Pós-Graduação em Gestão de Projectos de Desenvolvimento

Sustentável

Disciplina: A Organização e Gestão de Projectos de Desenvolvimento Sustentável

Tema: Modelos de Mudança Organizacional – Richard Backhard e John Kotter

Docente: Alfredo Mazive

Discentes: Eneas Cândido Fiosse Guirrugo

Felício Sigaúque

Issufo Assane Omar

Marie Anaïs Manirambona

Maputo, Abril de 2023

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO...........................................................................................................................3

DESENVOLVIMENTO..............................................................................................................4

Mudança Organizacional..........................................................................................................4

Modelo apresentado por Richard Beckhard..............................................................................4

Modelo apresentado por John Kotter........................................................................................6

CONCLUSÃO...........................................................................................................................11

REFERENCIAS BILBIOGRÁFICAS.......................................................................................13

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 1. INTRODUÇÃO

A busca de uma melhor forma de gestão nas organizações tem sido preocupações
fundamentais dos gestores ao longo dos tempos. Essa preocupação ainda é maior numa
era em que o ciclo de vida dos produtos está cada vez mais reduzido, a economia é cada
vez mais global e menos local. No fundo, está-se perante um novo paradigma em que os
gestores terão de encontrar respostas cada vez mais eficazes e em tempo oportuno para
poderem assegurar a sobrevivência e o desenvolvimento das empresas, a longo prazo.

Nos últimos tempos, vários especialistas têm sido unânimes em reconhecer que a
maioria dos esforços de mudança fracassam, sobretudo porque os gestores não estão
preparados para lidar com essa nova realidade. Perante um cenário actual de rápidas
transformações.

No ambiente de trabalho as organizações estão sendo confrontadas com mudanças:

tecnologias mais avançadas, comunicação eletrónica (alterando a forma com que as
pessoas pensam, conversam e aprendem), fusões, aquisições, novas políticas e
procedimentos, reorganizações, modificação de responsabilidades. Como resultado,
cada vez mais as organizações serão pressionadas a reduzir custos, melhorar a qualidade
de produtos e serviços, aumentar a produtividade e inovar.

O estudo da mudança organizacional pode ser feito em diversas dimensões, com

determinadas ênfases em alguns assuntos, contudo, no presente trabalho falamos dos
modelos de mudança organizacional apresentados pelos auores Richard Beckhard e
John Kotter. O trabalho visa fazer uma análise comparativa dos dois modelos.

A abordagem metodológica deste trabalho foi desenvolvida através de pesquisa

bibliográfica exploratória (livros didáticos, páginas web), entre outros.

O trabalho obedece a seguinte estrutura: Introdução, Desenvolvimento, Conclusão e

Referencias Bibliográficas.

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 2. DESENVOLVIMENTO
2.1. Mudança Organizacional
A teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu no início da década de 60,
não como uma teoria da administração, mas como um movimento de vários autores com
ideias integradas sobre o homem, a organização e o ambiente, para fomentar o
desenvolvimento das organizações, promover a mudança e a flexibilidade nas mesmas.
Ela nasce nesta época como resposta às diversas transformações no ambiente interno e
externo às organizações, e está relacionada a conceitos de mudança e capacidade
adaptativa das pessoas a essas transformações (Chiavenato, 2004).

A mudança pode ser observada como qualquer modificação, iniciada pela administração
na situação específica ou no ambiente de trabalho de um indivíduo (JUDSON, 1969).
Esta mudança pode ser encarada de uma forma bastante ampla e aconteceriam em
quatro tipos diferentes: mudança nos métodos de operação, mudança nos produtos,
mudança no ambiente de trabalho e mudança na organização. Dentro da abordagem de
Judson (1969), estes quatro tipos de mudanças, estão orientados para seis objectivos,
que são desenvolvidos em longo prazo.

Estes objectivos seriam melhorar os produtos, o volume de vendas e os serviços,

aumentar a rentabilidade, melhorar a imagem junto ao publico, melhorar a capacidade
organizacional e melhorar as relações humanas o efeito mais evidente de qualquer
mudança são as alterações objectivas que devem ser feitas por aqueles que fazem o
trabalho, nas rotinas físicas, por meio das quais os trabalho é feito.

2.2. Modelo apresentado por Richard Beckhard

De acordo com BECKHARD (1969), Desenvolvimento Organizacional (DO) se

preocupa com a mudança e aperfeiçoamento de sistemas e subsistemas, estando
relacionado a metas de curto e médio prazos da organização. O modelo de DO proposto
por BECKHARD (1969) pode ser resumido pelas seguintes fases:

 Fase 1 – Diagnostico da Situação Actual

 Fase 2 – Planeamento da Estratégia de Mudança
 Fase 3 – Educação
 Fase 4 – Consultoria e Treinamento

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  Fase 5 – Avaliação

O diagnóstico da situação atual significa o exame da necessidade de mudança e do

estado do sistema. Este deve ser realizado em duas áreas da organização (BECKHARD,
1969):

 Diagnóstico dos subsistemas que compõem o sistema total da organização, que

podem ser equipas, grupos ou níveis hierárquicos, identificando, por exemplo, as
atitudes e capacidade para lidar com a mudança;
 Diagnóstico dos procedimentos em vigor na organização, como padrões e estilos
de comunicação, relações entre grupos, administração de conflitos,
estabelecimento de metas e métodos de planejamento.

Com base nos resultados do diagnóstico realizado é definida a estratégia para mudança,
ou seja, um plano incluindo a determinação dos sistemas que serão modificados, das
atividades que serão realizadas e dos recursos necessários.

BECKHARD (1969) menciona os tipos de intervenções e táticas que poderão fazer

parte da estratégia: desenvolvimento de equipes, aprimoramento das relações
intergrupais estabelecimento de metas e planejamento, treinamento.

A fase de educação explicitada refere-se à implementação de um esforço

primordialmente educacional não orientado para ação, como por exemplo: participação
em seminário relacionado a DO ou em apresentações sobre melhoria da eficiência
organizacional (BECKHARD, 1969).

Consultoria e treinamento, a fase seguinte, no sentido utilizado pelo autor

(BECKHARD, 1969), representa a consultoria sobre práticas atuais ou o planejamento
para novas práticas e a assistência especializada para a execução de atividades de
treinamento que fazem parte do programa.

A última fase, representa a avaliação contínua dos efeitos do programa de mudança

sobre a organização como um todo. Algumas das condições que levam um esforço de
DO ao fracasso citadas por BECKHARD (1969), complementam o modelo apresentado:

Excesso de dependência de auxílio externo ou de especialistas internos e falta de

comprometimento da administração em relação a problemas e suas soluções;

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  Falta de metas de mudança, apesar da existência de um programa;
 Clareza quanto ao objetivo da mudança, de forma a justificar os meios
implementados;
 Discrepância entre o discurso da alta administração e seu efetivo
comportamento, em relação aos valores e estilos;
 Falta de sincronismo entre o esforço de mudança na alta administração e o os
esforços no nível médio da organização;
 Tentativa de introdução de uma mudança organizacional em uma estrutura
existente antiquada.

Mais ainda, BECKHARD (1969) lista as condições necessárias para esforços bem-
sucedidos de DO: existe pressão do ambiente interno ou externo para realização da
mudança; existe liderança; existem resultados intermediários tangíveis; existe alguma
disposição para assumir riscos na tentativa de implementar novas formas de
relacionamento; o esforço de mudança é recompensado, assim como os resultados de
curto prazo.

2.3. Modelo apresentado por John Kotter

De acordo com KOTTER (1996), grande parte do desperdício e angústia percebidos nos
processos de mudança poderiam ter sido evitados, pois o método de gestão da mudança
deve endereçar as barreiras à transformação para ser efetivo. Com base no estudo de
casos de transformações bem-sucedidas. O Autor identificou dois padrões comuns: (1) a
mudança útil tende a estar associada a um processo de várias etapas, que cria poder e
motivação suficientes para destruir todas as fontes de inércia; (2) este processo deve ser
guiado por uma liderança de alta qualidade. Desta forma, o modelo proposto está
associado aos erros que dificultam os esforços de transformação.

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Esses modelos elaborados pelo Klotter (2013), apresentam conjunto de padrões práticos
para implementação de mudança em qualquer nível hierárquico focando na primazia de
transformação de comportamento humano como chave para o sucesso de qualquer
modificação na organização.

As oito etapas da mudança de Kotter apresentam foco no fornecimento de liderança da

organização e uma forma simples de compreensão, flexível, pratica adequada e efectiva
para realizar mudanças no ambiente organizacional. Essas etapas permitem identificar
mudanças necessárias, realização das acções que garantem a implementação das
modificações que se pretende podendo incorporar novas praticas a cultura da empresa e
manter o produto ou empreendimento vivo apos o seu encerramento.

 Primeira Etapa: Senso de Urgência

Objetivo: Desenvolver senso de urgência através da análise das ameaças dos

concorrentes e de crises e/ou oportunidades eminentes.

Falha correspondente: Tentativa de implementar mudanças sem que haja a consciência

da necessidade por parte dos membros da organização.

O senso de urgência é o elemento essencial para que líderes e colaboradores

compreendam que o processo de mudança será menos custoso que a permanência no
status quo da organização e se comprometam com o empreendimento.

 Segunda Etapa: Coalizão Admirativa

Objetivo: Firmar acordo administrativo através da formação de um grupo de dirigentes

com poder e autoridade necessários a condução da mudança e que estejam alinhados
com um objetivo comum.

Falha correspondente: Ausência de apoio da alta administração da organização e dos

líderes das áreas envolvidas na mudança.

É necessária uma coalizão vigorosa e estável que envolva os líderes da organização,

assim como, os stakeholders, de forma que haja sustentação suficiente ao
empreendimento.

 Terceira Etapa: Visão

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Objetivo: Criar visão clara do resultado do processo de mudança e elaborar estratégias
que permitam o alcance deste resultado.

Falha correspondente: Subestimar a importância de uma perspectiva clara dos objetivos

a serem alcançados e de um plano bem definido para isto.

Visão como uma imagem da organização após o processo de mudança e enfatiza sua
importância para unificar o pensamento das pessoas que geralmente divergem quanto a
direção a ser tomada e questionam a real necessidade das mudanças

 Quarta Etapa: Comunicação

Objetivo: Realizar a comunicação da visão e da estratégia de mudança através da

utilização de todos os veículos de comunicação disponíveis, com o suporte da alta
administração e dos líderes das áreas envolvidas no processo.

Falha correspondente: Falta da comunicação dos objetivos e estratégias da mudança

com os stakeholders.

O canal de comunicação com os indivíduos envolvidos no processo de mudança é

essencial para construir a credibilidade e a compreensão da visão do empreendimento,
as pessoas somente se comprometem com o que entendem e acreditam.

 Quinta Etapa: Empoderamento

Objetivo: Conceder poder e motivar a equipe de mudanças a tomar ações abrangentes

de maior risco com vista a eliminar os obstáculos.

Falha correspondente: Permitir que o sentimento de impotência diante das dificuldades

se estabeleça na equipe de mudança.

O processo de empoderamento ocorre ao se considerar as opiniões da equipe, capacitá-

la e atribuir-lhe autoridade para tomadas de decisão sobre questões de maior
representatividade.

 Sexta Etapa: Conquistas no curto Prazo

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Objetivo: Realizar conquistas de curto prazo através do estabelecimento de objetivos
intermediários visíveis e do reconhecimento e recompensa a equipe pelo atingimento
destes objetivos.

Falha correspondente: Em iniciativas de mudanças longas, a ausência de objetivos

intermediários e a celebração do atingimento destes pode causar a desmotivação da
equipe de mudança.

Quanto maior a duração do processo de mudança, maior a necessidade de estabelecer

objetivos intermediários que evidenciem o desempenho do empreendimento durante a
sua execução.

 Sétima Etapa: Consolidação da Mudança

Objetivo: Consolidar ganhos e produzir mais mudanças através da retomada do

processo com novos projetos, temas e agentes.

Falha correspondente: Desmobilizar completamente a equipe de mudanças logo após a

entrega da mudança e não acompanhar a estabilização do produto do empreendimento.

Ao término do empreendimento, os processos recéns implantados são frágeis e

continuarão desta forma até que a cultura da organização assimile as novas práticas. As
forças de resistência as modificações nunca são completamente superadas e, durante o
período de fragilidade dos produtos da mudança, permanecem pressionando com
potencial de provocar uma regressão ao estado anterior (KOTTER, 2013).

 Oitava Etapa: Incorporação de cultura da mudança

Objetivo: Estabelecimento de comportamentos condizentes com as mudanças

organizacionais implantadas.

Falha correspondente: Ignorar o processo de maturação e enraizamento da mudança na

organização.

A mudança organizacional estará concluída somente após os membros da organização

absorverem as novas práticas refletindo-as nos valores comuns ao grupo, regras pessoais
de convívio, nas atitudes e no comportamento. Antes deste enraizamento ocorrer, as

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modificações implantadas permanecem vulneráveis a forças opositoras e ameaçadas de
regressão (KOTTER, 2013).

KOTTER (2013), considera ainda que existem duas ações que são fundamentais nas
etapas de processo:

 Conduzir as pessoas na construção da relação das práticas estabelecidas com a

melhora no desempenho de suas atividades e na qualidade de vida;
 Garantir que a geração administrativa seguinte seja formada em conformidade
com as práticas estabelecidas pela mudança.

O modelo de Kotter também deixa claro que, para os efeitos do empreendimento serem
duradouros e os colaboradores não retornarem às práticas anteriores, a organização deve
avaliar suas políticas e valores, adequando-os as características da mudança realizada e
incorporando as novas práticas a sua cultura.

Porém, o modelo não é efetivo quando as relações entre os gerentes da organização e os

agentes de mudança são fortemente hierarquizada e com pouca confiança, mostra-se
ainda deficiente no que diz respeito a avaliação dos resultados do processo demudança,
afirma (HACKMAN, 2017).

Na ótica de APPELBAUM et al. (2013), dependendo das características da organização

ou do empreendimento, certas etapas do modelo ou a sequência de execução destas, não
se aplicam ao processo.

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 3. CONCLUSÃO

Analisando os dois modelos, é possível identificar aspectos essenciais em um processo

de mudança. Ambos modelos abordam sobre a necessidade de, primeiro, fazer um
diagnóstico interno, construção do comprometimento, patrocínio da mudança, visão da
mudança, estratégia da mudança, implementação da ação, controle e avaliação.

Contudo, é importante lembrar que esta é apenas uma forma didática de apresentação,
na realidade os aspectos da mudança mencionados pelos dois autores não são
claramente delimitados, além disso, se influenciam mutuamente conforme explicamos
abaixo.

A partir do diagnóstico interno obtém-se subsídios para análise e fundamentação da

necessidade e urgência da mudança que baseia-se em analises dos ambientes externo
(ameaças/ oportunidades)atividades estratégicas; capacidades organizacionais;
resultados para stakeholders; subsistemas e procedimentos. A pressão para mudança e
alto custo da situação atual contribuem para mudança, é necessária disponibilidade de
tempo e garantia da implementação das ações a visão da mudança e outras informações
relacionadas precisam ser comunicadas com clareza; oferecer oportunidades para
participação, de forma a possibilitar maior sentimento de controle e minimizar
resistência.

A formação de patrocínio forte com poder para legitimar e com disposição para
implementar a mudança é essencial. A visão da mudança precisa ser definida e
comunicada a todos de forma a direcionar os esforços; a distância entre a cultura
existente e a mudança proposta deve ser considerada.

As estratégias da mudança devem ser definidas tendo em vista as opções de intervenção

e técnicas de DO, a missão da mudança, a urgência da mudança e a cultura
organizacional existente. A implementação da ação aumento da autonomia e
empowerment, assim como o incentivo à criatividade, inovação e riscos auxiliam na
implementação da mudança, definindo um plano de ação, detalhando atividades,
responsáveis, prazos e resultados esperados. É imperioso fazer o acompanhamento da

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implementação, identificando necessidade de correção, o planeamento de metas de curto
prazo facilitando o acompanhamento e manutenção do comprometimento.

A abordagem feita neste trabalho pode ser um ponto de partida para analises futuras, na
medida em que fornece uma base para compreensão do processo de mudança nas
organizações.

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 4. REFERENCIAS BILBIOGRÁFICAS

KOTTER, John P. Liderando mudança. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

BECKHARD, Richard. Desenvolvimento Organizacional: Estratégias e Modelos. São

Paulo: Edgard Blucher, 1969.

JUDSON, Arnold S. Relações humanas e mudanças organizacionais. São Paulo: Atlas,

1969.

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