O método design thinking em

ambientes colaborativos
para aprimorar o
desempenho da produção
Design thinking method in colaborative environments to
improve production performance

El método design thinking en ambientes colaborativos

para aprimorar el rendimiento de la producción
Thiago Ferreira Silva
Mestrando Segurança do trabalho

Maycon da Silva Gerônimo

Engenharia de Produção

Aleff Viegas Abreu

Tecnólogo em Logística
Graduando em Engenharia de Produção

Marcelo Augusto Fazza

Engenheiro de Produção

José Raimundo Silva Junior

Graduação em Sistemas de Informação

Eva Freire Monteiro

Graduação em Administração

Resumo A capacidade de permitir criar soluções inovadoras e transformar uma tarefa comple-
xa em sistemática e organizada é uma das principais características do Design Thinking, além
disso, a metodologia induz uma nova forma de pensar em meio à solução de problemas. A
partir disso, esse método vem se mostrando importante no âmbito corporativo, devido à sua
capacidade de propor um conjunto de técnicas que agregam valor ao negócio e aos processos.
Entre as técnicas sugeridas pela metodologia, este trabalho utilizará estudo de caso, entrevistas,
brainstorming e prototipação. Para tanto, a pesquisa inclui a perspectiva dos autores, a partir
da reflexão da sua aplicação e dos resultados esperados pelo projeto com o tema proposto.

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Assim sendo, este trabalho tem por objetivo apresentar a importância do desenvolvimento do
Design Thinking no contexto de projetos como uma solução para o engajamento das pessoas
em ambientes empresariais. O projeto, no qual os autores participam, foi desenvolvido numa
grande mineradora do Maranhão, Vale S/A.
Palavras-chave: Portos. Vale. Logística. Produtividade. Design Thinking.

Abstract The Design Thinking method has the capacity of generating innovative solutions in
order to transform a complex task in an organized and systemic job, besides provide a new way
of thinking and approaching problems solutions, as well, it can aggregate value to business and
managerial processes. This paper is based in a case study composed by interviews, brainstorm
meeting and prototypes simulation. The authors participate in the case analysed and they con-
tribute with their perspective to reach the results aimed for the project. The paper’s objective
is to demonstrate the role of Design Thinking applied to projects as a way to engage people
involved in management environment. The paper focused a project developed in Vale S/A., a
major mining company located in Maranhão state, in the Brazil Northern region.
Keywords: Design Thinking. Productivity. Ports. Logistics. Vale.

Resumen La capacidad de permitir crear soluciones innovadoras y transformar una tarea com-
pleja en sistemática y organizada es una de las principales características de diseño Thinking,
además, la metodología induce una nueva forma de pensar en medio de la solución de pro-
blemas. A partir de esto, este método se ha mostrado importante en el ámbito corporativo,
debido a su capacidad de proponer un conjunto de técnicas que agregan valor al negocio ya
los procesos. Entre las técnicas sugeridas por la metodología, este trabajo utilizará estudio de
caso, entrevistas, brainstorming y prototipación. Para ello, la investigación incluye la perspec-
tiva de los autores, a partir de la reflexión de su aplicación y de los resultados esperados por el
proyecto con el tema propuesto. El proyecto, en el cual los autores participan, fue desarrollado
en una gran minera de Maranhão, Vale S/A.S, en el marco de proyectos como una solución
para el compromiso de las personas en ambientes empresariales / A.
Palabras clave: Puertos.; Vale.; Llogística.; Lla productividad.; Diseño de Thinking.

1. Introdução

Atualmente, há uma crescente necessidade de elaboração de projetos e resolver problemas

de modo colaborativo. Sendo assim, a interação entre colaboradores de uma equipe possui im-
portância primordial, pois cada membro, em sua individualidade, combinando suas habilidades
com os outros colaboradores, produz um trabalho de qualidade. Isso posto, esses fatos com-
provam que o trabalho feito sob uma perspectiva colaborativa e em equipe dentro da hierarquia
gerencial possui resultados otimizados se comparados a processos individualizados, isto porque
as ideias sofrem um processo de depuração, por meio de críticas e sugestões (TUROFF, 1982).
O desenvolvimento dos ambientes no Porto e Ferrovia do Sistema Norte é feito por in-
termédio de métodos do Design Thinking, baseando-se nos seus valores: empatia, colaboração

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e experimentação. Cabe observar que as etapas abordadas, apesar de serem apresentadas linear-
mente, possuem uma natureza bastante versátil e não linear. Ou seja, tais fases podem ser mol-
dadas e configuradas de modo que se adequem à natureza do projeto e do problema em questão.
O Sistema Norte da Vale é dividido em três departamentos, que são: Mina, Ferrovia e
Porto, nesse contexto, a operação de uma ferrovia envolve aspectos ligados a todas as demais
áreas de atuação do negócio, sendo a mesma o elo entre os terminais de carga e descarga de
material. Para a Estrada de Ferro Carajás (EFC), o carregamento é feito nas minas de Carajás:
Serra Norte, Leste e Sul no Estado do Pará, e o descarregamento realizado no TPPM (Ter-
minal Portuário Ponta da Madeira) no Estado do Maranhão. O ciclo de vagões de minério
consiste no tempo necessário para a frota completar uma viagem desde o TFPM (Terminal
Ferroviário Ponta da Madeira) em São Luís no Maranhão, até o TFCJ (Terminal Ferroviário de
Carajás) ou RFSP (Ramal Ferroviário Sudoeste do Pará) em Carajás, no Estado do Pará.
O principal objetivo de uma ferrovia para transporte de minério é realizar de maneira
sistemática a movimentação de uma carga, de sua origem ao seu destino, com o menor custo
operacional possível. Gerenciar a operação é otimizar a disponibilidade da utilização dos ativos
da ferrovia para o uso da produção de transporte. Nesse contexto, sob a ótica da VALE, a im-
plantação de ambientes colaborativos possui visão estratégica, que nasceu da equipe do Porto
Norte, e se estendeu para toda a EFC. Pertencem ao mapa estratégico da empresa ambientes
de trabalho agradáveis e que fortalecem a gestão do conhecimento e da inovação.
A criação colaborativa é centrada nas pessoas e defende que propostas realmente inovado-
ras partem do entendimento profundo do que os indivíduos diretamente impactados pelas solu-
ções que pensam, fazem e como fazem. Por isso, técnicas de gestão da inovação, como cocriação,
são ferramentas de desenvolvimento de soluções que possibilitam a união entre empresas e seus
públicos na integração de ideias inovadoras em torno de desafios e oportunidades.
A cada ano a Vale no Sistema Norte vem se superando na produção de minério de fer-
ro, tendo conhecimento dos desafios, a metodologia Design Thinking apresenta uma visão
holística para a inovação. Esse método proporciona às equipes multidisciplinares que seguem
um processo, entendendo os consumidores, funcionários e fornecedores no contexto onde se
encontram, soluções que atendem às necessidades no âmbito profissional.
Nesse contexto, o Design Thinking busca diversos ângulos e perspectivas para a solução
de problemas, priorizando o trabalho colaborativo em busca de soluções inovadoras. A Vale,
anualmente, realiza uma pesquisa com seus funcionários, chamada de “Pesquisa de Engaja-
mento”, para entender como os seus funcionários estão se sentindo na empresa em que estão
trabalhando. Após a pesquisa, são geradas ações para as lideranças implementarem em suas
áreas, onde os colaboradores possam ser colocados como parte fundamental desse processo.
Este trabalho se justifica no atual cenário social e econômico, considerando as organiza-
ções que buscam por maior produtividade e competitividade. Sendo assim, o presente artigo
tem por objetivo: demonstrar a importância do desenvolvimento do Design Thinking no con-
texto de projetos como uma solução para o engajamento das pessoas em ambientes empresa-
riais, gerando melhoria nos processos e produtividade. Nas seções seguintes, são exibidas as
bases conceituais, bem como, a aplicação e os resultados do projeto implementado.

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2. Revisão bibliográfica

2.1 Inovação

O termo inovação é bastante utilizado no contexto empresarial, ambiental ou mesmo

econômico. Nesse contexto, inovar significa a necessidade de criar caminhos ou estratégias di-
ferentes aos habituais meios, para atingir determinado objetivo. Inovar é inventar, sejam ideias,
processos, ferramentas ou serviços. Entre os estudos sobre inovação, há aqueles que se desti-
nam a avaliar o ambiente propício à inovação e, mais especificamente, os que, segundo Dobni
(2008), buscam identificar aspectos culturais engendrados nesse processo. Peter Drucker, em
Inovação e espírito empreendedor (2002), apresenta uma visão a respeito de processos existentes em
diversas empresas que, por meio da experiência e observação de casos reais, podem ser desen-
volvidos e constantemente melhorados para se obter o máximo do que chama de “fontes de
oportunidades inovadoras”.
Kneipp et al. (2011) realizaram estudos sobre a evolução da produção científica relaciona-
da à inovação no Brasil. De acordo com os autores, muitas organizações se apoiam na inovação
para se diferenciar no mercado, saindo à frente da concorrência, além de estimular a criatividade
e novas formas de fazer um produto ou prestar um serviço. No contexto corporativo, inovar
significa igualmente reduzir custos, quando se relaciona à inovação de processos na empresa.
As empresas mais inovadoras, além de gerarem um fluxo constante de boas ideias, também
se beneficiam de uma “cultura de inovação” que solicita, captura, prioriza e implementa novas
abordagens para praticamente todos os aspectos das operações, desde a criação de produtos até
a melhoria de processos (ALVES, 2013). De acordo com o Manual de Oslo (1997), diferenciam-
-se quatro tipos de inovação: de produto, de processo, de marketing e organizacional.
• Inovação de produto: é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativa-
mente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos. Incluem-
-se melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e mate-
riais, softwares incorporados, facilidade de uso ou outras características funcionais.
• Inovação de processo: é a implementação de um método de produção ou distribui-
ção novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em
técnicas, equipamentos e/ou softwares.
• Inovação de marketing: é a implementação de um novo método de marketing com
mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicio-
namento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços.
• Inovação organizacional: é a implantação de um novo método organizacional nas
práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas
relações externas.
No que diz respeito à inovação organizacional, foco deste estudo, será apresentada a
importância de ambientes propícios à inovação, estimulando a criatividade para que tenhamos
um crescimento orgânico de resolução de problemas em nossos processos. A proposta central
da criação do Ambiente Colaborativo consiste em proporcionar um espaço de construção

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coletiva do conhecimento, onde cada participante é autor e colaborador e pode usufruir o
resultado do esforço de todos. Trata-se mais de uma concepção filosófica de trabalho onde
não existe obrigatoriamente uma hierarquia entre os participantes. Contudo, o cenário ótimo
para a aplicação do Design Thinking decorre da troca de conhecimentos e observação dos três
pilares: Pessoas, Negócios e Tecnologia. É nessa situação que são geradas as “Experiências da
Inovação”, ações inovadoras que promoverão soluções que sejam viáveis para os negócios,
atendendo aos desejos da sociedade e façam uso correto das tecnologias disponíveis. Tim
Brown (IDEO, 2016) explica bem como a relação entre a tríade do Design Thinking se dá:

...é uma abordagem centrada no ser humano para a inovação, que se baseia no kit de
ferramentas do designer para integrar as necessidades das pessoas, as possibilidades da
tecnologia e os requisitos para o sucesso dos negócios.

Atualmente, a inovação pode ser considerada um sinônimo de adaptação e, para que as

empresas possam obter resultados e continuar na “batalha” no mercado empresarial, as ino-
vações são essenciais para que possam se moldar às mudanças que acontecem nas estruturas
sociais e econômicas. A inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio
pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou
um serviço diferente. Ela pode ser apresentada como disciplina, ser apreendida e ser praticada
(DRUCKER, 2002, p. 25).
Higa (2011) destaca que, para conseguir que a inovação tenha resultados de impacto,
as empresas e seus modelos de gestão devem estar alinhados às estratégias de inovação. Isso
significa rever processos internos e a própria estrutura organizacional, entender a inovação
como um dos processos críticos e estratégicos da empresa, e ainda assegurar que a liderança
na empresa possua competências e habilidades para estimular o ambiente de inovação, desen-
cadeando internamente a força de novas ideias.
Uma ferramenta que pode auxiliar nesse processo é o Design Thinking, que se popula-
rizou como uma abordagem diferenciada para ajudar os indivíduos e as organizações a serem
inovadores em seus produtos e serviços. O termo pode ser traduzido como “pensar como um
designer pensa”, não configurando uma abordagem exclusiva para solução de problemas da
área de design. O conceito é melhor representado como “[...] um conjunto de princípios que
podem ser aplicados por diversas pessoas a uma ampla variedade de problemas” (BROWN,
2010, p. 6). Significa adotar tal ferramenta, nas diversas áreas do conhecimento, para resolver
problemas de natureza simples ou mais abrangente.

2.2 Design Thinking

Na concepção de Brown (2010), o Design Thinking é: “uma abordagem sistemática que
permite a inovação e vai além da necessidade de se produzir um produto ou serviço, pois é
assertivo a ponto de entrar diretamente na vida do consumido”. O Design Thinking tem em sua
abordagem os conceitos de multidisciplinaridade, colaboração e estruturação de pensamentos
e processos com vistas à inovação de negócios.

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 Macedo, Miguel e Casarotto Filho (2015) constataram que nos últimos anos o Design
Thinking encontra-se aplicado para proporcionar a inovação nas organizações. O contexto
social está presente no Design Thinking, principalmente na fase de ideação, onde equipes com-
postas tanto por funcionários, como pelos clientes, fornecedores e demais atores necessários
ao processo são criadas para gerar ideias, intercambiando conhecimentos.
De acordo com Lockwood (2010), o Design Thinking: “é a reunião de três qualidades:
pensamento, raciocínio e pesquisa, cujo objetivo é envolver os consumidores, os designers e
os empresários em um processo de integração, o qual pode ser aplicado a produtos, serviços e
projetos de negócio”. É uma credencial para imaginar futuros estados e trazer produtos, servi-
ços e experiências para o mercado.
Dessa forma, o designer busca entender problemas que comprometem o bem-estar das
pessoas, utilizando a empatia, ou seja, colocando-se no lugar do outro e procurando entender
melhor o contexto em que essa pessoa está inserida, bem como, identificar as causas e as con-
sequências das dificuldades para ser mais assertivo na busca por soluções.
O equilíbrio entre o pensamento analítico e o intuitivo é promovido durante a aplicação
da metodologia Design Thinking, que, segundo Martin (2009), permite “aumentar a eficiência e a
competitividade gerando inovação nos processos, produtos e serviços das organizações”. Possi-
bilita ainda que as empresas transcendam de um ambiente complexo para um simples, por meio
do “funil” do conhecimento em que são aplicadas técnicas para filtragem dos melhores insights.
Não distante, Martin (2009) destaca que, com a lógica abdutiva, é possível aplicar o Design
Thinking, conceito desenvolvido originalmente por James Peirce, o que permite a exploração de
possibilidades em direção ao futuro, em paralelo com oportunidades analisadas sob a ótica do
passado. Na seção seguinte, serão apresentadas a estrutura e as etapas do Design Thinking, destaca-
-se que esse método não deve obedecer a uma ordem, uma vez que cada etapa permeia a outra.

2.2.1 Valores e divisão do Design Thinking

O pensamento inovador e criativo de um designer, e por conseguinte do Design Thinking,
é estruturado sobre três pilares: Empatia, Colaboração e Experimentação.
• Empatia – para criarmos soluções criativas e aderentes aos problemas das empresas,
é essencial nos colocarmos no lugar do outro ser humano, buscando entender as suas
experiências vividas e o contexto social que ele está envolvido, que compõem os seus
comportamentos e decisões. Apenas desse modo poderemos criar uma visão multi-
disciplinar e compreender as reais necessidades, desejos e limitações dessas pessoas.
• Colaboração – para o Design Thinking, e para a criação do conhecimento criativo, é
muito importante a colaboração ou cocriação entre diferentes pessoas, produzindo
um conjunto multidisciplinar de saber para que possam surgir ideias e insights inova-
dores para os problemas observados.
• Experimentação – é a etapa responsável por transformar toda a observação, ideação
e criatividade das fases anteriores para a prática. É nela que observamos e analisamos
as nossas ideias em diferentes cenários e circunstâncias, com pessoas em diferentes
contextos, coletando os apontamentos e feedbacks para aprimorar as suas ideias, tor-
nando o Design Thinking um processo não linear e contínuo.
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 O Design Thinking é dividido em três fases: Imersão, Ideação e Prototipagem. Sendo
que a primeira etapa do processo tem por objetivo a aproximação do contexto do projeto. A
Imersão é a fase de aproximação do problema, onde a equipe busca mergulhar nas implicações
do desafio, estudando tanto o ponto de vista da empresa quanto do usuário final. São feitas
pesquisas de todos os tipos: entrevistas, buscas de tendências (Cool Hunting), observação
direta (a técnica de Sombra, por exemplo), e muito mais. A estrutura e a divisão do Design
Thinking estão apresentadas nas Figuras 1 e 2 respectivamente.

Figura 1 – Estrutura do Design Thinking. Figura 2 – Divisão do Design Thinking.

Fonte: Autores. Fonte: Vianna et al., 2012.

A Imersão pode ser dividida em Preliminar, quando há um primeiro contato com o pro-
blema, e em profundidade, quando se inicia o levantamento das necessidades e oportunidades
que irão nortear a geração de soluções. Na fase seguinte do projeto, a Ideação.
Destaca-se que os aprofundamentos de dados geram uma massa de informações tão
grande que dificultam a identificação dessas oportunidades e possíveis desafios a serem ven-
cidos. Por isso, há uma etapa seguinte de Análise e Síntese, que tem como objetivo organizar
esses dados visualmente, de modo a apontar padrões que auxiliem a compreensão do todo e
identificação de oportunidades e desafios.
A Ideação é a fase do brainstorming, ou tempestade cerebral, quando as ideias são apresen-
tadas sem nenhum julgamento, ou seja, é o momento que a complexidade de ideias e inovação
devem ser estimuladas. Para isso, utilizam-se práticas de estímulo à criatividade, o que ajuda na
geração de soluções que estejam de acordo com o contexto do assunto trabalhado.
É importante que haja variedade de perfis de pessoas envolvidas, até mesmo incluindo
quem será beneficiado com as soluções propostas. Outras ferramentas de Ideação são: Personas,
Workshop de Cocriação. Não obstante, prototipar é materializar uma ideia, é a passagem do
metafisico para o físico, representando a realidade e propiciação de validações, ou seja, é a fase
de validação das ideias geradas. Com o protótipo em mãos, é possível testar o produto junto ao
usuário final, refinando e melhorando até que ele se transforme em uma verdadeira solução.
Apesar de ser apresentada como fase final, a prototipação pode acontecer em paralelo às
outras fases, conforme as ideias forem surgindo elas podem ser prototipadas, testadas e, em
alguns casos, até implementadas.
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2.3 A gestão da produção nas organizações

O surgimento da gestão da produção nas organizações foi marcado nos primórdios da

revolução industrial, devido à implantação do sistema fabril, dando início a uma nova forma de
sistema de produção, que antes era denominado de sistemas caseiros por serem realizados em
casas ou cabanas de forma artesanal. De acordo com Martins e Laugeni (2005, p. 2), “a produção
artesanal entrou em decadência com o advento da Revolução Industrial”. Com a descoberta da
máquina a vapor, em 1764, por James Watt, tem início o processo de substituição da força huma-
na pela força da máquina. Desse modo, surgiu a necessidade de uma gestão mais complexa para
controlar e organizar esse sistema em relação às máquinas, pessoas e outros recursos inseridos
dentro dos aspectos necessários para a realização de uma produção mais eficiente.
A produção propicia à organização vantagem competitiva e meios de sobrevivência a
longo prazo. É por meio do processo de gestão, seguindo propósitos, princípios, e valores
preestabelecidos, que uma empresa realiza seus objetivos e metas. Designadamente, a globali-
zação eliminou as fronteiras entre os países, aumentando a competição entre as empresas de
todo mundo. A velocidade, qualidade e baixo custo nas operações se tornam vantagens num
mercado volátil quando trazem para os clientes a satisfação no produto consumido, ou no
serviço adquirido, a baixos custos ou custos inferiores aos do concorrente. A posição de uma
organização em cada uma dessas dimensões determinará muitas das características de sua pro-
dução como: sistematização, padronização, repetições, flexibilidade, dessa forma, aumentando
a capacidade de suprir altas variações de demanda, e com critérios dedicados exclusivamente à
alta variedade de tipos de produtos (MARTINS; LAUGENI, 2015, p. 35).
As organizações são estruturadas para determinado objetivo, seja a execução de um pro-
duto intangível, um serviço, seja na produção e venda de produtos, como automóveis, ele-
trodomésticos, lubrificantes, combustíveis ou fluidos. Para cada finalidade, há necessidades
específicas de processos a serem desempenhadas pelos agentes da organização. Dessa forma,
temos os processos de produção, de venda, de pagamento e entrega, entre outros. Cada pro-
cesso exige conhecimento e habilidade dos seus executores, a fim de garantir o melhor apro-
veitamento, atingindo os níveis desejados de eficiência (PARANHOS FILHO, 2012, p. 45).
Para que as organizações funcionem de forma eficaz, deve-se identificar e gerenciar proces-
sos inter-relacionados e interativos. Muitas vezes, a saída de um processo resultará diretamente na
entrada do processo seguinte. A identificação sistemática e a gestão dos processos empregados
na organização e, particularmente, as interações entre eles são conhecidas como abordagem de
processos. Para delimitar a visão dos processos, por convenção, se adotam as denominações de
macroprocessos (os processos mais abrangentes da organização), processos (as subdivisões dos
macroprocessos), e subprocessos (as subdivisões dos processos). Essa delimitação é absoluta-
mente arbitrária e limitada à preservação do bom senso (MELLO et al., 2009).
A visão voltada para os processos passou a ser prioridade no meio organizacional, esse
direcionamento permite que as empresas sejam valorizadas desde que o fluxo de atividade seja
eficaz e diretamente voltado para as necessidades do cliente. Compreender a finalidade dos
processos que permeiam a organização é fundamental para gerenciá-los a fim de se obter a

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produtividade máxima (OLIVEIRA, 2007). No Quadro 1, se comparam as características de
organizações tradicionais com as organizações orientadas para os processos.

Quadro 1 – Características de Organização Tradicional e orientada para processos.

Fonte: Adaptado de Oliveira (2007).

Araujo, Garcia e Martines (2017, p. 28) enfatizam que os processos que justificam a
existência das organizações podem ser classificados como processos de negócio ou essenciais,
justificando a existência da empresa. E os processos de gestão ou suporte. Os processos de
suporte dão apoio aos processos essenciais. São focalizados na organização e não no cliente, e
possuem responsabilidade para viabilizar a estrutura necessária onde os processos de negócio
funcionem. Na seção seguinte, será apresentado o método de desenvolvimento do Design
Thinking aplicado ao Sistema Norte.

3. Método

O presente trabalho se caracteriza como estudo de caso, pois foi estruturado e desenvol-
vido por intermédio do método de Design Thinking como fator impulsionador da criação de es-
paços colaborativos na Vale, no intuito de melhorar a gestão de inovação. O modelo proposto
auxilia empresas no gerenciamento do processo de inovação, proporcionando a utilização do
Design Thinking como alternativa de aperfeiçoamento e modernização na gestão de operações
colaborando para o alcance dos seus objetivos operacionais.
As premissas de alinhamento para a criação dos espaços colaborativos são: equipe mul-
tidisciplinar, ambientes adaptáveis e o processo de desenvolvimento do projeto, ou seja, no
item que diz respeito à equipe multidisciplinar, é referente a grupos de produção intelectual,
material ou de ambos, composta por integrantes que atuam em áreas diferentes, mas que se
completam para o desenvolvimento de um projeto específico. Tal grupo reúne uma quantidade
de disciplinas sem que cada uma perca a sua identidade, seus métodos, teorias, e pressupostos,
assim fazendo que um mesmo tema ou objeto possa ser estudado sob o enfoque de diversas
disciplinas (REZENDE, 2008).
O ambiente adaptável pode ser considerado como inteligente, com o objetivo de ajudar
na interpretação da situação em que está inserido, representar a informação e o conhecimento
relacionado com o local e com o contexto, bem como, modelar, simular e representar as enti-
dades envolvidas.
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 E quando nos referimos ao processo, são norteadas as etapas do Design Thinking para o
desenvolvimento dos ambientes colaborativos. Para colocar o Design Thinking em prática em
nossos ambientes colaborativos foi preciso seguir alguns passos, como demonstra a Figura 3.

Figura 3 – Etapas do Projeto.

Fonte: Autores.

3.1 Escolher o espaço

Desde 2016, no Sistema Norte, era discutida a importância de criação de espaços cola-
borativos, para fomentar a inovação e criar uma atmosfera onde as pessoas pudessem trans-
formar problemas em oportunidade de melhoria. Assim, após testes de experimentação, foi
utilizado o método conforme mencionado na Figura 3. Em abril de 2017, a primeira área que
se desenvolveu o projeto foi com a equipe do Porto, que, atualmente, foi nomeada por “Meu
Canto”. A partir de então, se expandiu para outras áreas da empresa, até a ferrovia.
A primeira etapa foi a escolha dos espaços, a área que deveria ser modicada, de acordo
com as necessidades e anseios do grupo e considerando a funcionalidade daquele local dentro
da empresa. A participação do gestor da área e sua equipe, é primordial. É importante que nes-
se momento seja definido pelos mesmos um facilitador de mudança, que atuará como ponto
focal na sensibilização da equipe e mobilização de apoiadores.
Antes de seguirmos os passos de construção dos ambientes colaborativos, por intermédio
do método de Design Thinking, foram realizados treinamentos com todos os pontos focais das
áreas, sobre a metodologia, e o conceito da ferramenta. Assim, foram mapeadas 25 áreas para
o desenvolvimento dos projetos para ambientes colaborativos, em áreas e processos diferentes.

3.2 Convidar as pessoas que utilizam

Mediante a escolha dos espaços, os facilitadores compartilharam a proposta de mudança

com as pessoas que utilizam o ambiente. Nessa fase, foi preciso sensibilizá-los e envolvê-los. Fo-
ram apresentados alguns materiais para a equipe conhecer e entender sobre o projeto das etapas
que devem ser seguidas e que ajudam intuir os novos ambientes, como mostra a Figura 4.

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 Em seguida, foi formado um grupo de apoiadores para ajudar em todo o processo de
implementação do novo ambiente. Nessa fase, as pessoas foram voluntárias a participar, com-
prometidas, disciplinadas, com força de mobilização e vontade de fazer o projeto acontecer.
Foram distribuídas as responsabilidades e atividades de cada voluntário, possuindo entregas
claras no andamento do projeto.

Figura 4 – Apresentação do projeto para a equipe.

Fonte: Vale, 2017.

Criou-se o cronograma e mapeamento das ações seguintes para cada etapa, como de-
monstra a Figura 5.

Figura 5 – Criação do Cronograma.

Fonte: Vale, 2017.

3.3 Escutar a equipe e capturar seus anseios

Os usuários dos espaços foram ouvidos para saber o que eles desejam, o que esperam
e quais suas expectativas a respeito do novo ambiente. Foi essencial que a escuta se realizas-
se com a participação de um empregado do setor de Recursos Humanos que atende à área.
Utilizou-se formulário de pesquisa, conforme apresentado na Figura 6.

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Figura 6 – Formulário de pesquisa.
Fonte: Vale, 2017.

Do lado esquerdo, temos a ferramenta chamada de Mapa de Empatia e, do lado direito,

foi realizado em cada área uma pesquisa do tipo “Qual o seu hobby?”, “Qual o último livro que
você leu?” Isso tudo para descrever o perfil do grupo e entender as necessidades das pessoas
que trabalham no espaço.
Foi também realizado o mapeamento de habilidades dos envolvidos, para que eles pos-
sam contribuir com a implementação das ideias. Essa iniciativa agregou muito à fase de ela-
boração do projeto e execução dos espaços, pois cada empregado que se voluntariou e doou
seu talento sentiu-se parte do projeto, ratificando o fortalecimento do senso de pertencimento.

3.4 Materializar as ideias e um projeto

É preciso ter sempre em vista o tripé que norteia o projeto:

a) Ser desejável pelos empregados para que eles abracem as mudanças.
b) Ser tecnicamente possível com medidas que sejam capazes de ser executadas.
c) Ser financeiramente viável, adequando os anseios ao orçamento disponível.
Em seguida, é importante decidir se será necessária a contratação de profissionais espe-
cializados ou se os talentos internos mapeados na etapa anterior são suficientes para a execu-
ção. Na Figura 7, segue um exemplo do projeto de uma das áreas desenvolvidas pelo método.
Vale ressaltar que esse projeto foi elaborado pela própria equipe.

Figura 7 – Projeto Sala das Árvores.

Fonte: Vale, 2017.

É importante destacar questões ligadas à SSMA (Saúde, Segurança e meio ambiente), pois
nenhum projeto deve colocar em risco a integridade das pessoas e do ambiente. Nessa fase, fi-

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zemos um convite à equipe de SSMA. Ao final da materialização do projeto, as alternativas são
compartilhadas com o gestor da área, para que seja captada também sua percepção como líder.

3.5 Apresentar o projeto para apreciação e validação da equipe

Os apoiadores mostram a proposta a todos os envolvidos e beneficiados, junto aos argu-

mentos de cada etapa realizada até a sua concretização. A apresentação deve conter mais de uma
alternativa para cada anseio manifestado, ou seja, o projeto ainda não está definido. Os usuários
precisam ter conhecimento de que existe mais de uma forma para atender a sua demanda, isso
fará que eles escolham qual a melhor. Com base nos inputs dos beneficiados, o projeto final será
definido e validado pelo grupo de apoio. Essa fase é exibida na Figura 8, a seguir.

Figura 8 – Apresentação do Projeto para a Equipe.

Fonte: Vale, 2017.

3.6 Implementação da mudança

Esse é o momento de mobilizar voluntários, acionar habilidades e engajar o máximo
de pessoas para que o projeto saia do papel. Será muito importante promover momentos de
integração e celebração, para que aqueles que utilizarão os espaços valorizem a construção
coletiva, como podemos observar nas Figuras 9 e 10.

Figura 9 – Pesquisas em Campo. Figura 10 – Reforma pelos voluntários

Fonte: Vale 2017. Fonte: Vale 2017.

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4. Resultados e discussão

Conforme mencionado na seçãoítem anterior, foram planejadas 25 áreas para o desenvolvi-

mento dos projetos de espaços colaborativos a serem realizados em 2017. Porém, foram entregues
24 projetos, representando 96% de aderência ao planejado, como demonstra a Figura 11.
Como resultado desses espaços, já foram efetuadas mais de 25 rodas de conversas, 28 la-
boratórios de Inovação do Porto à Ferrovia, e atualmente estão sendo realizadas com a equipe
do Porto as “Oficinas Maker”, nas quais as turmas são treinadas para desenvolvimento da ino-
vação e tecnologia nas áreas de: Programação em Arduino, Drones, entre outros, no intuito de
direcionar as equipes para resolução de problemas em suas respectivas áreas. Além desses re-
sultados, temos também na “Pesquisa de Engajamento” o termômetro de como a equipe está
se sentindo em trabalhar na companhia. Como essa pesquisa é bianual, e ainda não tivemos a
pesquisa formal da empresa, realizou-se uma enquete em determinada área. Para se entender
esse indicador de satisfação, tivemos um aumento médio de 21% de satisfação da equipe, isto
é bastante expressivo para uma empresa multinacional.

Figura 11 – Aderência Planejado/Executado Ambientes Colaborativos.

Fonte: Autores.

Outra comprovação desse ecossistema criado são os primeiros lugares dos grupos de qua-
lidade nas categorias Gerais, SSMA (Saúde, Segurança e Meio Ambiente), Projetos Yelow Belt e
Seis Sigmas, que pertencem a setores onde foram desenvolvidos os espaços colaborativos.
Essas iniciativas de melhoria contínua causam um efeito positivo em toda a cadeia de
produção, podendo refletir em um dos principais indicadores da companhia “Volume Embar-
cado”, representando um crescimento de 13,78% de 2016 para 2017, e o desafio para este ano
de 2018 só vem a crescer (6,19%), como apresenta a Figura 12.

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Figura 12 – Crescimento Relativo do Volume Embarcado na Vale.
Fonte: Vale 2018.

Considerações finais
Este trabalho apresentou o Design Thinking como uma metodologia eficiente, que pode
ser adotada para conceber e propor práticas inovadoras ao desenvolvimento de ambientes co-
laborativos no Sistema Norte. Há vantagem dessa metodologia em relação a outras, pois além
da iniciativa de cooperação de todos no processo de concepção dos espaços, essa metodologia
possibilitou expor as necessidades e demandas dos usuários, transformando os problemas em
soluções inovadoras.
Destaca-se que o objetivo não é apenas a criação de um ambiente com atratividade visual,
mas desenvolver um ambiente de confiança entre as pessoas, cultivando uma competência or-
ganizacional, onde a empresa está disposta a ouvir e gerir as pessoas como agentes de melhoria
e mudança, ou seja, internalizando a cultura de inovação.
Portanto, este trabalho apresentou uma aplicação do método Design Thinking no Sistema
Norte da Vale, criando ambientes colaborativos e fomentando uma atmosfera de resolução de
problemas entre os colaboradores. O desafio é manter e expandir a melhoria contínua em ou-
tras áreas, tendo como centro sempre as pessoas que representam o maior bem da companhia,
e objetivando o aumento dos índices de produtividade e qualidade, bem como, ambientes que
contribuam para a funcionalidade da atividade profissional.

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Submetido em: 4-9-2018

Aceito em: 29-11-2018

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