que também as
atividades podem ser consideradas (sub)sistemas — são funcionais em
relação ao produto do projeto. Por exemplo, é frequente se encontrar
operações de interesse da organização matriz do projeto como
atividades, naturalmente não funcionais em relação ao seu produto. Não
menos frequente é a alocação de recursos, principalmente recursos
humanos, em funções não relacionadas ao propósito do projeto. Em
casos como esses, os elementos não funcionais devem ser suprimidos,
ou destacados de forma que os custos a eles inerentes não integrem o
plano de contas do projeto;
a organicidade. Uma das formas mais eficazes de verificar se um dado
elemento contribui efetivamente para o projeto deriva da característica
de globalidade ou totalidade do sistema. Por definição, todo sistema é
orgânico, o que significa dizer que toda ação que promova uma
mudança em um dos seus elementos afetará o sistema como um todo. O
sistema sempre reagirá a qualquer interferência ou estímulo em
quaisquer de suas partes constituintes. Simulando-se essas
interferências, mesmo que só mentalmente, pode-se ter uma ideia da
reação do elemento testado, seja ele uma unidade, uma atividade, um
recurso etc. Podemos nos perguntar, por exemplo, em que medida
determinado pressuposto constante na Matriz de Estrutura Lógica
(digamos, um apoio governamental negado) impacta o funcionamento
do projeto, que elementos devem ser alterados, que ações terão que ser
efetuadas etc.;
a integridade. Quando se estuda sistemas já existentes, o processo de
transformação é considerado uma “caixa-preta”, isto é, comparam-se as
entradas com as saídas — como nas análises de custo-benefício —, sem
levar em conta os processos de transformação. Na configuração de
projetos, em que, necessariamente, tem-se que descrever o processo — a
sequência de atividades —, as verificações são úteis para a checagem da
economicidade das fases ou subsistemas em que as atividades podem ser
agrupadas. Por exemplo, pode-se separar todas as atividades
relacionadas à administração da mão de obra, incluindo os controles
contábeis, os esquemas de transporte etc., denominá-las subsistema de
recursos humanos e proceder a análises específicas desse subsistema.
Obtém-se com essa análise uma indicação sobre a forma de fragmentar
o projeto. Pode-se concluir, por exemplo, que, para uma exposição
itinerante, sairá mais em conta cobrir os custos de uma equipe já
treinada do que criar subsistemas novos a cada parada, contratando
pessoal local, ou vice-versa;
a harmonia. A harmonia, ou, segundo a denominação teórica
apropriada, a homeostasia, é o equilíbrio dinâmico entre as partes do
sistema. Aqui são duas as vertentes de verificação. A primeira está
referida ao equilíbrio total do sistema-projeto. Deve-se indagar se a
distribuição de recursos, atividades, controles etc. está bem equilibrada,
isto é, se um peso maior não recai sobre um ou sobre um grupo de
elementos. A segunda deriva do fato de que um sistema-projeto
corretamente configurado deve ter condições de se adaptar para alcançar
o equilíbrio interno em face de mudanças externas. Mais adiante,
quando forem examinados os riscos v → do projeto e a forma de enfrentá-
los, darei algumas sugestões para o (re)equilíbrio do projeto diante de
ocorrências imprevisíveis. Mas já agora é importante pensar nas
ocorrências prováveis e nas alternativas possíveis;
a autocorretividade. Os esquemas de autocorreção dos projetos são
constituídos pelos processos de realimentação (feedback), isto é, pelo
retorno das informações geradas pelo próprio projeto, como as
informações contábeis, por exemplo, que permitem aos administradores
verificar o seu andamento e estabelecer correções de rumos. Em uma
perspectiva mais ampla, os esquemas de autocorreção do projeto estão
ligados aos conceitos de entropia e negentropia. Entropia é a tendência
que os sistemas têm para a perda de energia, para o afrouxamento das
estruturas, para o desgaste com o passar do tempo. À medida que
transcorre a sua existência, os sistemas vão perdendo o tônus, o élan, a
 tensão que os mantém unidos e operacionais. A negentropia, o
contrário da entropia, é o que o sistema faz para recuperar essa
“energia” perdida com o tempo. No caso dos projetos, a experiência
demonstra que a maior entropia se dá pela perda da objetividade, vale
dizer, pela perda da tensão que une os seus elementos constituintes ao
produto-objetivo. De fato, as atribulações do cotidiano e as mudanças no
ambiente que circunda o projeto tendem, por um lado, a provocar
pequenas mudanças nos objetivos declarados e, por outro, a criar
práticas e rotinas desatreladas do produto-objetivo. Os esquemas de
autocorreção devem, portanto, prever formas de recuperação de
informações e de reforço da orientação, a fim de que o administrador do
projeto possa manter o tônus inicial e o compromisso com a
objetividade do projeto. Quando, mais adiante, examinarmos os sistemas
de controle v →, detalharei essas ações. Por ora, vamos avançar listando
os possíveis esquemas de correção de que dispõe o futuro administrador
do projeto;
isso nos leva a considerar também a adaptabilidade do projeto.
Enquanto sistema aberto, o projeto está sujeito às mais variadas
influências. O intercâmbio com o meio que o circunda, através dos
inputs e outputs, constitui apenas a face visível dessas influências.
Como todo sistema aberto, o projeto troca matéria e informações com o
ambiente. Essa permeabilidade deve permitir que, mediante os
esquemas de autocorreção, o projeto seja adaptado continuamente,
reajustando-se às condições do meio. Na modelagem, deve-se procurar
dotar o projeto de flexibilidade tal que permita um processo contínuo de
aprendizagem e autocorreção. O estudo de efeitos e externalidades v →
fornecerá os elementos de prevenção, e a análise de riscos v →, os
elementos para a solução de interferências negativas. No entanto, para
que se possa estruturar adequadamente o projeto é preciso ter presente
que seus ambientes mediatos e imediatos incluem variáveis
desconhecidas e incontroláveis.
Como estabelecer a inserção sistêmica do projeto?
A análise sistêmica do projeto se completa com o estudo da inserção do
projeto. Por definição, o projeto, como qualquer sistema, é um subsistema
de sistemas maiores. Isso significa que o produto-objetivo do projeto deve
contribuir para a consecução do objetivo do sistema em que se insere. Nessa
perspectiva, a descrição das finalidades constantes na matriz de estrutura
lógica v → nada mais é do que o relato da contribuição prevista a esses
sistemas maiores ou macrossistemas.
Um projeto inserido em uma organização terá seu produto-objetivo
referido diretamente aos objetivos dessa organização. Por exemplo, o
produto de um projeto de desenvolvimento cultural deve constituir-se como
contribuição ao esforço de produção da organização que abriga o projeto. Já
um projeto na área social, como a instalação de um posto de saúde em uma
região de baixa renda, contribuirá para o objetivo do sistema de saúde da
região e do país. A análise de sistemas se complica quando se considera que
um projeto, mesmo tendo um único produto, é parte integrante de dois ou
mais subsistemas. Isso pode se dar por dupla integração — um projeto em
uma escola integra o sistema-organização escola e, por extensão, o
macrossistema educacional. Mas pode se dar com macrossistemas
diferenciados. Por exemplo, um projeto de saneamento em uma região
rural, realizado por uma unidade militar, integra os macrossistemas de
extensão rural, de saúde, de desenvolvimento regional e, naturalmente, o
das Forças Armadas. A análise de sistemas na fase de configuração deve
verificar se as relações entre o projeto e esses vários macrossistemas estão
indicadas com precisão.
A figura 12 mostra as inserções mais importantes de um projeto de
recuperação de produção artesanal em uma região de baixa renda.
Figura 12
Inserções em um projeto de recuperação de produção
artesanal
A que sistema o projeto serve?
Uma questão aparentemente simples, mas que muitas vezes não é
respondida satisfatoriamente, é precisar a que macrossistema o projeto
serve prioritariamente. A maioria dos projetos culturais declara uma dupla
ou tripla filiação. Mas esse expediente, que parece sagaz, constitui uma das
mais graves falhas técnicas da modelagem. Como venho insistindo, as
técnicas e estruturas aplicadas a projetos têm um sentido único. Um projeto
deve ter, necessariamente, um único objetivo e esse objetivo deve também,
necessariamente, ser útil prioritariamente a um único sistema. De outra
forma não se teria como estabelecer suas preferências internas. Por
exemplo, se no projeto de recuperação da produção artesanal do gráfico 9 o
sistema prioritário é o cultural, não se pode introduzir nenhuma técnica ou
tecnologia diferente da tradicional, mesmo que isso o inviabilize
economicamente. Se a primazia for a recuperação econômica regional,
deve-se considerar, além da introdução das tecnologias apropriadas, outras
iniciativas que sejam mais interessantes do ponto de vista econômico. Se,
por outro lado, a primazia for social, a economicidade do projeto deve ser
medida em função dos benefícios sociais, isto é, deve ser secundária em
relação aos benefícios comerciais, e assim por diante.
Não é possível tecnicamente, como muitas vezes se alega, que o projeto
tenha múltiplas prioridades. Alegações dessa natureza revelam que, ou
bem o projeto é tecnicamente incorreto, ou não tem um sentido preciso. Na
análise de projetos culturais são frequentes justificativas lastreadas nos
benefícios sociais que o projeto trará. Isso é admirável e, realmente, muitos
projetos culturais trazem benefícios sociais importantes. Mas o que se
esquece com frequência é que um projeto cultural com finalidades sociais,
isto é, um projeto cultural que sirva ao macrossistema cultural, será
comparado, para fins de apoio financeiro, político, com outros projetos de
mesma finalidade, culturais ou não. Isso significa que o projeto obterá apoio
se ou quando trouxer mais benefícios sociais do que um projeto educacional
ou um projeto de saneamento básico, por exemplo, o que nem sempre é
fácil de defender. Também é frequente se argumentar que projetos culturais
podem trazer retornos econômicos ponderáveis. O que é verdade, mas não,
infelizmente, em muitos casos. Igualmente se esquece que um projeto
cultural orientado para o macrossistema econômico, isto é, para o retorno de
investimentos, irá competir por recursos com projetos que tenham a mesma
finalidade, como ocorre com os projetos de esportes, em geral
extremamente interessantes do ponto de vista financeiro.
Ao se estudar a inserção sistêmica do projeto, tem-se que levar em conta
essas variáveis. As finalidades declaradas na Matriz de Estrutura Lógica
devem, portanto, ser revistas em função do macrossistema ao qual se
considera que o projeto sirva prioritariamente. Isso permitirá que se oriente
de forma econômica os processos internos ao projeto e, principalmente, que
este seja situado no contexto em que se desenvolverá.
Nos passos subsequentes, vamos estudar a inserção do projeto em dois
macrossistemas determinantes de qualquer projeto cultural: o
socioeconômico e o institucional.
Passo 9 — Qual o ambiente do projeto?
Em todo projeto é importante tentar prever externalidades não só
econômicas, mas também nos campos político, institucional,
organizacional, social, tecnológico e cultural. Um projeto que desconheça a
cultura em que se desenvolverão suas atividades corre o risco de ir contra
ela e de tornar-se inaceitável para os grupos e organizações de que depende.
Certos setores criam idiossincrasias difíceis de superar. Por exemplo, há
setores em que o treinamento em determinadas instituições de ensino é
muito mais valorizado do que igual treinamento em outras instituições,
mesmo que reconhecidamente não haja diferença entre elas. Outros setores
valorizam pessoas oriundas de um lugar ou — o que é muito comum —
máquinas e equipamentos de determinada marca e origem. Na configuração
de projetos culturais, a análise dos traços imperantes, da sua origem e da
forma tanto de corrigir ilogicidades quanto de fazer uso desse conhecimento
é não só interessante como imprescindível ao êxito da iniciativa.
Além das condicionantes socioeconômicas, o projeto sofre influências
dos valores circundantes e cria sua própria microcultura. Embora seja difícil
determinar com rigor que o projeto se desenvolverá neste ou naquele
ambiente, é útil tentar conhecer os traços principais da sua cultura, tanto a
fim de evitar barreiras, problemas e dificuldades, quanto de incorporar
vantagens e oportunidades.

Como analisar a cultura (o ambiente interno) e o meio (o

ambiente externo) do projeto?
Chama-se de cultura do projeto os valores, crenças e práticas de que as
pessoas nele envolvidas compartilham. Desde a configuração até o término
das atividades, os que participam do projeto convivem com uma série de
organizações, grupos e pessoas, que podem ou não compartilhar os mesmos
valores e crenças e que, de uma forma ou outra, exercem algum poder sobre
o projeto.
 Dado o caráter efêmero de que se revestem os projetos, a análise de seu
impacto cultural tem utilidade profilática. Visa adaptá-los à realidade
político-social em que as atividades serão desenvolvidas. Raramente um
projeto dura o suficiente para que uma cultura específica possa nele se
instalar. Em geral, a cultura do projeto é uma cópia ou uma extensão dos
traços culturais da organização que lhe dá origem. As análises da cultura e
dos sistemas de poder baseadas nas categorias da antropologia têm um
caráter eminentemente pragmático: visam advertir sobre possíveis barreiras
ao andamento do projeto e, simultaneamente, encontrar a melhor forma de
lidar com os traços da cultura e com os esquemas de poder em que ele se
desenvolve. Os aspectos a serem considerados nessa análise são: a) a
cultura do projeto, isto é, seu ambiente interno; b) o projeto na cultura
circundante, isto é, o ambiente externo do projeto; e c) como o poder é
exercido nesse ambiente.

O que considerar na análise do ambiente do projeto?

O exame do campo cultural deve considerar os impactos sobre o projeto e
os gerados por este nos valores, crenças, mitos, rituais, normas,
expectativas, tradições, imaginário e assim por diante. Os estudos de
inspiração antropológica em administração são ainda incipientes. No
entanto, em se tratando de projetos culturais, algumas variáveis, secundárias
em outros setores, ganham centralidade. São elas:
as lendas e os mitos — trata-se de identificar o que as lendas e os mitos
da organização em que o projeto se insere podem significar como força
impulsora e como barreiras. Toda organização tem discursos e crenças
institucionalizados que podem ser decisivos na implantação de projetos.
No caso específico dos projetos culturais, são importantes histórias de
êxitos e de fracassos, preferências por segmentos específicos
(espetáculos, por exemplo) e a própria reconstrução da “história oficial”
da organização;
as práticas — toda organização tem um modo, um jeito de proceder que
nem sempre é evidente para os novatos. Uma forma de identificar essas
práticas e os limites de operação do projeto na organização é mediante a
arguição de dicotomias do tipo: o que é pensável/impensável, o que é
visível/invisível, o que é praticável/impraticável etc. na visão tanto das
pessoas da organização matriz do projeto, quanto das que nele irão
trabalhar;
as crenças diferenciadas por segmentos da organização, aí considerados
os medos e os desafios representados pelo projeto — é mais comum do
que geralmente se pensa existirem crenças disparatadas sobre segmentos
do setor e pessoas da área da cultura. Generalizações como as referentes
à incúria dos promotores culturais, ao baixo nível educacional de atores
e bailarinos, a insensatez dos músicos e a estreiteza de museólogos,
inteiramente absurdas e injustas, são tidas por muitas pessoas e
organizações como factuais;
os ritos e símbolos, isto é, os modelos paradigmáticos da organização, o
que inclui as formas ideais de operação e tudo que represente a
excelência técnica ou comportamental — deste item constam os
“heróis”, as pessoas consideradas símbolos do que pode haver de melhor
e mais eficiente, e ainda os ritos e rituais, que incluem as formas de
conduta consagradas — usar ou não gravata, por exemplo — e o
cerimonial a ser seguido, como o comparecimento a solenidades
públicas, festas de aniversário;
as tradições, que incluem histórias, fictícias ou não, sobre pessoas,
empresas, projetos etc. do setor; anedotas, tipos e todas as coisas que se
espera que um insider, um participante, mesmo noviço, da cultura
organizacional conheça;
a linguagem utilizada, principalmente no que se refere a gírias e jargões
técnicos, que podem ter conotação diferente da usual e que diferem até
mesmo de organização para organização — a linguagem pode ser
reveladora das atitudes em relação ao projeto nos vários níveis da
organização e permitir ou interditar o acesso ao sistema interno
(informal) de comunicação;
os valores — deve-se examinar todos os tipos de valores, inclusive os
valores materiais. Neste item estão as recompensas e as punições
correntes no meio em que o projeto irá se desenvolver. Estão, por
exemplo, a sanção esperada em face de uma conduta não aceita, como o
 suborno, e também os valores dos honorários pagos habitualmente no
setor;
o estilo da organização ou do meio no qual o projeto vai se desenvolver,
incluindo a autoimagem (a imagem que as pessoas que irão trabalhar no
projeto fazem dele), o caráter mais competitivo ou mais cooperativo das
pessoas e as atitudes em relação a demissões, dispensas e a novos
empregados (pessoas “de fora” com as quais o projeto precisará contar)
— inclui, principalmente, o comportamento esperado do grupo que
trabalhará no projeto, que pode ser defensivo, prospectivo, analista
(esperar para ver), colaborativo e assim por diante.
A análise da cultura em que o projeto se insere (ambiente externo)
considera o ambiente imediato (operacional), as expectativas, os valores
sociais e, principalmente, as forças políticas que atuam sobre o projeto.
Além dos pontos já destacados, é importante identificar:
as condicionantes do ambiente operacional, que pode ser incerto,
adverso, estar em mudança, estagnado, ou estar progredindo em termos
econômicos;
as expectativas em relação ao projeto, que derivam da tradição, da
imagem projetada e do impacto sobre a comunidade (ambiente,
empregos etc.);
os valores sociais dominantes no contexto do projeto, especialmente
fatores como a atitude em relação ao meio ambiente, a linha ideológica
majoritária etc.
Passo 10 — Como o projeto se insere no sistema
socioeconômico?
O estudo das relações sistêmicas do projeto oferece uma forma de
entendimento da articulação entre instâncias interiores e exteriores ao
projeto. Fornece também uma linguagem comum aos diversos níveis de
análise. A análise geral do ambiente em que o projeto se desenvolverá
permite antecipar barreiras a evitar e também oportunidades a serem
aproveitadas. A análise da inserção econômica dá maior rigor e precisão
técnica ao projeto.
 Setores econômicos diferentes exigem análises de inserção diversas.
Conforme a envergadura do projeto, essas análises podem ser muito
complexas e dependerem de estudos especializados, consultorias etc. Mas,
para a maioria dos projetos culturais, é possível proceder a estudos básicos
que considerem: a) a inserção do projeto em planos, programas e linhas de
apoio e financiamento; b) o impacto socioeconômico do projeto; e c) os
efeitos e externalidades sofridos e provocados pelo projeto.

Como o projeto se insere em planos, programas e linhas de

apoio?
O exame da relação entre o projeto e outras instâncias de planejamento
deve responder à questão de como o projeto contribui para um programa
maior ou uma diretriz político-institucional. Para responder a essa questão,
deve-se partir da Matriz de Estrutura Lógica v →, acrescentando dados e
informações sobre planos, programas e sistemas de apoio institucional a
projetos culturais.
O termo “programa” tem sido utilizado, indiferentemente, para
significar atividades continuadas ou grandes projetos. Tecnicamente, no
entanto, entende-se por programa uma atividade integrada, limitada no
tempo, e constituída por um grupo de projetos.
O importante para a modelagem, no que se refere à inserção de projetos
em programas, é a fixação de produtos, a análise de pressupostos e a análise
de efeitos e externalidades. Na determinação do produto é preciso
esclarecer a posição em relação aos demais projetos. O produto pode
aparecer como insumo, como componente do objetivo geral etc.
Inversamente, na análise de pressupostos, há que considerar em que medida
os produtos de outros projetos constituem premissas para o projeto em
configuração. Efeitos v → e externalidades v → incidentes sobre o projeto em
configuração ou resultantes deste podem ser elementos decisivos, devendo
ser estudados e descritos. É preciso ter em mente que a interdependência
dos projetos pode elevar exponencialmente os indicadores de risco. Um
projeto que dependa diretamente de outro projeto, adiciona (na verdade
multiplica) o risco a ele inerente aos do projeto do qual depende.
Outro aspecto importante em projetos que integram programas maiores
é a divisão proporcional dos investimentos. Isto porque uma parte dos
investimentos pode, e muitas vezes deve, ser comum aos vários projetos. A
participação do projeto em programas implica rateio de custos, como será
examinado no passo correspondente adiante v →.

O que são multiprojetos e projetos integrados?

Alguns autores norte-americanos admitem que um projeto pode ter mais de
um objetivo, desde que tais objetivos sejam definidos com precisão. Essa
opção alarga o campo de aplicação dos projetos, mas restringe
substancialmente o número e a confiabilidade das técnicas a eles
associadas. Por esse motivo, segui a tendência majoritária, sobretudo a
europeia, de vincular o projeto a um único objetivo. Nessa ótica, a
consecução de objetivos múltiplos é obtida pela realização de multiprojetos
ou projetos integrados.
Os projetos que compõem o programa podem ser coordenados de duas
maneiras. Se os projetos ocorrem paralelamente, dirigem-se a um mesmo
fim, mas são independentes uns dos outros, diz-se que o programa se dá por
multiprojetos. Multiprojetos são frequentes quando é preciso atender
simultaneamente a uma grande área geográfica ou a públicos diferentes.
Se os projetos ocorrem sequencialmente, havendo interdependência
entre eles, embora difiram uns dos outros, tem-se o que se denomina
projetos integrados. Projetos integrados podem ser sequenciados
linearmente ou não. O exemplo clássico de projetos integrados são
programas de desenvolvimento rural. Nesses programas, projetos de
extensão rural, assentamento, titulação de terras, cooperativação etc., que
têm natureza bem diferente mas são interdependentes, são integrados em
um fim único, por exemplo o desenvolvimento de uma dada região.
Um programa pode também incluir ciclos de projetos de mesma
natureza que se repetem. Por exemplo, programas de fund raising
geralmente são compostos por uma série de pequenos projetos
sequenciados.
Além dos órgãos governamentais, muitas instituições e empresas
oferecem linhas de financiamento e outras formas de apoio a iniciativas
culturais. Parte desse apoio é direta, isto é, destina-se especificamente a
financiar ou amparar iniciativas na área da cultura. Outra parte, pouco
explorada pelos profissionais da área da cultura, deriva de programas
econômicos sem ligação aparente com o setor. Planos e programas de
aperfeiçoamento de mão de obra, de geração de empregos, de
desenvolvimento regional, de proteção ambiental e de outros setores
costumam abrir oportunidades secundárias de apoio a projetos de
aperfeiçoamento de mão de obra artesanal, de geração de empregos no setor
cultural, de desenvolvimento cultural regional, de preservação cultural e
assim por diante.
Os elementos essenciais para uma breve descrição da inserção em
planos, programas e linhas de apoio podem ser obtidos em publicações
institucionais, em órgãos governamentais locais e, em muitos casos,
diretamente na internet.

Qual o impacto econômico-social do projeto?

A discussão do impacto econômico provável do projeto envolve, na maioria
dos casos, a execução de tarefas especializadas, estudos que, idealmente,
devem ser executados por pessoas e instituições especializadas. No entanto,
na maioria das vezes, ao se configurar projetos culturais, é fácil realizar
uma análise básica de impacto econômico. Essa análise nada mais é do que
uma descrição sumária da evolução e da situação da economia da região e
do setor. Artigos em publicações especializadas, órgãos governamentais e
de pesquisa fornecem os dados e indicadores decisivos para a qualidade
dessa análise, que deve contemplar os seguintes aspectos: a) histórico da
evolução e da situação atual da economia da região ou do segmento em que
o projeto atuará; b) argumentação sobre a propriedade da inserção do
projeto, considerada a “vocação econômica” da região ou do segmento; c)
argumentação sobre o projeto enquanto supressor de carências econômicas
da região ou do segmento.
Também a descrição do impacto social requer, em alguns projetos, o
concurso de profissionais especializados. Mas, em projetos de menor
envergadura, pode bastar uma descrição do contexto social e a
sistematização de dados e informações sociais.
Órgãos governamentais, organizações não governamentais e,
principalmente, instituições que financiam projetos podem disponibilizar
tanto a expertise quanto o acervo de informações necessárias a essas
análises. Para setores econômicos mais fortes e tradicionais, órgãos da
imprensa especializada produzem e vendem análises completas e
atualizadas de grande utilidade.

Quais os efeitos e externalidades sofridos e provocados pelo

projeto?
O exame dos efeitos e das externalidades tem como propósito determinar:
a) os benefícios indiretos, internos e externos, auferidos e gerados pelo
projeto; b) os custos indiretos, internos e externos, auferidos e gerados pelo
projeto; e ainda c) alimentar a análise dos riscos que ameaçam o projeto e a
forma de diminuí-los.
Efeitos são ocorrências positivas e negativas, geradas diretamente
pelo projeto. Entre os efeitos gerais, os de ligação (linkage effects), que
relacionam o projeto com outros produtos e com outros projetos, são os que
requerem maior atenção. São considerados parte dos custos e benefícios
secundários, isto é, não ligados à taxa de retorno dos projetos comerciais ou
à utilidade dos projetos com fins sociais.
Efeitos para a frente são os que ocorrem posteriormente à realização
do projeto e que criam situações novas, isto é, não preexistentes. Por
exemplo, em um projeto pode ser necessário treinar pessoas sem que isso
seja o seu objetivo primordial. Mais tarde, concluído o projeto, essas
pessoas, graças ao treinamento recebido, podem ser aproveitadas em outros
projetos e organizações. Outro exemplo é o das indústrias culturais, como a
fonográfica, que, uma vez instaladas, tendem a estimular a produção
musical por criar um mercado estável. Os efeitos de ligação para a frente
estão referidos ao destino do produto do projeto. Por exemplo, a instalação
de uma casa de cultura tende a gerar uma série de pequenos serviços de
transporte, restaurantes etc. Também ocorrem, é claro, efeitos para a frente
negativos. Por exemplo, a realização de um projeto intensivo em tecnologia
pode ocasionar desvios estruturais indesejáveis na evolução de uma região.
Efeitos para trás são os que modificam situações preexistentes ao
projeto. Por exemplo, quando a realização de um projeto traz melhorias
para as redes de distribuição de produtos não industrializados sem que esse
fosse o seu objetivo. Em se tratando de efeitos para trás negativos, os casos
mais discutidos atualmente são as agressões ao meio ambiente provocadas
por projetos industriais. Mas é preciso atentar para os efeitos negativos para
trás, mesmo em projetos culturais pouco ambiciosos, como os de circos e
instalações itinerantes, que, eventualmente, podem causar prejuízos a
praças, áreas de lazer e reservas ambientais. Por outro lado, nem sempre a
intervenção cultural em uma dada região ou setor é positiva. Este é o caso
dos modismos importados de centros econômicos mais desenvolvidos. É
também o caso de feiras e festivais, que muitas vezes arruínam o entorno
onde se realizam. Efeitos de ligação para trás estão referidos aos insumos e
recursos do projeto, isto é, ao impacto causado por sua absorção. Em geral
são positivos, como no caso da absorção de mão de obra e do
aproveitamento de espaços baldios ou de recursos infrutíferos. Mas é
preciso estar atento aos efeitos de ligação para trás negativos. É, por
exemplo, comum que atividades temporárias criem expectativas que se
frustram quando elas se encerram.
Externalidades são ocorrências positivas ou negativas, auferidas ou
geradas indiretamente pelo projeto. Diferem dos efeitos na medida em que
as externalidades estão referidas a fatos e ocorrências que se encontram
inteiramente fora da possibilidade de controle e influência do projeto. Em
geral, as externalidades auferidas ou geradas são imprevisíveis. Um
exemplo de externalidade auferida é o aparecimento de uma nova
tecnologia ou de um novo processo produtivo que, sendo positivo, acelere a
instalação de um projeto em curso, ou, sendo negativo, torne desnecessária
a sua execução. Uma forma de externalidade gerada é a mudança na
estrutura de poder de uma região, por exemplo a ascensão ou a queda de um
grupo político, devida ao número de pessoas de outras regiões que podem
ser trazidas para trabalhar num dado projeto.

Passo 11 — Como o projeto se insere no ambiente

institucional?
A análise do contexto, iniciada com o entendimento do projeto enquanto
subsistema e examinada mais detalhadamente com o estudo do ambiente e
da inserção socioeconômica, completa-se com o exame da inserção
institucional do projeto. Para responder à questão de como o projeto se
insere no ambiente institucional, deve-se analisar as forças políticas; e o
tipo e as características de gestão dominantes, e elaborar uma memória das
condições político-institucionais do projeto.

Que forças políticas atuam sobre o projeto?

A inserção no sistema de poder é um dos fatores determinantes para a
aceitação e a viabilidade do projeto. Como nas outras instâncias, a análise
de impacto político tem graus de dificuldade e importância variáveis de
segmento para segmento do setor cultural. As iniciativas com voz, como o
teatro, os festivais etc., costumam ser mais sensíveis ao ambiente político
do que um museu, por exemplo. O fundamental no estudo do impacto
político é que se tenha claro quem será beneficiado e quem será prejudicado
pelo projeto. Uma situação, conhecida de todos, mas muitas vezes
esquecida, é a aversão de dirigentes políticos a apoiar projetos que irão
beneficiar seus adversários ou que tenham conclusão prevista para além do
tempo do seu mandato.
A análise básica das forças políticas que atuam sobre o projeto implica
dar conta de indagações sobre as fontes de poder internas e externas e sobre
o tipo, a origem e os meios das pressões a que o projeto pode ser submetido.
Na modelagem de projetos, considerações de ordem política são muitas
vezes esquecidas, seja porque são tidas como incômodas, ou óbvias, seja
porque, o que é mais frequente, são difíceis de expor. Esse “esquecimento”
é diretamente proporcional à atribuição de fracassos a interferências
políticas. Interferências que existem e existirão sempre e que, portanto,
devem ser previstas, ressalvadas e, quando possível, evitadas. Por isso,
como fiz com os itens socioeconômicos, darei a seguir algumas sugestões
sobre os itens que devem constar de uma memória das condições políticas
do projeto.
As fontes de poder internas à organização matriz do projeto, e que
podem ser exercidas sobre ele, compreendem: a) as fontes hierárquicas
(formalmente estabelecidas); b) as informais, como as lideranças
carismáticas ou tradicionais; c) os controladores de recursos (as pessoas e
os segmentos responsáveis pelas atividades-meio); d) os detentores do
conhecimento técnico, como os quadros que operam maquinário; e f) os
detentores internos de elos externos à organização matriz do projeto (elos
políticos, elos econômicos, relações com negociadores, relações com
vendedores etc.).
As fontes de poder externas com maior potencial de interferência
sobre o projeto compreendem: a) os elos societários (grupos, organizações,
indivíduos) com os quais a organização matriz do projeto mantém relações
de dependência; b) os controladores dos recursos, como, por exemplo, os
monopólios e oligopólios que controlam o fornecimento de determinados
materiais, as instâncias governamentais, das quais dependem autorizações;
c) os clientes e usuários atuais da organização matriz e futuros do projeto;
d) os detentores do conhecimento e dos direitos sobre tecnologias essenciais
ao projeto; e) os detentores externos de elos internos à organização (elos
políticos, econômicos, negociadores, vendedores).
Ao se examinar os tipos de pressões estratégicas potencialmente
exercidas sobre o projeto, deve-se considerar: a) as pressões por
maximização econômica (no que se refere tanto à rentabilidade, quanto à
contenção ou à compensação de investimentos e gastos); b) a aceitação por
terceiros da existência e da viabilidade do projeto (legitimação); c) as
respostas políticas devidas, isto é, a quem interessa ou não interessa a
existência do projeto; d) os concorrentes potenciais e existentes no âmbito
de atuação do projeto; e) a flutuabilidade e volatilidade (expansão e
retração) de mercados e públicos.
A análise das pressões institucionais exercidas sobre o projeto deve
estar centrada nas: a) organizações dominantes, como matrizes em relação a
filiais, organizações-clientes importantes ou exclusivas (monopsônio); b)
organizações concorrentes; c) organizações dependentes, como filiais que
tenham interesses locais específicos; d) organizações reguladoras, como as
agências governamentais; e) organizações do terceiro setor, principalmente
aquelas que podem ter sua atuação afetada pelo projeto, como ocorre com
organizações de amparo social.
Finalmente, a análise dos meios utilizados para exercer pressão sobre os
projetos deve compreender o exame das coerções: a) normativo-legais,
como as interdições à passagem ou ao estabelecimento, as interdições à
poluição sonora; b) políticas, derivadas de interesses contrariados, de
perspectivas de perda de poder; c) tecnológicas, em geral exercidas pelos
detentores de patentes e de propriedade intelectual sobre obras e processos;
d) econômicas; e) sociocomunitárias, que podem chegar ao boicote, por
exemplo.

Qual o tipo e a característica de gestão dominantes?

Fazem parte ainda da caracterização da inserção institucional o tipo de
gestão e a característica operacional dominantes na organização matriz do
projeto. Os tipos de gestão podem ser divididos de muitas maneiras. A
mais frequentemente encontrada é a que distingue a gestão como: a)
paternalista; b) reativa, isto é, sem linha de ação identificável, exceto a de
reagir a cada situação ou ocorrência; c) burocrática, isto é, formalista,
baseada em códigos, regimentos e normas; d) empreendedora; e)
estratégica, isto é, comprometida com um projeto claramente delineado; f)
política ou negocial. Claro está que nenhuma organização tem um tipo de
gestão “puro”. Trata-se aqui de procurar identificar o estilo ou tipo
dominante na organização ou no segmento da organização ao qual o projeto
estará atrelado.
Já em relação à característica operacional dominante, os itens mais
importantes a serem considerados dizem respeito aos níveis de: a) variedade
de tarefas, isto é, ao número e à diferenciação das tarefas atribuídas a cada
segmento da organização; b) reconhecimento do desempenho (se há ou não
e, havendo, qual o sistema de recompensas utilizado pela organização) — é
comum o caso de projetos em que o êxito ou o fracasso estão excluídos do
sistema de recompensa da organização, o que torna difícil encontrar
colaboradores, recursos etc.; c) autonomia no trabalho — também é comum
haver pessoas e organismos que se disporiam a colaborar com o projeto,
mas não podem fazê-lo por não terem autonomia funcional; d) trabalho em
equipe; e) responsabilidades definidas; f) ambiente positivo ou negativo
para com o projeto, o que é determinado, na maioria das vezes, pela entrada
mais ou menos forçada do projeto na organização e por experiências
anteriores; g) tarefa completa/parcial; h) flexibilidade na distribuição de
tarefas. Destaque especial deve ser dado ao perfil negocial, isto é, à forma
de negociar, incluindo as relações entre o projeto e seus mercados e/ou
públicos, com a organização a que se filia e com os demais atores de seu
ambiente imediato.

Como se dá a inserção organizacional do projeto?

Completa-se a análise institucional do contexto do projeto elaborando um
relatório descritivo de sua inserção organizacional.
As relações organizacionais e externas ao projeto incluem: a) as relações
com a organização que abriga o projeto; b) as relações administrativas
internas ao projeto, representadas por sua estrutura organizacional; c) as
relações com outras organizações: fornecedores, clientes/usuários,
reguladores, parceiros etc.; e d) as relações entre as pessoas envolvidas no
projeto.
 As relações com a organização que abriga o projeto são pautadas por
formas diferenciadas de inserção. Elas podem ser classificadas tendo-se em
conta a independência relativa em relação à organização ou organizações
que patrocinam ou abrigam o projeto. O projeto pode se vincular: a)
mediante animação; b) mediante coordenação; c) como parte da
organização; d) como organização à parte; e) como integrante de
organizações estruturadas por projetos (organização matricial).
Os projetos que se dão mediante animação têm um nível de concreção
institucional mais tênue. São projetos que não possuem estrutura própria,
nem fazem uso de alguma estrutura preexistente. São projetos de vida
extremamente curta, como uma exposição ou um espetáculo secundário,
destinados a organizar um evento ou a gerar um produto incidental. Projetos
voltados para o reordenamento de linhas de atuação a fim de atender a uma
necessidade emergencial ou apoiar um setor em crise têm essas
características. Outro exemplo de ordenação mediante animação são
projetos destinados ao aproveitamento dos subprodutos ou subserviços não
previstos de um projeto maior.
Figura 13
Projeto mediante animação
 Similares aos projetos organizados mediante animação são os projetos
organizados por coordenação. As características gerais de efemeridade das
duas modalidades são as mesmas. Diferem na medida em que os projetos
por coordenação fazem uso formal das estruturas e recursos
disponibilizados pela organização matriz. Esses recursos e estruturas são
coordenados por um responsável formalmente nomeado, que cuida da
seleção, alocação e do retorno dos recursos não utilizados à origem quando
do término do projeto. Projetos por coordenação são comuns no caso de
desenvolvimento e aperfeiçoamento de produtos e serviços. Um exemplo de
projeto ordenado por coordenação é o estudo de factibilidade de um produto
novo, por exemplo, um novo espetáculo de uma companhia de repertório,
que utiliza capacidade instalada ociosa, como palco, iluminação etc. O
responsável pelo projeto, em geral um dos dirigentes de órgãos de linha da
organização matriz (a companhia), ou mesmo alguém com funções de
assessoramento, solicita o concurso de recursos das unidades existentes na
organização, inclusive de recursos humanos. Os recursos são realocados em
função do projeto pelo tempo e na intensidade necessários. Desenvolvido,
aperfeiçoado ou abandonado o produto, os recursos sobrantes e o pessoal
alocado retornam à sua origem.
Figura 14
Projeto mediante coordenação

Em um nível maior de independência, tem-se os projetos administrados

como parte da organização. Diferentemente dos projetos por animação e
por coordenação, esses projetos têm estrutura administrativa v → própria.
Projetos de lançamento de novos produtos ou serviços são muitas vezes
constituídos como parte, isto é, como novas unidades de organizações
preexistentes. Um exemplo clássico é o lançamento de uma linha de moda.
O projeto da nova linha é, em geral, constituído como unidade independente
das demais unidades de produção já existentes. Concluída a montagem e
testados os sistemas, isto é, concluído o projeto, esse se transforma em
unidade permanente, aproveitando-se, na medida do possível, dos recursos
a ele alocados. As novas formas de produção integrada, de famílias de
produtos que usam a mesma linha de produção e recursos padronizados são
uma forma de atenuar os custos inerentes à montagem de projetos
específicos integralmente diferenciados. São projetos constituídos como
parte integrante da organização matriz, e que têm como finalidade a
renovação das linhas de produção.
Figura 15
Projeto mediante organização

Seguindo a classificação pelo nível de independência relativa da

estrutura organizacional, têm-se os projetos constituídos como
organizações à parte, como organização autônoma da organização (ou
organizações) que lhe dá origem. Nesses casos, a elaboração de um
organograma completo v →, com as unidades de linha, as unidades-meio e as
unidades de assessoramento, é essencial à configuração do projeto. Os
projetos com estrutura organizacional autônoma tendem aos extremos no
que concerne à dimensão física e ao volume de investimentos. Ou bem são
projetos muito pequenos, que dispensam estruturas organizacionais, como é
o caso de projetos de certos tipos de eventos culturais, ou são megaprojetos,
de larga envergadura e duração. Um exemplo de projetos dessa natureza é a
construção de centros culturais. Esses são projetos que duram anos,
envolvem grandes recursos materiais e requerem investimentos pesados.
Figura 16
Projeto como estrutura à parte

Por último, temos o projeto como parte de uma organização

estruturada por projetos. A administração por projetos, sob diferentes
títulos e modalidades, é adotada hoje por um número crescente de
organizações. As modalidades de organizações estruturadas por projetos
vão desde forças-tarefa até as mais recentes estruturas em malhas neurais,
passando por estruturas matriciais e outras formas de organização em
rede. Independentemente da modalidade, o conceito é o mesmo: a unidade,
o núcleo ou a denominação que possa receber é um projeto. Isto é, deve
gerar um produto determinado e ter um ciclo de vida predestinado desde a
sua origem até a sua extinção.
Figura 17
Centro Internacional das Artes do Tempo
 O campo cultural é pioneiro na estrutura por projetos, que é a
distribuição adotada nos grandes estúdios de cinema norte-americanos e
europeus ainda nos anos 1930, e na qual cada produção (cada filme) é um
projeto. Na figura 17, que apresenta uma estrutura matricial, os órgãos de
alta administração e os órgãos-meio, adjetivos ou de apoio estão dispostos
como em uma distribuição convencional.16 Já os órgãos responsáveis pelas
atividades-fim, substantivas ou de linha, foram substituídos por projetos. Os
nós nas linhas dos projetos representam as interseções entre cada projeto e
os órgãos-meio. A vantagem de estruturas desse tipo está na facilidade
proporcionada pelo isolamento das operações. Em setores com alto
dinamismo, em que novos produtos ou serviços substituem frequentemente
os antigos, as estruturas matriciais apresentam grandes vantagens. No
entanto, algumas desvantagens devem ser consideradas. A principal é a
mobilidade de processos e a consequente instabilidade de recursos —
inclusive recursos humanos —, o que tende a gerar conflitos e a induzir a
quebras de produtividade. Outra desvantagem frequentemente relatada é a
perda da memória institucional, o que faz com que a curva de aprendizagem
tenha que ser percorrida frequentemente a partir do zero a cada novo
projeto.

16 Para entender melhor a terminologia, ver o item referente à organogramação (passo 16, p. 152).
ORDENANDO O PROJETO

Muito se tem falado e filosofado sobre o tempo. O tempo cultural, o tempo

psicológico, a duração etc. O tempo que limita o projeto é mais prosaico. É
este que aparece no relógio e no calendário. A condicionante da duração é a
sucessão de eventos, a lógica interna do projeto. O projeto é um conjunto de
atividades ou, se quisermos, de ações, que se dá no tempo. Ações que se
lançam sobre o tempo futuro, o tempo por vir (pro + jetare) para que se
encadeiem em momentos precisos, harmônicos, como a dança, como um
filme. As técnicas e saberes acumulados sobre a administração de projetos
são de sentido único, quanto mais não seja porque, ao se elaborar um
projeto, o que se pretende é atuar prospectivamente, evitar riscos e perdas,
eliminar os “se” e os “talvez”.
À sequência de atividades estabelecidas no documento que propõe o
projeto, o analista aplicará uma das técnicas do grupo das redes. São
instrumentos, como o antigo Pert e os diagramas de blocos, hoje
inteiramente computadorizados, que evidenciam principalmente os erros na
sequência lógica das ações e as superposições de esforços. A ilogicidade e a
má definição da sequência de eventos em projetos culturais têm muitas
vezes o efeito de uma comédia de erros, quando não de ópera bufa. Mas
sempre geram perdas. No Brasil ficou tristemente famoso o caso da igreja
que foi destelhada antes que se armasse a necessária cobertura, com o
resultado de a chuva ter destruído grande parte do trabalho de restauração.
Enganos no aporte de materiais e na alocação de especialistas, sequenciação
incorreta comprometem a credibilidade e aumentam o risco do projeto. Sem
o rigor na frequência e no momento dos eventos, os projetos têm a vida
breve dos entusiasmos que os inspiraram. Ascendem, tomam corpo, mas
desaparecem antes de acontecer.
Por esse motivo, deve-se proceder com cuidado redobrado à ordenação
das atividades do projeto. Vamos examiná-la, seguindo três passos
importantíssimos: o da divisão do projeto em fases, o da determinação das
atividades que constituem o projeto e o da ordenação lógica dessas
atividades.

Passo 12 — Quais as fases do projeto?

Como se viu, o projeto se define, primeiro, por seu produto,
secundariamente, por sua duração e, finalmente, pelos custos dos recursos
que utiliza, de forma que a questão da duração tem um papel preponderante
na configuração do projeto. O tempo faz parte do próprio conceito de
projeto: “uma sequência de atividades que se dão em um tempo limitado”.
Para ser qualificado como tal, um projeto sempre tem que declarar uma
data de início e uma data de conclusão. Um projeto deixa de existir quando
atinge seus objetivos ou quando fracassa em fazê-lo e é abandonado. Um
projeto pode gerar um produto ou serviço de vida longa (por exemplo, um
museu) ou temporária (por exemplo, uma exposição de arte), mas sua
duração é dada pelo tempo transcorrido entre a data de início e a data
em que o projeto se encerra.
Embora tendo perdido o caráter quase exclusivo, a economia de tempo
continua a desempenhar um papel decisivo na modelagem de projetos.17
Além do encurtamento da duração, as técnicas inicialmente associadas ao
tempo tratam da distribuição equitativa de recursos ao longo do projeto.
Também são essenciais aos cálculos de custos v →, à administração
patrimonial e de materiais, e à gestão de recursos humanos no que se refere
à contratação e à dispensa de pessoal.
O cálculo da duração e o planejamento do tempo envolvem uma série de
tópicos essenciais à modelagem. O primeiro deles é a divisão das fases que
compõem o projeto. Essa divisão representa a sequência lógica do projeto.
Para determiná-la, deve-se avaliar as dimensões de cada etapa e,
principalmente, o critério de separação entre as fases. O segundo tópico é o
detalhamento das atividades que irão compor o projeto. O terceiro, a
montagem da rede de relações entre as atividades. Ao contrário do que se
pensa, as atividades do projeto raramente se dão em ordem linear, de forma
que as relações entre elas frequentemente consistem em redes intricadas de
precedências e paralelismos. O quarto tópico compreende o cálculo do uso
ótimo do tempo e das durações intermediária e final do projeto — as suas
datas. Nos itens subsequentes, vamos examinar os pontos essenciais desses
tópicos.
Um projeto é formado por um conjunto de ações encadeadas que se
denominam atividades. Um projeto pode ter um número variado de
atividades. Quando o número de atividades é reduzido, 10 ou 15, por
exemplo, o estabelecimento de sua sequência pode ser feito em um gráfico
simples, como o gráfico de blocos, em que são dispostos retângulos com o
título da atividade, sua duração e outras informações referentes às relações
entre as atividades.
Mas quando o projeto encerra um número maior de atividades —
existem projetos que chegam às centenas —, é preciso utilizar instrumentos
de sequenciação para fixar as datas, inclusive a data final do projeto, e
estabelecer os fluxos de recursos não só financeiros, como humanos,
materiais e intangíveis. Quando os projetos são compostos de um número
significativo de atividades, convém dividi-los em fases. As fases são
agregados de atividades que compõem os períodos em que se divide o
projeto.
Os critérios de periodização dos projetos dependem do seu tipo e da sua
dimensão. A maneira de separar as fases vai desde a distinção baseada nos
recursos envolvidos — por exemplo, os recursos humanos, materiais e
financeiros envolvidos na preparação de um evento são diferentes dos
recursos envolvidos na realização do próprio evento — até a distinção
baseada nos processos — por exemplo, os processos de edificação são
diferentes dos processos de acabamento.
 Projetos que envolvem pequenas quantidades de recursos e têm duração
reduzida compreendem poucas fases, não mais do que duas ou três. Já
projetos que utilizam grandes quantidades de recursos comumente são
divididos em muitas fases.

Vale a pena dividir os projetos em subprojetos?

A divisão em fases leva à discussão de um dos temas que mais confusões
têm gerado na modelagem de projetos. Ocorre que algumas vezes as fases
são tão extensas e complexas que é melhor dividir o projeto em subprojetos.
A criação de subprojetos é bastante simples em termos teóricos: trata-se
cada fase como se fosse um projeto independente. Mas, caso se pretenda
trabalhar com subprojetos, tem-se que atentar para alguns pontos.
Um subprojeto difere essencialmente de uma fase. Para merecer essa
denominação, um subprojeto deve ter as mesmas características de duração
e singularidade de um projeto. Um subprojeto gera um subproduto ou
um subserviço essencial à consecução do objetivo do projeto do qual faz
parte, de forma que a questão fundamental da diferenciação entre fases e
subprojetos, isto é, da sucessão de etapas que devem ser cumpridas para que
se dê o projeto como concluído, é o princípio que se deve utilizar para dar
por concluída uma fase ou um subprojeto.
Fases que descrevam atividades que possam ser terceirizadas
(contratadas com terceiros) em bloco — por exemplo, uma fase que inclua a
construção de um prédio — podem, e muitas vezes devem, ser descritas
como subprojetos. A vantagem da descrição exclusiva em fases é a
possibilidade de equilibrar recursos e tempo em uma visão mais linear e
integrada do projeto. A desvantagem é a complexidade administrativa
inerente à multiplicidade de atividades simultâneas e, eventualmente, o
custo representado pelos recursos alocados aos mecanismos de controle.
A vantagem da divisão em subprojetos é possibilitar uma administração
mais simples — menos carregada — e uma visão modularizada. A
desvantagem é a perda de flexibilidade administrativa e, na etapa de
modelagem, o acúmulo de trabalho representado pela necessidade de se
idealizar, elaborar e formular vários projetos ao mesmo tempo.

Como separar as fases ou os subprojetos?

A periodização do projeto deve ser realizada de forma a que cada fase
inclua um processo autônomo. Fases que incluem muitas atividades devem
ser divididas, formando fases menores.
O melhor critério para distinguir entre as fases ou constituir subprojetos
é o critério da abortagem. A ideia em si é bastante simples: deve-se dividir
o projeto em fases que correspondam aos subprodutos ou subserviços. Isto
é, deve-se dividir o projeto de forma que, ao final de cada fase, um
subproduto ou um subserviço esteja disponibilizado.
O esquema de divisão em fases de abortagem tem-se mostrado útil,
principalmente devido às incertezas na provisão de recursos e aos riscos de
descontinuidade dos projetos. Ao se utilizar esse critério, uma eventual
descontinuidade, seja uma descontinuação do projeto devida ao não
cumprimento de compromissos de aporte de recursos, seja a outros motivos,
como mudanças nas forças do mercado ou nas forças políticas, não
determinará a perda total do investimento feito até então.
Suponhamos um projeto de construção civil. Adotado o critério de
abortagem, a construção dos elementos de infraestrutura deve estar
completa antes que outra fase, a construção propriamente dita, tenha início,
e o projeto deve ser sequenciado de forma que cada fase, no caso de o
projeto ser paralisado, represente um produto utilizável. Isso significa que,
sempre que possível, é melhor dividir o projeto de uma obra em fases
correspondentes a setores concluídos do que nas tradicionais: demolição,
construção, instalações, acabamentos.
A vantagem é que as perdas devidas a interrupções nunca são totais, isto
é, diminui-se o risco total do investimento no projeto. É melhor ter partes
concluídas de uma construção ou de uma reforma do que ter um edifício,
um museu, por exemplo, inteiro sem condições de uso. A desvantagem é
que os custos e a duração total do projeto podem crescer na medida em que
diminui a flexibilidade na aplicação de recursos e que, eventualmente,
algumas atividades que se dariam em paralelo tenham que se dar
sequencialmente.

Passo 13 — Que atividades constituem o projeto?

Estabelecida a sequência lógica do projeto, cabe agora tratar do
detalhamento das atividades que o compõem.

O que é uma atividade?

Atividade é a unidade básica do projeto. Cada atividade é uma ação
discreta, ou um congregado homogêneo de ações, referidas à geração ou ao
apoio à geração de uma fração do produto.18
Nessa etapa da modelagem, deve-se chegar a uma listagem de todas as
ações a serem executadas em cada uma das fases e/ou subprojetos. Para
definir as atividades, vamos considerar os seguintes fatores: a) completude:
uma atividade deve representar pelo menos uma ação completa; b)
descrição: uma atividade deve poder ser descrita sucintamente; c) limites:
os limites devem ser claros, tanto em termos de duração quanto de custos;
d) simplicidade: a atividade deve conter uma ação (um verbo). É preciso
estudar a conveniência de decompor a atividade em duas ou mais atividades
toda vez que não se puder defini-la utilizando um único verbo.
O procedimento usual nessa etapa é listar livremente as atividades que
pareçam necessárias ao projeto. O uso de técnicas de conclave, como o
brainstorming, pode ser útil. É recomendável tentar dispor as atividades
aproximadamente na ordem em que devem acontecer, como exemplificado
no quadro 11. Em etapas posteriores, irei corrigir e reordenar a listagem.
Nessa etapa, o importante é procurar não esquecer de relacionar nenhuma
atividade, mesmo que a listagem pareça excessiva ou muito detalhada.
Quadro 11
Listagem e descrição das atividades
No Atividade Descrição Duração
1

Como descrever as atividades?

Partindo da listagem inicial, cada atividade deve ser descrita de forma a ser
compreendida por quem venha a avaliar e a trabalhar no projeto. A
descrição não precisa, necessariamente, ser exaustiva, mas deve ser
compreensível. Em outras palavras, deve ficar claro ao leitor o que será
realizado em cada atividade e como será feito. Detalhes técnicos podem ser
omitidos, mas deve-se deixar claro se, para a realização da atividade, serão
requeridos recursos especializados, principalmente recursos humanos. Por
exemplo, é desnecessário explicar como uma peça ou um elemento de
decoração será guindado. Mas deve-se assinalar a necessidade de uma grua
— que constará do plano de utilização de materiais, discutido mais adiante
— e que será necessário o concurso de um engenheiro mecânico e de um
operário especializado — que constarão no plano de utilização de recursos
humanos — e assim por diante.

Como estimar a duração?

Ao lado de cada atividade descrita, vamos dispor sua duração estimada.
Para estimar a duração de uma atividade, pode-se obter informações: a) em
memórias de projetos realizados anteriormente; b) em manuais técnicos ou
de profissionais especializados — por exemplo, o tempo de maturação de
uma cultura ou o tempo necessário para se erguer uma parede de tijolos; e
c) mediante comparação com atividades similares.
Na impossibilidade de usar essas informações, os instrumentos de
análise de decisão v → podem reduzir o risco envolvido na previsão do
tempo necessário à realização de uma atividade. Alguns softwares aceitam e
calculam margens de erro na estimação da duração de atividades (por
exemplo, dois dias ± 15%).
Particularmente na utilização de softwares, é essencial que a duração das
atividades obedeça a uma unidade padrão fixa (hora, dia, semana etc.). Isto
é, se o padrão for dia de oito horas úteis e uma atividade tiver a duração
estimada de duas horas, a notação deverá ser 1/4 de dia etc.
Dado que as atividades do projeto usualmente envolvem trabalho, a
estimativa da sua duração tende a ser imprecisa. A fórmula mais utilizada
por profissionais de modelagem para a estimativa de duração é a seguinte:
a+ 4m + b
Tp =
6
onde:
Tp = a duração (tempo) ponderada para a atividade;
a = a estimativa de duração mais curta (otimista) para a atividade;
b = a estimativa de duração mais longa (pessimista) para a atividade;
m = a estimativa mais provável para duração da atividade.
Note-se que m não é uma média entre a e b, mas a média das
estimativas. A distribuição de frequência tende a ser otimista ou pessimista
conforme o tipo de atividade. Atividades que envolvem trabalho em equipe
ou que dependem de fornecimentos tendem a ser estimadas com maior
folga. Atividades que envolvem uso intensivo de equipamento ou que são
realizadas por uma só pessoa tendem a ser estimadas de forma mais
otimista no que se refere à duração.
 Ao estimar a duração de cada atividade deve-se procurar permitir
alguma flexibilidade ao futuro gestor do projeto. Na configuração de
projetos, a utilização de tempos flexíveis (flextime)19 se dá em duas
instâncias: na montagem da sequência de atividades; e na abertura para que
o gerente do projeto tenha liberdade de determinar horários variáveis para
tarefas que se superpõem.
Os objetivos a ter em mente no estabelecimento da duração e da
sequência das atividades são os seguintes: a) prevenir sobrecargas e
saturações; b) evitar congestionamentos de transportes; c) prevenir
superpovoamento das áreas afetas ao projeto; d) possibilitar o fornecimento
de facilidades comuns, tais como transporte, alimentação etc.; e) facilitar a
organização da vida pessoal dos profissionais envolvidos no projeto; e f)
diminuir o absenteísmo e os atrasos.
A seguir, um exemplo de quadro de descrição de atividades para a
montagem de um curso.
Quadro 12
Descrição das atividades
Nº Atividade Descrição Duração

1 <pré-montagem> <fase anterior> 0d

2 montar programa ■ elaborar a sequência de disciplinas, com títulos, 1d

do curso carga horária e perfil dos instrutores

3 contatar ■ verificar disponibilidade e interesse dos 2d

professores professores

■ reajustar a programação do curso para atender a

dificuldades de agenda

4 obter ementa das ■ solicitar ementa das disciplinas aos professores 6d

disciplinas selecionados, constando de: objetivos, temas e
material didático a ser utilizado

■ atentar especialmente para a disponibilidade do

 material didático e dos manuais de treinamento
requeridos

5 contratar ■ firmar contrato com os instrutores do curso 1d

professores

■ atentar para cláusulas de rescisão devido a

circunstâncias constantes dos pressupostos da
matriz de estrutura lógica

6 verificar salas de ■ verificar locais disponíveis que atendam às 2d

aula disponíveis expectativas de conforto (iluminação, mobiliário,
equipamento etc.) e de preço, dentro dos custos
estimados no projeto

■ atentar para espaço adicional para a equipe de

apoio ao curso e para armazenagem de material
didático e de equipamentos

7 contratar sala de ■ firmar contrato para utilização das salas de aula 0,25d
aula

■ atentar para cláusula de rescisão, devido ao não

interesse pelo curso e demais circunstâncias
constantes nos pressupostos (matriz de estrutura
lógica)

8 equipar sala de ■ providenciar equipamento não fornecido com a 3d

aula sala (equipamentos de audiovisual e outros
equipamentos didático-pedagógicos)

9 verificar ■ preparar documento indicando facilidades de 2d

condições do estacionamento, alimentação, hospedagem,
entorno transporte e comunicações no imóvel da sala de
aula e no seu entorno imediato

10 preparar folheto ■ elaborar folheto com informações sobre o nível e a 1d

de divulgação certificação do curso, as ementas das disciplinas,
as condições de inscrição, as condições do entorno

11 revisar folheto de ■ revisar a arte-final do folheto, atentando para a 0,5d

divulgaçã correção e a clareza das informações ali constantes
12 determinar preço- ■ determinar, dentro da faixa de custo prevista para o 0,1d
aluno definitivo curso, o preço a ser pago por aluno, rateando a
parte subsidiada por alun

13 imprimir folheto ■ contratar e acompanhar a impressão do folheto 2d

de divulgação

14 divulgar curso ■ distribuir o folheto 20d

■ contatar e informar a mídia local (jornais, rádios

etc.)

■ solicitar às pessoas influentes do local que

divulguem o curso

15 atender a ■ montar sistema de informação sobre dúvidas em 20d

pedidos de relação ao curso (pagamento, condições de
informação inscrição, facilidades, bolsas etc.)

16 receber ■ receber e ordenar as inscrições 30d

inscrições

■ informar imediatamente as pessoas não elegíveis

para o curso

■ informar imediatamente a falta de qualquer

documento requerido para inscrição

17 selecionar ■ formar comitê com professores do curso e com 1d

participantes e contrapartes locais
suplentes

■ proceder à seleção dos candidatos e dos suplentes

18 divulgar seleção ■ divulgar o resultado da seleção, requerendo 1d

confirmação da participação dos selecionados

■ convocar suplentes, caso haja desistências

19 matricular alunos ■ proceder à matricula dos candidatos selecionados 2d

■ convocar suplentes para as vagas não preenchidas

20 alocar equipe de ■ organizar as tarefas da equipe de apoio 1d
apoio

■ atentar para rodízio de forma a que sempre haja

alguém que possa responder pela administração do
curso

21 reunir ■ proceder a reunião de integração, com a presença 0,5d

equipe/instrutores dos instrutores e do pessoal de apoio

■ os instrutores deverão relatar as necessidades

previstas em termos de apoio, equipamentos etc.

22 preparar pauta ■ preparar o material de controle didático-pedagógico 0,5d

(pautas de controle de frequência, material para
provas)

23 reproduzir ■ reproduzir o material de apoio didático para a 1d

material didático primeira semana do curso
semana 1

24 adquirir manual ■ adquirir os manuais de treinamento relativos à 20d

de treinamento primeira semana do curso
semana 1

25 iniciar curso ■ proceder à cerimônia de instalação do curso 1d

26 desenvolvimento <fase posterior> 0d

do curso

Passo 14 — Qual a ordem de realização das atividades

do projeto?
As atividades podem ser sequenciadas linearmente ou se sobrepor umas às
outras. Isto porque existem atividades que podem ser realizadas em
paralelo. A sequência de atividades é exposta em redes de relações.

Quando construir uma rede?

O propósito básico da utilização de técnicas de redes20 é concluir o projeto
no menor prazo possível e, consequentemente, a custos menores. Projetos
simples, com poucas atividades e fases, dispensam a construção e o cálculo
de redes (scheduling).21 Se for o caso, pode-se passar diretamente à
elaboração do cronograma, constante no passo 15.
Para projetos de envergadura maior, que excedam 15 atividades, a
visualização da sequência é imprescindível à economia interna do projeto, à
elaboração do cronograma, ao cálculo orçamentário etc. Para projetos com
30 ou mais atividades ou para projetos em ambiente organizacional
digitalizado, recomenda-se a utilização de softwares especializados. Mas,
mesmo nesses casos, é essencial elaborar um rascunho que oriente a
alimentação dos quesitos requeridos pelos programas. Em síntese: os passos
necessários à montagem de uma rede básica, indicados a seguir, são
obrigatórios para projetos de qualquer tipo.

Qual a relação de dependência das atividades?

Vamos construir a rede do projeto em várias etapas. Começa-se pelas
relações que mantêm entre si. A partir da listagem elaborada na etapa
anterior, ordenam-se as atividades de acordo com sua sequência no tempo.
A forma mais simples de executar essa operação é preenchendo uma matriz
de atividades antes e depois, como se segue:
na coluna central, copia-se o número de cada atividade;
na coluna à esquerda, lista-se, separando com vírgula, o número das
atividades que devem preceder cada uma das listadas na coluna central;
na coluna à direita, lista-se, separando com vírgula, o número das
atividades que devem se seguir às listadas na coluna central.
Quadro 13
Matriz de atividades antes e depois
Atividades antes Atividade Atividades depois

— 1 2

1 2 3, 4

2 3 4
 3, 2 4 5

4 5

A partir do quadro 14, constrói-se o quadro de sequência de atividades

(utilizei o exemplo da montagem do curso). Neste quadro, repete-se a
listagem das atividades, transcrevendo a duração do Quadro de Atividades e
a precedência (as atividades antes) da matriz de atividades antes e depois.
Quadro 14
Sequência de atividades

No Atividade Duração Predecessores

1 pré-montagem 0d —

2 montar programa do curso 1d 1

3 contatar professores 2d 2

4 obter ementa das disciplinas 6d 3, 2

5 contratar professores 1d 4

6 verificar salas de aula disponíveis 2d 1

7 contratar sala de aula 0,25d 6

8 equipar sala de aula 3d 7

9 verificar condições do entorno 2d 6, 7

10 preparar folheto de divulgação 1d 7, 9

11 revisar folheto de divulgação 0,5d 10, 12

12 determinar preço-aluno definitivo 0,1d 10

13 imprimir folheto de divulgação 2d 12

14 divulgar curso 20d 11, 13, 7, 9

15 atender a pedidos de informação 20d 12, 20

16 receber inscrições 30d 12, 15, 20

17 selecionar participantes e suplentes 1d 14

18 divulgar seleção 1d 17

19 matricular alunos 2d 18, 20

20 alocar equipe de apoio 1d 12

21 reunir equipe/instrutores 0,5d 20, 5

22 preparar pauta 0,5d 19

23 reproduzir material didático semana 1 1d 20, 5

24 adquirir manual de treinamento semana 1 20d 20, 5

25 iniciar curso 1d 24, 23, 22, 21, 8, 5

26 curso em andamento 0d 25

Como diagramar a sequência de atividades do projeto?

A rede é um diagrama de setas e retângulos, representando a sequência das
atividades. As atividades são dispostas nos retângulos. As setas ligam as
atividades umas às outras. Quando as atividades são sequenciadas, isto é,
quando uma atividade é causa de outra, diz-se que a segunda atividade
depende da primeira.
Esquematize primeiro o diagrama completo. Ele terá a aparência da
figura 18.
O comprimento da seta não tem significado. Pode ser estendido ou
encurtado para tornar o gráfico mais claro. O que importa é sua direção.
Verifique se a sequência (antecedente, consequente e atividades paralelas)
faz sentido. Não pode haver pontas soltas.
Figura 18
Exemplo de rede para montagem de um curso
 Sobre a rede assim construída, alocam-se as durações (tempos) e
calculam-se as folgas e a duração total do projeto. Vale lembrar que a
unidade de tempo (minuto, hora, ..., ano) deve ser homogênea em todo o
projeto (se a unidade for ano, e uma atividade tiver a duração de três meses,
usa-se 1/4 de ano, e não 3 meses ou 1 trimestre).
Os retângulos correspondentes às atividades devem ter a seguinte
aparência:
Atividade

Duração Folga

Data início Data fim

A rede terá o aspecto da figura 19.

Figura 19
Detalhe da rede
 Conhecidas a ordem e a duração de cada atividade, pode-se acrescentar
as datas. Soma-se a data de início de cada atividade à sua duração. O
resultado obtido é disposto no espaço correspondente do retângulo-
atividade. Se duas atividades têm o mesmo retângulo de término, considera-
se somente o tempo da atividade com maior duração. A data disposta no
último retângulo da rede será a data de término do projeto.
Ao se considerar sempre as datas da atividade ou do conjunto de
atividades de maior duração, haverá, naturalmente, uma sobra de tempo
para as atividades que correm em paralelo. São as folgas da atividade, que
devem ser assinaladas quando da elaboração do cronograma v →.
No exemplo, as atividades 2, 3, 4 e 5, entre outras, têm folgas. Isso
significa que tanto faz começá-las na data de início marcada ou esperar para
iniciá-las. O cálculo de redes permite jogar com essas folgas, de forma a
utilizar um mínimo de recursos. Por exemplo, se um especialista é utilizado
nos primeiros dias da atividade 2, pode-se retardar o início da atividade, de
forma a não se ser obrigado a contratar um segundo especialista.

Qual o caminho crítico?

À sequência de atividades com folga zero ou folga mínima, em cinza no
diagrama, chama-se de caminho crítico. O caminho crítico indica as
atividades-chave e os gargalos em termos de tempo. É utilizado para
estimar o equilíbrio entre a economia de tempo e a de custos, como as
economias de escala, por exemplo.
Para não se trabalhar sempre sob pressão, estabelece-se uma margem de
erro para a duração do projeto, por exemplo de dois dias. Essa margem, ou
folga total do projeto, vai anotada como data mais tarde de início de cada
atividade. Essa folga arbitrária garante uma flexibilidade maior,
principalmente no caso de atividades críticas, isto é, sem folga.
Resumo a seguir as principais definições dos termos utilizados na
construção de redes.
Atividade: conjunto de ações, realizadas por pessoas, que constituem a
unidade básica do projeto. Cada atividade deve ter uma data de início e
uma data de término conhecidas.
Atividade crítica: uma atividade que não tem folga e, portanto, se
sofrer um atraso compromete todo o projeto.
Atividade fantasma ou de ligação (dummy activity): indica a
dependência entre eventos sem que haja uma atividade real entre eles.
Caminho crítico (critical path): é a sequência de menor duração do
projeto, a que liga as atividades críticas.
Data mais cedo: é a data mais cedo para dar início a uma atividade sem
que se altere sua relação de dependência.
Data mais tarde: é a data mais tarde para dar início a uma atividade
sem que se altere a data final do projeto.
 Evento: início ou conclusão de uma tarefa. O evento inicial e o evento
final marcam, respectivamente, o início e o término do projeto.
Folga: é a margem de tempo disponível quando se subtrai a duração da
diferença entre a data mais tarde e a mais cedo da atividade.
Folga dependente: é a margem de que se dispõe, a partir da data mais
tarde de uma atividade, para que ela seja executada sem alterar a data
mais tarde da atividade seguinte.
Folga livre: é o atraso máximo de uma atividade sem alterar a data de
início das atividades seguintes.
Marcos (milestones): são pontos da rede que indicam ocorrências, como
o momento em que o projeto chega à metade ou quando se apresenta um
relatório. Podem ser entendidos como atividades de tempo igual a zero.
Quando utilizar um software de projetos?
Até o advento dos softwares de projetos, os cálculos de rede, como os das
redes Pert, ROY e similares, eram feitos à mão. Hoje, isso seria um
absurdo. Mas é preciso atenção ao se adquirir pacotes tecnológicos de
projetos. Os programas executam funções limitadas, são caros e nem
sempre fáceis de utilizar.
A maioria dos softwares que contêm o termo “projeto” no título não
passa de calculadores de Pert-CPM. Esses programas executam eficazmente
todos os cálculos de durações, folgas, recursos etc. Indicam, inclusive, a
melhor forma de alocação de recursos em função do caminho crítico.
Prestam-se também ao acompanhamento, além de aceitarem correções com
facilidade, recalculando toda a rede em segundos. São softwares que
realizam os cálculos básicos de programação linear e que nos poupam de
uma tarefa enfadonha e demorada. No entanto, eles não são, ou ainda não
são, autoalimentáveis. É preciso fornecer ao programa a lista de atividades,
a sequência em que devem ocorrer, as durações, os recursos e os custos
correspondentes.
A experiência tem demonstrado que, para a utilização máxima dos
recursos de programação, o ideal é não iniciar sua alimentação até que se
tenha pelo menos um rascunho da rede de relações, feita em papel. A
visualização da rede nos monitores é problemática (só pequenas porções
podem ser visualizadas) e a alternativa alimentar-imprimir-corrigir-
realimentar é mais lenta e menos eficaz do que o procedimento tradicional
de listar-diagramar-alimentar.
A maioria dos softwares é amigável, mas para que se possa utilizá-los
convenientemente é importante atentar para alguns pontos:
pode parecer óbvio, mas nunca é demais ressaltar que nenhum software
tem imaginação ou pensa. A idealização do projeto — que compreende
basicamente os passos realizados até aqui — deve estar concluída antes
de se preencher as suas telas. A velha regra da computação eletrônica —
se entra lixo, sai lixo — continua válida;
os softwares são de uso múltiplo: servem tanto para configurar, quanto
para administrar e monitorar o projeto. Os instrumentos que interessam
são os de configuração: rede, cronograma, relatórios de recursos e de
custos;
ainda nesse sentido, deve-se ter presente que, por questões comerciais,
os softwares oferecem uma quantidade imensa de recursos, cores,
tabelas etc., muito atraentes mas de pouca utilidade. Deve-se evitar ser
seduzido por esses recursos, que, em geral, ocasionam perda de tempo e,
principalmente, tendem a complicar desnecessariamente a configuração
do projeto;
finalmente, a lógica limitada com que os softwares são construídos
requer uma alimentação linear, em uma sequência determinada.
Geralmente, a alimentação deve se dar na ordem: atividades (que,
dependendo do programa, podem ser chamadas de tarefas, ou tasks),
predecessores, recursos e custos.
Apresento a seguir algumas sugestões para a utilização de programas
computadorizados aplicados a projetos. Esses programas não têm sido
alterados essencialmente nas versões que são lançadas quase que
anualmente, mas nunca é demais lembrar que, por mais aborrecido que seja,
deve-se ler atentamente o manual de instruções de qualquer software e
seguir a ordem indicada para a sua utilização.
Dê uma boa olhada no interativo que acompanha o software. Embora
suas instruções não tenham um caráter de profundidade, é possível obter
uma noção geral do seu funcionamento, que pode ser bastante útil.
Certifique-se de que concluiu a ideação do projeto; para tanto, percorra
o caminho inverso seguido até agora, revisando as técnicas utilizadas.
O conhecimento das técnicas de configuração de projetos é essencial
para uma adequada utilização dos softwares. Caso não domine essas
técnicas, nem tenha experiências anteriores na configuração de projetos,
o usuário certamente terá pela frente maiores dificuldades a superar.
Ainda que não se declare explicitamente, os softwares são
desenvolvidos a partir do pressuposto de que o usuário é hábil e
competente na prática de configuração de projetos.
Não inicie o uso de nenhum dos instrumentos de configuração
disponíveis no software, lançando informações diretamente na tela do
micro. Faça sempre rascunhos e esboços preliminares. Uma noção
prévia da quantidade de atividades, dos recursos a serem utilizados e do
escopo das redes do projeto pode significar uma razoável economia de
tempo e energia.
A totalidade dos softwares disponíveis no mercado foi desenvolvida
para a configuração e a gestão de projetos cujo produto é bem definido,
como é o caso dos projetos de engenharia, nos quais as atividades e os
recursos podem ser definidos com exatidão. É preciso atenção redobrada
com os projetos cujo produto é intangível, como acontece com
frequência no setor cultural, e com os projetos de pesquisa, que podem
acarretar maiores dificuldades de configuração.
A configuração de projetos é uma prática de ajustes sucessivos e, como
tal, pode e deve ser revista sistematicamente. É recomendável, a cada
alteração promovida — inserção de dados e instruções —, salvar uma
nova versão do projeto (exemplo: P1, P1a, P1b etc.). Tal atitude permite
a visualização de toda a evolução da configuração do projeto, além de
economizar tempo e evitar o retrabalho.
Certifique-se de que o futuro gestor do projeto saiba utilizar o software.
É importante que, sempre que possível, ele participe do processo de
modelagem.
 Defina o tipo de unidades em que as variáveis do seu projeto devem ser
medidas (meses, dias, toneladas, pessoas atendidas etc.); a partir daí,
siga, sem alterá-las, durante toda a etapa de configuração.
Passo 15 — Quanto tempo é necessário para chegar ao
produto do projeto?
O cronograma — a fixação das datas de realização das atividades — é
obrigatório na modelagem de qualquer projeto. Normalmente, a duração do
projeto é calculada considerando-se uma data zero de início das atividades
e, posteriormente, estabelecendo-se uma data real como data de início. O
cronograma do projeto é, em geral, apresentado sob a forma do Gráfico de
Gantt. Como já assinalei, projetos pequenos, com poucas fases e
atividades, podem prescindir do cálculo de redes para a sua configuração.
Os passos para a elaboração de um cronograma simples, sem a
utilização de uma técnica de redes, são:
listar as atividades do projeto a partir do diagrama de redes;
ordenar as atividades na ordem prevista para sua realização. Na
terminologia adotada para a sequenciação, toda atividade, exceto a
atividade que dá início ao projeto, tem uma ou mais atividades que a
precedem (predecessores). Da mesma forma, toda atividade, exceto a
última atividade do projeto, é predecessora de uma ou mais atividades. É
o que consta na relação antes e depois v →;
assinalar no gráfico, sob a forma de barras horizontais, a duração de
cada atividade;
assinalar, com um asterisco ou outro sinal diferencial, as atividades sem
duração — marcos (milestones), como a celebração de contratos, a
apresentação de relatórios etc.
O cronograma resultante terá a aparência da figura 20.
Figura 20
Cronograma — Gráfico de Gantt
 Outro aspecto de um cronograma é o que se segue, baseado na rede que
utilizei como exemplo.
Revisão e correções
Detalhadas as atividades e estabelecido o cronograma do projeto, procede-
se a uma revisão completa do que foi estabelecido até esse ponto. Essa
revisão tem dois propósitos. O primeiro é corrigir falhas de concepção e
elementos que devam ser alterados em função de maior economia e
completude do projeto. O segundo é recolher os elementos necessários ao
“fechamento” do projeto.
Para a correção das falhas de concepção, o procedimento indicado é
verificar cuidadosamente cada passo cumprido até o momento, na ordem
em que foram estabelecidos. O trabalho de revisão nessa ordem é
importante, porque, dependendo de como é concebida a configuração do
projeto, as mudanças e os aperfeiçoamentos no conteúdo de cada passo têm
implicações em cascata sobre os elementos dos passos subsequentes. Pode-
se comparar esse método com a pintura de uma parede. Rever a
configuração em uma ordem arbitrária ou na ordem inversa é como pintar
uma parede de baixo para cima. Uma sugestão: ao fazer uma alteração,
assinale as modificações que devem ser feitas em cada um dos passos
subsequentes. No início o trabalho, isso é difícil e muitas vezes enfadonho,
mas à medida que se avança, as correções são cada vez mais fáceis e o
trabalho progride rapidamente.
Para a coleta de dados necessários ao fechamento da configuração, o
procedimento usual é assinalar em cada passo revisto os elementos úteis ao
planejamento de recursos humanos, materiais, informacionais e financeiros.
O ponto decisivo é, naturalmente, a descrição das atividades. Como em
outros passos e instrumentos, detalhamentos insuficientes ou incorretos
serão imediatamente evidenciados durante a confecção dos instrumentos de
planificação de recursos. Também aqui é importante ter em mente que a
revisão de conteúdos, sequências etc. provoca efeitos em cascata sobre os
passos subsequentes da configuração.

Passo 16 — Como constituir a estrutura organizacional

de um projeto?
A rede de sequência de atividades dá a ordenação dinâmica do projeto. Sua
ordenação estática é dada pela estrutura organizacional. A estrutura
organizacional ou organograma descreve as relações internas do projeto.
Em um organograma está representada a correlação de poder e arrolada a
divisão formal do trabalho, seja de um projeto, seja de uma organização
convencional.
Na configuração da estrutura organizacional, descreve-se a vertente
mais permanente do projeto, isto é, aquilo que se quer conservar no decurso
das atividades que compõem o projeto. A quase totalidade dos projetos é
configurada como parte integrante de uma organização maior. Vimos
anteriormente, no passo relativo à inserção institucional v →, os níveis de
dependência do projeto com a organização matriz. Nesse passo trataremos
da montagem do organograma do projeto.
Em termos organizacionais, um projeto difere de uma organização
convencional na medida em que: a) compreende a realização de uma única
sequência de atividades, enquanto uma organização compreende a
realização de séries repetitivas de operações; b) está dirigido à geração de
um único produto ou serviço, enquanto as organizações, usualmente, têm
objetivos múltiplos; c) tem uma duração limitada, enquanto as organizações
em geral possuem horizontes, isto é, recriam constantemente seus limites.
Isso quer dizer que o projeto é um tipo de organização especial, uma
organização efêmera, mas estruturada seguindo os princípios comuns da
organogramação.

Como construir o organograma do projeto?

O organograma simboliza a distribuição do trabalho interna ao projeto.
Existem vários tipos de organograma. O tipo de organograma mais comum
em projetos é o que divide (departamentaliza) as responsabilidades de
acordo com as funções desempenhadas: a função financeira, a função
operações etc. Outros critérios de departamentalização comuns em
projetos são os que dividem as responsabilidades pelos públicos a serem
atendidos, pelo processo (compras, armazenagem, produção etc., comum
em projetos industriais) e pelos subprodutos/subserviços. Menos comuns
são as divisões por clientes, por tempo, por área geográfica, por turnos de
trabalho etc.
Na montagem do organograma do projeto, deve-se atentar para o
seguinte: a) a estrutura representada é, por definição, efêmera; deve deixar
de existir quando o projeto estiver concluído; b) o projeto está em geral
ligado a estruturas organizacionais permanentes; essa ligação, que
examinamos no item anterior, não pode ser conflitante; e c) a divisão do
trabalho representada no organograma deve ser uma resultante lógica das
atividades a serem desenvolvidas e não o contrário. Esse é um ponto crucial
na elaboração de organogramas que funcionam, isto é, que representam de
fato as relações internas ao projeto.
As tendências mais nocivas em termos de organogramação de projetos
culturais e que devem ser evitadas a todo custo são: a) reproduzir estruturas
das organizações que abrigam o projeto: como se viu, um projeto e uma
organização são duas entidades estruturalmente diferentes; e b) copiar
organogramas de outros projetos ou de livros. Um projeto é uma
experiência única, não reproduzível. Para a maioria dos instrumentos e
práticas de administração, as ideias e formas devem ser pensadas caso a
caso. Em outras palavras, não existem organogramas ideais, o que existe é
um organograma ideal para o projeto.
Os passos para a elaboração de um organograma são detalhados a
seguir.
Grupar as atividades — constantes em linhas gerais na matriz de
estrutura lógica v → e na descrição da rede v → — por função, por
processo, ou qualquer que pareça ser o critério mais lógico em face dos
objetivos e do contexto do projeto. Os grupos de atividades darão
origem às unidades administrativas do projeto. Deve-se tentar criar
unidades equilibradas em termos de volume de trabalho, pessoas
envolvidas, recursos utilizados etc. Isso pode ser conseguido agregando-
se em uma mesma unidade atividades afins e desagregando em duas ou
mais unidades grupos de atividades muito “pesados”.
 Estabelecer os responsáveis (coordenadores, encarregados etc.) por
cada grupo de atividades. Em projetos maiores, a divisão pode ser
institucionalizada em órgãos (setor, núcleo etc.). A denominação dos
órgãos deve ser distinta da utilizada na organização ou nas organizações
às quais o projeto se liga diretamente. O uso de termos como
“departamento”, “divisão”, “setor”, “seção” etc. obedece a simples
convenções. Todos significam a mesma coisa: “parte de”, de forma que
não há com que se preocupar a esse respeito. Cada unidade deve ser
representada por um retângulo. Nessa etapa, os retângulos dão a divisão
horizontal, as linhas do projeto, o “quem é responsável por quê”.
Distinguir as unidades (retângulos) relativas às atividades-fim ou
substantivas — aquelas relacionadas diretamente com o produto; por
exemplo, instalações em um projeto de restauração arquitetônica — das
atividades-meio ou de apoio — aquelas não diretamente ligadas ao
produto; por exemplo, controle financeiro do projeto. A convenção
internacional é que o grupo relativo às atividades-meio deva ser
representado ao alto e o relativo às atividades-fim na parte inferior do
organograma. A prática, principalmente na América Latina, é
representar as atividades-meio à esquerda e as atividades-fim à direita
no organograma.
Estabelecer a linha de comando, indicando a quem cada responsável
(coordenador etc.) ou órgão deve se reportar. Quanto menor for o
número de instâncias de comando melhor. Pequenos projetos devem ter
uma única instância, devendo os responsáveis por cada unidade se
reportar diretamente ao responsável pelo projeto. Grandes projetos,
obviamente, exigem estruturas maiores. Mesmo para esses projetos, a
recomendação internacional é hoje de não mais do que três níveis
hierárquicos separando a posição mais alta de comando da mais baixa na
linha de subordinação.
Nesse ponto, o organograma deve ter uma forma piramidal, com
funções bem claras e abrangentes. Lendo-o horizontalmente, tem-se a
divisão social do trabalho. Lendo-o verticalmente, tem-se a linha de
comando, a divisão política do trabalho. Agora vamos assinalar, se e
quando necessário, em retângulos menores, as funções de assessoramento,
como as de secretaria, consultoria etc. Essas unidades devem aparecer logo
abaixo da unidade mais alta a que servem, e devem ser dispostas
lateralmente. É muito importante recordar que funções de assessoramento,
como o planejamento por exemplo, estão fora da linha de comando. Em
toda a América Latina e particularmente no Brasil, por influência de normas
politicamente condicionadas, oriundas de instituições governamentais, e
pela ignorância técnica de empresários e gestores, difundiu-se o hábito de
dar função de comando a assessores. Isso gerou e tem gerado uma enorme
confusão burocrática, que não deve ser trazida para o projeto.
Por ser um resumo da distribuição de responsabilidades, o organograma
deve ser uma peça em constante mudança ao longo da configuração do
projeto. Isso quer dizer que, concluídas etapas como a sequenciação do
projeto e a descrição de atividades v →, o organograma deve ser revisto e
refeito. É provável que novas funções, processos etc. e, principalmente, a
percepção sobre a importância relativa deles se alterem à medida que se
configura o projeto. Por esse motivo, a revisão do organograma deve ser
realizada até o último momento anterior ao fechamento da configuração.
Para relacionar a estrutura do projeto à(s) organização(ões) a que se
vincula, ver passo referente à inserção organizacional.

Como descrever as relações internas e externas do projeto?

As relações com outras organizações — fornecedores, clientes e usuários,
reguladores, parceiros etc. — devem ser descritas da forma mais precisa
possível. O conhecimento do meio organizacional em que o projeto terá
lugar é tão ou mais importante do que o conhecimento da economia do
setor. Muitos projetos já fracassaram por estar configurados com base em
suposições sobre o meio e a forma organizacional em que deveriam se
desenvolver. Essa é uma falha comum, atribuível às instituições
financiadoras de projetos, inclusive aos bancos oficiais de fomento, que, em
geral, estão preocupados com avaliações meramente econômicas, ou,
quando muito, do impacto social e descuidam da factibilidade gerencial do
projeto.
 Como se está tratando aqui da configuração de projetos que sejam não
só financiáveis mas exequíveis, deve-se ter preocupação com as relações
interinstitucionais, no que tange tanto à economia interna do projeto, quanto
ao cálculo dos riscos que tais relações envolvem. A matriz
interinstitucional múltipla, que apresento a seguir, é um instrumento útil
ao mapeamento e à ordenação dessas relações. A matriz interinstitucional,
também denominada matriz institucional ou matriz múltipla de relações
interinstitucionais, tem como utilidade básica identificar as relações entre o
projeto e os diversos atores institucionais, grupais ou individuais que com
ele interagem. Na fase de gestão, a matriz é utilizada no mapeamento do
nível de dependência a ameaças e oportunidades originárias desses atores.
A matriz também é útil na avaliação das fontes institucionais de riscos,
principalmente no que diz respeito à identificação dos pontos vulneráveis
representados, por um lado, pela dependência — de um fornecedor, de um
recurso ou de um cliente, como o governo, por exemplo —, por outro, pelos
impactos do projeto sobre esses mesmos atores.
As fontes para o preenchimento da matriz são as árvores de problemas e
de objetivos v →, a matriz de estrutura lógica, as análises efetuadas no passo
relativo à estrutura da organização, nos passos correspondentes à inserção
do projeto e à análise de risco. Ela é uma das fontes para contornar as
contingências, as externalidades v →do projeto.
O quadro 15 apresenta o esquema geral da matriz. Para preenchê-la: a)
relacionam-se, nas colunas, os atores (stakeholders) de relevância para o
projeto, isto é, as instituições, grupos e, eventualmente, pessoas decisivas
para o projeto. Os atores ou stakeholders são indivíduos e organizações que
têm envolvimento ativo com o projeto ou cujos interesses podem ser
atingidos negativa ou positivamente pelo projeto; b) relacionam-se, nas
linhas, as fases ou, dependendo do nível de detalhamento e das dimensões
do projeto, as atividades críticas.
Quadro 15
Matriz interinstitucional múltipla
 As células são preenchidas com as seguintes informações: a)
dependência da fase ou atividade em relação ao ator específico,
principalmente no que se refere às ações requeridas. Por exemplo, quando a
atividade depende de cessão de imóvel, de autorização etc. (ver matriz de
estrutura lógica, principalmente a coluna Premissas); b) as ações que cada
ator possa desenvolver em relação ao projeto (ver legenda).
Além dos aspectos relacionados na matriz, deve-se discutir os seguintes
itens sobre os principais atores: a) sua capacitação gerencial, representada
pelo nível e conhecimento, pelo reconhecimento demonstrado por outras
organizações, por associações etc.; b) seu crédito na praça, informação que
pode ser obtida em instituições especializadas; c) sua tradição, verificável
pelo tempo de existência da organização, reconhecimento demonstrado por
outras organizações etc.; d) sua credibilidade e conhecimento técnico,
verificável nas mesmas fontes; e) sua confiabilidade, muito importante no
caso de fornecedores.
 Uma sugestão: entre em contato diretamente com eventuais
fornecedores, parceiros, clientes, reguladores etc. Identifique-se e solicite as
informações que julgar pertinentes. Excetuando-se, claro, informações que
possam prejudicar os interesses de projetos concorrentes, o número e a
qualidade das informações assim obtidas podem ser de grande valia. As
relações interinstitucionais devem ser combinadas com o mapeamento das
relações internas ao projeto, apresentadas no passo referente à alocação de
recursos humanos v →.

17 A economia de tempo foi o principal motor das técnicas de projetos. A grande maioria dessas
técnicas se origina do esforço de guerra — particularmente do esforço norte-americano durante a II
Guerra Mundial —, como o objetivo de abreviar o tempo de produção de material bélico. É essa a
origem das técnicas Pert, caminho crítico, ROY e tantas outras que, por décadas, foram consideradas
sinônimos de projetos. O Pert (Program Evaluation Review Technique), desenvolvido em 1958 pela
Booz Allen Hamilton para a marinha norte-americana, prevaleceu sobre as demais técnicas.
Constitui-se até hoje na espinha dorsal do instrumental de elaboração e gestão de projetos industriais,
de construção civil, de instalação de organizações etc. É a base da maioria dos softwares disponíveis
na área de administração de projetos.
18 Na literatura técnica sobre projetos, algumas vezes “atividade” aparece como uma divisão de
tarefas. Isto é, a unidade principal é denominada “tarefa” e a secundária, “atividade”. No entanto, na
terminologia mais comum, e que utilizo aqui, “tarefa” (task) aparece como divisão ou componente da
atividade, sendo “atividade” a unidade básica do projeto.
19 O conceito de flextime foi desenvolvido na Europa nos anos 1970 para evitar congestionamentos
na hora do rush. A ideia era evitar a coincidência de saídas e entradas no trabalho em uma única hora
do dia. A diferença entre os horários bancários e os do comércio advém dessa prática.
20 As principais técnicas de rede são o Pert e o CPM. O Pert, como se viu, baseia-se em técnicas de
redes utilizadas durante a II Guerra Mundial. Na forma atual, foi desenvolvido pela marinha norte-
americana para planejar e controlar o programa de mísseis Polaris nos anos 1950. O CPM (Critical
Path Method) foi desenvolvido pela Du Pont, em 1956, para programar novos produtos. O propósito
da indicação do caminho crítico é encontrar um equilíbrio entre a duração total do projeto e seus
custos.
21 Desenvolvidas a partir da administração sistemática — a escola que antecede imediatamente a da
administração científica do início do século XX, e que resulta do esforço para tornar eficazes os
sistemas de ferrovias no final do século XIX —, as técnicas de redes têm como objetivo reduzir a
duração do projeto, racionalizando a sequência das atividades e eventos. Isso é feito mediante o
cálculo dos tempos (a duração das atividades), considerando-se as superposições (atividades
simultâneas) e o melhor aproveitamento dos recursos. As técnicas de redes também informam sobre
os gargalos e as atividades-chave do projeto (atividades críticas) e são um poderoso auxiliar na
coordenação de ações simultâneas.
EXPLICITANDO OS RECURSOS E A
DURAÇÃO DO PROJETO

Passo 17 — Como alocar os recursos humanos ao

projeto?
A gestão dos recursos humanos em projetos culturais é particularmente
delicada devido à natureza temporária das relações de trabalho. Por isso, na
planificação dos recursos humanos para o projeto, deve-se ter em conta,
além das operações comuns aos demais recursos, os aspectos psicológicos
individuais e os relativos ao trabalho em equipe. Reiteradamente, o fato
gerador dos projetos culturais é a necessidade de manter ativo, ou ainda de
financiar, determinado grupo de pessoas. Da mesma forma que se estuda a
gestão dos materiais de sorte a evitar a formação de estoques ou sua
deterioração, e que se mantém o dinheiro aplicado no mercado financeiro
até o momento de gastá-lo, manda a boa prática que os recursos humanos
sejam utilizados no tempo e na hora precisos.
Desse princípio simples decorre que, ao contrário do que propõe grande
parte dos projetos culturais, ninguém deve ser funcionário ou empregado
permanente de um projeto, a menos que sua tarefa seja constante ao longo
de toda a sequência de eventos, o que é exceção, e não a regra em projetos
de qualquer gênero. A técnica de administração está voltada para a
obtenção de resultados, para a eficácia, para a produtividade. Deixa de ter
cabimento quando o foco é o recurso e não o produto.
O plano de provisão de recursos humanos contempla itens puramente
operacionais, como: a identificação e a descrição e itens necessários à boa
administração do projeto, como o recrutamento e a seleção de pessoal, bem
como a criação de boas condições de trabalho.

Como identificar os recursos humanos para o projeto?

A identificação do perfil dos que irão trabalhar no projeto compreende:
uma listagem relacionando as atividades com pessoas; a quantidade; a
alocação; e a classificação dos recursos humanos do projeto.
Começa-se elaborando uma lista, da qual deve constar cada uma das
pessoas necessárias à execução de cada atividade (relacionadas no passo
referente à sequência do projeto v →), assinalando o número de horas, dias,
ou qualquer outra unidade de periodização utilizada na sequenciação v → do
projeto. Cada pessoa, mesmo os profissionais que irão desempenhar
funções idênticas, deve ser nomeada individualmente, excetuando-se apenas
as pessoas que trabalharão sempre em grupo, como no caso de grupos-
tarefa. Verifica-se se as atividades não são simultâneas e se superpõem, caso
em que o número de profissionais deve equivaler ao número de atividades
superpostas. Em seguida, ordena-se a utilização do profissional segundo a
sequência das atividades do projeto. Esse procedimento pode indicar a
necessidade de efetuar modificações na sequência das atividades. Os
recursos humanos essenciais ao projeto ou de custo muito elevado podem
levar a alterações substanciais na configuração do projeto. Os softwares
disponíveis realizam essas operações a partir da entrada dos recursos nas
atividades. Fornecem distribuições reais e ideais, na forma de histogramas,
e reordenam automaticamente a rede do projeto.
Concluída a listagem ordenada dos recursos humanos, separam-se os
grupos correspondentes a: a) mão de obra direta, cujo trabalho
efetivamente será aplicado como tarefa necessária à finalização de uma ou
mais atividades; b) mão de obra indireta, cujo trabalho consiste na
administração do projeto e no provimento das condições para que a mão de
obra direta possa realizar seu trabalho; c) serviços contratados, que
correspondem à mão de obra não vinculada ao projeto; e d) pessoal cedido,
especificando-se a pauta de relações com outras organizações que cedam
pessoal ou com a organização na qual o projeto está inserido.
O quadro 16 sintetiza a identificação dos recursos humanos.
Quadro 16
Identificação dos recursos humanos
Atividade Recursos humanos por unidade padrão Tipo de mão de obra

A1

A2

...

An

Como alocar o pessoal que irá trabalhar no projeto?

Os recursos humanos devem ser alocados por atividade. A descrição das
atividades compreende a descrição das tarefas atribuídas a cada pessoa
envolvida no projeto, bem como o momento em que integrará e em que
deixará a equipe. A alocação dos recursos humanos, como a dos demais
recursos, é apresentada na forma de um histograma. Como disse antes, a
maioria dos softwares de projetos calcula e fornece esse histograma. O
objetivo desse instrumento é: a) equalizar a distribuição de cada recurso,
otimizando sua distribuição ao longo do projeto; b) evitar a alocação
excessiva do recurso (“estouro”), como no caso em que, dada a participação
em várias atividades simultâneas, aloca-se uma pessoa para trabalhar 30
horas em um único dia; c) eliminar ou reduzir as horas não trabalhadas (os
tempos entre tarefas); e d) reduzir as incertezas, informando a cada
colaborador o que se espera dele, quando, quanto tempo estará envolvido
etc.
O histograma da figura 21 exemplifica a alocação de dois antropólogos,
em horas semanais (h/s) ao longo de um projeto de 20 semanas.
Figura 21
 Alocação de antropólogos

Outro instrumento útil na alocação de tarefas e responsabilidades do

projeto é a matriz de responsabilidades. A elaboração desse instrumento é
particularmente importante em projetos que envolvam grande complexidade
nas relações interpessoais e intergrupais. É o caso de projetos intensivos em
mão de obra, de projetos com níveis altos de especialização — como
projetos de pesquisa cultural — e de projetos em que pessoas de origem
cultural diferente devem trabalhar juntas, como projetos em áreas de
fronteira ou internacionais.
Nas indicações de alocação de pessoal, deve-se levar em conta ainda
que, além de boa parte do envolvimento das pessoas ser temporário, parte
significativa do trabalho e das responsabilidades pode estar a cargo de
pessoal externo ao projeto (outras organizações, consultores etc.). A
confrontação da matriz de responsabilidades com os instrumentos referentes
à inserção do projeto, particularmente com a matriz institucional múltipla,
pode ser útil para o entendimento e a exposição dos diversos aspectos da
alocação de recursos humanos.
Quadro 17
Matriz de responsabilidades
Como descrever as tarefas a serem executadas?
A descrição de tarefas para projetos difere essencialmente da descrição de
tarefas para um trabalho continuado. Embora o objetivo seja o mesmo —
informar sobre as responsabilidades, habilidades, conhecimentos e demais
características esperadas de cada colaborador —, a tarefa é facilitada na
medida em que a descrição é feita a partir das atividades.
Inicia-se a descrição transcrevendo da listagem de identificação as
pessoas ou os grupos já ordenados por título ou encargo. Detalha-se em
seguida: a) o delineamento das tarefas; b) a duração; c) o momento; d) o
custo de cada intervenção; e e) a contribuição e o desempenho esperados
das pessoas que trabalharão no projeto.
O delineamento de tarefas (job design) é fundamental para estabelecer
o perfil dos recursos humanos tanto como base para a gestão do projeto,
quanto, na etapa de configuração, para a formação da planilha de custos,
mediante o estabelecimento de horas/homem ou outra unidade de trabalho
das pessoas a serem empregadas no projeto. O delineamento de tarefas
consiste no estabelecimento das ações e tempos necessários à consecução
das atividades do projeto. Ao se definir as tarefas, utilizam-se os
conhecimentos acumulados em quase um século de estudos sobre a conduta
no trabalho. Por esse motivo, é útil recorrer a quadros já estabelecidos nas
organizações com as quais o projeto irá se relacionar e a manuais de
descrição, como publicações de associações de classe e da Organização
Internacional do Trabalho (OIT). No delineamento, analisam-se as tarefas,
relacionando-as com a descrição de como o trabalho é feito. Assim, para
cada tarefa, discriminam-se as informações constantes no quadro 18.
Quadro 18
Checklist de definição de tarefas
Análise de tarefas Análise do trabalho

1. Duração da tarefa 1. Formação requerida

2. Equipamentos requeridos 2. Habilidades requeridas

3. Frequência de realização 3. Indicador de performance

4. Informações requeridas 4. Informações sobre antecedentes

5. Local de realização 5. Monitoração requerida

6. Relações com outras tarefas 6. Nível de responsabilidade

7. Relevância para o projeto 7. Responsabilidade por qualidade

8. Sequência das (sub)tarefas 8. Treinamento requerido

Como criar condições para recrutar e contratar recursos

humanos para o projeto?
Para que o recrutamento de pessoal possa ser realizado com eficiência,
devem constar do projeto as seguintes informações sobre as pessoas a serem
contratadas: a) experiência prévia requerida; b) tipo de formação; c) tipo de
colaboração esperada (trabalho em equipe, elaboração de produtos
intermediários etc.); d) disponibilidade (quando está prevista sua
participação no projeto); e) remuneração, tanto montante quanto
modalidade (por tarefa, mensal etc.).
O recrutamento de pessoal deve ser realizado tendo em vista a
otimização da relação custo/benefício do projeto. Chamo a atenção para
isso porque, por óbvio que seja, é comum encontrar projetos culturais
configurados em função da disponibilidade de recursos humanos e, não, em
função de um propósito específico. Essa prática enfraquece, quando não
anula, a coerência interna do projeto. E leva os indicadores de risco às
alturas, na medida em que os instrumentos de análise e avaliação de risco,
particularmente os instrumentos de auditoria da capacidade gerencial, são
aplicados cada vez com mais rigor na identificação de ilogicidades internas
aos projetos apresentados para obtenção de financiamento.
A correta seleção dos recursos humanos, no nível e na medida
requeridos pelas dificuldades a serem enfrentadas, é um ponto em que
fraquejam as atividades na área cultural. As técnicas de recrutamento e
seleção de pessoal, que têm se demonstrado úteis ao longo do tempo em
projetos de maior envergadura, raramente são aplicadas aos projetos
culturais. O treinamento e o desenvolvimento de recursos humanos no
âmbito dos projetos, exceto quando utilizados como instrumento de seleção,
são práticas usuais na área da cultura. Mas apresentam resultados
duvidosos, na medida em que as pessoas a serem treinadas são uma
esperança, uma promessa e um risco, não um recurso líquido e certo.
Na avaliação técnica do investimento, o que se verifica é se o
dimensionamento, em qualidade e em quantidade, de recursos é compatível
com o produto, a duração e as atividades do projeto. As matrizes de
utilização de pessoal, os gráficos intraorganizacionais, são concebidas de
forma a verificar se os recursos humanos se ajustam ao projeto. Denunciam
imediatamente as incoerências quando o projeto foi pensado para atender às
pessoas e não a resultados.
Outras recomendações a respeito do recrutamento e da seleção de
pessoal para o projeto são: observar a distinção entre o pessoal contratado
especificamente e o pessoal cedido por outras organizações, principalmente
no que se refere às normas legais que regem tanto a contratação quanto a
cessão; verificar a conveniência da contratação de consultores e assessores v
→, especialmente para a realização de tarefas que requerem alto nível de

especialização e de tarefas pontuais; observar que as relações de trabalho no

âmbito de um projeto devem, idealmente, ser regidas por contratos de
trabalho por tarefa ou por tempo determinado. Para que o projeto funcione a
contento, é preciso ter em mente que um projeto, por definição, não é um
emprego, mas um trabalho que se esgota quando o objetivo é atingido.
Devido à vinculação entre o projeto e o prazo (tempo, duração); as normas
de segurança devem merecer atenção especial quando da configuração do
projeto. É normal acontecer atrasos de cronograma. Como geralmente os
contratos estipulam sanções por atrasos, a pressão sobre a equipe tende a
propiciar o relaxamento das normas de segurança, gerando acidentes. São
comuns, mesmo em escritórios, as espirais de acidentes (acidentes que
geram atrasos que geram mais pressa que geram mais atrasos) ocasionadas
pela pressão do tempo. Outros itens importantes são: nomear claramente os
indicadores de desempenho esperado do pessoal envolvido; indicar os
mecanismos de prevenção e substituição referentes a desempenhos
insatisfatórios; e como a maioria dos projetos é conduzida por um grupo de
trabalho, formado especialmente por pessoas de diversas origens e
especialidades e que se desfará quando o projeto estiver concluído, deve-se
indicar na configuração a necessidade de se dar atenção, na etapa de
recrutamento, para a motivação, especialmente no que se refere ao trabalho
em grupo.
Os contratos de execução de tarefas em projetos estão incluídos,
idealmente, nas diversas modalidades de contratos de trabalho
temporário. Deve-se dar atenção especial à parte contratada, à especificação
de tarefas e aos resultados esperados. Muitas organizações adotam contratos
padronizados. Esses contratos, ainda que possam ser o que os advogados
denominam “instrumentos jurídicos perfeitos”, algumas vezes não atendem
às especificidades do trabalho em projetos. Por exemplo, é comum, em
projetos, a contratação de pessoas para trabalhar em fases diferentes e em
atividades não sequenciais. Dependendo do volume de trabalho, da
remuneração etc., pode ser conveniente estabelecer o mesmo contrato para
as duas atividades ou, ao contrário, celebrar dois contratos separados.
Outras questões envolvendo prazos, sanções etc., se não previstas na
configuração, podem aumentar significativamente os riscos do projeto. O
ideal é consultar um advogado sobre a forma ideal de contrato. Uma
sugestão: elabore um rascunho dos instrumentos legais mais importantes
para o projeto e consiga (contrate) um parecer jurídico. Existem escritórios
de advocacia que fazem esse trabalho. Dependendo do projeto e das
possibilidades futuras de assessoramento jurídico, é possível obter pareceres
a preços bem razoáveis.
Contratos de consultoria
Uma das modalidades mais frequentes em projetos culturais é a contratação
de consultoria especializada. A gestão de consultoria, na forma em que é
praticada hoje em dia, data dos anos 1920, quando a Association of
Consulting Management Engineers, norte-americana, estabeleceu os
princípios éticos e as normas de funcionamento para a prestação de serviços
profissionais qualificados. A gestão de consultoria abarca os conhecimentos
e as habilidades necessários à contratação economicamente eficaz de
especialistas individuais ou de empresas especializadas na prestação de
serviços de consultoria e assessoramento à modelagem e ao projeto
propriamente dito, e compreende: a) especificação das necessidades; b)
seleção dos consultores; c) estabelecimento do contrato; d)
acompanhamento e controle; e) mensuração de resultados.
A especificação das necessidades tem como pontos principais: definir a
finalidade do consultor e o que se espera dele. É importante redigir uma
pequena memória sobre esses dois tópicos. Grande parte do fracasso das
consultorias deve-se a imprecisões provenientes dos contratantes. Outra
causa bastante comum é a contratação de consultorias por modismo e não
por necessidades claras e específicas da configuração do projeto.
Na seleção dos consultores, os traços principais a serem observados são
a experiência anterior documentada e o reconhecimento das qualificações
pelo mercado. Não menos importante é o preço, extremamente variável,
cobrado por consultores e empresas de consultoria. É imperativo que a
especificação das necessidades esteja pronta antes do início do processo de
seleção para que se possa proceder a uma sondagem de mercado.
O contrato de consultoria deve especificar claramente as obrigações
mútuas. Ao se redigir o contrato, é importante ter em mente as queixas mais
comuns de clientes de consultorias para evitar problemas futuros. São elas:
a) o desconhecimento da realidade do projeto, da região etc.; b) a devolução
de informações (“eles apuraram o que nós sabemos e não fazem nada além
de organizar essas informações”); c) as sugestões puramente teóricas; d) a
venda de “pacotes” antiquados, particularmente por parte de consultorias
multinacionais; e) a suposição de ingenuidade ou despreparo do contratante;
f) a apresentação de relatórios padronizados, que serviriam para qualquer
situação; g) as sugestões que não se aplicam ao caso; e h) a dependência
(tudo parece funcionar quando os consultores estão presentes, quando eles
vão embora o trabalho desanda).
O acompanhamento da execução do contrato de consultoria deve ser
complementado pelo apoio dado aos consultores. É frequente a adoção de
sistemas competitivos entre o pessoal envolvido na formulação do projeto e
os consultores externos. Essa competição costuma ir desde a sonegação de
informações até cobranças indevidas de parte a parte. Isso nada tem a ver
com a saudável competição entre empresas. Ao contrário: termina,
invariavelmente, resultando em perdas e atrasos na configuração. Por isso,
as etapas de acompanhamento, o apoio a ser fornecido aos consultores, os
prazos e os produtos esperados devem estar previstos no contrato. Também
devem estar previstos prazos e formas de compensação para o caso de
falhas na prestação dos serviços.
A avaliação dos resultados — comparação entre o contratado e o
fornecido — deve poder resultar, no caso de insatisfação, em
ressarcimentos previstos em contrato. A motivação para a contratação de
consultorias para projetos está resumida no quadro 19.
Quadro 19
Motivações para a contratação de consultorias
Motivações negativas

Retorno O consultor paga direta ou indiretamente por ter sido

contratado

Preguiça O consultor realiza tarefas que dão muito trabalho

Responsabilização Ninguém quer se responsabilizar pela realização da tarefa

Pitonisa O consultor deve saber o que ninguém mais sabe

Motivações neutras

Capacidade não Não há pessoal suficiente para realizar a tarefa

treinada

Mão de obra eventual A tarefa será realizada uma única vez

Motivações positivas

Qualificação O contratante não está qualificado para a tarefa

Neutralidade O consultor resolve tecnicamente problemas sensíveis

Originalidade O consultor traz inovações

Excelência O consultor pode elevar o nível técnico do projeto

Ao se contratar trabalhos de empresas ou de consultores autônomos é

também importante observar a variedade de estilos em consultoria. Deve-
se investigar o estilo que mais convém ao projeto e o praticado pelos
consultores ou pela consultoria a ser contratada. No quadro 20 são
resumidos os principais estilos de consultoria em projetos.
Ainda no âmbito das condições de contratação, tem-se a questão do
treinamento. Alguns projetos requerem treinamento específico de pessoal.
Em um certo número de casos, isso se deve à indisponibilidade de recursos.
Em outros, a contratação de pessoal já treinado sairia muito cara.
Dependendo da inserção do projeto, a atividade de treinamento pode ser um
subproduto e se constituir em subprojeto. Por exemplo, no caso de projetos
de instalação, parte da equipe técnica pode ser aproveitada, após o término
do projeto, na operação dos equipamentos instalados. Em qualquer dos
casos, a prática tem demonstrado que as atividades de treinamento devem
ser realizadas mediante contrato com instituições especializadas ou, não
sendo isso possível, reunidas sob a forma de subprojeto.
Quadro 20
Estilos de consultoria
 Outra forma de capacitação de pessoal muito utilizada em projetos
culturais é o aconselhamento, uma prática que remonta aos modos de
aprendizado das corporações medievais. É a forma de capacitação que se dá
à medida que o trabalho progride. Recentemente, essa forma de
capacitação, extremamente eficaz, veio a ser descrita na literatura técnica
sobre administração em duas modalidades: in-job-training e mentoring. O
primeiro consiste em um conjunto de técnicas que permitem aliar um curso
de treinamento convencional à prática diária do trabalho. O segundo é um
sistema de transferência estruturada de conhecimentos e de orientação entre
um profissional mais experiente e os que estão se iniciando na profissão.
É importante notar que, à exceção de projetos de desenvolvimento de
recursos humanos, a capacitação deve ser encarada como uma necessidade,
isto é, só deve ser tentada quando não houver a possibilidade de
recrutamento de pessoal já treinado. Isso porque todo processo de
capacitação implica pelo menos dois riscos: o da não obtenção do resultado
esperado e o do tempo de absorção. O primeiro encerra riscos de custos,
uma vez que, tendo falhado o sistema de capacitação, as pessoas que não
aprenderam ou que não conseguiram ensinar devem ser dispensadas. O
segundo, riscos de tempo (e da repercussão do tempo nos custos). A não
consideração do tempo necessário à absorção de conhecimentos é um erro
comum de configuração de projetos culturais.

Como criar condições para a administração dos recursos

humanos?
A atenção com a higiene no trabalho, denominação da teoria desenvolvida
pelo prof. Frederick Herzberg, tem sido de grande valia tanto na
administração, quanto na modelagem de projetos, para prevenir a
desmotivação nas pessoas envolvidas e, consequentemente, a baixa
performance. A ideia central dessa teoria baseia-se em duas constatações
simples. A primeira é que, apesar da grande ênfase atribuída à motivação,
em todo contexto de trabalho existem fatores que estimulam e fatores que
desestimulam. A segunda é que os elementos de satisfação e de insatisfação
no trabalho diferem de indivíduo para indivíduo.
Herzberg listou dois conjuntos de condições que afetam as pessoas no
trabalho. O primeiro, que contém os fatores com poder de satisfação,
denominou motivadores. O segundo, que contém os elementos
potencialmente desmotivadores, ele chamou de fatores de higienização. Os
motivadores fundam-se nas relações entre o ser humano e o que ele faz. Os
fatores de higiene concernem à interação ser humano/ambiente. Servem
antes para prevenir insatisfações do que para elevar o nível de satisfação.
Os principais fatores de cada categoria são expostos no quadro 21.
Quadro 21
Motivadores e fatores de higienização
Motivadores Fatores de higienização

■ autorrealização ■ forma de administrar

■ reconhecimento ■ supervisão do trabalho

■ satisfação no trabalho ■ remuneração

■ responsabilidade ■ relações interpessoais

■ progresso ■ condições ergonômicas

Na configuração de projetos, a consideração dos fatores de

higiene/motivação é importante em dois momentos: no da definição de
tarefas e no da seleção de pessoal. Deve-se procurar delinear tarefas de
modo a possibilitar os motivadores e a evitar os riscos dos fatores de
higienização. Já na seleção do pessoal deve-se procurar identificar os
fatores motivacionais e de higienização prioritários para cada pessoa. É
preciso ter em mente que o administrador do projeto não disporá de tempo
nem de recursos para ações corretivas quanto a falhas de seleção. De forma
que se deve evitar a contratação de pessoas para as quais os fatores
motivacionais sejam difíceis de atingir ou para as quais não se possa
garantir os fatores de higienização.
A vinculação direta da performance a fatores como remuneração
adequada, condições de trabalho e, principalmente, controles corresponde a
uma visão parcial e retrógrada da administração de projetos. A experiência
tem demonstrado que a satisfação no trabalho é um dos maiores, se não o
maior, promotor de produtividade. Embora a aplicação de técnicas
motivacionais seja atributo da gestão, é essencial que o projeto esteja
configurado de modo a permitir sua utilização. As principais técnicas
utilizadas para garantir a satisfação no trabalho são:
rotação — em que se procura evitar a repetição de tarefas monótonas e
recorrentes. Compreende o esforço de treinamento, a designação para
tarefas variadas e a compreensão integral do processo de trabalho do
projeto. A alocação de recursos humanos deve ser pensada de modo a
permitir o revezamento no caso de tarefas monótonas. Isso é conseguido
movendo-se os indivíduos periodicamente para diferentes tarefas, a fim
de diversificar suas atividades. A rotação ou revezamento no
desempenho das tarefas tende a impulsionar o progresso profissional e a
promover a autovalorização. Mas só é cabível em projetos de duração
mais longa, uma vez que implica perdas decorrentes da interrupção do
fluxo e do ritmo de produção;
 alargamento (horizontal) — em que se procura ampliar ao máximo o
número das ações realizadas por pessoa e desfragmentar os processos,
de modo que cada um possa realizar um número máximo de tarefas
completas. Tende a dar conteúdo ao trabalho, tornando-o mais
interessante e dando-lhe um sentido de completude;
enriquecimento (vertical) — em que se procura ampliar ao máximo a
responsabilidade de cada pessoa pelas tarefas realizadas. Inclui a
participação na planificação e na replanificação, a fixação de metas,
oportunidades de inovação e trabalho criativo, e autossupervisão;
responsabilidade e poder (empowerment) — até recentemente esses
fatores eram considerados parte do enriquecimento. Hoje, costumam
figurar à parte. A ideia é transferir a responsabilidade pela qualidade do
trabalho da gerência para o profissional. Aumenta o potencial de
controle (accountability) e a autonomia;
interação — visa habilitar os profissionais à comunicação horizontal e
vertical. Incentiva a troca de experiências e conhecimentos;
flexibilização — em que se procura favorecer profissionais com maior
diversidade de habilidades (cross-training) e com maior domínio sobre
as habilidades específicas requeridas (versatilidade).
Antes de concluir o Plano de Recursos Humanos, deve-se rever a
definição de tarefas, procurando agregar e desagregar atribuições de acordo
com os princípios de rotação, alargamento e enriquecimento do trabalho,
dando especial atenção aos itens constantes no quadro 22.
Quadro 22
Checklist complementar de satisfação no trabalho
Variedade As tarefas são variadas?

Identidade A tarefa é realizada do princípio ao fim?

Significância A relevância da tarefa é clara?

Autonomia O profissional tem suficiente liberdade para trabalhar?

Feedback Existem mecanismos que informem o profissional sobre seu

desempenho?
Inovatividade Há possibilidade de os profissionais exercerem sua criatividade?

Compromisso Os compromissos com os objetivos do projeto são claros?

Na definição de tarefas com vistas a aumentar a satisfação e a

produtividade do trabalho, é importante dar ensejo a redefinições quando da
execução. Há que se procurar um equilíbrio entre o rigor necessário à
orçamentação e a flexibilização da gerência do projeto.
Convém consultar profissionais com experiência nas tarefas a serem
redefinidas e levar em conta os princípios de hierarquia e de não
superposição de atribuições. Os principais motivos de insatisfação que
podem ser prevenidos durante a fase de configuração são apresentados no
quadro 23.
Quadro 23
Condições negativas na administração de recursos
humanos

1o Solicitação de realização de tarefas não previstas ou contratadas

2o Indeterminação e imprecisão na definição das competências

3o Inexistência de fóruns ou meios que permitam que os participantes do projeto

sejam ouvidos

4o Isolamento em relação às decisões e aos decisores (coordenação/gerência)

5o Sistemas de punição desvinculados dos sistemas de recompensa

6o Insegurança quanto ao aproveitamento nas fases subsequentes do projeto

7o Excessivo rigor e detalhismo na definição de competências

8o Mudanças de cronograma

9o Equipamentos e condições de trabalho insuficientes ou inapropriados

10o Mecanismos de punição excessivos

11o Inexistência de instâncias formais de integração dos participantes

 Por último, o plano de recursos humanos deve considerar o sistema de
recompensas a ser adotado no projeto. A configuração do sistema de
recompensas e reconhecimento do projeto compreende uma série de
preceitos e ações de promoção e reforço do comportamento e da
produtividade requeridos dos recursos humanos. A ideia central é
estabelecer relações claras e explícitas entre, por um lado, a produção e a
conduta esperadas e, por outro, as recompensas.
Os sistemas de recompensa para projetos guardam algumas diferenças
em relação aos sistemas das organizações permanentes. As mais
importantes são as recompensas e punições relativas: a) ao cumprimento de
prazos, dada a importância do cronograma em relação à administração de
projetos e das cláusulas contratuais de multa; b) a adesão a padrões e
especificações, devido ao caráter fragmentário dos projetos, que muitas
vezes são verdadeiros jogos de armar de componentes e serviços muito
diferenciados; c) a cultura técnica em que o projeto está inserido. Para
grande parte dessas culturas, as recompensas e punições pecuniárias não são
as mais importantes. Formas de reconhecimento, como o
credenciamento/descredenciamento em trabalhos futuros, esquemas de
incentivos, esquemas de prêmios etc., devem ser consideradas.

Passo 18 — Como alocar os bens tangíveis e intangíveis

do projeto?
A criatividade dos responsáveis por projetos culturais assume estranha
tendência ao delírio quando cuidam dos bens e de sua disponibilidade. No
entanto, de todos os elementos que constituem o projeto, os meios tangíveis
e intangíveis são os que menos se prestam a improvisações. Diferentemente
das colaborações gratuitas ou independentemente da boa vontade das
pessoas e instituições envolvidas, o palco pequeno, o software errado, a
informação equivocada, o monumento desabado são geralmente fatos
irreversíveis. Em circunstâncias assim, dificilmente há como recuperar o
projeto. Afinal, nem o maior dos mágicos tiraria coelhos da cartola se eles
não estivessem lá.
 Em particular, a gestão do patrimônio apresenta uma série quase
infindável de armadilhas. Além das filigranas legais que sempre envolvem
transações com bens, existem leis específicas — mas nunca claras para os
leigos — sobre o patrimônio cultural. De sorte que as despesas com
assessoramento jurídico têm-se provado de todo justificáveis na garantia do
uso e da posse de bens culturais. Mesmo porque muitas vezes esses bens
não são exatamente o que se espera ou, quando são, não estão disponíveis
no momento em que se precisa. Promessas, contratos com vícios jurídicos,
compromissos de políticos não são uma base confiável e, certamente, não
resistem à menor análise de risco. Muitos problemas podem ser evitados se
os responsáveis pela elaboração de projetos culturais estiverem cientes de
duas coisas: que os interesses políticos — como os desígnios divinos e as
nuvens do céu — são insondáveis, e que, apesar de a fantasia e o
pensamento mágico poderem fazer aparecer e desaparecer coisas, o que
garante a disponibilidade dos bens são as normas, os contratos, os papéis
com validade jurídica.
Em face da efemeridade que caracteriza a administração de projetos, a
gestão de ativos tangíveis e intangíveis é uma das tarefas mais complexas
para seus futuros gestores. O ideal a se buscar na modelagem é eliminar
custos decorrentes de imobilizações, como os de aquisição de material de
uso permanente, de bancos de dados etc. Ao se configurar o projeto, deve-
se prever esquemas de cessão, de empréstimo, de aluguel, de leasing e
lançar mão de tudo o que for possível para evitar custos tanto de aquisição
quanto de desmobilização de quaisquer ativos.
Um segundo elemento de grande importância no suprimento dos fatores
é sua relação com o ciclo de vida do projeto v → . Por um lado, porque,
tendo uma vida útil limitada a priori, os custos de obtenção de insumos e
recursos podem ser reduzidos (mediante aquisições em lotes, por exemplo);
e por outro, porque os níveis de inovação e obsolescência tecnológica v →
podem ser controlados de maneira mais efetiva quando o ciclo de vida é
programado.
 Nas seções subsequentes vamos examinar: a) o programa de alocação de
bens; b) os estoques de recursos e de produtos; c) as formas de aquisição; e
d) a caracterização do nível tecnológico do projeto.

Como programar a alocação de bens?

Tendo em mente as oportunidades de redução de custos e de riscos que se
apresentam no uso programado dos fatores, os passos para a configuração
do plano de provisão de recursos devem contemplar: a) uma descrição dos
recursos; b) a sequência em que serão utilizados; c) o dispêndio; d) as
modalidades de aquisição; e) a recuperação após o uso; f) a
responsabilidade pela aquisição, manutenção e descarte; g) as formas
contratuais correspondentes.
Descrição
O plano de alocação de recursos parte de uma descrição sucinta dos
serviços, instalações, equipamentos e materiais por atividades. Deve-se
especificar cada bem a ser utilizado. Essa descrição deve ser feita de acordo
com os padrões e a nomenclatura técnica apropriada a cada bem. No caso
de obras civis e de equipamentos, pode ser necessária a contratação de
profissional especializado para a elaboração dos “memoriais descritivos”,
documentos técnicos em que se relacionam os materiais e equipamentos
segundo especificações normatizadas e segundo as modalidades de uso.
Como no caso dos recursos humanos, a descrição das atividades é a
fonte básica de obtenção dessas informações. Para cada bem deve-se
assinalar o número de horas, dias etc. de utilização, segundo a unidade
utilizada na elaboração do cronograma. Cada um dos bens deve ser descrito
individualmente. Uma sugestão: muitos fornecedores oferecem catálogos
com as especificações dos produtos e serviços que vendem.
Neste ponto verifica-se se não há conflito ou superposição na utilização
dos recursos, caso em que se deve multiplicar o número de bens ou alterar a
rede e o cronograma do projeto.

Sequenciação
Ordena-se a utilização dos bens segundo a sequência de atividades do
projeto. Como no caso dos recursos humanos, os softwares dedicados a
projetos realizam os cálculos de alocação e, se preciso, de alteração da rede
rapidamente, e fornecem histogramas de distribuição da utilização dos
recursos.22
Dispêndio
Relaciona-se em seguida a estimativa de dispêndio. As tarifas, as cotações
de preços e os padrões de honorários podem ser obtidos mediante consulta a
tabelas profissionais, publicações especializadas, associações, solicitação de
propostas, tomada aberta de preços etc.

Modalidades de aquisição
Indica-se depois as opções — aquisição, aluguel, leasing etc. O ponto
principal é a análise comparativa das várias opções, inclusive, para alguns
itens, a opção pela produção do bem como passo ou subprojeto. Tanto a
geração de informações quanto a manufatura de equipamentos,
principalmente ferramental, podem ser mais econômicas do que a compra.
Para alguns tipos de projetos, mormente os que fazem uso de
equipamentos dispendiosos, convém usar um sistema de arrendamento
internacionalmente conhecido como leasing. O leasing é um arranjo entre o
detentor de um equipamento ou bem e um arrendatário para que este último
possa usá-lo. Durante o período de leasing, o arrendatário faz pagamentos
regulares, como se fosse um aluguel. Esses pagamentos são estruturados
pelo dono do bem ou equipamento de forma a cobrir os custos de aquisição,
financeiros e uma margem de lucro. No fim do período, o bem ou
equipamento é vendido pela diferença ao arrendatário, devolvido (leasing
operacional), ou arrendado outra vez. O sistema de leasing pode ser
recomendável quando a renda a ser paga é próxima da de um aluguel,
quando o bem ou serviço é caro em relação ao orçamento do projeto ou
quando há vantagens em termos de taxação e impostos. Como o
proprietário do bem ou equipamento pode arrendá-lo várias vezes a vários
projetos, os custos de leasing costumam ser bastante vantajosos.
Fornecedores
Indica-se a origem provável dos recursos a serem utilizados durante o
projeto. Parte significativa desses bens pode ser fornecida diretamente
pela(s) organização(ões) à(s) qual(ais) o projeto se filia. Mesmo nesses
casos, deve-se assinalar a origem e a disponibilidade dos bens. Para os bens
a serem comprados, alugados etc., deve-se indicar os principais
fornecedores, dando preferência aos que tenham maior tradição na praça.
Da configuração deve constar: uma listagem de fornecedores potenciais, os
critérios de avaliação e, sempre que possível, uma avaliação prévia dos
potenciais fornecedores. O ideal é que todo fornecedor possua um
certificado ISO (International Organization for Standardization).
Recuperação
Estima-se a depreciação e o valor venal dos bens adquiridos para o projeto.
Sempre que possível, assinalar as possibilidades concretas de reaver o
investimento, para que os retornos possam ser abatidos do custo final do
projeto. Isso se aplica tanto a bens tangíveis, máquinas, instalações,
equipamentos que possam ser revendidos, quanto a subprodutos dos bens
intangíveis, como a prestação de serviços de assessoramento a partir das
informações e dos conhecimentos adquiridos para e pelo projeto.
Responsabilidade
Indicam-se os responsáveis pela assinatura e acompanhamento dos
contratos referentes aos bens tangíveis. Essas informações irão alimentar a
matriz institucional múltipla v → e a matriz de responsabilidades v →, já
examinadas.

Contratos referentes a bens tangíveis e intangíveis

Os tipos de contrato utilizados em projetos variam substancialmente. Vão
desde contratos com preço fixo a contratos de reembolso; de convênios de
cessão de bens a contratos a fundo perdido. Por esse motivo, é importante,
na etapa de configuração, especificar os padrões a serem adotados. Os
contratos referentes a bens tangíveis devem conter: a) a descrição dos bens;
b) a descrição dos serviços associados à aquisição dos bens, como serviços
de manutenção, de reposição etc.; c) restrições e ressalvas, incluindo
restrições orçamentárias, preços máximos suportados pelo projeto e
ressalvas relacionadas com a qualidade e os impedimentos legais; d) as
datas de entrega; e) os preços e formas de pagamento; f) os indicadores de
performance (como serão aferidas as entregas/fornecimento dos serviços e
produtos); g) as cláusulas de multa.
Normalmente, as organizações às quais o projeto está vinculado
fornecem contratos padronizados, que podem ser adaptados às necessidades
do projeto. Também se pode obter assessoramento jurídico dessa forma.
Atenção especial deve ser dada às condições legais dos fornecedores e,
particularmente, às subcontratações. No caso de fornecedores pertencentes
à organização em que o projeto é desenvolvido, deve-se procurar sempre
formalizar os compromissos de fornecimento e as sanções correspondentes
em caso de falha.

Como calcular os estoques do projeto?

Muito embora as técnicas relativas a estoques sejam mais utilizadas para
manipular materiais industrializados, sua aplicação estende-se a todos os
recursos que possam ser armazenados. Os procedimentos são
essencialmente os mesmos para estoques de estantes de música, de
esculturas e de bases virtuais de informação, por exemplo.
A gestão de estoques é parte do que se denomina logística do projeto e
está referida essencialmente a três propósitos: diferenciação do tratamento
que se deve dar aos itens estocados; cálculo dos níveis mais econômicos e
seguros de estocagem; e estimativa dos custos de estocagem e da forma de
atenuá-los. Ao se configurar o projeto, deve-se estar atento para os riscos
inerentes à gestão de estoques, que são função dos seguintes dispêndios:
dos itens estocados, isto é, dos custos diretos de aquisição dos bens
tangíveis e intangíveis (informações) em estoque; de armazenagem,
inclusive a armazenagem virtual de dados; de transporte e fretes; de
administração, aqui incluídos os custos de levantamento de preços e
informações, como, por exemplo, os de descontos, os custos de licitações,
elaboração de pedidos, providências relacionadas a pagamentos, taxas,
seguros etc.; de capital, como os juros e os custos de depreciação e de
oportunidade; de obsolescência, deterioração e esgotamento v →; e
obviamente de paralisação por falta de estoques.
Os procedimentos técnicos mais utilizados para configurar o projeto
para a gestão da logística de estoques são, respectivamente: a) a
identificação dos recursos; b) a curva de Pareto, como instrumento de
distribuição em classes de prioridades dos itens segundo as diferenças no
valor financeiro ou estratégico dos estoques; c) o perfil do estoque, isto é, a
representação visual dos níveis e dos pontos críticos das posições de
estoque, dado pela curva Dente de Serra para a determinação dos níveis de
estoques e do ponto de ressuprimento (o momento em que o estoque deve
ser reposto); d) a curva LEC, que, como a sigla indica, é utilizada na
determinação do lote econômico de compra ou de aquisição.

Identificação
Identificados os principais estoques do projeto a partir da listagem de
alocação de recursos v →, classificam-se os estoques do projeto em quatro
categorias:
os estoques de recursos, em geral de matérias-primas, que serão tanto
mais econômicos quanto melhor for configurado o plano de aquisições;
os estoques de produtos semiacabados ou estoques de espera, que são
os estoques criados pela diferença de ritmo de produção e pelos tempos
de espera (folgas) entre as atividades, e que serão tanto mais
econômicos quanto melhor for configurada a sequência de atividades do
projeto;
os estoques de produtos acabados, que serão tanto mais econômicos
quanto melhor forem configurados a capacidade e o plano de
 comercialização do projeto. Aqui se incluem os estoques básicos de
disponibilidades, que visam atender a flutuações na demanda pelo
produto do projeto; os estoques de antecipação, que visam antecipar
demandas futuras, e os estoques de distribuição, que visam atender a
características do fluxo de distribuição como, por exemplo, quando o
transporte é mais econômico em lotes do que em unidades;
os estoques de bens tangíveis e intangíveis, dos quais o projeto depende
e que podem ser afetados pelo projeto; por exemplo, os estoques de
insumos básicos/recursos naturais, como água, estudados no passo
referente ao dimensionamento do projeto v →.
Distribuição ABC
Em seguida, determinam-se os itens prioritários para cada um dos principais
estoques do projeto, mediante a elaboração de curva de distribuição ABC.
A curva de Pareto,23 ou curva ABC, como é conhecida em logística, é uma
técnica útil para o estabelecimento de prioridades para qualquer estoque.
Serve igualmente ao estoque de materiais — como matérias-primas e
produtos acabados — e ao estoque de informações, por exemplo.
O objetivo da técnica é dirigir os esforços de controle para produtos,
situações e objetivos-chave. A curva de Pareto é de uso corrente no
estabelecimento da intensidade e da frequência de controle de estoques. Por
extensão, é utilizada para selecionar os itens-chave em qualquer conjunto,
seja de clientes, de ações, de centros de risco etc. Na configuração de
projetos é útil para eleger, numa gama de possibilidades, os produtos e
objetivos cruciais para a finalidade genérica a que o projeto deve atender.
A ideia fundamental, expressa pela curva, é de que, controlando-se os
poucos itens-chave (os itens A, em uma gradação ABC, como no exemplo
da figura 22), melhora-se a efetividade do projeto.
Figura 22
Curva de Pareto
Os passos para a elaboração da curva ABC são:
listagem — determinam-se as categorias e as unidades a serem
comparadas (recursos materiais, itens de custo, clientes potenciais etc.);
valoração — estima-se o valor de cada item e, em seguida, soma-se para
achar o valor total em jogo;
ordenação — ordenam-se os itens, do mais valioso ao menos valioso;
plotagem — determinam-se o percentual de cada item e o percentual
acumulado segundo a fórmula [((valor do item + soma dos valores dos
itens precedentes) / valor total) × 100]. Em seguida, dispõem-se os itens
no eixo dos x do gráfico, da esquerda para a direita, em ordem
decrescente de valor (atenção, trata-se de dispor os percentuais
acumulados). Dividem-se os itens em A, B e C. Usualmente os itens A
representam cerca de 20% do total de itens e 75% do valor total;
por último, determina-se o perfil dos itens prioritários dos principais
estoques do projeto. Considerando-se a curva de Pareto, o perfil dos
itens A deve ser determinado para todos os tipos de projetos. No caso de
alguns projetos, pode ser conveniente, dependendo dos custos e dos
riscos envolvidos, a análise dos itens B e até mesmo dos itens C, ainda
que considerados por lotes e não por unidades.
Lote econômico de compras
Identificados, classificados e estabelecidos os itens prioritários dos bens a
serem utilizados no projeto, passa-se à determinação dos lotes ideais de
compra e às margens de segurança correspondentes. A determinação dos
lotes de compra tem como objetivo a economia de custos, tempo e espaço
de estocagem. O estoque de segurança serve para compensar eventuais
falhas no planejamento ou no fornecimento. As margens devem considerar
tanto um estoque mínimo quanto aspectos como dúvidas acerca da
confiabilidade dos fornecedores, de mudanças no mercado, custos de
transporte, alteração de legislação, descontos etc., não passíveis de
determinação por instrumento quantitativo.
Figura 23
Perfil de estoque

A figura 23 mostra um perfil de estoque, relacionando os níveis de

estoque (quantidades) com o transcurso do tempo. A coluna mais à
esquerda representa a primeira entrada (suprimento) do item. O intervalo Aa
representa o estoque mínimo ou o estoque de segurança. O intervalo ac, o
estoque inicial. A linha b, o estoque médio ac/2. O nível máximo de
estoque corresponde à demanda máxima prevista, acrescida do estoque
mínimo. A curva declina porque, à medida que transcorre o tempo, o
estoque vai sendo consumido, até atingir o nível mínimo de estocagem,
quando então é reposto. A velocidade em que o estoque declina é a taxa de
demanda do item.
O custo de compra de um item de estoque é determinado pela equação:
Q R
E= C+ S
2 Q
onde:
Q = volume de compra;
C = custo de manutenção (custo de armazenagem + custo do capital
empatado);
R/Q = número de pedidos no período;
S = custo de colocação de um pedido.
Figura 24
Custo de compra e lote econômico de compra

O lote econômico de compra é obtido derivando-se a equação de custos:

 Q R
E= C+ S
2 Q
dE C R
= - S
dQ 2 Q2
C R
- S=0
2 Q 2

2 RS
Q=
C

Sendo mínimo quando:

d2E
>0
dQ2

Fornecedores
Os modelos de cálculo do lote econômico de compra servem para bens sem
grande flutuação de demanda. Para produtos como os de moda e para outros
bens com custos de estocagem muito baixos e custos de aquisição muito
variáveis, como é o caso de bens culturais intangíveis, o esforço de
aplicação desses modelos não se justifica. Também para bens com mercado
competitivo muitas vezes os ganhos derivados da administração de estoques
podem ser insignificantes se comparados aos ganhos obtidos nas aquisições
de oportunidade.
A decisão sobre de que fornecedor adquirir pode determinar ganhos
importantes de custo. Mas, se equivocada, pode ser um problema insolúvel
para o administrador do projeto. Na escolha entre um único fornecedor e
vários fornecedores, por exemplo, deve-se ser o mais exaustivo possível nas
análises de configuração, e considerar: a) qualidade, mais fácil de controlar
quando a fonte é única, mas tendendo à estabilização no nível do patamar
contratado, enquanto, em um sistema de concorrência, a tendência é de
incremento não remunerado da qualidade; b) garantias, mais fáceis de obter
de um único fornecedor; c) dependência e vulnerabilidade a falhas de
fornecimento, maiores, evidentemente, no caso de um único fornecedor; d)
os ganhos de escala transferidos aos preços, maiores no caso de um único
fornecedor, que também, dada a segurança das encomendas, pode trabalhar
com margens menores.
Controle
Os instrumentos de gestão de recursos tangíveis, cuja utilização deve ser
útil em projetos culturais, são:
just-in-time — resulta de uma longa evolução da administração fabril,
iniciada ainda no século XIX, quando alguns tipos de manufaturas
começaram a operar com fluxos de tempo reduzidos. A abordagem just-
in-time, diferentemente da abordagem tradicional da administração de
estoques, que procura otimizar custos de manuseio e armazenagem, tem
como propósito orientar a produção de forma a gerar bens e serviços
exatamente quando necessário, eliminando estoques e esperas. O JIT
integra fornecedores, processadores de usuários em várias instâncias,
inclusive aquelas exteriores ao projeto. Por isso, o JIT incorpora
técnicas de qualidade, uniformidade de gestão e, principalmente,
envolve os recursos humanos no compromisso produtivo;
kanban — é a palavra japonesa para “cartão”. Originariamente um
sistema de acompanhamento e controle da produção mediante o uso de
cartões coloridos evoluiu para um sistema de aceleração e eliminação de
erros. A principal contribuição do kanban foi a ideia, hoje incorporada
por várias das técnicas de gestão, de que a geração de bens e serviços
deve ser “puxada”, em vez de “empurrada”. Isto é, a ideia de que o ato
produtivo, seja ele fornecimento, transporte, transformação etc., é
efetivado mediante um sinal (na origem um cartão colorido) que parte
do responsável pelo ato imediatamente posterior. Com isso obtêm-se o
nivelamento da produção e um alto nível de comprometimento e
integração.

Caracterização do nível tecnológico?

São raras as atividades que não utilizam alguma forma de tecnologia. Ao se
configurar o projeto deve-se, portanto, especificar o tipo e a forma da
tecnologia que será utilizada. Essa pode ser uma tarefa bastante simples,
quando se entende os conceitos básicos de administração de tecnologia.
Muito se tem escrito e dito sobre tecnologia nos últimos anos. Como
resultado, o que se tem é uma quantidade de conceitos imprecisos e
contraditórios. Uma discussão acadêmica sobre isso foge inteiramente ao
propósito deste livro. Vamos nos limitar, então, às definições essenciais à
configuração de projetos culturais.
Para tanto, é preciso situar o próprio conceito de “tecnologia”. O que a
literatura técnica mais atual denomina tecnologia é um compósito integrado
por quatro imperativos. O primeiro, e mais óbvio, é que uma tecnologia
deve encerrar um artefato, uma máquina. Já aí tem-se um equívoco comum:
o do uso de tecnologia para significar algo que não encerra artefatos. Fala-
se em tecnologia de marketing, de planejamento etc. em lugar do termo
correto “técnica”. A rigor, tecnologias de marketing são o telefone, o
aparelho de televisão etc. Os processos e formas que se usam para
comercializar um produto ou serviço são técnicas. Não necessariamente
tecnologias.
O segundo componente de uma tecnologia é a informação necessária
para operá-la, que hoje recebe o nome de software (o artefato é o hardware).
Aqui tem-se um outro equívoco comum: o de se achar que a posse de uma
máquina avançada aumenta o nível tecnológico. Isso só é verdade se a
máquina for devidamente utilizada. Usar computadores de última geração
para digitar textos não é avanço tecnológico: é desperdício. O terceiro
componente do termo é o conhecimento científico contido em toda
tecnologia (brainware). O domínio tecnológico, isto é, a aptidão de
configurar apropriadamente e operar uma tecnologia, que encerra um quarto
componente: as pessoas e como se organizam (peopleware).
O que, na prática, é denominado “tecnologia” e domínio tecnológico
compreende, então, o compósito formado pelos operadores de tecnologias
(peopleware), que detêm conhecimentos específicos (brainware) capazes de
manipular a informação (software) requerida para operar os artefatos
(hardware) contidos em uma tecnologia.
Ao se configurar o projeto, lida-se com dois tipos de tecnologias: de
processo e de produto. As tecnologias de processo são as utilizadas na
operação das atividades. Compreendem as máquinas-ferramentas, os
equipamentos e qualquer instrumento e a forma de operá-los. As
tecnologias de produto são as contidas no produto/serviço. Em projetos com
produtos físicos é fácil distinguir entre processo e produto. Os robôs usados
pela indústria automotiva são tecnologias de processo, os automóveis são,
ou melhor, contêm, tecnologia de produto, como a eletrônica embarcada.
Em projetos de serviços tem-se que tomar um cuidado maior. Um caixa
eletrônico é uma tecnologia de processo do serviço bancário. Mas em um
projeto destinado a implantar caixas eletrônicos, ele passa a tecnologia de
serviço/produto. Tudo depende, como sempre, do objetivo do projeto. A
maquinaria de teatro é tecnologia de processo, um espetáculo gravado em
DVD contém tecnologia de produto.

Configuração tecnológica
Os passos para se configurar a tecnologia de um projeto dividem-se,
portanto, em dois ramos.
O primeiro, referido à tecnologia de processo, compreende: a) listar as
máquinas, máquinas-ferramentas e todos os tipos de equipamentos a serem
utilizados, relacionando-os a partir da descrição das atividades; b)
determinar o tipo e, sempre que possível, o nível de tecnologia a ser
utilizado; c) verificar se as diversas tecnologias são compatíveis entre si.
Máquinas de alto desempenho precisam de periféricos apropriados; convém
que os caminhões caibam nas garagens, que as lâmpadas encaixem em
bocais determinados etc.; d) verificar se as tecnologias foram desenvolvidas
seguindo princípios similares. Um software Mac não opera em PCs;
equipamentos circenses de origens diferentes não encaixam uns nos outros
etc.; e) indicar como a tecnologia utilizada no projeto se integra com a
tecnologia dos demais atores (parceiros, fornecedores, clientes etc.);24 f)
verificar se a tecnologia é adequada ao projeto tanto em termos
operacionais — o telefone celular urbano não opera no meio rural —
quanto em termos de custos. As novas tecnologias são objetos de consumo
fascinantes, mas nem sempre são objetos operacionais necessários ou
adequados aos orçamentos. A maioria das tecnologias só é econômica a
partir de uma certa escala — por exemplo, os sistemas de códigos de barra
são inúteis para controlar poucos convites, mas utilíssimos para controlar
tíquetes de entrada — e em circunstâncias determinadas. Deve-se ter
presente que o projeto terá uma vida efêmera e que a depreciação e a
obsolescência v → da alta tecnologia são aceleradas na proporção que novos
produtos são lançados no mercado.
Configuração de tecnologia de produto/serviço
O segundo ramo da configuração tecnológica compreende os passos
relativos à tecnologia de produto, ou seja: a) a descrição detalhada da
tecnologia embutida no produto do projeto. Essa descrição deve estar
baseada e se referir a padrões internacionais e nacionais de medidas e
aferição. Os institutos de aferição e pesquisa, como o Inmetro, do Brasil,
fornecem especificações detalhadas e atendem a consultas sobre normas
operacionais, de segurança etc. O grau de automação e a escala em que a
tecnologia será utilizada também devem ser claramente descritos. Se o
produto for convencional, isto é, se o projeto não tem como objetivo a
invenção de um produto, é imprescindível verificar as informações
disponibilizadas pelos fornecedores já estabelecidos; b) a estimativa do
ponto do ciclo de vida v → da tecnologia a ser produzida. Os diferentes
pontos do ciclo de vida determinam estratégias de produção, gerenciamento
e marketing inteiramente diversas; c) a indicação da medida em que a
tecnologia a ser produzida é consistente em relação ao ambiente do projeto.
Isto é, a demonstração de que a tecnologia é compatível com as já
existentes e de que, portanto, pode se integrar rapidamente ao mercado ou
ao sistema a que se destina. Devido a frequentes erros de avaliação, a
análise de consistência tornou-se um dos pontos focais de julgamento de
risco de projetos culturais; d) a indicação dos fatores de diferenciação da
tecnologia proposta em relação aos disponíveis. A taxa de inovação pode
ser um dos elementos essenciais da “venda” do projeto. Deve-se, portanto,
enfatizar os benefícios que a tecnologia trará para os clientes ou usuários do
produto, bem como deixar claras as suas limitações.

Passo 19 — Como as informações do projeto são

geradas, armazenadas
e distribuídas?
O sistema de comunicações provê os meios necessários à interação entre
as pessoas e as instituições envolvidas no projeto. Compreende a coleta, o
armazenamento e a disseminação de dados, informações e ideias e deve
contemplar os seguintes itens: a) as informações a serem disponibilizadas;
b) quem deve receber as informações; c) o momento em que as informações
devem estar disponíveis; d) os meios de coleta, armazenamento e
distribuição.
Os três primeiros itens foram relacionados com base na descrição das
atividades v → . Os meios de coleta, armazenamento e distribuição de dados
(informações não tratadas), informações e ideias incluem desde a agenda de
reuniões rotineiras até a documentação formal do projeto. O plano de
comunicações do projeto foi elaborado a partir da matriz do quadro 24.
Quadro 24
Matriz de comunicações do projeto
Tipo Ação Data Origem Destinatário Meio

Informação 1

Informação 2

...

Informação n

Onde:
 tipo — é a descrição da informação propriamente dita. Por exemplo,
início/conclusão de atividades; contratação/desligamento de pessoas;
disponibilidade de recursos etc. O plano de provisão de recursos
humanos e o plano de provisão de bens tangíveis são uma fonte
adicional útil para a obtenção dessas informações;
ação — é a geração, a coleta, o armazenamento, a distribuição, a
divulgação, a destruição, ou qualquer outra manipulação de
informações. A ação deve ser relacionada a uma atividade, isto é, deve
ser uma atividade ou estar incluída em uma atividade;
data — dia, hora etc. em que a ação deve ter lugar. Obrigatoriamente
relacionada com a atividade;
origem — é o “fornecedor” do dado, informação etc. A origem pode ser
interna ou externa ao projeto. Deve-se assinalar o nível de
comprometimento nesse item. As informações aqui podem constar das
premissas e envolver riscos de inexistência ou imprecisão que devem ser
mencionados;
destinatário — a disseminação da informação pode ser interna
(distribuição) ou externa ao projeto (divulgação a clientes, fornecedores,
mídia, públicos específicos etc.). Este item está diretamente relacionado
com a imagem do projeto;
meio — o suporte ou o meio de tratamento da informação para a ação
correspondente, incluindo reuniões, contratos, e-mails, entrevistas, fax,
videoconferências, questionários etc.
Dependendo da envergadura e do tipo do projeto, pode convir fazer
constar do Plano de Comunicações: a) informações externas requeridas; b)
informações geradas pelo projeto; c) forma, época, conveniência etc. de
comunicação com a mídia; d) o estabelecimento de formatos e das
convenções a serem utilizados.
Os tipos tradicionais de informação de projetos devem ser padronizados.
São eles: a) relatórios de progresso, contendo o que foi realizado até
determinado momento, a comparação entre o projetado e o executado, as
dificuldades encontradas, as informações físico-financeiras etc.; b)
relatórios de revisão, contendo as modificações a serem feitas no projeto
inicial ou no último relatório de revisão, as razões e os efeitos esperados; c)
os relatórios financeiros, contendo os itens referentes à execução do
orçamento.
Ainda no campo dos recursos informacionais, deve-se incluir, sempre
que possível, a elaboração de uma programação visual específica. Para
alguns tipos de projetos na área da cultura, uma programação visual
benfeita tem-se mostrado útil tanto para a operação, quanto para a
construção da imagem do projeto.

Passo 20 — Como estabelecer o sistema de controle de

qualidade do projeto?
O planejamento do controle de qualidade compreende a identificação prévia
dos padrões relevantes do projeto e de como satisfazê-los. O controle da
qualidade deve incidir tanto sobre os subprodutos e o produto do projeto
quanto sobre as atividades. O propósito é facultar ao futuro administrador
do projeto a eliminação dos fatores que impeçam ou dificultem a boa
performance.
É importante não confundir a qualificação do projeto com o grau de
qualidade dos subprodutos e produto. O grau de qualidade é dado pelos
padrões atribuíveis a um mesmo tipo de produto. Uma casa de espetáculos
de maior grau de qualidade compreende equipamentos, recursos e
facilidades diferenciadas. Mas isso não garante a qualidade dos espetáculos
que ali são exibidos. O grau de qualidade é relacionado à especificação do
produto. A qualificação é dada pela satisfação dos fatores relevantes para os
subprodutos, produto e processos do projeto. Um teatro ao ar livre, benfeito,
que atraia o público, tem uma qualificação maior do que um espetáculo
caro, requintado, mas desinteressante.
Os principais indicadores de qualidade estão relacionados com: a) o
produto ou a geração do serviço, que não devem ter defeitos e imperfeições;
b) as características do produto do projeto, principalmente no que se refere
à adequação a indicadores mensuráveis; c) a satisfação do cliente ou usuário
do produto gerado pelo projeto; e d) a satisfação dos responsáveis pelas
etapas subsequentes à atividade que se está avaliando.

Qual o padrão de qualidade do projeto?

Na configuração do projeto deve-se procurar garantir tanto a adequação do
grau de qualidade do produto, quanto a qualificação do projeto. No que se
refere à qualificação do produto, os passos são:
especificar, na descrição do produto, os padrões de qualidade passíveis
de mensuração direta;
determinar as características de qualidade do produto a ser gerado pelo
projeto. Essas características compreendem: a) funcionalidade, ou seja,
como o produto opera (funciona) (um móvel é confortável? Um livro é
manuseável?); b) aparência, ou seja, que aparência deve ter o produto,
que imagem deve projetar o prestador do serviço; c) confiabilidade, ou
seja, qual a durabilidade do produto, que garantias são dadas pelo
serviço, que falhas são previsíveis; d) recuperação: em que condições o
produto pode ser reparado, como a insatisfação com o serviço prestado
será corrigida; e) satisfação, ou seja, quais as medidas de verificação da
satisfação de clientes/usuários;
indicar como e quando pode ser medido cada um desses padrões e
características, isto é, detalhar os meios de verificação correspondentes,
inicialmente arrolados na matriz de estrutura lógica, bem como os
momentos em que tal verificação se dará, indicados na sequência de
atividades do projeto;
associar a descrição do produto com especificações e normas
reconhecidas. O importante é que a especificação de qualidade esteja
normatizada de forma a permitir um controle efetivo da produção e da
saída. A adesão a normas ISO é de grande importância não só no que se
refere à qualificação, mas também ao marketing do projeto;
incluir sistemas de controle para verificação de conformidade de
especificações;
indicar os procedimentos para solicitação, sempre que for o caso, dos
certificados ISO. Esses processos costumam requerer uma série de
providências, que têm implicações na configuração do projeto. Os
 órgãos credenciados a emitir certificados fornecem as normas e,
eventualmente, aconselhamento sobre os procedimentos necessários;
prever atividades de correção e aperfeiçoamento a partir dos sistemas de
indicadores de performance, com os correspondentes esquemas de
inspeção/prevenção e as margens de tolerância para cada item da
produção ou procedimento na prestação de serviços;
incluir na matriz de responsabilidades v → os encargos de verificação de
qualidade.

Quais os instrumentos básicos de qualificação do projeto?

Os instrumentos mais utilizados para garantir a qualidade do projeto são o
benchmarking — a comparação do projeto configurado ou em configuração
com outros projetos similares — e o diagrama espinha de peixe.
O termo benchmarking teve origem no fato de que, nos anos 1970,
quando a técnica começou a ser aplicada com maior intensidade, o
empregado responsável, em vez de sair em campo para investigar o
mercado, sentava-se (bench = banco) no escritório e ligava para os
concorrentes como se fosse um cliente em potencial pedindo informações.
A ideia permanece essencialmente a mesma. O propósito do benchmarking
é copiar boas ideias e construir marcos de comparação, importantes tanto
para projetos em setores concorrenciais, quanto para projetos a fundo
perdido. Devido aos sistemas de avaliação hoje utilizados por financiadores
e patrocinadores, o benchmarking tornou-se uma das principais fontes para
o estabelecimento de padrões de desempenho.
Mediante o benchmarking pode-se detectar: a) as necessidades e
preferências dos usuários/clientes do produto/serviço; b) o nível tecnológico
no ambiente do projeto, incluindo as inovações introduzidas e se foram ou
não aceitas — grandes ideias e coisas que funcionaram em outras praças
podem não ser aceitas pelos clientes/usuários do projeto; e c) os níveis de
desempenho aceitos no ambiente em que o projeto irá operar.
O diagrama espinha de peixe tem como propósito evitar problemas na
execução de atividades e contraefeitos indesejáveis em potencial. Na figura
25 consta uma síntese do problema de perda de mercado em uma empresa
familiar em situação de envelhecimento.
Figura 25
Perda de mercado em empresa familiar envelhecida

As fases de montagem do diagrama são detalhadas a seguir.

Montagem do grupo de trabalho. É essencial que as pessoas envolvidas
estejam familiarizadas como os problemas da empresa e que possam se
dedicar efetivamente à sua solução.
Definição clara e precisa do problema a ser atacado. Aqui, como em
toda a configuração de projetos, o problema deve ser singular. Ou seja: a
dois ou mais problemas correspondem tantos diagramas e, ao término,
tantos objetivos e tantos projetos ou subprojetos quantos forem os
problemas.
A partir do problema central identificado, constrói-se a espinha principal
do diagrama, isto é, alinham-se os fatores a serem considerados. Alguns
autores recomendam técnicas secundárias para a escolha dos
componentes do diagrama. Pode-se usar tanto o brainstorming v →
quanto outro meio qualquer de gerar ideias. Nas experiências que
vivenciei e testemunhei, a forma mais efetiva e usual é a da construção
 individual de diagramas tentativos, agrupando-os até se chegar a um
consenso sobre o diagrama geral de trabalho. Seja qual for o processo
adotado, a principal barreira a ser superada nessa fase é, quase sempre, a
do vocabulário. Os membros dos grupos de trabalho tendem a
denominar problemas, causas, efeitos, equipamentos, processos etc. de
forma diferente, o que gera mal-entendidos, discussões improdutivas e
perdas de tempo consideráveis. Por isso, é útil que cada termo
introduzido no diagrama seja predefinido por seu proponente e que se
procure um entendimento consensual sobre o seu significado. Outra
dificuldade frequente é a criação de siglas, denominações abreviadas e
gírias internas ao grupo de trabalho. Denominações do tipo “a cortadeira
velha” ou “o outdoor do João” devem ser evitadas sob pena de o
trabalho final se tornar ininteligível para as pessoas que ingressam
posteriormente no grupo de trabalho ou que não tenham participado das
suas atividades.
Essa fase é uma continuação da anterior e não deve ser iniciada até que
o gráfico de base esteja concluído. Os três procedimentos mais comuns
para o detalhamento do diagrama são: a) listagens individuais de
motivos e fatos geradores dos problemas para integração posterior; b)
discussão em subgrupos, divididos segundo os tópicos das espinhas
principais; e c) discussão, pelo grupo de trabalho completo, ordenada
passo a passo, das causas e do problema em sua totalidade.
Os passos adicionais para a qualificação do projeto dizem respeito às
exigências, isto é, à verificação da compatibilidade da especificação do
produto com a especificação requerida pelos destinatários; as expectativas,
isto é, a medida em que o produto atende a expectativas dos públicos do
projeto, inclusive dos públicos internos ao projeto; e a imagem, isto é, se o
conceito do produto é compartilhado pelos atores do projeto e se as imagens
comunicadas do produto e do projeto são compreendidas.

22 Ver exemplo de histograma v → de distribuição de recursos humanos na figura 21.

23 Vilfredo Pareto, engenheiro e sociólogo, atuante no final do século XIX, sustentou que a maior
parte da riqueza estava nas mãos de poucas pessoas (os poucos vitais) em detrimento da maior parte
da população (os muitos triviais). A proporção seria de cerca de 80% da riqueza em mãos de 20% da
população. Os controles econômicos deveriam, portanto, incidir preferencialmente sobre essa parcela
da população.
24 Ver passo referente às relações institucionais v → .
FAZENDO AS CONTAS DO PROJETO

Os custos do projeto devem ser expostos de três formas: a) o orçamento,

que reproduz, em uma listagem consolidada por itens, os custos de cada
recurso, tanto os atribuídos diretamente às atividades quanto os custos
gerais rateados; b) a análise dos custos, que informa sobre a incidência, a
distribuição e as margens de redução e gravames sobre as despesas
previstas para o projeto; e c) os demonstrativos financeiros, essencialmente
o fluxo de caixa, que indica o montante das despesas e das entradas de
recursos financeiros ao longo da duração do projeto, e o mapa de usos e
fontes, que vincula cada despesa com as receitas ou entradas
correspondentes.

Passo 21 — Como orçar o projeto?

O orçamento é uma listagem das entradas de previsão de dispêndios do
projeto. Em linhas gerais, o orçamento ou estimativa de custos de um
projeto, de qualquer tipo, deve assegurar: a) a alocação de todos os custos
do projeto num quadro lógico de fácil acesso; b) a determinação do custo
total do projeto em seus contornos mais amplos e as previsões de possíveis
alterações contingenciais; c) a possibilidade de um efetivo controle dos
custos do projeto nas etapas subsequentes à configuração; d) a
conversibilidade em relação aos mecanismos orçamentários das
organizações com interesse no projeto (rubricas, natureza das despesas,
formatação, regras e procedimentos), de modo a viabilizar a conexão e a
interação de ambos.
 O modo mais rápido e objetivo de elaborar a estimativa de custos de um
projeto é recorrer ao auxílio de softwares. No entanto, para projetos de
menor envergadura, o uso de softwares pode ser antieconômico. Por esse
motivo, nas etapas relacionadas a seguir vamos considerar as duas
possibilidades: elaboração do orçamento com e sem auxílio de softwares.

Quais as condições para elaborar um orçamento?

Antes de se começar a elaborar o orçamento de um projeto cultural, é
importante atentar para algumas recomendações:
deve-se elaborar uma estimativa orçamentária o mais cedo possível. A
estimativa de custos e de receitas geralmente faz com que alguns
aspectos importantes que passaram despercebidos até então sejam mais
bem compreendidos. É provável que, a partir daí, sejam necessárias
modificações substanciais em toda a estrutura do projeto;
ao se configurar o projeto, é essencial que se tenha em mente a
importância de obter informações acuradas para a elaboração do
orçamento. É uma crença comum que o rigor na elaboração do
orçamento limita a criatividade na administração e restringe a tomada de
decisões que poderiam afetar positivamente a qualidade do projeto. O
equívoco aqui é duplo: toma-se o efeito pela causa e se desconhece o
ofício da administração de projetos. O fato gerador dos problemas
relacionados com o orçamento na área da cultura é a escassez de
orçamentos construídos tecnicamente. Como orçamentos mal elaborados
comprometem a negociação, a administração e a avaliação do projeto,
tende-se a inverter o problema, pondo a culpa no instrumento e não no
seu mau uso. O fato é que, à exceção de alguns subsetores mais
dinâmicos da cultura, o que se chama de “projeto” costuma ser uma
proposta de aventura e, nesse contexto, uma peça técnica de
planificação, como o orçamento, torna-se algo exótico e dispensável. O
desconhecimento do ofício da administração de projetos, por seu turno,
agrava ainda mais esse problema. O amadorismo e a falta de preparo dos
gerentes é que conduzem à rigidez e à baixa criatividade. Não o
orçamento, um instrumento indicativo, que quando elaborado
corretamente prevê margens de tolerância, sistemas de correção etc.;
 na elaboração do orçamento deve-se envolver o maior número possível
de pessoas e instituições. A ideia de que a estimativa de custos é uma
atribuição exclusiva de especialistas é equivocada, embora recorrente na
maioria dos projetos culturais. Quanto maior a participação, o esforço e
o tempo despendido por toda a equipe encarregada da configuração na
elaboração do orçamento, menores os riscos de perdas e de gastos
desnecessários;
há uma relação direta entre a duração do projeto e os custos. Os custos
de aluguéis, salários, arrendamentos etc. são função do tempo, e
cláusulas de multa fazem com que o cumprimento dos prazos previstos
incida diretamente sobre os custos do projeto;
embora seja prática comum, na configuração de projetos culturais, a
utilização de dados orçamentários de projetos similares já executados,
com o objetivo de obter informações que sirvam de referência para a
elaboração de um novo orçamento, é importante que se observe com
atenção a memória dos projetos a fim de evitar distorções e apropriações
indevidas. Isso porque uma parcela significativa dos projetos é tão
singular que não admite ser tomada como referência na elaboração do
orçamento, além do fato de que muitos relatórios de execução ou
memórias de projetos não passam de peças de fantasia;
a experiência tem mostrado que o uso de modelos sofisticados de
orçamento deve ser evitado, principalmente no caso dos projetos mais
simples. O ideal é conceber o orçamento de forma tão simples quanto
possível, com um nível de detalhamento sempre proporcional ao escopo
e à complexidade do projeto. A facilidade de uso e a rapidez de acesso
às informações serão de fundamental importância nas etapas
subsequentes do projeto;
finalmente, deve-se ter presente que o orçamento, na maior parte dos
casos, será o mais importante instrumento de comunicação na
negociação, tanto com potenciais patrocinadores quanto com gestores de
organizações interessadas no projeto.

Como estruturar um orçamento?

Começa-se elaborando uma estrutura orçamentária preliminar, uma
listagem dos dispêndios. Essa listagem é feita a partir da lista de atividades
e dos planos de utilização de recursos. Essa estrutura não precisa ser exata,
mas deve ser exaustiva. Ela será modificada várias vezes ao longo da
configuração e de suas revisões. Desse nosso primeiro orçamento devem
constar os itens expostos no quadro 25.
Quadro 25
Estimativa orçamentária inicial
Insumos e recursos Valor Valor agregado (valor unitário Totais
unitário x quantidade)

...

Despesas com taxas, impostos,

emolumentos etc.

...

Receitas diretas (auferidas com

produtos e serviços)

...

Outras fontes (verbas, doações,

cessões etc.)

...

Total

Feita a primeira listagem, consultam-se os orçamentos de outros

projetos, o plano de contas das organizações com as quais o projeto se
relaciona e as sugestões e exigências de financiadores/patrocinadores. Isto
implicará uma reordenação da listagem inicial. É importante que o nível de
detalhamento seja suficiente para atender aos requisitos dessas instituições.
No entanto, não é necessário nessa etapa tentar “encaixar” o orçamento.
Isso será feito depois, quando se examinar a questão das conversões v →.
Vale lembrar que todo projeto tem uma lógica de custos própria. Tentativas
de ajustamento forçado geram imprecisão e falta de rigor. Uma sugestão: se
estiver utilizando um software, informe-se sobre quais os procedimentos
básicos e como o software atribui os custos de acordo com o recurso a ser
utilizado, principalmente qual o critério de rateio (distribuição) dos custos.
A quase totalidade dos softwares tem mecanismos específicos de atribuição
de custos a partir da descrição das atividades. Assim, as entradas de
recursos devem ser feitas assinalando-se os itens orçamentários
correspondentes.

Perfil orçamentário
Feitas as correções na estimativa orçamentária inicial, ajusta-se o
orçamento às condições do meio em que o projeto se dará. O perfil
orçamentário varia muito de setor para setor e de projeto para projeto. Para
alguns setores, como o da construção civil, que rege os projetos culturais
envolvidos com reformas, restaurações, adaptações etc., os itens
orçamentários de custos são padronizados e fornecidos por publicações
periódicas especializadas. Para outros, a estrutura orçamentária deve ser
construída a partir do zero. Por outro lado, para alguns projetos, o
orçamento não precisa ser mais do que a listagem e o somatório simples dos
custos das atividades e das estimativas de receitas. Para outros, como no
caso de projetos de obtenção de financiamentos privados, irá exigir maior
detalhamento e cálculos complexos envolvendo itens como expectativa
inflacionária, flutuações de mercado etc.
O quadro 26 apresenta um exemplo de estrutura orçamentária, com os
itens mais frequentes em projetos simples.
Quadro 26
Exemplo de estrutura orçamentária
Item Subitem Valor Valor Tolerâncias
unitário agregado e
flutuações

– +
Mão de obra Pessoal envolvido diretamente na
produção.
Discriminar: pessoal do projeto

Pessoal contratado

Pessoal cedido

Total

Apoio à produção, como

manutenção e
controle de qualidade

Pessoal contratado

Pessoal cedido

Total

Administração, serviço e vendas

Pessoal contratado

Pessoal cedido

Total

Recursos Aluguéis e arrendamentos

patrimoniais
Custo de reposição e reparos por
desgaste e a
obsolescência

Equipamentos

Aluguéis e arrendamentos

Custos de reposição do ativo fixo

renovável devido a depreciações,
esgotamento e obsolescência

Insumos Matérias-primas

Insumos essenciais: energia e

 combustíveis, água etc.

Material de consumo

Materiais complementares, como

embalagens

Sobressalentes

Armazenagem

Custos referentes a perdas por

desgaste e quebra

Transporte Incluir e especificar os gastos com

fretes de matérias-primas, material
de consumo, produtos acabados etc.

Manutenção Outros materiais que não as

matérias-primas propriamente ditas,
como peças de reposição, material
de limpeza

Despesas Aluguéis e arrendamentos

gerais de
Viagens e diárias
administração e
vendas Material de escritório

Comercialização (venda e
propaganda)

Outras Seguros
despesas
Impostos e taxas

Juros

Depreciações (física e econômica)

Reservas e
imprevistos

Taxas e
emolumentos

Impostos

Total das
despesas

Receitas de Margem bruta de lucro

venda

Receitas não Verbas governamentais etc.

operacionais
Ganhos de capital (receitas
decorrentes de investimentos)

Outras receitas

Total

Lançamento
Montada a estrutura orçamentária, transferimos os dados à estimativa
orçamentária inicial, lançando os custos unitários. Uma sugestão: se estiver
utilizando software, certifique-se de que as tarefas que cada recurso
realizará estejam detalhadas e homogeneizadas (tenham a mesma
nomenclatura), bem como distribuídas corretamente nas atividades do
projeto. Embora tal procedimento seja trabalhoso e demorado, garante uma
estimativa de custos mais acurada e realista. Uma das mais frequentes
causas de equívocos na alocação de custos está relacionada a imprecisões
quanto à tarefa a ser executada.
Para cada item lançado estabelece-se uma estimativa de erro para os
valores agregados. Esse erro compreende as margens de tolerância e as
imprecisões naturais quando se lida com preços de mercado, por exemplo.
Dê o valor e o percentual (a margem de erro esperada, para mais e para
menos).
Fontes de informação
Como se viu, as fontes de informação sobre custos variam de acordo com o
item, o setor do projeto etc. Os recursos mais utilizados na obtenção de
informações sobre custos são: a) a referência a projetos similares,
consideradas as diferenças de circunstância, como as tecnologias
introduzidas na área de atuação do projeto e o tempo decorrido desde que a
fonte da informação esteve operacional; b) publicações setoriais e revistas
especializadas em índices de preços. Atenção especial deve ser dada à
fórmula de cálculo das informações e à nomenclatura utilizada. São raras as
bases de cálculo e as nomenclaturas que obedecem a padrões universais; c)
fornecedores de insumos e recursos. Atenção especial também deve ser
dada às diferentes especificações técnicas e à busca por produtos
substitutos; d) publicações oficiais, principalmente no que se refere a
tarifas, tributos, salários mínimos, taxas etc., isto é, todos os elementos de
custo que sofrem influência direta ou são regulados pelo governo; e)
empresas especializadas no levantamento de informações sobre preços e
condições.

Orçando os dispêndios com recursos humanos

O Plano de Provisão de Recursos Humanos v → é a principal fonte do
orçamento de mão de obra. O balanço de capacitação (relação entre
recursos humanos qualificados e não qualificados) varia segundo o tipo de
projeto. O mesmo acontece com a estrutura hierárquica (o organograma v
→). No entanto, pode-se admitir como regra geral a recomendação de se

buscar a redução ao mínimo dos recursos humanos envolvidos no projeto.

As razões para isso são: a) o caráter efêmero de todo projeto e os
consequentes custos de contratação e de demissão de pessoal decorrentes
dos sistemas de proteção social que, por deficiência da legislação,
penalizam o trabalho temporário e gravam excessivamente tanto o
contratante quanto o contratado, onerando desproporcionalmente
empreendimentos transitórios; b) a característica mesma da gestão de
projetos, que requer flexibilidade de recursos, inclusive de recursos
humanos. Daí os requisitos de polivalência (capacidade de atuar em vários
níveis) e de politecnia (a preparação em múltiplos campos) dos recursos
humanos envolvidos em projetos, qualidades que implicam, naturalmente, a
diminuição do número de pessoas; c) a demonstração prática da
disfuncionalidade do “inchaço” das organizações e a consequente aplicação
(às vezes equivocada e quase sempre exagerada, é verdade) de técnicas de
redução de pessoal (downsizing).
Nos lançamentos relativos ao dispêndio com recursos humanos deve-se
incluir o custo completo de mão de obra, inclusive o referente a obrigações
sociais, rateio de férias, 13o salário, horas extras etc. Os encargos sociais
devem ser separados e discriminados o mais detalhadamente possível. O
mesmo vale para todos os itens que compõem o orçamento da mão de obra.
As conquistas sociais, refletidas na legislação trabalhista, criaram esquemas
extremamente diferenciados de impostos, taxas, direitos etc., de forma que
o cálculo dessas despesas, tomando-se como base os agregados, tende a ser
tanto mais impreciso quanto for o número de níveis e de pessoas envolvidos
no projeto.
Na formulação do orçamento, deve-se separar os componentes da mão
de obra de acordo com a natureza do custo em que se enquadram. Em geral,
a mão de obra direta (diretamente envolvida com a produção) corresponde a
custos fixos e a mão de obra indireta (administração, serviços), a custos
variáveis. Para alguns tipos de projetos, mais intensivos em mão de obra ou
de alta tecnologia, por exemplo, será conveniente indicar custos semifixos
(caso do pessoal envolvido com apoio à produção e, às vezes, com
comercialização e vendas).
Orçando os dispêndios com matérias-primas e outros bens
No que se refere às matérias-primas, deve-se lançar o custo dos materiais
básicos, em estado bruto ou semiacabado, que serão utilizados no projeto.
Consideram-se todos os custos de aquisição, assinalando a origem. Em se
tratando de bens importados, esclarece-se se o preço é FOB (Free on
Board), isto é, sem inclusão de custos e fretes, ou CIF (Cost Insurance
Freight), “custo seguro frete”, isto é, inclui custos de seguros e frete, e as
taxas de câmbio empregadas, custos de transbordo etc.
Some os itens unitários obtidos e, se necessário, acrescente comentários.
No caso de projetos de alta complexidade, alguns aplicativos podem ser
utilizados acoplados aos aplicativos gerais de projetos. Esses aplicativos
disponibilizam informações e ferramentas que possibilitam o aumento da
capacidade e do refinamento da estimativa de custos.
Convertendo o orçamento
Algumas vezes será necessário converter o orçamento para os padrões
requeridos por outras instituições. Essas conversões serão imperativas na
maioria dos projetos que se destinam a atender a: a) requisitos de estruturas
orçamentárias de organizações já estabelecidas, geralmente a organização
matriz do projeto; b) preenchimento de formulários de instituições
financiadoras/patrocinadoras; c) especificidades de planos de contas
(contabilidade) dessas organizações. Mas atenção: as conversões não
dispensam, não substituem e não antecedem a tarefa de orçar o projeto de
acordo com a sua lógica interna.

Passo 22 — Como demonstrar os custos do projeto?

Para concluir as contas do projeto, demonstrarei tecnicamente os seus
custos. Vamos nos deter principalmente: a) na análise dos tipos de custos; b)
no cálculo do nivelamento e das variações; c) na análise de custo-benefício.

Como se distribuem os custos do projeto?

A análise de custos antecede e integra a análise de custos-benefícios v →,
objeto da seção a seguir. Quando as questões referentes ao tamanho v →
foram estudadas, viu-se que a determinante principal da escala ótima do
projeto é a relação entre os custos e as receitas ou utilidades. Naquele passo
foram dadas apenas algumas indicações gerais sobre os custos do projeto.
Agora, que já se dispõe das informações orçamentárias necessárias, vamos
proceder a uma análise mais acurada das implicações do custo na
modelagem de projetos.
O que se deve demonstrar ao se configurar o projeto é, primeiro, o
balanço entre os custos e as receitas ou utilidades, seja esse balanço
positivo, negativo ou indiferente. Segundo, que a alternativa proposta é a
ideal, ou seja, que o balanço proposto é o melhor possível, dados o objetivo
e a circunstância específica do projeto.

Classificação dos custos

A contabilidade de custos faz uso de um número considerável de
classificações. A seguir, as mais usuais na administração de projetos:
custos diretos — são os dispêndios que podem ser apropriados
diretamente a um produto ou a um serviço;
custos indiretos — são os dispêndios que necessitam ser rateados para
poderem ser apropriados a um produto ou serviço. Compreendem
geralmente os custos relativos a serviços auxiliares da produção ou da
geração de serviços. Por exemplo, em todo projeto existe a mão de obra
direta, que deve ser especificada em detalhe, e a mão de obra indireta,
como a que trabalha na área de transportes, que não pode ser vinculada
imediatamente a um determinado produto ou serviço;
custos fixos — são os custos que independem do volume da produção
ou dos serviços gerados;
custos variáveis — são os que, como o nome indica, variam de acordo
com o volume produzido. Os custos variáveis podem ser constantes —
variar linearmente com a utilização da capacidade —, progressivos —
como os gastos com horas extras —, ou regressivos — quando o
aumento do consumo proporciona descontos —, conforme seu
crescimento seja maior ou menor proporcionalmente ao da produção;
custos semifixos — são os custos que variam de acordo com o volume
da produção segundo faixas ou bandas, isto é, variam segundo uma
ordem escalar e não contínua. Por exemplo, os custos de manutenção de
uma linha de produção, embora variem de acordo com o volume,
mantêm-se dentro de faixas invariáveis linearmente. Isto é, mantêm-se
 inalteráveis, a menos que a produção, para exemplificar, aumente ou
diminua em 20%;
custo marginal — é o custo decorrente da produção de mais uma
unidade ou de geração de mais um serviço;
custos efetivos — são os que correspondem a um dispêndio real de
recursos financeiros;
custos imputados — são os que não correspondem a um desembolso
real de recursos financeiros, como os custos contábeis de depreciação ou
o rateio estimado entre unidades;
custo total — é o somatório dos custos fixos e variáveis;
custo médio ou unitário — é obtido pela divisão do custo total pelas
unidades produzidas ou serviços gerados;
custos de fabricação, geração do serviço, administração, vendas etc. —
são os custos diretamente imputáveis a essas atividades. Em alguns
casos esses custos vêm acrescidos do rateio dos custos indiretos;
preço — preço e custo são duas categorias distintas. Custo é o
somatório dos gastos diretos e indiretos necessários à obtenção de
recursos. Preço é quanto o destinatário (consumidor, usuário,
patrocinador, organização matriz) está disposto a pagar pelo
produto/serviço gerado pelo projeto (no caso de o projeto ser o
adquirente, o preço do produto ou serviço adquirido é o custo do
projeto);
ponto de nivelamento — ponto em que os custos e receitas se igualam;
ponto de equilíbrio — ponto em que os custos marginais e as receitas
marginais se equilibram.
Representando graficamente o orçamento
A figura 26 representa esquematicamente os custos a partir dos dados
constantes no orçamento. Custos fixos são aqueles que independem da
capacidade de produção/geração de bens. Os custos relativos a edificações,
por exemplo, são geralmente fixos. Custos variáveis são aqueles que
aumentam quando aumenta a produção/geração de serviços. Esse é o caso
da mão de obra direta: quanto maior a capacidade do projeto, mais gente
será necessária para operá-lo. Por definição, o custo variável é igual a zero
quando nenhuma unidade é produzida ou nenhum serviço é gerado.
Figura 26
Distribuição de custos

Para maior simplicidade da exposição, constam do gráfico 22, nas

ordenadas (eixo dos Y), as unidades monetárias. Poderiam constar
quaisquer unidades que representassem uma medida do resultado esperado
do projeto. Das abscissas (eixo dos X) consta o percentual da capacidade,
qualquer que seja a medida de capacidade do projeto.
Ao se transferirem os dados constantes no orçamento para o gráfico,
obtêm-se apenas três pontos, referentes, respectivamente, aos custos fixos,
aos custos variáveis e aos custos totais, isto é, a adição dos custos fixos e
variáveis. A linha referente aos custos fixos é traçada paralelamente ao eixo
das abscissas passando pelo ponto correspondente aos custos fixos. A linha
referente aos custos variáveis é traçada a partir do ponto zero da linha dos
custos fixos, passa pelo ponto correspondente transferido do orçamento e
alcança a estimativa para a capacidade máxima do projeto.
 Essas linhas representam simples aproximações. Estimativas mais
acuradas tenderão a aparecer como curvas. Por exemplo, sabe-se que o
custo marginal (o acréscimo no custo) da mão de obra direta decresce à
medida que aumenta a capacidade do projeto. Isso porque um profissional
costuma ganhar proporcionalmente menos por um serviço que dure mais
tempo. Mas, para o propósito deste livro, que é demonstrar as variações nos
custos e o impacto dessas variações, as estimativas em reta são suficientes.
Mesmo porque as curvas tenderão a ter inflexões de pouca monta,
desprezíveis mesmo para o fim a que se propõe a demonstração de custos
na configuração do projeto.
Calculando os custos médios
O custo total é o somatório dos custos fixos e variáveis. O custo médio ou
unitário corresponde à divisão do custo total pelas unidades produzidas ou
serviços gerados.
Quando se realiza a mesma operação para os custos fixos e para os
custos variáveis, isto é, dividi-los pelo número de unidades produzidas ou
serviços gerados, obtêm-se dois indicadores: o custo fixo médio e o custo
variável médio. O custo fixo médio deve decrescer à medida que o projeto
avança ou que a produção/geração de serviços vai utilizando mais
plenamente a capacidade instalada. O custo variável médio apresenta
comportamento cíclico, isto é, varia de acordo com os estágios do ciclo de
vida v → do empreendimento. Na fase de lançamento, em que as aquisições
de insumos e recursos são muito altas e a produção ainda é pequena, ele
tende a ser mais alto. Na fase de crescimento, quando as inversões em
insumos e recursos são menores e a produção aumenta aceleradamente, ele
tende a ser mais baixo. Na fase de maturidade, o custo variável médio
atinge seu ponto mais baixo, beneficiado pelo melhor uso dos fatores
indivisíveis e pela experiência na operação do processo produtivo (curva de
aprendizagem). Na fase de declínio, tende a ser decrescente, em face do
desgaste do equipamento, do acúmulo das perdas no processo produtivo e
de fatores ligados ao término das operações, inclusive fatores psicológicos.
 A figura 27 apresenta as curvas dos custos de um projeto de
beneficiamento com duração de um ano.
Figura 27
Variação dos custos médios

Como calcular o ponto de nivelamento e as variações de

custo?
Encontrando o ponto de nivelamento (break-even point)
Retornemos a figura 27. Vamos agora traçar a linha correspondente aos
ganhos ou utilidades. Denomina-se utilidades as receitas (lucros) ou
quaisquer unidades de medida de ganhos de um projeto. Pelo mesmo
motivo, para maior simplicidade, utilizo aqui receitas expressas em
utilidades monetárias.
Como para os custos, ao se transferir as receitas do orçamento ou se
estimar os ganhos, tem-se inicialmente um ponto no gráfico. A linha de
receita é que une esse ponto à origem (ao zero das abscissas e ordenadas),
como consta na figura 28.
O ponto em que a linha dos custos totais e a linha da receita se cruzam é
o ponto de nivelamento. À esquerda do ponto de nivelamento, o projeto
apresenta perdas. As receitas ou ganhos são inferiores e não justificam os
custos envolvidos. À direita do ponto de nivelamento, o projeto apresenta
balanço positivo de utilidades. Dará lucro ou terá ganhos que justificam os
custos envolvidos.
Figura 28
Ponto de nivelamento

Como se viu, o ponto de nivelamento é o ponto em que as receitas e os

custos do projeto se igualam. Abaixo desse ponto, existem perdas. Acima,
lucros. O cálculo do ponto de nivelamento é obtido como explicado a
seguir.
Sendo R = receita total, q = quantidade da produção/geração de serviços,
P = preço, Cf = custo fixo total, e Cvm = custo variável médio ou unitários,
tem-se que:
P.q = Cf + Cvm.q
P.q — Cvm.q = Cf
 q(P — Cvm) = Cf
Cf
q=
P — Cvm
Ou seja, a quantidade que indica o ponto de nivelamento corresponde à
razão entre custos fixos e o preço, menos o custo variável unitário.
Note-se que quanto maiores forem os custos fixos do projeto, mais alto
será o ponto de nivelamento. Isto é, projetos com baixos custos fixos têm o
seu momento de cobertura de investimento mais cedo do que projetos com
altos custos fixos. O efeito da variação no custo unitário sobre o ponto de
nivelamento é indicativo disso. Na figura 29 está expressa a curva
resultante dessa variação.
Figura 29
Variação no custo unitário

Teoricamente, quanto maior a capacidade do projeto, mais utilidades

poderão ser auferidas. Mas vale recordar que a capacidade do projeto é
limitada. Não só fisicamente, mas também, e às vezes principalmente, pela
capacidade de absorção do bem ou serviço gerado, pelo volume do
investimento requerido, por normas legais, por restrições ambientais etc.
Até esse ponto, deve-se ter demonstrado que: a) os custos do projeto são
os mais baixos possíveis; b) os custos fixos e os custos variáveis guardam
proporcionalidade entre si; e c) principalmente, que as receitas ou ganhos
são proporcionais aos custos envolvidos. Isto é, que o projeto terá receitas
não só maiores do que os custos (está à esquerda do ponto de nivelamento),
mas que apresentará ganhos estimáveis em relação aos custos envolvidos
(índice de rentabilidade).
Explicitando as variações na receita
Outra informação geralmente requerida pelos organismos
financiadores/patrocinadores é da implicação na variação dos ganhos. O
que se quer saber é qual o impacto sobre o projeto se houver uma expansão
ou uma retração na demanda, isto é, uma demanda maior ou menor que a
prevista. Nas figuras 30 e 31 estão representadas três alternativas de receita,
mantidos os custos totais do projeto.
Figura 30
Alternativas de receita
 Figura 31
Alternativas de receita

Na alternativa de receita 1, expandindo-se a demanda, o preço de venda

ou o ganho por produto/serviço gerado aumenta. A alternativa de receita 2 é
a adotada para o projeto. Na alternativa de receita 3, supus que uma retração
na demanda obrigaria a diminuir os ganhos por unidade, reduzindo a
receita. O que se deve procurar demonstrar com essas estimativas é que: a)
o projeto tem flexibilidade para atender a um incremento na demanda; b) a
capacidade projetada contempla margens de segurança; c) um decréscimo
na receita não representa necessariamente prejuízo, isto é, a linha de receita
menos otimista não está abaixo da linha de custo total.
Explicitando as variações nos custos
De forma análoga, na figura 32 fez-se variar os custos variáveis do projeto.
A variação do ponto de nivelamento retrata a repercussão da variação dos
custos sobre a receita. O importante a demonstrar aqui é que: a) a receita
prevista é suficiente para atender a variações inesperadas nos custos, isto é,
que o projeto admite uma margem de segurança sobre os custos estimados;
b) um aumento nos custos não representa necessariamente prejuízo, vale
dizer, que a linha mais pessimista de custos não está acima da linha de
receitas.
Figura 32
Custos variáveis do projeto

Analisando a sensibilidade
Na figura 33 são previstos os efeitos de variações simultâneas nos custos e
nas receitas para um projeto comercial. A sensibilidade a custos e receitas,
como é denominada, indica até que ponto as diferentes variações de custos
e receitas podem afetar a rentabilidade do projeto. Dependendo da natureza
do projeto, pode ser recomendável a construção de demonstrativos para
cenários diferentes, considerando, como neste exemplo: a) cenário
pessimista: os maiores custos com as menores receitas; b) cenário realista:
custos e preços mantendo-se no patamar da época da configuração do
projeto; c) cenário otimista: os menores custos com as maiores receitas.
Figura 33
Efeitos de variações simultâneas nos custos e nas
receitas

Como se analisa o custo-benefício do projeto?

O administrador do projeto deve ter à sua disposição os instrumentos
necessários à análise de custo-benefício, compreendendo as estimativas dos
custos e dos benefícios tangíveis e intangíveis das várias alternativas que se
apresentam ao longo do projeto.
A análise de custo-benefício é um instrumento clássico de avaliação de
projetos. Envolve uma série complexa de modalidades de cálculo em torno
tanto da identificação dos custos e dos benefícios, quanto do
estabelecimento da relação entre eles. O importante na etapa de
configuração é, em uma primeira instância, assegurar que os benefícios
auferidos pelo projeto sejam maiores que os custos. Em uma segunda
instância, que, pelo menos potencialmente, a relação custo-benefício
(RCB) do projeto proposto seja maior (melhor) do que a RCB de outros
projetos e iniciativas similares.
A relação custo-benefício tem a mesma estrutura do coeficiente que
mede a rentabilidade do capital v →, mas utiliza parâmetros diferentes. É a
medida dos ganhos ou benefícios por unidade de recursos empregados
no projeto. Em vez de considerar o lucro ou ganho financeiro, a RCB
considera o produto no numerador do coeficiente:
custos + ganhos (lucros) b
RCB = ou RCB = 1+
custos c
Essa relação será tanto maior quanto maior for o benefício e menor for o
custo.
Na configuração, tenta-se estimar a relação RCB, ou melhor, o conjunto
de relações RCB indicado para cada projeto. Isto é, trabalha-se com:
benefícios − previstos
RCBe =
custos − estimados
Da configuração de projetos devem constar as seguintes estimativas: a
RCB direta, isto é, a estimativa do coeficiente entre as inversões diretas no
projeto e os benefícios diretos esperados; a RCB para custos e benefícios
sociais, ambientais, políticos etc. Na avaliação não social de projetos, os
ganhos — por exemplo, a recuperação de uma dada tradição — são
comparados aos custos envolvidos, que podem ou não ser também custos
não financeiros. A dificuldade aqui reside na necessidade de reduzir as
medidas a uma unidade homogênea. Geralmente, os componentes a serem
considerados são fornecidos pelas organizações financiadoras ou, como no
caso do patrimônio cultural, constam da legislação pertinente.
A análise completa de custos-beneficios às vezes é extremamente
complexa, na medida em que pode considerar o domínio completo dos
indicadores apresentados no passo referente aos efeitos e externalidades v →.
No entanto, no âmbito restrito da configuração, o essencial a reter é que se
deve estar ciente de que as instituições financiadoras esperam que o projeto
contenha elementos que lhes permitam efetuar essa modalidade de
avaliação.
Esses elementos compreendem as informações necessárias ao cálculo
das relações RCB primária e secundária. Na RCB primária: se computam
os custos diretos — bens e serviços utilizados no âmbito do próprio projeto
—, acrescidos dos custos associados — os bens e serviços necessários para
se vender ou utilizar os produtos do projeto — e, pelo lado dos benefícios,
os produtos primários gerados pelo projeto. Por exemplo, em um projeto de
restauração, são custos diretos a mão de obra empregada, os materiais etc.;
são custos associados os realizados pelo detentor do imóvel para que ele
possa ser utilizado. Os benefícios primários são os auferidos diretamente
pelo projeto. No exemplo dado, o imóvel restaurado. No cálculo dos custos
e benefícios secundários (RCB secundária) são considerados os efeitos e
as externalidades do projeto. Os custos secundários são os decorrentes do
projeto ou que são por ele induzidos, excluídos os custos diretos e os custos
associados. Os benefícios secundários são os auferidos a partir do projeto,
excluídos os benefícios primários. Cada instituição financiadora atribui
pesos diferentes a esses elementos e usa metodologia diversa para o seu
cálculo. Na configuração deve-se, portanto, fornecer as indicações
requeridas pelos financiadores. No caso de não haver demanda dessas
informações, bastam os demonstrativos de efeitos e externalidades.
Na análise das relações RCB, são considerados os seguintes fatores, que
devem estar presentes na configuração:
o custo de oportunidade, isto é, os custos do projeto
comparativamente a outros projetos e iniciativas — o custo de
oportunidade é zero se não houver outras aplicações para os recursos por
ele utilizados. Por exemplo, o custo de oportunidade é bom no caso de o
projeto prever o uso de uma área abandonada, para a qual não exista
outra utilização durante a vida do projeto;
o descarte dos benefícios não comprovados, especialmente no caso de
benefícios secundários que não se possa sustentar que sejam decorrentes
do projeto;
o descarte da capacidade já instalada, isto é, serão subtraídos dos custos
do projeto os bens e serviços disponíveis anteriormente e
independentemente do projeto. Por exemplo, se consta do projeto a
utilização de um centro de informações já existente, apenas o seu custo
marginal será considerado, vale dizer, os custos inerentes a sua
utilização ao longo do projeto. O fato de as instituições financiadoras
requererem a descrição da capacidade instalada não significa que ela
pode ser acrescida aos custos. Usualmente, essa exigência está
relacionada a questões de garantia e de segurança quanto a
possibilidades de desempenho do proponente do projeto;
RCB primária negativa — comum, nos casos de projetos sociais, que o
coeficiente de rentabilidade, isto é, que a rentabilidade líquida do
projeto seja negativa e a RCB, positiva. Em outras palavras: que um
projeto social seja economicamente não rentável. Menos frequente é o
caso de a RCB primária ser negativa e a secundária positiva. Isto é, que
o projeto se justifique inteiramente pelos efeitos secundários esperados.
Nesses casos, dados o aumento da incerteza e o consequente acréscimo
nos riscos de inversão, a tendência das instituições financiadoras é de
optar por projetos alternativos;
integração — no cômputo dos benefícios secundários do projeto, um dos
indicadores mais frequentemente considerados é o da integração
econômica. No caso de instituições financiadoras governamentais, trata-
se de verificar até que ponto o produto/serviço do projeto é capaz de
alavancar ou simplesmente integrar uma política de desenvolvimento
regional, setorial ou nacional, como as referentes ao balanço de
pagamentos. No caso de financiamento privado, trata-se de verificar até
que ponto o projeto integra e/ou alavanca uma estratégia, seja
financeira, seja de marketing, seja de mercado.
APRESENTANDO O PROJETO

Passo 23 — Como apresentar os demonstrativos

financeiros?
Ao se configurar os elementos financeiros, deve-se levar em conta que o
projeto será examinado por especialistas que tentarão responder a duas
questões: se o projeto está configurado de forma a ser financeiramente
administrável; se o projeto é financeiramente equilibrado. Isto é, se o
projeto é rentável e, caso não seja, se os custos financeiros são os que os
proponentes dizem ser. Na tentativa de responder a essas perguntas, tanto os
futuros gestores quanto os analistas de investimento verificarão, em
primeiro lugar, se o projeto admite ou prevê a aplicação de instrumentos
básicos de condução financeira. Em segundo lugar, se as informações
contábeis e financeiras são suficientes para uma análise conclusiva sobre a
viabilidade e a monitoração do projeto.
Tendo essas questões em mente, neste passo serão detalhados os
instrumentos e os demonstrativos financeiros básicos necessários à
configuração financeira de um projeto. Farei também um breve comentário
sobre os conceitos mais comumente utilizados nas análises de viabilidade
financeira.

Rendimento
A primeira etapa na construção dos demonstrativos financeiros é o cálculo
do rendimento básico do financiador do projeto. O rendimento é o retorno
de um investimento em um período dado. O termo “rendimento” designa
também o custo do dinheiro para o tomador do empréstimo. O rendimento
de um ativo ou de um exigível pode consistir tanto no lucro, no crescimento
do capital, como também na combinação de ambos. Por exemplo, o
rendimento de uma conta de poupança que paga 7% ao ano é de 0,58% ao
mês. O montante pagável por se deixar o dinheiro na caderneta de poupança
é dado pela fórmula:
P × i × meses
M=
12 × 100
ou seja, 10 mil unidades monetárias renderão, ao fim de seis meses:
10.000 x 7 x 6
= 350 unidades monetárias
12 x 100
É de se supor que qualquer investimento que, direta ou indiretamente,
renda menos que 350 unidades monetárias será desprezado pelo
financiador.
O financiador pode cobrar seu rendimento no início ou no final do
período de empréstimo. Se a cobrança é feita no início do período do
empréstimo, o financiador deduzirá seu rendimento antes mesmo de
transferir a soma emprestada ao tomador do empréstimo. Essa operação é
chamada de desconto. O tomador do empréstimo é descontado quando
recebe. Por exemplo, em um empréstimo de 100 mil unidades monetárias,
pagável em seis meses, o tomador receberia:
10 6
100.000,00 ( x )= 100.000 — 5.000 = 95.000,00
100 12
no início do projeto e ao final dos seis meses pagaria as 100 mil unidades
monetárias.

Fluxo de caixa (cash flow)?

O fluxo de caixa é uma forma dinâmica de conhecer o comportamento entre
as entradas e as saídas de dinheiro do projeto, de modo a permitir a
percepção imediata dos momentos de escassez, deficiência ou ociosidade de
recursos financeiros. É o mais intuitivo dos instrumentos de controle
financeiro. Dispõe a soma algébrica das despesas e das receitas em um
gráfico linear, como a figura 34.
Figura 34
Fluxo de caixa mensal

Payback
Payback é o tempo requerido para o financiador recuperar o seu
investimento. É dado pela razão:
investimento
Payback =
fluxo de caixa
Figura 35
Payback: fluxo de caixa anual
 No exemplo da figura 35, de inversão inicial única de 90 unidades
monetárias e receitas regulares de 20, o período de payback foi Payback =
90/20 = 4,5, isto é, quatro anos e seis meses.

Taxa de retorno
A taxa de retorno é o percentual que retorna do investimento. É dada pela
fórmula:
média da receita 100
Taxa de retorno = x
total da inversão 1
No exemplo acima, a taxa de retorno foi de:
7 x 20
100
TR = 7 x = 22,2%
1
90
A taxa de retorno é utilizada para avaliar o custo de oportunidade, isto
é, para avaliar se vale a pena financiar o projeto, considerando-se o retorno
que pode ser obtido pelo investimento que tiver rentabilidade mais próxima
da do projeto.

Taxa de desconto
Taxa de desconto é o valor presente de determinada soma. Por exemplo,
indica quanto se deveria depositar em uma caderneta de poupança para se
chegar a ter mil unidades monetárias no final de um ano. Esse cálculo é
feito aplicando-se uma fórmula simples, que informa quanto se receberia
por unidade monetária no final de determinado período:
1
(1+ i)n
onde i é a taxa de juros e n o número de períodos. Supondo que a taxa de
juros mensal da caderneta seja de 6% ao ano, ter-se-ia:
 1
= 0,9434 1000 934,4 unidades monetárias.
(1+ 0,06)1
Para um período de dois anos o investimento inicial seria de:
1
= 0,8899 1000 889,9 unidades monetárias e assim por diante.
(1+ 0,06)2
O valor presente de uma série de pagamentos ou recebimentos é a soma
do valor presente de cada pagamento ou recebimento. Se os
pagamentos/recebimentos forem regulares e as taxas, iguais, o valor
presente da série de pagamentos é dado pela fórmula:

Valor presente líquido

O valor presente líquido (NPV) é a diferença entre o valor presente das
entradas em caixa (as receitas), menos o valor presente das saídas de caixa
(aquilo que se paga ou deve). No exemplo, foram investidas 90 unidades
monetárias e o valor presente das entradas, dada a taxa de 6% ao ano, renda
de 20 ao ano por um período de sete anos, será de:

Taxa interna de retorno

A taxa interna de retorno (TIR) de um projeto envolve cálculos um pouco
mais complexos do que os efetuados nos itens anteriores. Normalmente é
calculada com auxílio de computadores e softwares especializados. Mas
pode-se fazer uma aproximação da seguinte forma: começa-se
determinando o valor presente líquido do investimento (NPV). O primeiro
passo é imaginar um NPV positivo. No exemplo, sabe-se que 6% dá um
valor positivo. Vejamos se 13% dá negativo:

A fórmula que dá a TIR faz uso dessas duas informações:

(i2 x NPV1) – (NPV2 x i1)
TIR =
NPV1 – NPV2
onde:
i1 = taxa estimada que dá NPV positivo;
NPV1 = NPV derivado de i1;
i2 = taxa estimada que dá NPV negativo;
NPV2 = NPV derivado de i2;
No exemplo:
i1 = 0,06
NPV1 = 21,67
i2 = 0,13
NPV2 = – 1,54

(0,13 x 21,67) – (– 1,54 x 0,06) (2,871) – (– 0,0924)

TIR = = = 0,1277 ou
21,67 – (– 1,54) 23,21
12,77%
No exemplo, o financiador apoiará o projeto, a menos que tenha
oportunidades a taxas melhores do que essa.

Passo 24 — Como demonstrar o investimento

necessário ao projeto?
O cálculo do investimento total necessário ao projeto varia em
complexidade de acordo com a dimensão, o setor, a localização e uma série
de outros fatores. Projetos de alta complexidade ou, em geral, projetos
intensivos em capital exigem o concurso de economistas especializados em
investimentos ou o apoio técnico dos órgãos patrocinadores, para o cálculo
rigoroso da inversão. Em projetos mais simples e de menor monta de
inversões é possível estimar o investimento sem que seja preciso um grande
esforço de computação.
Para responder a essas questões, tem-se que: a) definir resumidamente a
terminologia utilizada em análise de investimentos; b) discutir os itens
dessa análise (depreciações, rateios, capital de giro e cronogramas) com o
intuito de construir a base para o estudo de investimentos.

Definições de análise de investimento

A seguir, defino alguns dos principais elementos da análise de
investimento:
ativo fixo — os ativos que permanecem estáticos durante a vida do
projeto, isto é, o conjunto de bens adquiridos para o projeto que não
serão objeto de transações correntes. Estão relacionados com o capital
fixo;
capital imobilizado (ou capital fixo) — o valor monetário do ativo
fixo. Compreende os recursos necessários à instalação do projeto, isto é,
os recursos que não serão objeto de transações, mas ficarão “parados”
durante a vida do projeto. Estão relacionados com os custos fixos;
capital de trabalho (ou capital de giro) — compreende os recursos
necessários à operação do projeto, isto é, os recursos aplicados em
estoques, pagamentos etc. Estão relacionados com os custos variáveis;
ativo — termo contábil que designa os insumos, recursos e, em geral,
todos os elementos postos à disposição do projeto. Aquilo com que se
pode “agir com”, “fazer uso de”;
passivo — termo contábil que designa a origem de todos os elementos
postos à disposição do projeto; a origem dos ativos;
ativo circulante — os ativos que “circulam”, isto é, que entram e saem
durante a vida do projeto. Os recursos de caixa (dinheiro), os estoques
etc.
 Estas são as definições usuais de análise de investimentos. No caso de
alguns projetos culturais, seja por terem um perfil e objetivos que não são
de mercado, seja para atender a exigências legais, é necessário introduzir
algum tipo de correção, como considerar o custo social dos fatores, ou seja,
os preços de mercado retificados de acordo com critérios sociais, ou
conceitos não financeiros, como os de capital social e capital cultural.
O orçamento e a análise de custos constituem a base de informações
para a análise de investimento. Os passos para sua elaboração dizem
respeito a:
bens tangíveis, isto é, à indicação dos investimentos em ativos fixos
tangíveis e dos correspondentes prazos de amortização. Os ativos fixos
tangíveis compreendem: jazidas, bosques, terrenos, edificações,
máquinas, equipamentos, veículos, móveis e utensílios etc.;
bens intangíveis, isto é, à indicação dos investimentos em ativos fixos
intangíveis e dos correspondentes prazos de amortização. Os ativos
fixos intangíveis compreendem: gastos com estudos, gastos com
experiências e testes, gastos com organização, assistência técnica,
marcas, patentes, juros (custos do capital) etc.;
depreciações e obsolescências, isto é, à indicação de quanto do ativo
fixo está sujeito a depreciação, obsolescência ou esgotamento. A
diminuição de valor é denominada depreciação. A depreciação pode ser
física (decorrente de deterioração física — como, por exemplo, uma
máquina que é comprada nova e que se desgasta ao longo da vida do
projeto), contábil (quando um índice padrão é aceito pelo mercado) ou
de mercado (por exemplo, quando um bem, mesmo sem uso, deve ser
revendido e perde valor devido a mudanças tecnológicas ou de gosto dos
consumidores). Obsolescência é a perda de valor de um bem renovável
decorrente do progresso da técnica, de novas tecnologias etc.
Esgotamento é a perda de utilidade e do valor de um bem não renovável,
como uma mina, por exemplo. Todo bem ou serviço tem uma vida útil,
isto é, uma utilidade e, consequentemente, um valor que vai sendo
diminuído por depreciação, obsolescência ou esgotamento. É essa perda
de valor, devida ao uso no ou pelo projeto que se deve indicar.
Cálculo da depreciação
A depreciação — o cálculo da desvalorização dos ativos renováveis
utilizados no projeto — deve ser acrescida ao custo do projeto. Por
exemplo, uma máquina comprada ou cedida, que é utilizada durante o
projeto, desvaloriza substancialmente. Essa desvalorização pode ser
calculada com base na experiência de mercado, como é feito, por exemplo,
no caso de automóveis e outros bens de consumo, que desvalorizam
rapidamente quando novos e mais lentamente depois de usados. Mas, para
grande parte dos bens, não havendo um mercado tão transparente como o de
automóveis, a desvalorização por uso deve ser calculada contabilmente.
Para alguns desses bens de uso mais comum existem tabelas de
depreciação. Para outros, a depreciação deve ser estimada.
A depreciação linear é a mais utilizada das formas de cálculo em
projetos. É dada extraindo-se da duração do projeto, em anos, a fração do
investimento no ativo, dividida pelos anos esperados de vida desse ativo.
Por exemplo, uma máquina que valha 100 unidades monetárias e que tenha
uma vida operacional esperada — desde o momento da aquisição até o
momento em que para de funcionar ou que se torna obsoleta — de 20 anos
terá uma depreciação linear anual de cinco unidades. Para um projeto de
seis meses, o custo de depreciação dessa máquina será de duas e meia
unidades monetárias. Ou seja, a depreciação linear Dl é dada pela fórmula:
ativo fixo renovável
DI = duração em anos -
anos esperados de vida operacional
Outra forma de trabalhar com a depreciação é dada pelo estabelecimento
de um fundo de amortização. Nesse caso, os cálculos são um pouco mais
complicados. Para se constituir um fundo de amortização, supõe-se que, ao
final de cada ano, seja depositada uma cota fixa, a juros compostos, de
modo que, ao fim do período previsto de vida do ativo, a soma acumulada
seja igual à do investimento. O cálculo de amortização é obtido
multiplicando-se o investimento pelo fator de amortização, dado pela
fórmula:
1
Fator de amortização
(1+ i)n – 1
onde i é a taxa de juros e n a duração esperada em anos do ativo. De modo
que, ao fim do projeto, o fundo constituído seja igual ao valor depreciado
do bem.
Para alguns outros tipos de projetos, há um fenômeno inverso: o da
apreciação do bem pelo uso. Por exemplo, uma planta ociosa que volta a ser
utilizada pode ter seu valor apreciado ou, o que é mais comum, a sua
depreciação atenuada.

Rateio dos custos

Os custos de um projeto que compõe um programa devem ser rateados com
os outros projetos. A maneira de encontrar a proporção ideal de distribuição
varia, naturalmente, de programa para programa. Para fins da configuração
do projeto, o importante é considerar: a) as inversões comuns: o rateio é
obtido mediante a determinação dos recursos que o projeto compartilha
com outros projetos do mesmo programa e da sua proporção; e b) o peso: o
rateio é obtido mediante o cálculo do peso relativo (percentual) em
produção, investimentos etc. do projeto em relação ao programa.

Cálculo do capital de giro

Denomina-se capital de giro ou capital de trabalho os recursos correntes
necessários às operações de geração do produto do projeto. Aí estão
incluídos: os estoques de matérias-primas, de produtos semiacabados e de
produtos acabados; os créditos com fornecedores; os títulos em carteira; os
saldos em caixa etc.
No caso de projetos de instalação, é comum incluir-se no capital de giro
os recursos necessários a operações de teste ou de posta em marcha do
projeto. Por exemplo, um projeto que se destine à criação de um centro
cultural pode ter como produto “o centro cultural instalado” ou “o centro
cultural já em operação há uma semana”; uma unidade de produção pode
ser entregue “instalada” ou “testada e operando” e assim por diante. Essa
opção deve vir indicada nos objetivos, na matriz de estrutura lógica v →, e
estar refletida em todos os passos da configuração, principalmente porque
os custos, e consequentemente os investimentos, são diferentes para cada
situação. Caso o projeto preveja alguma forma de receita ao longo de sua
existência — nunca é demais insistir que aqui se trata da existência do
projeto e não da existência do produto/serviço a ser gerado pelo projeto —,
deve-se calcular também o capital de giro líquido, isto é, o capital de giro
diminuído das receitas.
O cálculo se efetua da seguinte forma:
Sendo:
Cg = capital de giro;
Mp = custo da matéria-prima consumida em um mês de produção;
Emp = estoque normal de matérias-primas;
Pf = prazo, em meses, de crédito concedido pelos fornecedores;
Mob = custo mensal da mão de obra;
Dg = despesas gerais mensais;
Tpc = tempo, em meses, de transformação das matérias-primas em material
acabado;
Tpa = prazo médio de permanência dos produtos acabados em estoque;
Fm = faturamento mensal;
Pmv = prazo médio de vendas, em meses;
% = percentagem do faturamento descontado;
Cb = créditos bancários.
O capital para giro mensal será de:25
Cg = Mp × (Emp – Pf) + (Mp + 0,5 Mob + 0,5 Dg) × Tpc + (Mp + Mob +
Dg) × Tpa + Fm × Pmv × (1 – %) – Cb

Cronograma de investimentos
O cronograma de investimentos indica os montantes e as datas em que os
recursos deverão estar disponíveis. O cronograma de investimentos é parte
integrante do cronograma geral do projeto, mas muitos
investidores/patrocinadores requerem que seja apresentado separadamente e
com indicações precisas sobre as fontes e as utilizações dos recursos. O
quadro 28, “fontes e usos” v →, é um instrumento consagrado a esse fim.

Inserção financeira do projeto

A maneira de encontrar a proporção ideal de distribuição entre o projeto e
outros projetos e atividades varia, naturalmente, dependendo da situação.
Para fins da configuração do projeto, o importante é demonstrar: a) as
inversões comuns, isto é, que recursos o projeto compartilha com outras
atividades e com outros projetos do mesmo programa e em que proporção;
b) o peso, isto é, qual a proporção em produção, investimentos etc. do
projeto em relação às outras atividades ou programas; c) o rateio, isto é,
como devem ser rateados os custos compartilhados pelos vários projetos
que compõem o programa.
Os métodos de rateio mais frequentes baseiam-se: a) no custo
alternativo (o incremento no custo do projeto se este tivesse que prover
sozinho os bens e serviços compartilhados); b) no uso de instalações e
equipamentos; c) nas receitas ou prioridades (projetos com maior retorno ou
com maior prioridade têm peso maior).

Passo 25 — Como demonstrar o aporte financeiro

necessário ao projeto?
O estudo de financiamento do projeto é a contrapartida direta do
demonstrativo de investimentos. Enquanto o demonstrativo de
investimentos indica as necessidades e os usos dos recursos, o estudo de
financiamento indica a forma de obter esses recursos e suas fontes. Ao se
configurar um projeto deve-se indicar: a) as necessidades financeiras do
projeto; b) a viabilidade financeira; c) as possíveis fontes de recursos e os
usos que lhes serão dados.
 Foram estudados o aporte financeiro necessário ao projeto e sua
distribuição (fluxo de caixa), que tratam da configuração financeira do
projeto v →. Cabe agora apenas assinalar seu relacionamento com as fontes
de financiamento.

Capital
Basicamente, são duas as distinções a serem explicitadas sobre o aporte no
estudo de financiamento. A primeira refere-se à separação entre capital
próprio e capital de terceiros; a segunda, ao tipo de capital de terceiros.
Capital é o montante de recursos financeiros a ser investido no projeto.
Capital próprio é o somatório das contribuições do seu proprietário, dos
seus sócios ou seus acionistas. O proprietário, os cotistas ou os acionistas
do projeto fazem aportes de fundos — isto é, assumem os riscos de inversão
—, contra o direito de controle e gestão do projeto e, logicamente, dos
benefícios ou de parte dos benefícios por ele gerados. O capital próprio
pode ser aumentado ao longo da vida do projeto por novos aportes ou pela
reinversão de lucros.
O capital de terceiros ou capital alheio pode ser obtido através de
empréstimos, colocação de bônus e obrigações no mercado de capitais. Os
empréstimos podem ser obtidos junto a instituições financeiras ou junto a
instituições de fomento setoriais, regionais, nacionais e estrangeiras. Os
“terceiros” ou aportadores de capital exigirão uma série de informações e
garantias sobre a viabilidade do projeto, o retorno do investimento, a
credibilidade dos seus gestores etc. São essas informações e garantias que
lhes informarão sobre a viabilidade, isto é, sobre seu interesse em assumir o
risco de investir no projeto.
A relação entre o capital próprio e o capital de terceiros é denominada
alavancagem. O capital de terceiros funciona como uma alavanca,
permitindo ao projeto alcançar objetivos e dimensões que não seriam
possíveis com capital próprio. A participação de terceiros também contribui
para: a) a diluição dos riscos; b) o menor custo do capital; c) a ampliação da
rede de contatos e compromissos do projeto, incluindo o que isso possa
significar em termos de facilidades de mercado, como, por exemplo, a
utilização de canais de distribuição, fontes de informação; d) eventuais
vantagens fiscais.
Mas um projeto em que essa participação seja muito alta apresenta
outros riscos. Um projeto muito alavancado pode ter sua gestão prejudicada
por interferências externas e ficar preso a compromissos com os
aportadores de recursos. Entre esses compromissos, deve-se cuidar
especialmente: a) dos prazos de vencimento, isto é, o momento, em geral
rigidamente estabelecido, em que o aporte ou a parcela do aporte mais o
rendimento deve ser amortizado; b) (das prioridades; normalmente, os
aportadores externos de recursos têm prioridade na distribuição de lucros e
nos direitos sobre os ativos do projeto); c) das normas das instituições
financiadoras, principalmente quando se trata de financiamento
governamental, essas normas costumam ser bastante rígidas, não só no que
tange aos aspectos legais como, em geral, no que se refere aos efeitos e
externalidades v → negativos.

Viabilidade
O eventual financiador do projeto poderá seguir os mais diversos critérios
na seleção de suas prioridades. Até uma década atrás, os critérios adotados
eram quase que exclusivamente financeiros. Muito embora hoje em dia
tenham perdido a exclusividade, esses critérios continuam a ser os mais
relevantes. No passo que trata da configuração financeira do projeto v →,
indiquei como são calculados os indicadores utilizados com mais
frequência. Esses indicadores podem ser decisivos na negociação para
obtenção de recursos. Por isso, é importante conhecer suas características e
apresentá-los de forma conveniente à aceitação do projeto tal como este foi
configurado. O financiador poderá fazer uso da seleção: a) por payback; b)
pelo valor presente líquido; c) pela taxa interna de retorno; e d) por fatores
determinados pelo próprio investidor, como no caso dos governos, que
utilizam critérios de distribuição orçamentária em função de políticas
públicas.
Seleção por payback v →
Este critério é o mais utilizado tanto por investidores privados, quanto por
empregados de agências governamentais, embora raramente isso seja
declarado. A razão é simples: quanto mais rapidamente o investimento for
coberto, mais rapidamente cessam os riscos. De forma que, apesar de
declarações oficiais e da fragilidade do indicador — que não mede
rentabilidade e não dimensiona a intensidade dos riscos —, o período de
payback tem um peso considerável em toda avaliação para seleção de
projetos. No caso de projetos apresentados a organismos governamentais, o
indicador tem uma importância ainda maior, dados o prazo de mandatos e a
necessidade política de apresentar resultados rápidos. Na negociação,
portanto, é indicado enfatizar o período de payback se este for curto ou
estiver dentro do período de mandato do decisor; do contrário, deve-se
procurar desviar a atenção para outros indicadores.

Seleção por valor presente líquido v →

Também de utilização genérica, uma vez que indica o montante líquido dos
ganhos de um projeto. Na negociação, devem ser enfatizadas a
rentabilidade e a articulação risco-retorno. No caso de projetos sem fins
lucrativos, como a maioria dos projetos apresentados a governos, o valor
presente líquido é, naturalmente, negativo. O importante na negociação é
tentar demonstrar que a relação ganhos não econômicos/investimento é
positiva.

Seleção por taxa interna de retorno v →

É a forma mais utilizada por financiadores que trabalham com grandes
carteiras de projetos. Em situações de risco inflacionário alto — isto é, de
flutuações imprevisíveis nas taxas de inflação —, a taxa interna de retorno é
extremamente útil, dada a facilidade de se embutir essas taxas nos cálculos
e de se trabalhar com vários cenários financeiros.

Outros fatores
Outros fatores, como montante total do investimento, margens, custos de
oportunidade etc., serão considerados pelos eventuais financiadores. Como,
para os demais componentes de negociação, é essencial que se conheçam os
critérios adotados e que se esteja apto a responder aos quesitos requeridos.
É necessário também ter em mente que as principais queixas dos
encarregados de analisar as condições financeiras de projetos culturais
recaem sobre: a) a pouca confiabilidade ou a simples inexistência dos
dados; b) os erros de cálculo, que lhes parecem propositais, quando
favorecem o projeto, e fruto de negligência, quando desfavorecem; c) a
tentativa de escamotear informações.

Fontes
As fontes mais usuais de financiamento de projetos são as dispostas no
quadro 27.
Quadro 27
Fontes de financiamento
Projetos privados

■ Autofinanciamento (fonte interna, em geral proveniente de lucros retidos)

■ Levantamento de empréstimos junto a instituições públicas de fomento

■ Levantamento de empréstimos junto a companhias de crédito e financiamento

■ Empréstimos de instituições estrangeiras

■ Levantamento de empréstimos junto a bancos de investimento

■ Facilitação das exigências de cobertura cambial para importação de equipamentos

■ Colocação de títulos através de bancos de investimento (underwriting)

■ Colocação de títulos diretamente no mercado de capitais

■ Incentivos fiscais, comuns em setores como o de reflorestamento e em regiões

menos desenvolvidas

■ Renúncia fiscal, como no caso da cultura

■ Doações

■ Créditos de fornecedores

Projetos públicos

■ Impostos e tributos (recursos orçamentários e extraorçamentários)

■ Fundos

■ Tarifas de serviços públicos e lucros

■ Empréstimos internos e externos

Usos e fontes
O quadro 28, de fontes e usos do projeto, é um resumo das origens ou
fontes de financiamento e dos destinos a serem dados a esses recursos.
Consta de duas listagens simples, podendo eventualmente, e dependendo
das exigências do financiador, estabelecer uma relação entre as fontes dos
recursos e seu destino, isto é, estabelecer em que serão gastos os recursos
obtidos.
Quadro 28
Fontes e usos
Valor Valor acumulado Fontes e usos

FONTES USOS

Próprias (autofinanciamento)

Empréstimos

Banco 1

...

Receita

...

Total das fontes

Capital fixo

Terrenos

Edificações

... ...

Capital de giro

...

Total dos usos

Passo 26 — Como discutir os riscos do projeto?

Ao apresentar um projeto, seja para a obtenção de apoio financeiro,
político, institucional ou simplesmente para esclarecer e harmonizar a
equipe que irá conduzi-lo, a pergunta que imediatamente vem à mente gira
em torno dos riscos que serão assumidos.
Tecnicamente, riscos são ocorrências negativas passíveis de incidir
sobre o projeto. Os riscos resultam do conjunto de efeitos e externalidades
v → negativos. Falhas e desvios na elaboração do projeto também podem

representar riscos para o projeto. As falhas mais comuns em projetos

culturais são: a) erros e omissões nas especificações de recursos; b)
definições de responsabilidades truncadas ou pouco claras, principalmente
devido ao despreparo gerencial, frequente no pessoal do setor; c) excesso de
confiança, que faz com que se trabalhe com margens de erro irrisórias no
cronograma e no orçamento; d) erros e omissões na especificação de efeitos
e externalidades.
Os projetos que envolvem a produção ou a geração de serviços inéditos,
inovadores ou revolucionários, como é o caso de grande parte dos projetos
culturais, implicam mais riscos do que outros. Esses riscos podem ser
calculados e minimizados mediante: a) a avaliação da capacidade gerencial
(e não apenas operacional) dos dirigentes e dos recursos humanos a serem
envolvidos no projeto; b) a descrição sistemática e tão exaustiva quanto
possível dos efeitos e externalidades positivos e negativos; c) a coleta de
informações sobre a história recente do setor, da área, do mercado, dos
públicos etc. do projeto (um número significativo de iniciativas culturais
fracassadas no passado é relançado de tempos em tempos); d) a coleta de
dados de mercado e informações comerciais; e) a adoção das formas de
atenuação de risco examinadas no passo referente à sequenciação v → e a
adoção de esquemas como o da periodização por abortagem v →.
A figura 36 compara a evolução das taxas de risco agregadas de um
projeto com seu ciclo de vida v →. Pode-se notar que as taxas de risco
associadas ao projeto são, em geral, máximas na fase de lançamento e
declinantes até o término das atividades. O lançamento assinala o momento
da conversão, isto é, o momento em que a maior parte dos recursos
financeiros é, efetivamente, alocada e o compromisso com o projeto se
torna irreversível. A taxa é maior porque a exposição dos financiadores é
alta e os resultados do projeto ainda estão por aparecer.
Figura 36
Ciclo de vida: receita versus risco

Como orientar o processo de tomada de decisões para

prevenir riscos?
Entre as técnicas mais utilizadas na avaliação do risco do projeto constam o
cálculo da probabilidade de que um dado evento de risco venha a ocorrer —
por exemplo, alterações climáticas bruscas — e a estimativa de ganhos e
perdas decorrentes de eventos prováveis. Os instrumentos básicos de
decisão podem ser úteis nesses cálculos.
A tomada de decisão envolve quatro elementos básicos:
as diferentes alternativas de ação — representadas aqui pelos diferentes
produtos/objetivos que irão dar surgimento ao projeto —, denominadas
“estratégias” pelas teorias de decisão;
as variáveis fora do controle que poderão incidir sobre o projeto — tais
como as externalidades v → — tecnicamente conhecidas como “estados
da natureza”;
as consequências conhecidas, prováveis ou estimadas da ocorrência de
cada “estado da natureza” em relação a cada “estratégia”;
a probabilidade de ocorrência de um “estado da natureza”.
Para avaliar os riscos contidos nas decisões, dispõem-se esses elementos
em uma “árvore de decisão” ou, mais comumente, em uma “matriz de
resultados”. Uma série de softwares é hoje utilizada para orientar a
disposição dos elementos de decisão e para efetuar os cálculos necessários
às decisões mais complexas. Decisões mais simples podem ser tomadas
com base em árvores ou matrizes, como a exemplificada no quadro 29, para
seleção de um projeto de produção artesanal:
Quadro 29
Matriz de resultados para a seleção de projeto
(base: receita líquida esperada)
Estados da natureza

Estratégias Baixa demanda Demanda média Alta demanda

Alternativa 1 100 90 80
Produção pequena

Alternativa 2 90 100 90
Produção média

Alternativa 3 70 80 110
Produção grande

Existem três condições em que uma decisão pode ser tomada: certeza,
risco e incerteza. As decisões tomadas em situação de certeza requerem
apenas a enumeração exaustiva de todas as estratégias — alternativas —
disponíveis e seus resultados possíveis. A matriz de decisão é unicolunar,
isto é, inexistem “estados da natureza”, mas tão somente o evento de
ocorrência assegurada. No exemplo do quadro 29, tomando como certa a
ocorrência de uma demanda alta, a decisão recairia sobre a alternativa 3. A
dificuldade em decisões desse tipo está em estimar corretamente os ganhos
ou perdas decorrentes de cada opção.
Nas decisões tomadas em situação de risco, atribui-se a probabilidade de
ocorrência de cada estado da natureza, associando-o com os resultados
esperados, como no exemplo do quadro 30, em que a opção deve recair
sobre a alternativa 2.
Quadro 30
Matriz de resultados para a seleção de alternativa
(receita líquida esperada)
Estados da natureza

Estratégias Baixa Demanda Alta Valor

demanda média demanda esperado

Probabilidades 25% 50% 25% Σ

Alternativa 1 100 × 0,25 90 × 0,5 80 × 0,25 90

Produção
pequena

Alternativa 2 90 × 0,25 100 × 0,5 90 × 0,25 95

Produção média

Alternativa 3 70 × 0,25 80 × 0,5 110 × 0,25 85

Produção grande

Para as decisões em situação de total incerteza sobre os estados da

natureza possíveis, os dois processos utilizados com mais frequência são o
da atribuição arbitrária de riscos — com o cálculo correspondente — e o do
pesar. O método do pesar consiste simplesmente em escolher a estratégia
em que a maior perda possível é mínima. No exemplo, seria escolhida a
alternativa 2, em que o risco maior, qualquer estado da natureza, é de uma
receita mínima de 90 unidades.

Como descrever os riscos do projeto?

A ação preventiva em relação aos riscos do projeto compreende: a) a
identificação do risco; b) a análise e a avaliação; c) a proteção; e d) a
criação de planos de contingência.
A identificação e a análise dos riscos são feitas procurando conhecer: a)
os efeitos indesejáveis de ocorrências possíveis que incidam sobre cada
uma das atividades previstas no projeto; b) a magnitude do impacto sobre a
atividade e sobre o projeto; e c) a probabilidade de sua ocorrência.
Na identificação, considere-se os riscos constantes no quadro 31.
Quadro 31
Identificação de riscos
Riscos operacionais

■ Comunicações

■ Custos acima do orçamento (cost overruns)

■ Esperas e atrasos

■ Transporte

■ Recursos

■ Eventos não previsíveis (como catástrofes)

Riscos de administração e marketing

■ Flutuações no mercado

■ Competidores

■ Obsolescência

■ Custos operacionais

Riscos financeiros

■ Flutuações nas taxas de juros

■ Flutuações na taxa de câmbio

■ Flutuações nos custos de insumos

■ Flutuações nos preços do produto

■ Mudanças em tarifas

■ Mudanças nas exigências de crédito

Riscos institucionais e legais

■ Instabilidade política

■ Expropriações

■ Mudanças na legislação

■ Prejuízos de terceiros (como o risco de provocar desastre ambiental)

■ Dissociação (quando um financiador desiste de financiar a sua parte)

Na apresentação do projeto, os riscos devem ser dispostos de acordo

com a magnitude do impacto e da probabilidade de ocorrência. Uma matriz
de análise, tal como exemplificada a seguir no quadro 32, é útil para essa
análise e para informar sobre as respostas às situações de risco.
Quadro 32
Matriz de análise de risco
Atividades Ocorrência negativa Magnitude do Probabilidade de
(risco) impacto ocorrência
A1

A2

A3

...

An

Uma sugestão: para encontrar a resposta mais conveniente a situações

de risco, deve-se imaginar, para cada atividade, o que pode dar errado. O
truque é ser o mais pessimista possível.

Como o projeto responderá a situações de risco?

A forma de tratar os riscos do projeto na fase de configuração é montar
estratégias de resposta, como: a) flexibilização dos elementos de
configuração do projeto; b) criação de planos de contingência para os
maiores riscos; c) a inclusão de formas de securitização do projeto.
Para alguns riscos é factível, em termos de custos/benefícios, a
cobertura tradicional dada pelas apólices de seguros. Para outros, a
segurança pode vir de contratos de contingência, como o de preços mínimos
para o setor agrícola, ou a dispersão do risco entre patrocinadores ou com
os fornecedores, os clientes etc.
A análise de cenários muitas vezes indica a probabilidade de ocorrência
de situações de risco para o projeto. Embora nada possa ser feito para livrar
o projeto de riscos, pode-se certamente reduzi-los ou desviar o curso do
projeto de situações desse tipo mediante a configuração de alguns
instrumentos preventivos. Entre as práticas e instrumentos utilizados com
melhor resultado, tem-se:
duplicidade: consiste em duplicar os recursos, atividades e tarefas que
possam se encontrar em situação de risco. Essa duplicidade pode incluir
desde sobressalentes e peças de reposição até a conformação de duas
fontes de informações ou de recursos. A ideia é de que tudo que possa
envolver risco seja dúplice, tenha duas ou mais origens, venha ou vá por
dois ou mais canais etc. Ao contrário do que possa parecer, essa é uma
prática que, se adotada tecnicamente, implica custos marginais nulos ou
reduzidos. É frequente que sistemas concorrenciais internos ao projeto,
em face do estímulo da competição, gerem reduções de tempo e de
custos;
emergência programada: consiste em mapear recursos, atividades,
canais etc. que possam ser acionados no caso de falhas operacionais ou
de ocorrências não previsíveis. É o mesmo princípio que nos leva a
manter por perto telefones dos bombeiros, de ambulâncias etc. e que
obriga os pilotos a seguir rotas que ofereçam aeroportos alternativos em
caso de necessidade;
absorção: consiste em considerar a situação de risco como ocorrência
factual. Essa prática é útil somente em situações em que o risco
envolvido implica custos pequenos e perdas reduzidas de tempo;
transferência: consiste em repassar o risco a fornecedores, parceiros,
financiadores etc. A transferência de risco implica custos equivalentes
ao do prêmio de seguro. O exemplo mais comum de transferência de
risco são os contratos a preços fixos, em que o fornecedor garante o
preço. Logicamente, o custo do recurso aumenta, na medida em que os
fornecedores embutem o risco como pro rata em seus preços. Ainda
assim, essa é uma prática conveniente para mercados instáveis, para
recursos escassos etc.;
seguro: talvez a forma mais óbvia de prevenção contra incertezas — o
seguro — é pouco usada em projetos fora dos Estados Unidos. Sempre
altamente recomendado na literatura técnica norte-americana, o seguro,
tanto na Europa quanto nas regiões emergentes, é extremamente
oneroso. No entanto, há um grupo de itens para os quais o seguro pode
ser conveniente. É que os prêmios de seguro são caros, devido à pouca
tradição, o que não permite ganhos de escala às seguradoras
transferíveis aos segurados; à falta de concorrência e ao despreparo de
corretores, atuários e especialistas em seguros para lidar com riscos não
convencionais, como os que incorrem em projetos. Mas isso faz com
que os prêmios para riscos convencionais, como os riscos contra
incêndio, furtos etc., sejam algumas vezes suportáveis;
 compartilhamento: consiste em dividir os riscos com parceiros,
fornecedores etc. Um exemplo de compartilhamento de riscos é a
divisão de prêmios de seguros, custos de absorção etc. entre a instituição
matriz do projeto e o próprio projeto. Essa forma é um dos motivadores
do incremento recente de projetos realizados em parceria por duas ou
mais instituições.
Passo 27 — Como relatar o projeto?
O output da elaboração é o documento do projeto, um memorial onde o
projetado é tecnicamente descrito. O documento do projeto deve ser
preparado de modo a atender às necessidades de negociação na busca por
apoio e de esclarecimento para a equipe executora. Na maior parte dos
projetos, a negociação mais importante tem a ver com a luta por recursos.
Mas outros itens, como o escopo, o cronograma, autorizações, contratos,
concorrências, também são objeto de negociação.
Na obtenção de fundos e, em geral, de apoio, é comum que a instituição
matriz ou a instituição patrocinadora requeira o preenchimento de
formulários e que a exposição siga um roteiro. Essas exigências variam
substancialmente de instituição para instituição. Por esse motivo procurei
oferecer a seguir algumas indicações de como apresentar projetos para a
obtenção de fundos.

O que apresentar aos financiadores em potencial?

Ao apresentar um projeto para deliberação de eventuais financiadores,
deve-se ter em mente as seguintes recomendações:
o projeto visa beneficiar a cultura.26 Os financiadores geralmente têm
intenções filantrópicas, mas raramente se dedicam à caridade;
não ter pressa. Raramente a missão dos organismos financiadores está
voltada para as necessidades imediatas ou projetos emergenciais. Eles
têm em vista a causa dos problemas, não os seus efeitos. Em outras
palavras, eles dão preferência a projetos focados na solução de
problemas. Em vez de projetos relacionados com a provisão imediata de
alimentos, de abrigo etc., esses organismos e financiadores preferem
projetos voltados para a formação, a geração de empregos etc.;
inovar. Os financiadores preferem projetos novos a projetos já em
curso. Primeiramente, porque projetos em andamento podem se
transformar em organizações estáveis, vindo a se constituir em uma
obrigação permanente para os financiadores. Segundo, porque é mais
fácil controlar um projeto novo do que estabelecer novos controles em
um projeto em andamento. Terceiro, porque o perfil e a imagem de um
projeto podem ser mais bem controlados quando são estabelecidos no
lançamento;
não existe marketing genérico. Os interesses de marketing são
diferentes para financiadores diferentes. Um número apreciável de
financiadores — como a maioria das fundações norte-americanas —
tende a evitar publicidade porque procuram se proteger das
controvérsias e da propensão da mídia a criar escândalos. No outro
extremo, estão as corporações ávidas por reconhecimento, publicidade
etc. Antes de procurar um financiador para o projeto, tente responder as
seguintes questões: a) o projeto poderá gerar publicidade?; b) o projeto
poderá associar o financiador a uma boa causa?; c) o projeto poderá
criar uma base de novos clientes?;
enquadramento. Muitas vezes o financiamento ou a doação não estão
ligados às atividades dos financiadores;
diversificação. Procure sempre vários financiadores. As organizações e
os particulares que financiam projetos culturais são sensíveis à
possibilidade de alavancagem de fundos. Os financiamentos alternativos
são um ponto de venda importante, porque, se o projeto pode ser
“vendido” a outros financiadores, seu impacto é multiplicado e os riscos
do financiamento são divididos;
rigor. Pela mesma razão, os financiadores dão preferência a projetos
com prazos e custos bem definidos;
dimensão. Os grandes organismos financiadores tendem a rejeitar
pequenos projetos porque os custos fixos e o trabalho decorrente de um
projeto de grande impacto e de pequeno impacto são muito próximos.
Organizações pequenas em geral são atraídas por projetos não muito
dispendiosos;
 adequação. É mais fácil obter dinheiro e bens de consumo do que bens
duráveis. Propostas para a obtenção de bens duráveis e serviços
permanentes tendem a ultrapassar as disponibilidades dos financiadores
e muitas vezes excedem o montante limite de decisão do funcionário
responsável. Ao orçar um projeto, deve-se considerar a possibilidade de
uso de bens e serviços disponíveis. Apoio material e intelectual é mais
fácil de obter do que dinheiro. Muitos financiadores veem com bons
olhos a utilização de disponibilidades, tais como recursos, inclusive
humanos, e consultoria (marketing, finanças, planejamento etc.), ou da
capacidade ociosa de serviços internos (computação, audiovisual,
correio, transportes, telecomunicações etc.);
impessoalidade. Não pedir financiamento pessoal. Pleitear em causa
própria é impopular entre financiadores, além de ser ilegal em alguns
países — como nos EUA. Os beneficiários dos projetos devem ser
outros, e não o solicitante;
passo único. O projeto deve ser conclusivo, deve ter um produto que
não seja um passo para a geração de outro produto. Por isso,
financiamentos para estudos de viabilidade são difíceis de obter. Os
financiadores resistem a se ver comprometidos com os projetos que se
seguem aos estudos de viabilidade.
No quadro 33 procurei listar o que convém e o que não convém observar
na apresentação de projetos.
Quadro 33
O que convém e o que não convém à obtenção de
financimento
Sim Não

1 Várias possibilidades de financiamento Fonte única de financiamento

2 Conformidade com as prioridades do Relação fraca com as prioridades do

financiador financiador

3 “Vendável” a outros financiadores Dirigido a uma única instituição

4 Inovador Déjà vu
5 Conhecimento do setor Genérico

6 Produto definido Produto vago

7 Garantias Sem garantias

8 Expertise Novato

9 Custos específicos Despesas correntes

10 Proporcional Muito grande ou muito pequeno

11 Completo Viabilidade ou pré-projeto

12 Dirigido a públicos específicos Autocentrado

13 Resolve um problema Paliativo

14 Filantrópico Caritativo

15 Realizável sem o financiador Dependente inteiramente do financiador

Como elaborar um plano de comercialização (marketing)?

Os projetos que devem ser “vendidos”, seja a financiadores/patrocinadores,
seja a investidores, seja ao público em geral, necessitam de um plano de
comercialização (um plano de marketing). A responsabilidade pelo
marketing do projeto deve ser, preferencialmente, entregue a especialistas.
Mas, como para outros itens, deve-se reunir as informações necessárias ao
trabalho dos especialistas, que, no caso de projetos pequenos, de baixo
orçamento, viabilizem diretamente a sua “venda”.
As informações essenciais a um plano de comercialização estão
resumidas no quadro 34.
Quadro 34
Informações para o plano de marketing
Identificação

■ Produto/serviço

■ Função (propósito)
■ Utilidade e formas de uso do produto

■ Expectativa de ciclo de vida e tempo de obsolescência

■ Características essenciais

Produção/geração de serviço

■ Quantidade

■ Frequência

■ Custo por unidade

■ Retorno esperado

■ Públicos e clientes

■ Faixa de renda

■ Localização

■ Gênero

■ Faixa etária

■ Outras características

Concorrência

■ Preços dos produtos/serviços

■ Qualidade

■ Condições de oferta

■ Condições de entrega

■ Competidores por fatia de mercado

■ Vantagens competitivas

Mercado

■ Tamanho estimado do mercado

■ Fatia de mercado esperada

■ Sazonalidades

Promoção

■ Data de lançamento/apresentação

■ Força de venda estimada

■ Canais de distribuição

■ Objetivos da propaganda/publicidade

■ Tema da propaganda/publicidade

■ Gastos com propaganda/publicidade estimados

■ Veículos

Controle

■ Acompanhamento de pós-venda

■ Informações para ações corretivas no projeto

Como apresentar o projeto?

Ao se apresentar projetos para a obtenção de fundos ou de apoio, deve-se
pesquisar o perfil da instituição que irá ceder os recursos e sua forma de
operar. O perfil é extremamente diferenciado de organização para a
organização. Há organizações que consideram qualquer projeto sobre
qualquer assunto. No outro extremo, existem organizações que só
consideram projetos que se encaixem perfeitamente em prioridades
predefinidas num campo relativamente estreito de atuação. Isso fica claro
nos formulários de propostas que devem ser preenchidos e entregues antes
de se iniciar a negociação propriamente dita. Mas poucas organizações do
setor cultural têm a preocupação de prestar esclarecimentos sobre sua linha
de atuação. Por isso, incluo a seguir uma lista de recomendações sobre
como apresentar o projeto.
Especificação
Qualquer que seja o procedimento adotado, para se tornar o projeto
aceitável para as instituições financiadoras, deve-se realizar um trabalho
prévio, o chamado “dever de casa”, que compreende:
especificar claramente o objetivo do projeto;
descrever o produto a ser gerado;
identificar o nicho de atuação, isto é, descrever sucintamente o setor de
atuação do projeto e a inserção do projeto neste setor;
indicar as necessidades e os procedimentos para aquisições;
deduzir porque alguma instituição poderia se interessar em financiar um
projeto desse tipo;
verificar para quais instituições o projeto é mais adequado (fundações
públicas ou privadas, empresas e corporações, governos, pessoas físicas,
organizações internacionais etc.);
verificar se projetos similares estão sendo financiados, quem são os
financiadores e se há lugar para mais um projeto nessa área;
explicar cuidadosamente como o projeto se encaixa nas prioridades do
financiador em potencial;
reconhecer o ambiente, isto é, rever a literatura disponível e consultar
pessoas e organizações que possam ser afetadas positiva ou
negativamente pelo projeto. Sempre que possível, deve-se reunir dados
ou realizar levantamentos que possam dar sustentação quantitativa à
argumentação a ser levada ao potencial financiador;
listar as garantias físicas e financeiras que podem ser oferecidas aos
financiadores;
profissionalizar, ou seja, dar um perfil empresarial à apresentação do
projeto;
respeitar religiosamente os procedimentos indicados pelos
financiadores. Não tentar ganhar tempo ou ser esperto, saltando etapas.
Negociação
Ao lidar com os funcionários das instituições financiadoras, é preciso
lembrar:
que se está vendendo, não pedindo;
que o objetivo não é que ela se interesse por nós, mas pelo projeto;
de tentar sempre contatos pessoais. Evitar contatos telefônicos, via e-
mail etc., a menos que não haja alternativa ou que seja esse o
procedimento recomendado pelo financiador. As pessoas que têm
dinheiro ou poder para dar dinheiro recebem incontáveis telefonemas
por dia e são ocupadas demais para distinguir com quem falaram. A
correspondência não oficial, do tipo folder, cartas etc., quando passam
pelos funcionários administrativos, empilham-se sobre a mesa dessas
pessoas até o final do dia ou da semana, quando, então, são jogadas no
lixo;
de definir claramente o propósito da reunião e prever os resultados
possíveis. De forma alguma deve-se ir a uma reunião sem um
documento que possa ser deixado com o funcionário da instituição ou
com o financiador. Pode ser o resumo do projeto, o projeto (se já estiver
pronto), um relatório;
de ser breve. Não complicar é essencial. Por isso deve-se utilizar
vocabulário específico, mas termos familiares;
de jamais ler um texto e de evitar citações;
de mostrar entusiasmo;
de ilustrar a apresentação, mas evitar ilustrá-la em excesso. O
recomendável é uma transparência ou slide a cada 15 minutos e uma
informação por transparência ou slide. Acima de tudo, deve-se evitar
apresentar gráficos saturados, que relacionam tudo com tudo. Os
financiadores de projeto não precisam ser lembrados que a vida é
complicada e o mundo é um mar de relações confusas;
de mostrar que se está investindo, se não o próprio dinheiro, pelo menos
o próprio tempo, os recursos da própria organização;
de demonstrar conhecimento técnico sobre o tema do projeto (expertise)
e, principalmente, que se pode operar o projeto com sucesso;
de não dizer que a realização do projeto depende inteiramente da pessoa
ou da instituição com a qual se está negociando. Isso soa como fraqueza
e lamentação;
de demonstrar que as pessoas envolvidas no projeto podem fazer o que
se está dizendo que elas farão;
 de estar pronto para questionamentos e observações desafiadoras;
de não parecer na defensiva;
de não se queixar dos absurdos dos procedimentos da instituição
financiadora. Doadores e funcionários que têm poder de decisão
detestam gente rabugenta;
de após cada reunião, escrever uma memória curta do que foi discutido e
de mandar uma cópia para as pessoas com quem se conversou.
O que deve constar do documento do projeto?
A finalização do projeto é exposta em um documento que pode ser
padronizado, mas que, no campo da cultura, geralmente é construído pelos
proponentes. Nesta última etapa, procura-se recuperar as ideias,
informações e cálculos em uma estrutura única. A variação de formatos e de
temas nos projetos culturais exige concentração nos aspectos comuns aos
projetos culturais em geral. Aspectos que podem ser expressos na forma de
questões simples, mas de resposta nem sempre fácil. Perguntas que o
analista técnico formula e que devem, necessária e obrigatoriamente,
encontrar resposta no documento que contém o projeto. O quadro 35
resume os itens de um documento básico de apresentação do projeto,
relacionando-os com os passos correspondentes neste livro.
Quadro 35
Roteiro de apresentação do projeto
Item Conteúdo Passo

Produto (bem tangível, serviço, O que o projeto irá gerar? Passo 2

ideia). O resultado esperado

O problema a ser resolvido Para que o projeto foi elaborado? Passo 1

Significância do problema A quem importa o projeto? Passo 1

Objetivo Por que o projeto foi modelado? Passo 2

Beneficiários A quem o projeto é destinado? Passos 3 e

4
Justificativa Qual a sua finalidade mais ampla? Passo 4

Públicos Para quem o projeto foi modelado? Passos 3,

4 e 27

Relações com os propósitos do Como o projeto se encaixa? Passos 8 e

financiador 11

Ressalvas Sob que condições o projeto é Passos 5 e

operacional? 26

Caracterização De que modo o projeto será levado a Passos 6 e

efeito? 16

Contexto do projeto Em que ambiente o projeto terá lugar? Passos 8,

9, 10 e 11

Atividades Como será gerado o produto? Passos 12

e 13

Cronograma Quando cada atividade será levada a Passos 14

efeito? e 15

Localização Onde o projeto será levado a efeito? Passo 7

Tamanho Quais as dimensões do projeto? Passo 7

Recursos humanos Quem, quando e como irá trabalhar no Passo 17

projeto?

Recursos materiais Que instalações e equipamentos Passo 18

serão utilizados e quando?

Recursos intangíveis Que informações, dados, pareceres Passos 18

serão necessários e quando? e 19

Recursos externos Que consultorias, assessorias, Passo 17

cessões serão necessárias e quando?

Recursos financeiros Quanto, em dinheiro, deverá estar Passos 21

disponível e quando? a 25

Orçamento Quanto será despendido com cada Passos 21

recurso a ser utilizado no projeto e 22
 Demonstrativos financeiros Por que vale a pena investir no projeto? Passos 22,
23 e 24

Por mais primárias que essas questões possam parecer, o que se observa
é que a maioria esmagadora dos projetos culturais não lhes oferece
respostas, ou oferece respostas pouco convincentes. De forma que grande
parte desses projetos não resiste à análise técnica mais comezinha.
Felizmente, esta situação está mudando. Os projetos tecnicamente fracos
começam a ser rejeitados com frequência. Provavelmente porque não há
melhor disciplinador do que a escassez de recursos, nem melhor educador
do que a informação livre.

25Baseado em Simonsen e Flanzer, 1974.

26Informações sobre as leis de incentivo à cultura e sobre os fundos de cultura no Brasil podem ser
encontradas no site do Ministério da Cultura: <www.cultura.gov.br>.
A ORDENAÇÃO DO EFÊMERO

Um manual de modelagem de projetos culturais não poderia se encerrar

sem algumas palavras sobre os três maiores problemas com que se
defrontam seus proponentes: a) o da malquerença entre finanças e cultura;
b) o da aversão ao risco representado pelas inversões em cultura; e c) o da
pouca capacitação gerencial dos administradores culturais.
A primeira dessas dificuldades — a incompatibilidade entre finanças e
cultura — deriva, em grande medida, de uma incompreensão: o fato de que
dificilmente um projeto cultural se justifica financeiramente não isenta o
proponente de demonstrar a lógica interna de gastos e de eventuais receitas.
As técnicas de mensuração financeira são muito mais sutis do que o simples
cálculo de rentabilidade. O analista financeiro não se fixa nessa relação. Ou
pelo menos não é esta a única relação que o interessa. Os demonstrativos
financeiros são analisados tendo-se em conta o princípio da equivalência,
isto é, a comparação entre a taxa de retorno do projeto e alternativas de
investimento, e não, necessariamente, sua rentabilidade.
Para tornar claro esse ponto, vejamos três das práticas mais usuais em
avaliação financeira de projetos: a) a do valor atual; b) a da comparação de
custos; e c) a do custo capitalizado.
Pelo critério mais usado pelas instituições financeiras — o do valor atual
—, para ser aceitável financeiramente, o projeto deve render, no mínimo, o
equivalente à taxa de juros das aplicações correntes de pouco risco.
Segundo esse método, que compara o montante do fluxo de caixa com as
taxas de mercado, é quase impossível que um projeto cultural venha a obter
algum tipo de financiamento sem que haja alguma forma de subsídio. Na
situação em que os governos se veem compelidos a defender as moedas
contra as agressões dos capitais especulativos via aumento das taxas de
juros, são poucas as iniciativas que podem competir com as aplicações
financeiras. A solução para o financiamento dos projetos culturais tem sido
a utilização pelos governos de taxas diferenciadas de remuneração e a
renúncia fiscal. Mas essas práticas não dispensam os demonstrativos
financeiros. O método é aplicado da mesma forma, apenas acrescenta-se à
receita esperada, ou retira-se do gasto previsto, o montante do subsídio.
Em projetos em que a rentabilidade é negativa ou em que o valor atual
do investimento é inferior à taxa corrente de juros, outro método muito
utilizado é o da comparação de custos v →. Por esse método, confrontam-se
os gastos previstos em vários projetos de igual rentabilidade e as respectivas
estruturas de custos. Se o projeto tem uma estrutura de custos, digamos,
pouco ortodoxa ou, como acontece com frequência no setor cultural, sequer
apresenta uma planilha de custos, simplesmente não há como avaliá-lo, e o
analista vê-se compelido a rejeitá-lo. Não é um caso de má vontade, como
pode parecer, mas da impossibilidade de julgar.
Outro critério utilizável em alguns tipos de projetos culturais é o do
custo capitalizado. Esse método compara o valor atual do investimento com
os benefícios diretos e indiretos gerados durante o ciclo da vida v → de
utilização do produto do projeto após sua conclusão. É o método aplicado
às construções públicas, como aos teatros e locais de exposição, que
apresentam receitas futuras de longo prazo. Também nesse tipo de projeto, é
óbvio que, sem demonstrativos sólidos de custos e sem cálculos
prospectivos adequados, o analista de projetos nada tem a fazer. Não recusa
o projeto, recusa-se a examiná-lo porque não possui os elementos
necessários para isso.
É em geral por esse motivo, pela ausência de qualquer vestígio de
engenharia econômica que lhes dê suporte, que o destino dos projetos
culturais apresentados para obtenção de financiamento costuma ser, pela
ordem: a) o retorno ao proponente; b) a lata de lixo; e c) a decisão política.
Este último, um eufemismo para a duvidosa ética do compadrio e para a
moral dos interesses inconfessáveis.
A modesta intenção deste manual não permite que nos estendamos no
exame dos problemas de gestão de recursos financeiros em projetos
culturais. De ordinário, são práticas curiosas que, se atormentam as pessoas
de sensibilidade, deixam atônitos os especialistas em finanças. Mas é
importante ressaltar três pontos que se repetem com frequência no diálogo
de surdos em que, não raro, se transformam as relações entre os
responsáveis pela condução dos projetos culturais e as instituições que lhes
dão suporte: a) o dos demonstrativos financeiros; b) o das alternativas de
investimento; e, mais importante, c) o da aversão ao risco v → representado
pelos projetos culturais.
Quanto ao primeiro ponto, deve-se ter presente que os demonstrativos
financeiros não são peças de imaginação — muito pelo contrário — e
devem limitar-se à instrumentalidade palmar para a qual foram criados:
relatar onde esteve, está e estará o dinheiro. A linguagem do dinheiro é
simples, precisa e universal. Desrespeitar os cânones, a liturgia das rubricas,
dos estornos, dos débitos, dos créditos tem o mesmo efeito que produzir um
texto só de neologismos: pode ser interessante, mas ninguém irá entender
nada.
O segundo ponto tem a ver com a lógica e com o recato. O dinheiro
aplicado no projeto cultural deixou de sê-lo em outra parte. Deixou de
saciar a voracidade da máquina do Estado e a ganância do capitalista.
Deixou também, e isso é inevitável, de ser aplicado em alimentação, em
saúde, em outros segmentos prioritários. De forma que são injustificáveis
melindres em se comercializar, em se obter dinheiro, desde que legalmente,
para o projeto e com o projeto. Ou bem o projeto cultural vale o que custa
socialmente e, neste caso, de uma forma ou de outra, a sociedade pagará por
ele, ou, então, nada o justificará.
O último aspecto é o da aversão aos riscos. Deixei para o fim esse tópico
porque, ao se fixarem os objetivos, ao se estabelecer com rigor a sequência
de atividades que o conformam, ao se precisarem os ativos necessários à
sua execução, diminuem-se mas não se anulam os riscos do projeto. Aliás,
os projetos existem porque existe o risco, o desconhecimento do futuro. Se
assim não fosse, seriam absolutamente desnecessários. Os projetos nada
mais são do que uma tentativa de superar essa incerteza. Quanto melhor se
definir o objetivo, a duração e os recursos do projeto, menor será o risco
envolvido.
Em empreendimentos comerciais, a análise de risco está geralmente
voltada para a determinação das possibilidades de retorno do capital
envolvido. Isto é verdade também para uma gama significativa de projetos
na área cultural, e não só na área de cultura de massa. Espetáculos de
música, o cinema comercial, alguns segmentos do teatro, da dança, das artes
plásticas são um “bom risco”, têm uma forte possibilidade de retorno e
multiplicação do capital. Há até quem defenda, não sem razão, que essa
classe de projetos não deveria receber apoio oficial; são indústrias, são
negócios. Mas, para a maior parte das iniciativas culturais, o risco
financeiro é grande, às vezes total.
Todo projeto envolve uma gama variada de riscos. Riscos políticos,
riscos culturais, como o de destruição de traços étnicos. Mas aqui já se está
na fronteira da análise técnica. O risco que interessa aqui é o risco
financeiro. A validação dos objetivos, a apreciação do valor e a relevância
dos objetivos estão fora e acima do campo de estudo de projetos. A nenhum
administrador, a nenhum burocrata pode-se pedir que esteja apto a fazer um
julgamento de valor do escopo de um projeto cultural. Essa avaliação é
própria do campo da política cultural (se e quando há uma política cultural,
o que já é outra discussão). O que o setor cultural tem de peculiar é que seus
benefícios são incomensuráveis, no bom e no mau sentido. Não se sabe, não
se pode saber o valor de um achado arqueológico, de uma técnica de
artesanato documentada, de uma forma de pensar e de ser, nova ou exótica,
trazida ao nosso conhecimento. Mesmo porque podem não significar nada,
podem não ter a menor importância.
Viu-se anteriormente que, mesmo inexistindo a possibilidade de
mensuração do retorno financeiro v →, é desejável, é imperativo que se
exponha claramente as despesas envolvidas. São raros os controllers com
senso estético suficiente para apreciarem as assimetrias, o sublime de um
projeto conduzido pela emoção. Mas sempre haverá os simpáticos a uma
estrutura de custos equilibrada e razoavelmente dimensionada. Em
empreendimentos culturais tem sido útil e fecunda a ideia — a astúcia — de
solicitar ajuda diretamente aos especialistas em finanças das instituições
patrocinadoras e de obedecer, na medida do possível, à sua ordenação
financeira, a seu plano de contas v →.
Nem só o risco direto preocupa os eventuais patrocinadores, os
cobiçados investidores em projetos culturais. Isso porque, como em todos
os setores, é sabido pelas instituições patrocinadoras e pelos investidores
em geral que, para além do aspecto financeiro, o risco dos projetos culturais
é inversamente proporcional ao rigor de sua formulação e à capacidade
gerencial dos órgãos e pessoas nele envolvidas. A incidência de instituições
sem base real de operações e de pessoas intelectualmente brilhantes mas
sem a mínima condição gerencial é particularmente notável no campo da
administração da cultura. Mais do que o dinheiro a fundo perdido, o que
afasta os financiadores, os investidores em cultura, é o disparate, o
descompromisso com resultados, com qualquer resultado.
Quem investe em cultura, seja uma empresa, um particular, o Estado ou
uma associação, costuma (e com todo o direito) querer ter conhecimento
sobre em que e em quem está investindo. O Estado, sujeito que é a pressões
políticas, ideológicas e à dissolução de responsabilidades, foi — tem sido
— o grande incentivador do voluntarismo desorientado em administração
cultural. Mas, em face da escassez mundial de capitais produtivos, está
deixando de ser. Com isto talvez se resolva uma das vertentes da “crise da
cultura”, que nada mais é do que a crise do dinheiro irresponsável. Repito
aqui o que as instituições financiadoras internacionais declaram
insistentemente em off: dinheiro há, o que não existe é a capacidade
gerencial para tocar projetos tecnicamente aceitáveis.
Este é um fato que já vai deixando de ser novo no campo cultural: para
sobreviver é preciso tecnificar. Infelizmente, não parece haver alternativa
para atenuar o risco gerencial, a probabilidade do insucesso em projetos
culturais. O que leva a um conservadorismo que se expressa pela prioridade
dada a pessoas e instituições com um histórico administrativo, um passado
gerencial confiável. Aos iniciantes, às novas organizações, são reservados
os projetos de pequena envergadura, de baixo investimento. Como em todas
as áreas, em cultura não se pode assumir riscos com recursos escassos.
As dificuldades com as finanças, a aversão ao risco e a desconfiança que
paira sobre a capacidade gerencial das pessoas envolvidas com a cultura
não são problemas pequenos. Mas são plenamente superáveis. Se alguma
conclusão se pode extrair da mal documentada experiência em
administração de projetos culturais é que nem a erudição, nem o domínio
técnico-administrativo dão garantias de êxito. O segredo, a chave dos
projetos bem-sucedidos, como os tons separados que formam os acordes,
parece estar no equilíbrio entre as vertentes, a meio-caminho entre o agir e
o saber, entre o relevante e o bem concebido. Para que se tenha mais
financiamento e melhores projetos é essencial alcançar esse equilíbrio, que
depende da compreensão mútua entre dois mundos antagônicos. E é das
pessoas de cultura e sensibilidade que se deve exigir maior compreensão,
maior tolerância.
Afinal, os cronogramas, o dimensionamento quantitativo e qualitativo
da administração, mais do que acerbos limites entre os quais são gerados e
vivem sua existência os projetos, são a expressão de uma ordem de
pensamento, de uma forma de proceder que, ela também, é um legado da
civilização. Embora possa parecer estranho, há uma lógica, uma harmonia e
uma poética em sua estrutura. O projeto é a forma de organização do
efêmero, da instituição que assoma para viver seu momento — às vezes
trágico — para mudar os rumos dos acontecimentos, produzir ou reproduzir
a ação humana e desaparecer para sempre. O projeto, a forma de
organização limitada no tempo e no espaço, é uma estrutura fugidia, fora do
alcance da grande parte dos funcionários, acima do entendimento dos
califas de escrivaninha. Nos movimentos que o constituem, na forma sonata
que lembra, cada projeto é um mundo à parte, um microcosmo particular.
Tem suas exigências, suas peculiaridades. É uma construção em que pouco
cabe ser normatizado, quase nada pode ser transferido de uma experiência a
outra.
Ao apontar as dificuldades que enfrentam os que buscam financiamento
para projetos na área da cultura, não pretendo que se modifiquem as
intenções, muito menos que se reduzam as aspirações culturais às
econômicas. Trata-se antes de melhorar as condições de que se dispõe para
superar os limites impostos a essas intenções e aspirações pelo mundo do
sistema, da administração e da economia. A maior parte das vezes, luta-se
no campo do adversário. Mas mesmo ali, onde os procedimentos e as
normas são imprescindíveis, o entendimento, a vontade de fazer são muito
mais importantes. Os mesmos relatos de inúmeros projetos culturais que
assombram pela inconsistência técnica e de gestão deixam esperanças.
Documentam que, em todo projeto cultural de sucesso, há sempre uma
vontade e um entusiasmo que superam as deficiências de gerenciamento.
Que há uma identidade entre os proponentes e os destinatários, os
beneficiários do projeto. Mas que há também o inevitável burocrata. O
êxito, muitas vezes, consiste em aliciá-lo, em cooptá-lo para a cultura. O
que só pode ser feito nos termos dele.
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