Pró-Reitoria Acadêmica

Escola de Humanidades, Negócios e Direito

Programa de Pós-Graduação Stricto Sensu em
Governança, Tecnologia e Inovação

ATENDIMENTO BANCÁRIO NA PANDEMIA DE COVID-19:

PERCEPÇÃO DE BANCÁRIOS E DE CLIENTES DIANTE
DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Autor: Paulo Henrique Rodrigues

Orientador: Prof.º Doutor Rosalvo Ermes Streit

Brasília - DF
2021
 PAULO HENRIQUE RODRIGUES

ATENDIMENTO BANCÁRIO NA PANDEMIA DE COVID-19: PERCEPÇÃO DE

BANCÁRIOS E DE CLIENTES DIANTE DA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Dissertação apresentada ao Programa de

Pós-Graduação Stricto Sensu em
Governança, Tecnologia e Inovação, da
Universidade Católica de Brasília, como
requisito parcial para obtenção do título de
Mestre em Governança, Tecnologia e
Inovação.

Orientador: Prof. Dr. Rosalvo Ermes Streit.

Brasília
2021
 Dissertação de autoria de Paulo Henrique Rodrigues, intitulada “Atendimento
bancário na pandemia de Covid-19: percepção de bancários e de clientes diante da
transformação digital”, apresentada como requisito para obtenção do grau de Mestre
em Governança, Tecnologia e Inovação da Universidade Católica de Brasília, em
31/08/2021, defendida e aprovada pela banca examinadora abaixo assinada:

________________________________________________
Prof. Dr. Rosalvo Ermes Streit (Orientador)
Universidade Católica de Brasília – UCB

________________________________________________
Prof. Dr. Gilberto Clovis Josemin
Universidade Católica de Brasília – UCB

________________________________________________
Prof. Dr. Idalberto José das Neves Júnior
Universidade Católica de Brasília - UCB

________________________________________________
Prof. Dr. Marcelo Augusto Finazzi Santos
Universidade de Brasília - UnB

Brasília
2021
Dedico este trabalho aos meus pais (Sidnei
e Lúcia), meus irmãos (Sidney, Karla, Kelle
e Mateus), minha esposa (Vanda), minhas
filhas (Lara e Maria Sophia) e demais
familiares pelo apoio incondicional em
todos meus sonhos. Dedico a vocês esta
conquista!

“Oh! quão bom e quão suave é que os

irmãos vivam em união. É como o óleo
precioso sobre a cabeça, que desce sobre
a barba, a barba de Arão, e que desce à
orla das suas vestes.” (Salmos, 133).
 AGRADECIMENTOS

A jornada do mestrando não é fácil. Muito conhecimento a ser adquirido, um

tema para definir, pesquisa para executar e o tempo em seu desfavor.
Felizmente, tive bons colegas de turma para discussão de ideias dentro e fora
das salas de aula, farto conhecimento absolvido dos professores do programa MGTI,
uma boa orientação pelo Professor Dr. Rosalvo Ermes Streit, o incentivo de amigos e
colegas para a pesquisa, o apoio incondicional de minha família e a saúde e a alegria
que sempre me foram oportunizadas por Deus.
Agradeço a todos, pois o caminho foi mais proveitoso e produtivo com a ajuda
de vocês.
 RESUMO

RODRIGUES, P. H. Atendimento bancário na pandemia de Covid-19: percepção

de bancários e de clientes diante da transformação digital. 2021. Dissertação
(Mestrado em Governança Tecnologia e Inovação) – Universidade Católica de
Brasília, Brasília-DF, 2021.

A pandemia de Covid-19 impôs uma série de restrições à mobilidade e mudanças no

cotidiano da população mundial, acelerando a transformação digital no atendimento
bancário, com expansão do canal digital (from brick to click). Entretanto, à medida que
a pandemia seja controlada e as atividades comerciais são retomadas, as agências
bancárias serão reabertas para atendimento e, nessa situação, os clientes terão a
opção de retornar ao canal presencial para atendimento. O objetivo principal deste
estudo foi analisar a percepção de bancários e clientes quanto à transformação digital
ocorrida no atendimento bancário durante a pandemia de Covid-19. Foi realizado um
levantamento com clientes (431 respondentes) e bancários (719 respondentes) e, a
partir da análise qualitativa, foi possível perceber uma mudança na forma de trabalho
dos bancos, onde a maioria dos bancários trabalhou de forma remota em algum
momento durante a pandemia de Covid-19, possibilitando um aumento na oferta por
parte dos bancos de atendimento bancário por canais digitais nesse período. Esse
aumento na oferta foi percebido pelos clientes, que indicaram uma mudança em seu
comportamento com o aumento no uso dos canais digitais para atendimento durante
a pandemia e apontaram que a facilidade no uso desses canais, seguida pela restrição
no atendimento presencial imposta pela pandemia, foram os principais motivos para
esse aumento. Na percepção dos bancários e dos clientes, essa mudança ocorrida
com a transformação digital no atendimento bancário se sustentará após a pandemia
de Covid-19.

Palavras-chave: COVID-19. Transformação Digital. Bancos. Financeiro. Sustentação.

 ABSTRACT

The Covid-19 pandemic imposed a series of restrictions on mobility and changes in

the daily lives of the world population, accelerating the digital transformation in banking
services, with the expansion of the digital channel (from brick to click). However, as
the pandemic is controlled and commercial activities are resumed, bank branches will
be reopened for service and, in this situation, customers will have the option of
returning to the face-to-face channel for service. The main objective of this study was
to analyze the perception of bank employees and customers regarding the digital
transformation that occurred in banking services during the Covid-19 pandemic. A
survey was carried out with customers (431 respondents) and bank employees (719
respondents) and, from the qualitative analysis, it was possible to see a change in the
way banks work, where most bank employees worked remotely at some point during
the Covid-19 pandemic, enabling an increase in the offer by banks of banking services
through digital channels in this period. This increase in offer was noticed by customers,
who indicated a change in their behavior with the increase in the use of digital channels
for service during the pandemic and pointed out that the ease of use of these channels,
followed by the restriction in face-to-face service imposed by the pandemic, were the
main reasons for this increase. In the perception of bank employees and customers,
this change that occurred with the digital transformation in banking services will be
sustained after the Covid-19 pandemic.

Keywords: COVID-19. Digital Transformation. Banks. Financial. Sustentation.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Apps que mais foram utilizados por brasileiros em 2020. .......................... 29
Figura 2: Tendência na oferta de serviços bancários digitais. ................................... 36
Figura 3: Grupos de abordagem digital. .................................................................... 37
Figura 4: Nuvem de palavras com respostas dos clientes para a pergunta 11 ......... 63
Figura 5: Nuvem de palavras com respostas dos bancários para a pergunta 11 ...... 70
Figura 6: Nuvem de palavras com respostas dos bancários para a pergunta 21 ...... 74
 LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Consulta String (pandem* or covid) and digital and (bank* or financ*) - após
filtros e leitura ............................................................................................................ 18
 LISTA DE SIGLAS

A&DQ Analytics & Digital Quotient

API Application Programming Interface
BB Banco do Brasil
BCB Banco Central do Brasil
BCE Banco Central Europeu
BCG Boston Consulting Group
BGLN Bank Governance Leadership Network
CEF Caixa Econômica Federal
CGI.br Comitê Gestor da Internet no Brasil
DBT Digital Business Transformation
EFMA European Financial Management Association
FEBRABAN Federação Brasileira de Bancos
FENABAN Federação Nacional dos Bancos
HDFC Bank Housing Development Finance Corporation
ISVs Fornecedores de serviços independentes
NPS Net Promoter Score
OMS Organização Mundial da Saúde
RBI Reserve Bank of India
Saas Software como serviço (Software as a Service)
SFN Sistema Financeiro Nacional
TI Tecnologia da Informação
 LISTA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Perfil dos clientes respondentes ............................................................... 61

Gráfico 2: Canal preferido e principal motivo............................................................. 62
Gráfico 3: Principais motivos que o atendimento bancário por canais digitais se
destacaria frente ao atendimento presencial durante a pandemia de Covid-19 ........ 63
Gráfico 4: Principais motivos que o atendimento presencial se destacar frente o
atendimento digital durante a pandemia de Covid-19 ............................................... 64
Gráfico 5: Percepção sobre aumento na oferta e no uso de canais digitais para
atendimento bancário durante a pandemia ............................................................... 65
Gráfico 6: Priorização dos motivos para aumento no uso dos canais digitais para
atendimento bancário durante a pandemia de Convid-19 ......................................... 65
Gráfico 7: Questionamento sobre como poderia utilizar o outro canal para atendimento
bancário durante a pandemia de Covid-19 ............................................................... 66
Gráfico 8: Sustentação da transformação digital ocorrida no atendimento bancário. 67
Gráfico 9: Motivação para retorno ao canal presencial para atendimento bancário .. 67
Gráfico 10: Perfil dos bancários respondentes .......................................................... 68
Gráfico 11: Mudança na forma de trabalho dos bancos (teletrabalho) ...................... 69
Gráfico 12: Aumento na oferta de canais digitais para atendimento bancário durante a
pandemia de Covid-19. ............................................................................................. 69
Gráfico 13: Motivação para o aumento na oferta de canais digitais para atendimento
bancário durante a pandemia de Covid-19. .............................................................. 70
Gráfico 14: Satisfação dos clientes de acordo com o canal para atendimento bancário.
.................................................................................................................................. 71
Gráfico 15: Questionamento pelo cliente sobre o outro canal para atendimento ...... 71
Gráfico 16: Canal preferido e motivação da preferência. .......................................... 72
Gráfico 17: Motivação da migração para o atendimento por canal digital ................. 73
Gráfico 18: Motivação para retorno ao atendimento em canal presencial ................. 74
Gráfico 19: Sustentação da preferência dos clientes pelo uso dos canais digitais.... 75
Gráfico 20: Comparativo da percepção de bancários e clientes sobre o aumento na
oferta e no uso de canais digitais para atendimento bancário durante a pandemia. . 76
Gráfico 21: Comparativo da percepção de bancários e clientes, segmentados pela
faixa etária e frequência no uso, sobre o aumento na oferta e no uso de canais digitais
.................................................................................................................................. 77
Gráfico 22: Comparativo da percepção de bancários e clientes, segmentados pelo
grau de escolaridade, sobre o aumento na oferta e no uso de canais digitais .......... 78
Gráfico 23: Comparativo da percepção de bancários e clientes, segmentados pela
maturidade digital, sobre o aumento na oferta e no uso de canais digitais ............... 78
Gráfico 24: Comparativo da percepção de bancários e clientes, segmentados pelo
canal de preferência, sobre o aumento na oferta e no uso de canais digitais ........... 79
Gráfico 25: Comparativo entre a percepção dos clientes (pergunta 23) e dos bancários
(pergunta 20) sobre a motivação para retorno ao canal presencial após a pandemia
de Covid-19. .............................................................................................................. 80
Gráfico 26: Comparativo entre a percepção dos clientes, segmentados pela faixa
etária, sobre a sustentação da transformação digital do atendimento bancário e sobre
o retorno ao canal presencial no período após a pandemia de Covid-19. ................ 81
Gráfico 27: Comparativo entre a percepção dos clientes, segmentados por gênero,
sobre a sustentação da transformação digital do atendimento bancário e sobre o
retorno ao canal presencial no período após a pandemia de Covid-19. ................... 82
Gráfico 28: Comparativo entre a percepção dos clientes, segmentados pelo grau de
escolaridade, sobre a sustentação da transformação digital do atendimento bancário
e sobre o retorno ao canal presencial no período após a pandemia de Covid-19..... 82
Gráfico 29: Comparativo entre a percepção dos clientes, segmentados pela frequência
com que demanda atendimento, sobre a sustentação da transformação digital do
atendimento bancário e sobre o retorno ao canal presencial no período após a
pandemia de Covid-19. ............................................................................................. 83
Gráfico 30: Comparativo entre a percepção dos clientes, segmentados pelo canal
preferido, sobre a sustentação da transformação digital do atendimento bancário e
sobre o retorno ao canal presencial no período após a pandemia de Covid-19. ...... 83
Gráfico 31: Comparativo entre a percepção dos clientes, segmentados pelo canal mais
utilizado durante a pandemia de Covid-19, sobre a sustentação da transformação
digital do atendimento bancário e sobre o retorno ao canal presencial no período após
a pandemia de Covid-19 ........................................................................................... 84
Gráfico 32: Comparativo entre a percepção dos bancários e dos clientes sobre a
sustentação da transformação digital do atendimento bancário no período após a
pandemia de Covid-19. ............................................................................................. 85
SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 6
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ...................................................................................... 7
1.2 PROBLEMATIZAÇÃO E QUESTÃO DE PESQUISA....................................... 12
1.3 OBJETIVOS ..................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo Geral .......................................................................................... 16
1.3.2 Objetivos Específicos.............................................................................. 16
1.4 CONTRIBUIÇÃO DESTA PESQUISA ............................................................. 16
2. REVISÃO DE LITERATURA .............................................................................. 18
2.1 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ......................................................................... 22
2.2 PANDEMIA DE COVID-19 ............................................................................... 31
2.3 SISTEMA FINANCEIRO .................................................................................. 35
3. REFERENCIAL TEÓRICO ................................................................................. 41
3.1 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL ......................................................................... 41
3.2 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NO BRASIL ..................................................... 43
3.3 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NO SETOR FINANCEIRO ............................... 45
3.4 GESTÃO DAS MUDANÇAS E SUA SUSTENTAÇÃO ..................................... 47
3.5 PANDEMIA DE COVID-19 ............................................................................... 51
4. METODOLOGIA DE PESQUISA ....................................................................... 54
4.1 CLASSIFICAÇÃO DO ESTUDO ...................................................................... 55
4.2 OBJETO DO ESTUDO .................................................................................... 56
4.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA ................................................................... 57
4.4 COLETA DOS DADOS .................................................................................... 58
4.5 ANÁLISE DE CONTEÚDO .............................................................................. 59
5. ANÁLISE DOS RESULTADOS .......................................................................... 60
5.1 RESULTADOS DA PESQUISA........................................................................ 61
5.1.1 Questionários respondidos por clientes ............................................... 61
5.1.2 Questionários respondidos por bancários ............................................ 67
5.1.3 Comparativo entre as percepções ......................................................... 75
5.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................................. 85
6 CONCLUSÕES ................................................................................................... 90
6.1 MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO ............................................................ 90
6.2 MOTIVAÇÕES DOS CLIENTES ...................................................................... 91
6.3 SUSTENTAÇÃO DA MUDANÇA ..................................................................... 91
6.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA .......................................................................... 92
6.5 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS ................................................... 93
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ........................................................................... 94
APÊNDICES ........................................................................................................ 101
APÊNDICE 1 – ARTIGOS SELECIONADOS ...................................................... 101
APÊNDICE 2 – INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS .............................. 107
 6

1. INTRODUÇÃO

“Change is the law of life. And those who look only to the past or the present are certain to miss the future.”
John F. Kennedy, 1963

A introdução desta dissertação está estruturada por tópicos que contextualizam

a transformação digital no atendimento bancário, a sua sustentação, exploram a
problematização e questão da pesquisa, e apresentam o objetivo do estudo e a
contribuição esperada pela pesquisa.
A sustentação é o momento que se segue à implementação de uma mudança
planejada pela organização. É a fase de maturação e assimilação do que deve ser
incorporado ao dia a dia e demanda uma mudança profunda na maneira de pensar
dos líderes, de modo a combinar alterações internas dos valores, aspirações e
comportamentos das pessoas com as alterações externas nos processos, estratégias,
práticas e sistemas. Para Zimmerman & Bell (2015), a sustentação abrange tanto a
sustentação financeira (a capacidade de gerar recursos para atender às necessidades
do presente sem comprometer o futuro) como a sustentação programática (a
capacidade de desenvolver, amadurecer e finalizar processos para serem responsivos
aos beneficiários ao longo do tempo).
Alcançar a sustentação deve ser visto como um processo projetado
especificamente para atingir objetivos específicos identificáveis em relação ao impacto
e não a um fim, envolvendo todos os elementos e funções de uma organização e
todas as decisões importantes tomadas dentro da organização (CHEN E SINGH,
1995; BRYSON, 2004).
Segundo Rosseti e Andrade (2014), deve haver uma harmonização dos
interesses dos acionistas com os de outros grupos (empregados, consumidores,
fornecedores, comunidades locais, governos e organizações não governamentais).
Desta forma, o estudo sobre a sustentação da transformação digital no atendimento
bancário visa convalidar os interesses dos stakeholders e projetar os cenários para
revisão da estratégia corporativa das instituições financeiras no Brasil.
Apesar dessas abordagens sobre a sustentação, o conceito delineado para
este estudo irá explorar a sustentação como a capacidade aprimorada de manter um
processo após sua mudança, de forma contínua e por um longo período. Assim, este
 7

estudo trata apenas da sustentação programática, não sendo o seu objeto a

sustentação financeira do ponto de vista do cliente.
A maturidade digital é um termo utilizado para se referir ao nível de
entendimento e integração das tecnologias no dia a dia de uma empresa, sendo um
passo mais avançado que acontece após a transformação digital. Conforme Azevedo
et al. (2018), no modelo desenvolvido pelo Google e The Boston Consulting Group
(BCG), a maturidade digital pode ser dividida em 4 estágios, são eles:
 Nascentes: é o nível mais básico, e compreende as empresas que não
estão muito ligadas aos resultados de suas estratégias, e utilizam dados
mantidos por terceiros;
 Emergentes: são as empresas que já tem um processo de
armazenamento e tratamento dos dados, mas usam os mesmos como
base para as estratégias, mas sem cruzamento de resultados;
 Conectadas: compreende as empresas que interligam e conectam os
dados e informações multicanais, sendo capazes de cruzar resultados e
analisar métricas mais específicas; e
 Multimomento: este é o quarto nível, onde as empresas conseguem
utilizar a tecnologia para proporcionar experiências únicas e
personalizadas, de acordo com a individualidade de seus clientes,
independente do canal.
Cabe destacar que o atendimento bancário se refere à prestação de serviços
dos bancos oferecidos em canais presenciais (rede física de agências bancárias) e
canais digitais (internet banking, aplicativos e mobile banking). E, bancos incumbentes
se referem às instituições bancárias que prestam atendimento bancário presencial
(banco tradicional).

1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO

As tecnologias digitais mudaram a maneira como as empresas interagem com

seus clientes e oferecem produtos e serviços que agreguem valor para eles. As
tecnologias digitais estão redefinindo muitos dos princípios básicos da estratégia e
mudando as regras de como as empresas devem operar no mercado para serem bem-
sucedidas (ROGERS, 2018).
 8

Segundo o pensamento de Rogers (2018), o uso de ferramentas digitais está

mudando a maneira como os clientes descobrem, avaliam, compram e usam os
produtos. Essa transformação digital também muda a maneira como as empresas
encaram a concorrência, pois competem não apenas com os rivais tradicionais do
próprio setor, mas também com empresas de outros setores de atividade, que brigam
pelo mesmo cliente com suas ofertas digitais.
Para Martins et al. (2019), o sucesso da transformação digital de uma empresa
será determinante para sua permanência no mercado brasileiro no futuro e foi
verificado que no Brasil, no ano de 2019, os setores mais bem posicionados no estudo
de maturidade digital são serviços financeiros, varejo, telecomunicações e tecnologia,
que apresentaram pontuação significativamente superior à dos demais setores.
Dentro do setor de serviços financeiros, os bancos eram as empresas com o nível de
maturidade mais elevado no Brasil, já em 2019. Apesar das barreiras identificadas
pelos autores nesse estudo.
Dentre as barreiras, o acesso à internet é um dos requisitos determinantes para
a transformação digital de um país. Por exemplo, o crescimento de clientes com
smartphones e o acesso facilitado à internet apoiam a adoção de pagamento digital
no comércio (JAKHIYA; BISHNOI; PUROHIT, 2020).
Birchal (2020) coloca que a internet se tornou a matriz de uma nova revolução,
fundando novos mercados, produtos e serviços, influenciando e moldando uma nova
globalização; encurtando distâncias, eliminando fronteiras, integrando economias,
sociedades e ampliando horizontes; enfim, instaurando um novo contrato social.
Atualmente, a internet se faz presente em quase todas as esferas da vida
humana, sua relevância e penetração na vida social tornou-se tão profunda que a
inclusão digital é hoje pauta obrigatória das políticas públicas para acesso à
informação e a pandemia de Covid-19 tem explicitado a importância da inclusão
digital, e da internet, para superar a desigualdade de oportunidades.
Em 2020, o mês de março no Brasil foi marcado pelo início da crise provocada
pela pandemia de Covid-19, doença infecciosa causada pelo Coronavírus, SARS-
CoV-2, que é um patógeno respiratório, de acordo com Organização Mundial da
Saúde (OMS). Em 11 de março, a OMS declarou a Covid-19 como pandemia,
colocando parte da população mundial em isolamento social (OMS, 2020).
De acordo com Genovez (2020), com o mundo adentrando um território
desconhecido de menos interações humanas, destaca-se a importância das
 9

inovações para reconectar o tecido econômico, financeiro e social de todos os países

em consequência da pandemia. O planeta inteiro está reconstruindo velhas conexões
e criando novas para se manter funcional e viável.
No Brasil, todas as Unidades Federativas já possuíam casos de transmissão
comunitária, sendo anunciadas regras de iminentes quarentenas e confirmada a
primeira morte por Covid-19 no país. Ocorreram 6 circuit-breaker na bolsa de valores
brasileira durante o mês de março (B3, 2020) com o objetivo de proteger e acalmar a
volatilidade excessiva do mercado financeiro. O governo, dentre outras medidas para
lidar com os impactos dessa crise, anunciou um pacote econômico de R$ 540 bilhões,
incluindo auxílio a trabalhadores informais, adiantamento do 13º salário e reforço do
Programa Bolsa Família (BRASIL, 2020). O Banco Central do Brasil (BCB) e Ministério
da Economia anunciaram medidas para facilitar negociação de empréstimos por
famílias e empresas.
Em seu reporte, Google (2020) informou que mensalmente são feitas
aproximadamente 150 milhões de buscas sobre o setor para serviços financeiros.
Dessas buscas, 85 milhões são por produtos e serviços financeiros, 37 milhões são
buscas institucionais por bancos e 26 milhões por serviços e atendimento. As buscas
pelos grandes bancos incumbentes e pelos bancos digitais tiveram um aumento
significativo a partir de março de 2020 em comparação ao primeiro trimestre de 2019,
sendo que o aumento foi maior nas buscas pelos bancos incumbentes. O interesse
pelo produto conta corrente, como serviço financeiro, também aumentou em março,
devido ao impacto econômico do Covid-19. O interesse por abertura de conta digital,
possivelmente para recebimento de benefício do governo na Caixa Econômica
Federal (CEF), sendo a responsável pelo grande aumento de buscas na categoria em
março.
Genovez (2020) acredita que a pandemia continuará influenciando a criação de
novas tecnologias para superar as novas limitações, redefinindo a forma como
trabalhamos, vivemos, compramos e nos divertimos sem sair de casa. Quase todas
as indústrias – da agricultura à de viagens espaciais – precisarão se reinventar e os
serviços bancários digitais como, por exemplo, os pagamentos digitais serão
fundamentais para conectar consumidores e fornecedores.
No atendimento bancário também ocorreram impactos devido à pandemia. No
mês de março, o BCB publicou a Circular nº 3.991 do ano de 2020 (BRASIL, 2020),
restringindo o horário de atendimento ao público nas dependências das instituições
 10

financeiras enquanto perdurasse a situação de risco à saúde pública decorrente da

Covid-19. E, no final de março de 2020, a Federação Nacional dos Bancos
(FENABAN, 2020) informou que, dos cerca de 450 mil bancários no Brasil, mais de
230 mil (51%) estavam trabalhando em casa, em sistema de home office, durante a
pandemia de Covid-19, expandindo exponencialmente o atendimento bancário
remoto.
Pesquisa feita pela KPMG (WELCH, 2020) com mais de 1.500 pessoas na
Austrália concluiu que os consumidores de produtos e serviços financeiros se
tornaram cada vez mais digitais com a pandemia de Covid-19, com quase 80% agora
preferindo o acesso online. Sobre o digital ser o novo normal, 80% dos consumidores
acreditam que podem ser atendidos satisfatoriamente por meios digitais, enquanto
20% preferem os métodos tradicionais. A pesquisa mostra que os impactos
financeiros da pandemia de Covid-19 são altamente significativos e têm
consequências de longo alcance sobre os gastos do consumidor, atitudes e
sentimento em relação a produtos e serviços, e preferências por canais de serviço.
Welch (2020) encontrou sinais claros entre os consumidores de uma recusa em
retornar às velhas formas pré-Covid-19 de interagir com seus fornecedores. Segundo
o seu estudo, há uma expectativa na era pós-Covid-19 de que as empresas ofereçam
maior valor pelo dinheiro do cliente e sejam mais flexíveis nos serviços e produtos que
oferecem, e que as empresas precisam estar cientes de que mesmo aqueles cujo
trabalho não foi diretamente afetado estão reduzindo suas despesas gerais e
discricionárias, e eles devem responder a essas novas circunstâncias e demandas.
De acordo com a Federação Brasileira de Bancos (FEBRABAN, 2019; 2020), a
pandemia acelerou o processo de inclusão de brasileiros no sistema financeiro e
contribuiu para o aumento da utilização do atendimento bancário digital. Há uma
expectativa de que isso seja impulsionado ainda mais pela novidade do Pix, novo meio
de pagamentos instantâneos em transações digitais no Brasil criado pelo BCB em
2020. Em torno de 60% dos pesquisados afirmaram que, com a pandemia, passaram
a utilizar mais os canais virtuais, 27% utilizaram como antes e apenas 8% estavam
utilizando menos. E, o nível de satisfação com os serviços bancários no segmento de
clientes bancarizados encontra-se em patamar elevado, com 71% sentindo-se muito
satisfeitos ou satisfeitos. O isolamento social teve impacto evidente nos serviços
bancários digitais e nas compras online. Os consumidores passaram a evitar
atendimentos e transações presenciais, recorrendo aos serviços online. As
 11

instituições financeiras reforçaram suas soluções tecnológicas, lançaram ferramentas

e aprimoraram aplicativos, algo impulsionado também pelo aumento de contas digitais
abertas para pagamento do auxílio emergencial.
Dentre as dificuldades que os clientes possuem em relação à utilização do
autoatendimento e que os levam a preferir o atendimento pessoal, Albergoni e Pereira
(2009) destacaram que a segurança no ambiente de autoatendimento, a baixa
qualidade dos equipamentos e a falta de funcionalidade ou falta de operações nos
sites internet banking eram os principais motivos que levam a maior parte dos clientes
a preferir realizar no atendimento pessoal serviços como: empréstimos, investimentos
e compra de produtos.
Essa sensação de insegurança parece continuar, pois um levantamento feito
pela Febraban (2020) mostra que houve aumento na quantidade de golpes digitais
contra serviços bancários durante a pandemia de Covid-19. Os bancos registraram
um aumento de 80% nas tentativas de ataques de phishing (roubo de dados por e-
mail), alta de 70% na fraude do “falso funcionário” e crescimento de 65% no “golpe do
motoboy”1. Cerca de 70% das fraudes estão vinculadas à engenharia social, que
consiste na manipulação psicológica do usuário para que ele lhe forneça informações
confidenciais, como senhas e números de cartões para os criminosos.
Para Genovez (2020), na indústria bancária, o efeito mais óbvio da pandemia
de Covid-19 é a necessidade de repensar o modelo de agências físicas e acelerar a
evolução de plataformas omnichannel2 para que os clientes sejam atendidos de forma
absolutamente fluida, sem a intervenção humana na aprovação ou rejeição das
transações. Entretanto, esse autor destaca que muitos clientes continuam procurando
o atendimento presencial em primeiro lugar apesar das medidas para inibir
aglomeração de clientes nas agências bancárias e disponibilização de canais digitais
para atendimento.
Percebe-se que apesar da Febraban (2019), com apoio do BCB, anunciar uma
série de medidas para reduzir o risco de contágio pelo Covid-19 entre os usuários da
rede bancária, com incentivos ao uso de canais digitais e desestímulo ao atendimento

1
O “golpe do motoboy” é uma fraude efetuada em que os golpistas se passam por funcionários do banco e ligam para o cliente informando que o
seu cartão de crédito foi fraudado, razão pela qual leva o correntista a bloquear o cartão imediatamente. Depois que é noticiada a suposta fraude,
o falso atendente informa que mandará um motoboy no endereço do cliente, para que ele recolha o cartão e tome as providências necessárias para
a prevenção do golpe. Depois que o motoboy já está com o cartão do cliente, e passa a fazer inúmeros gastos, é que a vítima se dá conta que caiu
em um golpe, quando começa a ser notificado pelas compras.
2
Omnichannel é a integração de todos os canais de venda, integra lojas físicas, virtuais e compradores. Dessa maneira, pode explorar todas as
possibilidades de interação. Trata-se da possibilidade de fazer com que o consumidor não veja diferença entre o mundo online e o offline.
 12

presencial, as medidas não impediram a aglomeração dos clientes nas portas das
agências bancárias demandando atendimento. Os bancos reforçam a orientação para
que durante a pandemia seus clientes deem preferência aos canais digitais e evitem
ir às agências bancárias, mas à medida que as restrições são flexibilizadas pelos
órgãos municipais, estaduais ou federais competentes os clientes retornam ao
atendimento presencial.
De acordo com Febraban (2019), 55% os brasileiros com acesso à internet
acreditam que não haverá mudanças em seus hábitos digitais no período pós-
pandemia e 9% esperam diminuí-las. E, sobre as expectativas dos brasileiros
pesquisados com relação a uma gama de atividades que podem ser realizadas
digitalmente, apenas 27% esperam aumentar a frequência no uso serviços bancários
digitais e 45% acreditam que vão manter a frequência.
Baicu et al. (2020) perceberam que existe um efeito da pandemia Covid-19
sobre o estilo de vida dos consumidores, com implicações sociais e gerenciais. Esses
autores acreditam que a preferência pelo uso da internet e do mobile banking
prevaleça mesmo após a fase pós-pandêmica, com novos modelos de
comportamento de consumo se desenvolvendo.
Essa mudança de hábitos precisa ser gerida para que seja sustentada e o papel
do gestor de mudança é vital para executar o plano de transição. Palmer, Dunford &
Akin (2009) apontam que um dos grandes desafios envolvidos na gestão da mudança
é tentar garantir que a mudança não seja apenas um fenômeno transitório. É
necessário sustentar a mudança para garantir que, algum tempo depois de
implementadas, a vida cotidiana não volte a ser como antes.
Embora muitas organizações enfrentem o desafio de se adaptar a mudanças
rápidas, muitas vezes em ambientes imprevisíveis, “a concepção subjacente do
processo de mudança permanece amplamente linear e mecanicista” BUONO (2009).
Para esse autor, em suas diferentes abordagens exploratórias sobre a gestão da
mudança, há a necessidade de uma orientação detalhada para implementar a
mudança.

1.2 PROBLEMATIZAÇÃO E QUESTÃO DE PESQUISA

As tecnologias digitais mudaram a maneira como as empresas interagem com

seus clientes e oferecem produtos e serviços que agreguem valor para eles. As
 13

tecnologias digitais estão transformando muitos dos princípios básicos da estratégia

e mudando as regras de como as empresas devem operar no mercado para serem
bem-sucedidas (ROGERS, 2018). O uso de ferramentas digitais está mudando a
maneira como os clientes descobrem, avaliam, compram e usam os produtos.
A ocorrência da pandemia de Covid-19 impactou a prestação dos serviços
bancários tradicionais (presenciais) e digitais, pois ao mesmo tempo que restringiu o
acesso ao atendimento presencial, a pandemia de Covid-19 acelerou a transformação
do atendimento digital. Essa preferência durante a pandemia, especificamente nos
canais digitais para atendimento bancário, é um indício de mudança de
comportamento.
Segundo Castro (2015), uma das razões fundamentais para o desenvolvimento
dos bancos em relação à tecnologia é referente a economia de custos, oferecendo
serviços bancários pela internet a um custo menor em relação ao tradicional sistema
financeiro. Por isso, os aplicativos para smartphones têm se apresentado como a
tecnologia escalável no concorrido mercado financeiro.
Percebe-se que a estratégia dos bancos incumbentes busca uma sustentação
programática nessa transformação digital do atendimento bancário. Conforme
relatado pelo Banco do Brasil (BB, 2020), em seu relatório de administração ao final
de 2020, há 10 anos o banco vem acelerando seu processo de transformação digital,
como base tecnológica para suportar uma melhor experiência para seus clientes.
Investe-se no desenvolvendo novas soluções digitais, novos modelos de negócios,
novas formas de rentabilização, otimizando e simplificando constantemente
processos a fim de garantir uma jornada de excelência para o usuário. Essa
transformação digital do atendimento bancário, com redução dos atendimentos
presenciais, melhora a experiência do cliente, pois as soluções são cada vez mais
integradas, inovadoras e totalmente digitais e, também, permite ao banco otimizar a
ocupação dos ambientes corporativos, trazendo um novo modelo de trabalho, além
de eficiência imobiliária e redução de custos e despesas administrativas. Por
consequência, com o uso mais racional desses espaços, com menor deslocamento
de pessoas, haverá menor consumo de água, papel e energia, por exemplo,
reforçando o compromisso com a sustentabilidade do planeta e a perpetuidade do
negócio.
Porém, apesar desse investimento na transformação digital do atendimento
bancário estar satisfazendo as necessidades dos clientes com mais proximidade,
 14

simplicidade, efetividade e conveniência na prestação de serviços, os estudos

sugerem que pode não haver sustentação programática nessa transformação digital
do atendimento bancário. A transformação digital alcançou diversas empresas
brasileiras, principalmente no setor bancário, mas encontrou barreiras (MARTINS et
al, 2019). Assim, infere-se que os clientes se familiarizaram com os canais digitais
disponibilizados pelos bancos incumbentes para atendimento e prestação dos seus
serviços durante a pandemia de Covid-19, os clientes gostaram dos benefícios do
atendimento digital, mas podem continuar preferindo o canal presencial caso este
esteja disponível para o seu atendimento bancário no Brasil no período pós-
pandêmico.
Conforme estudos de Febraban (2019; 2020) e de Genovez (2020), a
percepção é que houve um avanço acelerado na transformação digital dos
atendimentos bancários durante a pandemia de Covid-19, os bancos incumbentes
cresceram no ambiente digital com canais digitais para os clientes e a oportunidade
de teletrabalho para os colaboradores. Porém, à medida que a pandemia de Covid-19
seja controlada, com declínio no número de casos ativos e mortes diárias, as
atividades comerciais serão retomadas, as agências bancárias serão reabertas e,
nessa situação, os clientes terão a opção de retornar ao canal presencial para
atendimento.
O retorno ao canal presencial, considerando as conclusões do estudo de
Albergoni e Pereira (2009), pode ter motivos culturais ou sociais, além da segurança
percebida pelos clientes nos dois tipos de canais de atendimento bancário (presencial
ou digital), o que é endossado por levantamento feito pela Febraban (2019; 2020) que
mostrou um aumento na quantidade de golpes digitais contra serviços bancários
durante a pandemia. A sustentação programática da transformação digital do
atendimento bancário durante a pandemia de Covid-19 também dependeria do
planejamento da implementação dessa mudança, visto que se tratou de um evento
inesperado e a implementação da mudança para o atendimento digital ocorreu como
medida contingencial em resposta à restrição de acesso à rede de agências
bancárias.
De acordo com a Febraban (2018), um dos 5 temas estratégicos priorizados
pelos bancos no planejamento estratégico para 2019 foi o impacto da revolução digital
no setor bancário. Assim, para o planejamento das instituições bancárias no Brasil
quanto aos canais de atendimento para a fase pós-pandemia, é importante entender
 15

se haverá, ou não, a sustentação da transformação digital ocorrida nos canais de

atendimento bancário durante a pandemia de Covid-19.
Para Assaf Neto (2014), o processo de tomada de decisão reflete a essência
da gestão em decidir e o sucesso de uma empresa depende da qualidade das
decisões tomadas pelos gestores nos vários níveis organizacionais, baseadas em
dados e informações levantados do comportamento do mercado e desempenho
interno da empresa. Dentro dessa necessidade de levantamento de comportamentos
para se antecipar aos movimentos do mercado, Moraes (2016) esclarece que as
organizações precisam analisar detalhadamente o seu posicionamento em cada
cenário, prever e prevenir que fatores negativos as influencie, ao mesmo tempo em
que destaca seus pontos fortes, e direcionar suas estratégias para que tenham
sucesso neste ambiente. Portanto, a possibilidade de compreender e prever o cenário
do atendimento bancário (presencial e digital) após a pandemia permitiria às
empresas atuarem antecipadamente aos comportamentos dos clientes e dos seus
concorrentes, otimizando o uso dos recursos da empresa em prol da satisfação do
cliente e maximização da eficiência com a redução de custos.
Para Castro (2015), o aumento de competitividade do setor financeiro e a
inovação tecnológica bancária resultaram em mudanças na forma como os bancos de
varejo atendem seus clientes e distribuem seus produtos. O uso de novos canais de
atendimento proporciona benefícios para os bancos, como a economia de custos, bem
como para os clientes, como a rapidez e conveniência de horário e local para acessar
o banco. Os canais digitais para movimentação financeira permitem ao cliente usar os
serviços financeiros, sem os inconvenientes causados pela necessidade de
deslocamentos ou de aqueles inerentes aos ambientes presenciais de agências (filas,
por exemplo) ou às centrais de atendimento telefônico. Observa-se que o setor
bancário buscou na tecnologia uma maneira de oferecer mais canais de atendimento
aos seus clientes, incialmente com o objetivo de reduzir as transações realizadas nas
agências.
De acordo com a Febraban (2019) a conveniência para o consumidor é foco
dos investimentos realizados pelas instituições financeiras. Sendo que os recursos
investidos pelos bancos em tecnologia são destinados, prioritariamente, para que o
consumidor tenha uma melhor experiência com as soluções e produtos bancários – o
que envolve aspectos como segurança, capacidade de processamento.
 16

Diante dessas circunstâncias, a questão de pesquisa pode ser delineada como:

qual a percepção dos bancários e dos clientes quanto à transformação digital ocorrida
no atendimento bancário durante a pandemia de Covid-19?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral

O objetivo principal deste estudo é analisar a percepção de bancários e clientes

quanto à transformação digital ocorrida no atendimento bancário durante a pandemia
de Covid-19.

1.3.2 Objetivos Específicos

Espera-se:
(i) Identificar as mudanças de comportamento ocorridas durante a
pandemia de Covid-19 com relação ao atendimento bancário;
(ii) Verificar as motivações dos clientes bancários com relação ao uso dos
canais de atendimento digitais durante a pandemia de Covid-19; e
(iii) Avaliar a possibilidade da sustentação programática da preferência dos
clientes pelo uso dos canais digitais para atendimento bancário no
período pós-pandemia.

1.4 CONTRIBUIÇÃO DESTA PESQUISA

A contribuição deste trabalho está em explorar a percepção de bancários e

clientes quanto à transformação digital ocorrida no atendimento bancário após evento
de estímulo, notadamente com a reclusão das pessoas que as obrigaram a utilizar o
atendimento bancário digital, como ocorre na pandemia de Covid-19. Há carência de
publicações sobre esse tema. Em pesquisa realizada na base Scopus e Google
Scholar, em agosto de 2020, foram encontrados apenas 34 estudos a respeito dessa
temática ou com trabalhos similares.
 17

Existe a possibilidade de compreender e prever o cenário do atendimento

bancário (presencial e digital) após a pandemia, permitindo às empresas atuarem
antecipadamente aos comportamentos dos clientes e dos seus concorrentes,
otimizando o uso dos recursos da empresa em prol da satisfação do cliente e maior
eficiência com redução de custos.
Aqui percebe-se uma oportunidade de colaborar para elucidar um problema da
realidade organizacional, ao proporcionar com esse estudo o diferencial de uma
análise focada na percepção de funcionários e clientes de bancos incumbentes sobre
a transformação digital advindas das decisões contingenciais tomadas em resposta
ao cenário de pandemia de Covid-19, as mudanças de comportamento ocorridas, as
motivações em relação à preferência nos canais de atendimento e a possibilidade da
sustentação programática dessa preferência.
 18

2. REVISÃO DE LITERATURA

Para a revisão de literatura, inicialmente, foram buscados artigos sobre a

maturidade na transformação digital dos bancos. Para isso, foi realizada uma consulta
na base Scopus, disponibilizada no sítio da Capes, usando os seguintes termos de
busca nos títulos, resumos e palavras-chave: (sustentation and “digital transformation”
and bank*), (sustent* and digital and bank*) e (“digital transformation” and bank* and
covid*). Somente o último conjunto de termos de busca (“digital transformation” and
bank* and covid*) apresentou dois artigos como resultado da pesquisa, sendo que não
se inseriam no escopo do estudo.
Uma nova consulta foi feita com os termos ("digital maturity" and bank*), tendo
como resultado quatro artigos encontrados pela busca na base Scopus e que não se
encaixavam no escopo deste trabalho.
Com o objetivo de abordar a transformação digital no sistema financeiro durante
a pandemia de Covid-19 foi feita uma nova consulta na base Scopus. Desta vez, com
os seguintes termos de busca nos títulos, resumos e palavras-chave: ((pandem* OR
covid) AND digital AND (bank* OR financ*)).
Como resultado, foram encontrados 50 documentos. Em uma primeira análise
pelos títulos dos artigos encontrados, verificou-se que 30 desses documentos não se
referiam a bancos como instituições financeiras, mas a estudos sobre bancos de
dados e bancos de sangue (área da saúde), bem como a outros temas fora do escopo
da pesquisa. Esses artigos foram retirados do conjunto de documentos para
avaliação.

Quadro 1: Consulta String (pandem* or covid) and digital and (bank* or financ*) - após filtros e leitura
Autor (citação) Título

Robinson (2020) Global capitalism post-pandemic

Adil; Hatekar (2020) Demonetisation, Banking and Trust in ‘Bricks’ Or ‘Clicks’

Jakhiya; Bishnoi; Purohit (2020)
Belke, A., Beretta, E. (2020)
Altman, E. I. (2020)
Daluwathumullagamage, D.J.;
Sims, A. (2020)
Fonte: Elaborado pelo autor.
Emergence and Growth of Mobile Money in Modern
India: A Study on the Effect of Mobile Money
Not the time for central bank digital currency. Why cash
is still irreplaceable
Covid-19 and the credit cycle
Blockchain-Enabled Corporate Governance and
Regulation
 19

Em uma segunda análise, foram revisados os resumos dos demais artigos.

Após essa verificação, restaram 6 artigos de interesse para este estudo, que estão
identificados no Quadro 1.
Robinson (2020) propõe em seu estudo algumas perspectivas econômicas para
o mundo após a pandemia. O estudo coloca que o capitalismo global está à beira de
outra rodada de reestruturação e transformação baseada em uma digitalização muito
mais avançada de toda a economia e sociedade globais, e a aplicação das tecnologias
da quarta revolução industrial.
As mudanças nas condições sociais e econômicas provocadas pela pandemia
de Covid-19 estão acelerando o processo, ajudando um novo bloco de capital
transnacional, liderado pelas gigantes empresas de tecnologia junto com as finanças
e o complexo militar-industrial, a acumular um poder cada vez maior durante a
pandemia e para consolidar seu controle sobre os altos comandos da economia
global. À medida que a reestruturação prossiga, ela aumentará a concentração de
capital em todo o mundo, agravará a desigualdade social e agravará as tensões
internacionais. Ativados por aplicativos digitais, os grupos governantes, a menos que
sejam pressionados a mudar de rumo pela pressão de massa vinda de baixo,
passarão a aumentar o estado policial global para conter as convulsões sociais.
O artigo de Adil e Hatekar (2020) busca avançar a compreensão
contextualizada de até que ponto uma economia sem dinheiro na Índia pode ser uma
meta de desenvolvimento viável. Como bancos (bricks) podem se aproximar da
população rural na Índia com pagamentos digitais (clicks) e cita o cronograma de
desmonetização feito na Índia em 2016 como tentativa de impulsionar a transformação
digital no país.
De acordo com Adil e Hatekar (2020), a desmonetização é a ação ou efeito de
diminuir ou cessar a circulação de dinheiro (moeda). Em 8 de novembro de 2016, o
primeiro-ministro Modi anunciou repentinamente que todas as notas de 500 e 1.000
não tinham mais valor monetário, com efeito imediato, enquanto as novas cédulas
seriam fornecidas em troca das antigas notas pelos bancos a médio prazo.
Dada a natureza inesperada desta medida, nos dias que se seguiram surgiram
os problemas, uma vez que as restrições para impressão das novas cédulas
impediram a substituição imediata das cédulas desmonetizadas (notas antigas) e o
resultado foi que o fornecimento de dinheiro que poderia ser usado em transações
diárias diminuiu drasticamente. Como as notas recentemente ilegalizadas poderiam
 20

ser trocadas apenas por um período limitado por meio de contas bancárias,
inicialmente até 24 de novembro de 2016, com algumas datas posteriores para certas
categorias, os bancos experimentaram imediatamente depósitos crescentes, mas por
vários meses foram incapazes de fornecer moeda nova suficiente.
A desmonetização é considerada útil como um remédio sempre que houver
hiperinflação ou instabilidade em uma moeda. Muitos países desmonetizaram suas
moedas devido à hiperinflação e à instabilidade da moeda, mas não era o caso da
Índia. A desmonetização provocou interrupções parciais graves para a economia
indiana.
Uma das justificativas para o plano de desmonetização indiano era o combate
às atividades ilegais no país e o terrorismo, que mantinham o dinheiro guardado em
espécie e fora do sistema financeiro. Mas, ao contrário das alegadas preocupações
sobre o dinheiro negro, os números do Reserve Bank of India (RBI) confirmaram mais
tarde que 99% das notas invalidadas foram devolvidas ao RBI (AGARWAL et al,
2019), indicando que o dinheiro das atividades ilegais foi de alguma forma “lavado” e
reincluído no sistema financeiro.
Ainda na temática de transformação digital, o trabalho de Jakhiya, Bishnoi e
Purohit (2020) aborda a bancarização da população e aumento dos meios de
pagamentos digitais com a transformação digital e crescimento da indústria Fintech
impulsionada pelas políticas da Índia durante a pandemia.
O impacto da pandemia de Covid-19 no segmento de pagamentos digitais na
Índia também é digno de nota. O comércio móvel demonstra uma mudança radical no
comportamento do consumidor na Índia com o crescimento e efeito dos pagamentos
móveis em um país onde a penetração do celular é a segunda maior do mundo, atrás
apenas da China. Como outras economias do mundo, os efeitos adversos da
pandemia estão se espalhando por setores significativos da economia indiana,
incluindo comércio varejista, aviação, hospitalidade, indústria de entretenimento,
restaurantes, clubes e entretenimento parques.
Todos esses setores estão enfrentando o fardo da desaceleração. Em
contraste, o setor de pagamentos digitais está experimentando um impulso. Jakhiya,
Bishnoi e Purohit (2020) ponderam que embora, por um lado, a pandemia de Covid-
19 tenha impactado fortemente setores significativos da economia indiana, por outro
lado, ela destacou a importância do dinheiro móvel, com um aumento nos pagamentos
digitais de pedidos de alimentos, transferência de dinheiro online, streaming, serviços
 21

de mídia, jogos online e educação a distância. O governo e o banco central indiano

pediram aos bancos que incentivassem seus clientes a usarem os métodos de
pagamento digital como forma preventiva medida contra a pandemia de Covid-19.
O estudo de Belke e Beretta (2020) aborda o tema de sistema financeiro, como
aspectos importantes da introdução da moeda digital pelos bancos centrais, discute
os efeitos potenciais, como corridas a bancos e fuga de capitais, e analisa as possíveis
interações entre a moeda digital do banco central e os limites de pagamentos em
dinheiro já existentes em vários países europeus.
Além dos aspectos da moeda digital do banco central discutidos repetidamente
na literatura econômica, Belke e Beretta (2020) acredita que as moedas digitais
podem ser um suporte para métodos de pagamento digital e sem contato em geral,
sendo um subproduto inesperado da pandemia de Covid-19, que levantou inúmeras
e legítimas preocupações de saúde.
Nesse mesmo tema, Altman (2020) avalia em seu trabalho o mercado de
crédito a partir de um período antes da pandemia até seu impacto imediato e estendido
com o aumento do risco dos investidores na aplicação de capital nas empresas.
Altman (2020) acredita que a situação em que a humanidade se encontra durante a
pandemia de Covid-19 é sem precedentes em termos de velocidade das quedas
recentes dos preços dos ativos, recuperação rápida subsequente após o crédito
governamental e suporte do mercado de trabalho, e o impacto esperado e previsão
de inadimplência corporativa. E que, essa rápida dinâmica de fogo, torna o futuro
extremamente difícil de prever. Dessa forma, o sistema financeiro pode não ter
modelos confiáveis para capturar essa dinâmica com base na experiência histórica e
moderna do mercado de crédito.
No último artigo resultado da busca na base Scopus, Daluwathumullagamage
e Sims (2020) estuda as vantagens, limitações e desafios para a governança
corporativa com a adoção de blockchain durante a pandemia de Covid-19. Conforme
Daluwathumullagamage e Sims (2020), o cenário de pandemia de Covid-19 tem
impulsionado a maioria das empresas para a transformação digital, incluindo
investimentos maciços da China em tecnologia blockchain e a digitalização do Yuan,
por isso, acredita que o interesse em blockchains provavelmente aumentará
significativamente em um futuro próximo. Entretanto, essa progressão deve ser
acompanhada pelo desenvolvimento dos marcos regulatórios correspondentes.
 22

Esgotadas as consultas à base Scopus, os termos de busca das consultas

foram utilizados também na ferramenta Google Scholar (https://scholar.google.com)
para a seleção de mais artigos. Por fim, foi realizada uma pesquisa livre em busca de
artigos sobre transformação digital no setor financeiro e impactos durante a pandemia
elaborados por grandes empresas de consultoria com renome internacional,
identificados no Apêndice 1.
Deste modo, o Apêndice 1 apresenta o produto de toda a pesquisa de revisão
de literatura que resultou na seleção de 34 artigos que abordam os temas:
Transformação Digital, Pandemia de Covid-19 e Sistema Financeiro.

2.1 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

Na temática de Transformação Digital, Martins et al. (2019) afirma que vivemos

em uma sociedade cada vez mais digital. Uma cultura de fazer agora, em qualquer
local, com a tecnologia disponível, sem tomar tempo e com eficiência no uso dos
recursos. E essa digitalização tem proporcionado benefícios para os consumidores e
transformado indústrias. Com o objetivo de entender o efeito do processo de
digitalização no Brasil, Martins et al. (2019) realizou um estudo com 124 empresas de
grande e médio porte em diversos setores para mensurar a maturidade digital das
empresas que atuam no Brasil.
Para tanto, utilizou-se a ferramenta proprietária Analytics & Digital Quotient
(A&DQ), que avalia 22 práticas de gestão críticas para o sucesso da transformação
digital e captura de resultado financeiro, distribuídas entre as quatro dimensões:
Estratégia, Capacidades, Organização e Cultura. A ferramenta A&DQ atribuiu uma
pontuação única permitindo um benchmarking entre empresas pares e líderes em
âmbito global.
O estudo de Martins et al. (2019) foi realizado antes da pandemia de Covid-19,
portanto antes da aceleração da transformação digital em resposta ao Covid-19, mas
considerando a nota geral da amostra de empresas respondentes no Brasil, que é de
39 pontos, pode-se afirmar que existia uma oportunidade significativa para aproximar
a maturidade digital das empresas em geral à dos líderes no país, cuja nota é de 66
pontos. Martins et al. (2019) concluiu em sua pesquisa que o que mais diferencia os
líderes das demais empresas avaliadas na amostra é a dimensão de Organização,
que diz respeito a aspectos relacionados à estrutura ideal de uma empresa para
 23

viabilizar sua transformação digital, incluindo disponibilidade de talentos com

proficiência técnica em digital e analytics, presença de papéis de ligação entre
tecnologia e negócio, além de gestão e governança.
O estudo realizado pela Martins et al. (2019) também concluiu que,
especificamente no Brasil, o setor de Serviços financeiros é o que apresenta maior
grau de maturidade digital em modelos e ferramentas e apresenta maior regularidade
em todas as dimensões da transformação digital. No contexto do estudo, este setor
inclui seguradoras, empresas de meios de pagamento e bancos, cuja maturidade
digital é a mais alta no Brasil (exceto na dimensão de Estratégia, na qual as empresas
de meios de pagamento são superiores).
O setor também apresenta elevada consciência sobre o potencial de mudança
e busca alavancar a grande quantidade de informações e ampla experiência em
analytics para avançar na aplicação de modelos estatísticos sofisticados. Observou-
se que 82% das empresas de serviços financeiros têm nota acima da média nacional
na prática de modelos e ferramentas digitais, comparado com apenas 35% das
empresas dos demais setores. O setor também tem disseminado temas de
experiência do cliente, digitalização de processos e jornadas, e implementação da
metodologia ágil para trabalhar (MARTINS et al, 2019).
Wade (2015) realizou um estudo sobre barreiras e expectativas de
transformações digitais disruptivas. Wade (2015) aborda que a transformação digital
dos negócios não é fácil de alcançar; mas, para muitas empresas, é uma necessidade
competitiva. A ruptura digital está se espalhando rapidamente entre os setores e
muitos executivos não têm certeza das respostas adequadas. Eles sabem que devem
agir, mas não está claro para eles o que precisa ser feito. O estudo resultou em um
framework para aumentar os ganhos com a transformação digital e mitigar os riscos.
O Comitê Gestor da Internet no Brasil - CGI.br (2018) realizou uma pesquisa
sobre o crescimento do acesso à internet por banda larga nos domicílios brasileiros.
Segundo a levantamento feito pela pesquisa, 87% dos brasileiros usam a internet
todos os dias ou quase todos os dias, sendo que o celular é o principal dispositivo e é
responsável por 98% dos acessos à internet. No recorte de gênero, está presente
mais entre mulheres (53%) do que entre homens (45%).
A pesquisa também segmenta os dados por classes sociais e utiliza para tal
classificação a posse de alguns itens duráveis de consumo doméstico, mais o grau de
instrução do chefe do domicílio declarado. Essa classificação estabelece um sistema
 24

de pontuação em que a soma para cada domicílio resulta na classificação como

classes econômicas A, B, C, D e E. A internet está presente em 99% das casas de
classe A, ao mesmo tempo em que está em somente 30% dos domicílios de classe
D/E. O celular é o meio próprio principal de acesso à internet das classes mais baixas.
Sendo que 72% dos usuários da classe D/E em áreas rurais dependem de um celular
para navegar. Whatsapp e Facebook são os aplicativos mais utilizados para se
conectarem, facilitado por pacotes de operadoras com gratuidade para navegação
nesses aplicativos. Quanto às barreiras, a pesquisa indicou ainda que o acesso à
internet é limitado por conexão ou por aparelho, que são restrições que dificultam
tarefas como assistir a filmes, baixar documentos pesados, usar chamadas de voz,
acessar serviços de governo eletrônico, entre outros.
Por sua vez, Figueredo (2018) analisa a transformação bancária por meio de
um estudo de caso sobre os impactos da revolução nos bancos brasileiros. O estudo
aponta que as mudanças são constantes em todas as instituições modernas, que
consideram o comportamento dos seus clientes e os avanços tecnológicos que
movem o mercado. A transformação digital nos bancos é uma dessas grandes
mudanças, tanto para as organizações quanto para os clientes, o impacto da
revolução das tecnologias nos bancos brasileiros tem grandes proporções, porém
mesmo estando preparados para estas mudanças, observa-se que os clientes ainda
não estão preparados e adaptados para estas mudanças, preferindo o atendimento
tradicional, na agência física.
Bellens et al. (2020a), em estudo feito pela consultoria EY, aborda as maneiras
como os bancos têm usado a tecnologia para enfrentar os desafios colocados pela
pandemia de Covid-19, quais dessas mudanças podem perdurar, e alguns dos riscos
e desafios emergentes. Os membros do Bank Governance Leadership Network
(BGLN) se reuniram em junho de 2020 em reuniões virtuais para discutir como os
bancos estavam respondendo à pandemia de Covid-19 e as implicações para o futuro.
Os principais temas que surgiram foram sintetizados por Bellen et al. (2020a)
concluindo que com a aceleração da transformação digital, novos riscos surgiram, que
a incerteza persistente continuava a desafiar as previsões de cenários, e que os
modelos bancários e suas reputações estavam sendo testados. Para Bellens et al.
(2020a), a crise advinda da pandemia de Covid-19 forçou os bancos e seus clientes a
usarem ferramentas e processos digitais para compensar o fechamento de agências,
escritórios e call centers. E que estava ocorrendo a discussão sobre como os bancos
 25

têm usado a tecnologia para enfrentar os desafios colocados pela pandemia de Covid-
19, quais dessas mudanças podem perdurar, e alguns dos riscos e desafios
emergentes.
Cuthell et al. (2020) avaliou como os consumidores adotaram o pagamento sem
contato durante a pandemia de Covid-19 e como os bancos podem ter que repensar
sua estratégia de atendimento presencial em decorrência desse aprendizado pelos
clientes. De acordo com Cuthell et al. (2020), nos Estados Unidos e em alguns outros
países, os bancos de varejo tendem a contar com atendimentos presenciais para a
maior parte de suas vendas. Depois que a pandemia começou, alguns bancos
tornaram seus canais de vendas digitais mais proeminentes. Por exemplo, o HDFC
na Índia criou uma instalação online que ajuda a abrir contas instantaneamente. No
início de junho de 2020, o HDFC tinha adicionado 250.000 novos clientes em pouco
mais de um mês.
Entretanto, Cuthell et al. (2020) alerta que a transição digital não deve ser
apressada. Tornar a experiência de vendas digital confiável e conveniente antes de
migrar os clientes é fundamental, porque os clientes ficam irritados quando não
conseguem concluir uma interação de vendas digitalmente e precisam mudar para
interações por telefone ou pessoalmente.
IBM (2020) coloca que o setor de serviços financeiros está enfrentando uma
série de forças disruptivas, com uma demanda cada vez maior dos clientes por novos
produtos e serviços inovadores, concorrência de empresas de tecnologia financeira
(fintech), pressão regulatória crescente e violações de segurança cibernética. O
capital de risco que flui para empresas de fintech em 2018 aumentou 120%, para US$
39,6 bilhões e, nessa taxa, a concorrência no setor de serviços financeiros deve
permanecer intensa nos próximos anos. Assim como as organizações em muitos
outros setores, as instituições financeiras devem melhorar a experiência do cliente e
modernizar os seus aplicativos principais.
A IBM (2020) sugere que os aplicativos precisam ser capazes de se integrar
com fornecedores terceirizados para transformar e inovar com mais rapidez. Desde a
crise financeira de 2007-2008, com a nova aplicação estrita de regulamentos, a
indústria incorreu em cerca de US$ 321 bilhões em penalidades. Os custos de
governança, risco e conformidade (GRC) representam 15% a 20% do custo total das
operações da maioria grandes bancos, globalmente. Em suma, considerando o
grande custo de não conformidade regulamentar e a necessidade de demonstrar
 26

conformidade com a frequência de 6 ou 12 meses, as equipes de gerenciamento de

risco no setor de serviços financeiros têm uma missão de alta prioridade de
desenvolver uma estrutura de TI que garanta o cumprimento bem-sucedido dos
regulamentos. Da mesma forma, enquanto o cibercrime continua a atormentar os
negócios digitais em todos os setores, as empresas de serviços financeiros arcam
com os custos mais altos, com violações estimadas em US$ 700 bilhões em perdas,
globalmente. A prioridade é igualmente alta para soluções de TI que reduzem as
perdas relacionadas a esse roubo.
Com essas pressões da indústria combinadas, a fim de criar modelos
operacionais e de negócios que possam fornecer produtos e serviços inovadores com
velocidade competitiva, as instituições financeiras estabelecidas devem encontrar
maneiras de fazer parceria com fornecedores de serviços independentes (ISVs),
software como serviço (Fornecedores de SaaS) e as próprias empresas de fintech.
No entanto, quando se trata de transformação digital, procurar seguir as principais
tendências com velocidade parece não ser suficiente. A prova disso é a constatação
de que, mesmo em setores altamente digitalizados, a maturidade digital pode variar
significativamente de forma a impactar os resultados das empresas – líderes em
maturidade digital no mundo apresentam desempenho superior com taxa de
crescimento de EBITA até 5 vezes maior em comparação às demais empresas
(MARTINS et al, 2019).
Dois estudos de Panorama Mobile (SCHERMANN, 2020a) foram encontrados,
um com dados sobre o avanço no uso de aplicativos (apps) bancários durante a
pandemia de Covid-19, com a lista de apps na homescreen, e outro estudo com dados
sobre avanço do M-commerce no Brasil durante a pandemia de Covid-19. Segundo
Panorama Mobile Time (SCHERMANN, 2020a), com a população brasileira trancada
em casa para evitar o contágio pelo Covid-19, observou-se um expressivo
crescimento na realização de vídeo chamadas, seja para reuniões de trabalho ou para
diminuir a saudade de familiares e amigos. Ao mesmo tempo, estão se popularizando
as chamadas “lives”, transmissões ao vivo realizadas dentro de redes sociais e
plataformas de vídeo. Diversas celebridades e artistas, assim como canais de
comunicação, adotaram esse novo formato de produção e distribuição de conteúdo.
A pesquisa feita por Panorama Mobile Time (SCHERMANN, 2020b) analisou
pela primeira vez o consumo em smartphones desses dois tipos de serviços:
videochamadas e transmissões ao vivo (lives) abertas ao público e observou que 88%
 27

dos internautas brasileiros com smartphone declararam que realizaram ao menos uma
videochamada com o aparelho. A prática é mais comum entre as pessoas de 16 a 49
anos (90%) do que entre aquelas com 50 anos ou mais (81%). 52% daqueles que
realizaram videochamadas pelo smartphone afirmam que o hábito aumentou desde a
quarentena, 39% dizem que a frequência não mudou e apenas 9% informam que
diminuiu. Cabe destacar uma diferença quando feito o recorte por classe social:
enquanto 65% dos usuários desse serviço nas classes A e B declararam terem
aumentado a frequência de videochamadas com a pandemia, nas classes C, D e E o
percentual é de 48%. Uma das explicações pode estar na diferença da natureza dos
empregos de acordo com a classe social: no grupo com maior renda há uma
proporção maior de pessoas que trabalham em escritórios e que, durante a
quarentena, passaram a trabalhar em casa, realizando videochamadas.
O aplicativo que o brasileiro mais usou até hoje para essa finalidade é o
WhatsApp, experimentado por 95% daqueles que já realizaram chamadas em vídeo.
É natural a liderança desse app se levarmos em conta que ele é o mais popular do
Brasil, instalado em 99% dos smartphones, de acordo com a mais recente pesquisa
Panorama Mobile Time (SCHERMANN, 2020b) sobre mensageria móvel, e presente
na primeira tela de 57% dos aparelhos nacionais. Em seguida aparecem Messenger
(30%), Skype (26%) e Zoom (22%).
A ordem, contudo, muda quando a pergunta é sobre qual aplicativo a pessoa
mais tem usado para videochamadas. O WhatsApp permanece em primeiro lugar,
citado por 80% dos usuários, mas o Zoom sobe para a segunda posição (8%). Isso
indica seu ganho de popularidade desde que começou a pandemia de Covid-19,
comprovado também nos rankings das lojas de aplicativos, onde figura entre os mais
baixados em maio de 2020.
Em alguns apps, há diferenças marcantes de acordo com a renda mensal do
usuário. Hangouts e Microsoft Teams são mais usados por pessoas das classes
sociais A e B do que por aquelas das classes C, D e E. O único app cuja preferência
é maior entre os brasileiros em faixas de menor renda é o WhatsApp. Os demais têm
proporções similares, com diferenças dentro da margem de erro, quando analisado o
uso por classe social (SCHERMANN, 2020b).
As lives, por sua vez, viraram uma febre no Brasil durante a quarentena. Esta
pesquisa comprova a tendência: 75% dos internautas brasileiros já assistiram a uma
transmissão ao vivo na tela do seu smartphone. O hábito é mais comum entre os
 28

jovens. 83% daqueles com 16 a 29 anos já viram lives. A proporção cai para 76% no
grupo de 30 a 49 anos e para 59%, naquele com 50 anos ou mais. Não há diferenças
significativas por classe social ou gênero, mas sim por região do País: o Nordeste tem
a maior proporção de internautas que já assistiram a lives (84%) enquanto na região
Sul tem a menor (70%) (SCHERMANN, 2020b).
No universo de brasileiros que já viram lives, 66% declaram que a frequência
com que assistem essas transmissões ao vivo no smartphone aumentou durante o
período de confinamento em casa. Neste ponto, tal como nas videochamadas, nota-
se uma diferença por classe social: a proporção é maior entre aqueles das classes A
e B (73%) do que entre aqueles das classes C, D e E (65%). A plataforma mais usada
pelo brasileiro para ver lives é o YouTube (84%), seguida por Instagram (54%) e
Facebook (41%) (Gráfico 17). A preferência pelas plataformas, contudo, varia de
acordo com idade, classe social e gênero. No público que vê lives no Instagram, por
exemplo, há uma predominância de mulheres e de jovens entre 16 e 29 anos. No uso
do Facebook para ver lives, por sua vez, a proporção é maior entre as pessoas das
classes C, D e E do que entre aquelas das classes A e B. O YouTube é mais
democrático na análise demográfica: não há diferenças expressivas por gênero, idade
ou classe social (SCHERMANN, 2020b; RADAR, 2020).
A Figura 1 apresenta o radar de popularidade dos Apps no Brasil a partir da
presença do aplicativo na homescreen dos smartphones dos entrevistados. Na figura,
merecem destaque os dois aplicativos da Caixa: o seu app tradicional e o Caixa TEM,
voltado para pessoas de baixa renda. Ambos foram impulsionados pelo pagamento
do auxílio emergencial pelo governo federal a dezenas de milhões de pessoas. O app
principal da Caixa teve um aumento de cinco pontos percentuais em um ano, estando
agora presente na homescreen de 15% dos smartphones brasileiros, na quarta
posição. O Caixa TEM, por sua vez, aparece pela primeira vez no ranking, presente
na tela inicial de 5% dos aparelhos. Em 50 dias o app registrou mais de 100 milhões
de downloads, informou a Caixa: trata-se de um dos maiores crescimentos na história
entre apps de mobile banking no mundo. Outros apps com ganhos acima da margem
de erro em um ano são Banco do Brasil, Nubank e iFood.
 29

Figura 1: Apps que mais foram utilizados por brasileiros em 2020.

Fonte: Radar (2020)

Panorama Mobile Time (SCHERMANN, 2020a; 2020b) concluiu que o

esperado impacto da quarentena de aumentar o consumo de conteúdos digitais foi
comprovado em sua pesquisa, principalmente o conteúdo em vídeo. Corroboram com
essa tese a aceleração do crescimento da base de assinantes de serviços de
streaming de filmes e séries; o fato de 2 em cada 3 usuários que veem lives no
smartphone declararem que a frequência aumentou desde a pandemia de Covid-19;
e a vertiginosa ascensão do TikTok, um app para produção, distribuição e consumo
de vídeos curtos. O desafio para os serviços que cresceram será manter essa base
de usuários depois que a quarentena acabar, quando vão competir pelo tempo livre
das pessoas com as atividades externas e presenciais.
Genovez (2020) aborda em seu estudo as perspectivas pós pandemia de
Covid-19. Espera-se que o mundo volte logo ao normal, com o mínimo impacto em
vidas humanas, mas a pandemia continuará influenciando a criação de novas
tecnologias para superar as novas limitações, redefinindo a forma como trabalhamos,
 30

vivemos, compramos e nos divertimos sem sair de casa. Quase todas as outras
indústrias – da agricultura à de viagens espaciais – precisarão se reinventar e os
pagamentos digitais serão fundamentais para conectar consumidores e fornecedores.
Entretanto, Genovez (2020) coloca que apesar das medidas para inibir
aglomeração de clientes nas agências bancárias e disponibilização de canais digitais
para atendimento, muitos clientes continuam procurando o atendimento presencial em
primeiro lugar. O acesso dos clientes ocorre de forma escalonada, por exemplo em
grupos de 10 a 20 pessoas por vez, sob orientação de funcionário, com o objetivo de
garantir, assim, o distanciamento mínimo entre todos, dentro e fora das agências.
Unidades com maior concentração de pensionistas, por exemplo, estão adotando
horário exclusivo para o atendimento dessa população mais vulnerável, dada a
insistência em buscar o atendimento presencial.
Genovez (2020) declara que, na indústria bancária, o efeito mais óbvio é a
necessidade de repensar o modelo de agências físicas e acelerar a evolução de
plataformas omnichannel para que os clientes sejam atendidos de forma
absolutamente fluida, sem a intervenção humana na aprovação ou rejeição das
transações. Para construírem canais digitais mais resilientes, talvez os bancos
precisem pensar primeiro no virtual e repensar a tecnologia como uma plataforma
onipresente, conectada a um sistema financeiro nuclear capaz de interagir com vários
agregadores de tecnologia.
Para disponibilizarem esse núcleo conectado, os bancos precisarão, entre
outras coisas, de uma estratégia de API (Application Programming Interface) clara,
um modelo operacional baseado em nuvem, processos com inteligência artificial, uma
camada de middleware eficiente para integrar serviços de valor agregado de múltiplos
parceiros rapidamente, além de foco incansável na simplificação das interfaces de
usuário.
Ainda na temática de transformação digital, a Visa (2020) aponta em seu Global
Commerce Unbound Report de 2019 que mais de 50% dos fatores que influenciam a
escolha do pagamento têm a ver com necessidades centradas no ser humano, como
controle, conveniência, simplicidade e personalização. O crescimento do e-commerce
e do pagamento por aproximação na América Latina e Caribe reflete as tendências
globais identificadas pela Visa (2020). De acordo com esse estudo, o comportamento
do consumidor da América Latina e Caribe está mudando perceptivelmente em
 31

resposta à pandemia da Covid-19, favorecendo as transações de e-commerce e as

tecnologias de pagamento por aproximação.
No primeiro trimestre de 2020, cerca de 13 milhões de portadores de cartões
da América Latina e Caribe fizeram compras online pela primeira vez. O
comportamento do consumidor tem mudado durante a pandemia priorizando itens de
saúde, higiene e segurança. O total de cartões de pagamento por aproximação da
Visa triplicou na região se comparado ao mesmo período de 2019. Segundo um
estudo da Visa (2020), embora estejam comprando muitos itens essenciais online, a
maioria dos consumidores da região sentem que certos tipos de compra exigem uma
visita pessoal às lojas físicas, onde o pagamento por aproximação está se tornando o
método preferencial. Mundialmente, uma em cada três transações realizadas em
checkouts na rede da Visa é por aproximação, contra uma a cada quatro no primeiro
trimestre de 2019. No final do segundo trimestre deste ano fiscal da Visa (janeiro a
março de 2020), quase 60% das transações presenciais – desconsiderando os
Estados Unidos – foram por aproximação. Mundialmente, esse tipo de transação
cresceu mais de 40% em um ano (VISA, 2020).

2.2 PANDEMIA DE COVID-19

Nos resultados das buscas por artigos com o tema Pandemia de Covid-19, Baig
et al. (2020) apresenta caminhos para acelerar os recursos digitais da organização
para acompanhar o ritmo do mercado, abordando como a rápida migração para
tecnologias digitais impulsionada pela pandemia irá auxiliar na recuperação da
economia.
Com base em dados de países já em fase de recuperação, Baig et al. (2020)
projeta que os padrões de consumo serão desiguais e provavelmente não retornarão
aos níveis pré-Covid-19 rapidamente e os níveis de trabalho remoto que dispararam
durante as medidas de restrição provavelmente permanecerão mais altos do que os
níveis anteriores à crise por algum tempo.
O estudo de Baig et al. (2020) conclui que os líderes que desejam ter sucesso
na recuperação digital pós-covid devem redefinir rapidamente suas agendas digitais
para atender às novas necessidades dos clientes, fortalecer seus sistemas de suporte
a decisões e ajustar seus modelos organizacionais e pilhas de tecnologia para operar
na mais alta velocidade efetiva. Assim, alcançar a paridade ou ser melhor entre os
 32

canais digitais para vencer a corrida pela receita, reconstruir os modelos de suporte à
decisão mais importantes e dobrar a velocidade de desenvolvimento são metas que
estão todas ao alcance das companhias.
Para Caplain, Hadorn e Korschinowski (2020), a área de Meios de Pagamentos
teve um rápido desenvolvimento nos últimos anos, com o surgimento de novas
tecnologias e provedores de serviços. Agora, por meio da experiência advinda com a
pandemia de Covid-19, os principais bancos estão se revigorando e digitalizando suas
operações de pagamentos à medida que aproveitam a oportunidade de aumentar a
eficiência, fornecer serviços aprimorados a seus clientes e ganhar nova participação
no mercado. Embora os bancos tenham mantido suas operações de meios de
pagamento com sucesso, até o momento, durante a pandemia de Covid-19, ainda
assim expôs o fato de que certos aspectos precisam ser modernizados e
reconfigurados para um futuro mais digital e imprevisível.
Ding et al. (2020) analisou a correlação entre google trends e comportamento
dos investidores durante a pandemia de Covid-19 para construção de sistemas
preditivos do mercado financeiro. O estudo verificou que à medida que o vírus se
espalha globalmente, seu impacto tem sido sentido nos mercados de ações em todo
o mundo. Em meio às perspectivas econômicas sombrias, alguns setores parecem ter
sobrevivido melhor do que outros.
Em seu estudo, Ding et al. (2020) concluiu que o sentimento do mercado em
relação à pandemia de Covid-19 tem efeitos significativos sobre os preços das ações
dos setores. Particularmente, o desempenho do preço das ações em todos os setores
é diferenciado pelo nível de transformação digital dos setores, com aqueles que são
mais digitalmente transformados, mostrando resiliência em relação ao sentimento
negativo do mercado sobre a pandemia de Covid-19. Com o mundo adentrando um
território desconhecido de menos interações humanas face a face e cada vez mais
dependente de tecnologia para operar, floresce a importância das inovações para
reconectar o tecido econômico, financeiro e social de todo o planeta. O planeta inteiro
está reconstruindo velhas conexões e criando novas para se manter funcional e viável.
Em seu reporte para serviços financeiros, Google (2020) apresenta a
consolidação dos termos mais pesquisados (google trends) sobre serviços financeiros
no Google Brasil durante o mês de março de 2020 (início da pandemia de Covid-19).
O reporte informa que mensalmente são feitas 150 milhões de buscas sobre o setor
no Google Brasil. Dessas buscas, 85 milhões são por produtos e serviços financeiros
 33

como conta fácil, cartão gratuito e corretoras de investimento, 37 milhões são buscas
institucionais por bancos e 26 milhões por serviços e atendimento. Tanto buscas pelos
grandes bancos incumbentes quanto por players digitais tiveram grande aceleração a
partir de março de 2020, com uma leve força maior para os tradicionais; ambos
apresentaram crescimento de buscas comparado ao primeiro trimestre de 2019.
O interesse pelo produto conta corrente, como serviço financeiro, disparou em
março, fugindo claramente da sazonalidade tradicional devido ao impacto econômico
da pandemia de Covid-19. A Caixa Econômica Federal (Caixa) foi a principal
arrancada da categoria em março, fazendo com que as buscas atingissem pico
histórico; o interesse por abertura de conta digital, possivelmente para recebimento
de benefício do governo, foi a grande alavanca.
Ainda segundos os dados pesquisados por Google (2020), de maneira quase
inédita, nos meses subsequentes, os players digitais perderam muita força em
participação nas consultas pelo produto conta corrente; Pagbank e Nubank, líderes
entre os digitais, foram os que puxaram a queda no interesse para baixo. Entre os
menores players digitais na indústria, destaque para o Banco Neon, que voltou a
ganhar força após grande perda em fevereiro. A Caixa se destacou na captura de
buscas por conta corrente em março, seguida de Santander e Bradesco; o share foi
conquistado principalmente dos players digitais, que tiveram sua maior queda dos
últimos seis meses. Os Bancos Digitais e outros players foram os grandes perdedores
de share. Entre os digitais, destaque para Banco Pan, que cresceu levemente em
março após alguns meses andando de lado neste indicador. O Pravaler continua
perdendo share em março após grande salto em janeiro devido à sazonalidade
favorável ao seu principal negócio - crédito universitário.
Muro, Maxim e Whiton (2020) acreditam que com a pandemia de Covid-19
estão ressurgindo as preocupações sobre o impacto da tecnologia no futuro do
trabalho, concluindo que qualquer recessão relacionada ao Covid-19 provavelmente
causará um aumento na automação da substituição da mão de obra. Vários
economistas delinearam essa natureza cíclica da automação e relataram que, ao
longo de três recessões nos últimos 30 anos, impressionantes 88% das perdas de
empregos ocorreram em ocupações “rotineiras” e automatizáveis - o que significa que
esses empregos representaram “essencialmente todos” os empregos perdidos nas
crises. Analisaram também que quase 100 milhões de ofertas de empregos online
antes e depois da Grande Recessão e descobriram que as empresas em áreas
 34

metropolitanas duramente atingidas estavam substituindo trabalhadores que

realizavam tarefas rotineiras automatizadas por uma combinação de tecnologia e
trabalhadores mais qualificados. Assim, mesmo que os robôs substituam os
trabalhadores durante os períodos de expansão em lugares como Amazon e Walmart,
seu influxo aumenta durante as recessões (MURO; MAXIM; WHITON, 2020).
Vallejos et al. (2020) consolida as medidas adotadas pelo Sistema Financeiro
Nacional (SFN) para minimizar os impactos da pandemia de Covid-19 na economia
brasileira. Conforme Vallejos et al. (2020), no meio de março, o BCB publicou a
Circular nº 3.991 do ano de 2020, restringindo o horário de atendimento ao público
nas dependências das instituições financeiras e demais instituições autorizadas a
funcionar enquanto perdurasse a situação de risco à saúde pública decorrente do
Covid-19. E, no final de março de 2020, a Fenaban (Federação Nacional dos Bancos)
informou que mais de 230 mil bancários estavam trabalhando em casa, em sistema
de home office, durante a pandemia de Covid-19, expandindo exponencialmente o
atendimento bancário remoto.
Xavier (2020) contextualiza e traz o histórico das políticas adotadas pelo
sistema financeiro público durante a pandemia de Covid-19 no Brasil. Segundo Xavier
(2020), ao longo do primeiro semestre de 2020, o Governo Federal brasileiro lançou
mão de políticas monetárias e fiscais para reforço financeiro às camadas mais
carentes da população que perderam emprego e renda como consequência do
isolamento social necessário para conter a disseminação do vírus de Covid-19. Para
o Governo Federal, o mais importante naquele momento, seria cuidar do poder de
compra da população carente, manter um consumo mínimo e preservar empregos.
Welch (2020) apresenta pesquisa feita pela KPMG Austrália com mais de 1.500
pessoas e que concluiu que os consumidores de produtos de serviços financeiros se
tornaram cada vez mais digitais durante a pandemia de Covid-19, com quase 80%
agora preferindo o acesso online. Sobre o digital ser o novo normal, 80% dos
consumidores acreditam que podem ser atendidos satisfatoriamente por meios
digitais, enquanto 20% preferem os métodos tradicionais. Nos serviços financeiros
pesquisados, as seguradoras são empresas que enfrentam grandes desafios, pois
apenas carro, casa e conteúdo e, em menor grau, seguro saúde privado agora são
vistos como essenciais. Sobre os planejadores financeiros, aqueles entrevistados que
os usam veem valor no profissional, mas a maioria não pagaria pelo serviço.
 35

Welch (2020) verificou que quase metade das posições financeiras dos
entrevistados diminuiu na pandemia e 68% reduziram seus gastos gerais e
discricionários. Ainda havia um certo grau de otimismo, com mais de dois terços
confiantes ou neutros quanto às perspectivas de recuperação nos próximos seis
meses, embora aqueles cujos empregos foram afetados estivessem mais focados em
superar a crise. Dos entrevistados, 42% relataram impactos financeiros; 34%
relataram impactos na saúde mental e 25% na saúde física e impactos no bem-estar
pelo isolamento devido à pandemia de Covid-19. O estudo também verificou que 68%
dos entrevistados reduziram gastos discricionários e 54% reduziram itens essenciais.
Fechando os resultados das buscas com a temática Pandemia de Covid-19,
Williams (2020), por sua vez, analisou a indústria de petróleo e gás para exemplificar
como a crise da pandemia de Covid-19 exacerbou os desafios existentes e sugere
que a solução é a integração da tecnologia digital em toda a cadeia de valor do
petróleo e gás. Para Williams (2020), as ferramentas digitais fazem mais do que
possibilitar a comunicação e a colaboração. Eles permitem que executivos e
operadores planejem e monitorem operações remotamente, automatizem tarefas
manuais e agilizem processos, além de oferecer suporte à integridade operacional e
à segurança de processos. O estudo indica que os anos de 2020 e 2021 prometem
ser especialmente difíceis para a indústria de óleo e gás à medida que a população
mundial se ajusta a um novo normal. É imperativo que as empresas tomem as
medidas necessárias para absorver os choques e criar uma organização mais enxuta
e competitiva para o futuro.

2.3 SISTEMA FINANCEIRO

Dentro do tema Sistema Financeiro foram encontrados alguns estudos e

pesquisa após as buscas livres.
Kearney (2014) analisou a jornada dos bancos incumbentes para
implementarem a transformação digital. O estudo sobre digitalização, em conjunto
com a European Financial Management Association (EFMA), encontrou três
conclusões principais: os líderes entendem a importância do celular em uma
estratégia digital, estão desenvolvendo modelos operacionais mais ágeis e,
principalmente, abordaram a necessidade de mudanças de cultura interna.
 36

Com a implementação de cima para baixo, esses líderes estabeleceram seus

caminhos para se tornarem mais centrados no cliente, mais experientes em tecnologia
e mais inclusivos. Conforme o mercado evoluiu ainda mais rapidamente no final da
década, todos os bancos terão que se adaptar a um modelo disruptivo em pessoas e
tecnologia da informação (TI) - os dois motores do banco de varejo - e devem se
adaptar fundamentalmente para entregar os melhores resultados.
A digitalização do banco de varejo, obviamente, não é um desenvolvimento
novo. Soluções e serviços online existem desde aproximadamente a virada do século,
o que tem levado progressivamente os bancos para além das meras estratégias
multicanais, à medida que o acesso à internet se tornou onipresente e mais utilizado,
como apresentado na Figura 2.
Figura 2: Tendência na oferta de serviços bancários digitais.

Fonte: Kearney (2021)

Nos próximos anos, porém, o uso móvel se tornará o epicentro do banco digital,
conforme a tecnologia é aprimorada e smartphones e tablets se tornam ainda mais
difundidos. No estudo realizado pela Kearney, 85% dos executivos entrevistados
disseram que o celular é a base de sua estratégia digital no futuro, já que o celular se
torna o primeiro ponto de contato da maioria dos clientes. Um executivo de um banco
latino-americano disse: "Este ano, os volumes de transações para dispositivos móveis
ultrapassaram os volumes em todos os outros canais." Um executivo bancário
europeu relatou que seus clientes têm 11 vezes mais contatos por meio de dispositivos
móveis do que em computadores convencionais.
 37

A pesquisa destacou três grupos de abordagens digitais, com base em seu

compromisso com a estratégia digital e seu progresso no roteiro de transformação
digital, como na Figura 3.

Figura 3: Grupos de abordagem digital.

Fonte: Kearney (2021)

O primeiro grupo, que inclui cerca de um quarto dos bancos de varejo

examinados pelo estudo, vê o digital apenas como um projeto, com pilotos e
implantação gradual, e não como um recurso central. O segundo, o "grupo avançado",
que inclui 42% dos bancos de varejo do estudo, considera o digital um negócio dentro
de seu guarda-chuva. O último, incluindo 32% dos bancos estudados, usa o que
chamamos de abordagem "impulsionada", onde eles têm um "jogador puro" (como
uma subsidiária) dentro da empresa e uma cultura digital de cima para baixo.
Kearney (2021) espera um novo paradigma bancário: um novo modelo de
entrega onde as equipes digitais são integradas ao pessoal existente, e onde algumas
empresas puramente digitais podem adicionar agências físicas para mostrar suas
marcas; TI recém-formada com um front-end focado em aplicativos, um banco de
dados central conectado e hospedado na nuvem e um back-end amplamente
industrializado e terceirizado; e uma cultura digitalizada, onde todos os funcionários
são "certificados digitalmente" e onde o tempo e o custo são dedicados à adaptação
de habilidades e pessoal para lidar com as pressões competitivas e de margem.
 38

Em comparação com a forma como a ruptura digital está atingindo outros

setores da indústria de serviços menos protegidos por regulamentações e
especificidades domésticas - como mídia, telecomunicações e varejo - parece que os
bancos de varejo, neste momento, cuidaram apenas da ponta do iceberg quando se
trata de transformação digital.
Os esforços atuais em termos de marketing e distribuição para construir a
imagem digital dos bancos e evitar que os clientes digitais desapareçam parecem
estar fornecendo ajuda de curto prazo, mas ainda há muito trabalho a ser feito para
garantir que os lucros sejam protegidos no futuro, conforme Kearney (2021).
Paralelamente às áreas voltadas para o cliente, os bancos também precisam
reexaminar seus modelos operacionais, com uma revisão de processo de ponta a
ponta que leve em consideração os custos atuais e previstos e a alocação adequada
de recursos humanos e tecnológicos. Por exemplo, a TI e as operações legadas
podem ser adaptadas ou os modelos puros devem ser desenvolvidos com o objetivo
de eventualmente incorporá-los ao negócio principal. De fato, questões difíceis, com
objetivos sem dúvida difíceis de alcançar. Os principais bancos de hoje, no entanto,
já estão assumindo a liderança em atendê-los.
O estudo do Plano CDE (2017) teve como objetivo entender o comportamento
financeiro das classes CDE, identificar perfis atitudinais que enriqueçam a
compreensão sobre as classes CDE no Brasil e desenvolver instrumentos financeiros
e projetos de educação financeira que atendam às necessidades de cada um destes
perfis.
No Brasil, conforme Plano CDE (2017), 68% dos entrevistados pagam contas
em casas lotéricas e 10% em agências bancárias. A pesquisa observou ainda que
57% possuem conta bancária, mas apenas 7% usam mais de uma vez ao mês, sendo
que 48% usam Whatsapp, e apenas 5% realizam operações bancárias. O Whatsapp
é utilizado pelos informais e pequenos negócios para transacionar pagamentos e
espera-se que se torne um canal de vendas. Observou-se que 57% dos MAUs
(Monthly Active Users) gostariam de realizar transferências e pagamentos pelo
Whatsapp. Destes, 43% prefeririam utilizar uma carteira digital dentro da própria
ferramenta. Entretanto, um grande desafio é romper a barreira cultural de que
transacionar papel é mais seguro e vantajoso que o dinheiro eletrônico.
No tocante aos meios de pagamentos, os bancos incumbentes tentam entender
ações que os outros players estão fazendo quando se trata de carteiras digitais, e
 39

como estão solucionando problemas relacionados ao recebimento e pagamentos de

populações com baixo acesso a bancos e serviços financeiros. Muitos bancos estão
testando soluções de carteira digital, próprias ou de fintechs, e as ofertando às
empresas de segmentos de varejo que perceberam nos meios de pagamento uma
forma de ampliar portfólio e aumentar receita. Estes últimos têm penetração no público
já nas compras recorrentes e iniciam a formação da sua carteira de clientes a partir
dos hábitos de compra. Observar seu movimento pode gerar grandes aprendizados
sobre o público.
Um estudo de Bellens et al. (2020b) aponta que as mudanças para clientes e
funcionários foram permanentes e mudaram a forma de trabalho dos bancos, não
importa como transcorra a pandemia. Para Bellens et al. (2020a), a pandemia de
Covid-19 está colocando mais pressão sobre os bancos para melhorar suas
capacidades técnicas em um momento em que também estão mais vulneráveis a
ataques cibernéticos e desafios de crédito ao consumidor. A transformação digital está
se acelerando, novos riscos estão surgindo, testando os modelos bancários e suas
reputações. Conforme os líderes bancários consideram o melhor caminho a seguir
para suas instituições, um grande desafio será determinar quais mudanças
operacionais, culturais e até sociais trazidas pela pandemia de Covid-19 são
temporárias e quais podem ter mais poder de permanência. Essas suposições e
projeções terão implicações importantes para as decisões operacionais e estratégicas
sobre o futuro.
Ruddenklau (2020) abordou que a crise das empresas “ponto com” no início de
2000 levou à criação de gigantes da tecnologia como o Google; a crise financeira
global de 2008/09 viu o surgimento da própria Fintech. O artigo propõe reflexão sobre
o que pode ocorrer com as fintechs que operam hoje durante a pandemia de Covid-
19. O autor sugere que as fintechs estão bem posicionadas para resistir à tempestade
devido aos seus modelos operacionais e estruturas enxutas, considerando que o
custo total de operação de uma fintech pode ser até 70% menor do que o de um banco
incumbente com uma grande rede de agências. Isso porque seus sistemas são mais
baratos de operar, mais flexíveis e são construídos para serem escaláveis de forma
resiliente.
Por outro lado, segundo Ruddenklau (2020), no setor bancário é esperado algo
como uma fuga para a qualidade à medida que os clientes se tornam mais avessos
ao risco e fazem seus depósitos em bancos tradicionais, com nomes familiares, que
 40

são percebidos como uma aposta mais segura em tempos desafiadores. Também
espera-se ver aumentos significativos em imparidades de crédito e inadimplência, o
que pode ser outro obstáculo significativo para os bancos digitais, bem como para os
provedores de crédito de ponto de venda e plataformas de empréstimo peer-to-peer.
As plataformas também devem ter uma redução nos fluxos de entrada de investidores,
pois eles naturalmente se tornam mais cautelosos; e os volumes de negócios
provavelmente cairão. Esses fatores significam que pode ocorrer alguma
consolidação no setor de fintech, mas concorrentes sonoros com propostas fortes
devem sobreviver e então prosperar.
No último artigo da busca realizada dentro da temática de sistema financeiro,
Markey, Barro e Fielding (2020) estudaram como os bancos nativos digitais e os
grandes bancos incumbentes nacionais emergiriam durante a pandemia de Covid-19
devido ao seu investimento geral em capacitação digital. No estudo, verificou-se que
o Net Promoter Score (NPS) para a abertura de uma conta corrente ou poupança, por
exemplo, é de 53 quando concluído com sucesso em canais digitais, mas 39 quando
feito por meio de um centro de contato de um banco.
Markey, Barro e Fielding (2020) concluíram que os clientes preferem o digital.
Embora a mudança para o digital possa ser menos dramática do que muitos
esperavam, nota-se que o digital não atende apenas a uma necessidade criada pela
pandemia; também melhorou a experiência do cliente, muitas vezes de forma notável.
 41

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL

A transformação digital é um tópico muito discutido atualmente, mas isso

também era verdade no final dos anos 1990 e novamente em meados dos anos 2000.
Sukhova (2016) pondera que há 30 anos implantam-se processos e atividades digitais
nas organizações. Primeiro, canais digitais, ou sites, empresas conectadas e seus
clientes. Depois disso, os processos digitais surgiram para dar suporte às interações
com o cliente. Conforme as ambições digitais das empresas cresciam rapidamente,
elas logo precisaram de equipes digitais dedicadas para gerenciar novos canais
sociais e móveis. Isso permitiu que as organizações aproveitassem os dados digitais
em suas próprias atividades e interações. Conectadas a clientes, fornecedores e
outras partes interessadas, as empresas perceberam que operavam em redes digitais.
Nesse contexto, Sukhova (2016) acredita que para fazer melhor uso da vasta
quantidade de informações, as empresas começaram a conectar todos os processos
e dispositivos em redes. Vendo o potencial da conectividade, as organizações se
concentraram em plataformas digitais que conectam todos os participantes do
sistema, em vez do método tradicional de fazer negócios por meio de intermediários.
As empresas começaram a experimentar novas formas digitais de fazer negócios,
tentando aproveitar os dados de forma mais eficaz, criar maior agilidade e reter
talentos.
O termo transformação digital é frequentemente utilizado, mas poucas vezes
definido. Wade (2015) ressalta que o termo pode significar qualquer coisa, desde
"exterminar o uso de papel” até “a aplicação da tecnologia digital em todos os aspectos
da sociedade humana”. O lado comercial da transformação digital também atraiu
muita atenção, especialmente de empresas de consultoria. Infelizmente, essa atenção
gerou confusão no mercado sobre o que significa transformação digital de negócios
e, como consequência, foi definido de forma inconsistente e aplicado de forma
desigual, e medidas para lidar com isso tendem a ser não confiáveis e incomparáveis.
A transformação digital é o processo de integrar tecnologia digital a todos os
aspectos da empresa, o que exige mudanças fundamentais de tecnologia, cultura,
operações e entrega de valor. Para aproveitar melhor as tecnologias emergentes e
sua rápida expansão nas atividades humanas, uma empresa precisa se reinventar,
 42

transformando radicalmente todos os seus processos e modelos. A transformação

digital requer uma mudança de foco para a vantagem da empresa e data centers mais
ágeis, para suportar essa vantagem. Isso também significa se livrar da tecnologia
legada, que pode custar caro para a empresa manter, além de alterar a cultura da
companhia para apoiar a aceleração que vem com a transformação digital.
(HEWLETT PACKARD ENTERPRISE, 2020).
Para BMWi (2015), a digitalização representa a rede completa de todos os
setores da economia e sociedade, bem como a capacidade de coletar informações
relevantes para analisar e traduzir essas informações em ações. As mudanças trazem
vantagens e oportunidades, mas elas também criam desafios completamente novos.
A Transformação Digital do Negócio (DBT - Digital Business Transformation) é
um:
[...] processo de reinventar uma empresa para digitalizar operações e
formular as redes da cadeia de abastecimento estendendo os seus
relacionamentos. O desafio da liderança DBT é reenergizar empresas que já
podem ter sucesso para capturar a totalidade potencial da tecnologia da
informação em toda a cadeia de abastecimento (BOWERSOX et al, 2005).

A Transformação Digital é o uso de tecnologia para melhorar radicalmente o

desempenho ou alcance das empresas e está se tornando um tema quente para as
empresas em todo o mundo. Executivos de todos os setores estão usando o digital
para avanços em análise, mobilidade, mídia social e incorporando dispositivos
inteligentes - e melhorando o uso de tecnologias tradicionais como ERP - para mudar
o relacionamento com o cliente, processos internos e propostas de valor.
(WESTERMAN et al., 2011).
Transformação Digital é a evolução digital deliberada e contínua de uma
empresa, modelo de negócios, processo de ideia ou metodologia, ambos estratégica
e taticamente, Mazzone (2014).
Transformação Digital descreve a transformação fundamental de todo o
negócio mundial através do estabelecimento de novas tecnologias baseadas na
internet com impacto fundamental na sociedade como um todo, PwC (2013).
Bouée e Schaible (2015) entendem a Transformação Digital como uma rede
consistente de todos os setores da economia e adaptação das empresas às novas
realidades da economia digital. As decisões em sistemas em rede incluem análise e
troca de dados, cálculo e avaliação de opções, também o início de ações e a
introdução de consequências.
 43

Assim, Schallmo, Williams e Boardman (2017) consolidam os conceitos de

BMWi (2015), Bowersox et al. (2005), Bouée e Schaible (2015), PwC (2013),
Westerman et al. (2011) e Mazzone (2014) e propõem que a estrutura de
transformação digital inclui a rede de atores, como empresas e clientes em todos os
segmentos da cadeia de valor agregado, e a aplicação de novas tecnologias. Como
tal, a transformação digital requer habilidades que envolvem a extração e troca de
dados tanto quanto a análise e conversão desses dados em informações acionáveis.
Essas informações devem ser usadas para calcular e avaliar opções, a fim de
possibilitar decisões e / ou iniciar atividades. A fim de aumentar o desempenho e o
alcance de uma empresa, transformação digital envolve empresas, negócios modelos,
processos, relacionamentos, produtos, etc.
Para o estudo sobre a transformação digital do atendimento bancário, a
definição de Martins et al. (2019) se destaca. Segundo o autor, as transformações
digitais podem ser caracterizadas por acionar ao menos uma de quatro alavancas-
chave de valor:
(i) Modelos de negócios - novas formas de operar e novos modelos
econômicos;
(ii) Conectividade - engajamento em tempo real;
(iii) Processos - foco na experiência do cliente, automação e agilidade; e
(iv) Analytics - melhor tomada de decisão e cultura de dados.
Assim, a transformação digital no atendimento aciona ao menos três alavancas:
modelo de negócios com nova forma de operar o atendimento, a conectividade do
atendimento por canais digitais em tempo real e, também, a revisão do processo de
atendimento bancário.

3.2 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NO BRASIL

Para Buono (2009), em suas diferentes abordagens exploratórias sobre a

gestão da mudança, a orientação diagnóstica é uma necessidade para implementar a
mudança e um desafio concomitante de construção da capacidade de mudança
organizacional.
Para Martins et al. (2019), as empresas que desejam ser bem-sucedidas em
sua transformação digital e pretendem alcançar níveis mais elevados de maturidade
digital no contexto brasileiro precisam estar atentas a ações específicas que estão
 44

diretamente relacionadas com as quatro dimensões digitais investigadas em seu

estudo: Estratégia, Capacidades, Organização e Cultura.
O sucesso da transformação digital de uma empresa será determinante para
sua permanência no mercado brasileiro atualmente e no futuro. Segundo Martins et
al. (2019), a partir da análise do estado atual da maturidade digital das empresas no
país, o Índice de Maturidade Digital da McKinsey propõe práticas claras e acionáveis
que, se implementadas com o rigor e a celeridade específicas de cada empresa,
poderão auxiliá-las a superar os desafios ao longo do caminho, o que as levará a uma
transformação digital bem-sucedida.
No Brasil, os setores mais bem posicionados no estudo de maturidade digital
de Martins et al. (2019) são os serviços financeiros, o varejo, e as telecomunicações
e tecnologia, que apresentaram pontuação significativamente superior à dos demais
setores. No setor de serviços financeiros, os bancos são as empresas com o nível de
maturidade mais elevado do estudo. O setor do varejo também apresenta consistência
nas práticas de gestão como um todo e se destaca por seu melhor desempenho em
práticas relacionadas à experiência do cliente. Por sua vez, o setor de
telecomunicação e tecnologia está à frente na prática de consciência do potencial de
mudança do digital e analytics, mas apresenta desafios nas dimensões de
organização e cultura, em que as pontuações são similares às de setores com menor
maturidade digital.
O acesso à internet é um dos requisitos determinantes para a transformação
digital de um país. Por exemplo, o crescimento de clientes com smartphones e o
acesso facilitado à internet apoiam a adoção de pagamento digital no comércio
(JAKHIYA; BISHNOI; PUROHIT, 2020).
Birchal (2020) coloca que a internet se tornou a matriz de uma nova revolução,
fundando novos mercados, produtos e serviços, influenciando e moldando uma nova
globalização; encurtando distâncias, eliminando fronteiras, integrando economias,
sociedades e ampliando horizontes; enfim, instaurando um novo contrato social.
Segundo o CGI.br (2018), 87% dos brasileiros usam a internet todos os dias ou
quase todos os dias, sendo que o celular é o principal dispositivo e é responsável por
98% dos acessos à internet. O acesso à internet é limitado por conexão ou por
aparelho, que são restrições que dificultam tarefas como assistir a filmes, baixar
documentos pesados, usar chamadas de voz, acessar serviços de governo eletrônico,
entre outros. A internet está presente em 99% das casas de classe A e em 30% dos
 45

domicílios de classe D/E. O celular é o meio próprio principal de acesso à internet das
classes mais baixas. Sendo que 72% dos usuários da classe D/E em áreas rurais
dependem de um celular para navegar na internet.

3.3 TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NO SETOR FINANCEIRO

A indústria financeira no Brasil é composta por instituições financeiras públicas

e privadas que operam de forma a proporcionar condições satisfatórias para
manutenção de um fluxo de recursos entre investidores e tomadores de recursos, de
acordo com Couto e Silva (2007). E, ao longo da década de 2010, a indústria
financeira já vinha passando por uma grande transformação com os consumidores
cada vez mais exigentes na prestação dos serviços e as estratégias digitais
proporcionando maior competitividade a empresas menores. Neste período, diversas
fintechs surgiram para oferecer valor em variados serviços dentro do ramo, dentre eles
gestão financeira, seguros, investimentos, pagamentos e criptomoedas, fazendo com
que a rentabilidade tradicional do setor caísse.
Segundo Castro (2015), uma das razões fundamentais para o desenvolvimento
dos bancos em relação à tecnologia é referente à economia de custos, oferecendo
serviços bancários em canais digitais a um custo menor em relação ao tradicional
sistema financeiro.
Para Ruddenklau (2020), as eficiências são necessárias para proteger a
lucratividade, ainda mais porque as perspectivas para a receita de pagamentos
parecem desafiadoras. A lucratividade deve ser atingida por redução das margens
líquidas de juros, redução da receita da taxa de intercâmbio e menos compras no
ponto de venda, à medida que provavelmente entra-se em um período de recessão
em muitas partes do mundo. Ao mesmo tempo, novos serviços de pagamento móvel
e e-wallet de empresas de tecnologia e fintechs estão aumentando sua participação
no mercado.
A justificativa para o crescimento desses novos participantes é que eles estão
atendendo a uma demanda cada vez maior, conforme o comportamento do
consumidor muda. Em todos os setores, a tendência é a migração para canais digitais,
longe de instrumentos físicos como cheques e, progressivamente, dinheiro também.
Essa mudança significa que os bancos precisam direcionar suas operações de
pagamento para meios mais fluidos e em tempo real.
 46

Ao mesmo tempo, os órgãos reguladores estão aumentando a pressão em

torno disso. Na Europa, há um consenso político crescente na Comissão Europeia,
assim como no Banco Central Europeu (BCE), de que uma oferta pan-europeia de
pagamentos de inovação é necessária, em vez do sistema atual de sistemas
amplamente padronizados, mas que são locais. Nos EUA, o setor de pagamentos foi
menos regulamentado do que algumas outras partes do ecossistema financeiro, mas
podemos ver uma pressão crescente para acelerar a adoção e implementação de
recursos de pagamento mais rápidos. Esses fatores ocorrendo simultaneamente
significam que esperamos um novo foco dos bancos para transformar elementos de
suas operações de pagamentos.
Ainda segundo Ruddenklau (2020), a maioria dos bancos hoje deseja se tornar
líder em banco digital - afinal, é onde estão os clientes. E durante grande parte da
última década, com o crescimento do banco digital, a maioria dos principais bancos
incumbentes incorporou fortes estratégias digitais. Os líderes em banco digital são
mais centrados no cliente, entendidos em tecnologia e inclusivos - e estão mudando
fundamentalmente para entregar os melhores resultados.
Silva et. al. (2020) afirmam que as fintechs possuem sete principais
características, baseadas nos autores Chuen e Teo (2015), sendo elas:
a) Orientação centrada nos clientes, onde os produtos e serviços são fáceis
de usar e de alta conveniência, as proposições são centradas nas necessidades
desenhadas em torno das particularidades dos casos de consumo e pontos de dor e
ocorre muito engajamento com os clientes;
b) Ausência de legados tecnológicos que dificultam ou mesmo impedem a
evolução, uma vez que os sistemas são construídos em torno de canais digitais e
atendimento;
c) Poucos ativos fixos sendo empresas apoiadas em modelos de
outsourcing, negócio com poucas exigências de capital;
d) Escalabilidade incorporada ao modelo de negócios alavancando
parcerias, distribuição e simplicidade;
e) Simplicidade da proposta de valor e fatores diferenciadores fáceis de
compreender pelos clientes com processos de negócios altamente focados e
transparentes;
f) Inovação como matriz principal, seja na adoção tecnológica ou na
criação de novos modelos de negócio, produtos e serviços e modelos de entrega;
 47

g) Modelos de negócios pensados para evitar a exposição à regulação

imposta ao setor financeiro.
Por ser um canal digital e focar em serviços totalmente online, os bancos
digitais geralmente não possuem agência física. Sendo assim, esse é um ponto que
faz falta para os clientes – algumas vezes, visto que o saque do dinheiro se torna um
pouco mais difícil.
Não há dúvida, de acordo com Silva et. al. (2020), que as fintechs estão
facilitando o modo como as pessoas fazem transações financeiras. Mas, os bancos
incumbentes também possuem o seu valor e podem ser utilizados para determinadas
situações. As vantagens dos bancos tradicionais em relação às fintechs seriam o
relacionamento mais próximo com o gerente, maior número de caixas eletrônicos
disponíveis e saques gratuitos, maior portifólio de produtos e mais segurança nos
investimentos, especialmente, os bancos públicos.
Assim, a transformação digital é uma mudança inevitável na forma como as
empresas se relacionam com os clientes e é preciso gerenciar essa mudança para
que ela se sustente no longo prazo.

3.4 GESTÃO DAS MUDANÇAS E SUA SUSTENTAÇÃO

Alguns estudiosos classificam os tempos atuais como a era da mudança, visto

que o mundo jamais enfrentou tantas alterações radicais ocorrendo simultaneamente
nos diversos setores (DRUCKER, 1995; ROSSETTO; VARGAS; LAZZARETTI, 2012;
ROSSETTO; ROSSETTO, 2005). A teoria do caos e o conceito de causalidade circular
de Morgan (1996) ajudam a explicar o comportamento atual da sociedade, em que os
efeitos de uma determinada ação são, simultaneamente, causas de outros efeitos,
alguns dos quais retroalimentam causas tidas como iniciais, em que o feedback
positivo leva à complexidade e ao caos.
As tendências com boas perspectivas futuras são aquelas ligadas a
movimentos estruturais da economia: o aumento do consumo da população de renda
mais baixa, por exemplo, cria um mar de oportunidades para os empreendedores. Os
modismos, por outro lado, normalmente são baseados em gostos e hábitos que
ganham notoriedade momentânea. Percebe-se o modismo, por exemplo, nos
produtos ou serviços vindos de uma região exótica e que ganham popularidade graças
 48

a um programa de televisão de grande audiência. Quando o programa acaba ou perde

o apelo inicial, o interesse pelo produto ou serviço acaba junto (DRUCKER, 1995).
A transformação digital não é uma ação pontual e rápida, um modismo que se
compra e se anuncia, para ganhar visibilidade; a real transformação de uma empresa
requer tempo, requer amadurecimento de pessoas, relacionamentos, processos,
produtos e muito mais.
A alta gestão da empresa deve ter em mente que mudanças profundas não
ocorrem da noite para o dia, sobretudo aquelas que envolvem mudança de crenças e
valores, de comportamentos, de hábitos e costumes - enfim, de cultura.
Isso não significa, porém, que os benefícios e resultados da transformação
digital somente serão percebidos no longo prazo. Resgatando um dos princípios do
manifesto ágil, destaca-se a relevância de se proporcionar um fluxo contínuo de
entregas, que proporciona “pequenas vitórias” em curto prazo, que possibilitam - às
pessoas, times e empresa - a confiança, agilidade e dirigibilidade adequadas para
ajustes e correções de rota ao longo do caminho (ROSSETTO; VARGAS;
LAZZARETTI, 2012).
Assim, mesmo que a transformação mais ampla seja algo a ocorrer em médio
e longo prazos, pode-se obter e perceber mudanças contínuas ao longo do caminho,
e colher seus resultados e aprendizados. Uma relação madura com o tempo, pois, é
indispensável à transformação digital.
O maior desafio da transformação digital é de natureza cultural: mudança de
crenças e paradigmas, de normas, regras e tabus, de comportamentos. Neste sentido,
cabe às lideranças organizacionais se lançarem a um processo legítimo de mudança,
caminhando em direção ao compartilhamento de poder, ao estabelecimento de uma
cultura colaborativa, de confiança, autonomia e responsabilidade (ROSSETTO;
ROSSETTO, 2005).
A gestão da mudança é uma questão relevante para as organizações, e vários
estudos e modelos podem ser encontrados na literatura. Recursos maciços são
investidos em projetos e programas para melhorar processos ou serviços para tornar
a organização mais eficaz e eficiente. No entanto, às vezes, mesmo quando a
mudança é bem implementada, novos produtos e processos desaparecem, pare gerar
benefícios e cair em desuso (CARVALHO, 2018).
Diante do cenário pós-digital em que vivemos, é necessário às organizações
um real movimento de desapego dos fundamentos de uma gestão que está deslocada
 49

do mundo: a tradicional gestão focada no comando e controle, na estrutura

organizacional piramidal, pouco flexível e repleta de castas, silos e desconfiança; a
tradicional gestão de apenas valorizar as semelhanças e perpetuar o que é
homogêneo; a tradicional gestão das decisões subjetivas e arbitrárias; a tradicional
gestão dos ativos tangíveis e próprios; a tradicional gestão da intolerância à
experimentação e aversão ao erro; a tradicional gestão do incentivo à competição
interna (ROSSETTO; VARGAS; LAZZARETTI, 2012).
Em contrapartida, torna-se urgente às organizações caminhar em direção à
cultura do compartilhamento do poder, da estrutura horizontal e flexível; à cultura da
confiança e da liberdade; à cultura da diversidade de visões e manifestações de
valores, crenças e sentimentos; à cultura do propósito transformador; à cultura das
análises e decisões baseadas em dados; à cultura dos modelos de negócios de
plataforma; à cultura do incentivo à experimentação rápida, do suporte a erros
honestos e da celebração do aprendizado; à cultura da inovação como hábito; à
cultura da colaboração e da competição (ROSSETTO; ROSSETTO, 2005).
Carvalho (2018) traz uma definição de sustentação como a capacidade de
continuar em um determinado nível por um período. E, nas questões organizacionais,
sustentação é vista como uma orientação, não como destino.
Palmer, Dunford, & Akin (2009) dizem que é necessário sustentar a mudança
para garantir que algum tempo depois de serem implementados, as coisas não voltam
a ser como costumavam ser.
Zimmerman & Bell (2015) afirmam que a definição de sustentação depende de
ambos aspectos: o financeiro e a responsividade ao longo do tempo, numa noção de
continuidade. O aspecto financeiro é garantir que haja capital de giro adequado no
futuro. Isso significa não apenas atenção aos custos, mas, principalmente, garantindo
uma receita adequada para cobrir esses custos.
Assim, Carvalho (2018) conclui que a mudança sustentável seria aquela que
garante que no cenário futuro terá recursos e aceitação suficientes para executar o
novo e, ao mesmo tempo, permanecerá valiosa e gerando o impacto desejado. Sendo
importante o planejamento e a gestão da mudança, de forma que a sustentação da
mudança não pode ser uma preocupação somente após a implementação, pelo
contrário, deve fazer parte de todo o processo de mudança.
A inercia é um dos grandes motivos que poderá causar o cenário previsto por
Diamandis (2020), em que diversas empresas deixarão de existir. E sobrepor esse
 50

fator é a razão que os negócios precisam se transformar. A transformação digital não

é uma moda passageira, é um movimento de sobrevivência dos negócios. E cada
organização precisa encontrar seu caminho, ciente de que a velocidade das
mudanças só vai aumentar. Como diz o autor de ficção científica Philip K. Dick, “tudo
na vida é apenas por um tempo”.
A transformação digital das empresas é uma tendência estruturante, entretanto,
a aceleração na transformação digital do atendimento bancário durante a pandemia
Covid-19 pode ser um modismo se não houve gestão da mudança para sua
sustentação.
Embora muitas organizações enfrentem o desafio de se adaptar a mudanças
rápidas, muitas vezes ambientes imprevisíveis, a concepção subjacente do processo
de mudança permanece amplamente linear e mecanicista. Para Buono (2009), em
suas diferentes abordagens exploratórias sobre a gestão da mudança, há a
necessidade de uma orientação diagnóstica para implementar a mudança e o desafio
concomitante de construção da capacidade de mudança organizacional, além disso,
o desenvolvimento de uma abordagem à mudança está baseada em:
1) nível micro (aceitação de diferentes abordagens à mudança; vontade e
capacidade de mudança);
2) nível meso (infraestrutura facilitadora de mudança, apropriado Recursos); e
3) intervenções no nível macro (cultura facilitadora, estratégia contínua).
Palmer, Dunford, & Akin (2009) apontam que um dos grandes desafios
envolvidos na gestão da mudança é tentar garantir que a mudança não seja apenas
um fenômeno transitório que brilha intensamente por um tempo antes de desaparecer
de cena. Isso porque não há sustentação sem visão de futuro.
Para Zimmerman & Bell (2015), a sustentação abrange tanto a sustentação
financeira (a capacidade de gerar recursos para atender às necessidades do presente
sem comprometer o futuro) e a sustentação programática (a capacidade de
desenvolver, amadurecer e finalizar processos para serem responsivos aos
beneficiários ao longo do tempo).
Buono (2009) ressalta que, infelizmente, os membros da organização são
muitas vezes limitados por infraestruturas e culturas baseadas nas necessidades de
controle e previsibilidade ao invés do que é exigido por nosso ambiente em rápida
mudança. Edmondson (2008) e Jørgensen, Owen e Neus (2008) complementam que
as empresas e sua gestão, no entanto, não têm mais tempo para confiar em
 51

abordagens ad hoc para gerenciar mudanças que são controladas de cima, em

essência criando armadilhas de autossabotagem que minam sua capacidade de
efetivamente trazer as mudanças necessárias em sua organização. A chave é
encorajar e apoiar os gerentes a ampliar seu repertório de implementação de
mudança, desenvolvendo um entendimento comum da dinâmica da mudança
organizacional, construindo uma infraestrutura de apoio à mudança e criando e
nutrindo uma cultura facilitadora da mudança. Embora uma mudança organizacional
bem-sucedida possa parecer uma busca difícil, a capacidade de executar mudanças
em uma base sustentável é uma meta alcançável se as organizações investirem no
desenvolvimento de sua capacidade de mudança.
A velocidade da transformação digital pode variar por empresa e, também, de
acordo com a proximidade de um setor de seu ponto de inflexão. A necessidade de
investimento em recursos para capturar valor dos modelos de negócios existentes ou
para desenvolver outros novos aumenta com a transformação do setor como um todo.
Assim, a sustentação da transformação digital esperada dependeria do
planejamento da implementação dessa mudança, devendo ser uma transformação
programada e direcionada, algo que não seria possível para o caso da transformação
digital do atendimento bancário durante a pandemia de Covid-19, visto que se trata
de evento inesperado e a implementação da mudança para o atendimento digital
ocorreu como medida contingencial em resposta à restrição de acesso às agências.

3.5 PANDEMIA DE COVID-19

De acordo com a Organização Mundial da Saúde - OMS (2020), Covid-19 é a

doença infecciosa causada pelo vírus Covid-19, SARS-CoV-2, que é um patógeno
respiratório. A OMS tomou conhecimento deste novo vírus a partir de casos em
Wuhan, na República Popular da China, em 31 de dezembro de 2019, e em 25 de
fevereiro de 2020 alterou a categoria de epidemia para uma pandemia, quando o
Covid-19 atendeu aos 3 fatores exigidos: doença resultando em morte, sustentada
propagação de pessoa a pessoa e a disseminação mundial.
Os cuidados de suporte ideais incluem oxigênio para pacientes gravemente
enfermos e aqueles que estão em risco de doença grave e suporte respiratório mais
avançado, como ventilação para pacientes gravemente enfermos. No segundo
 52

semestre de 2020, cientistas de todo o mundo trabalhavam para encontrar e

desenvolver tratamentos para Covid-19, e não havia nenhuma vacina homologada.
A OMS não recomendava a automedicação com quaisquer medicamentos,
incluindo antibióticos, como prevenção ou cura para Covid-19. A OMS está
coordenando esforços para desenvolver tratamentos para Covid-19. A dexametasona
é um corticosteroide que pode ajudar a reduzir o tempo de uso do ventilador e salvar
vidas de pacientes com doenças graves e críticas. Outros medicamentos foram
apontados para tratamento, mas os resultados do estudo de solidariedade da OMS
indicaram que os regimes de remdesivir, hidroxicloroquina, lopinavir, ritonavir e
interferon pareceram ter pouco ou nenhum efeito na mortalidade em 28 dias ou no
curso intra-hospitalar de Covid-19 entre pacientes hospitalizados. Sendo que, a
hidroxicloroquina não demonstrou oferecer qualquer benefício para o tratamento de
Covid-19.
Muitas vacinas potenciais para Covid-19 foram estudadas, e vários grandes
ensaios clínicos puderam relatar os resultados ainda no ano de 2020. E, após as
vacinas comprovarem sua segurança e eficácia, algumas foram aprovadas pelos
reguladores nacionais, fabricadas e distribuídas. Isso possibilitou que ao final de
agosto de 2021, de acordo com Brasil (2021), mais 61 milhões de brasileiros
estivessem totalmente imunizados e 130 milhões haviam tomado ao menos a 1ª dose.
Segundo Ernst & Young (Covid-19, 2020), em março de 2020, a Organização
Mundial de Saúde designou Covid-19 como uma pandemia, ameaçando a saúde e o
bem-estar de muitas pessoas em vários países. O surto global causou níveis
crescentes de incerteza e, ao criar interrupção da continuidade dos negócios em todos
os setores, prevê-se que desestabilize os mercados e ameaça a estabilidade
econômica global por um período desconhecido.
Os bloqueios de pandemia serviram como testes de como a digitalização pode
permitir os grupos dominantes para reestruturar o espaço e exercer maior controle
sobre o movimento de trabalho. Governos em todo o mundo, da Índia à África do Sul
ao El Salvador, decretaram estado de emergência e deram ordens de permanência
em casa, e esses bloqueios podem ter sido necessários da perspectiva da emergência
sanitária.
Na governança das empresas, a pandemia Covid-19 evidenciou o risco efetivo
e a necessidade de programas de gestão de crises para lidar com situações extremas
e eventos inesperados. Os conselhos das empresas desempenham um papel crucial
 53

de supervisão com tais desafios, dadas suas experiências coletivas com outras crises
e julgamento geral dos negócios. Os conselhos podem, complementarmente, auxiliar
a gestão não apenas com a forma como os negócios enfrentam o período da crise,
mas também como eles se recuperam dela com resiliência e força (KROUSKOS,
2020).
Com gestão focada em abordar os impactos da pandemia de Covid-19 nas
operações das empresas, suas condições financeiras e partes interessadas, é
imperativo que o conselho aprimore seus esforços para fornecer uma visão
estratégica, supervisão e previsão em horizontes de curto e longo prazo, continuando
a exercer suas responsabilidades fiduciárias. Pela calma e orientação constante, os
membros do conselho podem fornecer clareza e confiança conforme a administração
aumenta os esforços de resposta (KROUSKOS, 2020).
O mundo mudou em março de 2020. De repente, a pandemia de Covid-19
sobrecarregou sistemas de saúde ao ponto de ruptura, colocou grande parte da
economia global em um hiato indefinido e remodelou radicalmente as normas sociais
e as interações. Para empresas em todos os lugares, esses eventos estão minando
as premissas estabelecidas enquanto catalisa novos modelos e abordagens
(KROUSKOS, 2020).
Baig et al. (2020) acredita que essa rápida migração para tecnologias digitais
impulsionada pela pandemia de Covid-19 continuará no período de recuperação da
economia. Como os temores de recessão aumentam relacionados ao Covid-19, é
importante enfatizar que, embora a automação provavelmente cresça em geral, nem
todos são igualmente vulneráveis. Como sugere a avaliação de 2019 das tendências
de automação, são os trabalhadores de baixa renda, os jovens e os negros que
estarão vulneráveis se essa pandemia levar o país a uma recessão. O surto de
automação provavelmente afetará as ocupações mais “rotineiras” - empregos em
áreas como produção, alimentação e transporte, por exemplo.
Espera-se que essas mesmas restrições se apliquem ao varejo, onde o novo
comércio operará 100% na nuvem e será desenhado para o consumidor remoto. Essa
mudança, que Baig et al. (2020) chama de Amazonização do comércio, já estava
acontecendo. Independentemente dos efeitos a longo prazo da pandemia de Covid-
19, o comércio e os serviços no varejo vão se adaptar para oferecer mais experiências
assim, em uma escala menor. A loja da esquina precisará operar como uma mini
Amazon, e a indústria de pagamentos terá de construir uma infraestrutura para
 54

habilitar rapidamente um número massivo de pequenos estabelecimentos comerciais,

abrindo um grande espaço para credenciadoras e fintechs colaborarem.
Para Baicu et al. (2020), a pandemia de Covid-19 afetou severamente a
economia global. As medidas rígidas de bloqueio também mudaram a vida diária,
incluindo o comportamento do consumidor no banco de varejo. Esses autores
investigaram o impacto da pandemia de Covid-19 no comportamento do consumidor
de um banco de varejo na Romênia, com especial enfoque no setor bancário romeno.
Os resultados da pesquisa destacaram, entre outras, que a variável sobre a percepção
do efeito da pandemia de Covid-19 sobre o estilo de vida dos consumidores influencia
direta e positivamente a variável sobre a atitude em relação aos serviços de internet
e mobile banking, mediada por outras variáveis como segurança do uso de internet e
mobile banking e confiança nos bancos. Diversas implicações sociais e gerenciais
também são discutidas, pois é possível que a tendência de uso da internet e do mobile
banking prevaleça mesmo após a fase pós-pandêmica, conforme novos modelos de
comportamento de consumo vão se desenvolvendo.
Observa-se que os bancos exclusivamente digitais têm uma vantagem
competitiva, mas seus modelos não são nem invulneráveis nem difíceis de copiar
usando tecnologias surpreendentemente simples. A jogada decisiva está em soluções
simples e centradas no consumidor que aceleram a adoção e o uso. Os bancos
precisarão desmembrar e desconstruir sua proposta de valor, enxergando todos os
produtos como parte de uma plataforma tecnológica aberta, tudo para acelerar sua
integração com outras soluções tecnológicas. Bancos primariamente virtuais darão
início a esforços de inovação para solucionar uma realidade comercial altamente
restrita: o banco necessário hoje não tem agências físicas e, embora sua tecnologia-
base seja monolítica, sua arquitetura é aberta; seu modelo de serviços é 100% virtual;
as interfaces de usuário são simples; a gestão do ciclo de vida do produto é 100%
digital desde a primeira emissão até a baixa do cartão; todos os processos – da
subscrição à cobrança – independem do julgamento humano, e o suporte ao cliente
faz parte de um mecanismo de autoatendimento que tem menos a ver com o call
center tradicional e mais com experiências de usuário baseadas em algoritmos de
aprendizado automático (BAICU et al, 2020).

4. METODOLOGIA DE PESQUISA
 55

O presente capítulo irá descrever os procedimentos metodológicos utilizados

durante sua pesquisa. Gerhardt e Silveira (2009), determina que o tema de uma
pesquisa deverá ser, ao mesmo tempo, importante, original e viável. Partindo de
diferentes percepções com a revisão da literatura sobre as muitas variáveis que
podem nos ajudar a definir o comportamento do cliente bancário brasileiro em termos
de atendimento presencial e remoto. Nestes procedimentos, o objetivo é delinear o
caminho a ser cursado pelo pesquisador para analisar a percepção dos bancários e
dos clientes quanto à transformação digital ocorrida no atendimento bancário durante
a pandemia de Covid-19.

4.1 CLASSIFICAÇÃO DO ESTUDO

Pode-se definir pesquisa como o procedimento racional e sistemático que tem

como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos (GIL, 2002).
Segundo Gerhardt e Silveira (2009), a pesquisa é a principal atividade da ciência, pois
ela possibilita uma aproximação e entendimento da realidade que se quer investigar.
Trata-se de um processo permanentemente inacabado, onde processa-se por meio
de aproximações sucessivas da realidade, fornecendo-nos subsídios para uma
intervenção no real.
A classificação do estudo, com base em seus objetivos, conforme Gil (2002), é
uma pesquisa exploratória, pois tem como objetivo principal a descoberta de intuições
e, com base nos procedimentos técnicos, é considerada um levantamento, porque é
uma pesquisa pela interrogação direta das pessoas cujo comportamento se deseja
conhecer.
De acordo com a abordagem do problema, a pesquisa é classificada como
qualitativa, conforme Gerhardt e Silveira (2009), uma vez que se espera compreender
e explicar a dinâmica das relações sociais mediante a análise da percepção dos
respondentes sobre o tema em estudo. Realizou-se a interpretação dos resultados
obtidos, extraindo, dessa forma, conhecimento não numérico, traduzidos em conceitos
e ideias (GIL, 2002).
No campo acadêmico, o estudo qualitativo de um fenômeno social tem
acompanhado as pesquisas em diversas áreas, e com ele, o debate sobre o caminho
a percorrer, os passos a seguir, quais técnicas e que instrumentos utilizar na produção
do conhecimento (SOUSA; SANTOS, 2020).
 56

4.2 OBJETO DO ESTUDO

O estudo possui como objeto a transformação digital e o uso de canais digitais

para atendimento bancário e, como público-alvo, tem os clientes e funcionários dos
bancos para avaliar a percepção de bancários e clientes quanto à transformação
digital ocorrida no atendimento bancário durante a pandemia de Covid-19. Foi
realizado um levantamento da percepção dos clientes e funcionários dos bancos de
que, tão logo ocorra a normalização dos atendimentos bancários após a pandemia de
Covid-19, o número de atendimentos presenciais retornaria aos patamares de antes
da pandemia, não havendo sustentação programática na transformação digital do
canal de atendimento bancário ocorrida durante a pandemia.
A evidenciação dos motivos que clientes dos bancos do modelo tradicional de
atendimento (presencial e digital), mesmo após uso intenso das tecnologias digitais
durante a pandemia de Covid-19, poderiam retomar o uso dos canais presenciais para
atendimento bancário; e a evidenciação das percepções de bancários sobre a
sustentação da transformação digital do atendimento bancário no período pós-
pandemia.
Houve a aplicação de questionário para obter a percepção de clientes e
funcionários sobre a mudança no atendimento bancário no Brasil com sua
transformação digital. E, a partir do levantamento com clientes e funcionários, obter a
percepção sobre os avanços da transformação digital no setor bancário durante a
pandemia e perspectivas de se manterem no atendimento pelos canais digitais,
reforçados pelos dados disponíveis de aumento da presença dos canais digitais nas
operações dos bancos incumbentes.
O questionário para pesquisa com bancários foi enviado em 26 de junho de
2021, por e-mail, para 15 mil dos mais de 60 mil funcionários lotados nas
dependências da rede varejo de uma grande instituição financeira no Brasil, que pediu
para que o seu nome fosse mantido em sigilo. Esses funcionários prestam
atendimento bancário aos clientes do varejo (pessoa física e jurídica) em todo o
território nacional, e foram convidados a responderem o questionário até o dia 02 de
julho de 2021. A escolha dos funcionários foi feita de forma aleatória, a partir da lista
de matrículas disponibilizada pela instituição financeira, utilizando-se a função de
escolha aleatória em planilhas do software Microsoft Excel.
 57

O questionário para pesquisa com clientes (pessoa física) foi enviado em 26 de

junho de 2021, por redes sociais de alcance nacional, convidando os clientes
bancários a responderem o questionário até o dia 02 de julho de 2021.
Cabe destacar que os resultados podem levar em consideração clientes de
vários bancos enquanto os funcionários são de apenas uma instituição financeira. A
realidade de que existem clientes multibancarizados – o mesmo cliente possui
relacionamento com mais de um banco - não permitiu que o estudo usasse clientes
de apenas um banco e, também, não houve a avaliação pela principalidade do banco.

4.3 INSTRUMENTOS DE PESQUISA

Para verificar e capturar a percepção dos clientes e funcionários de bancos

quanto à transformação digital do atendimento bancário e perspectivas de
sustentação dessa mudança, foram criados dois questionários, um para o
levantamento junto aos clientes e outro para os bancários responderem, utilizando a
ferramenta Microsoft Forms, tendo sido disponibilizados para coleta de dados dos
respondentes no período de 26 de junho de 2021 até 02 de julho de 2021, utilizando-
se da escala tipo Likert, conforme definido por Gerhardt e Silveira (2009), nas
questões em que foi solicitado indicar a percepção favorável ou desfavorável em
relação ao objeto da pesquisa.
As técnicas de coleta de dados possuem vantagens e desvantagens e
escolhendo o uso do questionário como técnica de pesquisa, conforme Marconi e
Lakatos (2005), temos como vantagens a economia de tempo evitando deslocamento,
principalmente com as restrições impostas pela pandemia, a possibilidade de
respostas mais rápidas, além da maior liberdade e segurança nas respostas em razão
do anonimato, e mais uniformidade na avaliação, em virtude da natureza impessoal
do instrumento. Como desvantagens existe a possibilidade de uma quantidade
pequena de respondentes ao questionário e um elevado número de perguntas sem
respostas, além da impossibilidade de ajudar o respondente em questões mal
compreendidas.
Foi realizado o pré-teste do instrumento de coleta de dados com 15 clientes e
5 bancários, conforme orientado por Gil (2002), para verificação da clareza e precisão
dos termos escolhidos, da ordem, quantidade e forma das perguntas, além da
 58

introdução utilizada na aplicação do questionário e estipular o tempo médio esperado

para responder cada um dos questionários.
A partir os apontamentos feitos no pré-teste, muitos ajustes foram feitos nos
questionários, destacando-se:
 Encerramento precoce do questionário, dependendo da resposta escolhida
nas primeiras questões, sem mensagem de orientação sobre a finalização,
de forma que a consulta encerrava e o respondente acreditava que havia
errado algum comando, pois a barra de evolução informava que estava na
seção 1 de 4.
 Campo para outra resposta não estava editável.
 Colunas de priorização não apareciam na tela do celular, havendo
necessidade de rolar a tela.
 Ausência do termo de consentimento no início do questionário.
 Troca de ferramenta do Google Forms para o Microsoft Forms para atender
ao pedido da instituição financeira na forma de envio do questionário para
os bancários.
 Apesar de o conceito de atendimento bancário constar no texto introdutório
do questionário, um dos respondentes entendeu o atendimento bancário
como apenas o canal presencial, marcando que não utilizou atendimento e
encerrando o formulário como fora do público-alvo. A pergunta foi reescrita
e o conceito colocado em caixa alta no texto introdutório.
 Dúvida se TAA (Terminal de Auto Atendimento) era considerado um canal
de atendimento presencial ou digital.
O tempo médio de resposta observado no questionário para clientes foi de 10
minutos e o tempo médio de resposta observado no questionário para bancários foi
de 7 minutos durante o pré-teste.
As versões finais dos questionários para clientes e bancários, após os ajustes,
encontram-se no Apêndice II.

4.4 COLETA DOS DADOS

O questionário para levantamento com clientes (pessoa física) ficou disponível

para resposta do dia 26 de junho de 2021 ao dia 02 de julho de 2021 e foi respondido
 59

por 434 clientes bancários, sendo que 3 respondentes não concordaram com os
termos da pesquisa, permanecendo 431 respondentes.
O questionário para levantamento dos bancários foi enviado em 26 de junho de
2021, por e-mail, para 15 mil dos mais de 60 mil funcionários lotados nas
dependências da rede varejo de uma grande instituição financeira no Brasil e que
prestam atendimento bancário aos clientes do varejo (pessoa física e jurídica) em todo
o território nacional, convidando os bancários a responderem o questionário até o dia
02 de julho de 2021. O questionário foi respondido por 722 bancários, sendo que 3
responderam que não trabalhavam em área que prestava atendimento bancário a
clientes, permanecendo 719 respondentes.

4.5 ANÁLISE DE CONTEÚDO

Definida a abordagem qualitativa para a pesquisa científica, optou-se nesse

estudo pela técnica de análise de dados “Análise de Conteúdo” defendida por Bardin
(2016). Para essa autora, a análise de conteúdo é entendida como um conjunto de
técnicas de análise das comunicações, que visa obter, por procedimentos
sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, indicadores
(quantitativos ou não) que permitem as inferências de conhecimentos relativos de
condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas mensagens. É
compreendida como um conjunto de instrumentos metodológicos, em constante
aperfeiçoamento, que objetiva analisar diferentes aportes de conteúdo sejam eles
verbais ou não-verbais, por meio de uma sistematização de métodos empregados
numa análise de dados.
A técnica de pesquisa Análise de Conteúdo defendida por Bardin (2016) se
estrutura em três fases: 1) pré-análise; 2) exploração do material, categorização ou
codificação; 3) tratamento dos resultados, inferências e interpretação. A validade dos
achados da pesquisa é resultante de uma coerência interna e sistemática entre essas
fases, cujo rigor na organização da investigação inibe ambiguidades e se constitui
como uma premissa fundante.
 60

5. ANÁLISE DOS RESULTADOS

O presente capítulo descreve e discute os resultados obtidos a partir da coleta

de dados apresentada no capítulo anterior, relacionando-os com o referencial teórico.
As análises dos dados foram realizadas utilizando ferramentas como Microsoft Excel,
Microsoft Forms e RStudio.
As planilhas com os dados do levantamento foram baixadas da ferramenta
Microsoft Forms e, em seguida, organizadas no Microsoft Excel por tipo de
respondente (Bancários ou Clientes) e por questão dos questionários. Embora o
Microsoft Forms disponibilize gráficos dos dados existentes no questionário, eles não
podem ser editados ou formatados conforme preferência do pesquisador. Assim, os
dados baixados nas planilhas, após organizados e estruturados, foram inseridos na
ferramenta RStudio e, a partir de scripts de programação em linguagem R, foram
construídos os gráficos e as figuras para análise.
Realizou-se uma análise de conteúdo, inicialmente separando os sujeitos como
bancários e clientes, e depois, a partir do perfil das respostas para as perguntas dos
questionários (Apêndice 2), categorizando-os pela faixa etária, gênero, grau de
escolaridade, frequência de uso do canal digital, canal preferido ou canal mais
utilizado para atendimento durante a pandemia. Isso permite verificar a mudanças de
comportamento ocorridas, as motivações para a mudança na preferência pelo canal
digital para atendimento bancário e a possibilidade da transformação digital ocorrida
durante a pandemia de Covid-19 se sustentar no período após a pandemia.
Nas questões abertas foi realizada análise a partir da nuvem de palavras. As
nuvens de palavras são representações gráfico-visual que mostram o grau de
frequência das palavras em um texto. Quanto mais a palavra é utilizada, mais
chamativa é a representação dessa palavra no gráfico. As palavras aparecem em
fontes de vários tamanhos e em diferentes cores, indicando o que é mais relevante e
o que é menos relevante no contexto (VILELA, RIBEIRO & BATISTA, 2020).
 61

5.1 RESULTADOS DA PESQUISA

5.1.1 Questionários respondidos por clientes

O perfil dos clientes respondentes está distribuído conforme mostram as figuras

do Gráfico 1: 53% homens e 47% mulheres, 75% possui pós-graduação completa e a
maioria (57%) com idade entre 35 e 49 anos. Quanto à maturidade digital, 83% são
altamente digitais, utilizando os canais digitais em mais da metade das suas
transações bancárias.
A maior parte dos respondentes utilizou o atendimento bancário ao menos
semanalmente durante a pandemia (71%). Sendo que 94% dos respondentes
informaram que na maioria das vezes o atendimento bancário foi feito pelo canal
digital.
Gráfico 1: Perfil dos clientes respondentes

Fonte: Elaborado pelo autor

O Gráfico 2 mostra que os canais digitais são os preferidos para atendimentos

bancários durante a pandemia (95%), sendo o App/Mobile banking o canal preferido
com 78% e o principal motivo da preferência por esse canal é a agilidade/facilidade
de uso (77%). Quanto à maturidade digital dos clientes respondentes, 93% utilizam os
canais digitais em mais da metade das transações por esse canal.
 62

Gráfico 2: Canal preferido e principal motivo

Fonte: Elaborado pelo autor

Para os respondentes, conforme mostra o Gráfico 3, os três principais motivos

que o atendimento bancário por canais digitais se destacaria frente ao atendimento
presencial durante a pandemia de Covid-19 são: agilidade e facilidade no
atendimento; segurança; e produtos e serviços bancários disponíveis. Os três motivos
menos priorizados para destacar o atendimento digital frente o atendimento presencial
 63

seriam: dificuldade para utilizar o atendimento presencial; serviços e taxas mais

baratos no canal; e maior portifólio de produtos.

Gráfico 3: Principais motivos que o atendimento bancário por canais digitais se destacaria frente ao
atendimento presencial durante a pandemia de Covid-19

Fonte: Elaborado pelo autor

Foi oportunizado aos respondentes que informassem outras opções que
destacariam o atendimento digital frente o atendimento presencial e 59% dos clientes
responderam o campo aberto, informando motivos que foram destacados na nuvem
de palavras a seguir. Na Figura 4, percebe-se que as principais palavras remetem aos
sentimentos de segurança, no sentido sanitário devido ao risco de contaminação pela
aglomeração e desrespeito às normas sanitárias de combate à pandemia, e valorizam
a praticidade no atendimento pelo canal digital.

Figura 4: Nuvem de palavras com respostas dos clientes para a pergunta 11

 64

Fonte: Elaborado pelo autor

No sentido oposto, sobre quais seriam os principais motivos para o atendimento

presencial se destacar frente o atendimento digital, o Gráfico 4 mostra que os
respondentes informaram como três principais motivos: segurança; agilidade e
facilidade; e a localização do banco. Os motivos menos relevantes para destacar o
atendimento presencial seriam: serviços com taxas mais baratas; produtos e serviços
bancários oferecidos; e maior portifólio de produtos no canal.
Gráfico 4: Principais motivos que o atendimento presencial se destacar frente o atendimento digital
durante a pandemia de Covid-19

Fonte: Elaborado pelo autor

 65

No Gráfico 5 observa-se que a maioria dos respondentes (89%) entende que

houve um aumento na oferta de canais digitais pelos bancos para atendimento
bancário durante a pandemia, ratificando o pressuposto por alguns autores. Sendo
que 75% concordam que aumentaram o uso do canal digital para atendimento durante
a pandemia.

Gráfico 5: Percepção sobre aumento na oferta e no uso de canais digitais para atendimento bancário
durante a pandemia

Fonte: Elaborado pelo autor

Na priorização feita pelos clientes, o que justificou o aumento no uso dos canais
digitais para atendimento bancário foi a facilidade no uso desses canais, seguido pela
restrição no atendimento presencial imposta pela pandemia, conforme mostra o
Gráfico 6. Investimentos dos bancos em tecnologias e aumento do número de contas
digitais não foram considerados os principais motivos. Esse resultado não está
aderente aos estudos de Schermann (2020b) e Febraban (2020). Para esses autores,
os investimentos dos bancos em tecnologias e o aumento do número de contas
digitais estariam entre os principais motivos. O que pode justificar a divergência é o
fato de os estudos desses autores terem ocorrido no início da pandemia de Covid-19,
cerca de um ano antes do levantamento dos dados desta pesquisa.

Gráfico 6: Priorização dos motivos para aumento no uso dos canais digitais para atendimento bancário
durante a pandemia de Convid-19

Fonte: Elaborado pelo autor

 66

A maioria dos respondentes (72%) informou que não questionou como poderia
ter acesso ao atendimento bancário presencialmente enquanto era atendido por um
canal digital, conforme mostra o Gráfico 7. Assim, denota-se que não havia a
preocupação de saber como poderia ter acesso ao outro canal. Enquanto apenas 41%
informaram que não questionaram sobre como ter acesso por canais digitais durante
atendimentos presenciais, que indica que uma parcela menor de respondentes não
procurava uma alternativa ao canal de atendimento presencial.

Gráfico 7: Questionamento sobre como poderia utilizar o outro canal para atendimento bancário durante
a pandemia de Covid-19

Fonte: Elaborado pelo autor

Por fim, com relação à percepção dos clientes sobre a sustentação da mudança
para o atendimento bancário durante a pandemia, os resultados apresentados no
Gráfico 8 mostram que 94% dos respondentes concorda que ela se sustentará. E
apenas 14% entendem que o uso do canal digital para atendimento bancário será
menor, com o retorno dos clientes ao atendimento presencial após a pandemia.
 67

Gráfico 8: Sustentação da transformação digital ocorrida no atendimento bancário

Fonte: Elaborado pelo autor

Para os 3% que discordam que a mudança no atendimento bancário se

sustentaria após a pandemia, os principais motivos para esse movimento seriam a
segurança, a agilidade no atendimento e a localização do banco (Gráfico 9).

Gráfico 9: Motivação para retorno ao canal presencial para atendimento bancário

Fonte: Elaborado pelo autor

5.1.2 Questionários respondidos por bancários

O perfil dos bancários respondentes é distribuído conforme mostram as figuras

do Gráfico 10, sendo 64% homens e 36% mulheres, 65% possui pós-graduação
completa e a faixa etária da maioria (63%) está entre 35 e 49 anos. Perguntados sobre
o canal de atendimento em que trabalhou por mais tempo durante a pandemia, 67%
 68

informou que trabalhou no atendimento presencial e 30% no atendimento por canais

digitais.

Gráfico 10: Perfil dos bancários respondentes

Fonte: Elaborado pelo autor

Sobre as mudanças ocorridas durante a pandemia, o Gráfico 11 mostra que

96% informaram que não trabalhavam em regime de teletrabalho antes da pandemia,
mas 57% admitiram que trabalharam de forma remota em algum momento durante a
pandemia, e 28% estão em regime de teletrabalho há mais de 6 meses.
 69

Gráfico 11: Mudança na forma de trabalho dos bancos (teletrabalho)

Fonte: Elaborado pelo autor

Os resultados na mudança da forma de trabalho podem justificar o grau elevado
de concordância dos bancários quanto ao aumento na oferta de atendimento bancário
por canais digitais pelos bancos durante a pandemia de Covid-19 (90%), conforme
indicado no Gráfico 12. E, ainda, 97% concordam que houve aumento no uso de
canais digitais pelos clientes.
Gráfico 12: Aumento na oferta de canais digitais para atendimento bancário durante a pandemia de
Covid-19.

Fonte: Elaborado pelo autor

O principal motivo para o aumento no uso dos canais digitais, na percepção
dos bancários, foi a restrição imposta ao atendimento presencial pela pandemia,
conforme priorização realizada pelos respondentes nas respostas à questão sobre
esse tema, com resultados apresentados no Gráfico 13. Observa-se que os
investimentos dos bancos foram considerados o segundo principal motivo e a
facilidade no uso dos canais digitais o terceiro. Aqui verifica-se uma divergência com
 70

os resultados obtidos com os clientes, apresentado no Gráfico 6. Para os clientes, o

principal motivo para o aumento no uso dos canais digitais foi a facilidade no uso
desses canais. Houve convergência no motivo menos priorizado referente ao aumento
de contas digitais, refutando o observado por Schermann (2020b) e Febraban (2020).
Para esses autores, o aumento do número de contas digitais estaria entre os principais
motivos. O que pode justificar a divergência é o fato de os estudos desses autores
terem ocorrido em 2020, no início da pandemia de Covid-19, e cerca de um ano antes
do levantamento dos dados desta pesquisa.
Gráfico 13: Motivação para o aumento na oferta de canais digitais para atendimento bancário durante
a pandemia de Covid-19.

Fonte: Elaborado pelo autor

Outros motivos, que não estavam listados nas opções da questão anterior,
foram informados por 58% dos respondentes, o que permitiu formar a nuvem de
palavras da Figura 5, a seguir, que ratifica a motivação para o aumento do uso dos
canais digitais no atendimento bancário relacionada ao sentimento de medo da
pandemia Covid-19, e as restrições sanitárias para o atendimento presencial de forma
a evitar a contaminação.
Figura 5: Nuvem de palavras com respostas dos bancários para a pergunta 11

Fonte: Elaborado pelo autor

 71

Com relação à satisfação dos clientes com o atendimento digital e presencial,

o Gráfico 14 mostra que as percepções ficaram divididas. Na percepção de 52% dos
bancários, os clientes ficaram mais satisfeitos com o atendimento digital do que com
o atendimento presencial durante a pandemia de Covid-19. Essa percepção de
satisfação no atendimento digital parece ser independente da pandemia, pois 48%
dos bancários percebiam que a satisfação do cliente era maior no atendimento digital.
Portanto, não houve uma percepção consolidada de que o cliente demonstra maior
satisfação quando atendido por meio de canais digitais.

Gráfico 14: Satisfação dos clientes de acordo com o canal para atendimento bancário.

Fonte: Elaborado pelo autor

Gráfico 15: Questionamento pelo cliente sobre o outro canal para atendimento

Fonte: Elaborado pelo autor

O Gráfico 15 indica que apenas 15% dos bancários não foram questionados
pelos clientes durante o atendimento presencial sobre como eles poderiam ter acesso
ao atendimento bancário em canais digitais. Esse resultado parece apontar que a
 72

procura dos clientes pelos canais digitais foi recorrente. Entretanto, diferentemente do
apontado nos dados coletados nas entrevistas com os clientes, apenas 3% dos
bancários informaram que não foram questionados sobre como o cliente poderia ter
acesso ao atendimento bancário presencial enquanto prestavam atendimento
bancário em canal digital. Infere-se, a partir dessa resposta, que os clientes gostariam
de saber como poderiam retornar ao canal presencial.
A percepção dos bancários converge com a percepção dos clientes quanto às
preferências de canais para atendimento bancário, conforme mostra o Gráfico 16.
Para 65% dos bancários, os canais digitais são os preferidos para atendimentos
bancários durante a pandemia, sendo o App/Mobile banking o canal preferido, com
51% de favoritismo, e o principal motivo da preferência por esse canal também é,
assim como foi indicado pelos clientes, a agilidade/facilidade de uso (56%).

Gráfico 16: Canal preferido e motivação da preferência.

 73

Fonte: Elaborado pelo autor

Para os respondentes, os clientes que migraram para o atendimento nos canais

digitais durante a pandemia de Covid-19 manteriam a preferência por esse canal de
atendimento APÓS a pandemia de Covid-19 em função de três principais motivos
(Gráfico 17): agilidade e facilidade no atendimento; segurança; e localização do seu
banco. Os três motivos menos priorizados para justificar a sustentação dessa
mudança seriam: dificuldade para utilizar o atendimento presencial; serviços e taxas
mais baratos no canal; e maior portifólio de produtos.

Gráfico 17: Motivação da migração para o atendimento por canal digital

Fonte: Elaborado pelo autor

Quando questionados sobre os motivos que justificariam mudança de

comportamento caso os clientes que migraram para o atendimento nos canais digitais
durante a pandemia de Covid-19 retornem ao atendimento presencial APÓS a
 74

pandemia de Covid-19, o Gráfico 18 mostra que os três principais motivos também

foram: a segurança; a agilidade/facilidade no atendimento nos canais presenciais; e a
localização do banco. Os resultados dessa questão e dos apresentados no Gráfico 17
parecem indicar que os motivos para mudanças de comportamento no uso dos canais
de atendimento estão relacionados a causas comuns e se referem à segurança e
facilidades no atendimento. Ou seja, as percepções de segurança e facilidades
parecem ser distintas entre os clientes que preferem atendimentos presenciais e
digitais. E, novamente, serviços com taxas mais baratas e maior portifólio de produtos
foram colocados como motivos não relevantes, acrescidos pelos produtos e serviços
bancários disponibilizados no canal.

Gráfico 18: Motivação para retorno ao atendimento em canal presencial

Fonte: Elaborado pelo autor

Ainda, 52% dos bancários manifestaram outros motivos na questão aberta,

conforme mostra a nuvem de palavras da Figura 6, que indica que a motivação para
o retorno ao canal presencial para atendimento bancário pode estar também
relacionada às dificuldades no uso canais digitais, costume, preferência pelo
atendimento humanizado e maior confiança no relacionamento presencial gerente.

Figura 6: Nuvem de palavras com respostas dos bancários para a pergunta 21

 75

Fonte: Elaborado pelo autor

Por fim, 80% dos bancários respondentes entendem que haverá sustentação
da preferência dos clientes pelo uso dos canais digitais para atendimento bancário no
período pós-pandemia, manifestando de que a mudança se sustentará após a
pandemia de Covid-19, conforme mostra o Gráfico 19.

Gráfico 19: Sustentação da preferência dos clientes pelo uso dos canais digitais

Fonte: Elaborado pelo autor

5.1.3 Comparativo entre as percepções

Comparando-se as respostas dos clientes e dos bancários para perguntas

dentro do mesmo tema, percebe-se a convergência e a divergência em alguns pontos,
mesmo quando segregamos os respondentes pelo perfil declarados no levantamento,
conforme mostram os Gráfico 21 a 35.
 76

Gráfico 20: Comparativo da percepção de bancários e clientes sobre o aumento na oferta e no uso de
canais digitais para atendimento bancário durante a pandemia.

Fonte: Elaborado pelo autor

No Gráfico 20, observa-se uma percepção muito semelhante entre os clientes
(89%) e os bancários (90%) sobre o aumento na oferta de canais digitais pelos bancos
durante a pandemia. Porém, clientes e bancários divergem um pouco sobre a
percepção de aumento no uso dos canais digitais pelos clientes durante a pandemia.
Embora 97% dos bancários concordem que houve o aumento no uso, temos 13% dos
clientes discordando nessa pergunta.
Observa-se no Gráfico 21 ligeiras variações na distribuição da percepção dos
clientes sobre a mudança de comportamento com um aumento no uso dos canais
digitais para atendimento bancário durante da pandemia de Covid-9 quando
analisamos as respostas segregando os respondentes por faixa etária e pela
frequência na demanda por atendimento bancário.
 77

Gráfico 21: Comparativo da percepção de bancários e clientes, segmentados pela faixa etária e
frequência no uso, sobre o aumento na oferta e no uso de canais digitais

Fonte: Elaborado pelo autor

Entretanto, quando analisamos as percepções observando o grau de
escolaridade dos respondentes, no Gráfico 22 percebe-se que, embora a percepção
geral é de que houve um aumento na oferta de canais digitais para atendimento,
quanto maior o grau de escolaridade maior foi o percentual de respondentes que
discordaram que tenham aumentando o seu atendimento por canais digitais durante
a pandemia, inferindo-se que os clientes com maior grau de escolaridade já
concentravam o seu atendimento nos canais digitais mesmo antes da pandemia de
Covid-19.
 78

Gráfico 22: Comparativo da percepção de bancários e clientes, segmentados pelo grau de

escolaridade, sobre o aumento na oferta e no uso de canais digitais

Fonte: Elaborado pelo autor

Conclusão semelhante foi feita no Gráfico 23, que compara as respostas dos
clientes separando-os pela sua maturidade digital, onde os clientes com maior grau
de maturidade digital concentravam o seu atendimento bancário nos canais digitais
mesmo antes da pandemia de Covid-19.

Gráfico 23: Comparativo da percepção de bancários e clientes, segmentados pela maturidade digital,
sobre o aumento na oferta e no uso de canais digitais

Fonte: Elaborado pelo autor

Essa diferença nas percepções dos clientes também foi verificada quando
comparados a partir do seu canal de preferência. O Gráfico 24 mostra que 29% dos
clientes que informaram a Agência Bancária (canal presencial) como sendo o seu
canal preferido para atendimento discordaram que tenha ocorrido um aumento na
 79

oferta de canais digitais durante a pandemia, enquanto apenas 3% dos clientes cujo
canal preferido é o App/Mobile (aplicativos para smartphones) tiveram essa
percepção. Segregando-se os clientes que precisaram do atendimento bancário pelo
perfil de canal de atendimento que mais utilizaram durante a pandemia, verifica-se um
comportamento semelhante.

Gráfico 24: Comparativo da percepção de bancários e clientes, segmentados pelo canal de preferência,
sobre o aumento na oferta e no uso de canais digitais

Fonte: Elaborado pelo autor

 80

O Gráfico 25 mostra que as respostas dos bancários e dos clientes convergem

sobre as principais motivações para retornar ao atendimento presencial. Para eles,
seriam a segurança e a agilidade percebidas no canal os principais motivos, sendo
que o relacionamento mais próximo ao gerente - que surgiu como um dos principais
sentimentos na nuvem de palavras - foi um dos motivos menos priorizados, à frente
apenas dos serviços com taxas mais baratas. Para ambos os respondentes, o preço
dos produtos possui menos relevância para a escolha do canal de atendimento do que
itens como segurança e agilidade.

Gráfico 25: Comparativo entre a percepção dos clientes (pergunta 23) e dos bancários (pergunta 20)
sobre a motivação para retorno ao canal presencial após a pandemia de Covid-19.

Fonte: Elaborado pelo autor

 81

Quando questionados sobre a sustentação da mudança para o atendimento

bancário durante a pandemia, 80% dos bancários e 94% dos clientes que
responderam ao questionário concordaram que ela se sustentará após a pandemia
de Covid-19. Essa percepção de que a mudança ocorrida no atendimento bancário
durante a pandemia de Covid-19 se sustentará no período pós-pandemia não possui
grandes variações, com concordância acima de 90%, mesmo segregando os clientes
a partir da faixa etária (Gráfico 26), gênero (Gráfico 27), escolaridade (Gráfico 28),
frequência de uso do canal digital (Gráfico 29), canal preferido (Gráfico 30) ou canal
mais utilizado para atendimento durante a pandemia (Gráfico 31).

Gráfico 26: Comparativo entre a percepção dos clientes, segmentados pela faixa etária, sobre a
sustentação da transformação digital do atendimento bancário e sobre o retorno ao canal presencial no
período após a pandemia de Covid-19.

Fonte: Elaborado pelo autor

 82

Gráfico 27: Comparativo entre a percepção dos clientes, segmentados por gênero, sobre a sustentação
da transformação digital do atendimento bancário e sobre o retorno ao canal presencial no período
após a pandemia de Covid-19.

Fonte: Elaborado pelo autor

Gráfico 28: Comparativo entre a percepção dos clientes, segmentados pelo grau de escolaridade, sobre
a sustentação da transformação digital do atendimento bancário e sobre o retorno ao canal presencial
no período após a pandemia de Covid-19.

Fonte: Elaborado pelo autor

 83

Gráfico 29: Comparativo entre a percepção dos clientes, segmentados pela frequência com que
demanda atendimento, sobre a sustentação da transformação digital do atendimento bancário e sobre
o retorno ao canal presencial no período após a pandemia de Covid-19.

Fonte: Elaborado pelo autor

Gráfico 30: Comparativo entre a percepção dos clientes, segmentados pelo canal preferido, sobre a
sustentação da transformação digital do atendimento bancário e sobre o retorno ao canal presencial no
período após a pandemia de Covid-19.

Fonte: Elaborado pelo autor

 84

Gráfico 31: Comparativo entre a percepção dos clientes, segmentados pelo canal mais utilizado durante
a pandemia de Covid-19, sobre a sustentação da transformação digital do atendimento bancário e sobre
o retorno ao canal presencial no período após a pandemia de Covid-19

Fonte: Elaborado pelo autor

Observa-se uma variação na percepção dos clientes respondentes se o uso do

canal digital seria menor e se eles retornariam ao canal presencial após a pandemia
de Covid-19. Os Gráficos 26 e 28, respectivamente, mostram que o percentual de
respondentes que discordam dessa afirmativa possui percentuais menores quanto
maior é a faixa etária e menor a escolaridade do cliente. O Gráfico 27 mostra que os
homens concordam mais com a possibilidade de diminuir o atendimento por canais
digitais e retornar ao canal presencial do que as mulheres. Assim como os Gráficos
30 e 31 mostram que os clientes que preferem os canais presenciais concordam mais
com essa possibilidade do que os clientes que têm os canais digitais como preferidos.
O Gráfico 32 mostra que, de forma geral, os clientes e os bancários acreditam
que no período após a Pandemia de Covid-19 haverá sustentação da transformação
digital ocorrida no atendimento bancário. Embora 94% dos clientes concordem com
essa sustentação, os bancários se mostraram menos confiantes, sendo que 11% dos
discordaram da afirmação.
 85

Gráfico 32: Comparativo entre a percepção dos bancários e dos clientes sobre a sustentação da
transformação digital do atendimento bancário no período após a pandemia de Covid-19.

Fonte: Elaborado pelo autor

Cabe destacar que os resultados podem levar em consideração clientes que

possuem relacionamento com mais bancos enquanto os funcionários respondentes
são de apenas uma instituição financeira. Essa limitação se deve ao fato de que os
clientes são multibancarizados, o que não permitiu usar clientes de apenas um banco
e não permite a avaliação pela principalidade também.

5.2 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

A FENABAN (2020) informou que mais de 230 mil bancários no Brasil (51%),
dos cerca de 450 mil, estavam trabalhando em casa em sistema de home office,
durante a pandemia de Covid-19, o que expandiu exponencialmente o atendimento
bancário remoto. Os achados da pesquisa ratificam essa informação sobre as
mudanças ocorridas durante a pandemia, pois 90% dos bancários responderam que
concordaram que houve um aumento na oferta de atendimento bancário por canais
digitais pelos bancos durante a pandemia.
Bellens et al. (2020b) apontaram que as mudanças para clientes e funcionários
foram permanentes e mudaram a forma de trabalho dos bancos. Os dados coletados
desta pesquisa também sugerem essa mudança na forma de trabalho dos bancos,
pois 96% dos bancários informaram que não trabalhavam em regime de home office
antes da pandemia e 57% admitiram que trabalharam de forma remota em algum
momento durante a pandemia, sendo que 28% estão em regime de teletrabalho há
mais de 6 meses.
 86

Ainda, de acordo com os resultados, a maioria dos clientes respondentes

utilizou o atendimento bancário ao menos semanalmente durante a pandemia (71%),
sendo que 94% informaram que na maioria das vezes o atendimento foi feito pelo
canal digital. Pesquisa realizada pela KPMG (WELCH, 2020) concluiu que os
consumidores de produtos de serviços financeiros se tornaram cada vez mais digitais
com a pandemia de Covid-19 e quase 80% agora preferem o acesso online. Essa
pesquisa está coerente com a percepção dos bancários e dos clientes quanto às
preferências de canais para atendimento bancário. Para 65% dos bancários e 95%
dos clientes, os canais digitais são os preferidos pelos clientes para atendimentos
durante a pandemia, sendo o App/Mobile banking o canal preferido dos clientes, com
51% de concordância pelos bancários e 78% pelos clientes. O principal motivo da
preferência por esse canal é a agilidade/facilidade de uso para 56% dos bancários e
77% dos clientes.
Essas percepções de preferências dos clientes, apontadas pelos bancários e
clientes respondentes, podem ser justificadas, conforme Febraban (2019; 2020), pelo
impacto evidente que o isolamento social teve nos serviços bancários digitais e nas
compras online, com os consumidores evitando atendimentos e transações
presenciais, recorrendo aos serviços online, e ao fato das instituições financeiras
terem reforçado suas soluções tecnológicas. Também justificadas por Baicu et al.
(2020), para quem a pandemia influencia direta e positivamente o uso dos serviços de
internet e mobile banking, mediada por outras variáveis como segurança do uso e
confiança nos bancos. E, realmente, a maioria dos clientes respondentes (89%)
entende que houve um aumento na oferta de canais digitais pelos bancos para
atendimento bancário durante a pandemia, ratificando o pressuposto por alguns
autores - como Febraban (2020), para quem a pandemia acelerou o processo de
inclusão de brasileiros no sistema financeiro e contribuiu para o aumento da utilização
do atendimento bancário digital, e Daluwathumullagamage e Sims (2020) que coloca
que o cenário de pandemia de Covid-19 tem impulsionado a maioria das empresas
para a transformação digital - e 75% concordam que aumentou o uso do canal digital
para atendimento durante a pandemia.
Na percepção dos clientes, o que justifica esse aumento é a facilidade no uso
dos canais digitais, seguido pela restrição no atendimento presencial imposta pela
pandemia. Ainda, na sua percepção, os investimentos dos bancos em tecnologias e o
aumento do número de contas digitais não seriam os principais motivos, discordando
 87

do observado por Schermann (2020b) e Febraban (2020). Para esses autores, os

investimentos dos bancos em tecnologias e o aumento do número de contas digitais
estariam entre os principais motivos. O que pode justificar a divergência é o fato de os
estudos desses autores terem ocorrido no início da pandemia de Covid-19, cerca de
um ano antes do levantamento dos dados desta pesquisa.
Baig et al. (2020) acredita que a rápida migração para tecnologias digitais
impulsionada pela pandemia continuará no período de recuperação da economia.
Essa percepção foi confirmada pelos respondentes, onde 75% dos clientes e 97% dos
bancários concordaram que houve aumento no uso de canais digitais pelos clientes,
sendo o principal motivo a restrição imposta no atendimento presencial como medida
de enfrentamento da pandemia de covid-19. Esse resultado alinha-se com o trabalho
da Febraban (2020; 2020), que indica que o isolamento social teve impacto evidente
nos serviços bancários digitais e nas compras online. Os consumidores passaram a
evitar atendimentos e transações presenciais, recorrendo aos serviços online. Cabe
destacar que o segundo motivo para o aumento no uso dos canais digitais, conforme
resultados da pesquisa com os bancários, são os investimentos dos bancos e o
terceiro principal motivo facilidade no uso dos canais digitais.
Febraban (2020) entende que as instituições financeiras reforçaram suas
soluções tecnológicas, lançaram ferramentas e aprimoraram aplicativos, mas que
essa transformação poderia ter sido impulsionada também pelo aumento de contas
digitais abertas para pagamento do auxílio emergencial. Aqui houve uma divergência
com a percepção dos bancários, pois, em suas respostas, o aumento de contas
digitais foi um dos motivos menos priorizados como justificativa para o aumento no
uso dos canais digitais para atendimento bancário.
Para Baicu et al. (2020), a pandemia de Covid-19 afetou severamente a
economia global. As medidas rígidas de bloqueio também mudaram a vida diária,
incluindo o comportamento do consumidor no banco de varejo. Baig et al. (2020)
acreditam que a rápida migração para tecnologias digitais impulsionada pela
pandemia continuará no período de recuperação da economia. Bellens et al. (2020b)
apontam que as mudanças para clientes e funcionários foram permanentes e
mudaram a forma de trabalho dos bancos, não importa como ocorra o desfecho da
pandemia. Esses pressupostos foram confirmados pela pesquisa, pois quando
questionados sobre a sustentação da mudança para o atendimento bancário durante
 88

a pandemia, 80% dos bancários e 94% dos clientes que responderam ao questionário
concordam que ela se sustentará após a pandemia de Covid-19.
Segundo Drucker (1995), modismos são baseados em gostos e hábitos que
ganham notoriedade momentânea, mas que quando acaba ou perde o apelo inicial, o
interesse pelo produto ou serviço acaba junto. Nesta pesquisa, a possibilidade de
modismo não foi confirmada pelos respondentes, considerando que apenas 14% dos
clientes concordam que o uso do canal digital para atendimento bancário poderia ser
menor e os clientes retornariam ao atendimento presencial após a pandemia. Os
achados desta pesquisa ratificam Welch (2020), que encontrou sinais entre os
consumidores de serviços financeiros de uma recusa em retornar às velhas formas
pré-Covid-19 de interagir com seus fornecedores.
A partir da percepção dos clientes respondentes, somada ao fato de que a
maioria (72%) informou que não questionou como poderia ter acesso ao atendimento
bancário presencialmente enquanto era atendido por um canal digital, infere-se que
não há preocupação de saber como pode-se retornar ao canal presencial. Essa
percepção dos clientes respondentes confronta com as ideias de Genovez (2020), que
destacou que muitos clientes continuam procurando o atendimento presencial em
primeiro lugar, apesar das medidas para inibir aglomeração de clientes nas agências
bancárias e disponibilização de canais digitais para atendimento. E, de fato,
diferentemente do apontado nos dados coletados nas entrevistas com os clientes,
apenas 3% dos bancários respondentes informaram que não foram questionados
sobre como o cliente poderia ter acesso ao atendimento bancário presencial enquanto
prestavam atendimento bancário em canal digital, inferindo-se que os clientes
gostariam de saber como poderiam retornar ao canal presencial.
Febraban (2020) havia mostrado que houve aumento na quantidade de golpes
digitais contra serviços bancários durante a pandemia, destacando a falta de
segurança como uma das desvantagens do atendimento por canais digitais. E, tanto
os clientes quanto os bancários, priorizaram a segurança como o principal motivo para
acreditarem que os clientes retornariam ao atendimento presencial após a pandemia
de Covid-19, porém, os bancários também priorizaram a segurança como o segundo
principal motivo para sustentar a migração para o atendimento por canais digitais.
Assim, o que se observa é que a segurança percebida no canal de atendimento seria
um dos principais motivos para se preferir um canal após a pandemia de Covid-19,
seja ele um canal presencial ou digital.
 89

Embora Febraban (2020) aponte que o nível de satisfação com os serviços

bancários no segmento de clientes bancarizados durante a pandemia encontra-se em
patamar elevado, com 71% sentindo-se muito satisfeitos ou satisfeitos, não foi
possível inferir que essa constatação é resultado da transformação digital do
atendimento bancário. As percepções dos respondentes ficaram divididas, sendo que
na percepção de 52% dos bancários, os clientes ficaram mais satisfeitos com o
atendimento digital do que com o atendimento presencial durante a pandemia de
Covid-19, entretanto, 48% dos bancários responderam que já percebiam que a
satisfação era maior no atendimento digital antes da pandemia. Portanto, não
podemos ratificar que o cliente demonstra maior satisfação quando atendido por meio
de canais digitais.
 90

6 CONCLUSÕES

O objetivo principal deste estudo foi analisar a percepção de bancários e

clientes quanto à transformação digital ocorrida no atendimento bancário durante a
pandemia de Covid-19. Elaborou-se instrumento de pesquisa para identificar as
mudanças de comportamento ocorridas durante a pandemia de Covid-19 com relação
ao atendimento bancário, verificar as motivações dos clientes bancários com relação
ao uso dos canais de atendimento digitais e avaliar a possibilidade da sustentação da
preferência dos clientes pelo uso dos canais digitais para atendimento bancário no
período pós-pandemia. O questionário para levantamento com clientes teve 431
respondentes questionário para levantamento dos bancários contou com 719
respondentes.

6.1 MUDANÇAS DE COMPORTAMENTO

A análise dos dados coletados junto aos bancários e clientes possibilitou

perceber mudanças de comportamento ocorridas durante a pandemia de Covd-19. Os
clientes usaram o atendimento bancário semanalmente (71%) e, principalmente, de
forma digital (94%), ratificando o atendimento digital como principal meio de acesso
ao atendimento bancário durante da pandemia em resposta às medidas sanitárias
normatizadas com restrições ao atendimento presencial. O App/Mobile Banking se
estabeleceu como principal canal de atendimento, reforçando uma tendência pelo uso
de aplicativos dentro da transformação digital que vinha ocorrendo no atendimento
bancário na década passada. E a percepção dos clientes é que essa preferência pelo
atendimento pelo canal digital se manterá, mesmo com o retorno dos clientes ao canal
presencial, não haveria uma redução no uso canal digital.
Pelo lado dos bancários, a percepção foi que o modelo de home office, que
caminhava de forma tímida como tendência dentro da transformação digital, teve um
crescimento exponencial durante a pandemia, algo inimaginável no período antes da
pandemia e que possibilitou o aumento da oferta de atendimento por canais digitais.
Essa percepção demonstra uma mudança na forma de trabalho nas instituições
financeiras. A mudança para o trabalho remoto, embora seja uma tendência, parece
que não se manterá na dimensão ocorrida durante a pandemia, quando mais da
metade dos bancários estiveram nesse modelo em um período. Dos bancários que
 91

estiveram em trabalho remoto, parte retornou ao atendimento presencial, e aqui

percebe-se que a mudança para o trabalho remoto pode permanecer após a
pandemia de Covid-19, mas não na mesma proporção que ocorreu durante a
pandemia.
Assim, pelas percepções, se concluiu que houve uma mudança de
comportamento dos clientes, com menor uso de canais presencial e maior uso dos
canais digitais, principalmente o App/Mobilie Banking, para atendimento bancário
durante a pandemia de Covid-19 e, também, mudança na forma de trabalho dos
bancários, com menor oferta de atendimento pelos canais presenciais e aumento da
oferta do atendimento por canais digitais durante a pandemia de Covid-19.

6.2 MOTIVAÇÕES DOS CLIENTES

Sobre suas motivações, na priorização feita pelos clientes, o que justificou o

aumento no uso dos canais digitais para atendimento bancário durante a pandemia
de Covid-19 foi a facilidade no uso desses canais, seguida pela restrição no
atendimento presencial imposta pela pandemia. Os achados desta pesquisa
contrariaram a percepção trazida por outros autores, que pressupunham que os
investimentos dos bancos em tecnologias e o aumento do número de contas digitais
seriam os principais motivos para a migração dos clientes para o atendimento
bancário por canais digitais durante a pandemia.
Essa preferência durante a pandemia foi motivada por um sentimento de
insegurança com o atendimento presencial no sentido sanitário, devido ao risco de
contaminação pela aglomeração e desrespeito às normas sanitárias de combate à
pandemia, e de uma percepção de praticidade no atendimento pelo canal digital.
Os bancários e os clientes têm percepções convergentes sobre as principais
motivações para retornar ao atendimento presencial. Para eles, os principais motivos
foram a segurança e a agilidade percebidas no canal presencial. Em paralelo, os itens
menos priorizados foram o preço dos produtos e o relacionamento mais próximo ao
gerente para a escolha do canal de atendimento, e essa informação pode ser
relevante na precificação dos produtos pelas instituições financeiras.

6.3 SUSTENTAÇÃO DA MUDANÇA

 92

Quanto à avaliação da possibilidade da sustentação da preferência dos clientes

pelo uso dos canais digitais para atendimento bancário no período pós-pandemia,
esses pressupostos foram confirmados pela pesquisa, pois quando questionados
sobre a sustentação da mudança para o atendimento bancário durante a pandemia,
80% dos bancários e 94% dos clientes que responderam ao questionário concordaram
que ela se sustentará após a pandemia de Covid-19.
A avaliação de que a mudança ocorrida no atendimento bancário durante a
pandemia de Covid-19 se sustentará no período pós-pandemia não possui grandes
variações, com concordância acima de 90%, mesmo segregando por meio das
categorias os sujeitos a partir das perguntas de perfil do respondente quanto à faixa
etária, gênero, grau de escolaridade, frequência de uso do canal digital, canal
preferido ou canal mais utilizado para atendimento durante a pandemia. Isso permite
concluir que há grande possibilidade da transformação digital ocorrida durante a
pandemia de Covid-19 se sustentar no período após a pandemia.
Por outro lado, não se verificou a mesma hegemonia na avaliação de que os
clientes retornariam ao canal presencial após a pandemia. A discordância possui
percentuais menores quanto maior é a faixa etária e menor é o grau de escolaridade
do cliente. Homens concordam mais com a possibilidade de diminuir o atendimento
por canais digitais e retornar ao canal presencial do que as mulheres. Assim como os
clientes que preferem os canais presenciais concordam mais com essa possibilidade
do que os clientes que têm os canais digitais como favoritos.

6.4 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

Segundo Herhardt e Silveira (2009), existem alguns limites e riscos da pesquisa

qualitativa, tais como: excessiva confiança no investigador como instrumento de coleta
de dados; risco de que a reflexão exaustiva acerca das notas de campo possa
representar uma tentativa de dar conta da totalidade do objeto estudado, além de
controlar a influência do observador sobre o objeto de estudo; falta de detalhes sobre
os processos através dos quais as conclusões foram alcançadas; falta de observância
de aspectos diferentes sob enfoques diferentes; certeza do próprio pesquisador com
relação a seus dados; sensação de dominar profundamente seu objeto de estudo;
envolvimento do pesquisador na situação pesquisada, ou com os sujeitos
pesquisados.
 93

Assim, essa pesquisa possui limitações, considerando a baixa quantidade de

respondentes, principalmente no levantamento feito com os clientes e, também, a
grande quantidade de clientes respondentes que também eram bancários. Além da
imprevisibilidade atual sobre quando será superada a pandemia de Covid-19 e, em
que medida, haverá normalidade em todas as variáveis sociais no período pós-
pandêmico para pode validar as conclusões feitas por este estudo. Uma pesquisa
após a pandemia poderia trazer resultados que destoam do esperado por este estudo,
visto que o cenário poderá ser muito diferente do que vivenciávamos em normalidade
antes da pandemia.
Cabe destacar que os resultados podem levar em consideração clientes de
outros bancos enquanto os funcionários são de apenas uma instituição financeira. A
realidade de que existem clientes multibancarizados – o mesmo cliente possui
relacionamento com mais de um banco - não permitiu que o estudo usasse clientes
de apenas um banco e, também, não houve a avaliação pela principalidade do banco.

6.5 SUGESTÕES PARA ESTUDOS FUTUROS

Como sugestão para próximos estudos que queiram avaliar a sustentação da

transformação digital no atendimento bancário, poderiam ser avaliadas outras
instituições financeiras tradicionais ou nativas digitais buscando comparar as
percepções de seus clientes e funcionários, em uma segmentação que não foi
abordada nesse estudo para cada uma das perguntas feitas no levantamento dos
dados.
No período pós-pandêmico, poderiam ser reaplicados os questionários para
confrontar as percepções sobre o que ocorreria após a pandemia com a vivência no
período pós-pandêmico.
Caberia também aprofundar a análise no futuro considerando a interligação dos
dados bancários com a implementação do Openbanking, que pode ser um novo
estímulo à transformação digital no atendimento bancário.
 94

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ZIMMERMAN, S.; BELL, J. The Sustainability Mindset: Using the Matrix Map to
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 101

APÊNDICES
APÊNDICE 1 – ARTIGOS SELECIONADOS

# Tema Autor (citação) Título Descrição

A rápida migração para tecnologias digitais

impulsionada pela pandemia irá continuar na
Pandemia McKinsey - The COVID-19 recovery will be
1 Baig et al. (2020) recuperação. Estudo apresenta caminhos para
Covid-19 digital: A plan for the first 90 days
acelerar os recursos digitais da organização para
acompanhar o ritmo.
Por meio da experiência do COVID-19, os
principais bancos estão se revigorando e
digitalizando suas operações de pagamentos à
Pandemia Caplain; Hadorn; KPMG - COVID-19 putting a spotlight on
2 medida que aproveitam a oportunidade de
Covid-19 Korschinowski (2020) banks’ payment operations
aumentar a eficiência, fornecer serviços
aprimorados a seus clientes e ganhar nova
participação no mercado.
Vantagens, limitações e desafios para a
Pandemia Daluwathumullagamage, Blockchain-Enabled Corporate Governance
3 governança corporativa com a adoção de
Covid-19 D.J. (2020) and Regulation
blockchain durante Covid 19.
Investiga os setores que tiveram um melhor
desempenho, mesmo com o sentimento do
Building stock market resilience through
Pandemia mercado sendo afetado pela pandemia. Boa
4 Ding et al. (2020) digital transformation: using Google trends to
Covid-19 contextualização de transformação digital e covid.
analyze the impact of COVID-19 pandemic
Os setores que investiram em transformação
digital se saíram melhor.
Considerações para os conselhos das empresas
Pandemia COVID-19: Board oversight during times of (boards) em suas estratégias de curto e longo
5 Ernst & Young (2020)
Covid-19 uncertainty prazo para enfrentamento da crise gerada pela
pandemia.
 102

Consolidação dos termos mais pesquisados

Pandemia Google Industry Report - Serviços (Google Trend) sobre Serviços Financeiros no
6 Google (2020)
Covid-19 Financeiros Google Brasil durante o mês de março de 2020
(início da pandemia).
A pandemia COVID-19 está ressurgindo as
preocupações sobre o impacto da tecnologia no
Pandemia Muro; Maxim; Whiton The robots are ready as the COVID-19 futuro do trabalho. Simplificando, qualquer
7
Covid-19 (2020) recession spreads recessão relacionada ao coronavírus
provavelmente causará um aumento na
automação da substituição da mão de obra.

Pandemia Perspectivas econômicas para o mundo após a

8 Robinson (2020) Global capitalism post-pandemic
Covid-19 pandemia

Medidas emergenciais adotadas pelo

Pandemia Resumo das medidas adotadas pelo SFN para
9 Vallejos, B. et al. (2020) Sistema Financeiro Nacional devido à
Covid-19 minimizar os impactos da pandemia na economia.
pandemia do coronavírus - Covid 19
Pesquisa da KPMG Austrália sobre como
consumidores de produtos de serviços financeiros
Pandemia KPMG - Consumers prefer digital financial
10 Welch (2020) se tornaram cada vez mais digitais na era COVID-
Covid-19 services
19 e os clientes também estão exigindo melhor
valor do dinheiro dos fornecedores.
Análise da indústria de petróleo e gás para
exemplificar como a crise do COVID-19 exacerbou
Pandemia EY - How COVID-19 could accelerate digital
11 Williams (2020) os desafios existentes e sugere que como
Covid-19 in oil and gas
resposta é a integração da tecnologia digital em
toda a cadeia de valor do petróleo e gás.
O Brasil no Covid-19 e no Pós Covid-19:
Contextualização e histórico das políticas
Pandemia Análises e perspectivas sobre a atuação dos
12 Xavier (2020) adotadas pelo sistema financeiro público durante
Covid-19 Bancos Públicos no apoio da Economia
a pandemia no Brasil
Brasileira
 103

Sistema Going Digital: The Banking Transformation A jornada dos bancos tradicionais para
13 Kearney (2014)
Financeiro Road Map implementarem a transformação digital.

Entender o comportamento financeiro das classes

CDE. Identificar perfis atitudinais que enriqueçam
Sistema Gvcemif; Morgan, JP; Segmentação em Inclusão Financeira no a compreensão sobre as classes CDE no Brasil.
14
Financeiro Plano CDE (2017) Brasil. Desenvolver instrumentos financeiros e projetos
de educação financeira que atendam as
necessidades de cada um destes perfis
Avalia o mercado de crédito desde um momento
antes da pandemia até seu impacto imediato e
Sistema
15 Altman, E. I. (2020) Covid-19 and the credit cycle estendido com o aumento do risco dos
Financeiro
investidores na aplicação de capital nas
empresas.
Aspectos importantes da introdução da moeda
digital pelos bancos centrais. Discute os efeitos
potenciais, como corridas a bancos e fuga de
Sistema Belke, A., Beretta, E. Not the time for central bank digital currency.
16 capitais, e analisa as possíveis interações entre a
Financeiro (2020) Why cash is still irreplaceable
moeda digital do banco central e os limites de
pagamentos em dinheiro já existentes em vários
países europeus.
Acreditam que as mudanças para clientes e
Sistema EY - Three ways COVID-19 is changing how funcionários foram permanentes e mudaram a
17 Bellens et al. (2020a)
Financeiro banks adapt todigital technology forma de trabalho dos bancos, não importa como
transcorra a pandemia
Como os bancos nativos digitais e os grandes
Sistema Markey; Barro; Fielding Bain & Company - Covid’s Unexpected bancos nacionais emergiriam durante a pandemia
18
Financeiro (2020) Impact in Banking devido ao seu investimento geral em capacitação
digital.
As fintechs estão bem posicionadas para resistir à
Sistema KPMG - What does COVID-19 mean for
19 Ruddenklau (2020) pandemia devido aos seus modelos operacionais
Financeiro fintechs
e estruturas enxutas. Espera-se algo como uma
 104

"fuga para a qualidade" à medida que os clientes

se tornam mais avessos ao risco e fazem seus
depósitos em bancos mais tradicionais que são
percebidos como uma aposta mais segura em
tempos desafiadores.
Estudo sobre barreiras e expectativas de
Transformação A Conceptual Framework for Digital Business transformações digitais disruptivas resultou em
20 Wade (2015)
Digital Transformation Framework para aumentar os ganhos com a
Transformação Digital e mitigar os riscos.

Transformação Schallmo, D; Williams, Digital Transformation Of Business Models Histórico, conceito e contextualização de
21
Digital C.; Boardman, L. (2017) — Best Practice, Enablers and Roadmap trasformação digital e seus modelos de negócios.

Comitê Gestor da Apresentação do cenário brasileiro sobre a

Transformação Acesso à internet por banda larga volta a
22 Internet no Brasil - CGI disponibilidade e uso da Internet pela sua
Digital crescer nos domicílios brasileiros
(2018) população.
Analisa a transformação bancária: um estudo de
caso sobre
Transformação bancária: um estudo de caso os impactos da revolução nos bancos brasileiros,
Transformação
23 Figueredo (2018) sobre os impactos da revolução digital nos as mudanças são constantes em todas as
Digital
bancos brasileiros instituições modernas, que consideram o
comportamento dos seus clientes e os avanços
tecnológicos que movem o mercado
‘Digital Payments Induce Over- Spending :
Transformação Programa de desmonetização feito na Índia em
24 Agarwal (2019) Evidence from the 2016 Demonetization in
Digital 2016.
India’
A maturidade digital de uma empresa pode
McKinsey - Transformações digitais no contribuir para
Transformação
25 Martins et al. (2019) Brasil: Insights sobre o nível de maturidade um maior crescimento e sucesso, mas qual é a
Digital
digital das empresas no país realidade das
principais empresas do Brasil neste aspecto
 105

Artigo busca avançar a compreensão

contextualizada de até que ponto uma economia
sem dinheiro na Índia pode ser uma meta de
Transformação Demonetisation, Banking and Trust in ‘Bricks’
26 Adil; Hatekar (2020) desenvolvimento viável. Como bancos (bricks)
Digital Or ‘Clicks’
podem se aproximar da população rural na Índia
com pagamentos digitais (clicks). Programa de
desmonetização feito na Índia em 2016.
Aborda as maneiras como os bancos têm usado a
tecnologia para enfrentar os desafios colocados
Transformação EY - Accelerating digital transformation while
27 Bellens et al. (2020b) pela crise do Covid-19, quais dessas mudanças
Digital grappling with credit and reputational risks
podem perdurar, e alguns dos riscos e desafios
emergentes.
Os consumidores adotaram o pagamento sem
Transformação Bain & Company - More Digital, More Flex:
28 Cuthell, K. et al. (2020) contato, e os bancos podem ter que repensar sua
Digital Retail Banking Behavior amid Covid-19
estratégia de atendimento presencial.
Análise sobre a transformação digital nos serviços
A transparent public cloud ecosystem for
Transformação financeiro sobre as vantagens de disrupção com
29 IBM (2020) financial services - IBM Cloud for Financial
Digital fintechs e as desvantagens com crimes
Services
cibernéticos
Bancarização da população e aumento dos meios
Emergence and Growth of Mobile Money in de pagamentos digitais com a transformação
Transformação Jakhiya; Bishnoi; Purohit
30 Modern India: A Study on the Effect of Mobile digital e crescimento da indústria Fintech
Digital (2020)
Money impulsionada pelas políticas da Índia durante a
pandemia.
Dados sobre o avanço no uso de apps bancários
Transformação Panorama MobileTime
31 Uso de Apps no Brasil durante a pandemia. Lista de apps na home
Digital (2020)
screen.

Transformação Panorama MobileTime Dados sobre avanço do M-commerce no Brasil

32 Comércio Móvel no Brasil
Digital (2020) durante a pandemia.
 106

Espera-se que o mundo volte logo ao “normal”,

com o mínimo impacto em vidas humanas, mas a
pandemia continuará influenciando a criação de
novas tecnologias para superar as novas
VISA - Como a COVID-19 vai forçar bancos, limitações, redefinindo a forma como trabalhamos,
Transformação
33 Genovez (2020) estabelecimentos comerciais e pagamentos vivemos, compramos e nos divertimos sem sair de
Digital
a se reinventarem casa. Quase todas as outras indústrias – da
agricultura à de viagens espaciais – precisarão se
reinventar e os pagamentos digitais serão
fundamentais para conectar consumidores e
fornecedores.
O comportamento do consumidor da América
Dados da Visa mostram a aceleração digital
Latina e Caribe está mudando perceptivelmente
Transformação na América Latina e Caribe à medida que os
34 Visa (2020) em resposta à pandemia da COVID-19,
Digital consumidores aderem ao e-commerce e ao
favorecendo as transações de e-commerce e as
pagamento por aproximação
tecnologias de pagamento por aproximação.
 107

APÊNDICE 2 – INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS

Instrumento para coleta de dados dos clientes

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura
1. menos que 20 anos
2. 21 anos e 34 anos
Qual a sua Traçar o perfil do
1 3. 35 anos e 49 anos
idade? respondente
4. 50 anos e 64 anos
5. mais de 65 anos
1. Feminino
Qual o seu Traçar o perfil do
2 2. Masculino
gênero? respondente
3. Prefiro não responder
1. Ensino fundamental
incompleto;
Qual o seu grau
2. Ensino fundamental completo Traçar o perfil do
3 de
3. Ensino médio completo respondente
escolaridade?
4. Ensino superior completo
5. Pós-graduação completa
1 – Agência (atendimento
Você é presencial)
bancário? Em 2 – Agência (atendimento
qual tipo de digital/remoto)
Identificar se o cliente é
canal de 3 - Trabalho em uma área que
bancário e, em caso
4 atendimento não presta atendimento bancário
positivo, em qual canal de
bancário você aos clientes
atendimento ele trabalha.
trabalhou 4 – Não trabalho em banco / Não
durante a sou bancário
pandemia? 5 – Outra resposta (campo
aberto)
Com que 1. Diária
Identificar a frequência de
5 frequência você 2. Semanal
uso do atendimento
utilizou o 3. Mensal
 108

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

atendimento 4. Trimestral bancário durante a
bancário 5. Semestral pandemia.
presencial ou 6. Não utilizei o atendimento (Se marcar nunca usou o
por canais bancário presencial ou atendimento bancário,
digitais durante digital durante a encerra o questionário)
a pandemia de pandemia
Covid-19?
1. App/Mobile banking –
Qual o seu
Aplicativo do banco para
canal preferido
Smartphone/celular
para o
2. Agência bancária (presencial); Identificar qual o canal de
atendimento
6 3. Caixa eletrônico - TAA atendimento preferido Kearney (2014)
bancário
4. Internet banking - site do banco pelo usuário
durante a
5. Serviços de mensagem
pandemia de
(Chat/WhatsApp)
Covid-19?
6. Outra resposta (campo aberto)
1. Modernidade e tecnologia
2. Maior portfólio de produtos e
Qual o principal diversidade nas operações
motivo para disponibilizadas
você preferir o 3. Atendimento personalizado e
canal de humanizado
atendimento 4. Relacionamento mais próximo Verificar as motivações
bancário para ao gerente dos clientes bancários
7 uso 5. Agilidade/facilidade de uso com relação ao uso dos Kearney (2014)
durante a 6. Serviços com taxas mais canais de atendimento
pandemia de baratas ou gratuitas digitais
Covid-19 7. Segurança
escolhido na 8. Localização do banco
questão 9. Produtos e serviços bancários
anterior? mais inovadores
10. Outra resposta (campo
aberto)
 109

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

Se você utilizou
o atendimento
bancário
durante a
Identificar as mudanças
pandemia de 1. Não utilizei o atendimento
de comportamento
Covid-19, esse bancário durante a
ocorridas durante a
8 atendimento pandemia Genovez (2020)
pandemia de Covid-19
bancário foi feito 2. Presencial
com relação ao
na maioria das 3. Canal Digital
atendimento bancário
vezes
presencialmente
ou por canal
digital?
1. Agilidade e facilidade no
atendimento digital
2. Segurança
Priorize os 3. Localização do seu banco
motivos que o 4. Produtos e serviços
atendimento bancários mais
bancário por inovadores
Verificar as motivações
canais digitais 5. Maior portfólio de
dos clientes bancários Ruddenklau (2020)
se destacaria produtos e diversidade
9 com relação ao uso dos
frente ao nas operações
canais de atendimento Baicu et al. (2020)
atendimento disponibilizadas
digitais
presencial 6. Serviços com taxas mais
durante a baratas ou gratuitas
pandemia de 7. Dificuldade para utilizar o
Covid-19. atendimento presencial
8. Não vejo diferença entre
os canais de atendimento
digital e presencial
 110

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

Qual seria um
outro motivo
que o
atendimento
bancário por
Verificar as motivações
canais digitais
dos clientes bancários
se
10 (Campo aberto) com relação ao uso dos
destacaria
canais de atendimento
frente ao
digitais
atendimento
presencial
durante a
pandemia de
Covid-19?
1. Agilidade e facilidade no
atendimento digital
2. Segurança
Priorize os 3. Localização do seu banco
motivos que o 4. Produtos e serviços
bancários mais
atendimento
inovadores
bancário
5. Maior diversidade no
presencial se Verificar as motivações
portfólio de produtos e Ruddenklau (2020)
destacaria dos clientes bancários
11 operações
frente ao com relação ao uso do
disponibilizadas Baicu et al. (2020)
atendimento por atendimento presencial
6. Serviços com taxas mais
canais digitais
baratas ou gratuitas
durante a
7. Tradição/costume
pandemia de
8. Relacionamento mais
Covid-19. próximo do gerente
9. Não vejo diferença entre
os canais de atendimento
digital e presencial
 111

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

Qual seria um
outro motivo
que o
atendimento
bancário
Verificar as motivações
presencial se
dos clientes bancários
12 destacaria (Campo aberto)
com relação ao uso do
frente ao
atendimento presencial
atendimento por
canais digitais
durante a
pandemia de
Covid-19?
1. Realizei apenas consultas
pelos canais digitais
(Aplicativo ou Internet
Banking)
2. Realizei mais da metade
Você utilizou os das transações
canais digitais financeiras por canais
do seu banco digitais
(Aplicativo ou 3. Realizei menos da Verificar a maturidade
13
Internet metade das transações digital do cliente
Banking) nos financeiras por canais
últimos 12 digitais
meses? 4. Não utilizei canais digitais
ou fiz uso de outros
canais de atendimento
5. Realizei todas as
transações financeiras
por canais digitais
Na sua 1. Concordo totalmente Identificar as mudanças
14 Febraban (2019; 2020),
percepção, 2. Concordo parcialmente de comportamento
 112

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

houve um 3. Não concordo nem ocorridas durante a Daluwathumullagamage e
aumento na discordo pandemia de Covid-19 Sims (2020), Martins et al.
oferta de canais 4. Discordo parcialmente com relação ao (2019)
digitais pelos 5. Discordo totalmente atendimento bancário
bancos para
atendimento
bancário devido
à pandemia de
Covid-19.
Você aumentou
o uso do canal 1. Concordo totalmente Identificar as mudanças
digital para 2. Concordo parcialmente de comportamento
atendimento 3. Não concordo nem ocorridas durante a
15 Baig et al. (2020)
bancário discordo pandemia de Covid-19
durante a 4. Discordo parcialmente com relação ao
pandemia de 5. Discordo totalmente atendimento bancário
Covid-19.
Priorize os
motivos que
justificariam
1 – Restrição no atendimento
você aumentar
presencial
o uso do
2 – Investimento dos bancos em
atendimento Verificar as motivações Febraban (2019; 2020),
tecnologias e melhorias no
bancário dos clientes bancários Baicu et al. (2020),
atendimento digital
16 pelos canais com relação ao uso dos (SCHERMANN, 2020a;
3 – Facilidade no uso dos canais
digitais em canais de atendimento 2020b),
digitais para atendimento
relação ao digitais Visa (2020)
4 – Aumento de contas digitais
atendimento
abertas para recebimento do
presencial
auxílio emergencial
durante a
pandemia de
Covid-19.
 113

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

Qual seria um
outro motivo
para você ter
aumentado o
uso do
Verificar as motivações
atendimento
dos clientes bancários
bancário pelos
17 (Campo aberto) com relação ao uso dos
canais digitais
canais de atendimento
em relação ao
digitais
atendimento
presencial
durante a
pandemia de
Covid-19?
Durante o
atendimento
bancário pelo
Identificar as mudanças
canal digital 1. Sim, frequentemente
de comportamento
você questionou 2. Sim, algumas vezes
ocorridas durante a
sobre como 3. Sim, raramente
18 pandemia de Covid-19
poderia ter 4. Não questionei.
com relação ao
atendimento 5. Não utilizei canal digital
atendimento bancário
presencial durante a pandemia
durante a
pandemia de
Covid-19.
Durante o Identificar as mudanças
1. Sim, frequentemente
atendimento de comportamento
2. Sim, algumas vezes
bancário ocorridas durante a
3. Sim, raramente
19 presencial você pandemia de Covid-19
4. Não questionei.
questionou com relação ao
5. Não utilizei canal digital
sobre como atendimento bancário
durante a pandemia
poderia ter
 114

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

atendimento em
canais digitais
durante a
pandemia de
Covid-19.
Os bancos
oportunizaram
maior uso dos
canais digitais
para
atendimento
bancário
durante a
pandemia de Avaliar a possibilidade da
1. Concordo totalmente
Covid-19. Essa sustentação da
2. Concordo parcialmente Baig et al. (2020), Bellens
mudança preferência dos clientes
3. Não concordo nem et al. (2020b), Figueredo
20 ocorrida no pelo uso dos canais
discordo (2018), Cuthell et al.
canal de digitais para atendimento
4. Discordo parcialmente (2020)
atendimento bancário no período pós-
5. Discordo totalmente
bancário pandemia
durante a
pandemia de
Covid-19
continuará se
sustentando
APÓS a
pandemia de
Covid-19.
1. Concordo totalmente Avaliar a possibilidade da Baig et al. (2020),
O uso dos
2. Concordo parcialmente sustentação da Bellens et al. (2020b),
canais digitais
21 3. Não concordo nem preferência dos clientes Figueredo (2018),
para o seu
discordo pelo uso dos canais Markey, Barro e Fielding
atendimento
4. Discordo parcialmente digitais para atendimento (2020),
 115

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

bancário será 5. Discordo totalmente bancário no período pós- (ROSSETTO; VARGAS;
menor APÓS a pandemia LAZZARETTI, 2012),
pandemia de Buono (2009),
Covid-19 e você Palmer, Dunford, & Akin
retornará ao (2009),
atendimento (DRUCKER, 1995),
presencial. Genovez (2020),
Welch (2020),
Bellens et al. (2020b),
Figueredo (2018),
Cuthell et al. (2020),
Markey, Barro e Fielding
(2020)
1. Agilidade e facilidade no
atendimento
2. Segurança
3. Localização do seu banco
Priorize os 4. Produtos e serviços
motivos para bancários mais Albergoni e Pereira
Verificar as motivações
você retornar ao inovadores (2009), Febraban (2020),
dos clientes bancários
atendimento 5. Maior diversidade no Baicu et al. (2020),
22 com relação ao uso dos
presencial portfólio de produtos e Cuthell et al. (2020), Visa
canais de atendimento
APÓS a operações (2020),
digitais
pandemia disponibilizadas Google (2020)
de Covid-19. 6. Serviços com taxas mais
baratas ou gratuitas
7. Tradição/costume
8. Relacionamento mais
próximo do gerente
 116

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

Qual seria um
outro motivo
que justificaria Verificar as motivações
você retornar ao dos clientes bancários
23 atendimento (Campo aberto) com relação ao uso dos
presencial canais de atendimento
APÓS a digitais
pandemia de
Covid-19.

Fonte: Elaborado pelo autor

Instrumento para coleta de dados dos bancários.

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura
1. menos que 20 anos
2. 21 anos a 34 anos
Qual a sua Traçar o perfil do
1 3. 35 anos a 49 anos
idade? respondente
4. 50 anos a 64 anos
5. mais de 65 anos
1. Feminino
Qual o seu Traçar o perfil do
2 2. Masculino
Gênero? respondente
3. Prefiro não responder
1. Ensino fundamental
incompleto
Qual o seu grau 2. Ensino fundamental
Traçar o perfil do
3 de completo
respondente
escolaridade? 3. Ensino médio completo
4. Ensino superior completo
5. Pós-graduação completa
 117

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

1. Agência (atendimento
Você é presencial)
bancário? Em 2. Agência (atendimento
qual tipo de digital/remoto)
Confirma se o
canal de 3. Trabalho em uma área
respondente é bancário e
atendimento que não presta
4 identificar em qual canal
bancário você atendimento bancário aos
de atendimento ele
trabalhou clientes
trabalha
durante a 4. Não trabalho em banco /
pandemia de Não sou bancário
Covid-19? 5. Outra resposta (campo
aberto)
Você prestou 1. menos de um mês
atendimento 2. de um a seis meses Identificar as mudanças
bancário em 3. de seis meses a um ano de comportamento
regime de 4. de um ano a dois anos ocorridas durante a
FENABAN (2020);
5 teletrabalho 5. mais de dois anos pandemia de Covid-19
Bellens et al. (2020b)
(home office) 6. não prestei atendimento com relação à forma de
antes bancário em regime de trabalho dos bancos
da pandemia de teletrabalho antes da
Covid-19? pandemia
Você prestou 1. menos de um mês
atendimento 2. de um a seis meses Identificar as mudanças
bancário em 3. de seis meses a um ano de comportamento
regime de 4. de um ano a dois anos ocorridas durante a
FENABAN (2020);
6 teletrabalho 5. mais de dois anos pandemia de Covid-19
Bellens et al. (2020b)
(home office) 6. não prestei atendimento com relação à forma de
durante a bancário em regime de trabalho dos bancos
pandemia de teletrabalho durante a
Covid-19? pandemia
Houve um Identificar as mudanças
1. Concordo totalmente
7 aumento na de comportamento Baig et al. (2020)
2. Concordo parcialmente
oferta de canais ocorridas durante a
 118

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

digitais pelos 3. Não concordo nem pandemia de Covid-19
bancos para discordo com relação ao
atendimento 4. Discordo parcialmente atendimento bancário
bancário devido 5. Discordo totalmente
à pandemia de
Covid-19.
Houve um
aumento no uso
1. Concordo totalmente Identificar as mudanças
do canal digital
2. Concordo parcialmente de comportamento Febraban (2019; 2020);
pelos clientes
3. Não concordo nem ocorridas durante a Daluwathumullagamage e
8 para
discordo pandemia de Covid-19 Sims (2020);
atendimento
4. Discordo parcialmente com relação ao Martins et al. (2019)
bancário durante
5. Discordo totalmente atendimento bancário
a pandemia de
Covid-19.
Priorize os 1. Restrição no atendimento
motivos para o presencial
aumento dos 2. Investimento dos bancos
atendimentos em tecnologias e
Febraban (2019; 2020);
bancários pelos melhorias no atendimento Verificar as motivações
Baicu et al. (2020);
canais digital dos clientes bancários
(SCHERMANN, 2020a;
9 digitais em 3. Facilidade no uso dos com relação ao uso dos
2020b);
relação ao canais digitais para canais de atendimento
Visa (2020);
atendimento atendimento digitais
Vallejos et al. (2020)
presencial 4. Aumento de contas
durante a digitais abertas para
pandemia de recebimento do auxílio
Covid-19. emergencial
Verificar as motivações Febraban (2019; 2020);
Qual seria um
dos clientes bancários Baicu et al. (2020);
outro motivo
10 (Campo aberto) com relação ao uso dos (SCHERMANN, 2020a;
para o aumento
canais de atendimento 2020b);
dos
digitais Visa (2020);
 119

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

atendimentos Vallejos et al. (2020)
bancários pelos
canais digitais
em relação ao
atendimento
presencial
durante a
pandemia de
Covid-
19?
Na sua
percepção, os
clientes ficaram
mais satisfeitos Identificar as mudanças
1. Concordo totalmente
com o de comportamento
2. Concordo parcialmente
atendimento ocorridas durante a
3. Não concordo nem
11 digital do pandemia de Covid-19
discordo
que com o com relação ao
4. Discordo parcialmente
atendimento atendimento bancário
5. Discordo totalmente
presencial
durante a
pandemia de
Covid-19.
Na sua
percepção, o Identificar as mudanças
1. Concordo totalmente
cliente de comportamento
2. Concordo parcialmente
demonstra maior ocorridas durante a
3. Não concordo nem
12 satisfação pandemia de Covid-19
discordo
quando atendido com relação ao
4. Discordo parcialmente
por meio atendimento bancário
5. Discordo totalmente
de canais
digitais.
 120

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

Enquanto estava
atendendo
presencialmente
aos clientes 1. Sim, frequentemente Identificar as mudanças
durante a 2. Sim, algumas vezes de comportamento
pandemia de 3. Sim, raramente ocorridas durante a
13 Covid-19, eles 4. Não questionaram pandemia de Covid-19
questionaram 5. Não prestei atendimento com relação ao
sobre como presencial para clientes atendimento bancário
poderiam ter durante a pandemia
atendimento em
canais
digitais.
Enquanto estava
atendendo por
canais digitais 1. Sim, frequentemente
Identificar as mudanças
aos clientes 2. Sim, algumas vezes
de comportamento
durante a 3. Sim, raramente
ocorridas durante a
pandemia de 4. Não questionaram
14 pandemia de Covid-19
Covid-19, eles 5. Não prestei atendimento
com relação ao
questionaram por canais digitais para
atendimento bancário
sobre como clientes durante a
poderiam ter pandemia
atendimento
presencial.
Na sua
1. Agência bancária Identificar as mudanças
percepção, qual
(presencial) de comportamento
o canal preferido (WELCH, 2020);
2. Caixa eletrônico - Terminal ocorridas durante a
15 pelos clientes Visa (2020);
de Auto-Atendimento pandemia de Covid-19
para o Kearney (2014)
3. Internet banking - site do com relação ao
atendimento
banco atendimento bancário
bancário
 121

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

durante a 4. App/Mobile banking –
pandemia de Aplicativo do banco para
Covid-19? Smartphone/celular
5. Serviços de mensagem
(Chat/WhatsApp)
6. Outra resposta (campo
aberto)
1. Agilidade/facilidade no
atendimento
2. Segurança
3. Localização do banco
Na sua 4. Modernidade e tecnologia
percepção, qual 5. Maior portfólio de produtos
o principal e diversidade nas
motivo para o operações Identificar as mudanças
cliente preferir o disponibilizadas de comportamento
Febraban (2019; 2020);
canal de 6. Produtos e serviços ocorridas durante a
16 Baicu et al. (2020);
atendimento bancários mais inovadores pandemia de Covid-19
Visa (2020)
bancário 7. Serviços com taxas mais com relação ao
priorizado na baratas ou gratuitas atendimento bancário
resposta da 8. Atendimento
questão personalizado e
anterior? humanizado
9. Relacionamento mais
próximo ao gerente
10. Outra resposta (campo
aberto)
 122

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

Priorize os
motivos que
justificariam o
comportamento 1. Agilidade e facilidade no
caso os clientes atendimento
2. Segurança
que
3. Localização do seu banco Albergoni e Pereira
migraram para o
4. Produtos e serviços (2009);
atendimento nos Verificar as motivações
bancários mais inovadores Febraban (2020);
canais digitais dos clientes bancários
5. Maior portfólio de produtos Baicu et al. (2020);
17 durante a com relação ao uso dos
e diversidade nas Cuthell et al. (2020);
pandemia de canais de atendimento
operações Visa (2020);
Covid-19 digitais
disponibilizadas (JAKHIYA; BISHNOI;
mantenham a
6. Serviços com taxas mais PUROHIT, 2020)
preferência por
baratas ou gratuitas
esse canal de
7. Dificuldade para utilizar o
atendimento atendimento presencial
APÓS a
pandemia de
Covid-19.
Qual seria um
outro motivo que
justificaria o
comportamento Albergoni e Pereira
caso os clientes (2009);
Verificar as motivações
que Febraban (2020);
dos clientes bancários
migraram para o Baicu et al. (2020);
18 (Campo aberto) com relação ao uso dos
atendimento nos Cuthell et al. (2020);
canais de atendimento
canais digitais Visa (2020);
digitais
durante a (JAKHIYA; BISHNOI;
pandemia de PUROHIT, 2020)
Covid-19
mantenham a
preferência por
 123

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

esse canal de
atendimento
APÓS a
pandemia de
Covid-19.

Priorize os
motivos que
justificariam o 1. Agilidade e facilidade no
comportamento atendimento
caso os clientes 2. Segurança
3. Localização do seu banco
que Albergoni e Pereira
4. Produtos e serviços
migraram para o (2009);
bancários mais inovadores Verificar as motivações
atendimento nos Febraban (2020);
5. Maior portfólio de produtos dos clientes bancários
canais digitais Baicu et al. (2020);
19 e diversidade nas com relação ao uso dos
durante a Cuthell et al. (2020);
operações canais de atendimento
pandemia de Visa (2020);
disponibilizadas digitais.
Covid-19 (JAKHIYA; BISHNOI;
6. Serviços com taxas mais
retornem ao PUROHIT, 2020)
baratas ou gratuitas
atendimento
7. Tradição/costume
presencial 8. Relacionamento mais
APÓS a próximo do gerente
pandemia de
Covid-19.
Qual seria um Albergoni e Pereira
outro motivo que (2009);
justificaria o Verificar as motivações Febraban (2020);
comportamento dos clientes bancários Baicu et al. (2020);
20 (Campo aberto)
caso os clientes com relação ao uso do Cuthell et al. (2020);
que atendimento presencial Visa (2020);
migraram para o (JAKHIYA; BISHNOI;
atendimento nos PUROHIT, 2020)
 124

# Pergunta Possibilidade de respostas Resultado esperado Literatura

canais digitais
durante a
pandemia de
Covid-19
retornem ao
atendimento
presencial
APÓS a
pandemia de
Covid-19.
Baig et al. (2020);
Bellens et al. (2020b);
Na sua Figueredo (2018);
percepção, os Markey, Barro e Fielding
clientes que (2020);
migraram para o (ROSSETTO; VARGAS;
Avaliar a possibilidade da
atendimento nos 1. Concordo totalmente LAZZARETTI, 2012);
sustentação da
canais digitais 2. Concordo parcialmente Buono (2009);
preferência dos clientes
manterão sua 3. Não concordo nem Palmer, Dunford, & Akin
21 pelo uso dos canais
preferência por discordo (2009);
digitais para atendimento
esse tipo de 4. Discordo parcialmente (DRUCKER, 1995);
bancário no período pós-
atendimento 5. Discordo totalmente Genovez (2020);
pandemia
APÓS a Welch (2020);
pandemia de Bellens et al. (2020b);
Covid- Figueredo (2018);
19. Cuthell et al. (2020);
Markey, Barro e Fielding
(2020)
Fonte: Elaborado pelo autor