EMPRESAS FEITAS PARA VENCER

Um exemplo particularmente forte é o da Nucor. A Nucor

montou todo o seu sistema
com base na ideia de que você pode ensinar agricultores a
fabricar aço, mas não
consegue incutir a crença que um agricultor tem em
determinados valores em pessoas
que veem o mundo de outra maneira. Então, em vez de montar
usinas em cidades com
tradição em siderurgia, como Pittsburgh e Gary, a empresa
instalou suas plantas em
locais como Crawfordsville, no estado de Indiana, Norfolk, em
Nebrasca, e Plymouth,
em Utah – cidades cheias de agricultores legítimos, que vão
dormir cedo, levantam ao
alvorecer e vão direto para o trabalho, sem reclamar. Assim,
“tem que ordenhar as
vacas” e “vamos arar a roça antes de anoitecer” se traduziram
facilmente em: “tem de
laminar algumas placas de aço” e “vamos produzir 40 toneladas
antes do almoço”. A
Nucor excluiu as pessoas que não partilhavam desse tipo de
ética no trabalho e, por
isso, gerou uma rotatividade alta, de 50% durante o primeiro
ano, numa das usinas –
seguida de rotatividade muito baixa, à medida que as pessoas
certas se estabeleceram,
prontas para desenvolver um trabalho de longo prazo.[90]
Para atrair e manter os melhores operários, a Nucor pagava aos
seus metalúrgicos
mais do que qualquer outra siderúrgica no mundo. No entanto,
ela montou seu sistema
de pagamento em torno de um mecanismo rigorosíssimo e sob
pressão de concessão de
gratificações às equipes, no qual mais de 50% da remuneração
de um trabalhador é
diretamente atrelada à produtividade de sua equipe de
trabalho, composta de 20 a 40
pessoas.[91] Os integrantes das equipes da Nucor, em geral,
chegavam ao trabalho 30
minutos mais cedo, para arrumar suas ferramentas e se
preparar para operar a linha no
exato instante em que tocasse a sirene da troca do turno.[92]
“Temos os metalúrgicos
mais dedicados do mundo”, afirmou um dos executivos da
Nucor. “Contratamos cinco
pessoas, fazemos que trabalhem por 10 e pagamos o
equivalente a oito”.[93]
O sistema da Nucor não objetivava transformar pessoas
preguiçosas em trabalhadores
eficientes, e sim criar um ambiente em que trabalhadores
dedicados prosperassem – e
os preguiçosos pulavam ou eram atirados para fora do barco.
Num caso extremo, os
trabalhadores expulsaram da usina um colega de equipe com o
auxílio de uma
cantoneira de ferro.[94]

- QUESTIONAMENTO É EXCELENTE
No momento em que um líder se permite ser a primeira
realidade com a qual as
pessoas na empresa se preocupam – quando a primeira
realidade deveria ser a própria
realidade – você tem a receita da mediocridade, ou pior. Essa é
uma das principais
razões que explicam por que líderes menos carismáticos
costumam gerar melhores
resultados no longo prazo do que seus colegas mais
carismáticos.

- LUCOR POR DENOMINADOR:

Pense nele em termos da seguinte pergunta: Se você pudesse
escolher um, não mais
do que um, indicador – lucro por “x” (ou, no setor social, o fluxo
de caixa por “x”) e
aumentá-lo sistematicamente ao longo do tempo, que “x” teria
o maior e mais
duradouro impacto sobre o seu motor econômico?
Aprendemos que essa simples
pergunta leva a uma percepção profunda do funcionamento
interno da economia de uma
organização.
Lembre-se de como a Walgreens abandonou o modelo padrão,
do lucro por loja e, em
vez disso, começou a se concentrar no lucro por visita de
cliente. Os locais
convenientes são caros, mas ao aumentar o lucro por visita de
clientes, a Walgreens
teve condições de aproximar as lojas (nove lojas num raio de
um quilômetro e meio!) e,
simultaneamente, garantir e aumentar a lucratividade do
sistema como um todo. O
modelo padrão do lucro por loja opunha-se ao conceito de
conveniência. (A forma mais
rápida de aumentar o lucro por loja teria sido diminuir o
número de lojas e abri-las em
pontos mais baratos. Isso teria destruído o conceito de
conveniência.)
Ou então analise o caso da Wells Fargo. Quando a equipe da
Wells encarou o fato
brutal de que a desregulamentação transformaria a atividade
bancária em commodity,
ela compreendeu que os instrumentos padrão de aferição
bancária, como lucro por
empréstimo e lucro por depósito, não seriam mais os principais
atrativos. Em vez
desses, o banco se agarrou a outro denominador: lucro por
empregado. Dentro dessa
lógica, a Wells Fargo tornou-se um dos primeiros bancos a
mudar seu sistema de
distribuição e concentrar-se, principalmente, em filiais sem
sofisticação e caixas
eletrônicos.
Por exemplo, a Fannie Mae captou o sutil denominador de lucro
por nível de risco da
hipoteca, e não por hipoteca (que teria sido a escolha “óbvia”).
É um insight brilhante.
O verdadeiro motor econômico da Fannie Mae é a capacidade
de perceber, melhor do
que ninguém, o risco de inadimplência num pacote de
hipotecas. Aí, o banco ganha
dinheiro com a venda de seguros e com a administração do
spread do risco. Simples,
intuitivo, nada óbvio – e certo
DENOMINADOR ECONÔMICO
Esta tabela mostra a compreensão acerca do denominador
econômico a que chegaramas empresas “feitas para vencer”
nos anos
decisivos da transição.
Abbott: por empregado. Principal compreensão: a mudança de
“lucro por linha de produto” para
“lucro por empregado” casou bemcoma ideia de contribuir para
baixar o
custo dos serviços de assistência médica e sanitária.
Circuit City: por região geográfica. Principal compreensão: a
mudança de “lucro por loja individual” para “lucro
por região” refletiu as economias de escala locais. Embora o
desempenho de
cada loja continuasse a ser vital, o agrupamento regional foi
uma
compreensão decisiva, que fez o modelo econômico da Circuit
City superar o
da Silo.
Fannie Mae: em função do nível de risco da
hipoteca.
Principal compreensão: a mudança de “lucro por hipoteca” para
“lucro em
função do nível de risco” da hipoteca refletiu uma compreensão
fundamental:
o gerenciamento da taxa de risco reduz a dependência das
flutuações das
taxas de juros.
Gillette: por consumidor. Principal compreensão: a mudança de
“lucro por divisão” para “lucro por
consumidor” refletiu o poder econômico das compras que
podemse repetir
(por exemplo, cartuchos de lâminas) multiplicado pelo elevado
lucro por
compra (por exemplo, o Mach 3, comlâminas não descartáveis).
Kimberly-Clark: por marca de consumo. Principal compreensão:
mudança de “lucro por ativo fixo” (as fábricas) para
“lucro por marca de consumo”; seria algo menos cíclico e mais
lucrativo nos
momentos bons e nos difíceis.
Kroger: por população local. Principal compreensão: a mudança
de “lucro por loja” para “lucro por
população local” refletiu o entendimento de que a participação
de mercado
local definia o modelo econômico da loja de hortifrútis. Se você
não for a
número 1 ou número 2 emtermos de participação no mercado
local, está fora
do jogo.
Nucor: por tonelada de produto acabado. Principal
compreensão: a mudança de “lucro por divisão” para “lucro por
tonelada de produto acabado” refletiu a mistura singular de
uma cultura de
elevada produtividade coma tecnologia de miniusina, emlugar
de se
preocupar apenas como volume.
PhilipMorris: por categoria de marca global. Principal
compreensão: a mudança de “lucro por região de venda” para
“lucro por categoria de marca global” refletiu o entendimento
de que a
verdadeira chave da excelência estava nas marcas que
tivessempoder global,
como a Coca-Cola.
Pitney Bowes: por cliente. Principal compreensão: a mudança
de “lucro por seladora automática” para
“lucro por consumidor” refletiu a ideia de que a Pitney Bowes
poderia usar
as seladoras automáticas como ponto de partida para introduzir
uma série de
produtos sofisticados nos escritórios dos clientes.
Walgreens: por visita de cliente. Principal compreensão: a
mudança de “lucro por loja” para “lucro por visita
de cliente” refletiu uma relação simbiótica entre os pontos
convenientes (e
caros) de lojas e economia duradoura.
Wells Fargo: por empregado. Principal compreensão: a
mudança de “lucro por empréstimo” para “lucro
por empregado” refletiu a compreensão da dura realidade da
desregulamentação: a atividade bancária é uma commodity