DESIGN THINKING - Uma metodologia poderosa

para decretar o fim das velhas ideias

Tim Brown, 2010
Nomes: Amanda Cabreira, Andressa Soares, Antônio Hofstätter,
Betina D’Avila, Carla Bohrer, Celina Bins, Glória Ruckert, Joana
Mattia, Mariana Corrêa, Marina Carbonell, Paula Canabarro.
Introdução:
O poder do design thinking.
Parte I:
O que é design thinking?
Capítulo 1:
SAINDO DA ZONA DE CONFORTO,
ou como o design thinking diz a
respeito a mais do que estilo.
Capítulo 1
● Dentro do design thinking não há melhor forma de chegar ao sucesso sem
os ponto de partida e pontos de referência que devem ser vistos como
sistema de espaços, tornando assim, um processo exploratório.

● Existem três importantes restrições no primeiro estágio do processo de

design, são elas:

❏ Executabilidade: o que é possível fazer em um futuro previsível.

❏ Viabilidade: o que é possível fazer dentro de um modelo de negócios

sustentável.

❏ Desejabilidade: o que faz sentido para as pessoas e as atrai.

Capítulo 1
● Um exemplo desse equilíbrio ocorreu na Nintendo que, ao inovar no
controle com gestos, não precisou investir em gráficos melhores, criou
uma experiência mais envolvente para os clientes e gerou lucros.
Capítulo 1
● Mudam o foco do problema para o projeto.
● Aquaduct:
Capítulo 1
● Briefing é um conjunto de restrições mentais que proporcionam à equipe
do projeto uma referência a partir da qual começar.

● O design thinking deve ser praticado pela equipe de design e pelo cliente.

● Equipes: pequenas, produtivas e unidas.

Capítulo 2:
CONVERTENDO A OFERTA EM
DEMANDA, ou colocando as pessoas em
primeiro lugar.
Capítulo 2

● Design centrado no ser humano

● Importante para inovação

● Desafio do design thinker:

❏ Articular as necessidades

● Três elementos:
❏ Insight
❏ Observação
❏ Empatia
Capítulo 2
Capítulo 2

➔ Principal fonte
➔ Dados quantitativos X o que temos
e sabemos
➔ Solução no trabalho criativo
➔ Facilidade na busca
◆ Junk Food e Jazzercise
Capítulo 2
❏ Conhecer os clientes
❏ Bastante profunda
❏ Requer prática
❏ Ir onde ele se encontra
❏ Qualidade e não quantidade
❏ É diferente
❏ NOKIA
Capítulo 2
● Observação passa a ser insight
● A pessoa não é um “rato de laboratório”
● Tentativa de compreender o mundo
○ Funcional
■ EXEMPLO
○ Cognitivo
■ EXEMPLO
○ Emocional
■ EXEMPLO
Capítulo 2
● Questão intrigante
● Relação
❏ DESIGN THINKER E CONSUMIDOR
Capítulo 3:
UMA MATRIZ MENTAL, ou
“esse pessoal não tem nenhum
processo!”
Capítulo 3
● Uma equipe de design deve passar por 3 espaços no decorrer de um
projeto:

1. Inspiração: onde insights são coletados de todas as fontes possíveis.

2. Idealização: onde os insights são traduzidos em ideias.

3. Implementação: onde as melhores ideias são desenvolvidas.

“Para ter uma boa ideia, você precisa ter muitas ideias” – Linus Pauling
Capítulo 3
● O processo criativo é formado por dois tipos de pensamento que se
complementam: o pensamento divergente e o pensamento convergente.

● O pensamento divergente cria opções, abre e explora novos caminhos e gera

uma grande quantidade e diversidade de ideias.

● O pensamento convergente avalia e escolhe as ideias e conceitos mais

promissores.
Capítulo 3
● Técnica da Borboleta: Encher as paredes com ideias, distribuir post­-its para as
pessoas botarem nas ideias que mais lhe atraírem.
Capítulo 3
● Brainstorming: Fazer exercícios para resolver problemas ou criar novas ideias em
grupo. Estimula o pensamento criativo em equipe.
Capítulo 3
● Storyboards: Painéis que ilustram a sequência de eventos que um usuário pode
vivenciar. Guia visual, desenhos rápidos e o mais objetivo possível para ilustrar o
que acontece.
Capítulo 4:
CONSTRUINDO PARA PENSAR,
ou o poder da prototipagem.
Capítulo 4

Processo de
Prototipagem
Capítulo 4

❏ O processo de prototipagem
avalia as fraquezas e forças de
cada projeto podendo chegar na
quase concretização.

❏ Protótipos servem para verificar a

funcionabilidade da ideia.

❏ A prototipagem gera resultados

com mais rapidez.
Capítulo 4

❏ “Erre logo para ser bem sucedido

mais cedo.” IDEO

❏ A impressão em 3D pode se
tornar uma ferramenta
fundamental no processo de
prototipagem rápida.

❏ Atividades mais bobas, como

brinquedos, podem ajudar o
designer.
Capítulo 4
❏ Conforme o projeto avança, o número de
protótipos diminui e, consequentemente eles
ficam mais completos e mais caros pois
podem chegar a ser iguais ao produto ou
serviço final.
Capítulo 4
Capítulo 5:
DE VOLTA À SUPERFÍCIE, ou o
design das experiências.
Capítulo 5
● Uma boa ideia já não é mais suficiente

● Do consumo à participação
Capítulo 5
● Engenharia de experiências

● Mudar ou não mudar comportamentos

● Construindo uma cultura de experiência fazendo todos serem designers

thinkers.
Capítulo 5
● A execução da ideia

● O blueprint da experiência
Capítulo 6:
DIVULGANDO A MENSAGEM,
ou a importância de contar
histórias.
Capítulo 6
● O poder do storytelling;
● COOL BIZ - Yuriko Koike e Hakuhodo;
● Redução de 6%, reconhecimento de 95%;
● Uma campanha não somente conhecida, mas também significativa.

As Seis Práticas Fundamentais

Redução de ar condicionado e Selecionar mais produtos ecológicos

aquecedores; no mercado;
Conservar água fechando torneiras; Diminuir o uso de sacos plásticos;
Dirigir com menos agressividade; Desligar produtos eletrônicos de
segundo plano.
 Capítulo 6
❏ Expo 2005 World Exposition;
❏ A quebra do tradicional;
❏ Bottons;
❏ 25 mil empresas e 2,5 milhões
de assinantes online;
❏ Expansão continental;
❏ Buzz;
❏ WARM BIZ;
❏ A capacidade humana de
contar histórias.

“Usamos as histórias para contextualizar nossas ideias e lhes dar significado, essa habili
importante papel na abordagem intrinsecamente centrada ao ser humano à resolução
design thinking.” – página 124.
Capítulo 6

● Storyboards;
● Transição entre eixos;
● Aderência e a jornada de adesão;
● Obstáculos de um contador;
● A morte de boas ideias;
● Vínculo emocional;
● Snap-On.

“Embora nem sempre seja necessário fazer seu público

chorar, uma boa história bem contada deve provocar
uma poderosa reação emocional.” – Página 130
Parte II:
E agora, para onde vamos?
Capitulo 7:
O ENCONTRO ENTRE O DESIGN
THINKING E A CORPORAÇÃO, ou
ensinando a pescar.
Capítulo 7
Ensinando a pescar

❏ Pesquisar os desejos do consumidor

❏ Elaborar um produto que satisfaça o mesmo
❏ Inovar e evoluir a partir do design thinking

Design Thinking como uma abordagem sistemática à inovação:

❏ Mudança do horizonte de longo prazo para um de curto prazo

❏ Empresas mais praticas, adaptáveis e flexíveis
❏ Um novo tipo de abordagem, voltado mais aos desejos do
consumidor
 Capítulo 7
Utilizando o Design Thinking para administrar um portfólio de inovações:
❏ “Forma de crescer”
1. Inovações incrementais
2. Inovações evolucionárias (se encontram em dois quadrantes da matriz)
3. Inovação revolucionaria
Capítulo 7

Transformando Organizações:
❏ Incorporar habilidade de resolução criativa
❏ Envolver novos parceiros
❏ Maior foco das necessidades do usuário e do cliente

Eles querem a rede :

❏ A inovação deve ser incorporada ao DNA de uma empresa
❏ Aumentar a equipe de criadores
❏ Uma abordagem integrada
❏ Inovação e design precisam ser a estrutura chave da empresa
Capítulo 8:
O NOVO CONTRATO SOCIAL,
ou estamos todos no mesmo
barco.
Capítulo 8
Como consumidores, estamos impondo
novos e diferentes tipos de demandas:
● Relacionamo-nos de forma diferente
com as marcas.
● Esperamos participar da decisão do
que nos será oferecido.
● Esperamos que nosso relacionamento
com os fabricantes e vendedores
continue além do ponto de compra.
Essa mudança está ocorrendo em três níveis:
1. A fronteira entre “produtos” e “serviços” está
se turvando.
2. O design thinking está sendo aplicado em
novas dimensões.
3. Estamos entrando em uma era de limites:
ciclo de produção em massa e consumo
descuidado não podem mais ser sustentados.

O design thinking precisa se voltar à formulação de um

novo e participativo contrato social. Não é mais possível
pensar nos termos antagônicos de um “mercado
comprador” ou um “mercado vendedor”. Estamos todos
juntos no mesmo barco.
Capítulo 8
A TRANSIÇÃO PARA OS SERVIÇOS
A fronteira entre o produto e o serviço está cada vez menos clara
● Empresas de serviços tem sido lentas para inovar, ao contrário das de manufaturas
que, acreditam que a inovação e o investimento tecnológico asseguram o fluxo de
produtos.

● Por que? Manufatura lida com máquinas e serviço com as pessoas.

● No final dos anos 1990, muitas empresas finalmente reconheceram que a tecnologia
estava destinada a substituir, ou pelo menos suplementar significativamente, o
papel das pessoas na definição da experiência do consumidor.

● No entanto, as empresas de serviços que utilizam tecnologia inovadora, devem

também inovar para melhorar a qualidade da experiência das pessoas, como por
exemplo, a Netflix.
Capítulo 8
TRABALHANDO EM AMBOS OS
LADOS DO BALCÃO
● Em vez de um processo inflexível e hierárquico, deve-se criar sistemas
extremamente flexíveis e em constante evolução.

● Deve-se aprender com as colônias de abelhas e uma forma de atingir isso é

conceder às pessoas algum grau de controle sobre o resultado final.

● Em vez de intimidar os clientes com longas fichas técnicas, o pessoal agora é

treinado para conversar sobre os estilos de vida dos clientes e o que desejam
da tecnologia.

● Exemplo: A Toyota com seu treinamento de imersão total

Capítulo 8
O FUTURO DE EMPRESAS, ECONOMIAS, DO
PLANETA TERRA E NOSSA MUDANÇA DE
COMPORTAMENTO
● Os designers e as pessoas que ambicionam pensar como tais devem
tomar importantes decisões sobre quais recursos a sociedade utiliza e
onde esses recursos vão parar.

● Visa promover a “gigantesca mudança”: maneiras de incentivar as

pessoas e adotar comportamentos mais sustentáveis e que isso seja
visto como investimento e não sacrifício.

● Se nada for feito a respeito, o círculo vicioso de design-manufatura-

marketing-consumo se exaurirá e a espaçonave Terra ficará sem
combustível.
Capítulo 9:
ATIVISMO DO DESIGN, ou
inspirando soluções com
potencial global.
Capítulo 9
● Mensure seu sucesso não só pelo retorno financeiro, mas também pelo
impacto social.

● Empreendedorismo Criativo → Classes baixas → Questões sociais.

● “Para pessoas, não pelo lucro”

Capítulo 9
● SOLUÇÕES GLOBALMENTE APLICÁVEIS: EXPERIMENTOS:
❏ Transações Financeiras: África Ocidental.
❏ Aids Pediátrica.
❏ Pequenos Produtores Rurais: Nova Déli.
❏ Toyota, Nissan e Honda.
❏ Doenças por água contaminada.
❏ Nike: Obesidade.
Capítulo 9
● Workshop → Administração de organizações deve inserir o design thinking

● Impacto de longo prazo → Escolas e Faculdades:

1. Ormondale: Escola (EUA): Projeto compartilhado entre alunos e
professores = aprendizado investigativo.
2. Califórnia, Londres e Toronto: Faculdades.
3. D-School (EUA).
Capítulo 10:
O DESIGN THINKING DE
AMANHÃ… hoje.
Capítulo 10
O DESIGN THINKING E SUA ORGANIZAÇÃO
● Começam com a divergência, a tentativa deliberada de expandir a
variedade de opções, em vez de restringi-las.
● Priorizaram o ser humano (usuário final) e não a tecnologia. Partir desses,
aumenta as chances de desenvolver uma ideia revolucionária e encontrar
um mercado receptivo.
● Cultivam a sensação de conquista pessoal entre sua equipe, ela é uma
poderosa força impulsionadora.
Capítulo 10
● Registram suas observações e ideias ainda que, seja apenas um esboço
grosseiro em um caderno ou uma foto no celular (documentam o processo
de um projeto a medida em que ele vai se desenrolando).
● “A inovação começa com a observação” (excelentes designers thinkers
observam o corriqueiro.)
● Perguntar “por que” é uma oportunidade de reformular um problema,
redefinir as restrições e abrir a mente para uma resposta mais inovadora.
● Julgam suas ideias pelo impacto que elas terão no mundo, (assim que tiver
uma, extrapole, se não surgirem muitas, o que você tem não é valioso e é
fácil de ser copiado.)