XX ENANGRAD Joinville / SC | 28 a 30 de outubro de 2009

GESTÃO DE INOVAÇÃO EM INDÚSTRIA CRIATIVA DE DECORAÇÃO: UM

CAMPO PARA O ADMINISTRADOR?

Magnus Luiz Emmendoerfer

Djair Cesário de Araújo

XX ENANGRAD Joinville / SC | 28 a 30 de outubro de 2009

Área temática: Gestão de Informações e Tecnologia

Código: GIT

GESTÃO DE INOVAÇÃO EM INDÚSTRIA CRIATIVA DE DECORAÇÃO:

UM CAMPO PARA O ADMINISTRADOR?
XX ENANGRAD Joinville / SC | 28 a 30 de outubro de 2009

Resumo:
Este trabalho é resultado de uma experiência acadêmico-empresarial que buscou
descrever o processo criativo e o tempo de trabalho como práticas de gestão da
inovação em uma empresa imersa no contexto da indústria de criação no ramo de
decoração no Brasil. O método estudo de caso serviu de orientação metodológica,
cujos dados foram obtidos no site institucional, documentos internos e por meio de
entrevistas com os dirigentes, gerentes e funcionários na empresa estudada. Como
resultado, evidenciou-se uma lógica regida pela e para a criação, em que a empresa
estudada constituiu-se um local onde não predomina apenas o cálculo inerente ao
processo de acumulação capitalista, mas uma amplitude mais variada de práticas de
produção, como os dois processos criativos com suporte estratégico do tempo “livre”
no trabalho. Eis algo de destaque para as pesquisas na temática das indústrias
criativas e gestão da inovação, a pesquisa empírica com presença e observação do
pesquisador, cujo achado talvez não teria sido possível se não fosse a tarefa
(curiosa e prazerosa) de investigar as organizações. Por fim, este artigo traz novos
insights tanto para discussões sobre as concepções e práticas de gestão nas
indústrias de criação, como também um repensar sobre a organização do trabalho e
novas relações nas organizações da economia criativa.

Abstract:
This paper is resulted of an academic-managerial experience that described the
creative process and the time of work as practices of innovation management in a
creative industry in the decoration sector in Brazil. The method case study served as
methodological orientation, whose data were obtained in the institutional site, internal
documents and through interviews with the leaders, managers and employees in the
studied company. As results, it was evidenced not only the capitalist logic, but also a
more varied of production practices as two creative processes with strategic support
of the free time in the work. There is something of prominence for the researches in
the creative industries and innovation management theme. Besides the empiric
research with presence and the researcher's observation, whose found perhaps
would not have been possible if it doesn't root the task (curious and pleasant) of
investigating the organizations. Finally, this paper brings new insights for discussions
on the conceptions and administration practices in the creative industries, as well as
to rethink about the work in the organizations and new relationships in the
organizations of the creative economy.

Palavras-chave: Indústria Criativa, Gestão da Inovação, Tecnologia.

Key-words: Creative Industry, Innovation Management, Technology.

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1. INTRODUÇÃO

As atividades econômicas relacionadas com a cultura aparecem atualmente

com a denominação de indústrias criativas. Por um lado, mesmo ganhando atenção
inicial em países como Inglaterra e Austrália, em seguida, no Brasil (WOOD Jr et al.,
2009), os estudos das indústrias criativas tem demandado novas perspectivas de
análise como o debate da gestão de informações e tecnologia para o entendimento
de suas práticas e de seus desdobramentos no cotidiano.
O tema gestão de informações e tecnologia é um campo que vem se
demonstrando promissor para o Administrador e tem ganhado expressão no
mercado das indústrias criativas, que inclui organizações com atividades
econômicas como: antiguidades, arquitetura, arte, artesanato, artes performáticas,
design, design de moda, editoras, filme e vídeo, jogos de computador, música,
publicidade, serviços de software e computadores, TV e rádio (OAKLEY, 2004;
URICCHIO, 2004). Essas organizações têm como base fundamental a criatividade
em suas operações e não necessariamente precisam atuar no mercado cultural.
Desta forma, é importante compreender as práticas utilizadas nessa organização
para a sua gestão da inovação.
A inovação pode ser entendida neste trabalho, segundo Emmendoerfer (2002),
como a introdução de algum elemento que modifica algo de forma nova, que pode
ser fruto de uma combinação de idéias, fruto de criatividade pessoal ou coletiva,
fazendo com que este “novo processo ou produto” torne-se diferente de modo
evolutivo, a partir do conhecimento aplicado, seja ele científico ou empírico. Frente a
isso, organizações que buscam se destacar de modo competitivo no mercado,
demonstram esforços em gerenciar este processo criativo em prol da inovação como
estratégia organizacional.
Segundo Carvalho e Agustini (2007) a idéia da gestão da inovação é estruturar,
sob uma perspectiva estratégica, práticas rotineiras e ferramentas na organização
com periodicidade e sistematização para que a inovação não seja algo espontâneo e
desarticulado na organização.
Assim, o objetivo deste artigo é descrever o processo criativo e o tempo de
trabalho como práticas de gestão da inovação em uma organização imersa no
contexto da indústria criativa no ramo de decoração no Brasil.
Concorda-se com Caves (2000), Jeffcutt (2000) e o British Council (2005) que
na atualidade as indústrias criativas se constituem um dos mais férteis terrenos para
práticas inovativas, como também para pesquisa na esfera das ciências
administrativas.
Este tema de interesse propõe a discussão de concepções e práticas de
processos organizacionais envolvendo a economia criativa de modo a refletir como
elas auxiliam a construção de conhecimento no campo dos estudos organizacionais
e produzem impactos sobre os indivíduos que trabalham e contribuem para o
processo criativo nas indústrias de criação, no caso deste trabalho, do ramo da
decoração.
Assim, este trabalho procurou contribuir com a discussão nos estudos
organizacionais sobre duas grandes questões sobre as indústrias de criação que
orientaram o seu desenvolvimento: (1) o que as práticas das organizações da
economia da criação ensinam aos estudos organizacionais e a gestão da inovação?;
(2) que tipo de conhecimento pode ser construído pelos estudos sobre gestão de
informações e tecnologia a partir dessas práticas?
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Em termos metodológicos, para operacionalizar esta pesquisa, foi usado o

método estudo de caso (YIN, 2005) que serviu de orientação para o
desenvolvimento deste trabalho. Optou-se em utilizar o anonimato quanto ao nome
da empresa investigada, atribuindo-lhe o nome nesta pesquisa de “IC-DECOR”
(abreviatura de indústria criativa de decoração) a fim de se concentrar no objeto em
estudo e preservar a integridade dos participantes. Foram utilizadas fontes primárias
de dados, obtidos por meio da aplicação de entrevistas semi-estruturadas com os
dirigentes, gerentes e funcionários na sua unidade empresarial de criação na capital
catarinense - Brasil, bem como fontes secundárias extraídas a partir de dados do
site e documentos internos da empresa. Analisou-se o conteúdo (BARDIN, 1991) de
tais dados, tanto primários quanto secundários, com base em dois temas que
serviram de “ponto de partida” do levantamento de dados: o processo criativo e o
tempo de trabalho. Durante e, principalmente, após a coleta de dados, por meio da
estratégia de triangulação (LAVILLE et al., 1999) foi possível apontar novos temas
que emergiram a partir da realidade investigada, relatada pelos participantes da
entrevista, como: a existência de dois processos criativos na empresa estudada,
com diferentes fontes de estímulos de dentro e de fora da organização, fazendo uso
de uma “fatia” do tempo de trabalho de forma ociosa (um tempo de não trabalho
semelhante à noção de tempo livre – a ser apresentada na próxima seção) a fim de
incentivar o os processos criativos na unidade empresarial para que a mesma atinja
os seus objetivos. Tal levantamento a priori e a posteriori permitiu dissertar a
respeito do processo de criativo e do tempo livre enquanto práticas de gestão na
indústria criativa no ramo de decoração, no caso, a empresa brasileira “IC-DECOR”
que foram estudados por diversos ângulos, dos dirigente-fundadores, dos gerentes,
e dos funcionários, fazendo ainda o confronto com os dados secundários coletados.

2. PRÁTICAS DE ADMINISTRAÇÃO NA “IC-DECOR”

A empresa “IC-DECOR” surgiu na década de 80 como uma empresa de

artesanatos em uma cidade no interior do Estado do Rio de Janeiro, com o objetivo
de fabricar e comercializar artigos de decoração domésticos para eventos festivos
anuais como o Natal. Aos poucos, seus produtos receberam o aceite dos
consumidores e foram sendo ordenados por empresas de departamentos da capital
fluminense. Após dois anos de sua fundação, somado ao acompanhamento da
crescente demanda das vendas, a empresa “IC-DECOR” que até então vendia
principalmente sob encomenda, organizou sua primeira loja em sua cidade de
origem. Por meio desta, somado a existência de um mercado de decorações
promissor e, também, confiando na expertise de um de seus sócios, tornou-se
possível diversificar os produtos comercializados, com a fabricação de produtos de
decoração em geral. Vale ressaltar, que essa empresa pode ser considerada uma
organização familiar (EMMENDOERFER & HELAL, 2008), sendo sua gestão
inicialmente composta por um casal de heterossexuais, ambos com formação de
nível superior.
Assim, a empresa brasileira “IC-DECOR” pode ser considerada uma
organização imersa no contexto da industria criativa ou de criação por atuar no ramo
de decoração envolve, em suas práticas de produção, três áreas: arquitetura, design
e moda (CAVES, 2000; BRITISH COUNCIL, 2005). Seus produtos (presentes e
decorações) direcionados para as pessoas inserirem em imóveis residenciais e
comerciais contemplam conhecimentos arquitetônicos de projetos de móveis e
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decorações, uma variedade de produtos com diferentes designs e composição de

materiais, que procuram acompanhar as orientações das estações da moda
produzidas por estilistas e profissionais o setor em feiras e eventos na Europa.
Segundo os dirigentes da empresa, houve muita intuição, empirismo e
perspectiva de futuro favorável ao negócio, não tendo sido realizada viabilidade
econômico-financeira até o lançamento da primeira loja. As principais dificuldades
que a empresa IC-DECOR enfrentou, nos primeiros oito anos de sua existência,
foram situações semelhantes à maioria dos micro-empreendimentos, relativos ao
crescimento do negócio, desconhecimento do mercado e falta de profissionalização,
o que culminou numa consultoria de terceiros a fim de padronizar processos de
produção e comercialização, organizar a gestão e iniciar um sistema de
franqueamento de lojas.
Atualmente, a “IC-DECOR” tornou-se uma empresa de referência no mercado
brasileiro, voltada à criação, fabricação e comercialização de presentes e decoração.
Possui sua rede de franquias com 68 lojas espalhadas nas capitais brasileiras,
localizadas principalmente dentro de shoppings centers, devido ao seu público alvo
ser pessoas com médio-alto poder aquisitivo e que acompanham as estações da
moda com intuito de manterem-se atualizadas ou com o espírito jovem e
diferenciado. A maioria dos consumidores dos produtos da empresa “IC-DECOR”, ao
invés de ofertarem seus produtos a alguém, presenteia a si mesmos ou a própria
família.
A “IC-DECOR” produz mais de mil produtos diversificados com criação
exclusiva da unidade estratégica de criação da empresa, sendo de produção própria,
quase 50% dos produtos comercializados nas lojas, e a outra metade, por diversos
fornecedores selecionados, atuando num sistema de parceria. A matéria prima dos
produtos é de procedência nacional, sendo principalmente madeira, alumínio,
plástico e acrílico, existindo a tendência da empresa em usar cada vez mais material
reciclado. A empresa coloca, em média, quinze novos produtos nas lojas todos os
meses, possuindo somente catálogo de produtos na internet, o qual é
constantemente atualizado.
Para atender a essa demanda, a “IC-DECOR” possui uma estrutura
organizacional horizontalizada com dois níveis hierárquicos, com 114 funcionários
(incluindo os seus dirigentes fundadores), espalhados em suas três unidades
empresariais de negócio: uma unidade estratégica de criação em Santa Catarina
(SC); uma unidade fabril de bens comercializáveis e a outra unidade de
franqueamento (franchising), ambos na mesma cidade de origem da primeira loja
própria, no Rio de Janeiro (RJ). Na atual gestão é compartilhada por duas gerações
da mesma família, o casal de fundadores e a sua única filha formada em designer.
Cada um dos três ocupa uma diretoria estratégica da “IC-DECOR”, todos na unidade
de criação em SC. Na hierarquia inferior, existe um nível gerencial de apoio
administrativo à unidade como um todo e a área fim da IC-DECOR, no caso ao setor
de criação, composto por três equipes semi-autônomas que estão subordinados as
três diretorias da “IC-DECOR”. Entretanto, no cotidiano da organização não ocorre
normalmente uma distinção hierárquica enfática no relacionamento entre os
funcionários dos três níveis quanto ao cargo, sendo esta distinção mais
preponderante às funções e responsabilidades de cada pessoa na empresa. Isso
talvez justifique a ausência de um organograma formalizado, destacando o
relacionamento informal entre os funcionários e a diretoria. Eis uma particularidade
da prática de gestão de uma indústria criativa brasileira no ramo de decoração que
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pode se revelar importante no processo criativo durante a jornada de trabalho na

organização em estudo.

3.1 O PROCESSO CRIATIVO NA EMPRESA “IC-DECOR”

Nos estudos sobre processo criativo, Alencar (1995; 1997) demonstrou a

existência de uma relativa concordância de conteúdo entre a maioria das
perspectivas sobre o assunto, tendo a maioria das diferenças se concentrado,
normalmente, em relação à seqüência de procedimentos e a quantidade de etapas
do próprio processo criativo.
A primeira abordagem acerca do processo criativo é atribuída a Graham Wallas
que, em seu livro a Arte de Pensar (The Art of Thought, 1926) formula um modelo de
processo criativo que vem influenciando pesquisas sobre o tema até os dias de hoje
como as de Kneller (1978). Segundo este autor, o processo criativo seria composto
por cinco etapas:

(1) Apreensão - momento em que o indivíduo tem o "insight" da idéia ou do

problema que ele deve resolver. Nessa fase, o indivíduo percebe que
existe um problema. A apreensão dá a direção e propósito à exploração
do criador;
(2) Preparação - etapa de pesquisa, de investigação, nesse momento, o
sujeito coleta informações sobre o assunto em questão; é o momento de
explorar as vias e direções do seu presente estudo ou idéia.
(3) Incubação – constitui-se no momento em que o indivíduo pensa, analisa,
investiga o assunto sem encontrar para isso a solução. Esse período
ocorre quando o sujeito pensa sobre o assunto em questão, tem
consciência do que procura e reflete, ou, ainda, de forma inconsciente,
quando ele está pensando em outra coisa qualquer, ou também nos
momentos em que está com o pensamento liberado, ocorrendo, desse
modo, possíveis conexões.
(4) Iluminação – ocorre novamente o famoso “insight”, só que, desta vez,
voltado à resolução do problema emerso. É nessa etapa que o indivíduo,
após fazer o encadeamento, descobre alternativas que possam ser
utilizadas na solução do seu questionamento;
(5) Verificação - o indivíduo busca uma confirmação para os seus
questionamentos anteriores. É a fase de avaliação, em que o indivíduo
pode testar a solução encontrada, podendo também abandoná-la. Nessa
etapa, coloca-se em prática a lógica e racionalidade em busca da melhor
opção.

Por outro lado, Amabile (1999) pressupõe que a estrutura organizacional

exerça mais influência no processo criativo ao invés de aspectos psicológicos
cognitivos. Nesta linha de raciocínio, o estágio de incubação demonstrado por
Kneller (1978) não existiria, uma vez que este estaria sendo desenvolvido
socialmente e de modo direcionado para os fins organizacionais. Entretanto,
acredita-se que esta consideração de Amabile (1999) possa fazer mais sentido em
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grandes organizações, foco de suas pesquisas, devido ao seu tamanho e condições

estruturais mais burocratizadas.
Os fatores que influenciam o processo criativo na empresa “IC-DECOR” em
sua unidade de criação foram, principalmente, objetividade, trabalho em grupo,
presença e autonomia sobre o tempo de trabalho, pressão do tempo para
concretização das tarefas, organização, disciplina (dedicação e concentração),
ambiente agradável e descontraído, a busca para a resolução de problemas, as
experiências de vida, acesso a recursos materiais e informacionais, e originalidade.
Este último fator, segundo Caves (2000) tende a ser uma das preocupações dos
trabalhadores inseridos no contexto das indústrias criativas. Portanto, todos esses
fatores possibilitam que dois processos criativos ocorram na empresa, coordenados
pela Diretora de Criação: um direcionado (e previsto) pela empresa e um livre
(seredíptico i) de ordem individual ou grupal. São eles:

(1) Processo Direcionado de Criação – o objetivo desse processo é gerar novos

produtos, bem como renovar produtos que já são campeões de venda e
atender a demanda dos clientes por novidades. Segundo a Diretora de
Criação, esse processo possui maior importância do que o outro, pois “nós
criamos para o mercado, é o cliente quem manda”. Esse processo criativo é
considerado direcionado devido ao fato de seguir as diretrizes e
especificações enviadas pela equipe de desenvolvimento de produto;

(2) Processo Livre de Criação – tem por objetivo “sentar e deixar as idéias
aparecerem” – Esse processo criativo é caracterizado pela casualidade, e
quase sempre ocorre quando se trabalha em prol do processo direcionado
de criação.

O processo criativo “direcionado” da “IC-DECOR” é voltado a criação de um

conceito a ser inserido no mercado sendo este o foco da empresa, embora exista
espaço para o desenvolvimento da criatividade voltado a processos para aqueles
funcionários que não participam diretamente dos dois tipos de processo criativo,
apresentados anteriormente. Os funcionários que participam diretamente da criação
de produtos estão ligados às áreas de criação e desenvolvimento de produtos, que
totalizam aproximadamente 18 pessoas. Com base em Mirshawka e Mirshawka
Júnior (1993), o processo criativo direcionado de criação tem característica
normativa, pois é voltado a resultados, já o processo livre tem característica mais
exploratória, voltada para a busca de oportunidades.
Segundo a Diretoria alguns elementos podem ser citados no que concerne a
influência das idéias surgidas no ambiente de trabalho. Como afirmou um dirigente:
“trabalho em grupo sempre gera idéias, uma pessoa alimenta a outra, novas
imagens se formam na cabeça e [...] idéias surgem. Acho que não tenho mais idéias
porque a rotina do trabalho, a correria me consome. Quando o dia é mais tranqüilo,
surgem mais idéias. Poderia dizer que as idéias surgem quando tenho um tempo
livre dentro do trabalho”. Tal colocação estimulou o pesquisador compreender mais o
tempo de trabalho na “IC-DECOR”, onde os dirigentes mencionaram a existência de
flexibilidade no horário de trabalho, sem um controle rigoroso entre funcionários e
proprietários. Também existem alguns funcionários com horários especiais, que só
trabalham em um período. Contudo, para efeito de coordenação da área de suporte
da empresa, existe um sistema de acompanhamento, não rigoroso, de entrada e
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saída de funcionários. Essa descrição permitiu explorar mais sobre o tempo de

trabalho (livre) como um recurso estratégico nesta empresa.

3.2. O TEMPO “LIVRE” COMO RECURSO ESTRATÉGICO NA EMPRESA “IC-

DECOR”

Aparentemente discutir tempo livre nas organizações apresenta-se como algo

contraditório no local de trabalho. Entretanto, pretende-se suscitar uma reflexão
sobre a questão conceitual do termo livre na esfera do tempo de trabalho, onde o
mesmo revela toda e qualquer “fatia de tempo” ou período da jornada de trabalho,
que represente algo que foge das “rotinas”, funções e responsabilidades diárias dos
indivíduos, bem como as decisões tomadas em prol do próprio indivíduo, será
considerado tempo livre, comprometido com a auto-realização pessoal na esfera
organizacional (EMMENDOERFER, 2002). Com base neste conceito, será
evidenciado o tempo livre como um recurso estratégico na prática de gestão da
criação de produtos na empresa “IC-DECOR”.
Para efeito deste artigo e compreensão geral do termo “estratégia”, entende-
se que ela significa ações iniciadas hoje pela organização que poderão levar essa
mesma organização a uma situação mais cômoda no futuro. Nesse sentido, para Gaj
(1986), estratégia é uma postura direcionada a procedimentos que devem ser
iniciados hoje para se obter no futuro o objetivo que se deseja. Acrescenta ainda,
que essa postura estratégica a que se refere, diz respeito à conscientização em
direção a um processo de pensamento endereçado a procedimentos executados
pela organização como uma forma de se administrar recursos limitados (HAMEL e
PRAHALAD, 1994; GAJ, 1986)
Hamel e Prahalad (1994), argumentam que a essência da estratégia está em
desenvolver vantagens competitivas no futuro mais rápido do que os concorrentes
tentam imitar aquelas que se tem hoje. Assim, para eles, a melhor vantagem
competitiva de todas, ocorre quando uma empresa tem a capacidade de, não
obstante melhorar suas habilidades já existentes, mas também, aprender novas
habilidades. Porém, Stonich citado por Gaj (1986) deixa claro que a utilização de
uma estratégia por uma organização não significa seu sucesso, como o que pode
ocorrer com o processo criativo. Segundo o autor, estratégia é uma maneira de a
organização afetar seu comportamento empresarial na busca de sucesso. Mesmo
assim, as palavras “estratégia” e “sucesso” não são sinônimas. Assim, a realização
de uma, não significa, necessariamente, a obtenção da outra. Ansoff apud Gaj
(1986) faz uma importante afirmação quanto a isso. Para ele a elaboração de
estratégias tem por finalidade assegurar o sucesso futuro.
Drucker (1995) menciona que o sucesso do passado não garante o sucesso no
presente nem no futuro e que vitórias não são motivos para comemorações e sim
para reflexões. Neste momento, surge a necessidade de aplicar o que Mintzberg
(1994) chama de estratégia emergente. A estratégia emergente de Mintzberg (1994)
é entendida como um conjunto de ações para se alcançar um diferencial em
momentos de crise ou turbulentos. Desta forma, é possível verificar o conceito de
estratégia emergente de Mintzberg (1994) sob a ótica do tempo livre nas
organizações.
Contudo, percebe-se que existe muito que explorar e aprender sobre a questão
do tempo livre nas organizações. Os dois casos demonstram, o conflito conceitual no
tempo “livre”, concebido durante a jornada de trabalho na organização. Como
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conceituá-lo se o mesmo está “preso” ao trabalho? Diante da presente questão,

Leite (1995) destaca que aqui surge uma dificuldade adicional:

talvez não seja correto entender como lazer o tempo em si, os

períodos de folga, as horas disponíveis, o tempo livre. Estaria
faltando o emprego da folga, dessas horas, sem o que se
trataria de tempo apenas. Além do tempo livre, expressão
muito corrente na área, existe a idéia do seu emprego de
maneira construtiva e, sobretudo, para enriquecer a mente,
meditar sobre questões complexas, encontrar soluções. É o
que os especialistas consideram lazer criativo, acrescentado à
noção de tempo livre a liberdade do espírito, numa linha de
pensamento muito mais próxima da que nos vem dos gregos
(LEITE, 1995, p.14, grifo nosso).

Observou-se que existem tentativas, embora incipientes, em explicar o tempo

livre como tempo de lazer dentro das organizações, pois o lazer se vale da
satisfação e auto-realização dos indivíduos, porém, é importante clarear e enfatizar
que a sua inserção não visa distrair os colaboradores da seriedade e
comprometimento com o trabalho, como forma de passatempo (DUMAZEDIER,
1999).
Mas, Mason (1974) menciona que se o trabalho é vazio de qualquer poder
criador, se certas formas de produção são incompatíveis com a condição humana, é
no próprio sistema de trabalho que devem ser buscadas soluções para esses
problemas. Seguindo essa linha de pensamento:

todo indivíduo se movimenta num ciclo diário. Cada um tem

uma ocasião durante o dia ou à noite em que está com mais
idéias criadoras [...] Seu ciclo pessoal é algo que você mesmo
terá de descobrir [...] A prática de pensar um tempo definido à
busca de idéias pode ser uma das técnicas mais produtivas
que você pode adotar. Quando você concentra realmente sua
energia mental num problema, ele tende a despertar-lhe o
espírito, possibilitando-lhe alcançar as células mais profundas
da memória e a expor maior acervo de experiências e
conhecimentos que tenham relação com seu problema
(MASON, 1974, p.137-138).

Reiterando a menção destacada acima, sobre a questão de um tempo definido

à busca de idéias, Amabile (1999) afirma que a pressão do tempo pode ativar a
criatividade, fazendo com que as pessoas sintam que devem se apressar. Porém,
rotineiramente, as organizações escavam a geração de idéias com prazos falsos e
impossíveis de cumprir, tais atitudes geram desconfiança, esgotamento físico.
Nesses casos os indivíduos sentem-se controlados em demasia e não realizados, o
que invariavelmente prejudica o próprio processo de geração de idéias (AMABILE,
1999).
Logo, para corresponder prontamente às necessidades do trabalho, os
indivíduos precisam de tempo para cultivar a criatividade, de tempo livre para
observar, para interagir, participar de novas atividades, conhecer novos caminhos,
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descobrir. Enfim, entender, praticar e vivenciar o tempo livre, de maneira individual

ou em equipe.
Assim, na unidade de criação da empresa “IC-DECOR” foi possível perceber
que o tempo livre como recurso estratégico é colocado em prática por meio da
atitude ou algo do comportamento humano em que até o trabalho pode ser
considerado uma atividade que propicie prazer e satisfação para as pessoas. Na
empresa, algumas pessoas expressaram essa condição, ao caracterizarem um
conceito pessoal sobre tempo livre, mencionando que o mesmo é “fazer o que gosta,
inclusive trabalhar”, “eu trabalho com o que gosto, o que me faz ficar ligado/atento
24 horas por dia. É um prazer, muitas vezes, pensar em trabalho”, e “gostar muito do
que se faz”.
A existência de tempo livre pode permitir uma liberdade de espírito na
organização, fato que foi percebido ao longo da pesquisa com as afirmações
expressas por algumas pessoas do Escritório de Criação, de que o tempo livre é
visto “quando você pode exercer sua criatividade, expor suas idéias e executá-las
sem qualquer impedimento”, envolve “liberdade de expressão”, “o estado de espírito
é muito importante”, “num momento de ‘paz de espírito’, é mais propício criar”, e um
fator que influencia essa relação é o espaço, ou seja, um local onde se possa ter
“tempo livre, tranqüilidade e até mesmo liberdade para tentar, errar e corrigir”. O que
vai ao encontro da linha de pensamento de Marcuse (1982) e Leite (1995), que
acreditam que essa relação entre a geração de idéias e o tempo livre seja um estado
de espírito do cotidiano, não sendo somente uma atitude, mas, também, um estilo de
vida.
Pode-se perceber, nas respostas dos colaboradores da empresa “IC-DECOR”,
que “quando o dia é mais tranqüilo surgem mais idéias. Poderia dizer que as idéias
surgem quando tenho um tempo livre dentro do trabalho”, ou se tem “momentos de
descontração”. Em certas situações, algumas pessoas revelam que não têm “muitas
idéias dentro do ambiente de trabalho, pois tenho muitas tarefas a cumprir que não
me dão oportunidade para criar”, tornando necessário mais “espaço de tempo para
pensar, não só atuar”, “basicamente, acho que conviver, ver situações diferentes,
coisas inesperadas”.
Se viver situações diferentes, durante um tempo livre no local de trabalho,
estimula a geração de idéias, Mason (1974, p.137) sugere uma prática de pensar um
tempo definido à busca de idéias, que, segundo ele, pode ser uma das técnicas mais
produtivas que, se pode adotar, para se concentrar realmente num problema. Pois,
como sustentam Harman e Hormann (1997), pausa não é perda de tempo e, sim,
condição essencial para o ato de construir, compor, criar. É uma necessidade do
trabalho criativo. E essa prática pode ser verificada, segundo Kanter, Kao e
Wiersema (1998), na empresa 3M, mas não foi identificada na empresa “IC-DECOR”
pelo pesquisador neste trabalho.
Além disso, como ponto de destaque das evidências obtidas sobre o uso do
tempo livre, foi verificado junto aos entrevistados a existência de alguns rituais e/ou
eventos de tempo nesta organização. Rituais e eventos de tempo foram categorias
de análise já exploradas por outros autores de pesquisas qualitativas expostas por
Hassard (1992) e Emmendoerfer (2002; 2004). Na “IC-DECOR” existe um tempo de
“não trabalho” instituído. É um tempo diário que ocorre no meio da tarde, com
duração de 30 minutos, destinado para relaxamento, lanche e descontração de
todos os funcionários da empresa, em que a única regra é “não falar em trabalho”.
Este ritual é um momento, durante o tempo de trabalho, destinado a socialização
dos funcionários de diferentes níveis hierárquicos na cozinha da organização que
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vem ganhando importância para os envolvidos na empresa. Somado a este ritual de

tempo, existem outros eventos de tempo na empresa “IC-DECOR” voltados também
a minimizar o stress e a fadiga do trabalho que são: “tempo do cigarro” e “tempo do
cafezinho” em que os funcionários vão fumar ou beber na cozinha ou área externa
da empresa. Todos esses rituais de tempo “livre” na “IC-DECOR” é voltado para os
interesses da organização em tornar os seus funcionários mais produtivos no
processo criativo.
Desta forma, notou-se que no caso estudado, a empresa imersa no contexto da
indústria criativa no ramo de decoração, tende a envolver em suas práticas
(processo criativo e uso do tempo de trabalho) à existência de uma estrutura voltada
à inovação que imperam aspectos como: um clima organizacional favorável à
geração de idéias, a flexibilidade da jornada de trabalho, coordenação por
ajustamento mútuo, eventos e rituais de tempo, apoio da equipe de trabalho, prazer
pelo desafio à tarefa, metas para a geração de idéias de futuros produtos, tolerância
aos erros, aspectos estes que coadunam com as principais características tratadas
por Caves (2000) acerca da configuração de indústrias criativas. Assim, tal desfecho
permite suscitar algumas considerações finais.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Entende-se que os estudos organizacionais no contexto das práticas de

gestão nas indústrias criativas como o caso da empresa “IC-DECOR” que atua no
ramo de decoração, mostram-se um terreno particularmente fértil para o aprendizado
sobre este tema. Observou-se que tanto o processo criativo quanto o tempo livre
representam fontes de informações e de geração de tecnologia para impulsionar a
inovação e o seu gerenciamento na organização em estudo. Eis um campo que os
profissionais de administração podem explorar e se capacitarem uma vez que o
espaço da inovação tecnológica está se tornando cada vez mais um recurso
estratégico e fonte de vantagem competitiva para as organizações (CORAL,
OGLIARI e ABREU, 2008). Sabe-se que o campo dos sistemas de informações é um
eixo profissionalizante dos cursos de administração e merecem mais atenção no que
tange ao ensino, pesquisa e extensão, pois há mais do que necessidade de
inovação per si, necessidade de gestão da inovação nas organizações, onde um dos
passos iniciais é o mapeamento das fontes, do fluxo de comunicação e dos
resultados das informações empregadas no processo de trabalho (CARVALHO e
AGUSTINI, 2007), como foi observado na empresa “IC-DECOR”.
E com uma lógica regida pela e para a criação, as organizações no contexto
da economia criativa podem constituir-se um campo onde não predomine apenas o
cálculo inerente ao processo de acumulação capitalista, mas uma ampla variedade
de práticas de produção e de gerenciamento de tecnologia, como os dois processos
criativos vistos na “IC-DECOR” com suporte estratégico do tempo “livre” no trabalho.
Eis a contribuição desta pesquisa ao demonstrar particularidades de uma indústria
criativa do ramo de decoração no Brasil. Vale destacar que a descoberta da prática
do tempo “livre” na empresa “IC-DECOR” foi algo não previsto inicialmente e que foi
sendo levantando a partir de sua evidenciação in loco. Eis algo de destaque para as
pesquisas na temática das indústrias criativas, a pesquisa empírica com presença e
observação do pesquisador, cujo achado talvez não teria sido possível se não fosse
a tarefa (curiosa e prazerosa) de investigar as organizações.
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Ao refletir sobre o uso do tempo nas organizações, percebe-se que ele vem
sendo, desde a Antiguidade até as organizações contemporâneas, inclusive aquelas
da indústria de criação, uma forma de manipulação ideológica, operacionalizada
através da dicotomia entre o tempo de trabalho e o tempo livre. Este último revela
uma atitude de seus dirigentes em tornar o seu capital intelectual cada vez mais
produtivo e comprometido com o negócio da organização. Isso merece estudos mais
aprofundados sobre a consciência ou não das causas e conseqüências dessa
prática, em termos de dominação e controle organizacional, gerados pelas estruturas
organizacionais no contexto da indústria criativa que atingiu o tempo de trabalho. Por
outro lado, isso reforça uma prática para resolver os problemas atuais, através da
estratégia da inovação, pois, para as organizações contemporâneas centradas no
mercado, os controles do tempo não são tão determinados e previsíveis como são
os modelos racionalizados nas organizações modernas (CLEGG, 1998). Tais
colocações apresentadas reforçam a necessidade de se realizar mais pesquisas
sobre a temporalidade nas organizações, envolvendo a questão do tempo livre e do
controle organizacional nos estudos organizacionais e nos debates sobre gestão da
inovação em indústrias de criação.
Por fim, este trabalho trouxe novos insights tanto para discussões sobre as
concepções e práticas de gestão da inovação nas indústrias de criação, como
também um repensar sobre a organização e as relações de trabalho nas
organizações da economia criativa.

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i
Cf. Roberts (1989) e Pinto (1996, p.6) “A palavra serendipidade não foi incorporada à língua
portuguesa. Sua origem, em 1754, na língua inglesa é atribuída à Horace Walpole. A serendipidade
descreve as descobertas casuais ou fortuitas.”