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Noções de logística integrada

Atualmente, as empresas se de-
param com um aspecto bastante sig-
nificativo nos mercados: os recursos
utilizados por elas estão espalhados
por todo o globo e estas mesmas em-
presas atendem consumidores de to-
dos os cantos do planeta. Em virtude COMPRAR

das facilidades proporcionadas pelo

Design Gráfico: Bernardo Beghetto

© bloomua / / Fotolia. (Adaptado).
desenvolvimento intenso da tecnolo-
gia nas últimas décadas e da trans-
nacionalização das empresas, um
comprador brasileiro tem condições
de adquirir por meio da internet um
produto de uma empresa norte-americana, montado na Ásia, com peças importadas
da Europa e com prazos de entrega e preços tão atrativos que podem ser comparados
com produtos fabricados e adquiridos no Brasil.

A transnacionalização é um fenômeno de desterritorialização das relações políticas, econômicas

e sociais decorrente da globalização. No caso dos mercados, pode ser exemplificado quando o
processo de produção de um bem ocorre em vários países e este é vendido em todo o mundo.

Em um contexto cada vez mais competitivo, “as atividades logísticas nas empre-
sas têm duplo papel: fonte de redução de custos e/ou de diferenciação para obter van-
tagem competitiva” (CHING, 2010, p. 2). Diante desse cenário, o principal objetivo da
logística empresarial é fazer com que os produtos estejam disponíveis aos consumido-
res no instante do consumo.

1.1 Conceitos iniciais

O estudo da logística é a busca por formas de aperfeiçoar as atividades de movi-
mentação e armazenagem de bens por meio de planejamento, organização e contro-
le do fluxo dos produtos e informações ao longo de uma cadeia produtiva (BALLOU,
1993). Hoje, a logística é considerada pelas empresas uma atividade vital, em função
do crescimento da competitividade entre as organizações e também das necessidades
cada vez mais complexas dos clientes.
Logística Empresarial 14

© Christos Georghiou / / Fotolia

O aumento da competição entre as empresas em virtude da globalização trouxe a necessidade
de administrar atividades da cadeia produtiva em conjunto, ou seja, tornou-se essencial obser-
var o que ocorre tanto do lado dos fornecedores quanto do lado dos seus clientes. Entretanto, a
administração de empresas nem sempre entendeu que integrar as atividades de seus fornece-
dores e clientes seria uma vantagem competitiva.

As atividades de movimentação e armazenamento tiveram origem na área mili-

tar, especialmente com as guerras ocorridas na Europa na primeira metade do século
XX, em regiões com neve e terrenos montanhosos, nos quais havia a necessidade de
técnicas e estratégias diferenciadas para abastecer as tropas nas frentes de batalha.
Todas as atividades logísticas típicas de uma operação produtiva, como especificações,
aquisição, gestão de estoque e transporte foram desenvolvidas em virtude das neces-
sidades das operações militares.
A partir dos anos 1970 e durante a década de 1980, com a consagração das téc-
nicas de produção puxada iniciadas com a reconstrução japonesa no pós-guerra, os
estoques tornaram-se os grandes vilões dos gestores das organizações. Os altos cus-
tos de produção eram os grandes inimigos da eficiência, e as cadeias produtivas tor-
naram-se extremamente complexas, fazendo com que as empresas perseguissem com
afinco a redução dos estoques e dos seus custos logísticos. As empresas buscavam so-
luções computacionais que resolvessem – ou ao menos diminuíssem – a complexidade
da gestão da operação. Com os avanços na área de tecnologia da informação, surgi-
ram diversas técnicas de gestão de recursos de produção.

Produção puxada é quando a produção de um produto é determinada pela demanda, isto é,

somente se iniciam os processos de produção de um determinado item quando ele já foi adqui-
rido pelo cliente.

Nos anos 1990, com a intensificação da globalização e a multiplicação dos forne-

cedores, a logística se consolidou definitivamente como atividade de vital importân-
cia para o resultado financeiro de uma organização. Concorrentes de todas as partes do
mundo fizeram com que a competitividade fosse fator de sobrevivência no mercado, de-
sencadeando uma grande procura por novas técnicas e procedimentos logísticos, que,
aliados com os avanços tecnológicos da época, impulsionaram as operações logísticas.
Logística Empresarial 15

Durante o século XX, as empresas de sucesso possuíam os melhores sistemas de

marketing aliados a eficientes sistemas de administração, finanças, recursos humanos,
produção e logística, todos sob um forte sistema de controle das operações de roti-
na. A Coca-Cola e o grupo Walmart são exemplos de empresas que obtiveram suces-
so com essa metodologia. Nos últimos anos do século XX, a sobrevivência e progresso
das empresas passaram a depender também de sua capacidade de identificar e execu-
tar as mudanças estrategicamente (PRADO, 2003; RABECHINI; CARVALHO, 1999).
No início do século XXI, com a globalização em alta e o crescimento das exporta-
ções, a competitividade entre empresas brasileiras aumentou significativamente, e a
busca por melhorias nos processos passou a ser a saída para que as empresas nacionais
pudessem competir com concorrentes asiáticos e americanos. Assim, novas técnicas
aplicadas aos processos logísticos vêm sendo utilizadas com o objetivo de aumentar a
eficiência de processos e buscar vantagens competitivas frente aos concorrentes.
Fora do ambiente industrial, a logística também tem sua importância. Cada vez
mais as pessoas demandam serviços que requerem estratégias logísticas complexas.
É o que ocorre, por exemplo, nas redes de fast food, nas empresas de entregas em do-
micílio e nas grandes redes de supermercados. Os custos logísticos são determinantes
para a formação dos preços ao cliente, e a disponibilidade dos produtos é fundamental
para definir a preferência do cliente.
Ching (2010) classifica as atividades logísticas das empresas em atividades primá-
rias e secundárias.

As atividades primárias são as atividades essenciais para o funcionamento

da logística das empresas e, por causa disso, são responsáveis pela maior
parte do custo logístico total. Entre essas atividades estão:

Os transportes
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A gestão de
estoques
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O processamento
de pedidos
Logística Empresarial 16

Já as atividades secundárias são aquelas de apoio às

atividades primárias, como:

Armazenagem

Embalamento

Programação
da produção

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Manutenção das
informações

Manuseio dos

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materiais

As atividades logísticas, assim como as atividades de produção em geral, podem

ser relacionadas ao modelo do processo de transformação, que transforma os recursos
de entrada em produtos acabados por meio de recursos de transformação. As carac-
terísticas da transformação que são alteradas podem ser vinculadas a materiais, infor-
mações, localização, armazenagem, posse e estado (BERTAGLIA, 2009). Os recursos
de entrada que são processados são agrupados em materiais, informações e clientes.
Existe uma combinação entre os recursos transformados e os recursos de transforma-
ção, que resultam nas saídas do processo, ou seja, em produtos acabados e serviços
prestados. A logística empresarial tem como objetivo, portanto, proporcionar atendi-
mento às necessidades dos clientes mediante a adequada combinação das atividades
primárias e secundárias.
Logística Empresarial 17

1.2 A cadeia de suprimentos – supply chain

Há tempos a atividade logística deixou de ser relacionada apenas ao transporte.
Hoje, além de buscar atender às necessidades dos clientes, os fabricantes também se
empenham em selecionar os fornecedores mais adequados e investem em embalagens
mais adequadas ao sistema de distribuição e ao marketing.
Com a crescente competição entre empresas de todos os tipos e tamanhos, fez-
-se necessário buscar alternativas de fornecimento de insumos, matérias-primas e
componentes para obter melhores resultados financeiros. Seguindo essa linha de
ação, o alcance dos produtos deve ser maximizado, atingindo desde mercados locais
e regionais até os internacionais crescentes, como os de países em desenvolvimento e
os de países desenvolvidos. Essa gama de clientes e fornecedores faz com que a quan-
tidade comercializada de produtos seja cada vez maior e que os mercados atendidos
aumentem, resultando em balanços financeiros que permitam a manutenção das em-
presas envolvidas no mercado globalizado.
Para manterem-se competitivas no mercado, as empresas viram-se obrigadas a
estabelecer relações de parceria com seus fornecedores e distribuidores, visando am-
pliar sua oferta de produtos e serviços e obter resultados melhores em termos de cus-
to, prazos e qualidade.

Dá-se o nome de ca-

deia de suprimentos Material obtido
(supply chain) àquele do fornecedor
conjunto de proces-
sos pelos quais (1) os
materiais são obtidos
dos fornecedores; (2)
por meio do proces-
so de produção são
Produção
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inseridas as caracte-
rísticas predefinidas
Design Gráfico: Bernardo Beghetto

pelos clientes; (3) sua

versão final (produ-
to) é disponibilizada
nos canais de venda e
distribuição para que
Produto
seja adquirida pelos
consumidores finais.
Logística Empresarial 18

Rodrigues e Sellito (2008) classificam as cadeias de suprimento como uma for-

ma de arranjo interorganizacional, que se baseia em esforços mútuos cooperativos que
ocorrem entre empresas legalmente independentes, mas que possuem algum tipo de
interdependência econômica.
Inclui-se, na cadeia de suprimentos, não apenas as relações básicas entre fabri-
cantes e fornecedores, mas também atividades de transporte, armazenagem, empre-
sas varejistas e até os próprios clientes. Internamente, a cadeia de suprimentos pode
mostrar à organização como interagem as áreas de desenvolvimento do produto, mar-
keting, distribuição, setor financeiro, atendimento ao cliente, compras, entre outros.
Rodrigues e Sellito (2008) consideram a gestão da cadeia de suprimentos (Supply
Chain Management – SCM) a extensão do gerenciamento logístico interno para toda
a cadeia externa de fornecimento, que resulta em melhores resultados coletivos por
meio do compartilhamento dos ganhos de competitividade. A gestão da cadeia de su-
primentos é formada por práticas e iniciativas logísticas que favorecem o fluxo de in-
formações e a gestão dos fornecedores em uma abordagem colaborativa.
Para entendermos o conceito de cadeia de suprimentos, vamos considerar um
cliente entrando em um supermercado para comprar um pacote de arroz. A cadeia de
suprimentos se inicia com o cliente e sua necessidade pelo produto. A necessidade de-
finirá o local em que o produto estará disponível, a quantidade de arroz dentro da em-
balagem, entre outros fatores. O próximo estágio da cadeia é a loja de varejo na qual o
cliente buscará o produto. A administração do supermercado abastece suas prateleiras
utilizando o estoque, que pode ter sido fornecido por um centro de distribuição ou dire-
tamente por uma empresa terceirizada, que empacotou o produto. O centro de distri-
buição, por sua vez, é abastecido pelo empacotador, que, além do arroz, pode receber
outros produtos. O empacotador do arroz recebe a matéria-prima principal (arroz) de
um ou mais produtores. A matéria-prima para a embalagem vem de uma empresa for-
necedora de plásticos, que também recebe as matérias-primas para a sua produção.
Toda essa cadeia possui troca de informações, que faz com que a compra do
cliente final dê início um processo de reposição, que atingirá os fornecedores de maté-
rias-primas. Em sentido inverso, existe também um fluxo de produtos que inicia com a
aquisição das matérias-primas e termina com a compra do arroz pelo cliente. A figura a
seguir evidencia o exemplo da cadeia de suprimentos de arroz.
Logística Empresarial 19

Produtor de arroz

Fornecedor de
embalagem

Empacotador

Centro de
distribuição

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Atacadista

Supermercado
Cliente
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final

Exemplo de cadeia de suprimentos de arroz.

Logística Empresarial 20

A rede de abastecimento de arroz mostrada é um exemplo de cadeia de supri-

mentos, porém, nem todas as operações possuem cadeia similar. Cada operação tem
suas particularidades, e suas cadeias de suprimento possuem características específi-
cas. Entretanto, a composição básica é a mesma, com fornecedores, clientes, opera-
ção foco, fluxo de produtos e de informações.

1.2.1 Os estágios de uma cadeia de suprimentos

Estágio, em uma cadeia de suprimentos, é a designação das funções de cada em-
presa ou departamento. Alguns estágios são típicos da cadeia, como:
• fornecedores de matéria-prima e de componentes;
• fabricantes;
• atacadistas e distribuidores;
• varejistas;
• clientes.
Esses estágios são interligados pelo fluxo de produtos e de informações, que po-
dem ocorrer nos dois sentidos. Para cada tipo de produto, os estágios podem ou não
estar presentes, dependendo das necessidades dos clientes e das funções desempe-
nhadas em cada estágio. A representação básica de uma cadeia de suprimentos pode
ser feita conforme a figura a seguir, em que vemos os estágios de fornecimento, fabri-
cação e distribuição, até chegar ao cliente final.

No caso das empresas de serviços, o estágio em que o serviço é prestado ao cliente é o último
da cadeia, e pode ser caracterizado como estágio de venda ao cliente.
Logística Empresarial 21

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Fornecedor Centro de Fábrica Cliente Fluxo de

distribuição produtos
Logística Empresarial 22

1.2.2 Fluxo dos produtos e das informações

Em uma cadeia de suprimentos, o fluxo dos produtos é o caminho percorrido pelo
produto desde o recebimento da matéria-prima – passando pelas atividades de ma-
nufatura, estoques, produção, expedição e distribuição – até a disponibilização do
produto final para aquisição pelos consumidores. O sentido normal do fluxo é dos for-
necedores para os clientes, e segue o mesmo sentido da atividade de transformação.
Os estoques de matérias-primas, estoques intermediários e estoques de produtos aca-
bados seguem o mesmo sentido.
O conhecimento dos tempos de envio do estágio anterior, bem como das neces-
sidades do estágio posterior permite que as necessidades de tempo e de estoque das
empresas formadoras da cadeia de suprimentos sejam otimizadas. Para cadeias de su-
primentos que trabalham com fornecimento sob encomenda, esse conhecimento é
fundamental. Sem conhecer as necessidades dos estágios vizinhos, serão necessários
estoques ao longo da cadeia de suprimentos e, consequentemente, haverá perda de
competitividade. Uma alternativa à falta de conhecimento dessas necessidades é ofer-
tar prazos de entrega mais dilatados, o que pode, entretanto, afastar os clientes.
Algumas operações possuem mais de um caminho percorrido por um mesmo tipo
de produto. Assim como mostrado na cadeia de suprimentos de arroz, a distribuição
do produto acabado pode ser diretamente do fabricante para o consumidor final ou
com um estágio intermediário de uma empresa atacadista antes de o produto chegar
ao ponto de venda.
Quando há necessidade de recolher embalagens ou produtos que agridam o meio
ambiente se forem descartados incorretamente, as operações podem apresentar flu-
xos de produtos nos dois sentidos, ou seja, no sentido normal do produto (dos fabri-
cantes para o cliente) e no sentido inverso (do cliente para os fabricantes). Essa é a
chamada logística reversa. Como exemplo, podemos citar as lâmpadas fluorescentes,
pneus e baterias de celular. O recolhimento desses produtos representa hoje um custo
expressivo para uma operação, porém, representa também uma vantagem competiti-
va importante aos olhos dos clientes, que costumam valorizar as ações ambientalmen-
te corretas. A aplicação da logística reversa de produtos utilizados e refugos, portanto,
contribui para a melhora da imagem desses produtos perante o mercado.
As informações também têm fluxo definido nas cadeias de suprimentos e são res-
ponsáveis por indicar aos fabricantes que existe a demanda por seus produtos. Dessa
forma, o sentido do fluxo é dos clientes para os fornecedores, ou seja, contrário ao
sentido do fluxo dos produtos. Com o desenvolvimento das técnicas de troca de in-
formações e das ferramentas de marketing, podemos afirmar que, atualmente, o flu-
xo das informações tem dois sentidos, tanto dos clientes para os fornecedores quanto
Logística Empresarial 23

dos fornecedores para os clientes. O primeiro sentido indica o fluxo dos pedidos e das
informações sobre o mercado consumidor; o segundo mostra o fluxo das informações
estratégicas das organizações.
A velocidade do fluxo das informações define a eficiência e a rentabilidade na ca-
deia de suprimentos. Quanto mais rápida a informação de que o pedido do cliente ou a
compra por ele efetuada chegar aos estágios iniciais da cadeia, mais rápido é o atendi-
mento. Podemos afirmar que quanto mais rápido o fluxo da informação, menores se-
rão as necessidades de estoques intermediários e de longos períodos de espera.
Para que as informações trafeguem mais rapidamente na cadeia de suprimentos,
é imprescindível dispor de um sistema integrado de informações e de gerenciamen-
to, para que as ações resultantes de um pedido sejam efetivamente iniciadas. Vamos
tomar como exemplo o serviço de drive-thru das grandes redes de lanchonetes. Sem
descer do automóvel, o cliente faz um pedido no primeiro guichê. Imediatamente, o
pedido aparece em um monitor interno, e os responsáveis pela produção iniciam o pre-
paro. Enquanto o cliente dirige-se ao segundo guichê e efetua o pagamento, os itens
de grande demanda solicitados já foram preparados e o pedido completo está sendo
finalizado. Ao chegar ao guichê de retirada dos produtos, os itens do pedido feito são
prontamente entregues ao cliente. Isso só é possível por meio de um processo de pro-
dução eficiente, de uma alta disponibilidade de insumos e de um sistema interligado
de informações.

© andrewgenn / / Fotolia. (Adaptado).

A eficiência do atendimento de um drive-thru depende de um processo de produção eficiente,

de uma alta disponibilidade de insumos e de um sistema interligado de informações.
Logística Empresarial 24

O fluxo de informações mostra que o contato com os clientes em operações de

manufatura ocorre na ocasião da venda. Uma das atribuições da equipe de vendas de
uma organização é ouvir as necessidades dos clientes e repassá-las aos estágios an-
teriores, colaborando para que cheguem aos departamentos de desenvolvimento de
produtos. De posse dessas importantes informações, as empresas devem aprimorar
seus produtos e, como consequência imediata, aumentar a satisfação de seus clientes,
utilizando o outro sentido do fluxo de informações para fazer com que suas ações che-
guem ao conhecimento dos clientes.

1.2.3 Processos de uma cadeia de suprimentos

Os processos de uma cadeia de suprimentos são as atividades relacionadas ao
produto principal, ou seja, ao objeto dessa cadeia. Podemos representar os processos
de uma cadeia de suprimentos como o conjunto de processos básicos de transforma-
ção existentes e em série, que transformam matérias-primas em produtos acabados e
que fazem com que estes cheguem aos clientes.
Os processos de uma cadeia de suprimentos podem ser classificados de acordo
com a forma como os produtos são produzidos, em processos puxados (make-to-order)
e processos empurrados (make-to-stock).
Os processos puxados são aqueles que se iniciam a partir de um pedido do cliente
(make-to-order). Nesses casos, a demanda pelos produtos é conhecida e o nível de in-
certeza é praticamente zero; porém, os prazos tendem a ser maiores. Os processos pu-
xados normalmente não produzem grandes volumes, mas possuem grande variedade
de produtos. Esses produtos são normalmente complexos e a quantidade de estoques
nas cadeias de suprimentos puxadas é reduzida.
Os processos empurrados são aqueles iniciados antecipadamente aos pedidos dos
clientes, portanto, são processos que geram produtos para estoque (make-to-stock).
Nesses processos, os valores de demanda pelos produtos são estimados em função de
dados históricos ou de avaliações qualitativas, e as informações sobre pedidos não es-
tão disponíveis, o que faz com que existam riscos relacionados à incerteza das previ-
sões de demanda. Normalmente, os processos empurrados são associados a produtos
mais simples, com volumes maiores de produção e pouca variedade. O tamanho dos
estoques é, portanto, maior em relação aos processos puxados, e esses estoques são
necessários para suprir a incerteza presente nos processos.
As cadeias integradas de suprimentos podem, eventualmente, trabalhar com
os dois tipos de processos ao longo dos seus estágios. Por exemplo, em uma linha de
montagem automotiva, os chassis são enviados para a linha principal na medida em
que são demandados, sem estoques. Entretanto, quando os chassis são produzidos
Logística Empresarial 25

nas empresas terceirizadas das montadoras, normalmente trabalha-se com estoques

de peças e de componentes, e até mesmo de chassis. Isso se deve ao fato de a empre-
sa terceirizada não dispor das informações de pedidos com antecedência e ter que en-
tregar, por obrigação contratual, os chassis nas linhas de montagem no momento em
que estes são requisitados.
Chopra e Meindl (2011) classificam os processos da cadeia de suprimentos em
três macroprocessos gerenciais:
a. Gerenciamento do relacionamento com o cliente (Customer Relationship
Management – CRM): o CRM é a gestão dos processos que possuem interface com
os clientes e tem como objetivos principais a geração de demanda e o acompanha-
mento dos pedidos. O CRM é o responsável pelo histórico de pedidos e aquisições
de cada cliente, utilizando esses dados na customização dos produtos e serviços.
Nesse macroprocesso, estão inclusos processos de vendas, marketing, gestão de
pedidos e call center.
b. Gerenciamento da cadeia interna de suprimentos (Internal Supply Chain
Management – ISCM): o ISCM é o macroprocesso que administra os proces-
sos internos das empresas, tendo como objetivo atender a demanda gerada
pelo CRM com o menor custo e no prazo mais curto. Nesse macroprocesso,
estão contidos os processos de gestão da capacidade produtiva, gestão de
estoques, embalagem e expedição, além do planejamento de localização dos
estoques ao longo da cadeia, entre outros.
c. Gerenciamento do relacionamento com fornecedores (Supplier
Relationship Management – SRM): o SRM gerencia a relação entre a em-
presa e seus fornecedores. Entre seus processos internos, estão a seleção de
fornecedores, desenvolvimento e treinamento, processos de comunicação e
agendamento de entregas.
A figura a seguir mostra o relacionamento entre os macroprocessos e a cadeia de
suprimentos.
Logística Empresarial 26

Cliente
Marketing
CRM Vendas
Call center

Empresa
Planejamento
estratégico
ISCM Gestão da capacidade
Execução

Design Gráfico: Bernardo Beghetto

Fornecedores
Triagem
SRM Negociação
Aquisição

Fonte: CHOPRA; MEINDL, 2011.

Macroprocessos gerenciais das cadeias de suprimentos.

Os processos de uma cadeia de suprimentos podem ainda ser classificados em

processos que agregam valor diretamente à operação e processos que agregam valor
indiretamente à operação. Os processos que agregam valor diretamente são os forma-
dores da cadeia de valor. Essa cadeia inicia com a área de desenvolvimento de um novo
produto. A área de marketing é responsável pela divulgação junto aos prováveis clien-
tes, gerando uma demanda pelo novo produto e realimentando a área de desenvolvi-
mento com as expectativas dos clientes. Com a demanda e as especificações geradas,
a área de operações executa o processo de transformação das entradas no produto
acabado, enquanto a área de distribuição encarrega-se da movimentação dos produ-
tos até os clientes e a área de pós-venda gerencia o contato com o cliente após a aqui-
sição dos produtos.
Outras áreas da empresa, como recursos humanos, contabilidade, financeiro e
tecnologia da informação trabalham para que as áreas que agregam valor diretamen-
te operem conforme o esperado. Essas outras áreas são responsáveis, portanto, pelos
processos que agregam valor indiretamente.
Logística Empresarial 27

1.2.4 Fases de uma cadeia de suprimentos

O conjunto de decisões tomadas durante o gerenciamento da cadeia de suprimen-
tos pode ser dividido em três fases distintas, de acordo com o período de tempo em que
a decisão irá ter efeito. As fases de uma cadeia de suprimento estão relacionadas ao ciclo
de vida da própria cadeia.
a. Fase de projeto
Na fase de projeto, a empresa determina de que forma a cadeia de suprimentos
será estruturada em longo prazo e toma as decisões estratégicas sobre a cadeia de su-
primentos. Essas decisões incluem a definição de sua estruturação, dos componentes
que serão terceirizados, da localização de cada componente, da capacidade produtiva
de cada componente e de quais são as características mais importantes para os clien-
tes que serão incorporadas ao produto.
Algumas definições são consequências das decisões estratégicas, por exemplo, o
tipo de transporte que será empregado, que é uma consequência da decisão de locali-
zação. O tipo de sistema de informações a ser utilizado também é uma consequência
da estruturação, localização e nível de terceirização da cadeia de suprimentos.
A inércia decisória deve ser considerada na fase de projeto, pois as decisões to-
madas nessa fase são difíceis e custosas para serem revertidas, pois envolvem gran-
des esforços e movimentações de recursos. Dessa forma, a organização deve dispor de
todas as informações possíveis sobre os cenários futuros, o que depende de previsões
confiáveis de demanda e de mercado.
b. Fase de planejamento
Nessa fase, as decisões têm um horizonte de planejamento menor, de médio pra-
zo, e devem ser tomadas de acordo com as decisões da fase de projeto. São decisões
típicas da fase de planejamento: a definição de quais mercados serão atendidos por
determinados fornecedores, das promoções e políticas de preços, das políticas de es-
toques, entre outras. Nessa fase, a inércia decisória é menor, as previsões são mais
confiáveis e o nível de incerteza é menor que na fase de projeto.
c. Fase de operação
Na fase de operação, as decisões têm um horizonte semanal ou até mesmo diá-
rio, são relativas a pedidos específicos e têm como objetivo atender as necessidades
dos clientes da melhor maneira possível. Nessa fase, a configuração da cadeia de su-
primentos está definida.
Como exemplos de decisões tomadas na fase de operação, podemos citar a se-
paração de pedidos, definição de prazos de entrega de pedidos, definição sobre as
necessidades de reposição de estoques, entre outras. Para essas decisões não há incer-
tezas, pois o pedido já foi feito.
Logística Empresarial 28

1.3 A integração da cadeia de suprimentos

Em uma cadeia de suprimentos formada por vários processos e estágios, parece
fácil afirmar que se os estágios trabalharem com objetivos comuns, priorizando a ve-
locidade no fluxo de produtos e de informações e preconizando a eficiência na realiza-
ção das atividades, os resultados positivos aparecerão para todos os componentes da
cadeia. Esse objetivo comum é de fácil compreensão, porém, de difícil obtenção, pois a
cadeia é composta, por vezes, de organizações diferentes, cada uma com suas próprias
políticas e cultura, e que nem sempre visualizam essa integração de metas e objetivos
como possível vantagem competitiva.
De forma geral, o objetivo de cada cadeia de suprimentos deve ser maximizar o
valor geral agregado, isto é, aumentar ao máximo a diferença entre o que vale o pro-
duto final e o custo total incorrido a ele ao ser atendida uma solicitação do cliente
(CHOPRA; MEINDL, 2011). Quanto maior a lucratividade das cadeias de suprimentos,
mais bem-sucedida ela é. A lucratividade deve ser avaliada em conjunto, considerando
a cadeia de suprimentos, e não cada componente ou estágio individualmente.
Em um cenário com consumidores cada vez mais exigentes e fornecedores com a
obrigação de atendê-los – sob pena de ficarem de fora do mercado –, a tecnologia da
informação e a inovação tecnológica são aspectos facilitadores para a integração da ca-
deia de suprimentos. A integração das atividades dentro de uma rede de abastecimento
implica adequações culturais nas empresas, relacionamentos colaborativos e cooperati-
vos e formas alternativas de administração, tendo como objetivo comum a redução dos
custos operacionais e a excelência no atendimento aos requisitos dos clientes.

1.3.1 Alinhamento estratégico na cadeia de suprimentos

Todas as decisões gerenciais tomadas no âmbito da cadeia integrada de supri-
mentos devem ter o consentimento das empresas participantes do processo integrado
e devem estar orientadas aos objetivos comuns, estratégicos, táticos, operacionais e de
curto, médio e longo prazos. A figura a seguir mostra que os três tipos de decisões estra-
tégicas devem ser convergentes, isto é, as decisões tomadas na fase de projeto devem
orientar as decisões do planejamento e estas orientam as decisões operacionais.
Logística Empresarial 29

Estratégia - Plano estratégico

corporativa - Fase de projeto

- Plano tático
Estratégia
de negócios - Fase de
planejamento

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Estratégia - Plano operacional

funcional - Fase de operação

Cada área da empresa, pertencente ou não à cadeia de valor, possui suas estraté-
gias funcionais. As unidades de negócio possuem suas estratégias de negócio, que de-
vem ser formadas pelas estratégias funcionais. A organização como um todo tem a sua
estratégia global, que recebe suporte das estratégias de negócio. Para que a organiza-
ção consiga sucesso no desempenho de suas atividades, é necessário o alinhamento
estratégico entre as estratégias funcionais, de negócios e global.
Atingir o alinhamento estratégico demanda, necessariamente, compreender as
necessidades dos clientes, o comportamento do mercado e quais as competências ne-
cessárias na execução das funções para operar a cadeia de suprimentos.
A diversidade de clientes e suas diferentes expectativas devem ser primeiramente
conhecidas pelos fornecedores de produtos e serviços, e posteriormente consideradas
no projeto do produto. Um consumidor de televisores tem anseios diferentes de um
consumidor de remédios que, por sua vez, decide sua compra levando em conta dife-
rentes fatores quando comparado a uma pessoa que está comprando um carro. Assim,
os clientes são agrupados conforme os critérios de segmentação. As necessidades de
cada grupo são identificadas de acordo com os objetivos básicos de desempenho prio-
rizados. A tabela a seguir mostra a relação entre alguns critérios de segmentação e os
objetivos de desempenho que são priorizados por estes mercados.
Logística Empresarial 30

Relação entre critérios de segmentação e objetivos de desempenho

Critérios de segmentação Objetivo de desempenho priorizado

Os clientes decidem a compra em função... O que os clientes buscam?

Rapidez
da quantidade pedida.
Custo

Qualidade
do tempo de resposta.
Rapidez

Flexibilidade
da exclusividade de produtos.
Qualidade

Qualidade
da qualidade de produtos.
Confiabilidade

Custo
do preço de aquisição.
Confiabilidade

Por exemplo, podemos notar que a quantidade pedida é diferente para clientes
que fazem pedidos emergenciais e para clientes regulares. Existem diferenças em re-
lação ao custo unitário pago, pois as compras emergenciais são em lotes menores, en-
quanto as compras regulares podem ser em grandes lotes, com custos menores. Os
consumidores emergenciais priorizam a rapidez, ao passo que os regulares decidem
em função do custo de aquisição.
Os clientes que buscam produtos exclusivos, personalizados, não estão preocupa-
dos com o custo ou com o prazo de entrega. Consumidores de carros superesportivos,
de marcas como Ferrari ou Lamborghini, por exemplo, chegam a esperar mais de um
ano para receber seus automóveis. Ao receberem a encomenda, têm à disposição um
produto customizado e que é referência no mercado de automóveis. São clientes que
buscam flexibilidade e qualidade.
Na segmentação do mercado que se pretende atingir, alguns fatores devem ser
considerados, como a incerteza de demanda, a sazonalidade e o ciclo de vida dos pro-
dutos. Cada um dos fatores pode alterar a forma como o cliente percebe a empre-
sa, portanto, a estratégia para atender às expectativas é diferente em cada caso. Por
exemplo, a organização deve definir se investe em investigações em relação à deman-
da com mais profundidade ou se assume trabalhar com riscos de variação da demanda
que podem ser absorvidos por estoques. Caso o risco de variar a demanda não ocorra,
os estoques podem ser usados em promoções.
Logística Empresarial 31

A forma como atender as necessidades dos clientes e como lidar com os riscos
e incertezas definirá como a cadeia de suprimentos irá operar e, como consequência,
quais competências serão necessárias para operá-la adequadamente. Essas competên-
cias podem requerer respostas rápidas à variação de demanda, flexibilidade, inovação,
alto nível de serviço ou domínio de determinadas técnicas de produção.
Como exemplo, observemos duas operações distintas. Uma rede de farmácias que
atende 24 horas por dia e um produtor de arroz. Enquanto a rede de farmácias atende
clientes cujo objetivo de desempenho priorizado é a rapidez, os compradores de arroz
buscam preços baixos. A rede de farmácias buscará atender com lojas em vários pontos
para melhorar o prazo de entrega e a disponibilidade do produto, e o produtor de arroz
buscará internamente alternativas para a redução dos custos de produção.

1.3.2 Fatores influentes

A integração das cadeias de suprimentos é influenciada por alguns fatores.
Veremos a seguir quais são e de que forma influenciam na integração das atividades de
logística.
a. A influência do ciclo de vida do produto
O ciclo de vida de um produto é uma consequência da constante alteração do mer-
cado, dos clientes e da concorrência, exigindo das empresas constantes mudanças para
garantir a permanência no mercado. Durante o ciclo de vida dos produtos, diferentes
elementos se alteram, como custos, lucros, volume de vendas e clientes (REIS, 2007).
Os critérios de segmentação vistos anteriormente, assim como as características da
demanda e os aspectos da oferta e procura, podem ser alterados em função do ponto do
ciclo de vida em que se encontra o produto. O ciclo de vida de um produto é representa-
do por fases, originadas de acordo com a maturidade do produto no mercado.
Design Gráfico: Bernardo Beghetto

01 02 03 04
Fase Fase de Fase de Fase de
inicial crescimento maturidade declínio

1. Fase inicial
Na fase inicial (lançamento do produto no mercado), a demanda pelo produto é desconhecida – podendo ser previs-
ta de forma qualitativa – e a concorrência é praticamente inexistente. Um alto índice de incertezas e margens de lucro
mais altas são características dessa fase. Para o consumidor, os objetivos de desempenho priorizados são a qualidade e a
flexibilidade.
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2. Fase de crescimento:
Na fase de crescimento serão feitas as primeiras análises sobre o comportamento da demanda. Nessa fase, tam-
bém aparecerão os primeiros concorrentes, logo, as margens são menores e o preço baixo pode surgir como critério de
qualificação.
3. Fase de maturidade:
Na fase de maturidade estarão disponíveis os dados históricos de demanda e, nesse caso, a precisão das previsões é maior.
A concorrência é grande, logo as margens são reduzidas. A produção nessa fase é alta e padronizada; os clientes, por sua
vez, buscam confiabilidade e custo.
4. Fase de declínio:
Por fim, na fase de declínio, os consumidores e concorrentes já não se interessam pelo produto e o preço baixo é o único
atrativo.

Os produtos ligados à tecnologia, como computadores e telefones celulares, por

exemplo, têm seu ciclo de vida cada vez mais reduzido. Os telefones celulares têm no-
vas versões a cada ano, em média. Um aparelho lançado há dois anos já tem seu ciclo
de vida na fase de declínio. Os ciclos de vida dos produtos, de uma forma geral, estão
sendo cada vez mais reduzidos por conta do nível de exigência dos clientes e do au-
mento da concorrência.
Além da redução do ciclo de vida dos produtos, outros fatores surgem como di-
ficuldades a serem administradas pelo planejamento estratégico das cadeias de supri-
mentos. Podemos citar, como exemplo, o aumento da customização dos produtos, a
maior exigência por parte dos clientes em termos de prazos de entrega e de desempe-
nho, e a complexidade das atividades logísticas em função da globalização dos forne-
cedores e clientes.
As estratégias funcionais da cadeia de suprimentos devem acompanhar a evolu-
ção do ciclo de vida do produto e definir formas para atingir os objetivos priorizados
em cada uma das fases do ciclo.
b. A influência dos clientes
Os clientes são o foco do serviço prestado pelas cadeias de suprimentos, portan-
to, satisfazê-los é o principal objetivo na busca da eficiência operacional. Antes de com-
prar, os clientes têm acesso a informações de preço, qualidade, assistência técnica, entre
outras informações, e buscam produtos que ofereçam essas vantagens. Os empresários,
por sua vez, buscam atender plenamente as expectativas de seus clientes, realizando es-
forços para fidelizá-los, o que exige bastante da cadeia de suprimentos.
A exigência por parte dos clientes faz com que as empresas desenvolvam cada
vez mais seus processos logísticos e produtos. Esse desenvolvimento contínuo da ca-
deia de suprimentos e dos processos internos faz com que os custos operacionais se-
jam mais elevados, porém, se não houver investimentos em processos internos e nas
operações de abastecimento e distribuição, toda a cadeia de suprimentos estará fada-
da ao insucesso.
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c) Dificuldades para atingir o alinhamento estratégico

Na fase de planejamento estratégico da cadeia de suprimentos, existem dificul-
dades de se conseguir o alinhamento das estratégias funcionais dos estágios e de con-
ciliar os objetivos das empresas da cadeia.
Como exemplo de falta de alinhamento estratégico em uma cadeia de suprimen-
tos, imaginemos a seguinte situação: os setores de vendas e distribuição de uma ca-
deia adotam estratégias de estocar produtos para, assim, garantir melhores preços a
partir de melhores condições de aquisição, enquanto o setor de produção tem por ob-
jetivo a redução de estoques, vista como evidência da falta de eficiência operacional.
O planejamento estratégico da cadeia de suprimentos, portanto, deve considerar
objetivos estratégicos comuns a todas as empresas, para que assim possa aumentar
sua eficiência e melhorar os resultados financeiros.

1.3.3 Características de cadeias integradas de suprimentos

Além de bons produtos com preços justos, a busca pela satisfação dos clientes
deve levar em consideração também a comodidade e a conveniência, possibilitando
que o cliente encontre os produtos no lugar certo e no momento em que o interesse
pela compra se manifestar. Dessa forma, os gestores não procuram mais tão somen-
te qualidade nas atividades internas de produção, mas eficiência em todo o processo,
desde a seleção correta de fornecedores, passando pelos processos produtivos, ativi-
dades de armazenagem, atividades de distribuição e entrega ao cliente.
Existem cadeias de suprimentos extremamente simples e diretas, com poucos
fornecedores e clientes bem definidos. Por outro lado, existem cadeias complexas,
com vários fornecedores localizados em diferentes localidades – algumas bem distan-
tes – e com clientes igualmente distantes e em grande quantidade. Essas cadeias ne-
cessitam de instalações de armazenagem e organização de distribuição. A localização
geográfica de cada membro da cadeia integrada de suprimentos tem implicações nos
resultados financeiros e no fluxo logístico da operação, portanto, a definição da locali-
zação deve considerar o posicionamento de fornecedores, clientes e as condições dis-
poníveis de transporte.
Os produtos podem ser movimentados ao longo das cadeias de suprimentos de
maneiras diferentes. Existem cadeias em que a movimentação é simples, mas há aque-
las que lidam com complexas redes de distribuição, com vários locais produtivos e cen-
tros de distribuição. Para maximizar a eficiência da distribuição, é necessário identificar
os possíveis recursos capazes de movimentar os produtos ao longo da cadeia de supri-
mentos, de forma a cumprir com os prazos de entrega requisitados.
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A forma como os produtos movimentam-se ao longo das cadeias de suprimentos

varia conforme a dimensão dos estoques, os requisitos de confiabilidade de entrega,
os custos logísticos e a infraestrutura de transporte disponível.

© EvrenKalinbacak / / Fotolia
Uma cadeia de suprimentos eficiente, que tenha o compromisso de maximizar a
eficiência e diminuir os custos operacionais deve investir na velocidade e confiabilidade
das informações. Identificar as informações que agregam valor ao processo e melhorar
sua fluidez aumenta a confiabilidade e a velocidade da informação dentro da cadeia de
suprimentos. Entretanto, o excesso de informações não é sinônimo de sucesso ou de
eficiência. Por vezes, gasta-se tempo e recursos para a obtenção de informações des-
necessárias aos processos, o que deve ser evitado.
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Referências
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