PROVA: LEAN SEIS SIGMA – FORMAÇÃO DE YELLOW BELTS - NUTRIEN

Data de entrega: 15 DE JANEIRO DE 2023

A PROVA PODE SER ENTREGUE EM DUPLA!!!

Nome Completo: Karolyna Oliveira Marques_____________________________

e-mail: Karolyna.marques@nutrien.com_________________________________

1) Coloque V ou F

( V ) Dentre os objetivos do Lean Seis Sigma destacam-se: Redução de custos; Melhoria da

produtividade; Crescimento de fatia de mercado; Retenção de clientes; Redução de tempo de
ciclo; Redução de defeitos; Mudança cultural para a qualidade e Excelência no desenvolvimento
de produtos e serviços.

( F ) Na etapa de controle levantamos as causas geradoras do problema para garantirmos a

sustentabilidade dos resultados

( V ) Um processo pode ter alta variabilidade e ser estável

( V ) 6 Sigma é uma metodologia criada nos anos 80 p/ tratar problemas cujas soluções são
conhecidas.

( V ) O objetivo do Seis Sigma é reduzir a variabilidade dos processos, de tal forma que mais
desvios padrão caibam dentro das especificações do cliente

( V ) No desenvolvimento de um projeto Lean Seis Sigma eu devo aplicar todas as ferramentas

recomendadas para toda a etapa.

( V ) Usar o Minitab é obrigatório dentro do Lean Seis Sigma

( F ) As etapas de Measure e Análise são as mais importante dentro do Lean Seis Sigma

( V ) Dentro de um projeto Lean Seis Sigma, primeiramente devo aplicar o Lean para otimizar
os processos, eliminando ou otimizando as atividades que não agregam valor. Depois disso eu
devo aplicar o Seis Sigma para reduzir a variabilidade em relação aos limites de especificação.

( V ) Após realizar o treinamento de Green Belt, podemos escolher qualquer projeto dentro da
empresa.

( V ) Para que um projeto seja bem sucedido é fundamental o apoio do Champion

( F ) O project charter é o documento mais importante na etapa de Definição e seu uso é
obrigatório dentro de um projeto Lean Seis Sigma

( V ) Quando falamos de Lean, temos como exemplo de sucesso a gestão da Toyota

( V ) Quando falamos de Seis Sigma, temos como exemplo de sucesso a gestão aplicada na
General Electric por Jack Welch

( F ) PDCA e SEIS SIGMA são metodologias totalmente diferentes

( V ) São exemplos de causas especiais da variação: 1) Lote isolado de matéria-prima com

problema; 2) Desregulagem ocasional do equipamento de produção e 3) Quebra de equipamento
de medição

( V ) Um processo está estatisticamente sob controle, quando somente causas comuns de

variabilidade estão presentes

2) Correlacione as perguntas com as etapas do DMAIC às quais pertence

a) Quais as causas geradoras do problema ( C ) DEFINE

b) Qual a capacidade atual do processo ( A ) ANALYSE
c) Qual o problema ( E) IMPROVE
d) Como manter os resultados alcançados ( D ) CONTROL
e) Quais a soluções para as causas prioritárias ( B ) MEASURE

3) Baseado na dinâmica QUINCUNX, coloque verdadeiro (V) ou falso (F)?

( V ) Nesta dinâmica aprendemos um dos princípios fundamentais da metodologia Lean Seis

Sigma, ou seja, que antes de realizarmos ações em processos que não atendem as
especificações do cliente, devemos estudar bem o processo e descobrir as causas que geram a
variação

( F ) Na representação das quatro regras, temos 4 processos estáveis

( V ) O processo com maior capacidade de atender as especificações do cliente é o da Regra 4

( F ) Processo com maior variabilidade é o da Regra 2

( F ) O processo da Regra 3 possui menor variabilidade que o da Regra 2, todavia pode ser
classificado com instável por apresentar causas especiais

( F ) Utilizar a pressuposição ou palpites para resolver problemas pode ser a melhor saída para
atingir o resultado, especialmente quando a pressão para alcança-lo é grande.

( V ) Após o palpite do funcionário que passava na hora da reunião fez com que a variabilidade
de curto prazo do processo aumentasse (Regra 2)

( V ) A sugestão do consultor descrita através da Regra 3, fez com que a variabilidade de longo
prazo do processo aumentasse.

( V ) Dentro da Gestão da empresa, recomenda-se que as causas especiais sejam tratadas

pelos engenheiros, enquanto que as causas comuns de variação devem ser tratadas pelos
supervisores e operadores que estão na linha de frente da produção.

( V ) As causas especiais fazem com que os processos percam a previsibilidade e capacidade

( V ) As causas comuns são geralmente mais fáceis de tratar que as causas especiais

4) Um coordenador de uma área estava passando por uma grande pressão por conta
dos resultados de produção de sua área que não estavam aparecendo. A cada dia,
o processo enfrentava uma nova surpresa e os resultados estavam muito abaixo
Das metas estabelecidas. Em função do problema, o diretor operacional da
Empresa criou uma equipe de força tarefa com reuniões diárias, envolvendo todas
as áreas: produção, manutenção, Supply Chain, PCP, Engenharia, Mina e melhoria.
As reuniões eram estressantes e a pressão por resultado era cada vez maior. Em
um determinado dia, o coordenador pediu a seu engenheiro que preparasse um
relatório das principais causas que estavam influenciando as perdas de produção.
O engenheiro, então, apresentou uma tabela na reunião gerencial para o diretor,
chamando atenção para o fato de que uma bomba centrífuga estava impactando
mais a produção.

Equipamento Impacto na Produção (toneladas)

Bomba Centrifuga Flotação Metal X 984
Separador Magnético I 230
Falhas Elétricas 284
Ciclones da Deslamagem 145
Falha na Correia Transportadora 592
Bomba Centrífuga Flotação SiO2 112
Eixo do agitador Tanque Misturador
(Condicionamento) 48
Bomba Centrífuga Tanque Agitação 102
Separador Magnético 2 123
Tubulação de Reagente A 73
Tubulação de Reagente Y 25
a) Baseado na tabela acima, você concorda com a afirmação do Coordenador sobre o
impacto da bomba centrífuga da Flotação Metal X?
R: Sim

b) Coloque os dados da tabela acima no Minitab e faça a análise sugerida abaixo. A partir
desta análise, o que você concluiria sobre os focos de atuação da área do Coordenador?
Coloque o gráfico na resolução da prova e apresente suas conclusões.

c) A partir da tabela apresentada o Coordenador defendeu categoricamente que

necessitava substituir a bomba que impactava a produção. Para isto ele pediu a aprovação
emergencial de R$ 1.245.000,00 para aquisição de duas bombas (incluindo uma
sobressalente) garantindo que as perdas de produção associadas a parada da bomba
seriam bloqueadas definitivamente. O que você acha desta afirmação do Coordenador?
Em que ela deveria estar embasada?
R: No meu conhecimento, acredito que antes de fazer qualquer investimento em valores
altos, seria melhor fazer uma abordagem técnica, porque dependendo o problema pode
não ser solucionado.

d) Após aprovação do valor pelo diretor e substituição do equipamento. A planta viveu 2

meses de produção sem impacto da bomba. Os resultados melhoraram e a equipe ficou
motivada. Todavia, após 2 meses, o problema com a bomba voltou a acontecer. Utilizaram
a bomba reserva, porém, 1,5 meses depois, o problema relacionado às falhas com a
bomba persistiu. A equipe ficou super desmotivada e coordenador extremamente
pressionado. Na sua opinião. O que poderia ter acontecido?
R: A falta de uma análise mais aprofundada sobre o assunto, detalhar mais o que era
preciso solucionar, as vezes fazer as coisas sem planejamento e forma rápida, não atende
o problema.

e) O desespero tomou conta da equipe e o coordenador estava na “corda bamba”. Ele

saiu para andar no “Gemba” com seu engenheiro para inspecionar a área e notou que os
motores das bombas usadas nesta etapa do processo estavam em estado de corrosão
elevada. Os motores estavam com bastante corrosão e danificado. Ao olhar bem a área
ele percebeu que, justamente em cima da bomba, passava uma tubulação de ácido
clorídrico, usado para ajustar o pH da flotação. Justamente nesta tubulação sobre a
bomba, havia um flange de conexão mal torqueado e observa-se que pingos de ácido
caiam sobre a bomba? Qual a lição que podemos aprender sobre este fato?
R: Que devemos fazer uma investigação e/ou análise mais aprofundada, diálogo entre
operador e fabricante, nunca executar processos sem as informações necessárias.

f) Qual seria a ferramenta que o engenheiro deveria empregar para descobrir de fato a
causa do problema?
R: Primeiro usar o método do Lean e posteriormente a junção do Six Sigma.

g) Em qual etapa do Lean Seis Sigma esta ferramenta seria aplicada? Qual o seu objetivo?
R: Ele está na primeira etapa, e o objetivo é saber qual o problema que seria solucionado.