1ª edição revista

BIBlIOTECA9 COMO ORGANIZAÇÕE9

 Alba Costa Maoiel
Marnia Alvarenga Rooha Mendonça

BIBLIOTECAS
COMO ORGANIZAÇÕES

1ª edição revista

Rio de Janeiro
Interciência
Niterói
Intertexto
2006
© 2006 by Alba Costa Maciel e Marllia Alvarenga Rocha Mendonça SUMÁRIO
Diretos desta edição reservados à Interciêncla Lida. e Intertexlo.
É proibida a reprodução total ou parcial. por quaisquer meios.
sem autorização por escrito das editoras.

Projeto gráfico, capa e editoração:

Ednéa Pinheiro da Silva
Revisão: BIBLIOTECAS COMO ORGANIZAÇÕE9. 7
Eliana da Silva e Souza
FUNÇÕE9 E AGRUPAMENTO ~E FUNÇÕES
EM UNIDADE9 DE INFORMAÇAO, 13

2.1 FUNÇÕE9 NA FA9E DE FORMAÇÃ~,

Dados Internacionais de Catalogação da Publicação (CIP) DE9ENVOlVIMENTO E ORGANIZAÇAO
M 152 Maciel, Alba Costa
DE COlEÇÕE9. 16
Bibliotecas como organizações I Alba Costa Maciel, Marilia
2.1.1 Prooesso de formação e desenvolvimento
Alvarenga Rocha Mendonça. - 1. ed. fav. Rio de Janeiro:
Inlardência; Niterói: Interlexlo, 2006. de ooleções, 16
94 p. : 11. ; 21 em. 2.1.1.1 Planejamento e elaboração de polítioas. 17
Bibliografia: p. 91-94. 2.1.1.2 geleção. 19
ISBN 85·7193·038·4. Aquisição, 20
2.1.1.3
1. Biblioteca - Administração. 2. BIblioteca - Planejamento. 2.1.1.4 Avaliação de ooleções. 23
I. Mendonça. Marllla Alvarenga Rocha. 11. Tllulo. Desbastamento e desoarte de ooleções. 25
2.1.1.5
CDD025
2.1.2 Prooesso de organização de ooleções
para disponibilização. 27
2.1.2.1 Prooessamento téonico. 27
www.edltoralnterelencla.com.br
2.1.2.2 Armazenagem. 30
2.2 FUNÇÕE9 NA FASE DE DINAMIZAÇÃO
DA9 COlEÇÓE9. 32
Editora Interclêncla Ltda.
Rua Verna Magalhães, 66 - Engenho Novo 2.2.1 Referência, 33

D8D Rio de Janeiro - RJ - 20710·290

Tel.: (21) 2581-9378/2241-6916 - Fax: (21) 2501·4760
e-mai!: vendas@ediloralnlerclencia.com.br
2.2.1.1 Divulgação, 34
2.2.1.2 Orientação e auxnio ao usuário. 36
2.2.2 Ciroulação, 37

Intertexto 2.2.3 Reprodução. 39

Estrada Caetano Monteiro, 2835 Rua F, nll' 1
2.3 FUNÇÓE9 GERENCIAI9. 39

-
lNTERTEXTO Pendoliba. Niterói. RJ. CEP 24320-570
Telefax: (21) 2617-6536
e-maU: Intertex@urbl.com.br
 2.3.1 A visão clássica, 42
BIBLIOTECAS
2.3.1.1 Planejamento, 43
2.3.1.2 Organização, 45 COMO ORGANIZAÇÕES
2.3.1.3 Direção, 50
2.3.1.4 Controle, 53 Gerentes de bibliotecas são pessoas hiper ocupa-
2.3.2 Funções gerenciais segundo Mintzberg, 55 das. A maioria das vezes não têm tempo para refletir
sobre o seu trabalho e, em especrtico, sobre a estru-
2.3.2.1 Funções interpessoais, 55 tura que o sustenta. Estão sempre ligadíssimos no
2.3.2.2 Funções informacionais, 56 imediatismo das tarefas urgentes - que são constantes - e na co-
2.3.2.3 Funções decisórias, 57 brança delas decorrentes, que são para ontem.
3 O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO, 59 Pequenas organizações podem trabalhar bem sobre pequenas estru-
turas formais, muitas vezes ignoradas - paradoxalmente - pelo pró-
4 MODElAGEM DA ORGANIZAÇÃO, 67 prio gerente. Mas, quando estas estruturas começam a crescer e a se
4.1 GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO EM UNIDADHl tornar mais complexas, mais atenção tem que ser dada a este parti-
DE INFORMAÇÃO, 68 cular: o profissional tem que parar para refletir antes que o caos, não
criativo, se instaure definitivamente.
4.1.1 Organogramas, 69
Administração é a realização de determinadas atividades com e por
4.1.2 Funcionogramas, 74 meio de pessoas, organizadas em grupos formalmente estruturados,
tendo em vista um objetivo comum. Não basta uma reunião de pesso-
4.1.3 Fluxogramas, 76
as para que haja a presença da ação administrativa. São fundamen-
4.2 NOVOS MODElOS DE ORGANIZAÇÃO, 88 tais as organizações (FERREtRA; OLIVEIRA, 1989, p. 17).

REFERÊNCIA!!, 91 Atualmente vivemos realidades paralelas. Enquanto muitas bibliote-

cas se movem no contexto virtual possibilitando o acesso às publica-
ções eletrônicas e à Internet, desvelando uma nova dimensão de tempo
e espaço, outras, por uma série de fatores e um sem número de cau-
sas, permanecem estoques de documentos cujo objetivo é sua loca-
lização para empréstimo e consulta. .
Seja qual for a categoria e a realidade em que se enquadre, a bibliote-
ca deve ser vista como uma organização, como uma empresa, a
maioria das vezes, com fios não -lucrativos, com resultados progra-
mados e avaliados ·êonstantemente. Acredita-se que esta seja uma
estratégia que possibilitaria à biblioteca competir, com maior acerto,
no ambiente de inovações e incertezas que caracterizam o período.
Um modo de facilitar o seu gerenciamento e acrescentar qualidade
aos seus produtos e serviços, evidenciando o seu papel social junto
às comunidades envolvidas.
O estudo da organização pode ser primariamente útil como um meio
para bibliotecários adquirirem a compreensão, não só do entendimen-

7
 to da estrutura administrativa implfcita à biblioteca, como também
dos mecanismos de integração formal dessa estrutura com a instituI-
ção que a sustenta. E, na pior das hipóteses, se não existir nenhum
esquema organizacional como base, é o momento de se começar a
pensar seriamente no caso.
O reconhecimento de problemas, sua localização e seu possrvel
equacionamento só podem ser realizados a partir da perspectiva do
observador dentro da estrutura onde eles ocorrem.
Como se configura a estrutura que sustenta o trabalho das equipes
dentro da biblioteca? Como esta estrutura se integra à instituição que a
abriga? Estamos efetivamente engajados na missão da instituição?
Possurmos, nós mesmos, uma missão definida? Constituímos focos
ou circuitos provedores de informação para a instituição? Todos os
seus segmentos são atingidos? A equipe de trabalho cumpre as suas
tarefas com eficácia? Estão cientes que do seu bom desempenho
depende o alcance dos objetivos da biblioteca? Os serviços e produtos
que a biblioteca oferece são avaliados? O que faz um gerente? As
informações necessárias à gerência da biblioteca estão disponibilizadas
adequadamente? Os grupos de trabalho interagem ou permanecem iso-
lados em suas seções? Se fossemos extintos, farramos falta? São
inúmeras as questões que procuraremos abordar e, de maneira despre-
tensiosa, equacionar, no decorrer do presente trabalho.
Mercadante (1990, p. 31) enfatiza a inexistência de instrumentos ad-
ministrativos nas bibliotecas universitárias brasileiras e, podemos
acrescentar, a carência de visão estrutural, de visão de raiz da biblio-
teca como uma organização.
Desde o surgimento da Administração Cientrlica diferentes escolas
propuseram seus modelos de organização. A Escola Clássica volta-
se para o estudo das atividades a fim de alcançar os objetivos. Foca-
liza pontos centrais como a necessidade de especialização do traba-
lho e o agrupamento das funções. Enfatiza a importância do esclare-
cimento minucioso das tarefas, a atribuição de responsabilidades e
autoridade e a definição do itinerário de comando.
A Escola de Relações Humanas procura enfatizar as pessoas den-
tro da organização e o seu ambiente de trabalho. Volta-se, notadamente,
para o estudo da motivação, relacionamentos intergrupais, e a coope-
ração espontânea entre gerência e empregados para o alcance dos
objetivos.
8
A Escola de Sistemas defende basicamente a idéia de que a organi-
zação deve ser estruturada com base nas redes de inlormação enos
dispositivos de comunicação mais eficazes para tomadas de deci-
são. Destaca a importância das interações, tanto dentro da organiza-
ção - entre as suas diferentes seções -, como fora dela - entre a
instituição e o seu meio ambiente (LUPORINI, 1985, p. 43).
Como uma sequência à Escola de Sistemas surgiu o Contin-
gencialismo, que herdou desta a preocupação com o meio ambiente
que permeia a organização. Flexibilidade e adaptação tornam-se as
palavras chaves do contingencialismo, exigindo das organizações a
dinâmica necessária para atuarem nestes tempos em que as mudan-
ças são rápidas e constantes e, como afirma Motla (1998, p. 111).
Tornou-se necessário reverter as práticas organizacionais
existentes para conquistar novas idéias de flexibilidade, mais
ajustáveis às mudanças, ambiguidades e contradições do
mundo contemporâneo.
Assim, a busca de novos modelos de flexibilidade organizacional aponta
novos caminhos para aqueles que pretendem se adequar às novas
exigências.
Atualmente, uma abordagem original e instigante focaliza o caráter
7 t@físticy das organizações .. A concepção h~'ográfica assemelha-se
à concepção mrsllca do universo: tudo esta em cada cOisa e cada
coisa em tudo. Desta concepção filosófica decorrem alguns princlpios
para o planejamento e o funcionamento das organizações, bastante
interessantes. Se o principio básico é colocar o todo nas partes, isto
pode ser alcançado na prática através da utilização de redundância, ou
seja, o aumento da rede de conexões e a obtenção de especializa-
ção e generalização simultâneas (MOSCOVICI, 1988, p. 109). A re-
dundância, quando adequadamente planejada, propicia uma capacida-
de de reserva como espaço dinâmico para várias funções. Isto aconte-
ce em organizações bem sucedidas, que têm grupos de trabalhos nos
quais os indivrduos desenvolvem habilidades variadas para executa-
rem, além do seu trabalho cotidiano, o trabalho dos colegas, podendo
substitur-Ios quando necessário. Cada pessoa funciona como um siste-
ma especializado, com habilidades específicas e, ao mesmo tempo,
como um sistema generalista, com capacidade de atender a situa-
ções novas e mudanças repentinas. Executa bem suas tarefas e,
concomitantemente, interessa-se pelas tarefas dos outros, procura
aprender e conhecer mais com os outros, obtendo assim, uma visão
clara e integrada do conjunto da organização.
9
 Acreditamos que os princípios e valores implfcitos nos paradigmas
da Escola Holístlca possam representar, no momento atual, uma pro-
posta extremamente válida e criativa para o equacionamento dos pro-
blemas que surgem na área de Administração de Bibliotecas, com
ênfase aos relacionados à falta de recursos humanos e ao seu frouxo
engajamento aos objetivos do sistema.
Sem a menor pretensão nem o compromisso de inovar, ousamos, na
base do corteI colagem teórico de algumas dessas escolas, uma
abordagem que julgamos clara e didática para o estudo da biblioteca
como organização. Já tem sido usada, com proveito, junto a estudan-
tes. Além disso, incluímos no texto o detalhamento minucioso de to-
das as atividades exercidas numa biblioteca, além de reflexões sobre
a forma correta de se desenvolver um trabalho. Entramos, portanto,
na esfera do método. O melhor caminho, o melhor modo, a seqüência
mais eficaz para ultimar uma atividade ou atingir um objetivo. O eixo
temático do trabalho situa-se, mais comodamente, portanto, na área
de Organização e Métodos.
Quando falamos de Organização e Métodos (O&M), estamos iden-
tificando o binômio que expressa a base estrutural suficiente, potente
e adequada para permitir o esforço cooperativo de pessoas realizan-
do seqüências racionais de trabalho para obter o melhor rendimento,
diminuindo os custos, atendendo melhor aos objetivos das institui-
ções e aos anseios das pessoas envolvidas no trabalho (FARIA,
1994, p. 1).
Organização e Métodos (O&M) é uma das funções especia-
lizadas de administração e uma das principais responsáveis
pela modelagem da empresa, envolvendo, primariamente,
a inslitucionalização de uma infra-estrutura compatível com
os propósitos do empreendimento (=0) e, complementar-
mente, a definição elou redefinição dos processos e méto-
dos de trabalho, mecanizados ou não, indispensáveis à
efetividade organizacional (=M). A funçào de O&M, assim,
lem como objetivo final a renovação organizacional, através
da manipulação da empresa como um sistema social aber-
to, em permanente sintonia com as demandas de seu ambi-
ente externo elou interno (CURY, 1994, p. 138).
O termo organização é empregado no sentido de capacidade de
criar organismos, estruturas e sistemas bem integrados e constituí-
dos, como base para atividades operacionais e administrativas de
uma empresa qualquer, com o menor dispêndio e risco. Os métodos
permitem o melhor aproveitamento do esforço humano e a diminuição
do desperdício, conseguindo menores custos para os serviços e pro-
10
dutos oferecidos. A vinculação que resultou em O&M é clara, eviden-
te e necessária, exigindo do administrador estudo e atenção espe-
ciais, porque a organização e os métodos são necessários em todas
as atividades humanas, do mais rudimentar empreendimento ao mais
complexo projeto astronáutico (FARIA, 1994, p. 2). A biblioteca não é
exceção.
As técnicas de Organização e Métodos são um valioso instrumento
para o administrador de bibliotecas. Elas permitem, com maior segu-
rança, a análise de uma unidade de informação como um sistema
aberto, fornecendo elementos seguros para diagnósticos e
estruturações, tanto em se tratando de bibliotecas on-line, quanto 0"-
line.
Segundo Simcsik (1992, p. 34), de acordo com o tamanho, espaço
geográfico, complexidade das atividades, produtos etc., a área de
O&M é também chamada pelos executivos de:
o Organização e Métodos de Trabalho,
o Planejamento & Métodos,
o Métodos e Sistemas ou vice-versa,
• Organização, Métodos, Informação e Sistemas,
• Apoio Administrativo,
o Desenvolvimento Organizacional.
Para ilustrar o encaminhamento adotado relacionamos a seguir algu-
mas possíveis atividades de O&M em bibliotecas.
o Organização ou reorganização estrutural elou funcional. In-
clui, neste nível, todos os estudos e atividades implícitas ao pro-
cesso de análise, planejamento e operacionalizaçao de unidades
de informação, tanto no todo - toda a biblioteca - como em parte,
como por exemplo, o estudo de um único fluxo de tarefas concen-
tradas em um balcão de circulação, para melhoria e agilização do
atendimento ou mecanização.
o Elaboração elou revisão de instrumentos executivos, tanto os
normativos (manuais de serviço, instruções, regulamentos etc.)
como os complementares (fluxogramas, padronização de formulá-
rios de serviços etc.).
o Racionalização dos métodos, processos e rotinas de trabalho
adotados pela biblioteca para operacionalizar todas as suas fun-
ções internas e externas, eliminar tarefas desnecessárias, melho-
rar o nível de eficácia e, eliminando o desperdício, aumentar a sua
produtividade, ou seja influenciar na sua eficiência.
11
 o Implantação de projetos de lay-out. Inclui estudos e testes para
aproveitamento e melhoria de espaço físico onde se desenvolvem
todas as funções meio e, também, o espaço de atendimento ao
usuário: funções fim. São examinadas a qualidade dos espaços, as
condições de salubridade e preservação do acervo e a questão do
conforto dos funcionários, compatibilização do mobiliário etc.
o Desenvolvimento de estudos e projetos especiais envolvendo a
biblioteca. Envolvem a criação de novos serviços e setores, desde
que devidamente sintonizados com o objetivo geral do sistema.
o Promoção de estudos da ambiência da biblioteca, tanto inter-
na quanto externa como forma de identificar demandas, interesses
e necessidades da comunidade. Analisam a ocorrência de novos
mercados para a biblioteca como forma de vislumbrar novas possi-
bilidades de serviços e produtos.
• Supervisão da observância dos regulamentos, dos manuais de
serviços, dos fndices de produtividade dos serviços e/ou funcioná-
rios, do alcance de metas, objetivos etc.
o Conscientização das pessoas (recursos humanos) para a impor-
tância de sua participação em ações de qualidade e produtividade
e nos programas de melhoria contfnua dos processos de trabalho.
o Facilitação do processo decisório.
Não se deve perder, quando se implementa qualquer uma das citadas
atividades, a visão holfstica da biblioteca, porque a perspectiva glo-
bal permite um melhor entendimento da organização, de seus sub-
sistemas, dos macro-ambientes e da interdependência entre eles.
Poderfamos nos estender ainda mais. Basta dizer, no momento, que os
estudos de organização e métodos podem tornar-se em ferramentas
eficazes para elevar o nivel de qualidade dos serviços prestados por
uma biblioteca. Relacionam-se com os processos de melhoria contfnua
da instituição, com a luta contra o desperdfcio e o aumento da produti-
vidade. Envolvem-se diretamente com o nfvel de satisfação da sua
clientela externa e interna. Firmam-se, nos tempos diffceis que se atra-
vessa, como condições de sobrevivência das organizações.
São bastante amplas as possibilidades de estudos na área de O&M
em bibliotecas e, se desdobrando em leque, ensejam novas refle-
xões e oportunidades. O objetivo do presente trabalho é a composi-
ção de um esquema básico para o estudo da biblioteca como organi-
zação, uma primeira e necessária abordagem da questão que, espe-
ra-se, seja objeto de outros trabalhos e desdobramentos futuros.
É fundamental a consultoria de um profissional da área de O&M por
ocasião de um estudo deste teor.
12
FUNÇÕE9 E
AGRUPAMENTO DE
FUNÇÕE9 EM UNIDADE9
DE INFORMAÇÃO
O conceito de gestão de qualidade total (Total
Oualily Management TOM) no âmbito das biblio-
tecas é relativamente recente, no entanto, alguns profissionais em
nossa área vêm se preocupando em investigar as possibilidades de
interação entre os seus conceitos básicos e a visão filosófica que
encerra. Garcia-Morales (1995, p. 9) resume os requisitos básicos da
gestão de qualidade total em quatro tópicos:
o Conhecimento do Mercado;
o Conhecimento e normalização dos processos de trabalho;
o Implantação de métodos objetivos de medidas e avaliações;
o Melhora na gestão interna das organizações.
O conteúdo do presente texto aborda diretamente o segundo e o
quarto tópicos mencionados e, indiretamente, todos eles. O seu pro-
pósito básico é fornecer ao estudante ou profissional iniciante, um
painel estruturado dessa organização: a biblioteca.
Optamos por iniciar pelo estudo de suas funções, de onde partimos,
por ser a própria função o elemento fundamental, a menor Unidade
operacional dentro de um sistema. Estaremos, então construindo da
base, de baixo para cima, uma organização coerente, formalmente
estruturada, dirigida para seus objetivos finais. Acreditamos que este
seja o primeiro passo para o estudo de O&M em bibliotecas pois
permitirá a visão em painel dessa organização, o nosso palco de atu-
ação profissional.
Não se pode pensar na existência de uma empresa ou instituição
sem organização, como não pode subsistir um organismo sem ór-
gãos dotados de funções especfficas. O estudo das funções objetiva
a construção de estruturas e sistemas equilibrados e eficientes.
A função é para a ciência da organização, o elemento fundamental
por meio do qual ela concretiza as suas metas, sendo que O principal
objetivo do estudo das funções é a
13
 percepção analítica das alividades fundamentais das partes
componentes ~e um todo, afim de permitir a compatibilização
e a coordenaçao de esforços e a eliminação do que for des-
necessário (FARIA, 1994).
Visando atingir os propósitos do presente trabalho no sentido de
muni.ci~r o profissional bibliotecário de técnicas e informações que
possIbIlitem a Implantação e a gerência de uma biblioteca no todo ou
em parte, buscou-se analisar todas as funções impllcitas em sua
estrutura a partir das tomadas de decisão de seu gerente. Entenda-
se como tomada de decisão o processo de identificação de um pro-
blema especifico e a seleção de uma linha de ação para resolvê-lo ou
para aproveitar uma oportunidade. Todo gerente precisa desenvolver
a habIlidade de tomar decisões e resolver problemas.
o.termo decisão designa o momento de opção, de escolha, de sele-
çao de uma alternativa. Shult (apud CARVALHAL,1981, p.3) define o
processo de tomada de decisão como sendo
um processo envolvendo fenômenos tanto individuais como
~oci~is, baseado em premissas factuais e de valores, que
inclUi a escolha de um comportamento dentre -uma ou mais
alternativas, com a intenção de aproximar-se de algum esta-
do de coisas desejado.
As decisões humanas são o controle supremo - e talvez o único - de
uma organização. As pessoas determinam a capacidade de desem-
penho de uma organização, que nunca pode ir melhor do que as pes-
so~s com que conta. Um gerente eficaz deve sempre procurar obter
maIs dessas pessoas. O rendimento do recurso humano determina o
desempenho da organização. A qualidade dessas decisões humanas
é que determina, em grande parte, se a organização está sendo dirigida
c.om seriedade, se sua missão, seus valores e objetivos são reais e
tem senlldo para as pessoas, ao invés de envolverem apenas sim-
ples relações públicas e retórica (DRUKER,1997, p. 107).
A tomada de decisão, portanto é o ponto de partida adotado para a
análise de cada uma das funções, visando facilitar a compreensão
das enwenagens internas da organização, possibilitando a visão glo-
bal.da bIblioteca como um sistema aberto.lncluiram-se nessa análi-
se, situações-problema, que tanto podem ser resolvidas' por decisões
progran:a~as (~olíticas, procedimentos, regras, escritas ou não), quanto
por declsoes_nao programadas, destinadas à resolução de problemas
Incomuns, nao rotineIros, dentro da organização. Pretende-se, com
este enfoque, possibilitar aos profissionais que atuam em bibliotecas
(não só a bibliotecários), a sua visualização como "gerentes" de se~
14
trabalho, mesmo que não estejam nas cúpulas institucionais ou em
cargos de mando. As premissas da administração participativa exi-
gem que todos os profissionais se enquadrem como partIcipes das
tomadas de decisão da instituição. Para tanto, precisam estar
municiados de informações detalhadas.
Complementamos o estudo das funções e tomadas de decisão a
elas inerentes, com a análise dos requisitos necessários ao desen-
volvimento de cada uma delas: os recursos materiais, humanos,
informacionais e as estratégias necessárias ao seu implemento. Pre-
tende-se, através dessa tática de abordagem, oferecer ao leitor, ao
bibliotecário em particular, um painel bastante completo da organiza-
ção em que atua, abrindo ou facilitando possibilidades de interferên-
cia nos diferentes processos.
As reflexões sobre a modelagem da estrutura levou-nos a pensar so-
bre as diferentes configurações que uma biblioteca pode assumir con-
soante os diferentes contextos e objetivos. Como agrupar logicamente
suas funções? O trabalho nas organizações não pode existir de forma
isolada. Esta é uma premissa básica. Ele precisa ser organizado de
forma coerente, sempre em função da missão da biblioteca, a partir
da reunião e compatibilização de atividades que tenham característi-
cas semelhantes, que exijam o mesmo nlvel de especialização, ou
seja, que tenham os mesmos atributos. Esta é uma estratégia primá-
ria para a agilização dos processos.
Existem tantas formas de agrupamento de funções quantas forem as
configurações necessárias ao sistema. O importante é decidir certo
sobre a melhor delas. E isso vai variar de instituição para instituição,
consoante as diferentes missões que a biblioteca assume. Importa
saber qual é a configuração que garanta maior eficácia e eficiência à
organização, maior satisfação à clientela externa e interna. Na seção
4, referente aos gráficos de organização, existem algumas propostas
de configuração para tipos diferentes de bibliotecas que
complementarão, de um modo geral, as análises feitas neste tópico.
Aqui, seguiu-se, em parte - e com a liberdade que o trabalho requer
-, o esquema proposto por Ferreira (1977, p. 21), que agrupa as
funções biblioteconômicas em três coerentes blocos:
• FORMAÇÃO, DESENVOLVIMENTO E ORGANIZAÇÃO DAS COLEÇÕES
• DINAMIZAÇÃO DO USO DAS COLEÇÕES
• FUNÇÕES GERENCIAIS
15
 2.1 FUNÇÕES NA FASE DE FORMAÇÃO,
DESENVOlVIMENTO E ORGANIZAÇÃO DE COLEÇÕES
Constitui a fase em que se desenvolvem as operações relacionadas
com a formação, desenvolvimento e organização das coleções para
fins de acesso e utilização.
Estas são identificadas normalmente como funções operacionais meio
ou serviços meio em bibliotecas, aqueles que oferecem a necessária
base e suporte informacional para o desenvolvimento dos serviços
fim e ao oferecimento de produtos pela biblioteca.
É importante lembrar as colocações de Vergueiro (1989, p.15), para
quem o desenvolvimento de coleções é um processo que, ao mesmo
tempo afeta e é afetado por muitos fatores externos a ele. E, como
processo, é, também, ininterrupto [... j não é algo que começa hoje e
tem um prazo estipulado para o seu término, nem é, tampouco, um
processo homogêneo, idêntico em toda e qualquer biblioteca. O tipo
da biblioteca, os objetivos específicos que cada uma delas busca
atingir, a comunidade a ser atingida, influem consideravelmente nas
atividades de desenvolvimento de coleções.
0_ processo de formação, desenvolvimento e organização de cole-
çoes, de um modo geral, deve ser encarado e equacionado como
uma atividade de planejamento, onde o reconhecimento da comunida-
de a ser servida e suas caracterlstlcas culturais e informacionais
oferecerá a base necessária e coerente para o estabelecimento d~
polfticas de seleção, para as decisões relativas ao processamento
técnico dos documentos e ao seu adequado armazenamento.
2.1.1 Processo de formação e desenvolvimento de
coleções
Partilhamos com Evans (1995 apudVERGUEIRO, 1997, p. 16) de um
modelo slstêmico sobre o tema, definido como um
processo de Identificação dos pontos fortes e tracos de uma
coleção de materiais de biblioteca em termos de necessida-
des dos usuários e recursos da comunidade tentando corri.
gir as fraquezas existentes, quando conslat~das; o que vai
requerer "constante exame e avaliação dos recursos da bi-
blioteca e constante estudo das necessidades dos usuá-
rios, como de mudanças na comunidade a ser s8IVida",
16
Este modelo dclico é composto por diversas atividades ( ou sub-
processos), que não podem ser consideradas isoladamente, mas como
partes integrantes de um todo. Esta caracterlstica é fundamental para
que o processo seja eficiente em sua ação. Identificam-no os seguin-
tes procedimentos:
• estudo da comunidade;
• polfticas de seleção;
• aquisição;
• desbastamento e descarte;
• avaliação.
Servindo de subsidio a estas atividades estão os estudos sobre a co-
munidade na qual a biblioteca está inserida. Os dados e informações
colhidos em decorrência de tais estudos emitirão os sinais indicativos
para a atuação de quase todas as atividades mencionadas.
O processo de desenvolvimento de coleções deverá contar com o
bibliotecário como coordenador, figura central do processo, que pode-
rá, com muita valia, ser assessorado por membros da comunidade
envolvida.
Tomando por base o citado modelo de Evans e também outros mode-
los teóricos encontrados na literatura especializada (COGSWELL;
EDELMAN; RYLAND apudVERGUEIRO, 1993, p.15,17), optamos por
identificar as seguintes funções subjacentes ao processo de forma-
ção e desenvolvimento de coleções:
• planejamento e elaboração de polrticas;
• seleção;
• aquisição;
• avaliação de coleções;
• desbastamento e descarte de coleções.
2. I. 1.1 Planejamento e elaboração de polítioas
Perpassando pelo estudo da comunidade de usuários, deverá ser ela-
borado um diagnóstico apresentando um perfil dos usuários, ou seja,
suas principais caracterlsticas, seus desejos e necessidades
informacionais, seus hábitos de leitura e de frequência à biblioteca e
tudo o mais que for conveniente ao sistema conhecer.
De posse do diagnóstico, a segunda fase do planejamento será a
determinação das polfticas que nortearão todo o processo de forma-
ção e desenvolvimento de coleções.
17
 A função planejamento e elaboração de polfticas exige diversas to-
madas de decisão, destacando-se entre elas:
• indicação do responsável pelo processo de seleção, que pode ser
o gerente. da..blblloteca ou do setor especifico de seleção, ou ainda,
uma comlssao formada por bibliotecários e usuários da biblioteca'
• indicação do tipo de material que irá compor o acervo, independen:
te do seu suporte ffsico;
• definição ?os assuntos que irão fazer parte da coleção;
• estabelecimento dos critérios e prioridades que nortearão todo o
processo, env~lvendo decisões sobre os de seleção, aquisição por
comp~a, ?oaçao e permuta, e também, para o desbastamento da
c?l~çao, indicando o que deve ser transferido para depósitos espe-
CiaIS ou mesmo serem descartados'
• estabeleci~ento de di.retrizes para 'a avaliação das coleções (li-
vros, ~enódlc~s, mate~lais especiais, publicações eletrônicas etc.),
inclUSive com indlcaçao da periodicidade com que deverá ser rea-
lizada;
• indicaçã~ do número de exemplares por título, principalmente para
as coleçoes de uso corrente (bibliografias básicas em bibliotecas
unive~sitárias, livros ou periódicos de maior demanda nas bibliote-
cas publicas etc.);
• estabel~cimento. de diret~zes para preservação e conservação do
acervo, Incluindo Informaçoes sobre condições ambientais ideais para
ca~a tl~O de documento considerando-se o seu suporte ffsico;
• in?I~~çao de alternativas para obtenção de recursos e definição de
cntenos para a alocação dos recursos obtidos'
• indicação de prazos para revisão das polfticas' adotadas.
Oprodu.to final d~sta função será um documento administrativo, ofici-
allza~o Junto à cupula da instituição, denominado "Polfticas para for-
maçao e desenvolvimento do acervo da Biblioteca X".
Desta~am-se, dentre o~ requisitos necessários para a participação
de eqUipes responsáveis pela elaboração de documentos deste teor
? conhe~ime~to da comunidade, para a identificação das demanda~
informaclonalS atuais e potenciais, como já foi enfatizado anterior-
mente, e o mapeamento da realidade institucional mantenedora da
biblioteca,. para ~ reconh~cimento dos recursos materiais, humanos,
orçamentanos dlsponivelS e das possibilidades de parcerias a serem
aCionadas.
18
2,1.1.2 Seleção
A função seleção é da maior importância, poi~ implementa o que está
formalizado na carta ou polftica de seleção. E, em resumo, uma das
funções responsáveis pela formação e desenvolvimento das cole-
ções que irão compor o acervo, tanto quanto à forma - periódicos,
livros, audiovisuais, patentes, cdrooms, microformas etc. -, como
quanto ao conteúdo - assuntos de interesse, nivel de cobertura dese-
jado etc. -, tanto reais quanto virtuais.
É o selecionado r quem determina as entradas dos documentos no
sistema. Se for bem feita a seleção, seus reflexos se darão positiva-
mente em todos os serviços subsequentes, agilizando o processo de
tratamento técnico e permitindo um bom índice de relevância quando
da recuperação e utilização dos documentos. Já se é mal orientada,
seus reflexos negativos se revelarão nos congestionamentos de ser-
viços, coleções não utilizadas e usuários insatisfeitos.
Vickery faz uma afirmação que merece ser lembrada:
O responsável pela seleção dos itens a serem adquiridos
deveria, em última instância, ser o responsável pelo resto
das atividades da biblioteca. Retém a chave nas mãos - o
acervo - sobre o qual se baseiam todas as demais ativida·
des da biblioteca
A função seleção cumpre-se com muito maior desenvoltura quando a
biblioteca já possui definida e por escrito, como foi colocado há pou-
co, uma polftica de seleção. Os critérios gerais já foram estipulados,
faltando somente a especificidade exigida por cada processo, em
particular.
Inúmeras tomadas de decisões são exigidas por essa função, que
inclui o cumprimento de outros tantos requisitos. Algumas das prová-
veis decisões são:
• escolha dos instrumentos adequados para a seleção das diferen-
tes coleções e bases que compõem o acervo: bibliografias, catálo-
gos comerciais de livrarias e editoras tanto em papel quanto on-
line, sugestões de usuários etc.;
• o estabelecimento de prioridades para aquisição das diferentes co-
leções que a biblioteca abriga e as quais viabiliza o acesso: livros,
periódicos, mapas, audiovisuais, cd-roms, bases on-line etc.;
• escolha de critérios para cobertura de assuntos de maior deman-
da, incluindo o nlvel de cobertura ou verticalização necessária a
cada um deles, em particular;
19
 • prioridades em relação ao idioma e atualização do material a ser
adquirido;
• indicação do número de exemplares necessários (quanlilativas);
• Incorporação de documentos doados.
R~lacionamos a seguir os requisitos indispensáveis ao cumprimento
eficaz do processo de seleção em uma biblioteca:
• manutenção de catálogos comerciais de livrarias e editoras, tanto
em papel quanto on-line e bibliografias, devidamente atualizados
post.os à ?isposição tanto de profissionais bibliotecários quanto d~
usuanos Interessados em participar do processo;
• manutenção e atualização do "fichário de sugestões" dos usuários;
• a?ompanhamento do movimento editorial na área de atuação da bi-
bhote~a, como um modo de inserção do profissional no processo;
• atençao aos fatos que ocorrem na ambiência externa da unidade
como por exemplo, no âmbito das bibliotecas públicas os fato~
polflicos, culturais, econômicos e sociais marcantes d~ vida da
comunidade, e, nas bibliotecas universitárias, novos cursos cria-
dos pela instituição, novas linhas de pesquisa, convênios, proje-
tos etc. Tais procedimentos visam manter a biblioteca como um
circuito provedor de dados e informações para as comunidades
envolventes;
• reflexão sobre o processo de produção do conhecimento na área
de ~tuação da biblioteca: se por acumulação ou substituição;
• hábito de leitura por parte do profissional bibliotecário'
• esta~elecimento de uma rotina, de um fluxo de trabalho para esta
funçao como forma de agilizá-Ia e possibilitar a qualidade do serviço;
• lay-ou/agradável para o setor (inclui mobiliário e equipamentos);
• controle estatfstico das atividades, para planejamento e avaliação
do serviço.
2. I. 1.3 Aquisição
Considerada como o processo que implementa as decisões da sele-
ção, esta função inclui todas as atividades inerentes aos processos
de compra, doação e permuta de documentos. O controle patrimonial
do acervo - o registro das coleções - também é de sua alçada.
Para o seu cumprimento eficaz é importante que o profissional encar-
regado participe dos estudos que envolvem o estabelecimento e a
adoção de critérios de seleção, já mencionados na seção anterior.
20
Este é um dos pontos de interação de funções de extrema relevância
para a eficácia de uma unidade de informação. Tanto é que, na maioria
das vezes, as funções aparecem reunidas, formando um único setor
da biblioteca.
À aquisição caberá o trabalho minucioso de identificação,
localização dos itens e sua posterior obtenção para o acer-
vo, qualquer que seja a maneira de tornar isto posslvel. E
não é uma larefa assim tão automática, pois, infelizmente
para os profissionais, os títulos selecionados não se encon-
tram acenando para eles ao dobrar da esquina, a gritar 'olha
eu aqui, olha eu aqui' e quase implorando para serem ad-
quiridos. Muitas vezes, realizar um trabalho de aquisição
assemelha-se a procurar uma agulha em palheiro, tantas
são as possibilidades e dificuldades existentes_ É uma ativi-
dade que exige perseverança e atenção a detalhes, de ma-
neira a evitar um descompasso entre o que foi escolhido
primordialmente para aquisição e aquilo que afinal chega
às mãos do usuário (ANDRADE, 1996, p. 6).
O nfvel de complexidade das atividades de aquisição naturalmente
varia conforme as caracterrsticas das instituições onde ocorrem. Di-
ferentes estruturas administrativas, e diferentes objetivos, exigirão
procedimentos também diferenciados. Em bibliotecas universitárias,
por exemplo, costumam ocorrer de modo diferente do que em uma
biblioteca pública. Em qualquer dos casos, no entanto, o importante é
a preocupação com a eficiente organização do processo de aquisi-
ção, de modo a garantir que o item selecionado ingresse no acervo no
menor tempo e ao menor custo.
O conhecimento detalhado dos trâmites burocráticos implfcitos a cada
instituição mantenedora, o acompanhamento direto e constante dos
processos, o conhecimento das dotações orçamentárias e de outras
possíveis fontes de investimento, mesmo fora da instituição, é fator
decisivo para o desempenho eficaz desta função. O cumprimento de
prazos, a supervisão e o controle de gastos para futura prestação de
contas são condutas indispensáveis ao profissional responsável.
O gerenciamento do serviço de permutas, incluindo o estabelecimen-
to de rotinas para o trabalho, o desenho de formulários, a responsabi-
lidade pela incorporação de coleções doadas que, na maioria das ve-
zes exige critérios rigorosos de descarte são, também, da competên-
cia desta função.
A função aquisição exige inúmeras tomadas de decisão, dentre as
quais destacamos:
21
 • aplicação e distribuição equitativa dos recursos financeiros para
aquisição das coleções de maior relevância;
• escolha de fornecedores: livrarias, editoras, agências etc.;
• decisão sobre o processo de aquisição, se direto ou indireto (atra-
vés de agências);
• decisão sobre suas modalidades, se no serviço público, convite,
licitação etc.;
• alteração de critérios de distribuição dos Investimentos face a fato-
res imprevistos, como mudanças de demandas;
• adoção de recursos para o controle da aquisição face as diferentes
fontes de captação de recursos;
• implantação do serviço de permuta e recebimento de doações in-
cluindo os desenhos dos formulários e correspondência especifi-
cos para o exercfcio da atividade;
• adoção de critérios para o registro das diferentes coleções tendo
em vista o seu controle patrimonial;
• participação em planos ou programas de aquisição cooperativa;
• adoção de programas para o controle e acompanhamento
automatizado dos processos de aquisição.
A eficácia desta função apoia-se, necessariamente, nos seguintes
requisitos que deverão ser cumpridos pelo bibliotecário e oferecidos
pela biblioteca para maior qualidade do serviço:
• recebimento de recursos financeiros compatfveis com a demanda
da seção;
• acompanhamento, supervisão e avaliação constantes, por parte
do bibliotecário encarregado, das rotinas de compra, doação e per-
muta de modo a possibilitar novos mecanismos de controle e
agilização dos serviços; . avaliados visando verificar se os mesmos estão atendendo às neces-
• organização de um arquivo administrativo onde deverão estar
disponibilizados todos os documentos referentes aos processos
de compra, doação, permuta, descarte e transferência de documen-
tos;
• acompanhamento direto do trâmite dos processos até a sua
finalização: o recebimento ou acesso aos itens solicitados;
• conhecimento e acesso a todas as fontes de inveslimento,
institucionais ou não;
22
• organização e manutenção de cadastros de: instituições, livrarias,
editoras, agências etc.;
• manutenção dos programas ou outros recursos adotados para o
controle dos processos de aquisição; _., .
• organização de um fichário/arquivo d? falhas na coleçao de perlo~l­
cos e de demanda não atendida de livros e demaiS documentos,
• criação de um lay-oul agradável para oferecer ao pessoal interno
um ambiente de trabalho com qualidade;
• estabelecimento de fluxos de trabalho para as diferentes rotinas
que comporta esta função como um modo de facilitar alterações,
automação e treinamento de ingressantes; . _
• promoção e manutenção do c?n~ole estatf~tlco da seçao para fa-
cilitar o planejamento e a aval laça0 do serviço.
2.1.1.4 Avaliação de coleções
A avaliação é um componente importante da administração pois é
através dela que podemos corrigir ou manter ~stratéglas com a finali-
dade de atingir objetivos pré-determinados .. E indispen~ável p~ra a
tomada de decisão pois indica o melhor caminho a segUir, e a atitude
mais adequada ao gerente de coleções. Concordamos com L~ncaster
(1996, p. 1) que diz que ",avaliação r:~ne dados necessáriOS para
determinar quais dentre varias estrateglas alternativas parecem ter
mais probabilidade de obter um resultado almejado".
A avaliação deve ser Incorporada ao dia-a-dia da bibli?teca, principal-
mente se considerarmos a formação e o desenvolVimento de cole-
ções como um processo hollstico integrado em que as funções se
interligam e se tornam dependentes umas das outras.
Lancaster (1996, p. 3) lembra ainda que os componentes do acervo
de uma biblioteca( livros e demais materiais que o compõem [ ...j "po-
dem ser considerados o principal insumo da biblioteca", e devem ser
sidades informaclonais de seus usuários.
E uma avaliação qualitativa e, para que aconteça, é_ necessári~ o
estabelecimento de critérios Üá mencionadOS na funçao de planeJa-
mento e elaboração de polflicas) que expressem aquilo que realmen-
te se pretende avaliar.
23
 Lancaster (1996, p. 20) aponta como objetivos da avaliação de
coleções [".] "melhorar as polrticas de desenvolvimento de cole-
ções, melhorar as polrticas relacionadas a perrodo de empréstimo
e taxa de duplicação, ou embasar decisões relacionadas com o uso
do espaço".
Complementando as afirmativas de Lancaster, Guerreiro (1980) e ou-
tros (apud VASSALE et aI., 1991, p. 380) apresentam outros objeti-
vos, identificados como:
- obter uma compreensão mais exata sobre o campo, profun·
didade e utilização da coteção;
- obter subsidios para o planejamento da coleção;
- retificar inadequações no desenvolvimento do acervo [... J;
- obter justificativa para o aumento dos recursos financeiros;
- identificar materiais obsoletos ou pouco usados para retirá-
los da coleção (descarte).
Existem metodologias diferentes para se proceder à avaliação de
coleções destacando-se:
• quantitativas - baseadas em dados estatfsticos, principalmente so-
bre: tamanho da coleção, assunto, idade, clientela etc.; um exemplo
deste método seriam os dados estatfsticos colhidos sobre os as-
suntos solicitados pelos usuários e não atendidos pela biblioteca.
08S.: os métodos quantitativos, apesar de fácil aplicação, não de-
vem ser tomados Isoladamente pois, neste caso, deixam de conside-
rar o fator qualidade.
• qualitativas - preocupadas com o conteúdo do acervo. Podem ser
realizadas através do julgamento de especialistas, através da com-
paração com bibliografias publicadas ou mesmo especialmente ela-
boradas para este fim, ou através do uso real da coleção.
Os especialistas em avaliação de coleções aconselham que se estu-
de com cuidado os métodos existentes e que se considere cada bibli-
oteca como um caso específico, sendo por isso necessário fazer adap-
tações ou mesmo combinações entre os diferentes métodos, para
que se consiga resultados satisfatórios.
A função avaliação de coleções nos obriga a diversas tomadas de
decisão destacando-se entre elas:
• definir qual(ls) o(s) objetivo(s) da avaliação;
• escolher qual a melhor metodologia a ser adotada, em função dos
objetivos a serem atingidos;
24
• definir os critérios que deverão ser observados considerando-se as
caracterfsticas especfficas de cada coleção;
• definir com que periodicidade deve ser realizada;
• definir sobre a alocação de recursos;
• identificar as obras que devem ser retiradas do acervo com a fina-
lidade de serem colocadas em depósito (caso de obras de pouco
uso) ou descartadas (obras obsoletas, danificadas ou não perti-
nentes ao acervo).
2.1.1.5 Desbastamento e desoarte de ooleções
Para que um acervo seja considerado de boa qualidade é preciso que
ele se desenvolva racionalmente. Assim, após a função de avaliação
de coleções pode ser necessário desbastar mobilizando determina-
dos materiais segundo critérios definidos na função planejamento e
elaboração de polflicas.
Descartar materiais em uma coleção consiste em selecionar aqueles
documentos que, através da função de avaliação, foram considera-
dos desnecessários ou defasados em relação às expectativas dos
usuários. Esta função é também chamada de seleção negativa.
Concordamos com Taveira e outros (1981, p. 16) quando dizem que:
Vale a pena rever o significado do termo 'descarte', que é
empregado para designar a retirada definitiva das. publica-
ções, comprovadamente sem uso pela clientela. E comum
entender-se que discarting e weeding oul têm o mesmo sen-
tido. Mas, uma análise mais cuidadosa revela que discarting
corresponde ao descarte ou expurgo, ao passo que weeding
oul significa a retirada do material pouco usado para aquela
armazenagem especial [... ].
Depreende-se então que existe uma diferença entre desbastamento e
descarte. O desbastamento consiste na retirada de documentos pou-
co utilizados pelos usuários, de uma coleção de uso frequente para
outros locais - os depósitos especialmente criados para abrigar este
material de consultas eventuais -.Já o descarte, consiste na retirada
definitiva do material do acervo da biblioteca, com a correspondente
baixa nos arquivos de registro da mesma.
Importante ressaltar que são atividades que devem ser realizadas
periodicamente pelas bibliotecas. O prazo e os critérios que as
norteariam deverão ser estabelecidos na função planejamento e ela-
boração de poHticas e constar do documento resultante "Polrtica para
a Formação/Desenvolvimento de Coleções".
25
 Os problemas com que se defrontam os profissionais da informação
em relação ao acúmulo de documentos nas estante rias de bibliotecas
são bastante freqüentes. A vivência profissional das autoras, centrada
em bibliotecas universitárias e especializadas, tem revelado a cons-
tância deste tipo de queixa, tanto por parte dos profissionais quanto
por parte dos próprios usuários, perambulando em extensos armazens
de documentos na busca demorada do que é essencial para o seu
trabalho e pesquisa. É natural que o problema ocorra pois a atual
produção documental é intensa, acrescida de documentos eletrôni-
cos, a maioria, também, transformada em papel, gerando os conheci-
dos problemas de acúmulo e armazenamento. Por outro lado, a
exiguidade dos espaços está a clamar ostensivamente pela racio-
nalidadedos acervos. Lembre-se aqui o eternamente atual Ranganathan
e coloque·se em prática o conteúdo de suas famosas leis. Estare-
mos prestando serviços e oferecendo produtos muito mais eficazes;
aproveitando com muito mais racionalidade os espaços da biblioteca
e, encurtando o tempo de busca, sempre cada vez mais curto, dos
nossos clientes. A criação de acervos paralelos, não dirfamos inati·
vos, mas de freqüência de uso baixa, chamados semi-ativos, está a
exigir dos bibliotecários estudos urgentes e acurados, como medida
indispensável para o cumprimento dos novos paradigmas da gerência
dos acervos.
A função desbastamento e/ou descarte indica diversas tomadas de
decisão, sendo que pode-se destacar entre elas:
• indicação de uma comissão que se responsabilize pela aprovação
dos documentos indicados para serem colocados em depósitos ou
descartados. Tal comissão deve ser a mesma encarregada da se-
leção dos documentos;
• definição do tempo máximo que uma publicação não utilizada deve
permanecer na coleção corrente, naturalmente observando-se as
caracterfsticas de cada área;
• indicação de um prazo médio para desatualização e desativação
de determinados tipos de materiais, tais como: livros-didáticos, li-
vros-texto, catálogos, folhetos, publicações periódicas, obras de
referência etc.;
• a necessidade de se manter nas estantes de uso frequente um (ou
nenhum) exemplar de alguma publicação transferida;
• definição sobre a não-pertinência de determinado documento ou
coleção ao acervo da biblioteca;
• determinação de um prazo médio para a permanência dos docu-
mentos localizados nos depósitos;
26
• definição de normas e procedimentos para utilização dos docu-
mentos armazenados nos depósitos (regulamento do setor).
Quanto aos requisitos para o desenvolvimento desta função podería-
mos elencar todos os descritos nas funções, pertencentes a este
mesmo bloco, aliados às possibilidades de acoplamento de espaço
ffsico, adjacente à biblioteca (de preferência), para armazenagem dos
documentos de baixo uso.
2.1.2 Processo de organização de coleções para
disponibilização
Consiste no processamento técnico das coleções: a análise temática
(classificação, indexação etc.) e a análise descritiva (catalogação),
de cada unidade documental adquirida, de modo a facilitar o seu aces-
so, localização, utilização e futuro intercâmbio. Inclui o preparo do
material para circulação visando futuro controle de uso. O
armazenamento das coleções e o seu adequado arranjo no espaço
ffsico disponível é, também, uma etapa deste processo.
2.1.2.1 Processamento téonioo
O processamento técnico é função da maior importância, pois do seu
bom desempenho vai depender a recuperação das informações e das
próprias fontes. É ela que indica e até amplia a busca do .leitor, se
utiliza terminologia adequada e cruzamentos oportunos. E através
dela que se estabelecem os catálogos, bases e demais recursos que
permitem o rastreamento das informações e dos documentos. Forne-
ce o verdadeiro suporte para a realização das pesquisas documen-
tais, a base da pesquisa cientffica.
Não é demais frisar que todas as decisões do administrador quanto
à classificação e a catalogação, deverão se pautar, por um lado,
pelas caracterfsticas dos usuários do sistema, e por outro, pelas
exigências de normalizaçào ditadas pelos códigos. Serão necessa-
riamente diferenciadas consoante as necessidades da clientela; se-
rão necessariamente uniformizadas consoante a imposição dos có-
digos. Se o homem do povo que presumivelmente frequenta as bibli-
otecas públicas, lida, com maior facilidade com determinadas re-
gras de descrição de documentos, pesquisadores em Universida-
des ou Institutos de Pesquisa, nas bibliotecas universitárias e espe-
27
 cializadas podem necessitar de outros detalhes e normas. E, mes-
mo quando as evidências não são tão marcantes, cada biblioteca
deve ser personalizada face sua clientela, e, por isso mesmo, terá
feições diferenciadas, mesmo que sejam do mesmo tipo e atendam
a uma comunidade que, aparentemente, seja semelhante. A
criatividade do profissional residirá em conhecer, assimilar e incor-
porar em seu dia-a-dia de trabalho essas caracterfsticas. As tabe-
las e os códigos são úteis na medida em que facilitam a busca, a
recuperação e o intercâmbio de documentos e informações; na me-
dida em que agilizam as atividades de automação dos acervos. A
sua obediência cega pode ocasionar a rigidez, o engessamento do
profissional, a hipertrofia desta função em relação a todas as ou-
tras, o que certamente ocasiona o distanciamento do usuário da
biblioteca.
Os sistemas de classificação bibliográfica prestam-se a três aplica-
ções (CAMPOS apud BATISTA, 1998, p.1 06): 1 - servir de instrumen-
to para a distribuição útit de documentos em acervos; 2 - servir de
base para a organização dos instrumentos de recuperação da infor-
mação e 3 - analise da informação. E, ainda de acordo com Batista:
Os sistemas de classificação geram uma distribuição útit de
documentos porque permitem, atém da aproximação de do-
cumentos sobre assuntos relacionados. a fácil localização
de documentos, a fácit devolução de itens à coleção, a inser-
ção de novos documentos à coleção sem quebrar a estrutu-
ra lógica do arranjo, e, na alividade arquivislica, a formação
de dossiês nos arquivos correntes.
Analisando esta função do ponto de vista do profissional gerente,
identificamos as prováveis tomadas de decisão:
• escolha do esquema de classificação que permita maior eficácia
ao sistema; ou escolha da notação mais adequada ao item em
análise, tendo em vista a organicidade da coleção e a sua facilida-
de de recuperação por parte do usuário;
• definição do instrumento mais adequado para o controle da lingua-
gem, da terminologia adotada pela biblioteca para descrição dos
assuntos (tesauros, cabeçalhos de assunto etc.);
• estabelecimento das regras e dos códigos que servirão de base
para a catalogação dos documentos, incluindo detalhes necessá-
rios à clientela (necessidade de notas de conteúdo, desdobra-
mentos etc., ou catalogação simplificada, ou ainda, em forma de
referência bibliográfica etc.). O profissional não pode perder de
vista, ao tomar esta decisão, o objetivo central da catalogação:
28
facilitar o intercâmbio das publicações a partir da uniformização
de sua descrição (acordo com regras internacionais). Por outro
lado, não desconhecer que a automação desta função - que é um
imperativo dos tempos atuais - aponta para critérios e regras ex-
tremamente objetivos, a maioria dos quais também propostos in-
ternacionalmente;
• adoção de programa de catalogação cooperativa (nacionais, regio-
nais ou institucionais) como os catálogos coletivos de universida-
des, de sistemas de bibliotecas públicas e o Bibliodata Calco, hoje
o de maior abrangência nacional;
• arranjo e organização dos catálogos internos (cabeçalho de assun-
to, identidade de autor, topográfico etc.) e dos catálogos de público
(alfabético dividido, dicionário etc.);
• decisões quanto à adoção de fichas explicativas, remissivas e de
referência cruzada;
• escolha de mecanismos e programas para duplicação das fichas;
• definição sobre programas/softwares adequados para o tratamento
e recuperação automatizada dos documentos, como também, de
dados e informações de interesse da clientela;
• preparo Hsico adequado de cada unidade documental, visando a
sua localização nas estantes e o controle de sua circulação (bol-
sos, etiquetas, código de barras, etiquetas magnéticas etc.).
As atividades impllcitas na função processamento técnico serão
exercidas com maior eficácia se contarem com o apoio dos seguin-
tes requisitos:
• sistema de classificação com adaptações ou expansões adequa-
das à área de atuação da biblioteca;
• normas e/ou critérios de análise descritiva que priorizem as neces-
sidades dos usuários;
• regras que facilitem a automação do acervo;
• esquema de controle da terminologia adotada -lista estruturada-
para sua uniformização;
• treinamento do pessoal que atua no setor visando a agilização da
função;
• supervisão e manutenção constantes do arranjo dos catálogos in-
ternos e externos para que não se estabeleça, por um lado as difi-
culdades de controle administrativo sobre as coleções e, por outro,
o distanciamento real entre a coleção de documentos e os catálo-
gos que os descrevem;
• manutenção e atualização dos instrumentos bibliográficos de apoio
aos serviços de processamento técnico, em especial as tabelas de
29
 classificação, códigos de catalogação, tesauros, listas de cabeça-
lhos etc.;
• manutenção de contato com outras bibliotecas que já tenham
disponibilizado on-Iine seus catálogos, para que se facilite o pro-
cesso em si e o futuro intercâmbio de informações e documentos;
• estabelecimento de um lay-oul agradável e compatfvel com o de-
senvolvimento das atividades inerentes ao setor;
• composição de fluxogramas para possfveis alterações que se pre-
tendam no fluxo de trabalho, treinamento de pessoal recém-ingres-
sado e a provável automação do serviço;
• treinamento constante do pessoal responsável pelas inúmeras ta-
refas implfcitas a esta função;
• o controle estatfstico da produtividade do setor é um requisito de
muita importância para o estabelecimento de padrões, úteis para
avaliações e planejamento.
• A disponibilização da Internet para os profissionais é um recurso
de extrema valia, facilitando todo o processo em si, ampliando,
inclusive, as possibilidades de padronização e futuro intercâmbio
de informações.
2.1.2.2 Armazenagem
É a função responsável pela localização ffsica das coleções no am-
biente da biblioteca. Inclui a distribuição das diferentes coleções
no espaço destinado à unidade obedecendo aos requisitos referen-
tes ao seu uso e preservação. O arranjo das estantes, a disposição
dos arquivos e demais móveis especiais para guarda de documen-
tos devem ser tarefas relacionadas ao exercfcio desta função, as-
sim como as atividades refativas à conservação, limpeza e seguran-
ça dos acervos. A encadernação, a restauração e demais técnicas
de preservação enquadram-se nesta atividade. O inventário das co-
leções, por consistir em atividade relativa ao controle ffsico do
acervo também deve ser gerenciado pelo seu responsável.
Os documentos, via de regra, são arranjados nas estantes seguindo
a ordem de classificação que receberam. Sua organização física,
portanto, é - ou deveria ser - a mesma do catálogo topográfico que,
como a sua própria denominação o indica, espelha o arranjo das es-
tantes. Mas o importante a lembrar agora é que este arranjo - seja ele
um simples alfabético de autor ou título, ou ainda, seguindo-se as
duas mais amplas fases de organização: ficção e não ficção - deve
30
ser mantido, para facilidade do usuário, pelo profissional responsável
pelo armazenamento das coleções.
O exercfcio da função armazenagem em relação às coleções virtuais
deverá representar a disponibilização dessas coleções ao usuário e
sua manutenção pela biblioteca.
Esta função é a última relacionada ao bloco de Formação Desenvol-
vimento e Organização das Coleções e, por isso mesmo, é a ultima
das atividades meio. Se pensarmos numa "linha de montagem" que
começa com a seleção, passa pela aquisição e o processamento
técnico, o documento quando chega em seu local de armazenagem,
já cumpriu todas as etapas anteriores e, já está pronto para o uso,
devidamente descrito nos catálogos, bases, e arranjado - espera-se
- adequadamente, junto aos demais que tratam do mesmo tema, à
disposição do usuário.
Dentro desta função devem ser tomadas decisões quanto a:
• utilização do espaço ffsico destinado ao armazenamento das di-
versas coleções, incluindo realocação, desbaste, transferência e
toda e qualquer atividade que envolva utilização de espaço pelas
diferentes coleções;
• ampliação e/ou remodelação do espaço físico que se torne insufi-
ciente ou inadequado;
• escolha de mecanismos de segurança para o material ( alarmes,
extintores, controle magnético de circulação de documentos etc.);
• necessidade de tratamento químico (desinfestação e desinfecção)
ou ffsico (encadernação, restauração etc.) para os documentos in-
festados ou danificados pelo uso e condições ambientais desfavo-
ráveis;
• realização (planejamento e supervisão) de inventários para o con-
trole ffsico das coleções;
• escolha do mobiliário adequado para o armazenamento das cole-
ções observando-se os critérios de preservação exigidos pelas
mesmas (controle de temperatura, umidade, luz etc.);
• seleção e contrato de firmas responsáveis pelas atividades menci-
onadas no terceiro e quarto itens.
A interação com os profissionais responsáveis pelas etapas anterio-
res ao armazenamento das coleções é um dos requisitos indispensá-
veis para a eficácia desta função. Alguns autores já falam em admi-
nistradores de coleções referindo-se a profissionais que assumem a
31
 gerência de todas essas funções, como uma estratégia para o alcan-
ce da organicidade da coleção. Vejamos outros requisitos:
• espaço ffsico adequado à guarda e conservação das diferentes
coleções, observando-se a temperatura, umidade, ventilação, ilu-
minação etc.;
• mobiliário compatfvel com as necessidades de armazenamento im-
plfcitas a cada tipo de coleção;
• instrumentos eficientes e atualizados para o controle ffsico das
coleções, tais como, o catálogo topográfico, o kardex etc.;
• disponibilidade de recursos materiais e humanos para a manuten-
ção dos documentos dentro do arranjo preconizado pela função de
processamento técnico;
• provisão adequada de verbas necessárias às atividades de manu-
tenção e preservação dos acervos armazenados.
Com a análise da função armazenagem termina-se o estudo das fun-
ções operacionais-meio. As portas da biblioteca podem ser abertas
para o usuário real ou virtual e, com ele, as avaliações sobre a eficá-
cia de tudo o que foi feito anteriormente por nós. É através da rela-
ção com o usuário que poderemos avaliar a qualidade e eficácia do
nosso trabalho. Esperamos que os nossos leitores-colegas possam
aproveitar essa contribuição, entendendo que todos os serviços reali-
zados em uma biblioteca visam a satisfação do usuário e que, por
isso mesmo, devem ser planejados, modelados, avaliados e mesmo
modificados se não estiverem atendendo a este requisito fundamen-
taI. É o atendimento das necessidades do usuário que justifica o sis-
tema.
2.2 FUNÇÕES NA FASE DE DINAMIZAÇÃO DAS
COLEÇÕES
Todas as atividades engajadas no propósito final da biblioteca, ou
seja, o atendimento aos usuários reais e virtuais, a conquista dos
potenciais e a decorrente dinamização do uso das coleções se en-
quadram nesta categoria de funções. Justamente pelo fato de serem
exercidas junto ao usuário do sistema, algumas delas exercidas face-
a-face, podemos defini-Ias como atividades-fim em uma unidade de
informação.
Vale frisar, com a ênfase necessária, que o desenho da estrutura que
compreende os serviços-meio, já estudados neste trabalho, deve ter
32
como eixo central o usuário, mesmo que não se esteja vendo a cor de
seus olhos e ouvindo o som da sua voz.
As funções-fim são inúmeras. Abrangem, desde a divulgação de um
calendário de eventos a um grupo de especialistas, até o treinamento
de um indivfduo na utilização de determinadas bases de dados. Des-
de a organização de um clube de leitura em uma biblioteca escolar
até a orientação de pesquisas documentais em uma universidade.
exercfcio eficaz dessas funções remete-nos ao processo de comuni-
°
cação da informação em bibliotecas, cujos extremos são: de um lado,
os emissores, ou seja, todas as fontes documentais das quais te-
mos notícias, reais ou virtuais, existentes na biblioteca ou não, e, do
outro lado, os consumidores, os nossos clientes, ou receptores do
sistema. Para que incorporemos a verdadeira dimensão de um agen-
te de transferência de informações - canais de comunicação -,
que afinal é o nosso propósito primeiro e último, é necessário que
conheçamos esses extremos, a saber: as coleções, e como explorá-
las adequadamente ~, do outro lado, os usuários, suas demandas,
necessidades e interesses. Se não dominarmos esses extremos, com
certeza, alguns "ruídos" surgirão, impedindo o livre trânsito da infor-
mação. Aqui, no âmbito deste trabalho, estudaremos:
• REFERÊNCIA, incluindo as atividades voltadas para a divulgação
da biblioteca, orientação e auxilio ao usuário, promoção de even-
tos, oferecimento de produtos etc.;
• CIRCULAÇÃO, incluindo todas as formas de circulação de docu-
mentos, desde a simples consulta, até a circulação dirigida;
• REPRODUÇÃO, a possibilidade de obtenção e oferecimento de
cópias de documentos aos usuários.
2.2.1 Referênoia
Compreende todas as atividades voltadas, direta ou indiretamente à
prestação de serviços ao usuário. Inclui a divulgação de informações
gerais sobre a biblioteca, como endereço, horário de funcionamento,
assim como as especfficas, voltadas para um segmento pré- deter-
minado. Promove o uso do sistema e de seus recursos e, para isso,
desenvolve atividades de treinamento pessoal da clientela na utiliza-
ção do acervo, catálogos, bases e o acesso às bibliotecas virtuais.
Realiza e orienta as atividades de pesquisa escolar e documental.
Incentiva eventos, tais como as noites de autógrafos, palestras, ex-
33
 posições e conferências. Estimula a hora-do-conto, as feiras e trocas
de livros, os varais de cordel etc.
Os usuários das bibliotecas, auxiliados pelo bibliotecário de referên-
cia, têm maiores condições de melhor aproveitarem o acervo de
uma biblioteca do que o fariam sem essa assistência. Esta
maximização de recursos conslitui o princfpio que se encontra no
cerne do próprio conceito de biblioteca que é o compartilhamento e
uso coletivo dos registros gráficos em beneffcio da sociedade como
um todo e dos indivíduos que a constituem. Agentes humanos
complementam e reforçam a ajuda ministrada pelos sistemas de
catalogação e classificação da biblioteca proporcionando assistên-
cia individual aos usuários. Constituem um elo vivo entre texto e
leitor (GROGAN, 1993, p. 8).
2.2.1.1 Divulgação
Compreende todas as atividades relacionadas à produção de instru-
mentos de divulgação da própria biblioteca e dos serviços e produtos
oferecidos a sua clientela. Tais instrumentos podem ser especialmen-
te programados para divulgação de dados gerais sobre a biblioteca
(endereço, horários de atendimento, áreas que cobre, serviços que
oferece etc.), tais como os folders, cartazes, anúncios em geral. Po-
dem, também oferecer informações especializadas sobre o conteúdo
de coleções recebidas, como os diferentes tipos de alertas correntes,
informes bibliográficos etc. O cumprimento eficaz desta função atua
como um abrir de cortinas para o usuário. Apresenta a biblioteca,
muitas vezes uma caixa-negra para os seus clientes, como um servi-
ço realmente destinado a ele, programado para servi-lo. Se bem ex-
plorados, os recursos de divulgação podem atrair os não-usuários
para a biblioteca, aumentando o leque de sua clientela.
Uma opção de divulgação que vem tomando força em nossos dias é
a dos sumários on-line. Trata-se dos mesmos "sumários correntes",
mas disponibilizados através das redes particulares implantadas em
empresas, as Intranets da organização. O bibliotecário envia os su-
mários escaneados para o usuário, que os consulta e responde, tam-
bém on-line, quais os artigos do seu interesse, tudo isso sem dirigir-
se fisicamente à biblioteca, sem sair de sua mesa. O final deste pro-
cesso pode ser o artigo enviado em cópia papel ou mesmo digital
para o usuário.
34
A elaboração de todo este leque de instrumentos de divulgação deve
ser precedida de um estudo de conveniência e viabilidade para que se
determine qual o formato mais adequado, qual o tipo de instrumento
mais urgente, quais deles podem ser executados na própria bibliote-
ca, usando-se, simplesmente, o microcomputador disponfvel. Sim,
porque até bem pouco tempo, para fazer-se um simples folder, tinha
que se dispor de uma gráfica. Hoje não se justifica uma biblioteca
sem instrumentos de divulgação. Pode significar a falta de criatividade
do bibliotecário.
Vamos indicar abaixo algumas das prováveis decisões que um bibli-
otecário poderá tomar no exercfcio desta atividade:
• determinação das características gerais do instrumento de divul-
gação que será realizado: as informações básicas que deve incluir,
a disposição dos dados no instrumento escolhido, a inclusão de
ilustrações, sua redação etc.;
• diretrizes e caracterfsticas gerais das publicações contfnuas, como
os boletins bibliográficos, os alertas correntes: distribuição dos
dados no corpo do trabalho, redação, normalização, rede de distri-
buição, preço (se for o caso), periodicidade etc.;
• organização e montagem de murais e painéis de sinalização;
• escolha de vefculos de comunicação - jornais, rádio, Internet,
Intranets, televisão etc.;
• elaboração de uma homepage para divulgação da biblioteca na
Internet.
Além de linguagem clara, correta e objetiva, o responsável pelos
serviços de divulgação deve contar com:
• a existência de recursos materiais, humanos e financeiros para a
realização dos citados instrumentos;
• equipamentos para a composição das publicações, como os
microcomputadores, contando com programas adequados, impres-
soras, scaners etc.;
• cadastros de instituições ou pessoas ffsicas, incluindo o seu ende-
reço eletrônico, interessadas no recebimento e intercâmbio das pu-
blicações;
• a existência de um espaço-ffsico com lay-ou/adequado para a re-
alização de tais instrumentos, mormente os seqüenciais;
• avaliação dos instrumentos estudados junto aos usuários, para que
se afira a validade da sua continuidade, eficácia e a necessidade
de modificações;
35
 • disponibilização do acesso à Internet, como recurso indispensável
à função.
2.2.1.2 Orientação e aux"io ao usuário
Compreende as atividades exercidas face-a-face com o usuário vi-
sando facilitar o acesso às coleções e a facilidade na utilização dos
demais recursos que a biblioteca ofereça. como os catálogos, bases,
acesso à Internet etc.
É a função que tem por objetivo essencial fazer fluir o fluxo entre
fontes e receptores. Desvelar a biblioteca para o seu usuário. Explorar
os seus recursos para obtenção da informação. Fornecer a carta de
navegação para o usuário internauta.
Além da realização de cursos, aulas e palestras para formação de
usuários, as atividades de consultoria bibliográfica - a normalização
de trabalhos acadêmicos - também cosiumam fazer parte desta ca-
tegoria de atividades.
O exercfcio desta função inclui inúmeras tomadas de decisão, apre-
sentadas a seguir:
• critérios e escolha de estratégias para orientação do usuário quan-
to ao uso das coleções e demais recursos que a biblioteca possua:
aulas, cursos, visitas orientadas, palestras, vfdeos, orientação
pictográfica, individualizada etc.;
• programas de orientação e incentivo à leitura e iniciação à pesqui-
sa documental;
• implantação de um serviço de consultoria bibliográfica visando a
aplicação das normas de documentação (ABNT), na elaboração de
trabalhos acadêmicos e afins; . recepção ao cliente. Concentra, também, os fluxos de pessoal, mate-
• rotinas para implementação dos levantamentos documentais (se
manuais ou automatizados, se restritos ao acervo ou incluindo ou-
tras fontes de informação) e o desenho de formulários executivos
para agilizar o serviço.
O exercício das atividades de orientação será facilitado se a bibliote-
ca contar com os seguintes requisitos:
• coleção de referência geral e especializada, devidamente atualiza-
da para servir de base a consultas e levantamentos documentais;
• acesso a bases de dados on-line para subsidiar as pesquisas rea-
lizadas;
36
• atualização e ordenação correta dos catálogos em fichas;
• mapeamento dos assuntos cobertos pela biblioteca (classes), in-
cluindo sua localização dentro das coleções;
• sinalização adequada nas estantes, prateleiras, catálogos e de-
mais recursos que a biblioteca ofereça;
• formulários executivos simples, claros e objetivos, para agilização
das tarefas;
• instrumentos de apoio ao serviço de consultoria bibliográfica com
as normas da ABNT e livros sobre' metodologia da pesquisa
documentá ria;
• manuais sobre uso de redes e sistemas à disposição de usuários e
funcionários;
• treinamento dos funcionários responsáveis pelo setor;
• estalfstica dos serviços oferecidos, assim como da demanda aten-
dida e não atendida para futura avaliação e planejamento;
• Acesso à Internet, como fantástico recurso de prestação de infor-
mações.
2.2.2 Circulação
É a função responsável pelo controle da movimentação das coleções
dentro (consultas) e fora da biblioteca (empréstimos domiciliares, cir-
culação restrita ou dirigida, empréstimo entre bibliotecas etc.).
As atividades de inscrição de usuários, expedição de avisos a leito-
res em atraso e a aplicação de penalidades, caso a biblioteca as
adote, normalmente se enquadram dentro desta função.
Este setor deve ser muito bem planejado, com ênfase especial a sua
localização física, pois, na maioria das vezes, constitui o balcão de
riais e usuários, e, com estas caracterfsticas, é a função mais con-
gestionada da biblioteca. Para que não ocorram as indesejáveis filas
de espera por parte dos usuários, seu lay-out deve ser muito bem
estudado, verificando-se as possibilidades de localização dos dife-
rentes serviços que ali são oferecidos, em setores diferentes do con-
trole de circulação que, usualmente, é o que mais tumultua. Assim, a
inscrição de usuários, sua recepção, a correspondência aos clientes
faltosos poderiam ocupar faces diferentes do mesmo balcão ou, se
possível, serem cumpridas em local diferenciado.
Alguns programas de informatização desta função têm sido implanta-
dos com muito sucesso. A economia de tempo, o desconges-
37
 tionamento do espaço, a presteza no controle da movimentação dos
documentos é realmente notável. Sua implantação é altamente reco-
mendável a bibliotecas de qualquer tipo e dimensão, sendo mesmo
indispensáveis às de grande porte e demanda.
Examinemos algumas decisões inerentes ao processo de circulação
dos documentos:
• condições de acesso ao acervo (livre, fechado, restrito a alguns
grupos etc.) que seja o mais adequado à clientela da biblioteca, e
ao perfil das coleções;
• determinação do sistema mais adequado para controle do uso e
movimentação das coleções;
• estabelecimento de critérios que nortearão o regulamento do servi-
ço de circulação (direitos e deveres do usuário);
• organização de coleções em regime de reserva (critérios de circu-
lação diferentes dos estabelecidos no regulamento geral);
• adoção do sistema de circulação dirigida para coleção de periódicos;
• época e freqüência do levantamento de dados para a expedição de
avisos aos leitores em atraso;
• determinação e aplicação de penalidades;
• perfodo de validade de matrfculas;
• necessidade de estudo de uso das coleções para subsidiar polfli-
cas de desenvolvimento de coleções e desbastamento;
• adoção de programas de automação das atividades de circulação.
Bom humor, afabilidade e simpatia estão entre os requisitos desejá-
veis, dirfamos mesmo indispensáveis ao profissional que ocupa um
balcão de circulação, mas não são os únicos. Vejamos:
• lay-ou/do balcão de circulação de forma a permitir o desempenho,
sem entraves, das diferentes rotinas que comporta (matrfculas,
controle da circulação das diferentes coleções, recebimento das
publicações emprestadas etc.);
• fluxos para os diferentes serviços com o decorrente treinamento
dos funcionários responsáveis;
• formulários executivos (de inscrição, de cobrança etc.) objetivos e
claros;
• cadastro de usuários atualizados;
• recursos materiais e humanos para o desenvolvimento e controle
das atividades de circulação;
• estalfsticas que permitam a avaliação dos serviços e que forne-
çam dados sobre o uso e demanda pelas coleções.
38
2.2.3 Reprodução
Consiste em requisito básico para as instituições que se propõem a
participar de intercâmbio de cópias de documentos. Inclui as ativida-
des ligadas à serviços de fornecimento e provisão de cópias (oferece
e obtém) e o seu decorrente controle.
O sistema COMUT atualmente interligado à Internet assume a função
de reprodução para as bibliotecas filiadas. Algumas instituições de
pesquisa acionam o serviço para obtenção de cópias, em papel, de
documentos obtidos através das bases de dados.
A disponibilização de cópias de artigos de periódicos para usuários
conectados através de redes, já mencionada no estudo da função
divulgação, também pode ser filiada a esta última função-fim.
Decisões ligadas a essa função:
• quanto aos usuários ou grupos de usuários que serão beneficiados
com os serviços;
• quanto às instituições com as quais se manterá o intercâmbio;
• quanto aos documentos que poderão ser objeto de reprodução;
• quanto ao equipamento a ser utilizado;
• quanto à abrangência (regional, estadual etc.) e reciprocidade do
serviço (fornecer e/ou obter cópias);
• quanto ao sistema de controle de pagamentos e recebimentos;
• filiação ao sistema COMUTo
Requisitos em que se apoia:
• recursos humanos, materiais e financeiros para o serviço;
• treinamento adequado do pessoal responsável;
• lay-ou/compatível com as necessidades de espaço do setor;
• estatística para avaliação de sua eficácia;
• disponibilização do acesso à Internet.
2.3 FUNÇÕE9 GERENCIAI9
Se, um sistema de informação é um conjunto de lunções e compo-
nentes que interagem na busca de um objetivo comum, as funções
gerenciais ou administrativas serão aquelas responsáveis pela ativa-
ção de todas as funções meio ou fim e pelo seu direcionamento e
ajuste aos objetivos e metas do sistema.
No entanto, estudiosos em Administração sentem alguma dificuldade
em emitir um conceito claro para as funções gerenciais, pelo fato de
39
 as considerarem funções que encerram ambiguidades e de se apre-
sentarem bastante fragmentadas em suas ações.
Se pensarmos nas ações diárias de um gerente veremos que ele, por
mais que se programe em sua agenda, terá atividades interrompidas
inúmeras vezes por tarefas inesperadas como: chamadas telefôni-
cas, conversas informais ou formais com superiores, subordinados e
clientes, visando sempre manter a ordem e o bom andamento de sua
unidade organizacional.
Mintzberg (1977) é de opinião que os gerentes não são aquelas pes-
soas meditativas e disciplinadas conforme estávamos acostumados
a ver nos livros de administração, mas sim, pessoas dinâmicas e
envolvidas com questões diárias que muitas vezes os obrigam a to-
mar apressadas decisões.
Nas pequenas bibliotecas, o bibliotecário exerce igualmente, quase
sem distinção, tanto as funções técnicas, quanto as informacionais e
as administrativas, mas, segundo a opinião de Ferreira e Oliveira (1989,
p.15), as de cunho gerencial estão a exigir cada vez maior empenho
por parte dos profissionais.
Isto se explica pelo fato de as organizações estarem se transforman-
do e se tornando cada vez mais complexas e, às habilidades
conseguidas através da experiência do dia-a-dia, ser necessário adi-
cionar conhecimentos técnicos que permitam aos gerentes desenvol-
ver o seu lado racional afim de possibilitar uma análise dos problemas
organizacionais envolvendo a biblioteca, para consequentemente,
equacionar a sua solução.
Mas, segundo Motta (1998, p. 27) o aprendizado sobre gestão para
formar dirigentes e líderes não deve se limitar ao domínio de técnicas
administrativas pois a "capacidade gerencial é mais rara, exige habi-
lidades mais complexas: capacidade analftica, de julgamento, de de-
cisão e liderança e de enfrentar riscos e incertezas".
Como podemos inferir, o processo de administração de uma bibliote-
ca no contexto mutante e economicamente instável que ora se atra-
vessa, exige do bibliotecário conhecimentos e habilidades diversas.
É através do constante aprimoramento que ele irá adquirir novos co-
nhecimentos e valores que permitirão sua atuação do cotidiano da
biblioteca, tornando-o mais autoconfiante em suas ações e decisões.
Ferreira (1977, p. 33) considera esta capacidade de contínuo aperfei-
çoamento do bibliotecário como um recurso, um componente do sis-
40
tema - o equipamento intelectual do bibliotecário -, considerando-o
decisivo para o alcance da eficácia da organização.
Voltando ao pensamento de Motta (1998, p. 42) "a essência do trabalho
gerencial é fazer as organizações operarem com eficiência e eficácia. O
bem se faz melhor se antecipado e o mal é menos mal se previsto".
As caracterfsticas do mundo moderno têm influenciado substancial-
mente as organizações e vêm alterando as formas de gestão,- de
caracterfsticas rfgidas em um passado ainda recente e, diga-se de
passagem ainda atual na maioria das organizações (af incluindo as
bibliotecas),- para formas mais flexfveis (MOTTA, 1998, p.35).
Estas modificações estão exigindo que conhecimentos, antes exigi-
dos apenas para dirigentes, hoje, sejam exigidos também para geren-
tes de níveis intermediários. A nenhum profissional bibliotecário, atu-
ando em qualquer nível da organização, é permitido ignorar as ques-
tões e os problemas de ordem gerencial. A administração participativa
preconiza que, a qualquer momento, estes podem ser recrutados para
compartilhar decisões que, anteriormente, emanavam unicamente das
cúpulas administrativas.
O denominador comum às funções administrativas é a informação, pois
todo ato administrativo é baseado na informação. Na função de plane-
jamento a informação define os elementos da ação futura, na de orga-
nização demonstra a situação atual e os objetivos da empresa, na
direção a informação é vital para o processo de decidir e, na avalia-
ção é realizada através do processo de comparação de dados. A infor-
mação reduz a incerteza no processo de tomada de decisões.
Para estabelecer a comunicação entre as funções administrativas é
necessário um intercâmbio de informações: idéias e atividades entre
os integrantes da equipe. Comunicação formal e informal. Um siste-
ma que disponibilize e agilize este fluxo é essencial, na medida em
que facilita a compreensão de problemas e a necessidade de ações
conjuntas.
A comunicação é importante em todos os nfveis da organização,
tanto verticalmente, de superior para subordinado e vice-versa, quanto
horizontalmente, entre todos os integrantes da organização mesmo
alocados em diferentes setores. A comunicação cria um ambiente
holístico, onde todos interagem e participam das decisões. Estratégi-
as devem ser adotadas, como tática da biblioteca visando este tipo
de integração. A troca de experiências em reuniões de avaliação
pode propiciar o clima necessário à gerência participativa.
41
 Brown (apud FERREIRA; OLIVEIRA, 1989, p. 20) aponta quatro usos
básicos para a informação em administração de bibliotecas:
• apoiar o processo decisório: a informação sobre um determinado
tópico reduz o grau de incerteza no momento de tomar uma decI-
são;
• situar o administrador na sua ambiência: o administrador não
pode ignorar as influências do ambiente externo e as oportuni-
dades que surgem para a biblioteca, sob pena de gerenciar uma
instituição dissociada da realidade. A definição dos objetivos e
do papel da biblioteca na instituição dependem de informações;
• avaliar a situação histórica da biblioteca: informações sobre o
passado, o presente e as projeções para o futuro, permitem identi-
ficar os pontos fortes e fracos da atuação da biblioteca;
• avaliar e acompanhar atividades: informações comparativas so-
bre o desempenho proposto com o desempenho realmente atingi-
do. Avaliar o alcance de objetivos.
Um sistema para prover de informações administrativas a gerência de
uma biblioteca é chamado por alguns autores de Sistemas de Infor-
mação Administrativa - SIA, ou Sistema de Informação Gerencial- SIG.
O SIA tem por finalidade reunir e disponibilizar dados e informações
significativas sobre a biblioteca (recursos, operações, clientela etc.),
integrando-os para produzir informações que apoiem o processo
decisório. Acumulam de forma organizada todos os documentos de-
correntes da ação administrativa da biblioteca, situando o gerente e
sua equipe dentro do contexto, atestando fatos, comprovando transa-
ções efetuadas, permitindo análises e avaliações oportunas.
Um arquivo administrativo bem organizado, dotado de um arranjo cla-
ro, de fácil manejo por todos os integrantes da biblioteca, sinalizado
adequadamente, utilizando terminologia apropriada em suas guias
para recuperação de assuntos, - devidamente dividido em arquivo
corrente, para a documentação relativa às ações em curso na bibli-
oteca e "inativo" para documentar ações passadas,- pode ser o ponto
de partida para o estabelecimento de Sistema de Informação
Gerencial.
2,3,1 A visão clássica
O administrador (ou o gerente) é visto, geralmente, como aquele que
planeja, organiza, dirige, coordena e avalia. É um processo ininterrupto,
42
segundo Pires e Gaspar (1981 , p. 31 I, constitufdo por atividades inter-
ligadas, justapostas e contínuas, não obedecendo a nenhuma ordem
hierárquica.
Este conjunto de atividades: planejamento, organização, coordena-
ção, direção e controle, pertence à chamada abordagem clássica da
administração, já identificada por Henri Fayol em 1916.
Segundo Dias (1985, p. 35) essa abordagem clássica teve
[... 1enorme influência atestada por uma série de outras abor·
dagens dela derivadas, bem como pela sua utilização na
organização de cursos e textos de administração e na práti·
ca dos administradores.
Seguindo esta linha clássica, apresentaremos quatro funções como
componentes do processo gerencial: o planejamento, a organização,
a direção e o controle, tendo em vista, principalmente os objetivos
didáticos do presente trabalho.
2.3.1.1 Planejamento
Ferreira (1983, p. 13), coloca de maneira absolutamente clara a idéia
de planejamento. Para ele, planejamento é o contrário da improvisa-
ção. Uma ação planejada é uma ação não improvisada. "Uma ação
improvisada é uma ação não planejada". Decido não improvisar quan-
do tenho um objetivo em vista e estou interessado em alcançá-lo;
quando diferentes pessoas e organismos estão comprometidos com
a realização de um objetivo comum; quando os recursos são escas-
sos. Quando se tem mais objetivos do que meios para atingi-los é
preciso definir quais deles são prioritários, quais têm mesmo que ser
atingidos primeiro e quais podem ser deixados para depois, ou ainda,
quais, se forem atingidos primeiro, ajudam a atingir os demais.
Planejar, portanto, seria preparar bem cada ação, ou organizar ade-
quadamente um conjunto de ações interdependentes. Mas não é só
isto. Planejar é também acompanhar a ação, é não improvisar na so-
lução de problemas que surgem quando as decisões se mostram er-
radas. Os profissionais encarregados do planejamento das ações não
podem desvincular-se de seus resultados. Planejar consiste, portan-
to, em preparar e organizar bem a ação necessária ao alcance dos
objetivos fixados, somado ao seu acompanhamento e revisão para
43
 confirmar ou corrigir o que foi decidido anteriormente. Desdobra-se o
trabalho de planejamento em três dimensões: preparo do plano de tra-
balho, acompanhamento das ações programadas e revisão critica dos
resultados obtidos. Enfatiza-se que essas três fases devem se seguir
necessariamente, dando ao planejamento o caráter que os teóricos
gostam de ressaltar: planejamento é um processo e, como todo bom
processo, ele é ininterrupto (FERREIRA, 1983, p. 59).
Arezzo (1981, p. 26) insere as fases do processo em quatro nrveis:
• análise e reflexão;
• decisão e montagem;
• ação;
• revisão ou critica.
A primeira fase - análise e reflexão - corresponderia ao reconheci-
mento da realidade onde se insere a ação planejada para que os ser-
viços e produtos programados se adequem às demandas da comuni-
dade envolvida. O segundo nível- decisão e montagem - necessari-
amente apoiado no primeiro, consistiria na colocação de objetivos e
em toda a ação necessária para atingi-los. A terceira fase - a ação-
corresponderia ao acompanhamento da ação programada. Na quarta
fase - revisão ou critica - imbricada na terceira, se avaliaria cada
ação em curso, tendo em vista apontar desvios, alterar procedimen-
tos e, mesmo, modificar o plano original.
Planejamento é processo que antecede a ação, exige reflexão e auxi-
lia a tomada de decisão. Estabelece, para cada parâmetro em ques-
tão, os resultados que se pretende atingir no futuro, levando o admi-
nistrador a definir, previamente, o que, por que, como, quem deve
fazer, o quanto custa, quando e onde deve ser feito.
Planejar unidades de informação seguindo estes preceitos, implica,
primeiramente, em caracterizar a ambiência relativa à unidade de in-
formação que se pretende implantar ou avaliar. Isso inclui a análise do
seu contexto externo, que abriga e justifica a existência da bibliote-
ca, e do seu contexto interno (quando ela já existe): esquema de
organização adotado, recursos que a compõem, qualidade dos servi-
ços e produtos etc. Tais dados e informações permitem o seu diag-
nóstico, a base de atuação de quem planeja.
No que tange ao contexto externo, referrmo-nos aos pertis institucionais
da entidade que abriga a biblioteca e à investigação sobre a existên-
44
cia de instituições do mesmo gênero, na mesma região geográfica
da unidade em planejamento, para que se estabeleçam futuras par-
cerias. O produto do mapeamento do contexto externo forneceria sub-
srdios para os estudos de comunidades, enfatizados no decorrer de
todo o trabalho. Tanto de comunidades gerais: uma cidade do interior,
um bairro de uma grande cidade, quanto de comunidades especifi-
cas: comunidades universitárias, comunidades científicas etc. Pre-
tende-se, através destes levantamentos a visualização da bibliotec~
como um sistema sim, porém sub-sistema de um sistema maior. E
mister, portanto, que a vejamos como uma organização dentro de
outra organização, com a qual deverá manter acesos os circuitos de
ligação sob pena de estiolar-se, extinguir-se e, não se justificando,
nem chegar a estabilizar-se. Deste estudo deverão depreender-se os
"perfis de usuários", tão enfatizados e pouco efetivados em bibliote-
cas, os "pertis de demanda", que definirão o tipo de informação que
os diferentes segmentos de usuários necessitam e, o tipo de servi-
ços e produtos que lhes seriam úteis.
Cada sistema é um subsistema de um sistema mais amplo e
cada sistema em si é composto por um número de
subsistemas. Portanto, todos os sistemas pertencem tanto a
uma micro como a uma macro-hierarquia, dependendo da
perspectiva do analista (BURNS JUNIOR, 1972, p. 169).
Do bojo deste reconhecimento de realidade surgirão naturalmente os
elementos que permitirão a justificativa do empreendimento: sua vali-
dade e viabilidade social, cultural, educacional e sua compatibilização
institucional, o esteio para a definição de sua missão organizacional.
Se analisarmos a estratégia adotada pelo presente texto para a abor-
dagem das unidades de informação como organizações, integradas
por funções e componentes interagindo na busca de objetivos, obser-
varemos que a atividade de planejamento estará impltcita, necessari·
amente, no estudo e na imptementação de cada uma das funções
analisadas.
2.3.1.2 Organização
Organização é a função que se propõe estabelecer a necessária es-
trutura organizacional para o funcionamento de uma empresa, assim
como a determinação dos recursos necessários ao empreendimento,
definindo hierarquia e desempenho. É, portanto baseada na função de
planejar, e antecede a de dirigir e avaliar.
45
 Para Luporini (1985, p. 20) a organização pode ser entendida como
uma correlação de deveres ou funções para a consecução de objeti-
vos específicos. A distribuição de forma acertada é que determina a
boa organização e, desta, haverá contribuições em larga escala para
o sucesso administrativo de uma empresa.
Antes de qualquer definição sobre estrutura há que determinar a mis-
são da biblioteca e os objetivos implícitos nessa missão. A estruturação
de uma unidade de informação pressupõe a definição de sua missão
e objetivos temporais que, por sua vez, exigem a análise de priorida-
des. Oual objetivo deverá ser atingido no curto prazo, qual no médio
prazo e quais deles só poderão ser alcançados no longo prazo? Só
depois disso é que o planejador deverá pensar nos recursos necessá-
rios e na estrutura organizacional necessária ao alcance dos objeti-
vos.
Só depois da identificação dos objetivos é que os planos e
os procedimentos poderão ser determinados. Qualquer pro-
fissional pode ser um administrador de êxito, se conhecer
bem o seu oHeio e, em parlicular, suas metas e objetivos
(FARIA, 1994).
É preciso começar com a missão, e isso é muito importante.
A missão é algo que transcende o dia de hoje, mas orienta e
informa hoje. No momento em que a perdemos de vista co·
meçamos a nos desviar, a desperdiçar recursos. A partir da
missão chega-se a metas muito mais concretas (DRUKER,
1997a, p. 102).
Definir a missão e os objetivos Implica, portanto, em definir o próprio
sistema. Ouais são as entradas necessárias? Oual o processamento
adequado para a obtenção das saídas - produlos e serviços - que se
pretende? Cumpre agora estabelecer a estrutura organizacional da
unidade de informação que se planeja, ou seja, determinar as fun-
ções (seleção, aquisição, processamento técnico, referência etc.)
necessárias ao alcance dos objetivos e metas traçados anteriormen-
te, quais os componentes (indivfduos, coleções, mobiliário, equipa-
mentos, lay-out, recursos de capital etc.) e qual a melhor configura-
ção para que essa estrutura atinja os alvos estabelecidos. Chega-
mos, portanto, ao eixo central de interesse de todo o trabalho que
vimos desenvolvendo: o estudo e a proposta de uma organização
básica a uma unidade de informação.
No que tange aos sistemas de informação é oportuno lembrar a ne-
cessidade de definição dos diferentes tipos de coleção. O que é
46
livro, para a biblioteca em questão? Pode parecer primário à primeira
vista, mas não é. O que é folheto? Sob a denominação de folhetos
encontram-se usualmente armazenados os mais diferentes tipos de
materiais: xerox de artigos de periódicos, separatas, publicações avul-
sas, relatórios de pesquisa, e os próprios folhetos, como são defini-
dos pela ABNT. Na hora de informatizar a biblioteca a definição da
coleção tratada é básica, se não quiserem que o caos se instaure no
sistema. Da entrada bem definida dependem as saídas que se pre-
tende.
Basicamente, em uma empresa podem ser observados dois tipos de
organização: a formal e a informal.
A formal, também denominada Estrutura Organizacional, é concebi-
da como o agrupamento das atividades necessárias para realizar os
objetivos e metas da empresa, ou seja, o estabelecimento formal das
funções necessárias ao alcance dos objetivos, sua reunião em gru-
pos de natureza similar para o estabelecimento das principais divi-
sões administrativas e a posterior atribuição dessas divisões a um
executivo, com a devida formação, e a necessária autoridade funcio-
nai para o desempenho de tais atividades. Pode ser ilustrada pelos
organogramas - gráficos de estrutura, abordados na seção 4.1.1.
No contexto do presente trabalho, representa a determinação das fun-
ções biblioteconômicas, sua divisão em funções ligadas aos dois
blocos, a saber: Formação e Organização de Coleções e Utilização
de Coleções e a posterior designação de gerentes para cada um
desses blocos de funções.
Nem sempre a estrutura organizacional de uma biblioteca é respal-
dada em duas divisões, como no exemplo citado. Conforme o tipo
da unidade que se planeja, essa organização obedecerá a diferen-
tes configurações. Existe desde a biblioteca com um único geren-
te (e temos excelentes exemplos de eficácia de unidades com essa
característica) ou seja, um único responsável por todas as fun-
ções, como existem as estruturas complexas onde há necessida-
de de uma única seção para cada função exercida pela organiza-
ção. Assim temos seção de seleção e aquisição; seção de
processamento técnico, seção de divulgação, seção de referência
etc.(ver seção 4).
Tem-se constatado que, modernamente, não existe, em princípio, uma
melhor maneira de se estruturar uma organização, tornando-se ne-
47
 cessá rio considerar formas alternativas de estruturas que permitam
às organizações se adaptarem às constantes provocações da
ambiência.
A organização holográfica surge como um modelo de organização
que apresenta propostas para se enfrentar esta era de incertezas, e,
segundo Moscovici (1988, p. 108):
[ ... ) a abordagem holfstica preconiza o modelo holográlico
como o caminho apropriado da transformação organizacional
para a realidade emergente da mudança do século XX para
o século XXI.
Considerando que a estrutura é dependente do ambiente, e que este
muda no tempo e no espaço, conclui-se que a estrutura deveria ser
igualmente variável e fruto de uma adaptação constante a essas mu-
danças.
Ao mesmo tempo, uma organização não pode sobreviver na depen-
dência absoluta de variações ambientais. Precisa ter alguma regulari-
dade estrutural para enfrentar todas essas incertezas e que seja, ao
mesmo tempo, simples e tlexrvel.
Para que uma unidade de informação, no caso uma biblioteca, apre-
sente como características esta simplicidade e flexibilidade exigidas
às organizações modernas, ela deve apresentar uma descentralização
administrativa e possuir um sistema de informações gerenciais efici-
ente e acessível a todos da organização.
Essa descentralização administrativa acarretaria menos hierarquia
na estrutura da organização, sendo o trabalho realizado baseado
em equipes em que, não somente as responsabilidades seriam
compartilhadas mas, também os recursos materiais e o espaço
ffsico. Além disso, todos deveriam saber atuar em diferentes fun-
ções - a generalização e a especialização simultâneas - preconi-
zada pelo modelo holrstico. Complementando a estratégia do mo-
delo, um rodízio permanente entre os integrantes das equipes, con-
tribuiria para se atingir a flexibilização necessária às organiza-
ções contemporâneas.
O modelo de organização horizontal, segundo Andrade e outros (1998,
p. 311) já vem sendo tratado na literatura com aplicações em bibliote-
cas (ver seção 4.2 deste trabalho).
É importante ressaltar que estes novos modelos de organização im-
plicam em mudanças comportamentais por parte do material huma-
48
no de uma biblioteca, e, por isso mesmo, exigem estudos a respeito
e a orientação de especialistas no assunto. É preciso paciência para
a obtenção de resultados, por serem processos lentos e graduais.
Mas podemos afirmar que o desafio já foi enfrentado por uma bibliote-
ca universitária brasileira, e o modelo já está em fase de implantação
(ANDRADE, 1998, p. 311).
A organização informal é aquela que surge naturalmente na empre-
sa como fruto da interação social entre seus membros, suas afinida-
des e valores comuns, constituindo o que é popularmente chamado
de "panelinhas".
Há que se ter engenho e arte para direcionar toda a energia desses
grupos para a produtividade e a qualidade dos resultados. Muitas ve-
zes verifica-se predominância dos interesses particulares em detri-
mento dos organizacionais. Conversas de cunho pessoal ocupando
os canais oficiais da empresa: telefones, interfones, faxes etc., tra-
tando de trivialidades, obstando comunicações importantes à organi-
zação e à clientela.
A administração muitas vezes desconfia de grupos informais que se
criam no trabalho, pois estes têm poder potencial para reduzir a pro-
dutividade. Mas alguns autores verificam que, às vezes, tais grupos
se formam como uma reação à falta de significação e impotência
quando não têm controle de seu ambiente de trabalho. Tais ambientes
costumam se criar onde o trabalho é rotineiro, chato e super simplifi-
cado. E esta situação fica ainda pior quando os funcionários não têm
canais ctaros de comunicação com a administração (HERSEY,
BLANCHARD, 1976, p.40).
E continua o autor citado: a redução da produtividade nem sempre
resulta de grupos informais de trabalho. Na realidade os grupos infor-
mais podem representar mesmo uma vantagem extraordinária para a
administração desde que seus mecanismos internos de organização
sejam compreendidos e utilizados pela administração superior.
Muitos trabalhos interessantes têm sido feitos abordando o tema da "cul-
tura organizacional" e da importância do seu conhecimento e integração
pelo gerente de empresas. Vale a pena uma pesquisa sobre o tema.
As organizações formais apoiam-se em dois princrpios: unidade de
objetivos e eficiência. Se uma organização atinge seus objetivos ela
é eficaz, mas se o faz com o mínimo de custos ela é eficiente.
49
 Em complemento ao estudo das funções realizado neste livro vale
ressaltar a excelência dos gráficos de organização - organogramas,
funcionogramas e fluxogramas, dentre outros - para ilustrá-Ias e defi-
ni-Ias e, em conseqüência, permitir a visão da estrutura tanto para os
planejadores quanto para os futuros integrantes da mesma.
Para maiores detalhes, os interessados poderão consultar a seção 4
deste trabalho que trata, especificamente, dos citados gráficos.
2.3.1.3 Direção
Direção é a função responsável pela implementação dos planos e
pelo acompanhamento de sua execução. Inclui, desde a designação
até a capacitação dos responsáveis pela execução das ações progra-
madas responsabilizando-se, também, pela coordenação da execu-
ção, para que os resultados sejam satisfatórios, através da adequada
alocação de recursos e da aplicação dos métodos mais corretos para
a consecução dos objetivos (HERSEY; BLANCHARD, 1976).
É a função administrativa responsável pelo gerenciamento da organi-
zação à medida em que se executam os planos, programas e proje-
tos, procurando convertê-los em resultados.
Quando surgiram as organizações modernas no final do século XIX o
único modelo era o militar... Hoje, como está sendo visto, tudo está
mudando rapidamente. À medida em que mais e mais organizações
passam a ser baseadas na informação, elas estão se transformando
em equipes fundamentadas na responsabilidade, nas quais cada
membro deve atuar como tomador de decisões. Em suma, todos os
membros devem ver a si mesmos como executivos.
Mesmo assim, uma organização precisa ser gerenciada. É preciso
haver pessoas que tomem decisões ou nada será feito. É preciso
haver pessoas responsáveis pela missão da organização, pelo seu
espfrito, seu desempenho e resultados (DRUKER, 1997b, p. 54)
A função direção ou comando envolve as grandes decisões, ou seja,
as resoluções básicas que irão nortear a vida da organização. Envol-
ve a adoção de políticas e estratégias que subsidiarão diretrizes para
o alcance das metas. A estratégia adequada converte a missão e os
objetivos da instituição em desempenho, que é o que mais interessa.
A direção vai promover o funcionamento do corpo social da organiza-
ção através de ordens e tomadas de decisão que, ao serem executa-
das, deverão direcionar a organização aos seus objetivos.
50
Os executivos, quer estejam em uma instituição sem fins
lucrativos ou em urna empresa, dedicam pouco tempo à to-
mada de decisões. Muito mais- tempo é gasto em reuniões,
com pessoas ou em tentativas de obtenção de um pouco de
informações. Porém é na decisão que tudo se junta. Ela defi-
ne o sucesso ou o fracasso de uma organização. A maior
parte das tarefas feitas pelos gerentes poderiam ser feitas
por outras pessoas, mas somente eles podem tomar deci-
sões. E se não tomarem decisões de forma eficaz, eles se
tornarão ineficazes (DRUKER, 1997a, p. 89).
Enfatiza-se a necessidade de três atributos a um gerente: a capacida-
de de motivar, comunicar e liderar.
Enquanto Irder, o gerente deve, necessariamente, saber e conhecer a
ambiência para identificar demandas e, a estrutura organizacional da
instituição, em detalhes, para facilitar a implementação de novas
ações, projetos etc., ou seja, é necessário que ele participe integral-
mente do processo gerencial, desde o estabelecimento das metas
até a sua concretização, ou não. Nada de "torres de marfim" nada de
"aquários" isolados do crepitar dos usuários. Já foi demonstrado que a
gerência impositiva não leva a resultados satisfatórios. É essencial
que ele saiba integrar a sua equipe na menor tomada de decisão, de
modo que todos se sintam representados na decisão tomada.
Como líder e homem de comunicação é vital que o gerente:
• conheça os recursos humanos de que dispõe e saiba explorar a
sua potencialidade;
• conheça os recursos materiais e orçamentários;
• saiba comunicar instruções de trabalho e relatar resultados;
• prepare substitutos para eventual ocupação do cargo;
• providencie recursos (mesmo fora da instituição);
• documente todas as iniciativas e ações implementadas no período
de sua gestão, armazenando todos os documentos probatórios no
arquivo administrativo da organização, para subsidiar suas decisões
e para a consulta dos próximos gerentes ou eventuais substitutos.
A supervisão é uma das atividades mais importantes ligadas à gerên-
cia das organizações. Define-se como o acompanhamento, a obser-
vação do desempenho do esforço de trabalho e a correção dos even-
tuais desvios. Aproxima-se da avaliação enquanto acompanhamento
de tarefas que estão sendo realizadas para que se afira a
compatibilização entre o que se realiza e o que foi programado (na
fase do planejamento).
51
 Além de estar apto para decidir a nível macro e micro, o gerente deve
conhecer e promover, enquanto supervisor:
• padrões de produtividade, aperfeiçoamento e treinamento de pessoal;
• elaboração e revisão periódica de manuais de serviço;
• seleção de pessoal, realização de concursos;
• coleta e organização de dados e informações gerenciais, que de-
verão estar disponíveis para subsidiar o processo decisório, ou seja,
a criação de um sistema de informações gerenciais - SIG, já men-
cionado no decorrer do trabalho.
Um engano comum é acreditar que, como as pessoas estão todas
na mesma equipe, elas pensam e agem da mesma forma. Não é o
que acontece. A finalidade de uma equipe é tornar eficazes as for-
ças de cada uma e irrelevantes as suas fraquezas. Em uma equipe
você gerencia indivíduos. O foco está no desempenho e nas forças
de indivíduos combinados em um esforço comum (DRUKER, 1997a,
p.112).
A coordenação é outro dos atributos essenciais ao gerente. Consis-
te no desempenho de atividades que promovem a interação dentro do
sistema para otimização de seus resultados. Procura estabelecer re-
lações entre as funções e os funcionários responsáveis, entre funcio-
nários e equipamentos, entre a cúpula administrativa e os subordina-
dos, entre funcionários e coleções etc.
O gerente enquanto coordenador identifica e motiva as interações
necessárias para a eficiência da unidade de informação, aciona a di-
nãmica de comunicação necessária à movimentação do sistema em
direção aos seus alvos. Nesta dinâmica deve ser incluído o seu rela-
cionamento com as estruturas sociais e comerciais externas ao sis-
tema. Fazem parte de sua ambiência, fornecem a necessária matéria
prima dos acervos e concorrem para o seu bom desempenho: edito-
ras, livrarias agências, centros de processamento de dados, provedo-
res de acesso à Internet etc.
Podemos distinguir entre as tomadas de decisão do gerente enquanto
coordenador a definição de estratégias, métodos e técnicas para:
• internalizar objetivos, metas e valores junto à equipe de trabalho da
instituição;
• harmonizar os indivíduos e as equipes à tarefa a ser executada,
definindo claramente as atividades, tarefas implícitas e responsa-
bilidades (ver funciono gramas);
52
• harmonizar os pontos de vista discrepantes, procurando extrair van-
tagens dos conflitos. Entender que opiniões divergentes podem ser
salutares: a crítica e a discussão podem aclarar erros passados;
• definir o grau de centralização ou descentralização necessária para
a eficácia dos serviços;
• propor rodízios de funcionários entre diferentes funções e ativida-
des;
• estabelecer o nível de padronização necessária ao bom andamen-
to dos serviços;
• promover reuniões nos diferentes níveis da organização, visando a
sua integração, enfatizando a relevãncia do esíorço participativo;
• distribuir responsabilidades por funções e atividades consoante a
capacidade de trabalho de cada funcionário, evitando sobrecargas
e desapontamentos e conseqüente desestímulo;
• saber não exigir mais do que o próprio chefe apresenta e rende.
Gerência é, portanto, tudo o que foi dito e muito mais, pois o gerente
realmente eficaz é aquele que, paradoxalmente, não faz falta quando
se ausenta. Ele soube formar substitutos, ele documentou todas as
suas ações e mantém atualizados seus arquivos. Ele soube treinar
sua equipe e oferecer oportunidades de aperfeiçoamento a todos os
seus subordinados. Ele soube, em suma, incorporar o espírito da or-
ganização.
2.3.1.4 Controle
Controle é a função destinada a verificar se os resultados planejados
estão sendo alcançados através das operações executadas. Permite
adotar ações corretivas visando corrigir os desvios detectados duran-
te o processo de avaliação.
No exercício desta função, o gerente de bibliotecas vai buscar aferir o
desempenho de um grupo, ou o desempenho de uma determinada
função ou serviço, ou mesmo de uma única tarefa ou funcionário.
Compara-se o que se faz no momento, com o que foi planejado ante-
riormente. É a função que, por excelência, permite o necessário rea-
juste e compatibilização dos planos com os diferentes resultados.
Com a realidade em que se vai intervir e com a realidade que vai
executá-los pois, afinal de contas, "agir e planejar embora sejam
coisas distintas, podem ser feitas concomitantemente" (FERREIRA,
1983, p. 75). Há erros que só podem ser descobertos depois de come-
tidos. Descobrir estes erros é a função do controle do processo, que
53
 vai, inclusive propor ações novas, não cogitadas no planejamento
inicial, pois avaliar não é ficar
assistindo de camarote como a ação se desenvolve. O que na
verdade tem que ser feito é interferir nela, mudá·la, sempre
que comece a se mostrar furada, arriscando a não levar aos
objetivos que se pretende atingir (FERREIRA, 1983, p. 61).
Convém lembrar, na oportunidade deste trabalho a colocação de
Drucker (1997a, p. 87):
Uma avaliação deve começar sempre com aquilo que a pes-
soa fez bem. Nunca começar com os aspectos negativos,
você logo chegará a eles. Mas o desempenho somenle pode
ser baseado em forças, naquilo que as pessoas consegui-
ram, e não no que não conseguiram.
Apontamos algumas dentre as inúmeras decisões que são tomadas
no exercfcio da função avaliação:
• alterar fluxos, rotinas de trabalho que não estejam se mostrando
eficazes;
• propor mudanças na estrutura organizacional, se esta não estiver
compatfvel com os resultados que se pretende;
• alterar planos, programas ou projetos, quando mudanças de políti-
cas, estratégias ou ações estejam se fazendo necessárias;
• avaliar a adequação dos recursos materiais, humanos e orçamentá-
rios durante o andamento das ações planejadas propondo alterações;
• alterar ou reajustar objetivos e metas.
Aponta-se como requisito fundamental ao exercfcio da função contro-
le, o engajamento do gerente do sistema em todas as etapas ou fun-
ções do processo administrativo: desde a preparação dos planos de
ação (planejamento), à montagem da estrutura necessária, à execu-
ção das ações planejadas e, finalmente, à avaliação, à revisão critica
dos resultados que a ação apresentou. Fica bastante complicado ava-
liar atividades planejadas por outra pessoa.
Para avaliar o alcance de um objetivo ou meta, o profissional deve ter
em mãos, dados da realidade em que atua, saber coletá-los, organizá-
los e analisá-los, ou seja, contextualizá-Ios. Alguns documentos ad-
ministrativos funcionam como verdadeiros bancos de dados sobre a
biblioteca, e aqui enfatizamos as estatfsticas e os relatórios. Os for-
mulários estatísticos, desde que bem planejados e compatibilizados
com a realidade, oferecem dados vitais para o planejamento e a ava-
liação, tanto de funções quanto de funcionários. Quantitativos, em
primeira instância, transmutam-se em qualitativos sob o crivo de um
54
profissional competente, indicando padrões, delineando perfis, apon-
tando falhas, deficiências e qualidades, revelando elevação ou queda
na produtividade dos diferentes setores da biblioteca. Os relatórios
representam oportunidades únicas de avaliação e planejamento, des-
de que programados e utilizados, efetivamente, com este propósito
(MACIEL, 1995, p. 4).
2,3.2 Funções gerenciais segundo Minfzberg
Após o exame da visão clássica das funções gerenciais, cabe men-
cionar a existência de outras abordagens. Segundo Dias (1985, p. 37),
"uma abordagem moderna e de grande impacto é a dos papéis
gerenciais desenvolvida por Mintzberg".
Em seus estudos, Mintzberg e outros pesquisadores mostram que os
gerentes de organizações, desde chefes de quadrilhas até o Presi-
dente dos Estados Unidos, não gastam o seu precioso tempo somen-
te planejando, organizando, coordenando e controlando atividades,
como o industrial francês Hemi Fayol disse que se fazia em 1916 e
continua sendo dito por administradores até hoje. Eles não são, tam-
bém, como maestros de orquestra, que conduzem os seus compo-
nentes com precisão e eficiência. Ao invés disso, eles gastam o seu
tempo reagindo a crises, aproveitando oportunidades especiais, fre-
quentando reuniões, negociando interna e externamente, atendendo
ao telefone e ao fax, cultivando amizades interpessoais e polfticas,
juntando e disseminando informações e preenchendo uma variedade
de funções cerimoniais (MINTZBERG ,1977, p. 23).
Vemos em Mintzberg uma preocupação em descobrir o que realmente
um gerente faz. O autor considera gerente aquela pessoa que, revestida
de autoridade formal sobre uma organização, - autoridade esta que lhe
confere status e poder-, tem acesso a diversas informações que o
habilitam a tomar decisões e optar por estratégias para sua unidade.
Assim, a teoria de Mintzberg sobre as funções gerenciais apresenta-
se agrupada em 3 categorias principais, com os gerentes represen-
tando diferentes papéis em cada uma delas, conforme desenvolve-
se a seguir.
2.3.2.1 Funções inferpessoais
As funções interpessoais decorrem do status e autoridade inerente
aos cargos administrativos. São, em grande parte, de natureza social
55
 e legal, implicando no relacionamento do gerente com representantes
da organização, com os subordinados e com indivíduos ou grupos
externos à empresa. Nesta função os gerentes representam os se-
guintes papéis:
• representante da organização;
• líder;
• realizador de contatos.
Na biblioteca estes papéis interpessoais, quando assumidos pelos
gerentes-bibliotecários, dizem respeito a:
• no caso de representante da organização: a recepção aos visi-
tantes, que podem ser externos ou mesmo internos à organização
(diretores, reitores, prefeitos etc., dependendo do tipo e dos víncu-
los da biblioteca), participação em solenidades oficiais, almoços
comemorativos, recepção a funcionários recém-ingressados, esta-
giários etc.;
• no caso de líder e responsável pelo trabalho de seus subordina-
dos, o gerente se incumbiria: do treinamento de seu pessoal, de
incentivos ao aperfeiçoamento de seu slaff, de esclarecer a estru-
tura e os objetivos da organização a sua equipe, e mais todos os
requisitos já mencionados durante a abordagem clássica da fun-
ção direção;
• no caso de realizador de contatos: estabelecer uma rede de conta-
tos com seus pares (dentro e fora da biblioteca), com pessoas-
chave integrantes da ambiência da mesma, (gerentes ou represen-
tantes de entidades organizacionais com as quais a biblioteca
interage na busca de seus objetivos), com superiores, com entida-
des de classe etc., visando obter informações que irão constituir
seu próprio sistema de informações.
2.3.2.2 Funções informacionais
As funções informacionais estão diretamente ligadas às informações
recebidas e recolhidas pelo gerente com a finalidade de se inteirar do
que acontece na organização e, posteriormente, transmiti-Ias aos
subordinados. Pode assumir a função de porta-voz da organização.
Exercendo as funções informacionais o gerente representa os se-
guintes papéis:
• monitor:
• disseminador;
• porta-voz.
56
Enquanto monitor, o bibliotecário-gerente assume os seguintes pa-
péis informacionais: obtenção de informação sobre novos fatos e even-
tos que porventura demandem alguma cobertura por parte da biblio-
teca para o seu desenvolvimento, tais conio: cursos que serão minis-
trados na organização (em bibliotecas escolares e universitárias);
surgimento de novos núcleos de interesse na comunidade (em biblio-
tecas públicas); mudanças na legislação vigente (de interesse da or-
ganização de um modo geral); surgimento de novas publicações, tan-
to em papel quanto eletrônicas; novos formatos e novos sites etc.;
cursos e eventos de interesse para seus subordinados (aperfeiçoa-
mento profissional); treinamento dos funcionários quando ocorre con-
gestionamento de atividades por falta de preparo etc.
Como disseminador, o bibliotecário-gerente procede à disseminação
das informações recolhidas pelo monitor, de acordo com o interesses
e as necessidades de seus subordinados, de seus superiores e usuá-
rios. Exemplo: comunicações ou informes direcionados à clientela so-
bre novos cursos e eventos na área de atuação da biblioteca; novas
necessidades de informação de seus usuários, aos seus superiores, o
que implicará na oferta de novos serviços ou produtos etc.
Como poria-voz, o gerente-bibliotecário é a pessoa que fala em nome
da instituição, apresentando planos, divulgando atividades de acom-
panhamento e avaliação de resultados.
2.3.2.3 Funções deoisórias
As funções decisórias relacionam-se às tarefas de tomar decisões,
seja através das atividades de planejamento, como solucionado r de
problemas, ou alocador de recursos ou ainda negociador. Prováveis
pontos de tomadas de decisão com que se defronta o bibliotecário no
exercício da maioria das funções sob seu comando, já foram aponta-
dos no decorrer do presente trabalho. Seriam momentos interessan-
tes para avaliar o tipo de papel decisório que o gerente pode assumir.
Confira abaixo:
• empreendedor;
• conciliador;
• alocador de recursos;
• negociador.
O gerente-bibliotecário tenta melhorar sua unidade de trabalho apresen-
tando idéias e projetos que visem adaptá-Ia às modificações sugeridas
57
 pelo meio ambiente, às alterações na demanda por serviços ou produ-
tos. Como exemplo, numa biblioteca universitária em que é grande o
número de pesquisas bibliográficas, a proposta de um serviço de pes-
quisa On-IJfle visando agilizar o serviço no sentido de melhor atender
sua clientela. Estará, neste caso sendo empreendedor.
O gerente-bibliotecário estará adotando uma postura conciliadora
na medida em que tenta conciliar as pressões surgidas em dado
momento na biblioteca, aliviando tensões, amenizando conflitos. As-
sim, pressionado pelos usuários para obterem flexibilidade no horário
de atendimento da biblioteca, consegue convencer os subordinados a
estenderem o horário através da prática do rodízio entre eles.
O papel de alocador de recursos em unidades de informação é da
maior importância visto a precariedade existente dos mesmos. Alocar
recursos se torna assim tarefa das mais difíceis e requer um eficaz
planejamento dos mesmos, para poder decidir quem recebe o quê em
sua unidade.
Como negociador de recursos, o gerente interage com superiores,
subordinados, usuários, fornecedores e, principalmente, com agênci-
as financiadoras de recursos, no sentido de aumentar sua arrecada-
ção, de captar recursos, mesmo fora da instituição, para poder aten-
der melhor sua comunidade. Baseado nas informações (formais e in-
formais) de que dispõe, assume o papel de negociador.
Importante frisar que estas funções são integradas, inseparáveis umas
das outras, e mesmo, podemos dizer que formam como que um elo
de uma corrente, entrelaçadas que são. Na maioria das vezes somos
tanto monitores quanto disseminadores, tanto empreendedores quan-
to negociadores e assim por diante. Numa reunião periódica de ava-
liação, por exemplo, o gerente pode representar vários papéis ao mes-
mo tempo.
A eficiência de um gerente, segundo Mintzberg é significati-
vamente influenciada pelo exame atento do próprio traba-
lho. Seu desempenho depende de como compreende e rea-
ge às pressões e dilemas do serviço. Assim, os m~is
introspectivos a respeito de suas ações provavelmente sao
os mais eficientes (MINTZOERG, 1977, p. 29).
58
o PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO
No contexto de mudanças e incertezas de ordem
polftica, econômica e social que se atravessa é fun-
damentai antecipar-se e planejar o futuro. A resposta
para tal desafio, estaria na adoção de metodologias
que permitam à biblioteca competir por recursos cada vez mais escas-
sos e mercados cada vez mais competitivos.
É uma questão de escolha entre "planejar ou ser planejado" ou, "em
vez de aborrecer-se e desanimar sobre o futuro, trabalhar e criá-lo"
(HOBROCK, 1991, p. 37).
Segundo Motta (1998, p. 78), "nenhuma palavra nos últimos vinte anos
tem sido associada à administração quanto estratégia", referindo-se
não somente à administração como também às funções administrati-
vas.
A palavra estratégia é de origem grega, e designava a função admi-
nistrativa do generalato
[... ], passando a ser utilizada na guerra no período após a
Renascença. De sua aplicação militar a Administração pro-
curou dar a ela um cunho cienHlico, sendo associada [ ... ] à
formulação de diretrizes a ao planejamento (MOTTA, 1998,
p. 79-80). Isto aconteceu na década de 50 mas foi nos anos
60 que este ?onceito se popularizou [... ] no meio empresarial
pela necessidade de aperfeiçoamento dos métodos de pla-
nejamento e gerência (MOTTA, 1998, p. 84).
Na visão atual, o planejamento estratégico exige constante revisão
de objetivos, reavaliação constante, em função da mutabilidade dos
ambientes que envolvem as organizações.
O Planejamento Estratégico é um conjunto de princfpios e processos
que possibilitam aos gerentes de bibliotecas, em qualquer nível, criar
e controlar o seu futuro (HOBROCK, 1991, p. 37).
Recomenda-se a sua metodologia quando o futuro é imprevisível. E
qual.é o futuro das bibliotecas no Brasil? A "explosão da informação"
pUblic.ada é cad~ vez maior, acrescida das miríades de informações
VIrtuaiS dispOnibilizadas na Internet; o aparecimento de tecnologias
cada vez mais sofisticadas estão a exigir aperfeiçoamento e treina-
59
 mento conlfnuo dos profissionais; a erosão dos recursos públicos e
privados é outra face onipresente da reatidade atual.
Podemos esperar calmamente a vinda de novos e conlfnuos recur-
sos? Podemos garantir os nossos mercados reais e potenciais num
contexto de frenética competição e ocupação dos espaços comoda-
mente ocupados por bibliotecas nos últimos anos?
A melhor oportunidade para os gerentes de biblioteca garantirem a
sua eficácia no futuro pode estar na adoção da metodologia implfcita
no Planejamento Estratégico (BARBALHO, 1995; CARR,1992, p. 4;
HOBROCK, 1991, p. 37; JOHNSON,1994).
O Planejamento Estratégico solidificou-se com a necessidade das
organizações se adaptarem às constantes mudanças do ambiente,
proporcionando além da sobrevivência, o seu desenvolvimento inte-
grado ao contexto onde atuam.
No cenário atual, de constantes mudanças mundiais, as organiza-
ções lançam mão do Planejamento Estratégico como forma de deli-
near novos rumos e futuros caminhos.
Os bibliotecários não podem viver no passado e, mesmo que alguns
ainda o façam, os profissionais precisam olhar para o futuro e antecipar
o que a outra década pode trazer. As bibliotecas contemporâneas têm
que ser gerenciadas de acordo com as práticas modernas, considerando
as forças do mercado e o atual ambiente econômico. As bibliotecas ain-
da são tidas por alguns leigos como uma herança, portanto, é importante
que os bibliotecários justifiquem a sua existência na sociedade moderna.
Se levarem a sério o futuro dos seus serviços e o planejarem, estarão
permitindo que novas tendências se estabeleçam novos serviços sejam
criados, novas oportunidades surjam.
As bibliotecas não são imutáveis nem independentes do resto do
mundo; o ambiente da biblioteca muda e é melhor lidar com algo que
já havia sido planejado do que com uma situação súbita e inesperada.
O administrador da biblioteca deve planejar, por exemplo, a automação
e estar preparado para o seu advento, ao invés de permitir que num
,I determinado dia seu pessoal se depare com uma nova máquina que
não saiba operar.
Podemos considerar Planejamento Estratégico como a utilização efi-
caz dos meios disponfveis na organização para exploração de condi-
ções favoráveis existentes no meio-ambiente externo e interno
(BARBALHO, 1995, p.24).
60
O Planejamento Estratégico, enquanto metodologia de pensamento
participativo, inicia-se com o envolvimento da alta administração e
gerentes de setores, estendendo-se posteriormente a todas as áreas
da organização. É essencial a completa interação das pessoas envol-
vidas no processo de formulação e implantação do mesmo. É impor-
tante também levar-se em conta a cultura da organização, entenden-
do-se aqui por cultura aqueles valores, crenças básicas, hábitos e
padrões de comportamento que são aceitos e compartilhados pelos
membros da organização (BARBALHO, 1995, p. 24).
O envolvimento do gerente deve ser total e sincero pois suas decisões
vão necessáriamente envolver alocação de recursos de todas as ordens.
Todos os participantes do processo devem entendê-lo antes para par-
ticipar depois, ou seja, precisam ser minuciosamente esclarecidos so-
bre os estudos e propostas em cogitação. Idéias devem ser acolhidas de
todos os participantes. Nem todas boas idéias vêm de cima. Uma co-
missão (força-tarefa) deve ser designada para coordenar os esforços
implfcitos no processo. Uma consultoria deve ser assegurada. Claras
linhas de comunicação devem ser estabelecidas, tanto formais quanto
informais. Relatórios de andamento devem ser minimizados, breves, e
formatados para fácil leitura (HOBROCK, 1991, p. 39).
São várias as metodologias de Planejamento Estratégico. Percorrendo
diferentes etapas de trabalho, aqui adotamos o roteiro de Bryson (apud
JOHNSON, 1997, p. 2) que identifica sete estágios no processo.
1 Mandato
2 Missão
3 Análise do ambiente externo
4 Análise do ambiente interno
5 Questões estratégicas
6 Obstáculos
7 Propostas estratégicas
A identificação dos mandatos organizacionais é a descrição do
que a Unidade de Informação deveria fazer em conformidade com as
obrigações institucionais estabelecidas nos documentos que a for-
malizam: estatutos e regimentos etc.
O estabelecimento da missão é fundamental pois determina o pro-
pósito da organização e a sua razão de existir. Significa um ponto
focal em torno do qual todos os participantes assentarão o esforço
de planejamento. Como a biblioteca pertence a uma organização
maior, o estabelecimento de sua missão necessariamente deverá estar
intimamente sintonizado com a missão dessa organização.
61
 A missão não deve ser formulada sobre os serviços e produtos que
uma organização oferece. Podendo alé citá-los a missão deve, po-
rem, definir-se pela necessidade ambiental que a organização precisa
satisfazer (GURGEL, 199?).
A redação de um documento que estabeleça a missão sumarizando
os valores-chave dos serviços prestados, ajudará a clarear a posição
da biblioteca em seu ambiente e servirá de base para a comissão
encarregada do planejamento estratégico refletir sobre as possfveis
estratégias para o alcance desses valores.
Abaixo, exemplos de missão garimpados em textos sobre o tema
encontrados em Johnson (1997, p. 3); Barbalho (1995, p. 34) e Costin
(1995, p. 57).
Instiluição: Cambridgeshire Library and Inlormation Services
Tipo: Biblioteca Pública
Prestar serviços bibliotecários e de inlormação para o povo
de Cambridgeshire de forma a melhorar sua qualidade de
vida e oferecer oportunidades para o desenvolvimento pes-
soal, comunitário e econômico.
Instituição: Biblioteca Pública Alzira Brandão
Tipo: Biblioteca Pública
Suprir as necessidades de conhecimento da população do
município através da implantação de projetos de educação,
lazer e cultura, de maneira a contribuir, diretamente para o
aumento do bem-estar do indivíduo e, indiretamente, para a
melhoria da qualidade de vida da comunidade.
Instituição: Centro de Ciências da Saúde
Tipo: Biblioteca Universitária
Consolidar o conhecimento dos alunos, professores, funcio-
nários e comunidade interessada na área das ciências da
saúde, buscando contribuir para a melhoria da qualidade
dos serviços de saúde, melhoria do ensino e melhoria do
atendimento a projetos de extensão desenvolvidos pela uni·
versidade. Contribuir para a formação de novos cenários na
área de saúde, como um instrumento de ação informacional.
Instiluição: Sistema de Bibliotecas da UFPR
Tipo: Bibliotecas Universitárias
Atuar como mediador entre a informação e a comunidade
em geral, nos aspectos cultural, educacional, cienHfico e
tecnológico. contribuindo para o processo de transformação
da sociedade.
62
° conhecimento do ambiente onde atua a biblioteca é essencial para
a compreensão dos cenários em que ela está inserida. Constitui a
terceira fase do Planejamento Estratégico. Esta análise permitirá ex-
plorar melhor as oportunidades e neutralizar as ameaças que, de al-
guma maneira, poderão trazer algum impacto negativo para a unidade
de informação (BARBALHO, 1995, p.35).
A análise do ambiente externo ou macroambiente implica no conheci-
mento e monitoramento das potencialidades, tendências e forças do
mercado no qual a biblioteca está inserida, identificando as oportuni-
dades e ameaças com as quais ela poderá vir a se defrontar.
As oportunidades são as forças externas que favorecem e interagem
positivamente com a unidade de informação. Seu conhecimento pré-
vio permite a canalização de recursos e de esforços em proveito da
biblioteca (BARBALHO, 1995, p. 35).
Exemplos:
• facilidades no acesso a bases de dados em diversas áreas do conhe-
cimento (CO-ROM ou remoto) agilizando os serviços bibliotecários;
• ampliação do serviço de comutação bibliográfica utilizando os re-
cursos proporcionados pela Internet;
• investimentos do governo em programas educativos que incluem a
criação e o apoio aos serviços de leitura e informação prestados
por bibliotecas.
As ameaças são forças externas que podem ser consideradas lesi-
vas à biblioteca, impedindo o seu crescimento ou manutenção. As
ameaças têm que ser diagnosticadas antes que se avance o proces-
so de planejamento podendo ser conhecidas através da análise das
tendências econômicas, polrticas e sociais identificadas no contexto.
Exemplos:
• surgimento de serviços paralelos de informação, independentes da
biblioteca, ocupando o seu espaço profissional;
• falta de recursos financeiros de apoio à biblioteca;
• entraves para a contratação de pessoal;
• modificações estruturais na organização em que a biblioteca está
inserida, implicando na fusão desta com outro órgão;
• falta de uma política de alfabetização para a região, que inclua os
serviços bibliotecários como alicerce.
Interessante notar que um mesmo fator pode, dependendo do con-
texto, ser encarado como uma oportunidade ou ameaça. °
acesso
63
on-line a obras de referência, por exemplo, pode ser uma fanlástica
oporlunidade, dependendo do domlnio que os profissionais tenham
de sua exploração e, também, uma ameaça, quando est~s as Igno-
ram e não se dispõem a enfrentar os desafios de uma reciclagem.
A análise ambiental no plano interno (pontos fortes e ponto~ fra-
cos) consiste numa avaliação minuciosa do desempenho da propna
biblioteca, observando - se os fatores que contribu~m positivamente
para o alcance da sua eficácia e os entraves que a Impedem. Segun-
do Stevenson (apud GURGEL, 199?, p.13) esta análise deve ser feita
observando-se cinco áreas de atributos: organização; recursos huma-
nos; marketing; tecnologia; finanças.
A determinação dos pontos fracos segundo Barbalho (1995, p. 38),
implica no reconhecimento das atividades que apresentam falhas
estruturais e constantes reclamações por parte dos usuános.
Exemplos:
• ausência de critérios, normas e padrões para os serviços executa-
dos e oferecidos:
• desatualização das coleções;
• falta de atualização tecnológica dos equipamentos;
• espaço físico insuficiente e inadequado; . •.
• pessoal desmotivado e despreparado para lidar com as necessan-
as mudanças;
• ausência de um serviço de referência etc.
Pontos fortes são detectados através do conhecimento das ativida-
des que a biblioteca melhor realiza e pelo reconhecimento dos supor-
tes de todas as ordens que os viabilizam:
• adequação do espaço ffsico da biblioteca;
• coleções atualizadas e de alta qualidade;
• acesso a bases de dados através de CD-ROM ou remoto;
• profissionais bibliotecários capacitados e abertos a inovações;
• participação em redes e sistemas cooperativos nacionais e inter-
nacionais.
A quinta etapa do processo de Planejamento Estratégico inclui a de-
finição das questões estratégicas, que representam um elo entr~ a~
análises realizadas anteriormente e os objetivos almejados pela bibli-
oteca, o papel que ela deverá representar no futuro.
64
Exemplos:
• de que forma, com que produtos e serviços, a biblioteca entrará no
circuito de um novo curso criado pela faculdade?
• como a biblioteca participará do programa de alfabetização de adul-
tos assumido pela Escola?
• como reciclar os funcionários face o programa de automação a ser
implantado?
• como utilizar a comutação bibliográfica para suprir a ausência de
tttulos de periódicos na coleção?
O conhecimento dos obstáculos implica na identificação das barrei-
ras que se poderão contrapor às questões levantadas na etapa ante-
rior. Deverão ser levantados todos os posslveis obstáculos para cada
questão estratégica.
Exemplos:
• falta de integração entre a cúpula administrativa da organização e
a biblioteca;
• reação negativa das equipes de trabalho às necessárias mudan-
ças e inovações;
• instabilidade financeira da instituição.
A última etapa do processo estabelece as propostas estratégicas.
Estas devem estar de acordo com a filosofia e as polfticas adotadas
pela biblioteca, além de ·ter, como eixo central, as questões estraté-
gicas para as quais foram elaboradas.
O desenvolvimento das propostas estratégicas deve seguir os se-
guintes passos:
• definir alternativas de ação;
• identificar as ações necessárias para a sua implementação;
• determinar prazos e responsáveis pelas ações a serem executadas.
Identificadas as propostas estratégicas a biblioteca irá definir os obje-
tivos estratégicos para a unidade, o que implica na elaboração de um
projeto para cada proposta.
Esta última fase do processo de Planejamento Estratégico constitui o
chamado plano tático da organização. Segundo Gurgel (199?, p. 4)
tende a não ser eficaz e efetivo o planejamento estratégico sem plano
tático e vice-versa, o plano tático sem planejamento estratégico. No
primeiro caso, as formulações ficam sem ações definidas, no segun-
do caso, as ações ficam sem um foco orientador, sem uma referência
finalfstica.
65
São inúmeras as experiências envolvendo a metodologia de pla~eja­
mento estratégico em bibliotecas, mormente no exterior. No Br~sll, .no
MODELAGEM DA
contexto das bibliotecas universitárias conhecemos as expenenclas
da Universidade Federal do Paraná (COSTIN et aI., 1995) e da Univer-
ORGANIZACÁO ~

sidade Federal Fluminense(199B). ambas enfocando o sistema de

bibliotecas que lhes servem de suporte. A configuração, ou seja, o desdobramento da estrutura
de uma biblioteca em divisões ou departamentos, se-
ções e setores, sUrge em decorrência da necessária
organização do trabalho dentro de suas dependências,
tendo em vista a qualidade dos serviços prestados, a satisfação da
clientela externa e interna e o mlnimo de custos.
Existern diferentes critérios para se criar departamentos ou divisões,
Ramos Simon (1996, p. 522) aponta alguns:
o departamentalização por funções: quando as tarefas são separa-
das segundo os principais tipos de atividades ( produção, rnarketing,
comunicação, documentação, pessoal, finanças etc.). Em bibliote-
cas este tipo de configuração seria encontrado nas organizações
nucleadas em divisões, tais como: seleção e aquisição de docu-
mentos, análise documental, referência e divulgação, circulação,
comutação etc. (Organograma 4);
o departamentalização por territórios: quando é necessária a divi-
são geográfica da própria organização (em diferentes estados, em
diferentes cidades, em dilerentes bairros etc.). Pode ocorrer esta
configuração com as redes de bibliotecas ou sistemas dispersos
territorialmente;
o departamentalização por produtos: quando as empresas fabricam
e oferecem muitos produtos necessitando diferentes departamen-
tos para cada um deles. Em bibliotecas seria: seção de livros, pe-
riódicos, levantamentos documentais, relatórios de pesquisas ,
audio-visuais, pesquisa on-line etc. (Organograma 6);
o departamentalização por processos: seria a divisão do processo
continuo de trabalho em várias fases, de cada uma das quais se
encarregando um departamento. Em bibliotecas seriam os setores
de: gerência de coleções, processamento técnico, referência e cir-
culação, busca bibliográfica etc.
o departamentalização por clientes: é o caso das empresas que es-
tabelecem a sua organização em função dos diferentes grupos de
clientes. Nas bibliotecas, principalmente as públicas, seriam as
seções infanto-juvenis, estudantis, público em geral, deficientes
visuais (braille e livro sonoro) etc., onde segmentar a clientela pode
representar maior qualidade no atendimento (Organograma 3).

66 67
Na prática, a maior parte das orga.nizações .utilizam uma
departamentalização combinad.a, o~ mista ~proveltando total ou
parcialmente as formas de organlzaçao mencionadas aCima (Orga-
nograma 5 e 6).
Para a escolha da configuração mais adequada Stewart (1980, p. 52)
aponta alguns critérios determinantes:
• necessidade de conhecimento especializado para o exerclcio
das atividades ali agrupadas; • É importante assinalar que os gráficos não representam camisas de
• facilidade na coordenação das atividades. E bom lembrar que o
agrupamento por funções pode Isolar os profissionais, dificultando
a necessária interação entre eles;
• custos: observar a eficiência no alcance dos objetivos do grupo, o
que inclui, o menor dispêndio de recursos; . .
• minimizar conflitos: observar a harmonia das equipes nas dife-
rentes configurações propostas;
Acrescentarlamos a este elenco de critérios as facilidades relativas à
informatização dos setores, pois as máquin~s s~o um ~mperativo
nas bibliotecas e as possibilidades de comunlcaç~? vertical e hOri-
A em adequar-se a mudanças de contexto.
zontal que o modelo propicia, de modo a facIlitar a gerencla
participativa.
A próxima seção esclarece em detalhes as diferentes possibilidades
de configuração e de organização do trabalho nas bibliotecas.
4.1 GRÁFICOS DE ORGANIZAÇÃO EM UNIDADES DE
INFORMAÇÃO
Já que "uma imagem vale mais que mil palavras": os gráfi?os po-
derão ser utilizados pelo gerente de unidades de mformaçao para
representar, de maneira imediata e clara, a estrutura da organiza-
ção sob sua responsabilidade; seus diversos órgã~s de comando,
hierarquias, relações mútuas, funções, processos mternos de tra-
balho etc.
A finalidade dos gráficos, de um modo geral, é informar, ~sclarecer
de pronto, sobre a organização, mesmo a pessoas alheias, assim
como permitir, a quem interessar possa, a anáh~e e ~ estud~ dos
principias de funcionamento dessa mesma organ~zaçao. p~ra ISSO,
eles precisam ser: simples, claros, preClsos(reals e atuahzado~),
e padronizados (utilizar códigos ou slmbolos Já consagrados), alem
de, na medida do posslvel, observar a estética na sua apresentação.
68
Embora sejam inúmeros os gráficos de organização, empregados por
gerentes de sistemas, o presente trabalho se restringe aos mais utili-
zados na área de Biblioteconomia: organogramas, funcionogramas e
fluxogramas. Alguns autores denominam, aos dois primeiros, gráfi-
cos de organização, enquanto o último é chamado gráfico de fluxo ou
processo. A representação horizontal da estrutura, ilustrando uma nova
forma de organização do trabalho em bibliotecas, é também abordada
nesta seção.
força, representações cristalizadas da estrutura e seu funcionamento.
Por todas as razões mencionadas e não mencionadas neste trabalho,
as organizações transbordam dos esquemas; o que dizer então dos
gráficos? Mas, para sua visualização, para a compreensão primária
de seus mecanismos internos de funcionamento, os gráficos têm sua
validade.
O caráter relativo e temporário desses gráficos deve ser lembrado.
Sua revisão periódica, assim como de todo instrumento administrati-
vo, é medida imperativa de atualização. Revela o cuidado do gerente
O desenho da estrutura que se planeja pode ser um modo de esclarecê-
la para o próprio planejador, ensejando a definição das funções neces-
sárias e sua reunião lógica em divisões, seções ou setores da organi-
zação. Permite a visibilidade da biblioteca como organização.
4.1.1 Organogramas
O organograma formal representa o plano de jogo organizacional para
a divisão do trabalho, além de hierarquia e coordenação. Trataremos
aqui, com maiores detalhes, do organograma hierárquico, que é o mais
conhecido e utilizado. Este gráfico recebe muitas criticas, a maioria
delas referentes a sua rigidez, pois assemelham-se às estruturas
militares. Mas, como representação de estruturas, ele sempre serve
como base, como ponto de partida, facilitando mesmo as críticas e
avaliações (o leitor não deve deixar de ler a seção 4.2 que aborda as
estruturas matriciais, como forma de avaliar outras possibilidades de
configurações).
Organograma é o gráfico que represElnta a estrutura de uma institui-
~ãº) configurando seusdiversos6rgãos com suas posições e respec-
tivas interdependências, '(ia hierárquica, linhas de autoridade e subor-
.dinação.
69
 Qualquer estrutura organizacional é ?omposta, basican:en~e, por CENTRO DE
órgãos de linha e órgãos de assessona. Entende·se por orgaos de DOCUMENTAÇÃO
DIREÇÃO
linha todos aqueles que comandam e tomam decisões e, como
órgãos de assessoria, todos aqueles que orientam, esclarecem ~
prestam serviços aos órgãos de linha sem, no enta~to,_tomar decI- SECRETARIA.
sões (consultorias, assessorias, secretarias, comlssoes auxIlIa-
res etc.).
No que se refere ao desenho, algumas regras devem ser seguidas:
• os órgãos devem ser representados por retângulos, sendo reco-
mendável que a maior dimensão, seja dada ao órgão máximo de
comando (direção, presidência etc.);
• os órgãos de linha são os que compõem a via hierárquica e,
consequentemente, definem a autoridade formal e a própria estru-
tura do órgão, devendo ser ligados à linhas verticais que confIgu- Organograma 1: Organograma clássico em 3 nlveis.
ram o itinerário do comando, estabelecendo os degraus e posições,
da hierarquia estrutural; os responsáveis (gerentes, chefes etc.) Este gráfico representa uma estrutura em três nfveis: uma direção,
recebem delegação de poderes e autoridade que lhes permitem duas divisões e quatro seções. As unidades estão ligadas por linhas
tomar decisões; verticais, que determinam sistema de subordinação.
• quanto aos órgãos de apoio (assessorias), devem ser ligados à
Quando a organização tem necessidade de representar, além da
linhas horizontais, pois não possuem autoridade deliberativa ou
estrutura hierárquica, o sistema de coordenação de funções, pode-
executiva, funcionando como suplementação funcional na estrutu-
se adotar o esquema gráfico apresentado a seguir, onde aparecem
ra. Opinam mas não decidem.
as ligações funcionais (linha tracejada).
A forma clássica de traçar um organograma é através do sistema de
É interessante colocar lado a lado os órgãos cujas atividades reque-
caixa e linha, seguindo-se as recomendações já mencionadas. Ob-
rem ligações de cooperação, pois estas, mesmo não sendo repre-
serve o organograma a seguir.
sentadas graficamente, serão insinuadas através desta disposição.

DIREÇÃO

DEPTO. B DEPTO. C

Organograma 2: Organograma identificando relações funcionais.

70 71
 Como vimos há pouco, várias são as configurações assumidas pe- Configurações mistas. O agrupamento das atividades reúne, na
las bibliotecas enquanto organizações. A reunião do trabalho desen- mesma o~ganização, funções congêneres e, também, produtos e
volvido em grupos de funções congêneres foi adotada no correr serviços. E utilizada em sistemas de bibliotecas que centralizam suas
deste livro, talvez, como a opção mais didática, mas não é a única e, funções-meio.
às vezes pode não ser a mais adequada.
A reunião do trabalho deve ser proposta em função da facilidade na
DIREÇÃO
éxecução do serviço, mlnimo de custos e na qualidade dos resulta-
dos oferecidos à clientela. Vejamos alguns exemplos na forma de um
organograma simples em dois ou três nlveis.
Pelo atendimento a grupos diferenciados, ou departamenta-
!lzação por clientes. Trata-se de um desenho adequado à realidade
de bibliotecas que, usualmente atendem a grupos diferenciados e
que precisam estruturar-se adequadamente, com vistas ao atendi-
mento personalizado que esses grupos requerem. Algumas bibliote-
cas públicas podem se enquadrar nessa configuração.
Organograma 5: Configurações mistas.
DIREÇÃO
Por produtos e serviços. É um tipo de configuração mista, neces-
sária quando a biblioteca estrutura-se com base em serviços presta-
dos e produtos oferecidos ao cliente. Pode adequar-se às grandes
bibliotecas centrais universitárias que, usualmente, dividem-se em
seções de livros, periódicos, teses, obras raras; serviço de referên-
cia, busca on-fina, circulação, comutação etc.
Organograma 3: Configuração por grupos diferenciados.

BIBLIOTECA
Pela especialização das funções. Esta forma foi a adotada para o de- DIREÇÃO
senvolvimento do presente trabalho pela adequação didática que apre-
senta para a análise da biblioteca enquanto organização. Mas pode apre-
sentar o inconveniente de isolar os profissionais em grupos
especializados, o que dificultaria a necessária interação entre eles. Veja-
mos:

Organograma 6: Configuração por produtos e serviços.

O organograma é uma representação gráfica abreviada. Não deve

atingir as funções porque os detalhes perturbam a visualização do
todo, o seu real objetivo. As funções devem ser incluídas num grá-
fico especializado, complementar ao organograma, conhecido como
funcionograma, que será abordado na próxima seção deste livro.
Organograma 4: Configuração por especialização de funções.

72
73
Alguns gerentes aliam o organograma ao funcionograma como forma ORGANOGRAMA FUNCIONAL OU FUNCIONOGRAMA
de esclarecer mais a fundo as atividades que se desenvolvem dentro
de cada setor. Realmente é uma forma eficiente de dar a conhecer o
órgão e suas engrenagens, pri~cipalmente a que_m está fora dele para CENTRO DE
DOCUMENTAÇÃO
avaliações da unidade, ou a vIsitantes de ocaslao. DIREÇÃO

4.1.2 Funoionogramas
É o gráfico destinado à descrição e ao posicionamento das funções, am-
pliando, desse modo, as partes setoriais de um organograma Simples.
Tem por objetivo retratar as atividades (funções) de for~a est~tica,
representando grande utilidade por ocasião de uma análise funCionai
do órgão, conseguindo evidenciar atividades duplicadas ou me~mo
negligenciadas ou, até mesmo, distribufdas sem lógica (subordina-
ções erradas etc.) (ROCHA, 1985, p. 90).
O funcionograma, também chamado de organograma funcional, per-
mite ao observador, portanto, penetrar na essência, na intimidade do SEÇÃO DE ANÁLISE DOCUMENTAL
órgão e, desse modo, possibilita a avaliação da distribuição da carga
de trabalho em suas diferentes instâncias. • Análise descritiva dos diferentes documentos
• Análise temática dos diferentes documentos
• Preenchimento de planilhas
• Organização e manutenção de catálogos de público elou arqui-
vos legíveis por máquina (bases de dados)
• Organização e manutenção dos catálogos internos para controle
e precisão dos serviços.

Organograma 7: Organograma acoplado a funcionograma da seção

de análise documental.

Em sfntese, os organogramas permitem a visualização da estrutura

em análise no seu todo permitindo a identificação das hierarquias ou
subordinações dentro de um órgão; o funcionograma age como uma
lente de aumento que, se aplicada a uma divisão, seção ou setor do
organograma em foco, possibilita a identificação das funções e ativi-
dades que ali são exercidas e que, no gráfico, aparecem enumeradas.
Já o fluxograma coloca essa estrutura em movimento. Permite o
detalhamento até o nfvel de operação de todas as tarefas cumpridas
dentro de cada "caixinha" do organograma, oferecendo, inclusive, in-
formações sobre o seu encadeamento, evolução e alternativas.

74 75
 Para melhor compreensão do assunto estudado neste livro transcre-
vemos algumas definições (OLIVEIRA, 1991, p. 328) que, homogenei-
zando conceitos, possibilitam o desenho dos gráficos de organização
com maior clareza:
• função - conjunto de atividades convergentes e afins, que caracteri-
zam as atribuições das unidades organizacionais e dos cargos, ser-
vindo, inclusive, como critério para departamentalização da empresa;
• atividade - conjunto de tarefas necessárias à realização do traba-
lho atribufdo às unidades organizacionais e aos cargos;
• tarefa - agrupamento de operações interligadas mediante determi-
nada ordem seqüencial, tomando-se em consideração a subdivi-
são do trabalho entre os indivfduos de uma unidade organizacional;
• operação - parte indivisfvel da execução de uma tarefa, podendo
ser executada manualmente ou por intermédio de instrumentos,
ferramentas, máquinas etc.
O funcionograma, em unidades de informação deve ater-se ao nfvel
de função e seu desdobramento em atividades. O excesso de
detalhamento que é oferecido pelo leque de tarefas implfcitas em cada
atividade deve ser evitado, pois foge ao objetivo deste gráfico. As
tarefas e operações serão registradas no fluxograma.
No Organograma 7 partimos de um organograma funcional de um
Centro de Documentação com duas divisões e quatro seções. Este
gráfico inclui o funcionograma da Seção de Análise Documental. Ob-
serve-se que detalhes inerentes às atividades mencionadas, tais como
o preenchimento e correção de planilhas, não figuram neste gráfico
mas aparecerão, com certeza, no fluxograma.
4.1.3 Fluxogramas
São gráficos que procuram representar, de maneira dinâmica e analí-
tica, a seqüência lógica das fases, etapas ou passos de um trabalho
desenvolvidos dentro de uma organização, por meio de determinada
simbologia.
Considera-se o primeiro passo para a implantação da gestão de qua-
lidade nas bibliotecas, a identificação de processos/atividades implf-
citas à sua estrutura, além da definição da maneira melhor e mais
correta de executá-los (BELUZZO; MACEDO, 1993, p. 124). Os fluxo-
gramas facilitam, mais que qualquer outro instrumento, essa identifi-
cação e definição.
76
Apresentam como finalidade, colocar em evidência a seqüência de
um trabalho, de modo que haja uma visão clara da execução de suas
fases, permitindo assim a análise sobre o mesmo, com o intuito de
melhorá-lo, racionalizando procedimentos e recursos humanos e ma-
teriais (ROCHA, 1985, p. 95).
São ferramentas básicas ao processo de gestão pela qualidade, pois
contribuem de forma a otimizar os processos de trabalho e a tomada
de decisão nas unidades de informação (BARBALHO, 1996, p. 106).
O fluxograma permite essencialmente, a indicação das tarefas e ope-
rações implfcitas em cada atividade. Não indica as distâncias os
tempos e os volumes correspondentes a cada operação. '
Vantagens dos fluxogramas:
• Permitem verificar como funcionam todos os componentes de um
sistema, facilitando a análise da sua eficácia;
• facilitam a localização das deficiências apresentadas pelos servi-
ços, pela fácil visualização dos passos, transportes, operações,
uso de formulários, planilhas etc.;
• permitem o rápido entendimento de qualquer alleração que se pro-
ponha no sistema existente;
• é aplicável a qualquer rotina, desde a mais simples às mais com-
plexas;
• permitem a compatibilização de programas de automação, desde
que traçados em conjunto pelas instituições participantes;
• são úteis para treinamento de pessoal recém-admitido na organiza-
ção;
• facilitam o desenho do lay-out, do espaço ffsico onde se desenvol-
vem as atividades que descrevem.
Se a presente proposta de trabalho gira em torno das bibliotecas como
organizações, os fluxogramas são recursos inestimáveis para a mi-
nuciosa "arrumação da casa".
Aplicados aos sistemas de informação, os fluxogramas apresentam a
vantagem de facilitar sobremaneira a implantação de sua mecaniza-
ção, pois "troca-em-miúdos", detalha ao máximo as rotinas de cada
função cumprida, o que facilita o diálogo com o analista de sistemas
pois, este passa a ter conhecimento a fundo de cada rotina antes d~
traçar o desenho de um programa.
Quando as máquinas são recrutadas para auxiliar os serviços de in-
formação, é imprescindfvel que nós lhes informemos sobre os meno-
res detalhes de todas as operações que elas realizarão.
77
 /,

As máquinas não retrucarão, nem terão problemas emocio- ALGUNS SíMBOLOS UTILIZADOS PARA O
nais mas tudo terá que lhes ser dito antecipadamente - quer
dizer, terão que ser programadas para enfrentar todas as DESENHO DOS FLUXOGRAMAS
siluações possfveis. Farão exatamente o que lhes for dito -
nem mais, nem menos (SIMPSON, 1975, p. 215).

('---~)
O estabelecimento de fluxos de trabalho contendo etapas mfnimas, que
INIcIO/FIM
permitam o cumprimento de objetivos da Instituição, bem como possibi-
O ponto de infcio oU término de um fluxo
litem a compatibilização com outros sistemas de informação é um dos
itens das diretrizes para oS profissionais da área no delineamento de
seus programas de automação (PASQUARELLI et aI., 1991, p.479).
Como a mecanização das bibliotecas é o imperativo atual é de funda-
mentai importância que o bibliotecário saiba traçar, com segurança,

o
os fluxos dos serviços que administra. CONEXÃO
Uma entrada ou uma saída para uma outra
parte do fluxo

PROCESSAMENTO
Um grupo de instruções que executam uma
função de processamento do programa

DECISÃO
Alternativas no fluxo para situações variáveis

PROCESSAMENTO PRÉ-DEFINIDO
Um grupo de operações anteriores e não in-
clufdas no fluxo

78 79
00
O
FLUXOGRAMA DE SELEÇÃO
DE DOCUMENTOS

Estabelecimen-

Organização .dos
instrumentos de
seleção

Colocar instruM
mentos à
disposição do
usuário

Incluir suges-
tões da própria
biblioteca
• •
Recolher e
sistematizar as
sugestões
recebidas.
I
.-
Avaliar cada
t

ítem sugerido

O ítem se
ajusta aos ) não ~
critérios

sim
T
Verificar existência
do item sugerido
nos catálogos /

.
terminais

Eliminar
Existe? sim~
o número de
exemplares é
suficiente?
sim-+ a
sugestão
(Fim)
não

Determinar o
número de exem- Elaborar listagens ~ Enviar lista~e_ns para I •I
plares necessários aqulslçao

00
~
 -~----~ ------------

'"'" Início
FLUXOGRAMA ACOPLADO DE
SELEÇÃO E AQUISiÇÃO
Definir critérios Determinar número
de seleção e de exemplares
necessários

Organizar e dispo-
nibilizar catálogos Verificar
de livrarias Contratar
e editoras- fornecedores recursos
financeiros
"1
Colocá-los à
disposição dos
usuários
Elaborar listagens

~
consoante
fornecedor

Disponibilizar
Internet ~
Formar proces-
... sos consoante
cada listagem
Recolher Inserir

~
sugestões do sugestões da
usuário biblioteca
Receber
faturas e
conferir

t
Receber e
conferir doc.
solicitados

~-
Verificar se cada Executar
item sugerido se notas de
ajusta aos critérios empenho

1
Proceder ao
É adequado? ">>----~ não ~ pagamento

...
som ...
Enviar
.
Arquivar
Verificar nos
documento comprovantes
catálogos e
para registro da aquisição
terminais se o item
existe no acervo
't
,. ..Y

Eliminara
Existe? sim w sim
sugestão

não não
~. T

'"
ú> 8
 -~~- --"-- -- ~--, ~-----~- --'-~-" -~-------------

ex>
..". ( Início)
FLUXOGRAMA DE PROCESSAMENTO
TÉCNICO DE LIVROS

Recebe o docu-
mento de aquisi
ção (registro)

Verifica a existêncla
dedocumenlosnos
catálogos terminais
i

Existe?
-es G

Consultar
códigos e
tabelas

\----+

Decide entradas
e dados
essenciaIs

t
Elabora ficha
rascunho

~
Consultar cat
cabo de assunto
rrerminologia)

E~~S~
termo?

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Consultar
listas,
tesauros etc. ,

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-.-:t.
~

Consultar
ex> especialista
cn
CXl

'" FLUXOGRAMA DO SERViÇO

DE REFERÊNCIA

Usuário solicita
informação

Bibliotecário Consulta
N -... I recursos
Reformula a
reconhece o
necessários pergunta
assunto

Assunto coberto
Consulta: Internet,
N ...... 1 catálog~ coletivo,
Fornece indica-
"'d?~~.. .. ~
CFIM
)
pl biblioteca? gUiada InstltUlçoese T
institulcões._ sites

(,) s

Bibliotecário
seleciona termos pl
busca nos catálogos
e terminais

Os termos Seleciona
figuram c. N -+ I sinônimos e
cabeçalhOs? termos relativos

Levantamento
dos itens
pertinentes

I
s

Localização (no
acervo e em
cp
bibliotecas virtuais) No

I
s ,
Orienta quanto à Usuário
utilização dos satisfeito?
) s ------+'
CXl documentos
--J
 4.2 NOVOS MODElOS DE ORGANIZAÇÃO DIRETORIA
Novos modelos de organização são propostos quando o compromis-
Grupo Gestor
so da organização está centrado no cliente. Argumentam os especia- ~

listas que a estrutura clássica, espelhada no organograma em linha,

verlicalizado, não favorece o fluxo da informação com a qualidade e a ,L ,L --L .l- I
dinâmica necessárias (a comunicação faz-se de cima para baixo). I Pr1
Surgem então novas propostas de modelos, com vistas a propiciar
I Pr2 •I
maior dinâmica interna às Instituições, maior interação com o ambi- .
ente externo, maior integração e compromisso das equipes e maior I Pr3 :• II
qualidade nos resultados. As estruturas propondo processos horizon-
tais de atuação visam compatibilizar-se com os novos paradigmas de
I Pr4
l Pr5 •I
gestão contemporânea buscando a eficácia das organizações. J
Para o desenvolvimento deste caprtulo tomou-se como base a expe- A B D
,
:Plú!)'Mlas:
riência desenvolvida pela Biblioteca da Faculdade de Saúde Pública : proj9tos :
da USP, por ser a primeira de que se tem notfcia no Brasil e por
~ '--- '--- ...... -

direcionar-se exatamente a bibliotecas, o nosso eixo central de inte-

resse.
O modelo de integração estrutural apresentado pelo trabalho citado
propõe uma arquitetura organizacional calcada nas seguintes carac-
terlsticas:
• identificação das principais funções da biblioteca, reduzindo ao
máximo a verticalização da estrutura. Dentre as funções seriam
distinguidas as funções técnicas (desenvolvimento de coleções,
processamento da informação e bases de dados, acesso à infor-
mação, publicação e marketing), que teriam o papel principal de
orientar as equipes, sendo responsáveis pela preservação das com-
petências, e, as funções de Infra·estrutura, responsáveis por
aglutinar, em um único ponto, as ações dispersas em outras áreas
permitindo um gerenciamento mais eficaz;
• utilização do modelo matricial representado por programas e proje-
tos multidisciplinares propostos pela instituição, abrindo, inclusive, a
possibilidade de participação externa em seu desenvolvimento;
• instituição, em nlvel colegiado, de um grupo gestor, com o papel
de assessoramento à direção, no sentido de assegurar a unidade
administrativa da biblioteca, evitar a sua fragmentação, propor po-
Ilticas de atuação, objetivos e metas, sempre orientados pela mis-
são da instituição.
A diferença do atual modelo proposto, dos tradicionais, reside no fato
de as equipes de trabalho estarem organizadas segundo a visão de
integração dos processos produtivos, que são concretizados através
de ações propostas pelos diferentes programas e projetos assumidos
pela organização. O trabalho não fica restrito a uma caixa, a um setor
fechado da organização mas, passa horizontalmente, por todos eles,
à medida de suas necessidades de execução, à medida em que per-
seguem os seus objetivos.
A flexibilidade e a dinâmica deste modelo são evidentes, a sua práti-
ca, no entanto é muito restrita, cremos nós, pelas dificuldades relati-
vas às adaptações necessárias - tanto ffsicas quanto funcionais -,
e, também pela conhecida resistência a mudanças, por parte do
, pessoal envolvido.
Andrade e outros (1998, p. 315) aponta como beneffcios do modelo
horizontal:
• maior controle e comprometimento com os resultados;
• maior Integração das atividades, à medida em que a estruturação
ocorre mediante os processos de trabalho;
• motivação para que a organização se volte mais para os usuários,
resultados e ambiente externo;
• facilidades na gestão em virtude de maior delegação de autorida-
de, autonomia das equipes e melhoria da comunicação interna;

88 89
 • preservação do conhecimento técnico das equipes;
• aproximação topo-base pela ligação direta das unidades operativas
à direção;
• valorização, crescimento, reconhecimento e realização pessoal e
profissional em virtude da participação das equipes nos processos
decisórios;
• comunicação transparente e sistemática, facilitada pelo aumento
da participação e do acesso às informações.
Que as dificuldades não constituam obstáculos, que novos desafios
como os enfrentados por esta equipe sirvam de eslfmulo para os
futuros e atuais gerentes de bibliotecas.
Ii
I
! Biblioteconomia da UFMG, Belo Horizonte, v. 1, n. 2, p. 164-83, seI.
I
I
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94
'I
!

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Pabx: (21) 3867-2555 - Fax: (21) 3867-2744
e-mai!: comercial@stamppa.com.br
 1:

A turbulência dos contextos está a exigir dos

profissionais bibliotecários posturas, até pouco tempo,
reservadas aos gerentes de empresas.
O reconhecimento do mercado a ser servido, a defini-
ção correta da missão e dos objetivos, a compatibilização
de produtos e serviços oferecidos, a abertura a avaliações
são exigências para a sobrevivência das instituições. Desta
forma, o estudo dos processos de trabalho em uma
organização é fundamental para a melhoria da gestão
interna e automação de serviços.
Este livro, como um facilitador destes processos,
apresenta um painel minucioso da biblioteca, partindo da !

análise de totlas as funções desempenhadas, desde a

seleção, passando pelas técnicas, até a referência.
Essas funções são identificadas e analisadas sob o
ponto de vista do gerente - as tomadas de decisão -
como uma forma de' permitir o seu reconhecimento e
compatibilização dentro da estrutura que as abriga - a
biblioteca - abrindo espaço para uma maior integração
desta à instituição mantenedora.
As funções gerenciais são estudadas a partir da visão
clássica da administração em virtude das possibilidades
didáticas de estudo, incluindo algumas abordagens
contemporâneas.

ISBN 85·7193·038·4

11I111111111111111111111111111
9 788571 930384