APOSTILA - Gest+Úo de Projetos (UniFatecie)

Gestão de
Projetos
Professor Esp. Lucas Farias Vieira
EduFatecie
E D I T O R A
20 by Editora EduFatecie
Copyright do Texto © 20 Os autores
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o download da obra e o compartilhamento desde que sejam atribuídos créditos aos autores, mas sem a
UNIFATECIE Unidade 1
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e Diagramação edufatecie@fatecie.edu.br
AUTOR
● Especialista em Controladoria e Custos (UniFatecie).

● Bacharel em Ciências Contábeis (UniFatecie).
● Professor Formador EAD - UniFatecie.
Ampla experiência como professor tutor, mediador e conteudista. Na área empre-

sarial, atuou como Encarregado de Certificação, com vasta conhecimentos em processos
de auditorias externas para Certificação e Recertificação dos selos: Forest Stewardhip
Council – FSC (Empresa Certificadora Control Union), Qualidade de Produto (Empresa
Certificadora Certa Qualidade), Pintura em Superfície Metálica (Empresa Certificadora
Instituto Falcão Bauer) e Ecolabelling - Rótulo Ecológico (Instituto Falcão Bauer). Atuou
também com consultorias e assessorias empresariais com foco na contabilidade gerencial,
redução de custos e precificação, além de desempenhar função de Encarregado de Com-
pras e Suprimentos em indústrias do setor moveleiro no Noroeste do Paraná.
http://buscatextual.cnpq.br/buscatextual/visualizacv.do?id=K8984174J8
APRESENTAÇÃO DO MATERIAL
Olá Aluno(a). Seja muito bem-vindo(a)!
Prezado(a) aluno(a), se você se interessou pelo assunto desta disciplina, isso já é

o início de uma grande jornada que vamos trilhar juntos a partir de agora. Proponho, junto
com você, construir nosso conhecimento sobre os conceitos acerca da Gestão de Projetos,
onde aprofundaremos um pouco mais sobre o processo de gerenciamento de projetos,
áreas de conhecimento, gerenciamento de escopo, gerenciamento de tempo e, por fim,
Gerenciamento de Custos.
Deste modo, na Unidade I começaremos a nossa jornada pelos aspectos con-
ceituais e históricos do termo Gestão de Projetos. Assim, nesta unidade entenderemos a
origem e os primórdios da Gestão de Projetos, definiremos conceitos referente ao termo
‘projeto’, traçaremos uma linha do tempo, apresentando a Gestão de Projetos desde o seu
início até a atualidade e compreenderemos o ciclo de vida de um projeto.
Já na Unidade II, você mergulhará no planejamento e gerenciamento de escopo,
assim, aprofundaremos um pouco mais este documento legal do projeto: o escopo. Co-
nheceremos os processos de administração, planejamento e controle de um projeto, de
desenvolvimento e gerenciamento do escopo, e por fim, a validação e controle do escopo.
Na Unidade III, vamos ampliar nossos conhecimentos sobre a concepção de ge-
renciamento de tempo. Veremos os processos fundamentais para a otimização do tempo,
e para tal, entenderemos sobre a definição e sequenciamento de atividades, estimativa de
duração das atividades e a usabilidade do cronograma.
Por fim, na Unidade IV, o foco é trazido para os custos dentro da Gestão de Proje-
tos. Deste modo, compreenderemos o que é e como funciona o gerenciamento de custos, a
importância do orçamento para o processo de estimativa de custos, e por fim, abordaremos
sobre o Custo-Meta (Target Costing).
Aproveito para reforçar o convite a você, para junto conosco percorrer esta jornada
de conhecimento e multiplicar os conhecimentos sobre tantos assuntos abordados em
nosso material. Esperamos contribuir para seu crescimento pessoal e profissional.
Muito obrigado e bom estudo!

SUMÁRIO
UNIDADE I....................................................................................................... 3
Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projeto
UNIDADE II.................................................................................................... 20
Planejamento e Gerenciamento de Escopo
UNIDADE III................................................................................................... 37
Gerenciamento de Tempo
UNIDADE IV................................................................................................... 55
Gerenciamento de Custo
UNIDADE I
Aspectos Conceituais e Históricos do
Termo Gestão de Projeto
Plano de Estudo:
● Conceitos básicos sobre Gestão de Projetos;
● Origem e Aspectos Históricos da Gestão de Projetos;
● A Gestão de Projetos na atualidade;
● Ciclo de Vida de um Projeto.
Objetivos da Aprendizagem:
● Conhecer os principais conceitos sobre gestão de projetos;
● Discutir sobre a importância da gestão de projetos para as organizações na atualidade;
● Conhecer os impactos da gestão de projeto no contexto empresarial.
3
INTRODUÇÃO
Olá Cara(o) Aluna(o)!
É comum em nosso dia-a-dia utilizarmos a palavra Projeto. Quem nunca iniciou um

ano novo com vários projetos, não é mesmo?! Mas afinal, você sabe o que é a Gestão de
Projetos e como ela pode ser aplicada?
Nesta unidade iremos apresentar a área de conhecimento da Gestão de Projetos.
Primeiramente aprenderemos sobre os conceitos referentes ao tema central, abordaremos
o conceito de projeto, a definição desde os seus primórdios até a atualidade, e a sua impor-
tância para as organizações no contexto empresarial.
Veremos que a Gestão de Projetos vai muito além de ser apenas um controle, e
que a prática eficiente da Gestão de Projetos trás muitos benefícios para as organizações.
Além disso, estudaremos o ciclo de vida do projeto, sendo este dividido em quatro
fases fundamentais, sendo elas: a iniciação, o planejamento, a execução e a conclusão.
Nesse sentido, neste capítulo apresentaremos primeiramente os principais concei-
tos envolvidos e discutiremos sobre a importância da gestão de projetos, bem como seus
benefícios para uma organização.
Venha comigo!
UNIDADE I Aspectos Conceituais e Históricos do Termo Gestão de Projetos 4

1. CONCEITOS BÁSICOS SOBRE A GESTÃO DE PROJETO
É comum em nosso dia-a-dia utilizarmos a palavra projeto em diferentes situações e

contextos, como por exemplo, a famosa promessa de iniciar o “projeto” vida saudável e fitness
no começo do ano, o “projeto” financeiro, o “projeto” da casa própria, e assim por diante. Mas
afinal o que significa a palavra Projeto e o que é necessário para compor um projeto?
Em vias gerais, projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo. Assim, necessita de objetivos claros, medidas de resultados,
datas e cronogramas que atendam aos requisitos negociados e explícitos dos envolvidos
(stakeholders).
Neste sentido, já podemos entender que o projeto é realizado sob a forma de um
grupo de processos planejados e interdependentes.
De acordo com a norma ISO 10006 (2000) – Gestão da qualidade – que se refere
às Diretrizes para a Qualidade no gerenciamento de Projetos, projeto é:
Projeto: Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas

e controladas com datas para início e término, empreendido para alcance de
um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo,
custo e recursos.
NOTA 1 - Um Projeto individual pode fazer parte de uma estrutura de Projetos
mais abrangente.
NOTA 2 - Em alguns Projetos, o(s) objetivo(s) é (são) aperfeiçoado(s) e as
características do produto são definidas progressivamente, enquanto o Pro-
jeto evolui.
NOTA 3 - O resultado de um Projeto pode ser uma ou várias unidades de um
produto.

NOTA 4 - A organização é temporária e estabelecida para o tempo de vida
do Projeto.
NOTA 5 - As interações entre as atividades do Projeto podem ser complexas.
(ISO 10006/2000)
Neste sentido, os projetos devem possuir três características essenciais: ser único,
temporário e progressivo. Deste modo, a figura abaixo apresenta de forma resumida as
características de um projeto.
FIGURA 1: CARACTERÍSTICAS DE UM PROJETO
Temporário O produto ou serviço gerado

é diferente.
Único Todo projeto tem início,

meio e fim.
As características do projeto
são mais detalhadas a
Progressivo medida em que é maior o
entendimento do produto
ou serviço.
Fonte: Adaptação de Xavier; Xavier; Reinert; Stoeckicht (2014, p.08)
Assim, quem pensa em atuar como um gestor de projetos, isto é, em como enten-
der, aplicar e, sobretudo melhorar as qualidades como profissional nesta área, seja atuando
direta ou indiretamente, primeiramente deve ter consciência que comandar um projeto é
realizar a administração prática e realista de elementos em prol de um objetivo comum, que
pode ser a construção de um imóvel, o desenvolvimento de um sistema, a construção de
um modelo novo de carro, etc.
Em suma, gerir um projeto é alocar recursos necessários (material, pessoas, finan-
ceiro) para tal e se planejar de alguma forma; é administrar.
Ainda assim, é importante ficar claro que a Gestão de Projetos visa otimizar o tempo,
o custo e a qualidade de um projeto, buscando maneiras efetivas de se atingir um objetivo
(GAUTHIER; IKA, 2012 apud DIAS; GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p.02), utilizando um
tempo determinado, assim como orçamento e características previamente estabelecidas.
Deste modo, podemos afirmar que a gestão de projetos destaca-se pelos seguintes
benefícios/características:

I. Simplicidade de propósito: um projeto deve possuir metas e objetivos facil-
mente compreendidos.
II. Clareza de propósito: o projeto pode ser descrito claramente em poucos termos:
objetivos, escopo, limitações, recursos, administração, qualidade de resultados e assim
por diante.
III. Controle independente: pode ser protegido do mercado ou de outras flutua-
ções que afetam operações rotineiras.
IV. Facilidade de mediação: o andamento do projeto pode ser monitorado por
meio de sua comparação com metas e padrões (indicadores) definidos de desem-
penho.
V. Flexibilidade de Emprego: a administração do projeto pode empregar espe-
cialistas e peritos de alto padrão por períodos limitados, sem prejudicar os arranjos
de longo prazo na lotação de cargos.
VI. Conduz à motivação e moral da equipe: a novidade e o interesse específico
do trabalho do projeto devem ser atraentes às pessoas e leva à formação de equi-
pes entusiásticas e automotivadas.
VII. Sensibilidade ao estilo de administração e liderança: embora às vezes
capazes de autogestão, as equipes de especialistas automotivadas reagem critica-
mente a certos estilos de liderança.
VIII. Útil ao desenvolvimento individual: trabalhar com uma equipe eficiente
favorece o desenvolvimento acelerado e a capacitação pessoal.
IX. Favorece a discrição e a segurança: os projetos podem ser protegidos de
ação hostil ou atividade de informação para defesa, pesquisa, desenvolvimento de
produto ou segurança de produtos sensíveis ao mercado ou de alto valor.
X. Mobilidade: os projetos podem ser executados em locais remotos, países
estrangeiros e assim por diante; são independentes.
XI. Facilidade de distribuição: a administração ou condução de um projeto
inteiro pode ficar livre de contrato, como, por exemplo, em um acordo BOT de
construção, operação e transferência.(KEELLING, 2002).
Já Jugdev e Thomas (2002 apud SILVEIRA, SBRAGIA; KRUGLIANSKAS, 2012,

p.575) discorrem sobre a importância do gerenciamento de projetos para as organizações,
os quais entendem como um ativo estratégico, base para o crescimento e a sobrevivência
no longo prazo. Isso significa que os projetos para as organizações estão associados à sua

sobrevivência e podem maximizar o valor para os negócios, viabilizar o retorno sobre os
investimentos, minimizar os riscos, permitir o alcance de objetivos estratégicos e aumentar
a satisfação dos clientes.
Contudo, o termo Projeto possui uma vasta abrangência em diversos pontos, con-
forme podemos observar no quadro a seguir:
QUADRO 1: ABRANGÊNCIA DO TERMO PROJETO
É um evento que não faz parte da rotina da em-

Empreendimento não repetitivo: presa. É algo novo para as pessoas que irão
realizar.
O projeto é caracterizado por atividades enca-
deadas logicamente de modo a permitir que,
Seqüência clara e lógica de eventos:
durante a execução, o acompanhamento e o
controle sejam precisos.
Todo projeto respeita um determinado ciclo de
vida, isto é. Tem uma característica temporal.
Início, meio e fim:
Muitas vezes o término de um projeto coincide
com o início de outro.
Ao se iniciar um projeto, é de fundamental
importância saber onde se quer chegar. Sem
Objetivo claro e definido: um objetivo claro, qualquer caminho parecerá
poder atendê-lo e a possibilidade de fracasso
torna-se muito mais elevada.
O centro fundamental de qualquer projeto é o
homem. Sem ele o projeto não existe, mesmo
Conduzido por pessoas:
que se disponha de modernos equipamentos
de controle e gestão.
Todo projeto necessita ter estabelecidos va-
lores para prazos, custos, pessoal, material e
equipamentos envolvidos, bem como a quali-
Parâmetros definidos: dade desejada. É possível que ocorram mu-
danças e variações no decorrer do projeto,
porém, os parâmetros iniciais vão atuar como
referências para o projeto e sua avaliação.
Podem envolver uma pequena quantidade
de pessoas, ou milhares delas. Podem levar
menos de um dia, ou vários anos. Podem ser
Os projetos atingem todos os níveis da aplicados a todas as áreas do conhecimento
organização humano, e muitas vezes precisam ser subdivi-
didas em partes, de fácil gerenciamento e con-
trole, chamadas de subprojetos.
Fonte: Adaptação de Molinari (2010, p.45).

Assim, a Gestão de Projetos é uma técnica que pode ser utilizada de diversas
formas em diferentes setores e tipos de organizações. No ramo da pesquisa e do desenvol-
vimento, ferramentas e técnicas são utilizadas e implementadas para realizar projetos mais
complexos de desenvolvimento de produtos, de maneira efetiva.
Na área da construção civil, a Gestão de Projetos é utilizada como ferramenta de
planejamento, gestão e controle dos projetos. No campo da engenharia, utiliza-se crono-
grama de projetos e métodos quantitativos com o objetivo de alcançar maior produtividade
dentro dos sistemas manufaturados (KWAK; ANBARI, 2009 apud DIAS; GONZALEZ; GUI-
MARÃES, 2017, p.02).
REFLITA
Todo o trabalho de uma empresa é formado por projetos com começo, meio e fim. É im-
portante que eles sejam muito bem alinhados e construídos, para que o resultado final
esperado seja o melhor. Porém, sem ter uma gestão de projetos eficiente, isso é muito
mais difícil.
Hoje, 20% do PIB mundial é investido na execução deles e, consequentemente, a ges-
tão de projetos tornou-se uma área com enorme expressão.
Não se pode confundir, entretanto, a gestão projetual com um cargo de chefia. A ideia
não é exatamente essa. O gerenciamento dos projetos é muito mais do que atribuir ativi-
dades, metas e cobrar resultados, aliás, dificilmente ficará na mão de um só colaborador.
A área utiliza um conjunto de práticas, com embasamento, foco em habilidades e ex-
periências anteriores — deve ser a solução para alcançar o objetivo do projeto, e não
somente cobrá-la das equipes responsáveis. A gestão de projetos está, inclusive, muitas
vezes acima das decisões organizacionais do CEO da empresa, por exemplo.
Fonte: Portal Ibmec, 2019, Qual a Importância da Gestão de Projetos Para Uma Empresa? Disponível
em: https://www.ibmec.br/noticias/qual-importancia-da-gestao-de-projetos-para-uma-empresa. Acesso
em: 25/01/2021.

2. ORIGEM E ASPECTOS HISTÓRICOS DA GESTÃO DE PROJETOS
A história registra grandes feitos da humanidade, desde o início das civilizações,

que podem ser classificados como projetos. O livro-base sobre o gerenciamento de pro-
jetos, PMBOK® (PMI, 2008), reúne esses conhecimentos divididos em nove áreas de
conhecimento integradas: integração, escopo, prazo, custo, qualidade, recursos humanos,
comunicação, riscos e aquisições, considerando-se não só os processos de iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, como também os prin-
cípios e práticas geralmente aceitos e aplicáveis (SILVEIRA; SBRAGIA; KRUGLIANSKAS,
2012, p.575).
A Gestão de Projetos (GP) tornou-se uma área de conhecimentos amplamente
estudada a partir da década de 1980, apesar de sua complexidade. Ainda que a gestão de
projetos tenha se tornado mais popular e mais analisada desde então, não há uma teoria
unificada sobre o assunto, dificultando sua integração como uma disciplina tradicional da
administração (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.02).
Neste sentido, de acordo com a linha de pensamento de Molinari (2010), a origem
da Gestão de Projetos tem um “pai” e uma “mãe”. O primeiro diz respeito ao nascimento das
escolas da Administração, que com o seu formalismo foi a base de diversas técnicas e boas
práticas no nascimento desta disciplina. A segunda, refere-se ao Gerenciamento Empírico que,
por ser de uma maneira informal, ou seja, o sentimento baseado na experiência prática da
execução das tarefas, serviu de amadurecimento do processo de Gerenciamento de Projetos.

Historicamente, durante a Idade Média, a gestão de projetos era observada de
forma sutil e rudimentar, sendo incorporada na elaboração de artefatos.
Paralelamente, na construção civil, durante o desenvolvimento de variados tipos de
arquitetura, a gestão de projetos, em forma simples, era uma maneira de visualizar o objeto
a ser construído. Aos poucos, durante a evolução da civilização entre os séculos, a prática
de projetos passou a ser mais elaborada, sendo dividida por profissões.
Com o desenvolvimento de máquinas e indústrias, durante os séculos XVIII e XIX, os
projetos passaram a ter mais importância e serem mais elaborados. Assim, a partir de 1930, a
Gestão de Projetos passou a ser racionalizada, apesar de ainda não ser considerada um mo-
delo de gestão específico (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.02).
Por outro lado, apesar Gestão de Projetos já ser utilizada, de maneira simples
e rudimentar, como uma forma de realizar projetos dos mais variados tipos, a origem do
termo “Gestão de Projetos” só passou a ser utilizado na modernidade, possuindo um maior
desenvolvimento nas décadas de 1950 e 1960 (GAUTHIER; IKA, 2012 apud DIAS, GON-
ZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.02).
Em 1969, com o termo já definido, ocorre nos Estados Unidos a criação do Instituto
da Gestão de Projetos (Project Management Institute, PMI), visando ampliar as ferramentas
e técnicas para a indústria em geral. Com o desenvolvimento da instituição, práticas dentro
do ramo da Gestão de Projetos foram tomadas ao longo dos anos, tais quais: criação do livro
base “Project Management Body of Knowledge”, cuja primeira publicação foi em 1987; de-
senvolvimento de certificação de projetos; carta de princípios éticos para criação da profissão
de gestor de projetos (GAREL, 2013 apud DIAS, GONZALEZ, GUIMARÃES, 2017, p.03).

3. A GESTÃO DE PROJETOS NA ATUALIDADE
Nos últimos anos, o gerenciamento de projetos vem se tornando um domínio do

conhecimento cada vez mais estudado e utilizado, tendência que tem como marco inicial a
fundação do Project Management Institute (PMI), em 1969, e a subseqüente publicação do
Project Management Body of Knowledge (PMBOK). De acordo com Rad e Raghavan (2000
apud MAXIMINIANO; ANSELMO, 2006, p. 395), “o gerenciamento de projetos é uma das
disciplinas que mais crescem no mundo de hoje”.
Atualmente, em um mercado cada vez mais globalizado e competitivo, que tem
levado as organizações a viverem em permanente estado de mudança, temos presenciado
nos últimos anos a constante busca por parte das empresas no uso de melhores práticas de
gerenciamento de projetos, seja para se tornarem mais eficientes ou apenas para redução
de custos e mitigação de desperdícios.
Implantar projetos em uma empresa traz muitos benefícios, porém não é uma
tarefa fácil. Para garantir que tudo ocorra de acordo com o planejado e os objetivos sejam
alcançados, existe a gestão de projetos, uma série de processos e estratégias que facilitam
e agilizam a execução de um projeto. Nesse cenário, o gerente de projetos é uma figura
de destaque na atualidade, que precisa ter habilidades como liderança, confiança e visão
(PORTAL ARTIA, 2020).
No Brasil observa-se que, de maneira geral, o número de organizações que estão
fazendo uso do gerenciamento de projetos está aumentando. À medida que cresce a pro-
cura por gerenciamento de projetos, maior é a necessidade de compreender sua utilização,
os benefícios e as possibilidades de aplicação na gestão dos negócios, uma vez que as
organizações diferem quanto ao estágio em que se encontram (SILVEIRA; SBRAGIA;
KRUGLIANSKAS, 2012, p. 575).

4. CICLO DE VIDA DE UM PROJETO
Apesar da grande diversidade de pesquisas no tema Gestão de Projetos, não há

convergência nos estudos sobre fatores de sucesso ou fracasso de projetos. Atualmente, os
elementos envolvidos em um projeto ainda são baseados em dados empíricos, de meados dos
anos 1980 (PADALKA; GOPINATH, 2016 apud DIAS; GONZALEZ; GUIMARÃES, 2017, p. 03).
Ainda assim, como uma forma de promover maior eficiência e eficácia na imple-
mentação da Gestão de Projetos, precisamos nos atentar ao ciclo de vida de um projeto.
Neste sentido, o projeto divide-se em fases que compreendem um conjunto de ativi-
dades interdependentes de modo a se obter um controle melhor e criar uma interdependência
entre as atividades, constituindo o ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida define, para cada
fase, as técnicas que serão utilizadas e as pessoas envolvidas (MOLINARI, 2010).
Assim, em um projeto tipicamente padrão temos 04 fases principais: iniciação,
planejamento, implementação ou execução e encerramento. No contexto de cada uma
das fases de um projeto, as atividades estão relacionadas de maneira lógica, sendo que a
conclusão de cada uma delas está associada a uma entrega.
FIGURA 2 : CICLO DE VIDA DO PROJETO
1. Iniciação
2. Planejamento
3. Implementação /
Execução
4. Encerramento
Fonte: Elaboração do autor.

A primeira fase do ciclo de vida do projeto é a fase de Iniciação, ela é o ponto inicial
dos projetos. Nesta etapa devem ser definidos os objetivos preliminares e o custo-benefício
entre outros pontos do projeto. Ainda nesta fase o objetivo ou necessidade do projeto é
identificado, podendo ser um problema ou uma oportunidade comercial.
Neste sentido, na fase de Iniciação devem ser executadas algumas tarefas, como
por exemplo: a identificação de necessidade e/ou oportunidade; tradução dessas neces-
sidades e/ou oportunidades em um problema; equacionamento e definição do problema;
determinação dos objetivos e metas a serem alcançadas; análise do ambiente do problema;
análise das potencialidades ou recursos disponíveis; avaliação da viabilidade de atingi-
mento dos objetivos; levantamento ou estimativa dos recursos necessários; elaboração da
proposta do projeto; apresentação da proposta e venda da ideia; avaliação e seleção com
base na proposta submetida; e decisão quanto à execução do projeto (MENEZES, 2009)
Em sequência, a segunda fase, denominada de Planejamento, envolve a definição
de uma metodologia de Gestão de Projetos a ser utilizada. Na prática, isso significa escolher
as melhores estratégias tendo em vista os recursos mobilizados e os objetivos que devem
ser perseguidos, juntamente com a estratégia para produzi-los. Isso também é referido
como “gerenciamento de escopo” (CAMARGO, 2019).
Ainda assim, vale ressaltar que a fase do planejamento inicia-se com uma ideia
ou um conceito já definido no estágio anterior, nesse ponto essa ideia deve ser revisada e
aprofundada, junto com o levantamento prévio de materiais, recursos humanos e a progra-
mação de atividades do projeto.
Neste estágio, são executadas algumas tarefas, como por exemplo: detalhamento
das metas e objetivos a serem alcançados, com base na proposta aprovada; definição do
gerente do projeto; detalhamento das atividades e estruturação analítica do projeto; progra-
mação das atividades no tempo disponível e/ou necessário; determinação dos resultados
tangíveis (marcos) a serem alcançados durante a execução do projeto; programação da
utilização e aprovisionamento dos recursos humanos e materiais necessários ao gerencia-
mento e à execução do projeto.
Ainda assim, devem ser executados concomitantemente o delineamento dos pro-
cedimentos de acompanhamento e controle a serem utilizados na implantação do projeto;
estabelecimento da estrutura orgânica formal a ser utilizada para o projeto; estruturação
do sistema de comunicação e de decisão a ser adotado; designação e comprometimento
dos técnicos que participarão do projeto; e o treinamento dos envolvidos com o projeto
(MENEZES, 2009).

Já na fase de Implementação/ Execução ocorre, de fato, a execução de todas
as ações programadas na fase anterior e junto com isso são controlados os recursos e o
tempo de execução para que esse projeto não saia do que foi planejado (KEELLING, 2002).
Durante esta fase do projeto, as pessoas estão realizando as tarefas e as infor-
mações de progresso estão sendo relatadas através de reuniões regulares da equipe. O
gerente do projeto usa essas informações para manter o controle sobre a direção do projeto,
comparando os relatórios de progresso com o plano do projeto para medir o desempenho
das atividades do projeto e tomar medidas corretivas conforme necessário.
Nesta fase ocorre a realização de algumas etapas, tais como: a execução das
etapas previstas e programadas; ativa-se a comunicação entre os membros da equipe do
projeto; utilizam-se os recursos humanos e materiais, sempre que possível dentro do que
foi programado (quantidade e períodos de utilização); e efetuam-se as programações no
projeto segundo seu status que é adotando os planos e programas iniciais como diretrizes
eventualmente, mutáveis (MENEZES, 2009).
Por fim, no último estágio do ciclo de vida de um projeto, denominado de Conclu-
são, na qual é o momento de entregar as atividades, encerrar contas bancárias, devolver
maquinário e prestar as contas de encerramento do projeto.
Ainda assim, de acordo com Keelling (2002, p.18):
Esta fase inclui a preparação para conclusão e para entrega, atribuição de
deveres e responsabilidades de acompanhamento, tais como descarte do
maquinário e equipamentos, encerramento das contas bancárias ou fecha-
mento das instalações de desenho, avaliação de desempenho e transferên-
cia de pessoal do projeto (...). (KEELLING, 2002, p.18)
Deste modo, fazem parte desta etapa algumas ações, como: a aceleração das
atividades que, eventualmente, não tenham sido concluídas; realocação dos recursos
humanos do projeto para outras atividades ou projetos; elaboração da memória técnica do
projeto; elaboração de relatórios e transferências dos resultados finais do projeto; emissão
de avaliações globais sobre o desempenho da equipe do projeto e os resultados alcança-
dos; e o acompanhamento dos ex-post (MENEZES, 2009).

SAIBA MAIS
O trabalho na área de gestão de projetos requer o conhecimento sobre o que é a norma

PMI. O Project Management Institute (PMI) é uma organização sem fins lucrativos que
tem o objetivo de disseminar as melhores práticas de gerenciamento de projetos em
todo o mundo.
Essa entidade fomenta o debate sobre o tema por meio de publicações, eventos e reu-
niões. Reconhecida em diversos países, a instituição tem mais de 700 mil integrantes lo-
calizados em diferentes países e que estão em constante aperfeiçoamento profissional.
Tudo começou em 1969, durante um jantar em um restaurante que ficava a apenas
algumas quadras do City Hall, na Filadélfia, EUA. Esse jantar era uma continuação de
vários meses de discussões entre dois homens, Jim Snyder e Gordon Davis, que deci-
diram ali a criação de uma nova organização.
O objetivo deles era proporcionar um meio de os gerentes de projeto se reunirem, com-
partilharem informações e discutirem problemas comuns. Os debates seguintes resul-
taram na primeira reunião formal, no Georgia Institute of Technology, em Atlanta, EUA,
em outubro de 1969.
Como subproduto, nasceu o Project Management Institute. Pouco tempo depois, artigos
de incorporação foram arquivados na Pensilvânia, assinados por cinco pessoas oficial-
mente reconhecidas como fundadoras do PMI. São elas: James Snyder, Eric Jenett,
Gordon Davis, AE ‘Ned’ Engman e Susan C. Gallagher.
Portanto, o PMI é uma associação voltada para profissionais de gerenciamento de pro-
jetos. Para melhor organização, ele é separado de acordo com capítulos, que seguem
uma categorização segundo regiões geográficas.
Isso significa que cada membro do PMI é vinculado a um capítulo e, juntamente dos
demais profissionais da mesma região, faz trabalhos voluntários para levar as melhores
práticas do gerenciamento de projetos ao conhecimento dos outros profissionais. A ideia
dessa integração é promover melhorias contínuas no setor e a valorização do papel dos
profissionais que nele atuam.
Atualmente, pode-se dizer que a mais expressiva contribuição do PMI é o estabeleci-
mento de melhores práticas de gerenciamento de projetos. Essas ações são seguidas
no mundo todo e estão compiladas em uma obra única, o PMBOK.
Fonte: Portal Project Builder, 2021. O que é PMI? Disponível em: https://www.projectbuilder.com.br/blo-
g/o-que-e-pmi/. Acesso em: 25/01/2021.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
Prezado(a) aluno(a),
Nesta unidade foram apresentados os principais aspectos conceituais sobre os

temas projeto e gestão de projetos, bem como os aspectos históricos relevantes na área de
gestão de projetos.
Vimos também que a gestão de projetos tem destaque pelos seguintes benefícios/
características: simplicidade e clareza de propósitos; controle independente; facilidade de
mediação; flexibilidade de emprego; conduz à motivação e moral da equipe; sensibilidade
ao estilo de administração e liderança; é útil ao desenvolvimento individual; favorece a
discrição e a segurança; mobilidade e facilidade de distribuição.
Sendo assim, podemos notar a grande relevância que a gestão de projetos tem
para as organizações, além dos benefícios que ela trás para as empresas, contribuindo
para levá-las a eficiência e eficácia dos projetos.
Nos vemos no próximo capítulo!

MATERIAL COMPLEMENTAR
LIVRO
Título: Scrum - A arte de fazer o dobro do trabalho em metade do
tempo
Autor: Jeff Sutherland
Editora: Lua de papel
Sinopse: Pensem em empresas como a Google, a Amazon ou a
Toyota. Ou em organizações governamentais como o FBI. Parte
do sucesso de qualquer uma delas explica-se em cinco letras:
SCRUM. Se não sabe do que estamos a falar, então este livro é
para si: trata-se de um método de gestão de projetos e de equipas
que têm vindo a revolucionar o modo como se trabalha. Porque
reduz os custos e as horas imputadas a cada trabalho, ao mesmo
tempo que se traduz em aumentos de produtividade entre os 400 e
os 800 por cento. Qual é o segredo? O SCRUM baseia-se no modo
real como as pessoas trabalham - e não em como elas pensam
que trabalham. Em vez de organizar as tarefas linearmente, o que
cria necessariamente atrasos, o SCRUM cria micro-equipas e de-
fine objetivos de curto prazo; isso permite que haja uma constante
reavaliação do projeto, torna o processo infinitamente mais rápido,
ágil e eficiente. Ou seja, como o método é altamente ajustável à
realidade, os problemas são solucionados com maior rapidez; e
como não é linear, não há equipas à espera do trabalho da equipa
anterior. O que se traduz num aumento do ritmo e da qualidade de
trabalho. Neste livro, e pela primeira vez, o co-criador de SCRUM,
Jeff Sutherland, explica como aplicar o método universalmente. Ou
seja, qualquer empresa, da mais pequena start-up à maior multi-
nacional, pode adotar o SCRUM a qualquer momento. E ganhar
em toda a linha.
FILME/VÍDEO
Título: A grande aposta
Ano: 2015
Sinopse: Michael Burry (Christian Bale) é o dono de uma empresa
de médio porte, que decide investir muito dinheiro do fundo que
coordena ao apostar que o sistema imobiliário nos Estados Unidos
irá quebrar em breve. Tal decisão gera complicações junto aos
investidores, já que nunca antes alguém havia apostado contra
o sistema e levado vantagem. Ao saber destes investimentos, o
corretor Jared Vennett (Ryan Gosling) percebe a oportunidade e
passa a oferecê-la a seus clientes. Um deles é Mark Baum (Steve
Carell), o dono de uma corretora que enfrenta problemas pessoais
desde que seu irmão se suicidou. Paralelamente, dois iniciantes
na Bolsa de Valores percebem que podem ganhar muito dinheiro
ao apostar na crise imobiliária e, para tanto, pedem ajuda a um
guru de Wall Street, Ben Rickert (Brad Pitt), que vive recluso.

UNIDADE II
Planejamento e Gerenciamento
de Escopo
Plano de Estudo:
● Administração, planejamento e controle de escopo;
● Definição de Escopo;
● Desenvolvimento e Gerenciamento do Escopo;
● Validação e Controle do Escopo.
Objetivos da Aprendizagem
● Conhecer o que é Gerenciamento e controle de escopo;
● O impacto do desenvolvimento e gerenciamento de escopo;
● Discutir sobre a importância da gerencia de escopo para os projetos.
19
INTRODUÇÃO
Como vimos na unidade anterior, a gestão de projetos é um assunto importante e

que pode, direta ou indiretamente, impactar, tanto positivamente como negativamente, nos
resultados de uma organização. Neste sentido, algumas empresas têm investido muito em
treinamentos, processos, ferramentas e estruturas com o objetivo de aumentar a maturida-
de e a eficiência de uma organização, porém, ainda assim é possível observar uma série
de falhas ligadas a esta prática.
Nesta unidade iremos apresentar o planejamento e gerenciamento de escopo. Em
síntese, o escopo refere-se a formalização da descrição do produto do projeto, bem como
suas características e como elas serão medidas ou avaliadas.
Além disso, estudaremos sobre o processo de gerenciamento e validação do escopo.
Então vamos lá, vamos estudar estes conceitos e entender como tudo isso poderá
ser utilizado ao seu favor na gestão de um projeto e no controle de uma ferramenta para
apoiá-lo nesta gestão.
Vamos lá!?
UNIDADE II Planejamento e Gerenciamento de Escopo 20

1. ADMINISTRAÇÃO, PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PROJETO
O termo administração está presente em nossas vidas a todo instante, pois vivemos
exercendo atividades em busca de uma sobrevivência equilibrada através da satisfação de
necessidades. Constantemente temos que administrar nossos recursos, seja financeiro e
material, ou até mesmo o nosso recurso mais valioso: o tempo.
Por outro lado, relacionado ao tema Projeto, baseado em Chiavenato (2007, p. 04),
“Administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar o uso de recursos
para alcançar objetivos de desempenho”.
Assim, o ato de planejar pode ser aplicado em diversos cenários, sendo um proces-
so imprescindível. Afinal, tomar decisões é algo difícil e que envolve complexidades maio-
res, mas através de um planejamento é possível prever e minimizar erros, considerando o
ambiente interno e externo a organização.
A tarefa da administração refere-se a interpretar os objetivos propostos pela orga-
nização e traduzi-los em ação empresarial por meio de planejamento, organização, direção
e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis de
hierarquia de uma empresa, com o objetivo de atingir tais objetivos da melhor maneira
possível (CHIAVENATO, 2007, p. 04).
No que tange ao planejamento, consiste em uma prática administrativa que procura
ordenar as idéias das pessoas, de forma que seja possível criar uma visão do caminho que

deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações que serão realizadas através
doplano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro.
No entanto, dentro do período de um projeto são identificadas duas fases perfeita-
mente distintas do projeto, sendo a fase de planejamento e a fase de execução, conforme
podemos observar no quadro abaixo:
FIGURA 1: ESQUEMA SIMPLES DAS FASES DE PROJETO
Fonte: Molinari (2010, p.55).
Assim, na etapa de planejamento deve-se definir os objetivos do projeto, sua forma

de evolução e as providências necessárias para materializá-lo a partir da situação atual
para a situação desejada (produto/ serviço), especificando as oportunidades de compro-
metimento e participação. Esta fase se encerra com a elaboração e aprovação do plano do
projeto, que refere-se a uma linha de ação predeterminada, planejada. No plano de projeto
é evidenciado como evoluirá a fase de execução.
Durante o planejamento, o escopo é definido e descrito com maior especificidade
conforme as informações a respeito do projeto são conhecidas (ENAP, 2014).
Assim, o primeiro passo é especificar o que se espera do projeto, ou seja, seus
objetivos e requisitos. Para atingir esses objetivos e requisitos, é necessário definir as
atividades a serem desenvolvidas na fase de execução. Para cada atividade devem ser
identificados quais recursos (pessoas, equipamentos, instalações, etc) serão necessários,
e os prazos previstos.

Em seguida, com a aprovação do plano do projeto, inicia-se então a fase de
execução das atividades. Repare que agora, na fase de execução, todas as atividades de
planejamento já foram realizadas, restando agora a materialização do que já foi planejado.
Neste sentido, na etapa de execução das atividades ocorre a realização de todas
as atividades necessárias para atingir os objetivos desejados. Vale destacar aqui, que nem
todos os recursos precisam estar disponíveis já no início desta etapa, mas sim nos momen-
tos em que eles se tornarem necessários.
Ainda na etapa de execução das atividades, o processo de controle é muito impor-
tante. Como a execução é voltada para a busca dos objetivos e propósitos, é necessário
um constante acompanhamento da evolução do projeto.
Em consequência das etapas da gerencia do projeto, podemos dizer que um pro-
jeto pode ser constituído em um conjunto de processos de gerenciamento de projetos que
descrevem e organizam o trabalho do projeto (MOLINARI, 2010).
REFLITA
Não tenho tempo para planejar!
Após entender e acreditar na gestão de projetos, iniciei uma cruzada para convencer
diretores de organizações a utilizarem as boas práticas de gerenciamento de projetos.
Passado um período de esforços infrutíferos, mudei a minha abordagem e passei a fa-
lar das boas práticas do PMBOK Guide, do PRINCE2, dos métodos ágeis elaborados
a partir de projetos da tecnologia da informação, da Metodologia ZOPP, proveniente da
Alemanha, do método FEL para mega projetos e até mesmo das metodologias híbridas,
que são elaboradas a partir de boas práticas e adaptadas à maturidade e à cultura da
empresa.
Basicamente, apresentava a aderência do planejamento estruturado, comprovando que
tinha aplicação consagrada na Inglaterra, nos Estados Unidos, na Alemanha, além da-
quelas modalidades que podiam ser adaptadas ao ambiente, sempre com argumentos
fundamentados que mesclavam teoria e aplicação prática.
Entre tantas apresentações, recordo de uma oportunidade onde fui chamado para de-
monstrar o que o gerenciamento de projetos propunha para a diretora industrial. Após
uma explicação detalhada, perguntei qual era a percepção sobre a aplicação do planeja-

mento com ferramentas e técnicas consagradas. De imediato ela comentou que a pro-
posta tinha lógica, porém o principal problema era que suas equipes estavam tão as-
soberbadas que não tinham tempo para aplicar as boas práticas. Dada a colocação,
solicitei que ela imaginasse um mundo onde teria todo o tempo que quisesse. Como
assim? - ela indagou.
Novamente, solicitei que imaginasse que, a partir daquele momento, as equipes teriam
o prazo que desejassem para planejar. Após chegarmos a um consenso, ficou claro
que, sem a restrição temporal, a falta de tempo para planejar não seria mais problema.
Após estar convicto do entendimento, questionei: Então me diga: como você conduziria
o planejamento dos seus projetos?
Dez segundos se passaram e ela não conseguiu formular uma resposta. Então afirmei:
“Seu problema nunca foi falta de tempo, e sim, o fato de não saber planejar”.
Após mais dez segundos de total silêncio, expliquei com muita calma e ponderação
que o tempo economizado quando se ignoram as boas práticas de gerenciamento de
projetos era consumido em investimentos na reparação de erros, devido à falta de pla-
nejamento. Portanto, tínhamos duas opções: assumir a rotina de investir mais tempo e
dinheiro para refazer, ou começar a arrumar tempo para planejar e não errar.
Pela expressão facial da minha cliente, percebi o impacto positivo que essa conversa
gerou. Uma semana após esse diálogo iniciamos os trabalhos e, após um ano, a mesma
diretora que acreditava que sua equipe não tinha tempo para planejar foi convidada a
palestrar em um evento de gerenciamento de projetos, para demonstrar os resultados
da aplicação do planejamento estruturado.
Bingo! Sucesso!
Fonte: Vignochi (2017, p. 51).

2. DEFINIÇÃO DE ESCOPO
Avançar um projeto sem uma definição clara do escopo e um bom gerenciamento

afetará de forma direta setores relacionados ao prazo, custo e qualidade, podendo gerar
prejuízos e levar o projeto ao fracasso.
Por mais que cada profissional confie na qualidade e nas virtudes de seu trabalho, muitas
vezes se vê frente a frente com tarefas que vão muito além do tempo proposto e das tarefas
inicialmente propostas. Por isso é fundamental definir limites do que é preciso fazer. Como conse-
quência, em gestão de projetos, este ato denomina-se de escopo (MOLINARI, 2010).
Ainda neste sentido, baseado no PMI, o escopo pode ser compreendido como a
soma dos produtos, serviços e resultados a serem fornecidos na forma de um projeto.
Consiste na definição do trabalho que deve ser executado para entregar o produto, serviço
ou resultado com as características e funções especificadas.
Para os requisitos da norma NBR ISO 10006, (2000), o termo escopo deve incluir
uma descrição do produto do projeto, suas características e como elas serão medidas ou
avaliadas. Estes processos visam: traduzir as necessidades do cliente, e de outras partes
interessadas, em atividades a serem organizadas e realizadas para alcançar os objetivos
do projeto; assegurar que as pessoas trabalhem dentro do escopo, durante a realização
das atividades; assegurar que as atividades realizadas no projeto atendam aos requisitos
descritos no escopo.

Neste contexto, em síntese, os processos relacionados ao escopo são os seguin-
tes, de acordo com a NBR ISO 10006, (2000):
Desenvolvimento conceitual: definição das linhas gerais sobre o que o pro-

duto do Projeto irá fazer;
Desenvolvimento e controle do escopo: documentação e controle das ca-
racterísticas do produto do Projeto em termos mensuráveis;
Definição de atividades: identificação e documentação das atividades e eta-
pas necessárias para alcançar os objetivos do Projeto;
Controle de atividades: controle do trabalho efetivo realizado no Projeto.
(NBR ISO 10006, 2000).
Ainda assim, na etapa de definição do escopo, que pode ser entendido como o
processo que envolve a decomposição dos resultados principais do projeto em pacotes
(atividades) menores, de forma a melhorar as estimativas de custo e prazo, e de alocação
de recursos e permitir a identificação de responsabilidades dos envolvidos.
Deste modo, o escopo deve definir e abordar todo o trabalho que tem de ser desen-
volvido. Desde a definição das atividades e seu sequenciamento, passando pelos custos
associados e os recursos necessários. Desta forma, é de extrema importância definir o
escopo do projeto com o nível de detalhe adequado, objetivando clareza do trabalho que
tem de ser desenvolvido para todos os envolvidos, bem como facilitar a negociação e apro-
vação do projeto junto ao cliente (KEELING; BRANCO, 2014).
Já quanto ao planejamento do escopo, que é o processo de elaborar e documentar
progressivamente o trabalho do projeto (escopo do projeto) produzindo o produto, serviço
ou resultado do projeto. Assim, o planejamento do escopo começa com as entradas iniciais
da descrição do produto, project charter, e a definição inicial das restrições e premissas.
As saídas do planejamento do escopo são a declaração do escopo e o plano de gerencia-
mento do escopo. As equipes do projeto desenvolvem múltiplas declarações de escopo que
deverão ser apropriadas para o seu nível de decomposição do trabalho do projeto.
O tema “Gerenciamento de Escopo” é um dos temas mais complexos referente a
gestão de projetos. Em uma pesquisa feita em 2013 pelo PMSURVEY sobre os principais
problemas identificados por empresas quanto ao tema “Projetos” aparece em destaque
as dificuldades: escopo não definido adequadamente (com 59,6% dos entrevistados); e
mudança de escopo constantes (52,5% dos entrevistados) (PORTAL IMPARIAMO, 2014).
Assim, é evidente que sem uma definição apropriada do escopo do projeto, não
é possível gerenciar eficientemente o mesmo. A questão é determinar o que, afinal, se
pretende fazer.
Deste modo, é muito importante para o gestor de projetos saber desenvolver o
escopo de maneira adequada, eficiente, coesa e clara.

3. DESENVOLVIMENTO E GERENCIAMENTO DE ESCOPO
No desenvolvimento do escopo, para utilização como base para a concepção e

desenvolvimento do projeto, convém que as características do produto do projeto sejam
identificadas e documentadas da forma mais completa possível em termos mensuráveis.
Ainda assim, interessa que seja especificado como estas características devem ser medi-
das ou como deve ser avaliado o atendimento aos requisitos do cliente e de outras partes
interessadas (stakeholders). Convém que as características do produto tenham ligação
com os requisitos do cliente e de outras partes interessadas (NBR ISO 10006, 2000).
Deste modo, o gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre
as demais formas de gerenciamento, mostrando-se mais eficaz em conseguir os resultados
desejados dentro do prazo e do orçamento definido (VARGAS, 2009).
Para Molinari (2010, p.62), o foco principal do escopo é a definição e controle do
que deve ser considerado no projeto. Seus processos principais são:
I-Iniciação: comprometimento da organização para iniciar a próxima fase do

projeto ou produto.
II-Planejamento do escopo: determinar, por escrito, o escopo como funda-
mento para futuras decisões do projeto.
III-Definição do escopo: dividir os resultados do projeto em principal em
componentes menores (etapas ou marcos), e mais gerenciáveis.
IV-Verificação do escopo: formalizar a aceitação do escopo do projeto.V-
-Controle de mudança do escopo: controlar as mudanças do escopo do pro-
jeto.( MOLINARI, 2010, p.62)

Em síntese, a área de gerenciamento do escopo inclui os processos necessários
para assegurar que o projeto inclua somente o trabalho necessário, para que se possa
terminar o projeto com sucesso.
Ainda neste sentido, os principais aspectos envolvidos em um projeto e no seu
gerenciamento são: integração, escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos,
comunicações, riscos, aquisições e, por fim, a parte interessada.
FIGURA 2: ASPECTOS ENVOLVIDOS EM UM PROJETO E NO SEU GERENCIAMENTO
Fonte: D’Ávila (2006, p.17).
Escopo, Tempo, Custos e Qualidade são os principais determinantes para o objetivo

de um projeto: entregar um resultado de acordo com o escopo, no prazo e no custo definidos,
com qualidade adequada. Já os recursos Humanos e Aquisições são os insumos para produzir
o trabalho do projeto. Comunicações, Partes interessadas e Riscos devem ser continuamente
tratados para manter as expectativas e as incertezas sob controle, assim como o projeto no
rumo certo. Por fim, a Integração abrange a orquestração de todos estes aspectos.
Por outro lado, no contexto de projeto o termo escopo pode se referir ao escopo
do produto (características e funções que serão incorporadas a um produto ou serviço);
projeto (tarefas que devem ser executadas para se chegar ao produto ou serviço). Ou

seja, enquanto o escopo do produto traduz o que deve ser executado, o escopo do projeto
evidencia o como deve ser executado.
Desta forma, a gerência de escopo ajuda a definir exatamente o que precisa ser
feito por parte de cada elemento que atua no projeto, tornando possível atingir as metas
propostas com mais facilidade, ou seja, o gerenciamento do escopo proporciona uma visão
comum do projeto, além de trazer maior segurança.

4. VALIDAÇÃO E CONTROLE DO ESCOPO
O processo Validar o Escopo é diferente do processo Controlar a Qualidade, visto

que o primeiro está principalmente interessado na aceitação das entregas, enquanto que
o controle da qualidade se interessa principalmente com a precisão das entregas e o cum-
primento dos requisitos de qualidade especificados nas entregas. O controle de qualidade
normalmente é feito antes da validação do escopo, mas os dois processos podem ser
executados paralelamente (ENAP, 2014).
Em síntese, o processo de verificação do escopo refere-se ao processo de aceita-
ção formal do escopo do projeto pelas partes envolvidas, a partir da análise e avaliação dos
resultados (LOUZADA; BORGES; POSSI; SENRA; LIMA, 2006).
A verificação do escopo é o aceite formal do escopo do projeto pelas partes inte-
ressadas. Este processo exige uma revisão dos produtos e resultados do trabalho para
garantir que tudo foi completado de maneira conforme.
Ainda assim, a definição e o controle do escopo precisam ser continuamente exa-
minados em todas as fases para minimizar os riscos nas saídas do projeto.
Para Dinsmore; Brewin (2009, p. 80), a etapa de verificação é o processo que
ocorre quando uma ou mais entregas do projeto são finalizadas. “Consiste na obtenção da
aprovação formal do trabalho completado pelas partes interessadas”.

A validação explicita todos os parâmetros que serão avaliados pelo cliente em cada
entrega definida no escopo, visando uma abordagem clara, evitando assim, falhas e ruídos
na comunicação e quebras de expectativas das partes interessadas.
Deste modo, o gerente de projetos deve implementar um processo para assegu-
rar que os objetivos sejam monitorados durante o projeto. Para minimizar os atrasos no
cronograma, o gerente precisa estar ciente de quaisquer discrepâncias das atividades ou
riscos potenciais que fazem o projeto se desviar da linha de base ou da estrutura analítica
do projeto.
Para tal, o controle de escopo do projeto se trata de um processo de monitoramento
do desenvolvimento do escopo geral, tanto do projeto como do produto, que visa cuidar,
ainda, do gerenciamento das alterações feitas (PORTAL PROJECT BUILDER, 2019).
Outra funcionalidade do controle do escopo é que ele pode ser utilizado também
para gerenciar as mudanças reais, quando essas ocorrerem e ser integrado aos outros
processos de controle (ENAP, 2014).
FIGURA 3: PROCESSOS DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Fonte: PMI (2004 apud D’ÁVILA, 2006, p.19).
Assim, em um projeto bem sucedido a equipe de projeto deverá: selecionar os

processos apropriados e necessários para cumprir os objetivos do projeto; usar uma abor-
dagem definida que possa ser adotada para atender aos requisitos; cumprir os requisitos
para atender as necessidades e expectativas das partes interessadas; e obter um equilíbrio
entre as demandas correntes do escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para,
assim, gerar o produto, serviço ou resultado (PMI, 2017).

Por outro lado, as causas das variações, as razões por trás das ações corretivas
tomadas ao longo do processo, e outros tipos de lições aprendidas do controle de mudan-
ças do escopo, devem ser documentadas para que estas informações se integrem a um
banco de dados histórico tanto para o projeto em andamento quanto para outros projetos
da organização.
SAIBA MAIS
Por uma série de fatores, seja interna ou externa, às vezes se faz necessário uma mu-
dança de escopo; o que pode parecer um desvio e, na maioria das vezes, se apresenta
como tal. Porém desvios acontecem e devem ser absorvidos pelo planejamento como
um tratamento adequado a fim de garantir o bom funcionamento do projeto.
Uma mudança do escopo é qualquer alteração no escopo combinado do projeto. As
mudanças do escopo do projeto, freqüentemente exigem ajuste no custo, no prazo, ou
em outros aspectos e objetivos do projeto.
Por outro lado, quando necessárias mudanças, estas devem ser baseadas em funda-
mentos sólidos de negócio. É necessário entender que, quanto mais avançado estejam
as fases do ciclo de vida do projeto, mais caras são as mudanças no escopo. Assim,
em um projeto existem várias mudanças ao longo de sua execução, exigindo, portanto,
algum tipo de processo de controle de mudanças (ENAP, 2014).
Fonte https://www.shutterstock.com/pt/image-vector/business-people-holding-growth-
-arrow-symbol-1523501903

REFLITA
O que é sucesso em um projeto? As respostas variam bastante, mas a tendência é

que as melhores sempre variem entre algumas opções, especialmente quanto ao aten-
dimento da Tripla Restrição. A Tripla Restrição é um conceito que diz que existem ‘di-
mensões’ do projeto que não podem ser alteradas sem afetar as demais dimensões.
Por exemplo, não é possível diminuir o prazo pela metade e entregar o mesmo escopo,
com o mesmo custo (e com a mesma qualidade). O mesmo é válido para as demais di-
mensões. Ao conhecer a Tripla Restrição, as pessoas adquirem a tendência de atribuir
sucesso a um projeto se este atender a todas as restrições, ou seja, terminar no prazo,
dentro do custo orçado e entregando o escopo esperado.
Correta? Apenas parcialmente. Um projeto sempre é uma iniciativa que existe para re-
solver um problema de alguém. O dono do problema chama-se “parte interessada”, (é
uma das muitas que um projeto tem). Muitas vezes, um projeto entrega o que estava
previsto, mas a parte interessada descobre que o seu problema não foi resolvido. O
projeto teve sucesso? No meu entendimento, a resposta é clara: não! A grande questão
é que o escopo deve então resolver o problema. Mas não queremos apenas resolver o
problema. Queremos fazer isso gastando o valor pretendido, dentro de um prazo ade-
quado. Se não for assim, é possível que criemos outros problemas. Dessa forma, “resol-
ver o problema” é obtido através dos resultados que o projeto gera e que, muitas vezes,
não são automáticos. A isso, eu chamo de benefícios. Assim, atender à expectativa das
partes interessadas, resolvendo o problema esperado, é fundamental para o sucesso
do projeto. É adequado fazer isso gastando mais, demorando mais, entregando apenas
uma parte do escopo e sem a qualidade esperada? É óbvio que não. Sendo assim, a
fórmula do sucesso em um projeto é muito simples. Atenda às restrições e gere os be-
nefícios esperados: S = B + R.
Fonte: Vignochi (2017, p. 133).

Cara(o) Aluna(o),
Na unidade II da disciplina de Gestão de Projetos vimos a importância da administra-

ção, do planejamento e controle de um projeto. Vimos que o planejamento consiste em uma
prática administrativa que procura ordenar as idéias das pessoas, de forma que seja possível
criar uma visão do caminho que deve ser seguido (estratégia) e, também, ordenar as ações
que serão realizadas através do plano estratégico, permitindo o alcance da visão de futuro.
Em seguida vimos sobre o escopo. Compreendemos sua definição, o desenvolvimen-
to e o gerenciamento do escopo, bem como sua validação e controle do escopo do projeto.
Deste modo, podemos concluir que, em um projeto bem sucedido a equipe de
projeto deverá: selecionar os processos apropriados e necessários para cumprir os obje-
tivos do projeto; usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender aos
requisitos; cumprir os requisitos para atender as necessidades e expectativas das partes
interessadas; e obter um equilíbrio entre as demandas correntes do escopo, tempo, custo,
qualidade, recursos e riscos, para, assim, gerar o produto, serviço ou resultado.
Te aguardo no próximo capítulo!

LIVRO
Título: Fundamentos em Gestão de Projetos: construindo compe-
tências para gerenciar projetos
Autor: Marly Monteiro de Carvalho; Roque Rabechini Júnior;
Editora: Atlas;
Sinopse: Este livro apresenta um recorte que o difere dos demais
publicados neste campo de estudo. Sem deixar de abordar as
práticas gerenciais adotadas na última versão do PMBOK (Project
Management Body of Knowledge), o texto enfatiza a importância
do gerenciamento de projetos em termos organizacionais. Ou seja,
dedica boa parte de seu conteúdo na apresentação e no estudo
de temas como: maturidade, competências em gerenciamento de
projetos, bem como carteira (portfólio) de projetos, estruturas e
estratégias organizacionais.A obra, também, dá uma contribuição
bastante significativa aos alunos e profissionais da área de ge-
renciamento de projetos, pois se propõe a discutir casos reais e
fictícios de empresas, além de apresentar uma série de exercícios,
que podem ser desenvolvidos nos mais diferentes níveis de trei-
namento.Livro-texto para as disciplinas de Gestão de Projetos dos
cursos de Engenharia de Produção e de Administração de Empre-
sas.Obra recomendada também para cursos de especialização e
MBA.
FILME/VÍDEO
Título: O homem que mudou o jogo
Ano: 2012;
Sinopse: Billy Beane, gerente geral do Oakland A’s, um dia tem
uma epifania: a sabedoria convencional do beisebol está totalmente
errada. Diante de um orçamento apertado, Beane tenta reinventar
seu time superando os clubes de bola mais ricos. Unindo forças
com Peter Brand, graduado da Ivy League, Beane se prepara para
desafiar as tradições da velha escola. Ele recruta jogadores de
barganha que os olheiros rotularam como falhos, mas que têm
potencial para vencer o jogo.

UNIDADE III
Gerenciamento de Tempo
Plano de Estudo:
● Gerenciamento de tempo;
● Definição de atividades e Marcos (milestones);
● Sequenciamento de atividades;
● Estimativa de duração das atividades;
● Cronograma e controle de cronograma.
Objetivos da Aprendizagem
● Conhecer o que é Gerenciamento de tempo;
● O impacto do cronograma para o cumprimento de prazos;
● Discutir sobre o sequenciamento de atividades e cronograma.
36
INTRODUÇÃO
Nesta unidade da disciplina de Gestão de Projetos, veremos sobre a importância

do cronograma para o cumprimento de prazos no projeto. Desde então, discutiremos sobre
maneiras de gerenciar o recurso mais valioso que temos: o recurso tempo.
Aprenderemos também sobre a definição de atividades e de marcos (também de-
nominados de milestones); o processo de sequenciamento de atividades; como estimar a
duração de uma atividade; e sobre o controle e planejamento do cronograma.
Nesse sentido, neste capítulo apresentaremos primeiramente os principais concei-
tos envolvidos e discutiremos sobre a importância da gestão do tempo para a realização de
projetos, bem como seus benefícios para uma organização.
Até breve!
UNIDADE III Gerenciamento de Tempo 37

1. GERENCIAMENTO DE TEMPO
Em uma era digital e tecnologicamente avançada como a nossa, há muitas distra-

ções ao nosso redor com a intenção de tentar nos afastar de nossas principais tarefas e
darmos um pouco do nosso recurso mais precioso para elas: o tempo.
Assim, devido à necessidade de se obter um melhor aproveitamento do tempo
(eficiência) e de se atingir objetivos e melhores resultados (eficácia), a gestão do tempo
vem sendo colocada em pauta. Isto exige a melhoria de hábitos e comportamentos, bem
como o uso de técnicas e instrumentos para gerir, com maior eficiência, as atividades no
tempo (ESTRADA; FLORES; SCHIMITH, 2011, p. 316).
Neste contexto, na gestão de projetos também é extremamente importante saber
gerir o tempo, bem como cumprir cronogramas, estimar prazos e sequenciar atividades e
outras técnicas relacionadas ao recurso tempo; e é o que veremos a seguir.
Assim, quanto a gerência de tempo o PMI segundo Molinari (2010, p.82), nos trás
a seguinte visão:

FIGURA 1: VISÃO DO PMI SOBRE GERÊNCIA DE TEMPO
GERÊNCIA DO TEMPO DO PROJETO

ATIVIDADE ENTRADAS FERRAMENTAS SAÍDAS
E TÉCNICAS
Estrutura Analítica Decomposição;

do Projeto (EAP); Modelo. Lista de Atividades;
Definição das ati- Declaração de Es- Detalhes do supor-
vidades copo; Informações te; Atualizações na
históricas; Premis- EAP.
sas; Restrições.
Lista de Ativida- Método do Diagra- Diagrama de Rede
des; Descrição do ma de Precedên- do Projeto; Atuali-
Produto; Depen- cia (PDM); Método zações da Lista de
dências mandató- do Diagrama de Atividades.
Sequenciamento rias; Dependên- Flecha (ADM); Mé-
das atividades cias arbitradas; todo do Diagrama
Dependências ex- Condicional; Mo-
ternas; Premissas; delos de Rede.
Restrições.
Lista de Ativida- Avaliação específi- Estimativa de dura-
des; Premissas; ca; Estimativa por ção das atividades;
Estimativa de Restrições; Re- analogia; Simula- Bases para a esti-
duração das ati- cursos requeridos; ções. mativa; Atualizações
vidades Coeficiente de pro- na lista de ativida-
dutividade; Infor- des.
mações históricas.
Diagrama de Rede Análise Matemáti- Cronograma do

do Projeto; Esti- ca; Compreensão projeto; Detalhes de
mativa de duração da duração; Simu- suporte; Plano de
das atividades; lação; Nivelamen- gerência do crono-
Desenvolvimen- Recursos requeri- to heurístico dos grama; Atualização
to do Cronogra- dos; Descrição do recursos; Software dos recursos reque-
ma quadro de recur- de Gerência de ridos.
sos; Calendários; projeto.
Premissas; Res-
trições; Folgas e
Flutuações.
Cronograma do Sistema de con- Atualizações do
projeto; Relatórios trole de mudanças cronograma; Ações
de performance; do cronograma; corretivas; Lições
Requisições de Medição de per- aprendidas.
Controle de Mu- mudanças; Plano formance; Plano
dança do escopo de gerência do adicional; Software
cronograma. de Gerência de
projeto.
Fonte: Adaptado de Molinari (2010, p. 82).
Assim, nesta unidade nos aprofundaremos nos processos de definição de ativi-

dades, sequenciamento de atividades, estimativa de duração das atividades e, por fim, o
desenvolvimento de cronogramas.

SAIBA MAIS
Ao discutirmos a questão da gestão do tempo em um projeto é necessário o entendi-

mento do que é um projeto e também o entendimento do que o tempo significa para nós.
Começaremos pelo mais simples que é o conceito de projeto, que é uma palavra oriun-
da do termo em latim projectum que significa “algo lançado à frente”. Por esse motivo,
projeto também pode ser uma a formulação ou idealização de uma realização futura. Se-
gundo o Instituto de Gerenciamento de Projetos (Project Management Institute - PMI),
um projeto é “um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a
produzir um produto, serviço ou resultado únicos. Um projeto é temporário no sentido de
que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um escopo e recursos definidos.
E um projeto é único no sentido de que não se trata de uma operação de rotina, mas um
conjunto específico de operações destinadas a atingir um objetivo em particular”.
O conceito apresentado acima traz duas particularidades importantes para o entendi-
mento do que é um projeto: a temporariedade e a unicidade. Resumidamente, pode-se
dizer que um projeto é um evento único, não rotineiro, que ocorre num determinado
período de tempo, tendo, portanto início e fim ou encerramento.
E o tempo, o que é? A palavra tempo pode ter vários significados diferentes, dependendo
do contexto em que é empregada e, ao longo de nossa história, vários filósofos e cientis-
tas ocuparam-se em tentar explicar o conceito de tempo. Cada um desses pensadores,
à sua época e à sua maneira, nos diz que o tempo está intrinsecamente relacionado à
percepção ou à consciência humana e isso é muito importante para que possamos dife-
renciar o tempo de um projeto do tempo das demais coisas ou das coisas rotineiras.
Os gregos antigos tinham três conceitos para o tempo: chronos, kairós e Aeon, sendo
que chronos refere-se ao tempo cronológico, ou sequencial, que pode ser medido, asso-
ciado ao movimento linear das coisas terrenas, com um princípio e um fim e deles her-
damos a noção que o tempo é finito e que também é qualitativo, o que nos faz desejar
que tenhamos um bom aproveitamento do mesmo.
Santo Agostinho diz ser muito difícil discorrer sobre o tempo e o desenvolve como sub-
jetivo, isto é, a forma (humana) de se relacionar com as coisas que passaram, passam
e passarão. O passado existe, por força de nossa memória, no presente. Da mesma
forma, o futuro existe, por força da nossa expectativa de que as coisas ocorrerão, no
presente. E o presente seria a nossa percepção imediata do que ocorre. Aprendemos
com ele que o tempo está relacionado com a nossa percepção das coisas que aconte-
ceram, estão acontecendo e irão acontecer

Para Hume, a noção de tempo está intimamente ligada à forma pela qual as pessoas
percebem os eventos e os relacionam de forma sucessiva (o dia sucedendo a noite, a
primavera sucedendo o inverno e etc.) e que “é próprio da mente humana conhecer e
estabelecer certa relação temporal entre as coisas somente devido à ocorrência regular
das coisas”. Com Humes alargamos essa percepção para eventos sucessivos.
As atividades humanas em geral são de natureza rotineira e, portanto, repetitiva, cíclica
e o tempo é medido conforme a evolução dessas repetições ou ciclos, num movimento
contínuo. Exemplificando: nós temos rotinas diárias, semanais, mensais, etc. Acorda-
mos, tomamos café, vamos trabalhar, cumprimos uma agenda, voltamos para casa,
dormimos para em seguida acordar e repetir nosso ciclo. Da mesma forma, uma em-
presa segue sua rotina, embasada nos seu ciclo operacional (compra de matéria prima,
fabricação, pagamento das compras, venda de produtos, recebimento das vendas).
Nas atividades de natureza cíclica é fácil fazermos a gestão do tempo, pois basta que
tenhamos em conta as noções de importância e urgência relacionadas a cada uma das
tarefas que temos que desempenhar rotineiramente, lembrando que a importância está
relacionada à gravidade das consequências de se deixar de realizar uma tarefa em tem-
po hábil e a urgência está relacionado com a velocidade com a qual as consequências
ocorrerão. Portanto, quanto mais importante e urgente for uma tarefa, maior será a prio-
ridade para a sua execução.
Já para um projeto a questão do gerenciamento do tempo toma contornos bastante di-
ferentes (e bem mais dramáticos), pois, conforme foi visto mais acima, um projeto é um
evento único que ocorre num determinado período de tempo, não podendo, portanto,
ser tratado como algo rotineiro. O projeto de construção de uma casa pode ser muito
parecido com o projeto de construção de outra casa, mas, mesmo assim, tratam-se de
duas casas diferentes e, portanto, de dois projetos diferentes, pois estão sujeitos a con-
juntos de variáveis diferentes.
Fonte: https://www.domboscoead.com.br/pos-graduacao/noticias/a-importancia-da-gestao-do-tempo-em-
-um-projeto/20. Acesso em: 03/02/2021.

2. DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES E MARCOS (MILESTONES)
A definição de atividades tem função primordial no planejamento, execução e

controle de um projeto. Pois é através das atividades que se delegam as ações que cada
pessoa envolvida deve desenvolver no projeto, que se define o trabalho necessário para
o cumprimento das entregas prometidas ao cliente, e que determina o caminho crítico do
projeto e ainda servirá de base para o cálculo do custo do trabalho para a montagem do
orçamento do projeto.
Assim, a definição de atividades envolve identificar e documentar as atividades
específicas que devem ser realizadas para produzir os diversos níveis de subprodutos
identificados na Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Vale destacar que a Estrutura Analítica do Projeto (EAP), é a principal entrada
para a definição da atividade; ela define as entregas do projeto e sua decomposição em
“pacotes de trabalho”, fornecendo assim uma visão estruturada das entregas do projeto e
é um ótimo instrumento para alinhar o entendimento do projeto e integrar todas as áreas
(PORTAL UVAGP, 2017).

FIGURA 2: DEFINIÇÃO DE ATIVIDADES
Fonte: Adaptado de UVAGP (2017, p. 05)
Deste modo, podemos dizer que há entradas neste processo (a EAP, declaração de
escopo, informações históricas, restrições, premissas, e avaliação especializada).
Como técnicas e ferramentas, destaca-se a decomposição e modelos (templates).
A decomposição, dentro do contexto do processo da definição de atividade, a decomposi-
ção envolve subdividir os pacotes de trabalho do projeto em componentes menores e mais
manejáveis para fornecer melhor controle do gerenciamento. Já os modelos (templates),
refere-se a uma lista de atividades, ou uma parte de uma lista de atividades de projetos
anteriores, é frequentemente útil como modelo ou referência para um novo projeto. A ativi-
dades no modelo também podem conter uma lista dos perfis de recursos e suas respectivas
horas de esforço, identificação dos riscos, produtos esperados e outras informações.
Por fim, como saídas da definição das atividades, destaca-se listas de atividades,
detalhamento do suporte, e atualizações na EAP.
A lista de atividades deve incluir todas as atividades que serão realizadas no pro-
jeto. Os detalhes de suporte referentes à lista de atividades devem ser documentados e
organizados de forma a facilitar seu uso por outros processos da gerência do projeto. E
por fim, ao utilizar a EAP para identificá-la quais atividades são necessárias, a equipe do
projeto pode identificar a falta de algum subproduto ou pode ainda determinar que a descri-
ção dos subprodutos precisa ser clareada ou corrigida. Qualquer uma destas atualizações
deve ser refletida na EAP e na respectiva documentação, como por exemplo a estimativa
dos custos. Estas atualizações são muitas vezes chamadas de refinamentos ocorrem mais
frequentemente (PORTAL UVAGP, 2017).

Não obstante, os marcos ou milestones são utilizados para indicar um ponto de
referência. Relacionado a área de gestão de projetos, o termo possui o objetivo de delimitar
a fragmentação de projetos em entregas individuais (PORTAL PROJECT BUILDER, 2018).
Na prática, os milestones são instrumentos muito úteis no cotidiano gerencial de
projetos, uma vez que permitem o acompanhamento visual de demandas e favorecem o
controle dos resultados. Esse tipo de domínio assegura respostas tempestivas e rápidas e,
se necessário, ajustes significativos.
Neste contexto, os eventos marco necessitam ser parte do sequenciamento de
atividades para garantir que os requerimentos que caracterizam um marco (milestone)
sejam encontrados.

3. SEQUENCIAMENTO DE ATIVIDADES
O sequenciamento de atividades envolve identificar e documentar os relaciona-

mentos lógicos entre as atividades. As atividades devem ser sequenciadas corretamente
para suportar o desenvolvimento de um cronograma realista e alcançável.
O objetivo final do sequenciamento das atividades é a obtenção de um diagrama de
rede completo, compreendendo todas as atividades do projeto e suas diversas inter-relações.
De acordo com Lemes (2018, p. 40), o objetivo é garantir que as atividades “este-
jam vinculadas umas às outras, por meio de suas dependências lógicas, criando assim um
diagrama de rede”.
Por sua vez, o método mais utilizado para a criação de um diagrama de rede é o
método de diagrama de precedência – MDP, Precedence Diagramming Method. Através
deste método, utiliza-se caixas ou retângulos (chamados de nós) para representar as ativi-
dades, e os conecta através de setas que sinalizam suas dependências.
FIGURA 3: EXEMPLO DE SEQÜENCIAMENTO DE ATIVIDADE
Fonte: Martins (2007, p. 48).

Neste sentido, a lógica do diagrama de rede é a correta seqüência de atividades
até se chegar ao produto final, por exemplo, imagine a montagem de um armário em uma
indústria, esta etapa (a montagem) só poderá ocorrer após as portas, tampos, e fundos
estiverem concluídos.
Por outro lado, a lógica do diagrama de precedência – MDP é traçada tendo em vista
como referência a relação de precedência capaz de se enquadrar em qualquer caso de relação
possível entre as atividades de qualquer projeto. Segundo Torres; Lélis (2008, p.65) são elas:
I- Término-Início (TI): nesta relação de precedência, a atividade sucessora

apenas se inicia quando a predecessora terminar;
II- Término-Término (TT): neste caso, a atividade sucessora termina quando
a predecessora terminar;
III-Início- Início (II): já nesta relação de precedência, a atividade sucessora
inicia quando a predecessora iniciar;
IV- Início-Término (IT): a atividade sucessora termina quando a predeces-
sora iniciar;
V- Início-Início com espera (II + 2 dias): esta é uma variação usada onde
a relação de precedência não se enquadra nas situações anteriores. Nesta
relação, a atividade sucesso somente se inicia dois dias após a atividade pre-
decessora iniciar. É possível também outras variações em relação ao término
(TI + 2 dias) ou (TT – 2 dias). Nessas situações, deve-se fazer uso de uma
latência em relação à atividade predecessora para adequarmos à realidade
do projeto (TORRES; LÉLIS, 2008, p.65).
FIGURA 4 :RELACIONAMENTO LÓGICO ENTRE ATIVIDADES
Fonte: Adaptado de PMI (2017, p.88).
Assim, o encadeamento lógico das atividades deve ocorrer conforme os critérios de

cada atividade em seu momento oportuno sejam TI, TT, II, ou IT.

4. ESTIMATIVA DE DURAÇÃO DAS ATIVIDADES
O processo de estimar a duração das atividades de acordo com o PMI (2017) é

“obter avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho necessários
para a conclusão de uma atividade do cronograma“.
Estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para concluir as ativi-
dades individuais do cronograma nem sempre é uma tarefa fácil, pois depende da segurança e
do conhecimento da equipe do projeto, além do esforço despendido para cada atividade.
Por outro lado, a definição do tempo necessário para a execução das atividades
não significa determinar as datas em que as atividades realmente serão executadas. Assim,
para Araújo; Barbosa (2008 apud LEMES 2018, p.45), a estimativa de duração deve ser
baseada em alguns critérios, sendo:
I. Esforço ou número de períodos – tempo – necessários para completar as
atividades;
II. Recursos humanos – quantidade, disponibilidades, perfil, etc. – que irão
executar as atividades;
III. Produtividade – ambiente, tarefas multidisciplinares – que os recursos po-
derão ter para executar as atividades;
IV. Premissas ou restrições – físicas, externas, etc. – que deverão ser consi-
deradas na estimativa de duração das atividades;
V. Informações históricas com dados de estimativa de projetos anteriores; e
VI. Riscos envolvidos nas atividades. (ARAÚJO; BARBOSA 2008 apud LE-
MES 2018, p.45).
Neste contexto, há algumas técnicas que buscam fundamentar ainda mais a esti-
mativa de tempo das atividades, tais como o cronograma tipo calendário; cronograma de
GANTT; e a rede PERT-CPM (TORRES; LÉLIS, 2008). Na qual veremos a seguir sobre
cada um deles.

5. CRONOGRAMA E CONTROLE DE CRONOGRAMA
A partir do momento em que temos a definição das atividades do projeto, sua inter-
-relação com outras ações e seu encadeamento lógico, deve ser preparada um cronograma
geral para todo o período de execução, no qual devem constar o desenvolvimento físico e
os gastos financeiros correspondentes (MOLINARI, 2010).
Quanto ao cronograma, este deve ser elaborado baseado na Estrutura Analítica do
Projeto (EAP), criado a partir das relações de dependências das atividades e estimativas
de tempo de execução.
Os cronogramas podem ser elaborados de três maneiras distintas normalmente
usadas, que são: o cronograma tipo calendário; cronograma de GANTT; e a rede PERT-
-CPM (TORRES; LÉLIS, 2008). Na qual veremos a seguir sobre cada um deles.
O cronograma tipo calendário é o mais simples de ser elaborado, basta identificar
quais as tarefas específicas e quando (o prazo) se pretende realizar cada uma dessas
tarefas. Para facilitar a representação deste tipo de cronograma, recomenda-se formatar
em forma de planilha com quatro colunas no máximo: item; descrição da tarefa, data de
início e data de término.
Já o cronograma de GANTT, além de ser o mais utilizado, envolve mais complexida-
des. Além da tabela com as principais informações referentes a cada tarefa a ser executada,
este tipo de cronograma também exibe de maneira gráfica as relações de dependência

entre as demais tarefas em forma de barras horizontais e em uma escala de tempo. O
GANTT possibilita uma visão geral e mais clara de todo o projeto.
No cronograma de GANTT, as atividades são distribuídas dentro de uma hierarquia já
definida pela EAP, e as durações devem ser representadas por barras em sentido horizontal.
Em linhas gerais o cronograma deve apresentar um gráfico em barras nos períodos
de execução ao longo do projeto, seus custos, e tempo de execução conforme veremos
na figura abaixo.
FIGURA 5: CRONOGRAMA GANTT
Fonte: Molinari (2010, p. 79).
Sendo assim, este tipo de gráfico é vantajoso na medida em que são simples de en-
tender e de fáceis alterações. É o meio mais simples de retratar o progresso (ou a ausência
dele), e pode facilmente ser expandido para identificar elementos específicos que possam
estar adiantados ou atrasados no cronograma (HERZNER, 2015).
Por fim, o tipo de calendário rede PERT-CPM foi um modelo desenvolvido com o
objetivo de resolver alguns inconvenientes do cronograma de barras para controle e progra-
mação de projetos mais complexos. A sigla vem do inglês “Program, Evaluation and Review
Technique – PERT”, que significa Técnica de Revisão e Avaliação de Programa e “Critical
Path Method”, que é o Método do Caminho Crítico.
Primeiramente surgiu o PERT, entre as décadas de 50 e 60, desenvolvido pela
marinha dos Estados Unidos. Concomitantemente, na década de 60, foi desenvolvido o
método CPM, tendo como fundador J. E. Kelley, com a finalidade de planejamento de ma-
nutenções em grandes equipamentos. A fusão das duas metodologias ocorreu em 1962,
passando assim a ser conhecido como PERT-CPM (TORRES; LÉLIS, 2008).

Ainda assim, a utilização do PERT pode ocorrer quando há muita incerteza na ela-
boração da estimativa. Este método usa o peso médio ponderado para calcular a duração
das atividades, ou seja, a estimativa considerada é igual a expressão abaixo:
A técnica de três pontos ou PERT, consiste em realizar uma previsão, para cada
atividade, seguindo três vertentes: O caso mais otimista, o caso mais pessimista e o caso
mais provável. Assim, deve-se fazer uma média somando as três vertentes, dando peso 4
para a mais provável, e dividindo por 6.
Ainda assim, é importante que haja práticas de controle do cronograma, tais práti-
cas visam minimizar atrasos e possibilitar o acompanhamento da realização das atividades.
Portanto, o controle de cronograma consiste basicamente em monitorar o anda-
mento das atividades do projeto, atualizando o progresso do trabalho e gerenciando as
mudanças (desvios) na linha de base do cronograma. É nesse momento que serão gerados
os indicadores de desempenho do projeto, permitindo o seu acompanhamento e possíveis
revisões no cronograma.
Na realidade, não controlamos a variável tempo, mas sim os fatores de produção e
seu comportamento em termos de oferta e demanda no percorrer do desenvolvimento do
projeto. Entre os itens relevantes desse comportamento, destaca- se:
● Se os fatores de produção, especialmente os recursos humanos, serão oferta-
dos em quantidades suficientes por todo o período de produção, sem ocorrer
descontinuidade ou interrupções;
● Se as demandas por recursos (materiais, equipamentos e máquinas, etc.) entre
atividades simultâneas não comprometerão a estimativa final do prazo do proje-
to, obtido por meio do desenvolvimento do cronograma;
● Se os níveis de produtividade foram a base para a estimativa das durações es-
tão sofrendo variações relevantes, a ponto que necessitem de ações corretivas
para recuperar ou minimizar possíveis impactos no prazo do projeto.
Por isso o controle de prazos deve ser encarado como um processo de monitora-
mento contínuo, envolvendo a análise das causas, seus efeitos sobre as durações do projeto
e se esses desvios estão dentro das margens pré-estabelecidas. Já para o efetivo controle,
faz-se necessário um processo de monitoramento que envolve a coleta, recebimento e
o processamento de informações relevantes e suficientes, vindas por meio de relatórios
periódicos com progresso físico das tarefas executadas e reuniões de avaliação e revisão.

SAIBA MAIS
Dicas para utilizar o Cronograma de Atividades do Projeto:
1. Nunca deixe de atualizar o progresso de seu cronograma, afinal de contas, ter um

cronograma desatualizado é a mesma coisa que não ter.
2. Uma vez que o cronograma esteja atualizado, invista tempo analisando a tendência
de progresso e definindo ações de contorno para os possíveis desvios.
3. Não se esqueça de configurar o calendário do projeto, inserindo feriados, folgas e
férias.
4. Preste muita atenção na hora de estabelecer a sequência de atividades, pois depen-
dências erradas podem gerar um grande “buraco” no projeto e até mesmo atrasar a
entrega do resultado.
5. Não tenha atividades maiores do que 40 horas. Tarefas entre 8 e 40 horas facilitam
o gerenciamento e a tomada de decisão.
6. Utilize um software para apontar horas e controlar o tempo gasto nas atividades do
cronograma. Uma ótima opção é utilizar um software com a funcionalidade de Ti-
mesheet Online, como o Artia, por exemplo.
Fonte: Portal Euax Consulting, 2019. Disponível em: https://www.euax.com.br/2019/02/cronograma-de-
-projeto/. Acesso em: 03/02/2021.

Olá caro(a) Aluno(a)!!
Chegamos ao fim da nossa terceira unidade da disciplina de Gestão de Projetos.

Nesta unidade debatemos sobre o planejamento e controle do nosso recurso mais valioso:
o recurso tempo.
Devido à necessidade de se obter um melhor aproveitamento do tempo (eficiência)
e de se atingir objetivos e melhores resultados (eficácia), a gestão do tempo vem sendo
colocada em pauta. Isto exige a melhoria de hábitos e comportamentos, bem como o uso
de técnicas e instrumentos para gerir, com maior eficiência, as atividades no tempo (ES-
TRADA; FLORES; SCHIMITH, 2011, p.316).
Neste contexto, na gestão de projetos também é extremamente importante saber gerir
o tempo, bem como cumprir cronogramas, estimar prazos e sequenciar atividades e outras
técnicas relacionadas ao recurso tempo, temas estes que vimos no decorrer desta unidade.
Espero que você tenha gostado e absorvido ao máximo este conteúdo. Aguardo
você no próximo capítulo!
Até logo!

LIVRO
Título: Gerenciamento de Projetos em 7 Passos: Uma abordagem
prática
Autor: Armando Terribili Filho;
Editora: M.Books;
Sinopse: Neste livro, o autor Armando Terribili consegue de uma
forma objetiva, prática e didática abordar todos os aspectos impor-
tantes para tornar um projeto um sucesso. Embora existam bons
livros na área de Gerenciamento de Projetos, este livro vem suprir
uma lacuna de um “passo a passo” para Gerentes de Projetos com
qualquer nível de experiência, unindo a vasta experiência profis-
sional do autor com sua vivência acadêmica, trazendo respectiva-
mente, uma abordagem prática aliada a aspectos didáticos. Além
disto, no livro são apresentados 25 artigos de autoria do professor,
abordando temas relevantes no Gerenciamento de Projetos, nem
sempre encontrados nos tradicionais livros técnicos, como: con-
flitos decorrentes das diferentes gerações de profissionais, tipos
de locais de trabalho (home office, home based e coworking),
gerência de equipes remotas, motivação, ética, liderança, assédio
moral e sexual. Este livro pode ser traduzido como um manual
de referência para aqueles que querem conhecer mais da área
de Gerenciamento de Projetos, sejam estudantes, professores ou
profissionais de mercado. Os exemplos apresentados neste livro,
que evoluem em cada capítulo e os “10 pontos relevantes” de
itens abordados se tornam um guia metodológico que endereça
as principais dúvidas dos profissionais da área. O leitor consultará
este livro em seu dia a dia, pois este não é um livro de estante,
mas sim, um livro de mesa!
FILME/VÍDEO
Título: Onze homens e um segredo
Ano: 2001;
Sinopse: Danny Ocean é um homem de ação. Apenas 24 horas
após deixar a penitenciária de Nova Jersey ele já está pondo em
prática seu novo plano: assaltar três cassinos de Las Vegas em
apenas uma noite, em meio à realização de uma luta que vale o
título mundial dos pesos-pesados. Ocean reúne uma equipe de
11 especialistas a fim de ajudá-lo em seu plano, seguindo sempre
três regras básicas: não ferir ninguém, não roubar alguém que
realmente não mereça e seguir o plano como se não tivesse nada
a perder.

UNIDADE IV
Gerenciamento de Custo
Plano de Estudo:
● Gerenciamento de Custo
● Elaboração de Orçamento
● Controle de Custo
● Custo-meta (Target costing)
Objetivos da Aprendizagem:
● Conhecer os principais conceitos sobre gestão de custos para projetos
● Discutir sobre a importância da gestão de custos
● Discutir sobre o custo-meta e como utilizá-lo a favor da organização
● Conhecer os impactos da gestão de custos no contexto empresarial
54
INTRODUÇÃO
Chegamos a nossa quarta unidade da disciplina de Gestão de Projetos. Nesta uni-

dade veremos sobre a importância do gerenciamento de custos, veremos também sobre
orçamentos, e maneiras de se controlar os custos no ambiente organizacional.orçamentos,
e maneiras de se controlar os custos no ambiente organizacional.
Empresas que possuem uma boa gestão financeira são mais competitivas no mer-
cado, pois a partir dessa prática é possível ter maior margem de lucratividade e menores
custos, equilibrando as contas (SEBRAE, 2016). Assim sendo, uma importante estratégia
que as empresas podem adotar é a gestão de custos, sendo utilizada para conhecimento
de questões fundamentais como: se a empresa está “ganhando” dinheiro quando produz e
vende um determinado produto/ serviço, assim como se é possível e viável reduzir o preço
de determinado produto sem comprometer o lucro esperado, ou vice-versa.
Deste modo, torna-se fundamental controlar os custos em um projeto, bem como
os outros recursos que vimos nas unidades anteriores. Vamos então compreender como
aplicar o gerenciamento de custos dentro de um projeto.
Venha comigo!
UNIDADE IV Gerenciamento de Custo 55

1. GERENCIAMENTO DE CUSTOS
Com a concorrência cada vez mais latente, as empresas necessitam ter asserti-
vidade em seus projetos e tomadas de decisões. Com isso, estudos de viabilidades em
projetos se tornam cada vez mais importantes.
Congruente a isto, a análise de custos é uma ferramenta estratégica no processo
decisório, sendo indispensável na execução de diversas tarefas gerenciais, tais como a
formação de preço, otimização da produção, valorização de estoque etc. (NETO, 2012).
O gerenciamento de custos é uma das 10 áreas de conhecimento do PMBOK,
fornecendo estimativas iniciais dos valores de um projeto na sua totalidade para que os
gestores se preparem para o desembolso financeiro na realização do empreendimento,
completando as atividades desse processo (PORTAL PROJECT BUILDER, 2019).
Não obstante, “o objetivo do gerenciamento de custos é garantir que o capital dis-
ponível será suficiente para obter todos os recursos para que se realizem os trabalhos do
projeto” (VARGAS, 2005, p.72).
Em todavia, executar um projeto sem gerenciar frequentemente os custos é um
processo que pode comprometer o seu êxito. Dessa forma, realizar revisões constantes
previne que as estimativas fujam descontroladamente da previsão inicial, pois é mais fácil
adequar um sobrecusto pequeno do que um sobrecusto descomedido.Ainda neste sentido,
Keeling e Branco (2014, p.83) destacam que existem dois grupos de custos: os custos da
conformidade e os custos relacionados à falta de conformidade. O quadro abaixo ilustra
esses dois grupos de custos.

FIGURA 1: CUSTO DE CONFORMIDADE X CUSTO DE FALTA DE CONFORMIDADE
Fonte: Adaptado de Keeling; Branco (2014, p.83).
Visto isso, os cursos de conformidade, representados pelos custos de prevenção

e avaliação, se traduzem em meios para evitar os custos de falta de conformidade, tais
como os custos com falhas, retrabalho, descarte, perdas, podendo se estender até em
consequências mais graves, como a perda de negócios ou até mesmo perda do cliente.
Assim, no processo de gerenciar os custos não se pode considerar apenas os cus-
tos incorridos no próprio projeto. Muitas vezes, o projeto está desenvolvendo um produto,
ou serviço, com interesse comercial, e esse produto, por sua vez, recompensará finan-
ceiramente a organização, retornando tanto o dinheiro investido quanto o lucro desejado
estabelecido na concepção do projeto (VARGAS, 2005).
Nesta perspectiva, o quadro a seguir evidencia, em primeiro momento, o ciclo de
investimento no projeto.
FIGURA 2: CICLO DE INVESTIMENTO NO PROJETO
Fonte: Adaptado de Vargas (2005, p.73)

Deste modo, o total de custos representa $x, e seu prazo de desenvolvimento cor-
responde a y meses. Todavia, após este período, imediatamente inicia-se a comercialização
do produto/serviço, obtendo, assim, uma receita conforme a curva superior do gráfico (cor
verde) e um lucro operacional dado pela segunda curva (cor azul) dos retornos acumulados.
Quando o lucro operacional atinge o $x, tem-se o ponto de equilíbrio do projeto,
também chamado de Breakeven, ou seja, representa o tempo que o projeto leva para se
pagar, que é dado por z meses.
Por outro lado, o produto ou serviço desenvolvido também tem um ciclo de vida
comercial, e após um período t, o produto/serviço se deteriora comercialmente, tendo al-
cançado uma receita operacional final em $k, um lucro operacional total em $w e um lucro
final do empreendimento (resultado) em $(w-x).
Por outro lado, um grande mito acerca da gestão de projetos é que pensava-se
que a lucratividade de um projeto diminuiria em decorrência dos custos relacionados ao
controle, o que não é verdade pois a lucratividade tende a aumentar devido a presença de
controle e a redução de gastos desnecessários, desperdícios, etc. (VARGAS, 2005).

2. ELABORAÇÃO DE ORÇAMENTO
Outro aspecto importante com relação ao gerenciamento de custos diz respeito aos
orçamentos. O orçamento não pode ser considerado simplesmente como uma visão do plano.
Ele é um mecanismo poderoso de controle, visto que ele serve como parâmetro
de comparação, uma linha base da qual se extraem informações sobre o desempenho
financeiro do projeto. Para tal, o orçamento precisa ser validado ao longo da execução do
projeto como uma forma de controle de custos, para que os eventuais problemas sejam
identificados o mais cedo possível e para que a solução possa ser antecipada, evitando
danos graves ao orçamento (VARGAS, 2005).
Orçar os custos é diferente de estimar seus valores. Nessa condição serão previs-
tos, com exatidão, os investimentos necessários para a conclusão do projeto, que envolve
a escolha dos fornecedores, fechamento dos valores e o levantamento dos gastos totais
de realização do programa a ser levado para a aprovação do cliente (PORTAL PROJECT
BUILDER, 2019).
De acordo com Vargas (2005, p.73), as maiores causas de falhas no gerenciamento
de custos podem ser atribuídas a elementos externos ao processo isolado de custos. São elas:
I.Interpretação errada do trabalho a ser realizado;

II.Omissão na definição do escopo do trabalho;
III.Cronograma pobremente definido ou excessivamente otimista;
IV. Fracasso na avaliação de riscos;
V. Estrutura analítica do projeto mal definida;
VI. Parâmetros de qualidade mal estabelecidos;
VII.Fracasso na estimativa dos custos indiretos e administrativos do projeto.
(VARGAS, 2005, p. 73)

Não obstante, o processo de orçamentação pode ser traduzido na agregação dos
custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma
linha de base dos custos.
Segundo Padoveze; Taranto (2009, p.52), um orçamento pode ser definido como “a
expressão quantitativa de um plano de ação e de ajuda à coordenação e implementação”.
Assim, o orçamento pode ser visto como um plano financeiro que determina um
plano estratégico por um determinado período, definindo prioridades e a direção que a
organização quer chegar, e, por fim, assim conseguindo gerar condições de avaliação de
desempenho das áreas internas à empresa (FREZATTI, 2009).
Deste modo, a ferramenta orçamento é um valioso instrumento para controle e
planejamento, independente do tamanho do negócio ou de seu ramo de atuação. Esta
interação, entre orçamento e planejamento é primordial para que a organização sinta-se
mais segura em situações hostis.
Ainda assim, o orçamento de um projeto é o resultado final do ciclo de planejamen-
to e deve ser razoável, exequível e baseado nos custos contratualmente negociados e na
declaração do trabalho. Deste modo, a base para o orçamento é tanto os custos históricos,
quanto as melhores estimativas ou os padrões de engenharia industrial.
O orçamento deve identificar os requisitos previstos de mão de obra (recursos hu-
manos), os fundos alocados do contrato e as reservas de gerenciamento. De acordo com
Kerzner (2015, p.472), todos os orçamentos devem ser rastreáveis por meio do registro do
orçamento, que inclui: “o orçamento distribuído, reserva de gerenciamento, orçamento não
distribuído e as alterações do contrato”.
REFLITA
Tem cuidado com os custos pequenos! Uma pequena fenda afunda grandes barcos.
Benjamin Franklin

SAIBA MAIS
A COPEL (Companhia Paranaense de Energia) é uma empresa que atua no estado do

Paraná gerando, transmitindo e distribuindo energia elétrica e fornecendo serviços de te-
lecomunicação em praticamente todo o Estado. Desde o ano de sua fundação, em 1954,
ela provê energia e soluções para o desenvolvimento com sustentabilidade, visando prin-
cipalmente ser referência nos negócios em que atua tanto no estado como no país.
E visando se alinhar às demandas da população e dos municípios e atender aos índices
de confiabilidade exigidos pela ANEEL (Agência Nacional de Energia Elétrica), a COPEL
implementou em seu ambiente corporativo um PMO, que segue as práticas do PMI e
tem como objetivo executar o planejamento estratégico da organização e preparar os
profissionais em gerenciamento de projetos com cursos internos e externos para a cer-
tificação PMP.
Mas com o passar do tempo, a COPEL começou a sentir a necessidade de aperfeiçoar
a sua estratégia de gestão de projetos e unir todas as principais informações relacio-
nadas à eles. Por isso, os responsáveis pelo PMO deram início a uma busca por um
software que lhe permitisse uma melhor visualização do portfólio como um todo. Daí,
se depararam com o NetProject. Quer saber no que resultou a adoção desta solução?
Então acompanhe:
Desafio: pouca visualização do portfólio como um todo
Hoje, a COPEL lida facilmente com uma significativa quantia de projetos. Mas há algum,
ela precisava administrar todo o fluxo de informações sem dispor de uma ferramenta
adequada. Por isso, o gerenciamento do cronograma costumava ser deficiente, o que
demandava uma maior energia da equipe tanto na visualização do portfólio como um
todo como no controle dos procedimentos de cada projeto.
E com a evolução da companhia e seu crescimento exponencial, novas questões co-
meçaram a surgir, como a forma como os responsáveis iriam gerenciar uma grande
quantidade de projetos e ainda atender e visualizar as demandas que surgiam a cada
dia. Estes desafios fizeram a COPEL a buscar uma solução que oferecesse uma visão
global se seus projetos, para que assim os prazos e rentabilidade de cada um pudessem
ser acompanhados.

Solução: centralizar todas as informações dos projetos
Todos estes desafios começaram a ser superados quando a COPEL começou a utilizar,
após um processo de licitação, o NetProject, um software de gerenciamento de projetos
que une as principais informações dos projetos e entrega os dados de forma clara e
precisa. Com o NetProject, os gestores do PMO começaram a utilizar as informações
geradas por ele para aperfeiçoarem a sua visão sobre todos os projetos da empresa.
Os responsáveis também passaram a verificar o status do portfólio da empresa, a ana-
lisar os projetos que consomem mais recursos e a averiguar aqueles que estão “saindo
dos trilhos”, podendo assim implementar agir proativamente e tomar ações corretivas
antes que eles causem impactos diretos na organização. Com o software, eles passa-
ram a tomar decisões em menor tempo e com um maior índice de assertividade.
Resultado: maior adesão de todos os envolvidos
Após a implantação do software, os responsáveis pelo PMO passaram por uma fase de
adaptação em relação à geração de documentos da metodologia, cronogramas e indi-
cadores financeiros dos projetos. Com o passar do tempo, eles começaram a colher os
resultados gerados pela melhor visualização do portfólio como um todo e das informa-
ções estratégicas fornecidas em tempo real, que acompanham a evolução dos projetos.
Segundo José Antônio, a maior vantagem em se utilizar o NetProject é a “centralização e o

acesso às informações de projetos”. E quando questionado sobre a ferramenta disponibi-
lizada pela plataforma que mais gosta, ele responde: Red Line de projetos. Nos próximos
anos, a COPEL promete evoluir na sua área de gestão de projetos e, assim, colher muitos
resultados positivos e se destacar na área em que atua com a ajuda do NetProject.
Fonte: Portal NetProject, 2011. Disponível em: https://netproject.com.br/blog/case-netproject-copel/

3. CONTROLE DE CUSTOS
Com o estágio atual da Tecnologia da Informação e o E-Commerce (comércio

eletrônico), o que geraram um aumento significativo da competitividade nos mercados
industriais, comerciais ou de serviços, os custos tornam-se altamente relevantes para a
tomada de decisões em uma empresa, além de tornarem-se vital para a sobrevivência da
mesma no mercado. Assim, o controle de custos torna-se fator primordial para o sucesso.
A gestão eficaz de um programa durante o ciclo operacional requer que um sistema
bem organizado de custos e controle seja concebido, desenvolvido e implantado para que o
feedback imediato possa ser obtido, mediante o qual o uso atualizado de recursos possa ser
comparado aos objetivos estabelecidos durante o ciclo de planejamento (KERZNER, 2015).
Mas afinal, o que significa controlar os custos dentro de um projeto?
De acordo com a linha de pensamento de Lemes (2018), o gerenciamento de custos
do projeto inclui os processos envolvidos em planejamento, estimativa, orçamentação e con-
trole de custos, de modo que seja possível terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
Em si, controle de custos significa controle dos fatores que criam as variações de
custos e controle das mudanças no orçamento do projeto. Por sua vez, o gerenciamento
de custos trata principalmente do custo dos recursos necessários para a finalização das
atividades do cronograma.
Para o PMBOK®, a área de conhecimento do gerenciamento de custos, abrange
todos os processos relacionados com estimativas, orçamentos e controle dos custos, para-

garantir que durante a execução, os desvios sejam observados e corrigidos quando acon-
tecerem, de modo a viabilizar a conclusão conforme o planejado (NASCIMENTO, 2019).
No entanto, o processo de gerenciamento de custos deve também considerar o
efeito das decisões do projeto sobre o custo de utilização, manutenção e suporte do pro-
duto, serviço ou resultado do projeto. Como exemplo, Lemes (2018, p.41) destaca que “a
limitação do número de revisões de projeto pode reduzir o custo do projeto à custa de um
aumento nos custos operacionais do cliente”.
Todavia, os controles de planejamento de custos devem englobar os seguintes
informes (por entrega e pelo Projeto inteiro), segundo Júnior (2014, p.33 - 34):
I.O orçamento estimado para o projeto inteiro;

II.O valor estimado do trabalho que, segundo o planejamento, deveria estar
pronto até determinado prazo (valor planejado);
III.O custo real despendido no projeto até o momento analisado (custo real);
IV.Qual foi o valor estimado do trabalho que foi realizado até o momento ana-
lisado (valor agregado);
V.Analisa se o projeto está acima ou abaixo do orçamento previsto (variação
de custo);
VI.Demonstra se o dinheiro está sendo utilizado de forma eficiente (índice de
desempenho do cronograma);
VII.Mensura quanto o projeto inteiro deve custar conforme a utilização do
dinheiro (estimativa ao completar);
VIII.Antecipa se o custo estará acima ou abaixo do orçamento ao término do
projeto (variação ao completar);
IX.Apresenta quanto o trabalho restante deve custar, considerando as ativi-
dades do projeto (estimativa ao completar). (JÚNIOR, 2014, p.33-34):
Assim, o sistema de planejamento e controle deve ajudar a administração a projetar

o posicionamento rumo à conclusão do objetivo. Sua finalidade é estabelecer as políticas,
procedimentos e técnicas que podem ser utilizadas no gerenciamento e controle do dia a
dia do projeto.
Portanto, tais sistemas devem prover informações que fornecem um quadro real
do progresso de trabalho; informem o desempenho dos custos e cronograma; identifiquem
problemas potenciais com relação a suas fontes; forneçam informações aos gerentes de
projeto com um nível prático de resumo; demonstrem que os marcos são válidos, oportunos
e auditáveis (KERZNER, 2015).
Por outro aspecto, durante a execução das atividades pode ser que ocorra varia-
ções (desvios). Para tal, essas variações devem ser monitoradas e comunicadas. Elas
devem ser mitigadas por meio de ações corretivas e não devem ser eliminadas por meio de
uma mudança na linha de base, a menos que haja um bom motivo.
A fim de calcular as variações, é importante definir as três variações básicas para
o orçamento e os custos reais para o trabalho agendado e realizado, que segundo Kerzner
(2015, p.474) são:

O custo orçado do trabalho agendado (COTA): é o montante de custos orça-
dos para o trabalho agendado a ser realizado, acrescido da quantidade, do
nível de esforço ou do esforço distribuído agendado para ser realizado em um
determinado período de tempo.
O custo orçado do trabalho realizado (COTR): é o montante de custos orça-
dos para o trabalho concluído, acrescido do nível de esforço ou do esforço
distribuído orçado, concluído dentro de um determinado período de tempo.
Isso, muitas vezes, é chamado de “valor agregado”.
O custo real do trabalho realizado (CRTR): é o montante reportado como
efetivamente gasto na conclusão do trabalho realizado dentro de um determi-
nado período de tempo.(KERZNER, 2015, p.474)
Diante disto, por meio da utilização dessas definições, as seguintes definições de

variações são obtidas:
● Cálculo da variação de custos (VC) = COTR – CRTR. Por meio desta expressão,
uma variação negativa refere-se a uma condição de sobrecusto.
● Cálculo da variação de prazos (VPR) = COTR – COTA. Uma variação negativa
significa atraso no cronograma.
Sendo assim, na análise de ambos os indicadores de custo e cronograma, os cus-

tos são utilizados como o denominador comum mais baixo. Ou seja, a variação de prazos
é dada como uma função de custos. Para atenuar este problema, as variações usualmente
são convertidas em porcentagens:
● % de variação de custos (P.VC) =
● % de variação de prazos (P.VPR =
Como exemplo, considere um projeto que está sendo programado para gastar
R$100 mil para cada uma das quatro primeiras semanas do projeto. Os gastos reais ao final
da quarta semana foram de R$325 mil. Portanto, o COTA é igual a R$400 mil e o CRTR é
igual a R$325 mil. A partir desses dois parâmetros isolados, há várias explicações possíveis
para o andamento do projeto. No entanto, se o COTR é agora desconhecido, digamos
R$300 mil, então o projeto está atrasado no cronograma e incorrendo em sobrecustos.
Ainda assim, é importante compreendermos o significado físico da VC e da VPR.
Considere o seguinte exemplo:
● COTA = R$1.000,00
● COTR = R$800,00
● CRTR = R$ 700,00
Neste exemplo, VC = 800 – 700 = +100. Assim, como o VC é um valor positivo,

traduz-se que o progresso físico foi realizado a um custo menor do que o custo previsto.

Essa é uma situação favorável. Se VC tivesse sido negativa, isso indicaria que o progresso
físico foi realizado a um custo maior do que o custo previsto. Se VC fosse igual a 0, então,
a realização física estaria de acordo com o orçado.
Já quanto ao VPR, VPR = 800 – 1000 = -200. Neste cenário, a variação do crono-
grama estaria em valor negativo, ou seja, indica que o progresso físico está sendo realizado
a um ritmo mais lento do que o planejado. Essa é uma condição desfavorável. Por outro
lado, se a variação fosse positiva, isso indicaria que o progresso físico estaria sendo reali-
zado a uma taxa mais rápida que o planejado. Se VPR fosse igual a 0, o progresso físico
estaria sendo realizado de acordo com o previsto.

4. CUSTO META ( TARGET COST )
O custo-meta, também conhecido como Target Cost, é uma fortíssima ferramenta

utilizada para mensurar o custo máximo suportável para que se atinja o retorno desejável
e, com isso, o melhor posicionamento estratégico e desempenho praticado. Ou seja, é o
caminho inverso utilizado para obter o resultado mínimo necessário capaz de cobrir seus
gastos e retorno estimado (MARTINS, 2000).
Sendo assim, este instrumento pode ser entendido como um processo estratégico
de gerenciamento de custos para reduzir os custos totais, nos estágios de planejamento e
de desenho de um produto.
O custo-meta é utilizado para reduzir os custos totais dos produtos desde as pri-
meiras etapas de planejamento estratégico e se apresenta como um sistema de gestão
importante que contribui no processo de tomada de decisões, além de ter a particularidade
de conduzir a empresa para uma melhor orientação acerca do mercado.
Essa ênfase na fase de projeto do produto decorreu do reconhecimento de que,
substancialmente, o custo do produto é determinado quando do seu desenvolvimento.
Portanto, durante a fase de fabricação, melhorias são possíveis e devem ser buscadas;
porém, sem efeitos de grande magnitude. Reduções significativas somente são viabilizadas
por meio de reprojeto do produto (SOUZA; ZANELLA; NASCIMENTO, 2005).

Sua característica mais marcante é a preocupação de vislumbrar inicialmente o preço
que o mercado se dispõe a pagar por determinado produto e em seguida tentar alcançar um
custo de produção que seja compatível para venda no preço que o consumidor julga aceitável.
Embora esta ferramenta não seja imune à dificuldades de implementação, o cus-
teio-meta apresenta-se como uma ferramenta poderosa, se utilizado adequadamente, no
sentido de propiciar às empresas condições de sobrevivência em segmentos de competição
acirrada, como atestam as companhias japonesas que vêm utilizando-o há muitos anos
(WERNKE; BORNIA, 2001).
Neste contexto, o quadro abaixo apresenta as principais características do custo-meta:
QUADRO 1 : CARACTERÍSTICAS DO CUSTO-META
CARACTERÍSTICAS CUSTO-META
Usado na fase de planejamento e desenho
Instrumento de planejamento de custos (redução de custos)
Voltado para o mercado
Usado como instrumento de baixo para cima, para atingir o lucro programado,
com base na estratégia empresarial
Focaliza e direciona o processo decisório para as especificações do desenho do
produto
É melhor na produção de grande variedade/baixo volume. Não é totalmente ade-
quado à produção em massa
Fonte: Adaptação de Araújo; et al., 2004.
Sakurai (1997 apud SOUZA; ZANELLA; NASCIMENTO, 2005), também, reconhece

a importância do custo-meta na gestão de custo, ao afirmar que os esforços de redução de
custos nos estágios de planejamento e de desenho tornaram-se cruciais para a sobrevi-
vência das empresas nos tempos atuais de grande concorrência, porque cerca de 90% dos
custos são determinados no estágio do planejamento.
Não obstante, o custo-meta possui os seguintes objetivos: procurar otimizar o custo
total do produto, sem fazer com que este perca a sua qualidade; alcançar o lucro desejado,
tornando a obtenção do custo-alvo uma atividade de administração do lucro por toda em-
presa; planejar lucros e custos, formulando planos estratégicos com a integração de todos
os setores da empresa (ARAÚJO; et al., 2004).
Sendo assim, baseando-se nos seus objetivos e características, o custo-meta tem
por determinação assegurar os lucros adequados através da realização simultânea do
planejamento de lucro e do custo. A determinação do custo meta é importante, pois está
ligada à estratégia da empresa.

REFLITA
Case de Sucesso Microsoft: redução de custos e melhor experiência do usuário
Desde 2001, quando buscava otimizar o processo de contratação de funcionários,

a gigante Microsoft se destaca como uma das maiores parceiras da DocuSign no
mundo. Atualmente, a solução de DTM é usada em 97 países, envolvendo produtos
como Outlook, Word, SharePoint, Dynamics CRM, Windows 10 e Windows Phone.
Após agilizar o processo de seleção de novos funcionários, a empresa percebeu outros
desafios: cortar custos, acelerar processos internos e reduzir a dependência do papel.
Foi aí que a DocuSign entrou de vez em cena com a missão de contribuir para aumentar
a produtividade interna da Microsoft e acelerar sua transição para o uso do cloud com-
puting e mobile services de maneira ampla.
Desafios
Ser mais sustentável: a Microsoft utilizava 2.875 resmas de papel por ano: o equivalente
a quase 1,5 milhão de folhas.
Cortar gastos: os custos por envio de cada envelope chegavam a US$ 20 por cada do-
cumento despachado. Para uma multinacional, que administra quantidades superlativas
de documentos, este é um gasto expressivo.
Solução
Com a adoção do DocuSign para administrar estes documentos digitalmente, o custo
de envio de cada documento caiu para US$ 6, uma economia de US$ 430 mil por mês
e US$ 3,8 milhões ao ano.
Essa otimização foi suficiente para chamar a atenção dos altos executivos da Microsoft,
que, entendendo o valor da solução de DTM, decidiram estender seu uso em todas as
instâncias da empresa de maneira centralizada. Ou seja, todos usariam a plataforma
da DocuSign adaptada às necessidades de seus mais diferentes departamentos, como
Vendas, Financeiro, Marketing, Jurídico, Engenharia e Recursos Humanos.
Em 2013, a Microsoft incrementou essa parceria técnica aplicando recursos para o de-
senvolvimento de um plugin para o uso do DTM em produtos como Word, Outlook, Sha-
repoint Online, Dynamics CRM e aplicativos Mobile.
Desde então, consumidores podem assinar documentos sem abandonar as aplicações,

economizando tempo e dinheiro, pois não é preciso imprimir, escanear ou enviar docu-
mentos por correio para serem assinados.
Graças à parceria com a DocuSign, a Microsoft oferece a seus consumidores uma ex-
periência de uso aperfeiçoada, com altos ganhos em eficiência e produtividade. Em vez
de esperar dias, semanas ou até mesmo meses para completar transações, o usuário
assina seus documentos diretamente nos aplicativos Microsoft de maneira 100% digital
e segura.
Fonte: Portal DocuSign, 2020. Disponível em: https://www.docusign.com.br/blog/case-de-sucesso-micro-
soft-reducao-de-custos-e-melhor-experiencia-do-usuario; Acesso em: 16/02/2021.

Nesta unidade foram apresentados os principais aspectos sobre o gerenciamento

de custos e orçamentos aplicados à área de gestão de projetos.
Vimos também, sobre a importância e relevância do gerenciamento de custos, a
elaboração, estimação e controle dos orçamentos.
Com o estágio atual da Tecnologia da Informação e o E-Commerce (comércio
eletrônico), o que geraram um aumento significativo da competitividade nos mercados
industriais, comerciais ou de serviços, os custos tornam-se altamente relevantes para a
tomada de decisões em uma empresa, além de tornarem-se vital para a sobrevivência da
mesma no mercado. Assim, o controle de custos torna-se fator primordial para o sucesso.
Assim, a ênfase do custo na fase de projeto do produto decorre do reconhecimento
de que, substancialmente, o custo do produto é determinado quando do seu desenvolvimen-
to. Portanto, durante a fase de fabricação, melhorias são possíveis e devem ser buscadas;
porém, sem efeitos de grande magnitude. Reduções significativas somente são viabilizadas
por meio de reprojeto do produto (SOUZA; ZANELLA; NASCIMENTO, 2005).
Deste modo, aprofundamos um pouco mais no tema controle de custos, e por fim,
na ferramenta denominada de Custo-meta (target cost), bem como sua funcionalidade,
finalidade e objetivos.
Espero que você tenha aproveitado todos os assuntos que abordamos e que ver-
dadeiramente ponha-os em prática, pois são técnicas valiosas.
Um Forte Abraço, e um até logo!

LIVRO
Título: Gerenciamento dos Custos em Projetos
Autor: Armando Terribili Filho;
Editora: Atlas;
Sinopse: O objetivo deste volume é apresentar todos os conceitos
e boas práticas que envolvem o planejamento e controle de cus-
tos de projetos, de forma a possibilitar que os orçamentos sejam
criteriosamente elaborados e que os projetos sejam entregues
com reduzido desvio nos custos. Para tanto, o uso de indicadores
padrão de mercado (CPI, SPI, TCPI e outros) será estimulado para
que o leitor possa monitorar o item “custos” em seus projetos com
confiança e assertividade.
FILME/VÍDEO
TÍTULO: O vôo da Fénix
Ano: 2004;
Sinopse: Frank Towns (Dennis Quaid) é um piloto de aviões de
carga que, juntamente com seu co-piloto A.J. (Tyrese), é enviado
para a Mongólia. A dupla tem a missão de retirar do local uma
equipe de exploração petrolífera, já que o projeto foi interrompido.
Pouco após a decolagem do voo de volta, quando sobrevoam o
deserto de Góbi, o avião enfrenta uma forte tempestade de areia,
que arranca suas antenas e destrói o motor esquerdo. O avião so-
fre uma pane geral e Frank é obrigado a realizar uma aterrissagem
forçada em pleno deserto. Com o avião avariado e sem chances
de conserto, os 11 tripulantes se vêem presos no deserto e, para
piorar, com pouca água e comida. Até que um dos sobreviventes,
Elliott (Giovanni Ribisi), propõe uma ideia louca: construir um novo
avião com os destroços do primeiro. A proposta é rechaçada por
todos de imediato, mas, com a situação se tornando cada vez mais
crítica, eles decidem arriscar e levar o plano adiante.

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76
CONCLUSÃO GERAL
Neste material, busquei trazer para você os principais conceitos a respeito da ges-
tão de projetos. Para tanto abordamos as definições teóricas e, neste aspecto acreditamos
que tenha ficado claro para você o quanto a Gestão de Projetos é importante, e o quanto
essa boa gestão pode impactar positivamente no andamento de um projeto, englobando
todas as vertentes que vimos, tanto de elaboração e planejamento do projeto, de escopo,
controle e monitoramento de prazos e cronogramas e custos.
Destacamos também que, como visto, a gestão de projetos tem destaque pelos
seguintes benefícios/características: simplicidade e clareza de propósitos; controle inde-
pendente; facilidade de mediação; flexibilidade de emprego; conduz à motivação e moral
da equipe; sensibilidade ao estilo de administração e liderança; é útil ao desenvolvimento
individual; favorece a discrição e a segurança; mobilidade e facilidade de distribuição.
Neste contexto, na gestão de projetos também é extremamente importante saber gerir
o tempo, bem como cumprir cronogramas, estimar prazos e sequenciar atividades e outras
técnicas relacionadas ao recurso tempo, temas estes que vimos no decorrer desta unidade.
Além dos aspectos teóricos que contribuíram profundamente para o entendimento
dos assuntos aqui abordados, levantamos também aspectos históricos, desde os primór-
dios da gestão de projetos até a atualidade.
A partir de agora acreditamos que você já está preparado para seguir em frente
desenvolvendo ainda mais suas habilidades para criar, desenvolver e gerir projetos de
sucesso no mercado e realizar bons negócios.
Até uma próxima oportunidade. Muito Obrigado!
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APOSTILA - Gest+Úo de Projetos (UniFatecie)

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Professor Esp. Lucas Farias Vieira

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g/o-que-e-pmi/. Acesso em: 25/01/2021.

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