Desengajamento Moral: Por que Bons
Soldados Cometem Más Ações?
Christopher M. Barnes, Ph.D., e
Keith Leavitt, Ph.D.
Não há nenhum preceito moral que não tenha
algo de inconveniente.
——Denis Diderot
C
OM BASE NA intuição, nas experiências
vividas e nas reações a elas e ao contato
com padrões adotados por outros, as
pessoas desenvolvem um conjunto de princípios
que aplicam às próprias ações. Para os soldados,
o Exército desempenha um papel importante
no desenvolvimento desses padrões. Líderes,
instrutores e educadores ajudam a incutir valores
institucionais nos soldados. Mais ainda, o
Exército lhes fornece códigos explícitos, como a
Convenção de Genebra, a Lei da Guerra Terrestre
(Manual de Campanha 27-10 [FM 27-10]) e o
Credo do Soldado dos EUA.
Por meio dessas e de outras fontes, alheias
ao Exército, a maioria dos soldados desenvolve
um rigoroso código de ética, que eles usam para
orientar e guiar seu comportamento. Os valores
pessoais fornecem uma poderosa função de
autorregulação. O cumprimento desse código
nos proporciona um sentido de satisfação e
de autoestima, e a violação de nossos padrões
faz com que nos sintamos culpados. Mesmo
em situações em que fazer a coisa errada traz
benefícios e fazer a coisa certa acarreta perigo,
muitos militares empregam seu enquadramento
moral e optam por comportamentos éticos.
Contudo, mesmo indivíduos possuidores de
elevados padrões morais podem, eventualmente,
se desviar de seus marcos éticos.
Christopher M. Barnes é professor adjunto de
Desenvolvimento de Caráter e Pesquisa no Centro de
Excelência do Exército para Ética Militar Profissional, na
Academia Militar dos EUA em West Point. Possui o título
de Doutorado em Comportamento Organizacional pela
Michigan State University. Ele também serviu quatro anos
como oficial da ativa da Força Aérea dos EUA como cientista
comportamental no Laboratório de Pesquisa da USAF.
36
O desengajamento moral envolve evitar a
aplicação de um marco ético em determinada
situação pela utilização de quatro técnicas
de racionalização distintas. Ao remover os
padrões de comportamento ético aos quais
geralmente se atêm, os militares se permitem
praticar atos antiéticos e desumanos que, em
outras circunstâncias, descreveriam como
imperdoáveis. Como funciona esse processo?
E, de modo mais prático, como podemos
reconhecê-lo e corrigi-lo em soldados sob nosso
comando e em nós mesmos?
Como observado por Bandura e seus colegas,
em 1996, os marcos éticos podem ser ignorados
quando:
●●buscamos reinterpretar nossa conduta;
●●ofuscamos a responsabilidade pessoal;
●●deturpamos ou desconsideramos as
consequências danosas de nossas próprias
ações; e
●●vilipendiamos as vítimas de maus-tratos ao
culpá-las e desmerecê-las1.
Utilizamos pesquisas atuais para descrever
esse processo, analisamos um exemplo recente
e sensacionalista (tanto quanto controverso)
e apresentamos sugestões de como evitar o
desengajamento moral.
Como funciona o
Desengajamento Moral?
O desengajamento moral ocorre por meio
de diferentes processos psicológicos de
reestruturação da situação.
Keith Leavitt é professor adjunto no Centro de Excelência
do Exército para Ética Militar Profissional. Possui o
título de Doutorado em Comportamento Organizacional
(Gerenciamento) pela Foster School of Business na
University of Washington, títulos de Mestrado em
Gerenciamento e Psicologia Social, e é membro de pesquisa
do Project Implicit.
Novembro-Dezembro 2010  MILITARY REVIEW

Foto cortesia de Scott Andrew Ewing
Soldados norte-americanos revistam uma casa iraquiana em Tal Afar, 21 Set 06.
Reinterpretando a conduta por meio
da reavaliação. Um caminho que leva ao
desengajamento moral é a distorção da situação.
Em vez de se concentrarem no quão antiético é seu
comportamento, os soldados reinterpretam-no
como sendo conveniente para que se atinja um
objetivo ético superior. O ex-Tenente-Coronel
Allen West foi afastado do serviço ativo
após envolver-se em um escândalo em que,
supostamente, violou os códigos de conduta
éticos, ao descarregar sua arma perto da cabeça
de um detido iraquiano. West havia recebido
informações de que alguém, na área, planejava
tirar sua vida e acreditava que o detido tinha
informações relevantes. Em vez de pensar em
como o ato de disparar sua arma prejudicaria
a reputação das Forças Armadas dos EUA, em
uma situação em que a cooperação era essencial,
West se ateve à idéia de que, com a obtenção
de informações, ajudaria a evitar um atentado
contra a sua vida. West raciocinou que um ataque
contra ele poderia pôr em risco a vida daqueles
que estavam à sua volta e, dessa forma, obter
informações do detido também era uma maneira
de proteger seus homens. Mesmo sendo um
oficial do Exército, respeitado e condecorado
MILITARY REVIEW  Novembro-Dezembro 2010
DESENGAJAMENTO MORAL
com a Estrela de Bronze por ações meritórias
anteriores, West conseguiu violar padrões éticos
que em outras circunstâncias valorizaria (como
as Convenções de Genebra). Engajou-se de tal
forma em seu desvio moral que, até a publicação
deste artigo, continuava a defender o seu ato
com determinação, embora tenha claramente
violado códigos de conduta éticos explícitos e
não haja evidência alguma de que suas ações
tenham contribuído para proteger a vida de seus
comandados.
Reinterpretando a conduta com o emprego
de eufemismos. Certas palavras — como
tortura e execução — são bandeiras vermelhas
que nos lembram automaticamente do uso de
marcos e padrões éticos. Há outras palavras,
no entanto, que talvez não tenham o mesmo
efeito, ainda que tenham o mesmo significado.
Alguns comportamentos violam claramente
as regras de engajamento, mas certos oficiais
podem aplicar eufemismos a eles e chamá-los
de “técnicas avançadas de interrogatório” ou
de “neutralização de ameaças”. A maioria das
pessoas se refere a um indivíduo capturado como
um prisioneiro, mas outros, com frequência,
usam a palavra “detento”. Soldados podem
37
evitar o processamento ético que, em outras
circunstâncias, ocorreria, ao se valerem de
eufemismos.
…certos oficiais podem aplicar
eufemismos a eles e chamá-
los de “técnicas avançadas
de interrogatório” ou de
“neutralização de ameaças”.
Reinterpretando a conduta por meio
de comparação vantajosa. Muitas vezes
determinamos o nível moral de um comportamento
comparando-o a outro. Soldados fazem
comparações vantajosas ao confrontar seu
comportamento com outros, ainda piores. Quanto
pior o comportamento de comparação, menos
danoso o comportamento em questão parece
ser. No programa de televisão The Sopranos, o
protagonista Tony Soprano alegou que suas ações
como líder do crime organizado não eram “tão
más quanto [as] dos estupradores e assassinos em
série”. Soldados podem fazer o mesmo. Alguns
consideram insignificante quaisquer danos
infligidos por soldados norte-americanos aos
iraquianos, quando comparados aos prolongados
ataques químicos de Saddam Hussein contra os
curdos.
Esquivando-se pela transferência de
responsabilidade. Quando um soldado acredita
que outros determinam suas ações, ele passa a
sentir-se menos responsável pelas consequências
éticas. A defesa usada em Nuremberg constitui
um exemplo particularmente famoso disso.
Quando processados por crimes de guerra, muitos
ex-soldados nazistas alegaram que “apenas
seguiram ordens”. Às vezes, soldados podem
considerar ser muito difícil lidar com pressões
sociais e de comando e passar a acreditar que não
são responsáveis pelos resultados.
Esquivando-se pela difusão da
responsabilidade. A difusão de responsabilidade
é um fenômeno semelhante. Se várias pessoas
compartilham a responsabilidade de um ato,
ninguém se sentirá responsável. Um modo de fazer
38
isso é dividindo uma tarefa antiética em etapas que
sejam relativamente inofensivas, designando cada
uma delas a pessoas diferentes. Um bom exemplo
é o pelotão de fuzilamento. Muitos se sentem mal
por terem de executar alguém (mesmo quando a
execução é amparada por lei). Portanto, ter um
grupo de pessoas disparando simultaneamente
dispersará a responsabilidade. Nenhum dos
atiradores conhece a letalidade de seu próprio
disparo (ou se sua arma continha munição real)
e, portanto, ninguém no pelotão de fuzilamento
acreditará ser o responsável por aquela morte.
Distorção. Desconsiderar ou distorcer as
consequências de uma ação podem resultar em
desengajamento moral. As pessoas se lembram
dos benefícios de suas ações, mas frequentemente
se esquecem dos resultados danosos. Elas
encontram meios de evitar tomar conhecimento
do mal causado por seus atos. E podem até tentar
desacreditar qualquer fonte de informações que
sugira que suas ações são (ou podem ser) danosas.
Ao não reconhecerem os resultados negativos
de uma ação, elas evitam o processo normal de
autoavaliação ética.
Depreciação. Como um soldado vê as vítimas
de suas ações é parte importante no processo de
desengajamento moral. A desumanização envolve
desconsiderar quaisquer qualidades humanas
em um indivíduo ou em um grupo de pessoas,
tratando-os como objetos. As considerações éticas
passam a ser irrelevantes quando o alvo potencial
de suas ações deixa de ser humano, tornando-se
um simples objeto. Culpar o indivíduo que sofre
as ações é um processo semelhante. Culpando-o,
os soldados se colocam na condição de vítimas,
compelidos àquele comportamento por suas
provocações. As pessoas que administravam a
prisão de Abu Ghraib, na época dos abusos contra
prisioneiros, talvez acreditassem que todos eram
terroristas, que tinham feito coisas horríveis e que
mereciam retaliação pelos guardas.
O que Acontece Quando
as Pessoas se Desengajam
Moralmente?
O desengajamento moral é um processo que
pode ocorrer praticamente com qualquer um e
que tem consequências importantes. Em estudos
com alunos de escolas primárias e secundárias,
levados a efeito por Albert Bandura e alguns de
Novembro-Dezembro 2010  MILITARY REVIEW
 DESENGAJAMENTO MORAL

seus colegas, foi constatado que o desengajamento anteriores, quando certas normas de procedimentos
moral levou a mentiras, a atos de agressão verbal levaram à libertação de prisioneiros perigosos, os
e física, roubos, “cola”, depredação material, sargentos e outros nove soldados de sua unidade
menos ajuda mútua e menor sentimento de levaram os detentos a um local isolado, ao lado
culpa. Em outra pesquisa, com estudantes de um canal, dispararam contra a nuca dos quatro
universitários, o desengajamento moral levou a e descartaram os corpos no canal, determinando
práticas desonestas em negociações2. Em dois que seus subordinados jurassem guardar segredo.
estudos que examinaram adultos, os desengajados Gravações do depoimento dos três sargentos
moralmente tendiam a buscar penas mais severas fornecem pistas quanto aos processos de
para criminosos e tinham menos reações negativas desengajamento moral que permitiram que
às reportagens de soldados norte-americanos aqueles militares executassem, sumariamente,
batendo em prisioneiros iraquianos3. quatro prisioneiros que estavam sob sua custódia.
Uma declaração do Sargento Michael Leahy
Desengajamento Moral no Canal mostra o uso de uma tática de difusão: “Tipo,
Em março de 2007, três sargentos da Companhia ergui meu braço à direita, e disparei de novo.
Alpha, do 1o Batalhão do 18o Regimento de Estou quase certo de que não atingi ninguém, mas
Infantaria, capturaram quatro iraquianos, após não posso afirmar porque não tenho certeza. Eu
um tiroteio, e descobriram um pequeno caché de nem estava olhando quando disparei a segunda
armas. Lembrando de experiências frustrantes vez. Meu braço direito simplesmente se ergueu.”
Embora, mais tarde, Leahy
tenha admitido ter disparado
contra o homem, ele foi
cauteloso ao declarar que seu
disparo talvez não tivesse sido
o fatal. Em uma carta escrita
na prisão, seu cúmplice, o
Sargento John Hatley (que
estava no comando, naquele
dia) defendeu as ações
por meio da transferência
de responsabilidade,
culpando os encarregados
pelo estabelecimento dos
requisitos necessários para
deter prisioneiros: “As normas
de procedimento estabelecidas
para deter e processar o
inimigo têm [sic] diversas
falhas. Além disso, o inimigo
está bem ciente dessas falhas e
as explora constantentemente
para facilitar sua libertação.”
Departamento de Defesa dos EUA

Claro, indivíduos que estão

em julgamento, ou na prisão,
são motivados a reestruturar
as normas de procedimento
em seu próprio benefício, mas
o que foi mais notável (e uma
Steven D. Green, disparando em uma fechadura de uma casa abandonada em Dez prática mais perigosa) foi o
2005. aparente desejo do público em

MILITARY REVIEW  Novembro-Dezembro 2010 39

 ●●Transferência de responsabilidade (i.e.
“podem agradecer a Bush por isso”)4 .
O contraste gritante no modo pelo qual
aplicamos nossos padrões morais a outros, quando
em comparação com nós mesmos, é óbvio. Em
outras palavras, nós (como nação) muitas vezes
nos desengajamos moralmente, na tentativa de
justificar o comportamento daqueles que atuam
em nosso nome.

Departamento de Defesa dos EUA

Estratégias para nos Mantermos
Moralmente Íntegros
Existem formas para que possamos monitorar
os tipos de autoengano envolvidos no processo
de desengajamento moral.
Monitorando o desdém. Um antecedente
Corpos não identificados perto de uma casa incendiada, My
de desengajamento moral é bem evidente nos
Lai, no Vietnã, 16 Mar 68. assassinatos ocorridos no canal — o menosprezo.
Os pesquisadores Detert, Trevino e Sweitzer
geral de se libertar de seus próprios padrões, em descobriram que os indivíduos que exibem um
prol daqueles que estavam atuando como seus elevado grau de desdém em sua personalidade
agentes. (i.e., baixa consideração pela natureza humana,
A mídia nos forneceu, recentemente, um com essa condição permanecendo estável
incidente análogo na forma de um videoteipe através do tempo) têm maior probabilidade
de soldados cingaleses capturando e executando de se desengajarem moralmente. Indivíduos
integrantes dos Tigres do Tamil. Embora o com essa tendência, consequentemente, são
Governo do Sri Lanka negue a autenticidade do mais propensos a tomar decisões antiéticas. No
videoteipe e a veracidade das alegações, pode-se entanto, o menosprezo também pode aumentar
imaginar que as justificativas individuais dos ao longo do tempo. Líderes, especialmente os
soldados sejam bem parecidas com aquelas que se encontram no teatro de operações, devem
dos sargentos no canal. Mais significativa, monitorar o moral de seus soldados (o moral
porém, é a diferença entre a reação dos públicos é um indicador para a inclinação a desvios
norte-americano e cingalês acerca dos dois de conduta). Embora as frustrações, a fadiga
incidentes. Uma busca na internet, sobre as e a exaustão emocional sejam consequências
reações ao incidente no Sri Lanka, mostra o uso de desdobramentos longos e repetitivos, uma
de expressões como “atrocidades”, “crimes de contínua e crescente atitude de desdém é um
guerra” e “assassinato”. Mas os comentários sobre sinal de alerta, indicando que um soldado talvez
os assassinatos no canal, perpetrados por soldados necessite de maior orientação ou supervisão em
norte-americanos, produzem exemplos de: situações eticamente desafiadoras.
●●Depreciação das vítimas (i.e. “são, todos, Aumentando a responsabilidade. Outra forma
integrantes da base da escala evolutiva”; “vocês de reduzir o desengajamento moral é aumentar
todos estão sentindo pena das mesmas criaturas a consciência sobre as responsabilidades,
incivilizadas que seriam capazes de matá-los em seja formalmente (dentro dos sistemas) seja
um piscar de olhos”). informalmente (por meio de alertas transmitidos
●●Distorção, ao ignorar o dano causado (i.e. pelos líderes e outros integrantes da unidade). Da
“fizeram o trabalho para o qual foram enviados. mesma forma que a dispersão de responsabilidades
Um pouco tarde… mas antes tarde do que nunca”). pode levar ao desengajamento moral,
●●Reinterpretação da conduta por meio de responsabilizar indivíduos diretamente por suas
comparação vantajosa (i.e. “É a guerra… Eles ações, reduz a probabilidade de comportamento
decepam nossas cabeças e nos arrastam pelas ruas”). antiético. Essa é a razão pela qual comerciantes

40 Novembro-Dezembro 2010  MILITARY REVIEW


varejistas instalam espelhos perto de itens caros: a
maioria das pessoas é incapaz de roubar enquanto
literalmente olha a si próprio nos olhos.
Criando um centro de controle interno.
Detert, Trevino e Sweitzer descobriram que
um centro de controle externo (uma crença
dominante de que os eventos da vida de uma
pessoa são o resultado de processos aleatórios, e
não de suas próprias ações) pode prever o aumento
de desvios de conduta. Em outras palavras,
indivíduos que não acreditam que controlam
resultados significativos para os demais estão
menos sujeitos a manter seu comportamento em
conformidade com seus próprios padrões morais.
Paradoxalmente, muitas das características de
nossas operações no Iraque e no Afeganistão,
incluindo longos períodos de silêncio seguidos por
ataques-surpresa, objetivos em constante mutação
e desdobramentos repetitivos, podem levar os
soldados a adotarem um centro de controle menos
interno – e mais baseado no acaso.
Concentrar-se nos benefícios e nos prejuízos
das ações presentes. Como mencionado, uma
forma de se desengajar moralmente é reavaliar
a ação como estando a serviço de um princípio
mais elevado — como quando West redefiniu
os maus-tratos dos detentos de forma ostensiva
para proteger suas tropas. Em discussões e
processos decisórios, combatentes costumam
se manter moralmente íntegros quando têm a
visão global das decisões que estão tomando. Ao
serem compelidos a ver os danos causados por
suas ações, por mais repulsivos e dolorosos que
sejam, serão menos propensos a desengajar-se
moralmente. Não devemos comparar os danos de
nossa linha de ação a danos prototípicos extremos,
como os de campos de concentração nazistas, por
exemplo. Devemos avaliar os danos de nossa ação
em comparação aos seus benefícios e aos danos e
benefícios de linhas de ação alternativas. Isso não
significa que soldados nunca devam fazer coisas
que causem danos, mas que devem avaliar tais
comportamentos por meio de seus marcos morais,
ao invés de se desengajarem moralmente.
O poder da linguagem. A linguagem que os
combatentes usam pode influenciar suas ações.
Talvez seja melhor que líderes do Exército usem
uma linguagem menos eufemística. Ao evitar o uso
dessa linguagem, que poderia ofuscar a natureza de
certas ações, os militares descobrirão que fica mais
MILITARY REVIEW  Novembro-Dezembro 2010
DESENGAJAMENTO MORAL
difícil desengajar-se moralmente. Da mesma forma,
deve-se evitar o uso de linguagem que desumanize
pessoas do outro lado do conflito. Ao aceitar que as
populações envolvidas em nossos conflitos atuais
são pessoas com motivações complexas (e não
simplesmente monstros terríveis, que mereçem
retaliação), ficaremos menos propensos a nos
desengajarmos moralmente.
Conclusão
É claro que haverá ocasiões em que nossos
soldados terão de engajar-se em comportamentos
destinados a causar danos ao inimigo. Essa é a
natureza da guerra. No entanto, as tropas não
devem ater-se indiscriminadamente a tais práticas.
Antes, elas devem comparar o comportamento
contemplado em marcos morais, na esperança de
evitar mais incidentes como os assassinatos no
canal, em Bagdá. De fato, uma parte importante
da instrução do Exército busca estabelecer marcos
morais para esse mesmo fim.
Essa recente pesquisa, resumida acima,
evidencia quando nossos soldados terão mais
propensão de se desviar moralmente e causar
incidentes que sejam prejudiciais, não apenas
às vítimas, mas também às próprias missões em
que nossos soldados trabalham arduamente. As
estratégias que recomendamos são:
●●monitorar o desdém;
●●aumentar a responsabilidade;
●●aumentar o locus de controle interno;
●●concentrar-se tanto nos danos quanto nos
benefícios de uma dada linha de ação;
●●evitar desumanizar os nossos oponentes no
conflito; e
●●usar uma linguagem transparente e não
eufemística.MR
REFERÊNCIAS
1. BANDURA, A.; BARBARANELLI, C.; CAPRARA, G.V.; PASTORELLI,
C. “Mechanisms of moral disengagement in the exercise of moral agency”,
Journal of Personality and Social Psychology, 71 (1996): p. 364-74.
2. DETERT, J.R., TREVINO, L.K.; SWEITZER, V.L. “Moral disengagement
in ethical decision making: A study of antecedents and outcomes”, Journal of
Applied Psychology 93 (2008): (2), p. 374-91.
3. AQUINO, K.; REED, A. II.; THAU, S.; FREEMAN, D. “A grotesque and
dark beauty: How the self-importance of moral identity and the mechanisms of
moral disengagement influence cognitive and emotional reactions to war”, Journal
of Experimental Social Psychology 43 (2007): p. 385-92.
4. Todas as citações são de “25 most liked comments” (25 comentários mais
preferidos) até 26 de janeiro de 1010, com respeito à reportagem “killings on
the canal” (assassinos no canal) no CNN.com. Muitos dos citados alegam ser
do componente ativo do Exército dos EUA ou veteranos de conflitos recentes,
embora o anonimato torne a verificação impossível.
41
Controlar a Fera Interior: A Chave do Sucesso
nos Campos de Batalha do Século XXI
Major Douglas A. Pryer, Exército dos EUA
1º Colocado no Concurso de Artigos DePuy
Sempre que um exército estiver envolvido em
uma guerra, a fera que há em cada combatente
tentará se soltar de suas amarras e o bom oficial
deve aprender, desde cedo, como mantê-la sob
controle, tanto nos seus subordinados quanto
em si próprio.
——General George C. Marshall Jr.1
Uma Revolução em Assuntos
Militares?
“O que eu quero que vocês façam?!”, bradou,
com sua voz áspera, o comandante da brigada.
“Eu quero que vocês os matem!”
No dia 14 Nov 97, a 3ª Brigada da 4ª Divisão
de Infantaria (a “Brigada de Ferro”) participava
de uma “Avaliação de Combate Avançada”, no
Forte Hood, no Estado do Texas2. A finalidade
desse exercício era validar o conceito “Força
XXI” do Exército. Por meio da simulação
computacional, a Divisão testava a eficácia
dos mais novos equipamentos digitais de
comunicações, aeronaves de reconhecimento e
sistemas de combate contra uma Força blindada
do tipo soviético.
Imagens luminosas na gigantesca tela plana
do posto de comando da brigada haviam acabado
de indicar que enormes Unidades do inimigo (os
terríveis “krasnovianos”) estavam a caminho.
O “2º Grupo de Exército krasnoviano” estava
atacando a Divisão. Dentro do setor da brigada,
o E/2 havia previsto, corretamente, que o
primeiro escalão do ataque do inimigo incluiria
O Major Douglas A. Pryer é o oficial de Inteligência do 14º
Regimento de Comunicações, estacionado no Reino Unido. É
bacharel pela Missouri State University e mestre em Estudos
Militares Avançados pela Escola de Comando e Estado-
Maior do Exército dos EUA (CGSC, em inglês), no Forte
Leavenworth, Estado do Kansas. Em 2009, foi o ganhador
2 Maio-Junho 2011  MILITARY REVIEW
duas Divisões de fuzileiros motorizadas, do
seu 1º Exército de Armas Combinadas. Caso a
brigada sobrevivesse a esse ataque, enfrentaria,
em seguida, uma Divisão de carros de combate
inimiga.
Nesse dia — que era o último dia do exercício
—, o imponente e atlético comandante da Brigada
de Ferro, deu um espetáculo. Se ali estivesse
o “Old Blood and Guts” (“Velho Sangue e
Coragem”), como era conhecido o General
George Patton, ficaria impressionado.
Conforme o comandante gritava suas ordens,
os oficiais de estado-maior entravam em ação
imediatamente, direcionando helicópteros Apache
do Exército e aeronaves de ataque ao solo da Força
Aérea para as áreas de engajamento predefinidas.
Esses ataques em profundidade desgastaram
consideravelmente o primeiro escalão do inimigo.
Apesar disso, ele continuou a avançar, entrando no
alcance da artilharia amiga, onde veículos aéreos
não tripulados as localizaram, permitindo que
o grupo de artilharia da brigada desencadeasse
barragens rolantes sobre seu dispositivo. Isso
ultrapassou definitivamente o que as Divisões
avançadas do inimigo podiam suportar, e
elas acabaram interrompendo o avanço, para
assumirem uma posição defensiva improvisada.
A batalha não havia terminado, porém. A
24ª Divisão de Carros de Combate do inimigo,
que ainda estava intacta, passou pelas divisões
do primeiro escalão do inimigo e continuou a
avançar. A partir desse ponto, o combate passou
a ser cerrado, pertencendo mais aos estados-
maiores dos batalhões subordinados do que ao
estado-maior da brigada. O estado-maior da
dos Prêmios Birrer-Brookes e Arter-Darby, ambos do CGSC,
além de ter sido o primeiro colocado no Concurso de Artigos
Douglas MacArthur sobre Liderança. Seu livro, The Fight
for the High Ground: The U.S. Army and Interrogation
during Operation Iraqi Freedom I, é o primeiro a ser
publicado pela editora CGSC Foundation Press.
 CONTROLAR A FERA

brigada pouco podia fazer além de monitorar a

batalha e aguardar o resultado. Não foi preciso
esperar muito. Em poucas horas, a Divisão de
carros de combate inimiga estava tão desgastada
que também acabou capitulando, incapaz de
prosseguir na ofensiva.
Os oficiais de estado-maior da brigada
exultaram, sorrindo e parabenizando uns aos
outros. Na verdade, algumas subunidades
das Forças amigas haviam sido subjugadas
e aniquiladas. Mesmo assim, esses oficiais
acreditavam ter provado que estavam certos.
Devido a uma consciência situacional inédita
nos anais da história, nenhuma baixa havia
sido provocada por fratricídio. O que é ainda
mais digno de nota: graças ao alcance superior
dos sistemas de combate e de reconhecimento
da brigada, eles haviam derrotado uma Força
atacante com poder de combate superior, que
teria levado à derrota qualquer outra brigada
estadunidense.
Durante o exercício, muitos dos oficiais do
estado-maior ouviram o termo “Revolução
em Assuntos Militares” e acreditaram estar
na vanguarda dessa revolução. O combate,
pensavam, havia mudado para sempre. Estava
prestes a chegar o dia em que o Exército dos “Les Huns à la bataille de Chalons”, Alphonse de Neuville
EUA seria capaz de derrotar facilmente qualquer (1836-1885).
inimigo que ousasse se opor a ele.
Logicamente, isso não passou de pura fantasia. recolher, Saville ordenou que os soldados o
seguissem até uma ponte sobre a Represa de
Uma Dose de Realidade Tharthar e que jogassem os dois primos no
Seis anos depois, em 03 Jan 04, um pelotão Rio Tigre 8. Ele não pretendia feri-los, mas
da mesma brigada deteve dois moradores em apenas assustá-los, segundo declarou em seus
um posto de controle em Samarra, no Iraque, depoimentos mais tarde9.
por volta das 23h, dentro do período do toque de O que aconteceu exatamente quando os
recolher3. No posto de controle, os soldados da dois iraquianos foram jogados no rio nunca foi
Companhia Alfa do 1º Batalhão, do 8º Regimento provado no tribunal militar. Marwan alegou aos
de Infantaria, revistaram cuidadosamente o investigadores, posteriormente, que ele havia
veículo 4. Convencidos de que os ocupantes escutado os soldados às gargalhadas enquanto
não eram insurgentes, os soldados disseram ele lutava, em vão, para impedir que seu primo
aos primos Marwan e Zaydoon Fadhil que eles de 19 anos se afogasse na forte correnteza10.
podiam seguir em frente5. Outros familiares dos jovens também alegaram
O Primeiro-Tenente Jack Saville, comandante que Zaydoon havia morrido naquele episódio,
do pelotão, estava sentado no interior de uma afirmando que seu cadáver havia sido retirado de
viatura de combate Bradley ali perto6. Quando um canal rio abaixo, 13 dias depois11. Entretanto,
os dois primos retomaram seu deslocamento, os soldados que estavam no local contaram uma
ele ordenou via rádio que o pelotão voltasse a história diferente, jurando ter visto — com óculos
parar o veículo7. Determinado a ensinar uma de visão noturna — os dois iraquianos alcançarem
lição aos dois, por terem violado o toque de a margem, sãos e salvos12. Outros oficiais do

MILITARY REVIEW  Maio-Junho 2011 3

 batalhão também afirmaram, em depoimento, que
informantes lhes haviam dito que Zaydoon ainda
estava vivo13. Acreditavam que sua morte havia
sido encenada pelos insurgentes, em uma tentativa
de denegrir as Forças da coalizão14.
Independentemente de Zaydoon ter morrido
ou não, Saville demonstrou péssima capacidade
de julgamento. Como violadores do toque de
recolher, apenas, os dois primos iraquianos tinham
direito às proteções das Convenções de Genebra,
sem dúvida alguma15. Além disso, Saville foi
imprudente e colocou a si e a seus homens sob o
risco de serem acusados de homicídio culposo por
negligência. Mesmo que não seja o caso, Zaydoon
poderia ter se afogado, considerando a velocidade
da correnteza e a profundidade da represa em
alguns pontos16. Com certeza, para ensinar aos
dois infratores primários a importância de se
respeitar o toque de recolher, teria sido suficiente
detê-los, por toda a noite.
O que também está claro é que o discernimento
ético do Tenente-Coronel Nathan Sassaman,
comandante do batalhão ao qual pertenciam esses
soldados, era tão distorcido quanto o de seus
subordinados. Ao ser informado da sindicância
que estava sendo conduzida pela 3ª Brigada
sobre o incidente, Sassaman tentou encobri-lo,
ordenando que seus subordinados falassem tudo
para o sindicante, exceto “sobre a água”17. Sua
decisão de mentir e de ordenar que seus soldados
também o fizessem foi incrivelmente ruim,
Departamento de Defesa, Jim Garamone
O Ten Brig Ar Richard B. Myers (centro), da Força Aérea dos EUA, assiste ao
briefing do Cel Frederick Rudesheim (à direita) e do Ten Cel Nate Sassaman,
ambos do Exército dos EUA, no quartel-general do 1º Batalhão da 8ª
Divisão de Infantaria, em Balad, no Iraque, em 2004. Atrás de Myers está o
comandante da 4ª Divisão de Infantaria, Gen Brig Ray Odierno.
4 Maio-Junho 2011  MILITARY REVIEW
inadequada a qualquer oficial norte-americano.
O fato de ele ser oriundo da Academia Militar
de West Point, uma entidade respeitadíssima por
sua ênfase na integridade dos oficiais, torna sua
decisão ainda mais surpreendente. “O cadete
não irá mentir, trapacear, roubar ou aceitar que
outros o façam” é o famoso código de honra da
Academia, em West Point.
O incidente teve repercussão internacional18. A
cobertura dada pela imprensa revelou uma imagem
nada lisonjeira das táticas usadas pelo batalhão.
Os jornalistas relataram que a Unidade havia
invadido casas, arrombado portas, humilhado os
ocupantes do sexo masculino ao agredi-los na
frente de suas famílias, conduzido interrogatórios
violentos no local de captura, detido grandes
grupos de iraquianos indiscriminadamente,
exagerado na execução de fogos de contrabateria
e recusado tratamento médico aos insurgentes
feridos19.
Essa imagem negativa pode ter sido exagerada,
até certo ponto. Mesmo assim, ela sugere
que havia graves problemas arraigados nessa
Unidade, tanto com relação a táticas agressivas e
contraproducentes, quanto com relação a decisões
ruins do ponto de vista ético. Em virtude desse
problema subjacente, mesmo que a morte de
Zaydoon tenha sido encenada, o escândalo que
se seguiu prejudicou muito a credibilidade da
coalizão, a tal ponto que é possível que tenha
superado até mesmo as expectativas mais radicais
dos insurgentes, em Samarra.
A Brigada de Ferro acabou
aprendendo, no Iraque, que
o sucesso duradouro tinha
pouco a ver com tecnologias
de informação caras, menos
ainda com o conhecimento da
localização exata de Unidades
amigas e absolutamente nada com
a capacidade de detectar grandes
formações de carros de combate
do outro lado do planeta. Em
vez disso, teria de repensar sua
organização e suas táticas, para
obter um êxito duradouro.
O que é ainda mais importante:
a Brigada de Ferro precisaria
repensar quanta ênfase deveria
colocar na conduta correta.

Biblioteca do Congresso, LC-USZ62-128831
George Washington e outros oficiais do Exército Continental são recebidos por uma multidão exultante em Nova York, em
25 de novembro de 1783. O Exército Continental não só havia vencido a guerra, como também havia provado que poderia
ganhá-la de modo compatível com os ideais de liberdade e direitos humanos do Iluminismo.
A Ética e a Era da Informação
A Brigada de Ferro da 4ª Divisão de Infantaria
não foi a única a enfrentar dificuldades para se
adaptar ao combate no século XXI. A história
dessa brigada é também a história do Exército
dos EUA. Certa feita, Donald Rumsfeld soltou
sua famosa máxima: “Você vai à guerra com
o exército que tem... e não com o exército que
você gostaria de ter um dia”20. Rumsfeld teria
demonstrado maior honestidade intelectual se
tivesse dito que, às vezes, ao “escolher” uma
guerra, pode ser que você acabe com outra,
diferente da que pensava ter escolhido ou da que
gostaria de ter.
Nós, sem dúvida, não obtivemos as guerras
que esperávamos no Iraque e no Afeganistão. Em
retrospecto, o que talvez seja mais surpreendente
sobre o que Clausewitz teria denominado a
“natureza” de cada uma dessas guerras é que
elas nos pegaram completamente de surpresa. Se
tivéssemos “lido as folhas de chá” corretamente,
teríamos visto que a Guerra do Vietnã, e não a
Guerra do Golfo, era o verdadeiro prenúncio do
que estava por vir.
Atualmente, a convicção geral é que o nosso
país perdeu a Guerra do Vietnã, sem que o nosso
Exército tenha perdido uma só batalha. Como,
MILITARY REVIEW  Maio-Junho 2011
CONTROLAR A FERA
na verdade, batalhões e companhias perderam
algumas das batalhas travadas nesse conflito,
essa máxima não deixa de ser um exagero 21.
Não é, no entanto, um grande exagero. Além do
mais, chega quase a descrever a nossa situação
frequentemente perigosa em nossos conflitos
militares mais recentes.
No Iraque e no Afeganistão, mais que no
Vietnã, a força das armas não derrotou o
Exército dos EUA. Tivemos de ceder terreno
várias vezes e — é verdade — perdemos alguns
confrontos no escalão pelotão. Também houve
alguns enfrentamentos no escalão companhia
que vencemos por pouco. Não obstante, nem os
insurgentes iraquianos nem o Talibã puderam
manter terreno algum que o nosso Exército
tenha decidido conquistar. Nossa avassaladora
vantagem em poder de combate pouco importou,
porém. Apesar dela, conseguimos sofrer derrotas
tão terríveis nos dois países que quase “perdemos
a guerra”, como aconteceu no Vietnã — o que
ainda pode vir a acontecer.
Graças aos computadores pessoais, à internet,
aos telefones celulares, às câmeras digitais e a uma
série de outros aparelhos de comunicações de alta
velocidade, o mundo consegue obter informações
sobre a má conduta de soldados estadunidenses de
5
AudeVivere, fotógrafo e proprietário desta foto, não endossa este artigo.

Dezenas de milhares de pessoas participaram de um protesto contra a guerra no Iraque no dia 27 Jan 07, em Washington,
D.C. Os organizadores, da entidade United for Peace and Justice, pretendiam incitar o Congresso democrata recém-eleito
a pôr fim à guerra. Condições políticas favoráveis no Iraque (especialmente o “Despertar Sunita”), apoiadas por uma
escalada de tropas e por táticas mais efetivas de contrainsurgência, impediram uma retirada precipitada.

modo muito mais rápido, completo e impactante,
em comparação ao que era possível, no passado.
Os relatos sobre tais condutas inspiram os
combatentes inimigos, servem como incentivo
para seus esforços de recrutamento, colocam
as populações locais contra nós, diminuem o
nosso apoio interno aos conflitos no exterior e
prejudicam o relacionamento do nosso país com
os aliados.
Incidentes especialmente atrozes recebem
tanta cobertura negativa que acabam adquirindo a
mesma infâmia antes reservada apenas às grandes
derrotas em campanhas históricas. Contudo,
em vez de reveses no Passo de Kasserine ou
na Floresta de Hurtgen, o público fala hoje de
nomes como Guantánamo, Abu Ghraib, Bagram,
Samarra, Mahmudiyah ou Kunduz22.
Essas derrotas não nos foram trazidas
pelas mãos do inimigo. Infelizmente, nós as
infligimos a nós mesmos, com nossas ações
antiéticas. Portanto, para entendermos o que é
preciso para alcançarmos o êxito, restringirei
minha análise ao Exército dos EUA nos teatros
de operações do Afeganistão e do Iraque, no que
resta deste artigo. Examinarei nossas próprias
fileiras, onde um inimigo muito mais perigoso
se esconde. Não deve ser difícil alcançar essa
vitória interior, se realmente nos esforçarmos.
Afinal, quando estamos em nossa melhor forma,
somos um Exército alicerçado em princípios
éticos.
Quem Somos, em Nossa Melhor
Forma
As derrotas morais que temos sofrido na Guerra
Contra o Terrorismo são terrivelmente irônicas,
considerando a nobre história do Exército dos
EUA.

6 Maio-Junho 2011  MILITARY REVIEW


Nenhum exército jamais apresentou maior
ameaça à nossa existência que o poderoso
Exército britânico, no nascimento de nossa nação.
Não obstante, durante a Guerra Revolucionária,
os líderes do Exército Continental e do Congresso
estavam determinados não só a ganhá-la, como
também a vencer de um modo que fosse
compatível com seus princípios morais e sua
crença fundamental nos direitos humanos 23.
O General George Washington estabeleceu
condições para isso por meio do exemplo pessoal
e de ordens militares. Em uma ordem por escrito,
por exemplo, determinou que os 211 prisioneiros
britânicos fossem tratados “com humanidade”
e que ninguém lhes desse “razão alguma para
reclamar que nós estejamos copiando o exemplo
brutal do Exército britânico no tratamento
dado aos nossos infelizes irmãos” 24 . Em
consequência, o Exército Continental portou-se
com humanidade incomum para a época. Durante
os mais de dois séculos que se passaram desde
o seu nascimento, nosso Exército conduziu a
maioria de suas campanhas dentro dessa tradição
de humanidade.
Entretanto, ele também contém uma tradição
ética menos dominante. Dentro dessa outra
tradição, o imaginado bem maior se sobrepõe
aos direitos do indivíduo. Em particular, essa
perspectiva sustenta que o fim justifica os meios,
quando esse fim é obter a vitória ou salvar vidas
de estadunidenses. Com frequência (mas nem
sempre), o racismo teve algo a ver com sua
adoção. Considere-se, por exemplo, o contraste
entre o comedimento do Exército Continental ao
combater o Exército britânico com o tratamento
por ele dispensado às tribos iroquesas. Vale
lembrar, também, a forma por vezes bárbara
como tratamos os filipinos durante a Guerra das
Filipinas, os japoneses durante a Segunda Guerra
Mundial e os sudeste-asiáticos durante a Guerra
do Vietnã.
Uma notável diretriz do Exército não só
englobou essas duas tradições, como também
refletiu sua relativa ordem de precedência.
Em julho de 1862, o General Henry Halleck
foi nomeado Comandante das Forças da União.
Ao longo daquele terrível primeiro verão da
Guerra Civil, a frustração de Halleck em relação
aos insurgentes foi aumentando. Advogado
por formação, ele buscava clareza sobre como
MILITARY REVIEW  Maio-Junho 2011
CONTROLAR A FERA
o Exército deveria lidar com os combatentes
irregulares confederados. Em uma carta a um
acadêmico, desabafou: “As autoridades rebeldes
alegam o direito de enviar homens, vestidos como
cidadãos pacíficos, para armar ciladas e atacar
nossas tropas, queimar pontes e casas, destruir
propriedades e matar pessoas dentro de nossas
linhas”25.
O acadêmico era Francis Lieber, nascido
na Prússia e veterano de Waterloo, que agora
lecionava Ciência Política em Columbia College,
em Nova York26. Lieber aceitou o desafio de
Halleck de produzir um código que regulamentasse
a conduta de guerra pelo Exército da União. Em
abril de 1863, depois de ter sido revisado por um
comitê de generais, o Presidente Abraham Lincoln
aprovou o “Código Lieber”. O documento foi
finalmente publicado como a “Ordem Geral 100”,
em maio de 1863.
Lieber esperava, sobretudo, que seu código
orientasse o Exército da União a exercer
comedimento, com sabedoria e compaixão, no
campo de batalha27. Em consequência, o Código
Lieber continha uma longa relação de regras,
destinadas a garantir que as tropas da União
tratassem humanamente tanto os não combatentes
quanto os prisioneiros de guerra. O Código Lieber
proibia terminantemente certas táticas no campo
de batalha, como a tortura, o uso de venenos e a
recusa de clemência ou tratamento misericordioso
a soldados que se rendessem28.
Décadas depois da guerra, esse código se
tornaria a fonte principal para os formuladores
das Convenções de Haia de 1899 e 1907 29.
Portanto, os soldados estadunidenses de hoje
podem afirmar, com razão e com orgulho, que seu
grande Exército não só foi o primeiro a codificar
a Lei da Guerra, como também ajudou a definir
a forma final dada a essa lei, mediante o tratado
internacional.
Entretanto, sob a óbvia corrente de princípios
humanitários do Código Lieber, havia uma forte
contracorrente baseada na ideia de que os “fins
justificam os meios”. Em vários trechos, o Código
Lieber conferiu aos comandantes a opção de
violar a regra em caso de “necessidade militar”.
“A pessoa, propriedade e honra” dos cidadãos
desarmados deveriam ser poupadas, mas apenas
na medida em que “as exigências da guerra o
permitissem”30.
7
 Essa tensão entre nossas tradições éticas
— a dominante e a subordinada — nunca foi
completamente resolvida. No início de 2002, por
exemplo, o Presidente George W. Bush e Donald
Rumsfeld possibilitaram o emprego de técnicas de
interrogação severas, quando assinaram diretrizes
que afirmavam que, em casos de “necessidade
militar”, os agentes do Talibã e da Al Qaeda não
precisavam ser tratados segundo as Convenções
de Genebra31.
Graças a escândalos de tortura que se seguiram e
a outras histórias aterradoras sobre o uso excessivo
de poder de combate pelas Forças estadunidenses,
não surpreende que alguns observadores externos
acreditem que o nosso Exército tenha se tornado
imoral. Esses observadores externos estão
errados. Qualquer pessoa que tenha sido enviada
para a zona de combate com o Exército dos EUA
sabe que a grande maioria dos soldados se porta
de forma honrosa nos atuais campos de batalha.
Mesmo assim, é assustador pensar que esses
observadores quase chegaram a estar certos.
Uma Ética Profissional em
Perigo
Em retrospecto, parece claro que a ética profis-
sional do Exército dos EUA esteve em apuros no
início do século XXI. Devido, em parte, ao nosso
sucesso na Guerra do Golfo, passamos a crer que
podíamos ignorar a dimensão humana e moral
da guerra, apoiando-nos em sistemas de armas e
Inteligência de alta tecnologia32. Nossas experi-
ências no Líbano, em Mogadíscio e nos Bálcãs
estimularam uma mentalidade de “proteção da
Força a qualquer custo” em alguns comandantes,
que posteriormente defenderam que era preciso
“deixar de delicadezas” nos interrogatórios, para
salvar a vida de soldados norte-americanos33.
Além disso, o planejamento operacional “baseado
em efeitos” nos levou a adquirir o hábito de avaliar
as ações propostas com base apenas nos efeitos
previstos, em vez de imediatamente rejeitarmos
algumas ações em princípio34.
O prejuízo causado à ética profissional do
nosso Exército é grave. Os oficiais e soldados
continuam a debater se é certo utilizar a tortura
em algumas circunstâncias e as transgressões
de ex-comandantes de Unidades do Exército,
como o Tenente-Coronel Sassaman, o Tenente-
Coronel Allen West e o Chief Warrant Officer
8 Maio-Junho 2011  MILITARY REVIEW
Lewis Welshofer [graduação sem equivalente
no Exército Brasileiro — N. do T.], têm vários
defensores35.
Indicativa da gravidade do problema, a
pesquisa sobre a saúde mental dos soldados e
dos fuzileiros navais no Iraque, realizada pelo
Departamento de Defesa no segundo semestre de
2006, apresentou as seguintes conclusões:
Apenas 47% dos soldados e 38% dos
fuzileiros navais concordaram que não
combatentes deveriam ser tratados com
dignidade e respeito. Mais de um terço de
todos os soldados e fuzileiros navais afirmou
que a tortura deveria ser permitida para
salvar a vida de um companheiro e menos
da metade disse que delataria um colega da
equipe por comportamento antiético. Além
disso, 10% dos soldados e fuzileiros navais
informaram ter maltratado não combatentes
ou danificado propriedades quando isso não
era necessário36.
O General David Petraeus, comandante das
nossas Forças Armadas no Iraque à época, ficou
justificadamente assustado com os resultados
dessa pesquisa. Em resposta, escreveu uma
carta aberta aos integrantes do seu comando. As
Forças estadunidenses, Petraeus afirmou na carta,
fracassariam em sua missão se não pudessem
mostrar aos iraquianos que elas, e não os inimigos,
possuíam a “superioridade moral”37.
Embora recentemente tenhamos tomado
medidas para sanar nossa ética profissional,
o processo de cura tem sido extremamente
lento, no Exército. Uma das medidas foi revisar
substancialmente nossa doutrina sobre a conduta
no campo de batalha, que é, hoje, bem mais firme,
coerente e clara em relação ao que era há apenas
cinco anos.
Outra importante medida foi aprimorar o
ensino de ética no treinamento básico: hoje,
todos os alunos portam um cartão denominado
“Regras do Soldado” (uma versão resumida da
Lei da Guerra) e recebem de 35 horas a 45 horas
de instrução sobre valores38. Além disso, em
maio de 2008, o Exército estabeleceu o promissor
Centro da Profissão e da Ética do Exército, com
o propósito de estudar, definir e divulgar nossa
ética profissional39. Igualmente promissor é o
fato de o Exército haver designado 2011 como
o “Ano da Profissão das Armas” (com o claro

objetivo de desenvolver a ética profissional), forte
sinal de que sua cúpula pretende melhorar nosso
desempenho nessa área.
É o que, de fato, precisamos fazer. A oficialidade
integra uma área que precisa de aperfeiçoamento,
conforme evidenciado por eventos em locais como
Guantánamo, Abu Ghraib, Bagram e Samarra.
Contudo, o problema mais grave reside nas
subculturas ocultas em nosso Exército operacional.
Em A Tactical Ethic: Moral Conduct in the
Insurgent Battlespace, Dick Couch, ex-oficial
integrante das Forças Especiais da Marinha dos
EUA (SEAL), apresenta argumentos convincentes
de que, atualmente, nossos recrutas saem da
instrução militar básica com um entendimento
completo dos valores militares estadunidenses,
mas, ao serem designados para Unidades
operacionais, podem ingressar em uma cultura
interna de suas subunidades, que não corresponde
ao que desejam os escalões superiores. Segundo
Couch, uma subcultura potencialmente perigosa
resulta de um ou dois formadores de opinião
(“insurgentes morais”), que convertem ou obtêm
o consentimento tácito de outros integrantes da
Unidade40. Como querem se encaixar no grupo, os
jovens soldados geralmente se amoldam a ele41.
Couch está certo. Abu Ghraib, o exemplo mais
extremo de uma tropa liderada por “insurgentes
éticos”, está longe de ser o único. De fato, não
é nenhum exagero dizer que todas as grandes
...o Código Lieber continha
uma longa relação de regras,
destinadas a garantir que as
tropas da União tratassem
humanamente tanto os não
combatentes quanto os
prisioneiros de guerra.
derrotas morais que sofremos, até agora, na Guerra
Contra o Terrorismo envolveram subculturas
nocivas, em diferentes graus. Para evitar futuras
derrotas precisamos, primeiro, corrigir a conduta
nas subunidades.
MILITARY REVIEW  Maio-Junho 2011
CONTROLAR A FERA
Isso só pode ser feito indo diretamente às suas
guarnições.
O Treinamento Cultural Mais
Necessário
Nos últimos anos, o Exército vem aumentando a
ênfase na necessidade de os soldados empregados
em operações entenderem a cultura local.
Hoje, todos os soldados que se destinam ao
Iraque e ao Afeganistão recebem estágios de
orientação cultural e de idioma, normalmente
ministrados por equipes de especialistas do
Forte Huachuca ou do Instituto de Idiomas do
Departamento de Defesa. Igualmente importante
é a “equipe de terreno humano”, composta de
cinco integrantes — antropólogos e cientistas
sociais —, que apoia o comandante de cada
brigada de combate desdobrada atualmente.
Essa ênfase é visivelmente benéfica. Afinal, não
é raro acontecer que, mesmo atuando em plena
conformidade com a lei e com as expectativas
profissionais do Exército, os soldados acabem por
prejudicar o apoio popular aos EUA no exterior,
devido a violações não intencionais de costumes
locais religiosos e étnicos.
O treinamento cultural permanecerá relevante
para o nosso êxito na era da informação, mas
também deve incluir treinamento que desenvolva
culturas éticas dentro das Unidades operacionais,
diretamente em suas sedes, especialmente nas
pequenas Subunidades. A seguir, são relacionadas
algumas propostas:
●●O treinamento sobre os valores do Exército,
a Lei da Guerra e as regras de engajamento
precisa ser de responsabilidade do comando. O
impacto desse treinamento sobre a tropa assume
outra magnitude quando ele é conduzido pelo
comandante ou por outro oficial combatente da
Unidade; completamente diferente do que ocorre
quando ele é ministrado por um assessor jurídico.
Os advogados devem ajudar a desenvolvê-lo e
podem até apresentar parte do assunto. Entretanto,
nas Unidades operacionais, deve ser obrigatório
que o comandante, o chefe do estado-maior ou
o oficial de operações conduza o treinamento.
Como disse o Major Tony Suzzi, chefe do
estado-maior de um regimento de cavalaria na 1ª
Brigada de Combate, da 1ª Divisão de Infantaria:
“Talvez eu seja uma cara simplório, mas, pela
minha experiência de combate, a conversa que o
9
comandante de batalhão teve com cada soldado,
sobre voltar para casa com sua honra intacta,
funcionou”42.
●●Nosso Exército deve colocar a principal
ênfase no treinamento ético nos escalões mais
baixos. O comandante, ou alguém entre os
combatentes mais antigos da Unidade, deve
liderar as discussões iniciais sobre ética, dando o
tom para que se sucedam debates posteriores, no
âmbito das frações subordinadas. Os comandantes
dos pelotões, dos grupos de combate e das
esquadras devem liderar suas frações nesses
debates em separado.
●●As discussões nas unidades, subunidades
e frações devem ser baseadas em cenários e em
debates socráticos, em vez de fazer com que, na
maior parte do tempo, assistam passivamente
a apresentações de PowerPoint. Além disso, o
comedimento moral precisa ser incorporado em
todos os treinamentos de táticas individuais de
combate, como os módulos de tiro de carros de
combate, as pistas de combate aproximado em
área urbana e a prática de interrogatórios, por

Exército dos EUA

exemplo. “Depois que os meus interrogadores
viram, com seus próprios olhos, as vantagens
de entender os aspectos positivos da cultura
muçulmana”, disse Matthew Alexander, o
renomado autor e interrogador que levou as
Forças norte-americanas a Zarqawi, “eles se
converteram rapidamente [quanto a deixar a
prática de utilizar táticas severas]”43.
●●Os assessores jurídicos devem apenas
participar das discussões sobre ética no estado-
maior, e não serem os responsáveis por elas.
Primeiro, o que é tecnicamente legal não é
necessariamente o que é certo. “As decisões
morais são importantes demais para serem
deixadas a cargo dos advogados”, observou, certa
vez, o renomado historiador Michael Ignatieff44. O
que é ainda mais importante: como os assessores
jurídicos não são combatentes, eles não são os
instrutores ideais para supervisionar treinamentos
de conduta de combate que envolvam armamento
em situações simuladas. Como os capelães nem
armas portam, eles seriam uma opção ainda pior.
●●Para efetivamente integrar a teoria e a
prática da ética no treinamento, precisamos
de um responsável geral no estado-maior que
seja versado em ambas. Por que não designar
um “oficial de ética” nas brigadas, grupos e
General George C. Marshall, 1942.
batalhões — à semelhança do “oficial de tiro” das
Unidades — para assegurar essa integração, sob
a coordenação do oficial de operações? Outros
instrutores de ética também seriam designados
no escalão companhia. Esses “oficiais de ética”
e seus instrutores também supervisionariam em
nome dos comandantes, assegurando que casos
ilustrativos de questões e decisões éticas fossem
plenamente integrados em todos os eventos de
treinamento.
●●Apenas oficiais mais antigos da Unidade
seriam designados para funções relacionadas com
a ética no estado-maior. Nos escalões brigada e
batalhão, o oficial de operações, o seu adjunto ou
o sergeant major da Seção seriam boas opções.
Nas companhias, a função seria atribuída ao
subcomandante ou ao first sergeant [no Exército
Brasileiro, poderia ser o equivalente ao Sargento-
Adjunto mais antigo da subunidade — N. do T.].
●●Para preparar esses oficiais de ética, seria
necessário um estágio com duração de duas a
quatro semanas, a ser desenvolvido. Esse estágio

10 Maio-Junho 2011  MILITARY REVIEW


seria administrado no âmbito das guarnições ou
inserido nos cursos de aperfeiçoamento de oficiais
e sargentos já existentes.
●●A fase I desse curso sobre ética deveria
se concentrar na “teoria”, com advogados,
acadêmicos, profissionais de saúde mental,
capelães e ex-comandantes ministrando as
instruções. A segunda fase poderia se concentrar
na aplicação prática. O Centro da Profissão e Ética
do Exército já desenvolveu um estágio teórico
de uma semana para os instrutores de ética, que
pode servir como base para a fase I. Para a fase
II, pode-se aproveitar a experiência de uma firma
como a Close Quarters Defense® (CQD®) para
o desenvolvimento do currículo, a construção das
instalações e o treinamento de multiplicadores45.
●●Os oficiais, em geral, recebem treinamento
suficiente em ética nas suas escolas de formação
— na Academia Militar dos EUA em West Point,
em uma das escolas militares ou no Curso de
Formação de Oficiais da Reserva do Exército dos
EUA (ROTC, na sigla em inglês). Entretanto, um
tenente de 22 anos recém-formado talvez tenha
a mesma dificuldade que teria um recruta da
mesma idade em resistir a uma subcultura imoral
de seu pelotão, mesmo sendo o seu comandante46.
Para promover boas práticas entre os oficiais,
precisamos nos concentrar mais em treinamentos
que os ajudem a manter seu entendimento e seu
compromisso ético no exercício de suas funções.
Fazer com que os oficiais mais antigos conduzam
o treinamento sobre ética nas sedes também
contribuirá para isso. O fortalecimento da nossa
ética profissional militar também deverá ser a
espinha dorsal do Programa de Desenvolvimento
Profissional de Oficiais. Além disso, as escolas
de nossas Forças Armadas precisam contribuir
mais nesse sentido. Durante o ano que passam
na Escola de Comando e Estado Maior dos EUA,
por exemplo, os oficiais superiores só recebem
quatro horas de instrução relacionada à ética.
Isso é tremendamente inadequado, considerando
a natureza moral das nossas derrotas nos últimos
anos47.
A Verdadeira Revolução
Ganhamos quase todas as batalhas no Iraque e
no Afeganistão e, mesmo assim, quase “perdemos
a guerra”. Mesmo hoje, o resultado desses dois
conflitos é extremamente questionável. Embora o
MILITARY REVIEW  Maio-Junho 2011
CONTROLAR A FERA
Iraque esteja bem mais estável que há dois anos,
ainda é possível que o país mergulhe na guerra
civil. No Afeganistão, embora a esperança de
uma paz honrosa tenha se renovado com a recente
escalada de tropas, o conflito ainda é mais bem
definido como um beco sem saída48.
Um motivo fundamental para a nossa situação
atual é a trágica sucessão de derrotas morais
que nós sofremos nesses dois campos de
batalha. Essas derrotas vergonhosas reforçaram
a determinação dos nossos inimigos, ao mesmo
tempo em que enfraqueceram a vontade do povo
norte-americano em alcançar a vitória. Tais
derrotas são especialmente penosas, considerando
o histórico honroso de boa conduta do Exército
dos EUA nos campos de batalha.
O General George Marshall (um modelo de
oficial íntegro, chamado por Winston Churchill de
“aquele nobre romano”) falou da “fera interior”,
que aflora dentro do indivíduo em combate.
Durante a Segunda Guerra Mundial, Marshall
esteve mais preocupado em controlar essa “fera”,
a fim de preservar a boa ordem e a disciplina nas
fileiras. Na era da informação, se essa fera assumir
o controle, poderá surgir um insurgente dentro
das nossas próprias fileiras; alguém muito mais
perigoso politicamente que qualquer outro que
enfrentemos com armas no campo de batalha: o
“insurgente moral”.
“...a conversa que o
comandante de batalhão teve
com cada soldado, sobre
voltar para casa com sua
honra intacta, funcionou”.
Para derrotar esse indivíduo tão perigoso, a
cultura operacional do nosso Exército precisa
aprender que a conduta correta no campo de
batalha importa mais do que qualquer outra coisa,
hoje em dia. A boa conduta não é, por si só, capaz
de conquistar a paz, que depende muitas vezes
de condições estratégicas fora do controle dos
soldados. Contudo, a conduta correta no campo de
batalha, aliada aos objetivos e às táticas corretas,
11
marginaliza os insurgentes, ao privá-los do apoio
popular de que precisam para prosperar. Assim,
por mais surreal que isso possa parecer àqueles
de nós que já estávamos na Força nos anos 90,
hoje em dia, a tecnologia do campo de batalha, as
viaturas blindadas, as técnicas de tiro e o alcance
das armas contribuem menos para o sucesso da
missão do que o comportamento ético das nossas
tropas.
Isso não quer dizer que nossos meios tradicionais
de combater não sejam mais importantes. É
evidente que são. Muitos soldados continuam a
se deparar com situações nas quais dão graças por
disporem de boas armas e por saberem utilizá-
las. Às vezes, “selvageria calculada” é o que é
necessário aos soldados. Contudo, no século XXI,
a conduta no campo de batalha não é importante
apenas ocasionalmente; ela é importante sempre,
e essa importância só continuará a crescer, à
medida que a tecnologia da informação melhorar.
No futuro, até as guerras convencionais — pelo
menos as que envolverem democracias maduras
como os EUA — terão de ser travadas de acordo
com princípios éticos por pura necessidade
prática, o que inclui as Leis da Guerra49. Graças à
sua capacidade de impor uma conduta no campo
de batalha, que seja socialmente aceitável, às
Forças militares das democracias, a tecnologia
Referências
1. ALEXANDER, Matthew. “My Written Testimony to the Senate Judiciary
Committee Hearing”, The Huffington Post, 13 May 2009, disponível em:
<http://www.huffingtonpost.com/matthew-alexander/my-written-testimony-
to-t_b_203269.html> (28 Jun 2010). Ao referir-se a “controlar” a fera interior,
Marshall falava de “administrar” e não de eliminar a ferocidade dos soldados
norte-americanos. É esse também o sentido que emprego em meu artigo: como
falcões adestrados por falcoeiros, as violentas paixões que afloram dentro dos
soldados profissionais durante o combate devem ser treinadas para atingir apenas
os alvos certos. Diferentemente dos falcões, porém, o treinamento de seres
humanos requer muito mais que o simples condicionamento físico. É preciso
também apelar para as nossas faculdades da razão e da emoção.
2. Essa história de introdução se baseia nas minhas próprias experiências
como subchefe de Inteligência de brigada, nesse exercício.
3. FILKINS, Dexter. “The Fall of the Warrior King”, The New York Times,
23 October 2005, disponível em: <http://www.nytimes.com/2005/10/23/
magazine/23sassaman.html?_r=1> (28 June 2010), p. 1.
4. Ibid., p. 2.
5. Ibid.
6. Ibid.
7. Ibid.
8. Ibid.
9. Ibid, p. 12.
10. Ibid, p. 10.
11. Ibid, p. 11-12.
12. Ibid, p. 10-11.
13. Ibid, p. 11-12.
14. Ibid.
15. À época, havia certa confusão quanto aos “combatentes ilegais” — uma
12
da informação transformou-se no grande fator
nivelador de todas as formas de combate.
Quer estejamos nos preparando para uma
guerra convencional, quer para uma guerra não
convencional, não podemos permitir que as
habilidades em armas e combate nos ensurdeçam
para o que se tornou mais importante e, como no
proverbial canto da sereia, nos façam afundar nas
rochas escarpadas do mundo que nos observa.
Devemos fazer com que a conduta correta no
campo de batalha seja a prioridade máxima do
Exército no ensino e no treinamento.
Por fim, o conceito de “Revolução em
Assuntos Militares” talvez seja a expressão mais
erroneamente empregada nos textos militares de
hoje. Entretanto, já que eu comecei este artigo
com o mau emprego do termo, vale a pena
mencioná-lo, mais uma vez. Depois de termos
despendido bilhões de dólares para obter enorme
superioridade tecnológica sobre outros exércitos,
não seria irônico se descobríssemos que, no
século XXI, o componente fundamental de uma
revolução em assuntos militares é simplesmente
nos lembrarmos de que, em nossa melhor forma,
somos um Exército íntegro? Se essa lição deve
ser o ponto de partida para uma revolução militar
com algum sentido, então certamente não é tarde
demais para que a aprendamos.MR
categoria criada pelo governo Bush para descrever os insurgentes armados —
terem ou não direito às proteções das Convenções de Genebra. Essa confusão
resultou das políticas assinadas pelo Presidente Bush e seu Secretário de
Defesa, Donald Rumsfeld, no início de 2002, que negavam essas proteções aos
integrantes da Al Qaeda e ao Talibã em casos de “necessidade militar”. Em sua
decisão histórica de 29 Jun 06, no processo Hamdan versus Rumsfeld, o Supremo
Tribunal dos EUA decidiu que cabia aos combatentes ilegais pelo menos o direito
às proteções conferidas pelo Artigo 3º Comum das Convenções de Genebra.
Contudo, não havia dúvida alguma, em nenhum teatro de operações, quanto ao
fato de criminosos terem pleno direito às proteções das Convenções de Genebra.
16. Ibid, p. 11.
17. Ibid, p. 1.
18. Uma indicação da enorme cobertura de imprensa recebida pelo incidente
de Samarra é o fato de o ator Tom Cruise estar produzindo um filme sobre o caso.
19. Ibid., p. 5-8; RICKS, Thomas E. Fiasco: The American Military Adventure
in Iraq (New York: The Penguin Press, 2006), p. 279-90.
20. KRISTOL, William. The Defense Secretary We Have, 15 Dec 2004,
disponível em: <http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/articles/A132-
2004Dec14.html> (28 June 2010).
21. Uma derrota tática dessas quase levou à aniquilação do 2º Batalhão, do
7º Regimento de Cavalaria, da 1ª Divisão de Cavalaria, em 17 Nov 65, no Vale
Ia Drang. Essa batalha foi descrita de forma clara pelo Gen Div Harold G. Moore
(Reserva) e por Joseph L. Galloway, no livro We Were Soldiers Once... and Young.
22. O emprego de técnicas avançadas de interrogatório está indissociavelmente
ligado aos escândalos de Guantánamo, Abu Ghraib e Bagram. O incidente de
Samarra foi descrito acima. Na matança em Mahmudiyah, em 12 Mar 06,
cinco soldados do 502º Regimento de Infantaria, da 101ª Divisão Aeroterrestre,
estupraram uma menina iraquiana de 14 anos e assassinaram sua família. O
Maio-Junho 2011  MILITARY REVIEW

incidente é tema de um livro recente, Black Hearts, de Jim Frederick. O Massacre
de Kunduz é tema de um documentário europeu. Nesse massacre, centenas
de talibãs morreram ao serem transportados em contêineres hermeticamente
fechados, por tropas da Aliança do Norte, que estariam sob a supervisão de uma
equipe das Forças Especiais do Exército dos EUA. O Corpo de Fuzileiros Navais
dos EUA também tem sua parcela de escândalos morais, tendo os incidentes mais
infames ocorrido em Haditha, Hamdania e Shinwar.
23. FISHER, David Hackett. Washington’s Crossing (New York: Oxford
University Press, 2004), p. 375.
24. Ibid, p. 379.
25. BOSCO, David. “Moral Principle vs. Military Necessity”, American
Scholar, Winter 2008, disponível em: <http://www.theamericanscholar.org/
moral-principle-vs-military-necessity/> (28 June 10).
26. Ibid.
27. Ibid.
28. LIEBER, Francis (Ph.D.). “Instructions for the Government of Armies of
the United States in the Field”, Law of War, 24 Apr 1863, disponível em: <http://
www.lawofwar.org/general_order_100.htm> (10 June 10), Artigos 16 e 49.
29. TAYLOR, Telford. “Foreword”, In: FRIEDMAN, Leon (editor). The Law
of War: A Documentary History (New York: Random House, 1973), p. 6. Segundo
Taylor, o Código Lieber “foi, por cinquenta anos, o pronunciamento oficial do
Exército sobre o tema; forneceu grande parte do material para as Convenções de
Haia de 1899 e 1907; e continua a receber atenção hoje, como o documento que
deu início à codificação das Leis da Guerra Terrestre”.
30. LIEBER, Artigo 22.
31. BUSH, Presidente George W. “Memorandum, Humane Treatment of al
Qaeda and Taliban Detainees, February 7, 2002”, George Washington University’s
The National Security Archives, disponível em: <http://www.gwu.edu/~nsarchiv/
NSAEBB/NSAEBB127/02.02.07.pdf> (28 June 10), p. 2; RUMSFELD, Donald.
“Memorandum for Chairman of the Joint Chiefs of Staff, Status of Taliban and
Al Qaeda, 19 January 2002”,George Washington University’s The National
Security Archives. Disponível em: <http://www.gwu.edu/~nsarchiv/NSAEBB/
NSAEBB127/ 02.01.19.pdf> (28 June 10).
32. Das estimativas de Inteligência que mantive sobre o Exercício de
Combate Avançado de 1996, descrito anteriormente, nenhuma contém uma
única referência a uma questão civil-militar. Essas estimativas de Inteligência
discutem apenas a ordem de batalha, os equipamentos e as prováveis linhas de
ação do inimigo teórico. Antes de 2003, participei de três missões no Centro
Nacional de Adestramento, no Forte Irwin, Estado da Califórnia, e de duas no
Centro de Adestramento para Manobras em Combate em Hohenfels, Alemanha.
Com exceção da última, todas elas negligenciaram os aspectos civis-militares da
guerra (e meu último rodízio, em 2002, não foi muito diferente). Nesse caso é
pertinente, sem dúvida, o chavão de que um Exército treina para a última guerra
que venceu, e não para a próxima guerra que irá combater. O único inimigo
puramente militar que havíamos combatido, e que era vagamente semelhante
ao dos exercícios de treinamento nos anos 90, era o Exército do Iraque, já que
havíamos lutado contra ele nos desertos da Guerra do Golfo.
33. SNIDER, Don M. (Ph.D.); NAGL, Maj John A.; PFAFF, Maj Tony,
“Army Professionalism, the Military Ethic, and Officership in the 21st Century”,
U.S. Army War College Strategic Studies Institute, December 1999, disponível
em: <http://www.strategicstudiesinstitute.army.mil/pdffiles/pub282.pdf> (28
June 2010), p. 2. Como esse documento foi redigido antes da Guerra contra o
Terrorismo, ele não estabelece uma ligação direta entre a nossa mentalidade
de “proteção da força a qualquer custo” dos anos 90 e a nossa mentalidade de
“informações a qualquer custo, se elas salvam vidas”, dos primeiros anos desta
guerra. Mesmo assim, esse documento incrivelmente visionário antevê essa
conexão, declarando que “as normas de comportamento profissional do Exército
estão sendo minadas pelas orientações políticas sobre proteção da força”. Esse
trabalho também recomendou que o Exército dos EUA retomasse uma ética
profissional militar alicerçada em princípios.
34. MATTIS, Gen James N. “USJFCOM Commander’s Guidance for
Effects-Based Operations”, Joint Force Quarterly, 4th Quarter, 2008: p. 105-
108, p. 107; CHALLANS, Ten Cel Tim. “Tipping Sacred Cows: Moral Potential
through Operational Art”, Military Review (Sept-Oct 2009): p. 19-28, p. 19. Em
sua diretriz de comando para o USJFCOM, o General Mattis limitou o escopo
do planejamento operacional baseado em efeitos, afirmando: “Todo conceito
de planejamento que busca, de forma mecanicista, proporcionar certeza em um
ambiente inerentemente incerto está em desacordo com a natureza da guerra.”
Challans estabelece uma conexão direta entre o planejamento operacional baseado
em efeitos e uma mentalidade amoral, afirmando: “Essa abordagem, seja qual for o
seu nome, tem pouco potencial para comportar preocupações morais importantes,
que mostraram ter ramificações estratégicas.”
35. O Ten Cel Allen West foi, como Sassaman, comandante de batalhão na
4ª Divisão de Infantaria, durante a Operação Iraqi Freedom I. Para obter dados
de Inteligência, West permitiu que seus soldados espancassem um detento,
tendo e ele próprio disparado dois tiros perto de sua cabeça. O Chief Warranty
Officer Welshofer, contemporâneo de West e de Sassaman no Iraque, era o
MILITARY REVIEW  Maio-Junho 2011
CONTROLAR A FERA
interrogador mais antigo do 3º Regimento de Cavalaria Blindado. Welshofer foi
condenado por homicídio culposo por negligência, no caso de um detento que
havia morrido durante o emprego especialmente brutal de uma técnica avançada
de interrogatório.
36. WOOD, Sgt Sara. “Petraeus urges troops to adhere to ethical standards in
recent letter”, Operation Iraqi Freedom: Official Website of United States Forces-
Iraq, 14 Mai 2007, disponível em: <http://www.usf-iraq.com/?option=com_con
tent&task=view&id=11869&Itemid=110> (28 June 2010). Segundo a definição
constante do relatório, os maus tratos a não combatentes englobam: roubar de
um não combatente, destruir ou danificar propriedades quando desnecessário ou
bater ou chutar em um não combatente.
37. PETRAEUS, Gen David H. “Appendix I: General David H. Petraeus
on Values”, in COUCH, Dick. A Tactical Ethic: Moral Conduct in the Insurgent
Battlespace, p. 113-15 (Annapolis: Naval Institute Press, 2010): p. 114, p. 113.
38. COUCH, p. 46.
39. “About the CAPE”, U.S. Army Center for the Army Profession and
Ethic (29 July 2010), disponível em: <http://acpme.army.mil/about.html> (15
August 2010).
40. COUCH, p. 77. Talvez para evitar confusão nas mentes dos
contrainsurgentes, Couch, na verdade, chama esses indivíduos imorais de
“piratas”, em vez de insurgentes, embora o papel deles seja muito mais semelhante
ao destes últimos.
41. COUCH, p. 54. O que exacerba o problema, ressalta Couch, é que a
geração atual de recrutas (composta, em grande parte, de integrantes da Geração Y)
demonstra maior “necessidade de pertencer ao grupo” que as gerações anteriores.
42. Maj Tony Suzzi, em e-mail ao Maj Doug Pryer, 16 Jun 2010.
43. Matthew Alexander, em email ao Maj Doug Pryer, 23 Jun 2010. Abu
Musab al-Zarqawi era um militante jordaniano, fundador do grupo terrorista “Al
Qaeda no Iraque”. Antes de ser atingido e morto por munição teleguiada, em 7
Jun 06, Zarqawi era o homem mais procurado pelas Forças da coalizão no Iraque.
44. COUCH, p. xvi.
45. Segundo o Maj Kevin Cutright, ex-professor de Filosofia na Academia
Militar dos EUA, em West Point, o Centro da Profissão e Ética do Exército
conduz, na entidade, um estágio de uma semana chamado “Master Army
Profession and Ethic Trainer Course” (“Curso Avançado para Instrutores de
Profissão e Ética do Exército”). Segundo ele, um terço dos alunos são capelães,
sendo o restante do grupo composto de oficiais de estado-maior, graduados mais
antigos e sargentos instrutores. Em relação ao proposto treinamento da fase II,
há duas décadas que equipes do Comando de Operações Especiais e de vários
órgãos civis passam pela instalação de treinamento pertencente à empresa civil
Close Quarters Defense®. O que torna esse programa especial é a integração
do treinamento “Internal Warrior Training™” (princípios éticos) com técnicas
de combate aproximado. Segundo o programa, um soldado combate melhor
se ele não estiver lutando apenas pelos seus companheiros, mas também pela
sua família e pela nação. O programa também ensina que verdadeiros soldados
exibem qualidades como respeito, compaixão e corajoso comedimento. Um
dos cursos conduzidos por essa empresa incorpora treinamento armado e não
armado, evoluindo do indivíduo para a equipe. Cada curso é especializado
segundo a missão do grupo. O exercício “Hooded Box Drill™” é uma técnica
especialmente eficaz da empresa, que ela emprega para reforçar as respostas
certas nos soldados em diversos cenários. Nesse exercício, o aluno é colocado
dentro de uma caixa coberta e, quando a caixa é levantada, ele precisa reagir
rapidamente a uma situação “letal” ou “não letal”.
46. PRYER, Maj Douglas A. The Fight for the High Ground: The U.S. Army
and Interrogation During Operation Iraqi Freedom, May 2003-April 2004 (Fort
Leavenworth: CGSC Foundation Press, 2009), p. 88. A história ora citada é a de
um comandante de pelotão da FT 1º/36º Regimento de Infantaria, da 1ª Brigada
de Combate, FT 1ª Divisão Blindada. No início do verão de 2003, esse fraco
oficial não interferiu quando seu pelotão se entregou ao comportamento violento.
O pelotão extorquiu dinheiro dos moradores para comprar objetos de luxo, atacou
saqueadores e, aparentemente, espancou pelo menos um iraquiano inocente
por um prazer perverso, apenas. Pelos crimes do pelotão, seu sargento cumpriu
pena de prisão e seu comandante foi expulso do Exército. Esse é apenas um de
vários exemplos recentes, no Iraque e no Afeganistão, de jovens tenentes sendo
transformados pela subcultura imoral de suas tropas, em vez de transformá-las.
47. Nesse sentido, o CGSC (Escola de Comando e Estado-Maior do Exército
dos EUA) não é a única entre as escolas das Forças Armadas dos EUA.
48. Em 13 Mai 10, o Gen Stanley McChrystal qualificou o conflito como
um “beco sem saída”.
49. Entende-se por democracia “madura” uma democracia em que as
pessoas tenham adquirido poder verdadeiro sobre seu governo. A definição de
democracia madura, de Samuel P. Huntington, é provavelmente a mais citada.
Segundo ele, uma democracia que viu o partido governante ser substituído
por um partido de oposição duas vezes de forma pacífica e democrática pode
ser considerada “madura”. O que é debatido entre cientistas políticos, com
frequência, é se as verdadeiras democracias maduras seriam capazes de travar
guerras umas contra as outras.
13
A Ética Automática: Nossos Pressupostos São
Importantes
Keith Leavitt, Ph.D., e Major Walter J. Sowden, Exército dos EUA
Q UASE TODAS AS decisões ou ações
que tomamos ao longo do dia são
baseadas em uma diversidade de
pressupostos, que aceitamos sem questionar.
Quando visitamos um supermercado novo,
podemos presumir que o leite estará na seção de
laticínios. Também esperamos que ele esteja em
um determinado tipo de embalagem e sabemos
quanto ele deve custar e a quem devemos pagar.
Ao pisarmos na faixa de pedestres, estamos
contando com o fato de que o motorista do
carro seja obediente à lei, esteja acordado e
tenha um mínimo de lucidez. Como soldados,
fazemos suposições como essas durante o
treinamento e as operações de contingência.
Por exemplo, durante um curso de navegação
terrestre, fazemos diversas suposições sobre as
características do terreno que encontraremos
com base no que vemos (ex.: terreno baixo
significa que há um riacho ou um córrego) e
elaboramos nossos planos de acordo. Além
disso, no ambiente operacional de combate,
presumimos que nossos colegas soldados irão
desempenhar sua missão, obedecer ao Credo do
Soldado e personificar os Valores do Exército.
Nosso comportamento se baseia completamente
na ideia de que esses pressupostos são
verdadeiros, apesar de a maioria de nós nunca
tê-los considerado ou lapidado em detalhes.
Com certeza, não pensamos neles quando
agimos. Frequentemente, as decisões que
precisamos tomar com pouco tempo de reação
são da maior gravidade e se apoiam fortemente
nos nossos alicerces e premissas morais.
Keith Leavitt, Ph.D., é professor adjunto da Academia
Militar dos EUA, em West Point, e pesquisador do
Projeto Implicit. Trabalha atualmente no Center for the
Army Profession and Ethic. É doutor em Comportamento
Organizacional (Administração) pela Foster School
of Business da University of Washington e mestre em
Administração e Psicologia Social.
MILITARY REVIEW  Janeiro-Fevereiro 2011
Atitudes e Pressupostos
Implícitos
Segundo sugerem pesquisas comportamentais
recentes, muitos dos nossos pressupostos
automáticos talvez sejam equivocados e até
nocivos. Os psicólogos sociais descobriram a
importância das “atitudes implícitas”. Essas
associações simples operam fora da consciência,
são difíceis de coibir e ditam grande parte do
nosso comportamento quando não há tempo
para realmente refletir sobre uma situação. Os
cientistas desenvolveram tarefas de resposta
rápida válidas e confiáveis para analisar esses
processos automáticos e fizeram descobertas
interessantes e, por vezes, perturbadoras.
Por exemplo, uma associação implícita entre
“sexo masculino” e “ciência” provou ser um
melhor indicador de que curso seria escolhido
por alunas na fase pré-universitária do que sua
nota média, sua pontuação no vestibular ou seus
interesses expressos1. Ou, de modo bem simples:
alunas inteligentes, confiantes e competentes, mas
que acreditavam implicitamente que as ciências
estão relacionadas com “sexo masculino”,
deixaram de considerar suas habilidades ao
escolher que carreira seguiriam.
O que é mais preocupante: em uma tarefa
conhecida como “tiro ao alvo”, na qual são
exibidas, na tela, imagens de pessoas com
armas e de pessoas com objetos inofensivos
(uma banana, um livro, etc.), os participantes
devem rapidamente pressionar a tecla de
“atirar” para as que portam armas e a de
“não atirar” no caso das que seguram outros
O Major Walter J. Sowden, Exército dos EUA, é subchefe
de logística no Posto do Comando Operacional do
807º Comando de Apoio de Desdobramento Médico em
Seagoville, no Texas. É bacharel em Sociologia pela
South Dakota State University e mestre em Psicologia
Organizacional e Social pela Columbia University.
27
objetos. Constatou-se que os participantes
eram mais rápidos e precisos ao decidir atirar
em pessoas negras com armas ou não atirar em
brancos que seguravam objetos inofensivos.
Em outras palavras, “negros” e “armas” estão
automaticamente mais próximos em nossas
mentes do que “brancos” e “armas”. Diversos
estudos (com diferentes populações) exibiram
um padrão semelhante: independentemente de
os participantes serem brancos, negros, alunos
universitários ou policiais, era mais fácil
Em suma, os pressupostos
automáticos do sargento
moldaram sua reação ao
intruso.
reconhecer um negro perigoso — e atirar contra
ele — do que um branco perigoso2.
Nossas crenças implícitas são bem mais
profundas do que atitudes em relação à
raça e ao gênero. Em um estudo recente,
pesquisadores analisaram as crenças implícitas
de leigos, de estudantes de Administração e
de gerentes de empresas sobre o caráter ético
dos negócios. Primeiro, constataram que os
gerentes faziam uma associação mais forte
entre os conceitos de “negócios” e “ética” que
os alunos de Administração e que estes, por
sua vez, faziam uma associação mais forte
que os leigos. Faz sentido que quanto mais
tempo as pessoas exerçam uma profissão, mais
elas acreditem nela. Mais preocupante foi a
constatação de que os que mais acreditavam
que o meio empresarial fosse extremamente
ético foram os mais propensos, durante uma
simulação, a exagerar em um sinistro de
seguro em favor de sua empresa ou a negociar
usando informações privilegiadas ilegais. Em
suma, um pressuposto (de que os negócios são
éticos) os impediu de usar seu critério pessoal.
Presumiram erradamente que, se os negócios
são inerentemente éticos, então tudo que
fizerem em seu nome também o será3.
Não é preciso forçar muito a imaginação
para enxergar as implicações de tudo isso para
28
o processo decisório e para o comportamento
ético dentro do Exército. Durante uma entrevista
recente, um chefe de equipe que servia no Iraque
contou que, durante uma noite em que sua
equipe estava de guarda na base, um iraquiano
portando uma bandeira branca tentou chamar sua
atenção. Antes que alguém no terreno pudesse se
aproximar dele, o iraquiano começou a escalar o
muro de proteção da base avançada de operações
e efetivamente cruzou o perímetro de segurança.
As regras de engajamento estabelecem diretrizes
conflitantes: o sargento deveria atirar no homem
por ele ter cruzado o perímetro, mas, por outro
lado, não deveria atirar por causa da bandeira
branca que ele portava. Naquele momento, com
pouco tempo para agir, é possível imaginar
como pressupostos automáticos influenciaram
a decisão do sargento: suas crenças sobre o
povo iraquiano, seu papel de soldado e suas
opiniões sobre a natureza humana4. Em suma, os
pressupostos automáticos do sargento moldaram
sua reação ao intruso. Exemplos mais infames,
como o abuso de detentos em Abu Ghraib
e o assassinato de cidadãos iraquianos em
Iskandaria, também podem ser compreendidos
dessa forma5.
No Manual de Campanha 6-22 — Liderança
do Exército (FM 6-22 — Army Leadership),
reconhecemos que, ao ingressarem no Exército,
os homens e mulheres que o integram já têm o
caráter definido por seu histórico, suas crenças,
sua formação e sua experiência. Durante a
instrução inicial de um soldado, a organização
busca compensar a infinidade de diferenças de
caráter preestabelecidas e igualar as condições,
fazendo com que todos os soldados passem
por um processo de socialização amplo e
abrangente. Contudo, não se pode esperar
que o processo neutralize completamente as
associações formadas pelas experiências de
uma vida inteira e pela exposição a várias fontes
de informação.
Como, muitas vezes, os pressupostos
implícitos estão fora da nossa capacidade
de percebê-los, isso cria certo paradoxo.
Por um lado, as informações neles contidas
não são nossa “culpa”, porque os geramos
inconscientemente por meio das experiências
que a vida nos apresentou (um estudo de
associações raciais implícitas mostra que
Janeiro-Fevereiro 2011  MILITARY REVIEW

essas crenças estão mais fortemente ligadas às
atitudes de nossos pais em relação às minorias
do que às nossas próprias atitudes6).
Por outro lado, precisamos nos responsabilizar
por nossas decisões e por nosso comportamento
em situações críticas, especialmente quando
houver implicações morais e éticas. Embora haja
um número limitado de pesquisas empíricas,
que demonstram como esses pressupostos
implícitos podem mudar, a maioria das possíveis
intervenções se concentra em reduzir nossa
dependência em relação a eles, por meio da
conscientização. É preciso fazer um esforço para
considerar a situação antes de agir.
É possível reduzir o impacto prejudicial
dos próprios pressupostos implícitos com as
seguintes medidas:
●●Conscientizar-se do conteúdo dos próprios
pressupostos implícitos.
●●Monitorar ativamente as próprias reações
automáticas a situações e praticar substituí-las
por bons julgamentos.
●●Incorporar complexidade ao próprio
modo de pensar, por meio da análise e do
questionamento de premissas.
Conscientizar-se
Conscientizar-se dos pressupostos implícitos
faz parte do desenvolvimento do autoconheci-
mento. Por autoconhecimento entende-se ter
consciência de si mesmo, incluindo as próprias
características, sentimentos e comportamentos
(FM 6-22, Capítulo 8) 7. Nossa
organização valoriza o autoconhe-
cimento, segundo a antiga doutrina
de liderança e treinamento do
Exército (“Ser, Saber, Fazer”). O
Manual de Campanha 6-22 defende
os 11 princípios de liderança, dos
quais o primeiro é “conhecer-se
e buscar o autoaperfeiçoamento”.
Como, não raro, os pressupos-
tos automáticos operam sem que
tenhamos consciência disso, é
quase impossível conhecer nossas
próprias mentes. Felizmente, os
pesquisadores comportamentais
começaram a desenvolver uma
ampla gama de ferramentas para Um iraquiano acena com um pano branco, próximo à Ponte An Nu’maniyah,
identificar “pressupostos ocultos”. no Iraque,durante a Operação Iraqi Freedom.
MILITARY REVIEW  Janeiro-Fevereiro 2011
ÉTICA AUTOMÁTICA
Hoje, uma das mais confiáveis é o teste de
associação implícita disponível on-line (www.
projectimplicit.com). O site fornece pontuação
e feedback para ajudar o usuário a entender seus
próprios pressupostos automáticos, tudo de forma
anônima. É chamado “Project Implicit” (Projeto
Implícito) e é uma organização de pesquisa sem
fins lucrativos localizada nas Universidades de
Harvard, Washington e Virgínia.
Monitorar as Próprias Reações
Embora situações complexas e intensas se
desenrolem rapidamente, o dia a dia nos oferece
várias oportunidades para identificar e corrigir
pressupostos que possam surgir em situações
importantes. Por exemplo, se uma interação
problemática durante o atendimento ao cliente
levar a um pensamento negativo automático
sobre a etnia da pessoa, esse momento deve servir
como um alerta, assim como uma oportunidade
de lidar com o surgimento desses pressupostos
automáticos no nosso pensamento. Uma vez
que reconheçamos nossos próprios pressupostos
automáticos e as tendências comportamentais
deles advindas, podemos nos empenhar em
considerá-las mais a fundo em vez de agir
imediatamente. Se acreditarmos implicitamente,
por exemplo, que os habitantes do Oriente Médio
são mentirosos, é óbvio que isso afetará uma
interação com um afegão ou com um iraquiano.
Podemos ignorar informações valiosas ou
prejudicar relacionamentos construtivos.
Departamento de Defesa, Sgt Paul L. Anstine II, CFN dos EUA.
29
Força Aérea dos EUA, Sgt Jonathan Doti
Um militar fornece segurança durante apreensões de iraquianos, em Bagdá, Iraque, 13 Ago 07.
Questionar os Próprios
Pressupostos e Crenças
Da mesma forma que os gerentes e os alunos de
Administração, que acreditavam que os “negócios”
eram inerentemente “éticos”, deixaram de utilizar
qualquer critério pessoal no seu comportamento
profissional, corremos o risco de acreditar que a
nossa missão confere moralidade automática ao
nosso comportamento. Os campos de batalha e os
teatros de operações modernos são inerentemente
complexos e trazem consigo a capacidade de
se fazer tanto um grande bem, como um grave
e irreparável mal. Os valores e a história do
Exército dos EUA geralmente nos levam a fazer
o bem, mas, se começarmos a acreditar que
os nossos esforços são inerentemente éticos,
corremos o risco de não reconhecer graves
perigos morais. Um estudo recente constatou
exatamente isto: quando uma tarefa discretamente
reafirmava a identidade moral dos participantes
(isto é, fortalecia a crença de que eram pessoas
moralmente corretas), eles se mostravam menos
motivados a portar-se bem8. Em suma: Aceitar,
automaticamente, que “missão” e “moral” estão
30
sempre intimamente ligadas pode nos levar a
fazer algo errado. Discutir essas questões em suas
Unidades e obrigar-se a reconhecer e a questionar
as próprias pressuposições podem desencadear
crescimento pessoal e coletivo.MR
REFERÊNCIAS
1. SMYTH, F.L.; NOSEK, B.A.; GREENWALD, A.G.; BANAJI, M.R.
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2. GREENWALD, A.G.; OAKES, M.A.; HOFFMAN, H.G., “Targets of
discrimination: Effects of race on responses to weapon holders”, Journal of
Experimental and Social Psychology 39 (2003): p. 399-405.
3. CORRELL, J.; PARK, B.; JUDD, C.M.; WITTENBRINK, B.; SADLER,
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decision to shoot”, Journal of Personality and Social Psychology 92 (2007):
p. 1006-23.
4. REYNOLDS, S.J.; LEAVITT, K.N.; DECELLES, K. (em via de
publicação), “Automatic ethics: The effects of implicit assumptions and contextual
cues on moral behavior”, Journal of Applied Psychology.
5. O sargento envolvido neste incidente apontou sua arma para o indivíduo,
mas sabiamente resistiu ao impulso de atirar. Quando reforços chegaram,
descobriu-se que o homem era um policial local e sobrinho de um xeque amigo das
Forças da coalizão. Esse estudo de caso consta do site ACPME AKO, disponível
em: <https://acpme.army.mil>.
6. O estudo de caso de Michael Hensley consta do site ACPME AKO.
7. FM 6-22, Army Leadership (Washington DC: U.S. Government Printing
Office), p. 4-12.
8. SACHDEVA, S.; ILIEV, R.; MEDIN, D.L. “Sinning saints and saintly
sinners: The paradox of moral self-regulation”, Psychological Science 20 (2009):
p. 523-28.
Janeiro-Fevereiro 2011  MILITARY REVIEW
Competência X Caráter?
Ambos São Necessários!
Ten Cel Joe Doty e
Maj Walter Sowden, Exército dos EUA
As opiniões expressas neste artigo são dos autores e não re- mentalidade e abordagem em relação ao treinamen-
fletem as da Academia Militar dos EUA, do Departamento to, ensino e desenvolvimento de caráter dos nossos
do Exército ou do Departamento de Defesa. soldados. Essa total mudança cultural na forma
A competência sem o caráter é uma perversão e a nossa como o Exército treina, educa e desenvolve os solda-
maior ameaça. dos não será divertida ou fácil. Esse tipo de mudan-
—Dr. James Toner1 ça em uma organização tão grande, diversificada e
eficaz como o Exército terá de vir de cima para baixo

V isualize um Exército no qual os soldados

nunca tenham de assistir a aulas e a slides de
PowerPoint sobre ética e liderança. Imagine
um Exército sem aulas que se concentrem exclusi-
vamente nos sete valores do Exército. Considere um
e de baixo para cima.

Em que Pé Estamos?
Qual é o motivo dessa proposta? Por que agora?
Nosso Exército continuará a operar em alguns dos
Exército no qual o desenvolvimento de caráter é inten- ambientes mais moralmente ambíguos e complexos
cionalmente parte de, literalmente, tudo o que fazemos. da história — sem um final à vista. Nosso chefe de
Parece fantasioso e absurdo? Não deveria. Estado-Maior, general George Casey, chama, apro-
Conforme nosso Exército olha para o futuro, pre- priadamente, a presente
cisamos examinar como formamos e desenvolvemos época de era de conflito
soldados e líderes para que possuam o caráter e a com- persistente. Casey e ou- O Maj Walter Sowden
petência que compõem o contrato não negociável entre tros líderes mais antigos é o subchefe de logística
nossa nação e seus profissionais militares. Nossa proposta do 807° Comando de
é que nos livremos de praticamente todo o treinamento Apoio de Desdobramento
e ensino isolados em desenvolvimento ético e de caráter O Ten Coronel Joe Doty, Médico, Posto de Comando
em todo o Exército. Nada mais de aulas sobre assédio Ph.D., Exército dos EUA, Operacional, Seagoville, TX.
sexual. Nada mais de aulas sobre a “lei de guerra terres- é vice-diretor do Centro de Anteriormente, foi diretor
tre”. Nada mais de orientações jurídicas sobre conflito Excelência de Ética Militar de pesquisa e operações
de interesse e aceitação de suborno. Em vez disso, nossa Profissional, na Academia do Centro de Excelência de
proposta é incorporar o ensino de ética e caráter em tudo Militar dos Estados Unidos. Ética Militar Profissional na
o que fazemos, em todos os canais de treinamento, todas Comandou, anterior- Academia Militar dos Estados
as experiências educacionais, tudo. Essa significativa mente, o 1º Batalhão, 27º Unidos. É bacharel pela South
mudança cultural não só será mais produtiva e eficiente, Regimento de Artilharia Dakota State University e mes-
como também acabará sendo mais eficaz e mais acertada de Campanha (Sistema de tre pela Columbia University.
pedagogicamente e exigirá menos recursos. Lançamento Múltiplo de Atuou como comandante de
Entendemos que pedimos uma transformação Foguetes), V Corpo de companhia na 1ª Divisão de
enorme e revolucionária ao propor isso agora. Os Artilharia, Exército dos EUA Cavalaria durante a Operação
líderes do Exército terão de mudar radicalmente sua na Europa. Iraqi Freedom II.

30 Março-Abril 2010  MILITARY REVIEW


Instruções de segurança com soldados e praças da Força Aérea da equipe de reconstrução provincial de Kapisa-Parwan, na base avan-
çada de operações Morales-Frazier, na Província de Kapisa, Afeganistão, 13 de agosto de 2009, antes de uma missão. (Departamento de
Defesa, Sgt Teddy Wade)
reconhecem que a presente época terá um efeito no
desenvolvimento e no ambiente moral e ético do
nosso Exército.
O nosso é, sem dúvida, o Exército mais competen-
te, experiente, bem treinado e equipado do mundo.
Nossos modelos, sistemas e centros de treinamento são,
de longe, os melhores, mais avançados e mais eficazes
do mundo, e nossa superioridade tecnológica é igual-
mente impressionante. O nosso é um Exército em que
o “treinamento é rei”. E com razão. Contudo, ao olhar-
mos para o futuro e nos examinarmos de forma crítica
(como devem fazer os profissionais), constatamos um
descompasso entre competência e caráter.
Curiosamente, esse mesmo tema foi abordado há
12 anos pelo coronel Darryl Goldman, agora re-
formado, no artigo “The Wrong Road to Character
Development”, na edição em inglês de janeiro-fevereiro
de 1998 da Military Review. Em seu artigo, Goldman
também enfocou a necessidade de uma mudança
cultural em função da natureza compartimentada do
nosso treinamento de “caráter”. Observou, de forma
acertada, que, no Exército, “não proporcionamos aos
MILITARY REVIEW  Março-Abril 2010
CARÁTER
jovens o treinamento e a educação necessários para o
devido desenvolvimento e mudança cognitiva” — o que
significa que os atuais métodos não estão produzindo os
efeitos que desejamos2.
Sinais do Problema
Uma análise recente do currículo do Centro de
Preparação dos Oficiais da Reserva (Reserve Officer
Training Corps — ROTC) do Exército revelou que mais
de 90% dele se concentra em desenvolver a compe-
tência, enquanto menos de 10% se refere ao ensino de
caráter. Além disso, apenas cerca de 5% da instrução
do Comando de Instrução e Doutrina do Exército dos
EUA (Training and Doctrine Command — TRADOC)
no sistema de ensino tanto de oficiais quanto de
graduados se concentra na ética e na liderança. É essa
proporção de 5% de caráter para 95% de competência
que o Exército quer defender?
E quanto ao treinamento e ensino voltados ao cará-
ter em nossas unidades? O descompasso entre compe-
tência e caráter existe em nossas unidades (em termos
de tempo devotado a cada um), e as experiências o
31
 […] 90% dele se concentra em desenvolver a
competência, enquanto menos de 10% se refere
ao ensino de caráter.
agravam. Por exemplo, examine o cronograma de trei-
namento de qualquer unidade e compare o tempo gasto
em competência com o tempo despendido em caráter.
Quantas vezes um grupo de combate teve de repetir
um exercício tático porque ele não correu conforme o
planejado? Compare isso com o número de vezes que
um instrutor teve de repetir uma aula sobre os valores
do Exército. Está claro que há um descompasso. Além
disso, o Exército começou, recentemente, a eliminar
vagas para capelães nas escolas mediante um plano de
transferir as aulas de ética para o ensino a distância. Por
muitos anos, essas aulas foram de responsabilidade dos
capelães. Todos esses são exemplos de uma incapaci-
dade sistêmica de entender e implantar uma estratégia
holística de ensino e desenvolvimento de liderança ética
para o nosso Exército.
O Exército, inconscientemente, adotou um mo-
delo empresarial ineficaz de treinamento de caráter.
Contudo, as pessoas aprendem melhor a partir da
experiência. Treinar para ensinar uma habilidade
inclui tentar encaixar uma grande quantidade de
experiências em um curto espaço de tempo. Isso se
dá normalmente por meio de uma palestra ou aula.
Essa abordagem só é eficaz se a intenção é munir o
aluno de uma habilidade. Esse é um ótimo método
se o resultado almejado é ensinar um soldado como
carregar e limpar uma arma ou trocar o pneu de um
caminhão. Contudo, essa não é a forma de desenvolver
alguém, especialmente no campo moral ou ético. Não
se pode ensinar como reconhecer um dilema moral,
avaliar os efeitos potenciais de uma decisão e portar-
-se de forma moralmente correta por meio de uma
apresentação de PowerPoint. A única forma de fazer
isso é desenvolver — mudar — uma pessoa3.
Como em relação à maioria dos temas que ensina-
mos no Exército, atualmente transmitimos a ética e os
valores de forma compartimentada. Isso fica evidente
quando se examinam os cronogramas de treinamento
das unidades. Designamos os cursos enquadrados na
categoria de educação moral e ética (respeito, ética
na guerra, assédio sexual, violência doméstica e no
32
trabalho, etc.) como “treinamento obrigatório” ou
“ensino em cadeia”. Para executar esse treinamento, o
Exército normalmente envia apresentações “enlatadas”
de PowerPoint para os comandantes e instrutores,
ordenando-lhes que treinem todos os integrantes da
unidade sobre um tema específico antes de certa data.
Essas aulas consistem em sessões de uma hora no
cronograma de treinamento da unidade. Durante essa
hora, o comandante ou algum outro líder da unidade
apresenta o treinamento. Depois que o treinamento é
concluído, coloca-se um “X” na lista de conferência e a
unidade passa para a tarefa seguinte.
Esse método não é uma forma eficaz de desenvolver
um indivíduo ou incutir um valor referente à cultura
de uma organização4. Na verdade, pode ter o efeito con-
trário. Esse método de transferir conhecimentos sobre
esses importantes assuntos não é exclusivo das unidades
valor companhia. É como o treinamento moral e ético
ocorre em todos os níveis do Exército. Infelizmente,
não funciona e talvez seja até contraproducente:
Essa tendência de criar iniciativas novas e
isoladas para tratar vários tipos de má condu-
ta em relações humanas constitui o fracasso
fundamental na forma como as forças mili-
tares americanas abordam o desenvolvimen-
to de caráter desde o governo Eisenhower.
Presumimos continuamente que as iniciativas
isoladas de abordar a ética, moralidade ou
valores sejam importantes só porque elas dão
a impressão de que “estamos fazendo algo”. Na
verdade, essa fé enganosa em projetos novos
e desconectados é um sinal de que eles fazem
mais mal que bem ao desviar a atenção da li-
derança, que tem a autoridade para provocar
a verdadeira mudança5.
Em outubro de 2008, o Exército realizou uma
Reunião de Cúpula de Treinamento em Prevenção do
Assédio Sexual e Redução de Risco. Durante a reunião
(cujos palestrantes convidados incluíam o secretário e
o chefe do Estado-Maior do Exército), foi anunciada a
nova campanha “I A.M. Strong” para ajudar a prevenir
Março-Abril 2010  MILITARY REVIEW

a agressão sexual no Exército. Por que o Exército pre-
cisaria tratar de questões de respeito por membros da
força singular em 2008? Um dos sete valores do nosso
Exército é o “respeito”. Temos certeza de que a maio-
ria das pessoas no Exército sabe os sete valores de cor.
Contudo, não basta decorá-los. Para que os valores do
Exército tenham algum significado, é preciso internali-
zá-los, personificá-los e vivenciá-los. Podemos e deve-
mos ser melhores que isso.
Um poderoso exemplo da mentalidade de “slogan”
dos nossos valores do Exército ocorreu em 2005, duran-
te a corte marcial de um soldado acusado de empurrar
um iraquiano de uma ponte sobre o rio Tigre. Durante
a fase de sentença da corte marcial do soldado, o tenen-
te-coronel Nate Sassaman, o comandante do batalhão,
depôs que todos os integrantes do batalhão portavam
um cartão “baseado nos valores do Exército” e “sabiam
os valores do Exército — de trás para frente — e os se-
[…] carregar um cartão impresso com os valo-
res do Exército ou ser capaz de recitá-los não é,
nem de longe, compreender o que as palavras sig-
nificam […]
guiam rigorosamente na verdade”6. Contudo, carregar
um cartão impresso com os valores do Exército ou ser
capaz de recitá-los não é, nem de longe, compreender
o que as palavras significam, acreditar nelas, interna-
lizá-las e por fim, incorporar os valores nos próprios
pensamentos, sentimentos, crenças e comportamentos.
Recentemente, durante entrevistas realizadas com
12 antigos comandantes de brigada que haviam coman-
dado tropas no Iraque ou no Afeganistão, constatamos
que havia frustração e insatisfação com a forma como o
Exército atualmente conduz o treinamento e o ensino
na área de desenvolvimento moral e ético. Os temas a
seguir surgiram durante as entrevistas:
• O Exército não faz um bom trabalho em desenvolver
os soldados moral e eticamente.
• A competência em caráter é tão importante quanto a
competência tática para o futuro do nosso Exército.
• Se tivesse de fazer tudo de novo, gastaria mais tem-
po desenvolvendo a competência em caráter dos
meus soldados.
• O treinamento de ética em sala de aula não é eficaz.
MILITARY REVIEW  Março-Abril 2010
CARÁTER
Cinco dos comandantes de brigada tiveram de subs-
tituir ou admoestar um chefe ou sargento de pelotão
pelo abuso de detentos ou violação das regras de engaja-
mento ou regras de escalada da Força. Um comandante
de batalhão no Iraque, envolvido em uma investigação
segundo o Artigo 15-6 do Código Uniforme de Justiça
Militar dos EUA sobre as circunstâncias que levaram
a um caso de sequestro e morte horrível, afirmou que
seria preciso um “comandante especial” para impedir a
ocorrência desse terrível incidente (por causa do clima
depreciativo na unidade depois do amplamente divul-
gado estupro e assassinato de uma menina iraquiana).
Quando lhe perguntaram se o Exército possuía esses
“comandantes especiais”, ele respondeu: “sim, mas muito
poucos apenas”7. Como cultivar e desenvolver esses sol-
dados e líderes especiais para atuarem em um ambiente
complexo e moralmente ambíguo que provavelmente
persistirá por alguns anos ainda?
Treinamento – Ensino
– Desenvolvimento
O problema principal é que o Exército não dispõe
de um modelo para o desenvolvimento de caráter e
liderança. Temos uma “lista de conferência” de treina-
mento fragmentada e improvisada, que busca ensinar
caráter e ética aos soldados. Contamos com que os
líderes ofereçam aos subordinados “treinamento no
trabalho” em caráter sem um modelo explícito ou es-
tratégia e sem muni-los de conhecimentos e ferramen-
tas para realizar a tarefa. Nosso Exército precisa fazer
melhor que isso.
O caráter deve ser desenvolvido, não ensinado.
O treinamento resulta em uma habilidade, o ensino
resulta em mais ou novos conhecimentos e o de-
senvolvimento resulta em uma pessoa transforma-
da. Portanto, nosso Exército precisa desenvolver o
caráter e, para se desenvolverem, as pessoas precisam
sofrer uma transformação que altere fundamen-
talmente a forma como pensam, sentem e se com-
portam. Em suma, é preciso que haja uma mudança
33
 Um bom teste do caráter dos soldados é como
eles se comportam quando algo dá errado. O ca-
ráter não se revela em um vazio.
permanente. Por exemplo, podemos treinar (trans-
ferindo habilidades e competências) um líder em
técnicas de acompanhamento (mentorship). Podemos
ensinar (transferindo conhecimentos) a um líder o
processo de desenvolvimento humano por trás dessas
mesmas técnicas de acompanhamento. Por fim, po-
demos desenvolver (mudanças duradouras na identi-
dade, perspectivas e sistema de criação de significado
de uma pessoa) líderes ao criar uma identidade em
que eles veem a si próprios como mentores e forma-
dores de líderes8.
Os soldados revelam o seu caráter pelo seu
comportamento — no contexto do seu dia-a-dia e
enquanto exibem sua competência. Um bom teste
do caráter dos soldados é como eles se comportam
quando algo dá errado. O caráter não se revela em
um vazio. O conceito de “caráter” está visível no que
fazemos o tempo todo (embora muitas vezes não
pensemos nesses termos). Assim, nosso Exército
precisa desenvolver moralmente líderes éticos para
as contingências complexas.
Como as pessoas desenvolvem o caráter? As
pesquisas dessa área mostram resultados variados.
Um poderoso método pedagógico, proposto por Lee
Knefelkemp, da Universidade Columbia, em Nova
York, é fazer com que as pessoas saiam da sua zona
de conforto — fazer com que se sintam incomodadas
mediante debates sobre assuntos que elas não queiram
discutir. Esse processo provoca uma dissonância cog-
nitiva na mente das pessoas, que desafia suas crenças e
leva à mudança.
O Exército precisa adotar uma visão holística do
desenvolvimento de caráter. Um modelo comum utili-
zado para o desenvolvimento é descrito a seguir:
Novos Conhecimentos
Reflexão Experiências de
Desenvolvimento
34
Nossa meta precisa ser a de intencionalmente criar
oportunidades e estabelecer as condições para que os
soldados entendam e internalizem as quatro etapas de
desenvolvimento moral de James Rest9:
• reconhecimento moral;
• discernimento moral;
• intenção moral;
• ação moral.
Precisamos desenvolver soldados que sejam mais
complexos intelectual e moralmente e que tenham a co-
ragem moral de agir segundo suas crenças e valores. Isso
é mais fácil falar do que fazer. Os programas de sucesso
“começam com um modelo que inclui a dimensão cogni-
tiva, afetiva e comportamental… e uma programação tão
variada quanto o esclarecimento de valores, a discussão
de dilemas morais, a dramatização e a resolução de con-
flitos”. Além disso, há indícios de que “o desenvolvimento
moral possa continuar durante a idade adulta e que
mudanças especialmente drásticas possam ocorrer em
jovens adultos no contexto da educação profissional… O
desenvolvimento moral e ético ocorre em vários contex-
tos, tanto formais quanto informais”10.
Nosso Exército precisa criar esses contextos formais
e informais e praticar (por meio da dramatização e
do ensaio) a intenção moral e a ação moral. A maior
lacuna no modelo de Rest é a etapa entre as intenções
morais e as ações morais. Muitas vezes, nossos soldados
sabem qual é o certo a fazer, mas (com frequência devi-
do a um sentido distorcido de lealdade) não têm a co-
ragem moral para de fato fazê-lo. Há muitos exemplos
dos nossos conflitos atuais (os espancamentos na base
aérea de Bagram, Abu Ghraib, Operação Iron Triangle);
os soldados sabiam qual era o certo a fazer, mas não o
fizeram. Toner observa que esse problema fundamen-
tal tem uma solução: “Um importante problema com
o ensino de ética é que ele não pode ser colocado em
compartimentos perfeitos e convertido em resultados
de aprendizagem sonoros e desejados… Não existe uma
solução “mágica” — nenhuma bússola ética sempre se-
gura. Devemos ensinar o raciocínio moral, e não apenas
‘valores centrais’ ou ‘listas de conferência éticas’”11.
Março-Abril 2010  MILITARY REVIEW

Albert Bandura descreveu a escolha de não fazer
nada (ou fazer vista grossa) como um ato de “desco-
nexão moral”:
Em palavras simples, a “desconexão moral” é
o que acontece com as pessoas quando elas
recebem uma carga além da sua capacidade
emocional e psicológica. Seus corpos, psiques,
mentes e almas se desconectam dos eventos
à sua volta e elas se tornam alheias, em um
estado quase de dissociação. Se não for con-
trolada, a pessoa “reinterpretará” ou utilizará
uma lógica forçada para justificar comporta-
mentos amorais12.
[…] soldados sabem qual é o certo a fazer, mas
(com frequência devido a um sentido distorcido
de lealdade) não têm a coragem moral para de
fato fazê-lo.
A presente era de conflito persistente sobrecarrega
e continuará a sobrecarregar os soldados além de sua
capacidade emocional e psicológica:
Para desenvolver o bom caráter, os alunos
precisam de várias oportunidades diferentes
para aplicar valores como responsabilidade
e justiça em interações e discussões diárias…
Por meio de repetidas experiências morais, os
alunos… desenvolvem e praticam as habili-
dades morais e os hábitos comportamentais
que compõem o aspecto da ação do caráter…
em uma comunidade moral e que aprende, na
qual todos compartilham da responsabilidade
pelo ensino de caráter e buscam aderir aos
mesmos valores centrais13.
Como se criam as experiências de desenvolvimento
e se introduzem os novos conhecimentos para desen-
volver os soldados moral e eticamente? Não é difícil,
mas leva tempo, raciocínio e acompanhamento. Um
ponto de partida é oferecer aos soldados experiências
simuladas do mundo real, semelhantes às pistas de
exercício tático, e acrescentar contextos e situações
realistas a serem enfrentados; desenvolver problemas
do mundo real com os quais eles precisem lidar; criar
oportunidades para que os soldados e líderes prati-
quem a tomada de decisões éticas e analisem cenários
MILITARY REVIEW  Março-Abril 2010
CARÁTER
por uma série de prismas éticos (voltados para o re-
sultado, voltados para regras/processos, voltados para
valores). Ao expô-los a operações táticas, multitarefas
e complexas, devemos incorporar variáveis moral-
mente intensas à equação. Devemos buscar fazer com
que os soldados saiam de suas zonas de conforto, gerar
ansiedade e exigir que tomem decisões difíceis que
não tenham uma resposta necessariamente certa, mas
que tenham consequências.
A orientação (coaching) e o acompanhamento (refle-
xão orientada) de qualidade devem ser contínuos du-
rante todo o processo. Um líder, orientador ou mentor
deve ajudar os alunos a encontrar significado em suas
experiências e examinar suas percepções e decisões. Os
líderes e orientadores também devem transmitir suas
experiências sem julgar. Escolhemos a palavra “orien-
tador”, e não professor ou conselheiro, porque a forma
como se transmite a mensagem é importante. Para que
alguém mude, é preciso que se desenvolva, e isso exige
realismo, experiência e repetição. O ponto-chave é que
o treinamento é ineficaz quando se tenta desenvolver
as pessoas. “Só depois que o ‘líder em treinamento’ é
obrigado a passar por um problema e resolvê-lo em
primeira mão é que ele absorve a lição”14.
Essa ideia não é nova. A integração do treina-
mento, ensino e desenvolvimento em um modelo ho-
lístico de desenvolvimento de competência começa a
infiltrar-se na cultura do Exército. Nosso Exército se
movimenta lentamente em direção a um modelo de
treinamento e desenvolvimento de liderança adap-
tável. Por causa da complexidade cada vez maior do
campo de batalha moderno, os soldados e os líderes
devem tomar decisões extremamente importan-
tes em uma fração de segundo, que têm efeitos de
segunda e de terceira ordem e, às vezes, estratégicos.
Não devem ser treinados em habilidades específicas,
mas desenvolvidos para possuir certas características
e traços — os soldados e líderes terão de ser ágeis
física, mental, social e emocionalmente — e possuir
35
 […] para que a reflexão resulte em desenvol-
vimento, algu […] deve forçar os limites e facilitar
uma experiência de reflexão que faça o indivíduo
sair da sua zona de conforto.
força de caráter e de competência. Todos os soldados Como se Apresenta em Ação
precisam ter a capacidade de pensar de forma crítica Analisemos dois componentes-chave do caráter:
e agir com determinação. o respeito e a integridade. Temas como o respeito
Como mencionado, um aspecto importante do e a integridade não devem ser compartimentados
modelo de desenvolvimento é a reflexão. A reflexão é nos cérebros dos soldados e líderes. O respeito e a
um conceito do qual muitas pessoas no Exército não integridade não são termos vagos e teóricos, sobre
gostam ou não têm conhecimento, mas é vital para o os quais devamos pensar e discutir ocasionalmente.
desenvolvimento do caráter. A reflexão implica que Eles devem ser o que somos. Os soldados não podem
uma pessoa (ou grupo) pense, escreva e discuta em compreender e demonstrar o respeito e a integridade
detalhe sobre uma experiência, ideia, valor ou novo em termos de estar “de serviço” ou “de folga”. O re-
conhecimento. Além disso, para que a reflexão resulte cente escândalo sexual envolvendo sargentos instru-
em desenvolvimento, alguém (um líder de grupo de tores e recrutas é um exemplo dessa mentalidade “de
combate, um sargento ou chefe de pelotão, um orien- serviço” em contraste com “de folga”.
tador ou um mentor) deve forçar os limites e facilitar Por exemplo, um comandante de pelotão pode
uma experiência de reflexão que faça o indivíduo sair discutir a importância de um relatório preciso de
da sua zona de conforto. contagem e aprestamento de recursos ao conduzir uma

Soldados do Gabinete de Relações Públicas ouvem um graduado na Estação de Segurança Conjunta Zafaraniya, leste de Bagdá, Iraque,
18 de abril de 2009. (Exército dos EUA, Sgt James Selesnick)

36 Março-Abril 2010  MILITARY REVIEW

 CARÁTER

inspeção da seção de transportes. Um comandante de integrar lições de caráter e competência no currículo.

batalhão pode iniciar uma discussão de dez minutos
sobre o respeito no final de uma reunião de treina-
mento. Um comandante de companhia pode discutir
lealdades conflitantes com outros comandantes ou com
soldados durante uma refeição. Durante um intervalo
de “descanso” selecionado em um exercício de treina-
mento da missão, um sargento de pelotão pode inserir
uma discussão de cinco minutos sobre a importância
da precisão nos relatórios. Há inúmeras oportunidades
como essas, e vale lembrar que, de uma perspectiva de
desenvolvimento, “a omissão de discurso não é uma
Os indivíduos mais aptos a modificar essa cultura no
Exército são os selecionados para liderar os soldados nos
escalões de companhia, batalhão e brigada — os co-
mandantes e os sargentos-ajudantes. Esses líderes-chave
têm a influência mais direta sobre os soldados e líderes
subordinados e devem liderar o caminho na transfor-
mação da cultura (e ambiente) do Exército. Também
estabelecem a cultura e o ambiente de suas unidades de
modo que os soldados façam e se sintam parte da equipe.
Os líderes-chave de uma organização têm mais êxito em
mudar sua cultura16.

Podemos e devemos tornar assuntos como ho-

nestidade e integridade parte comum da conver-
sa nas seções de transporte, bases avançadas de
operações, áreas de treinamento, postos de co-
mando de comandantes de subunidades e praças
de esporte.
educação de valor neutro. Isso não existe. A omissão é Portanto, os comandantes e subtenentes em todos
um sinal poderoso, ainda que não intencional, de que os escalões devem desafiar uns aos outros e desafiar seus
essas questões não são importantes”15. Em consequên- soldados a ajudar a mudar nossa cultura. Essa não é uma
cia, quando nosso Exército, em qualquer canal, deixa tarefa intensiva em recursos. Podemos e devemos tornar
de abordar implicações morais e éticas, uma mensagem assuntos como honestidade e integridade parte comum
clara é transmitida para o público: “No presente mo- da conversa nas seções de transporte, bases avançadas
mento, isso não é tão importante”. de operações, áreas de treinamento, postos de comando
Um ponto de partida para implantar essa mudança de comandantes de subunidades e praças de esporte.
pode ocorrer em nossas escolas se os instrutores sim- Devemos falar abertamente e à vontade sobre o que
plesmente se perguntarem: “Quais são alguns dos desa- essas palavras significam. Devemos ter diálogos abertos
fios éticos que surgem em minha disciplina (gestão de e francos sobre o tema do respeito (Em que consiste? Em
manutenção, tática, primeiros socorros, comunicações, que não consiste?). Essas discussões não precisam ser aulas
Inteligência, segurança de tiro, gestão de suprimento, formais, constantes de um cronograma de treinamento.
operações de comboio, etc.)? O instrutor pode, então, Desenvolver as pessoas para serem mais complexas mo-
inserir os desafios no currículo ou mediante técnicas ral e intelectualmente (em vez de treiná-las ou ensinar-
pedagógicas. Por exemplo, uma aula sobre como reali- -lhes os assuntos) exige tirá-las de suas zonas de conforto
zar verificações e serviços de manutenção preventiva e falar com elas, e não a elas.
em um veículo pode incluir uma discussão sobre a im- Os comandantes e outros líderes devem deixar que
portância de relatórios precisos sobre o aprestamento jovens soldados liderem discussões nessas áreas. Um
do material bélico. O instrutor talvez diga: “seus colegas comandante de pelotão pode solicitar que um especia-
soldados podem ser colocados em risco se você infor- lista dê um exemplo de um conflito entre lealdade e
mar que uma viatura está plenamente habilitada para integridade. Dois sargentos de pelotão podem discutir
a missão quando, na verdade, não está”. Na solução de o que não constitui o respeito na frente de seus pelotões.
longo prazo, especialistas no campo de desenvolvimen- Um grupo de soldados pode atuar em uma dramati-
to de caráter auxiliariam o TRADOC e nossas escolas a zação de exemplos de honestidade. A interação entre

MILITARY REVIEW  Março-Abril 2010 37

Soldados americanos e policiais de fronteira afegãos caminham ao longo de uma trilha de montanha durante uma patrulha na Província
de Paktiya, no Afeganistão, 13 de outubro de 2009. (Exército dos EUA, Sgt Andrew Smith)
colegas quanto a esses temas difíceis e incômodos é uma
das técnicas de desenvolvimento mais eficazes. Somos
limitados nessa área apenas pela nossa imaginação e
não precisamos reservar um período de instrução de
uma hora para iniciar essas discussões.
Garantir que os soldados de uma unidade verdadeira-
mente tenham caráter (e sejam competentes) é uma res-
ponsabilidade de liderança e comando em seu nível mais
básico. Como a maioria dos “problemas” no Exército, esse é
simplesmente um problema de liderança. Historicamente,
“os comandantes são responsáveis por tudo que uma
unidade faz ou deixa de fazer”. Esse é um conceito sim-
ples, mas poderoso. Curiosamente, em termos de aceitar
responsabilidade pelo ambiente e comportamento de “ca-
ráter” de uma unidade, podemos aprender algo dos nossos
companheiros de armas da Marinha. Se nosso Exército
adotasse o conceito da Marinha de que “se um navio enca-
lha, o comandante é o responsável”, criaria um paradigma
38
diferente nas mentes dos comandantes. Os comandantes
compreenderão que, se deixarem de desenvolver o caráter
de seus soldados de forma adequada e plena, estabelecerão
condições para o fracasso.
Como Mudar uma Cultura
A mudança que defendemos seria uma transfor-
mação revolucionária na cultura do Exército, não uma
transformação gradual ou metódica. Para que ela seja efi-
caz, os líderes dos escalões mais elevados da organização
teriam de exigi-la. Esses líderes precisam criar, direcionar
e impulsionar essa mudança para assegurar que ela afete
todas as facetas dos sistemas de desenvolvimento e ensi-
no de liderança do Exército17. O atual status quo separa o
desenvolvimento de competência do baseado em caráter.
O novo paradigma sempre desenvolverá a competência
e o caráter simultaneamente — aumentando, assim, o
tempo gasto no desenvolvimento do caráter.
Março-Abril 2010  MILITARY REVIEW

Depois da mudança cultural, a competência e o
caráter passarão a fazer parte de tudo o que fizermos.
Como um guia para impulsionar essa mudança, propo-
mos que se utilizem os oito passos de John Kotter para
mudar a cultura de uma organização:
1. estabelecer um sentido de urgência (de cima para
baixo e de baixo para cima);
2. criar uma coalizão orientadora (para iniciar e con-
tinuar o processo);
3. desenvolver uma visão e estratégia para integrar o
caráter e a competência;
4. comunicar a visão de mudança utilizando os líderes
mais antigos;
5. possibilitar a ação de base ampla ao remover obstá-
culos à mudança;
6. gerar ganhos de curto prazo integrando o ensino de
caráter em nossos currículos;
7. consolidar os ganhos e produzir mais mudança
(integrando o ensino de caráter em nossos canais
de treinamento);
8. fixar novas abordagens na cultura desafiando ou-
tros na organização a falar sobre a mudança18.
Haverá uma curva de aprendizado pronuncia-
da para os instrutores e líderes sobre como criar e
Referências
1. TONER, James. “Mistakes in Teaching Ethics”, Airpower
Journal (Summer 1998).
2. GOLDMAN, Cel (reformado) Darryl. “The Wrong Road
to Character Development”, Military Review ( January-February
1998).
3. MOYER, Don. “Training Daze”, Harvard Business Review
(October 2008): p. 144.
4. BEBEAU, Muriel; REST, James; NARVAEZ, Darcia. “Beyond
the Promise: A Perspective on Research in Moral Education”,
Educational Researcher (May 1999).
5. GOLDMAN.
6. SASSAMAN, Nathan; Layden, Joe. Warrior King: The Trium-
ph and Betrayal of an American Commander in Iraq (New York:
St. Martin’s Press, 2008), p. 289.
7. Entrevista pessoal, outubro de 2008.
8. HANNAH, Cel Sean. Leader and Leadership Development:
Concepts and Processes, apresentação (2008).
9. REST, James. Development in Judging Moral Issues (Minnea-
polis, Minnesota: University of California Press, 1979).
10. PIPER, Thomas; GENTILE, Mary; PARKS, Sharon Daloz.
Can Ethics Be Taught? Perspectives, Challenges and Approaches
MILITARY REVIEW  Março-Abril 2010
CARÁTER
facilitar essas conversas incômodas. Entretanto, boa
parte da estratégia para implantar essa mudança é
“simplesmente fazê-lo”. Precisamos estabelecer as
condições e criar oportunidades para os soldados
pensarem sobre a forma como entendem questões di-
fíceis, como o assassinato, a tortura, o estupro, e como
elas são relacionadas com detentos e estrangeiros. Os
soldados precisam testar e desafiar seus pensamentos,
crenças e valores. Esse simples primeiro passo será, na
realidade, um enorme passo rumo a tratar da mudan-
ça cultural que propomos.
Se o Exército decidir realizar essa mudança
cultural, economizará na verdade tempo e dinheiro.
A economia líquida ocorrerá porque os soldados não
terão mais de entrar em salas de aula ou auditórios
para assistirem a treinamentos referentes a ética.
Nosso Exército se transformará em uma profissão
em que o treinamento, ensino e desenvolvimento de
caráter e competência ocorrerão simultaneamente
— e o resultado será soldados que entendem e
internalizam o que significa ser um soldado america-
no. Por fim, nosso Exército e nossa nação se benefi-
ciarão de tal mudança. É a coisa certa a fazer e agora
é a hora de fazê-lo.
at the Harvard Business School (Boston, Massachusetts: Harvard
Business School, 2007), p. 13.
11. TONER, p. 5.
12. BANDURA, Albert. “Moral Disengagement in the Perpe-
tration of Inhumanities”, Personality and Social Psychology Review
3, no. 3, (1999), pp. 193–209; JAMES, Cel (reformado) Larry;
FREEMAN, Gregory. Fixing Hell: An Army Psychologist Confronts
Abu Ghraib (New York: Grand Central Publishing, 2008), p. 149.
13. HUNTER, James. The Death of Character: Moral Education
in an Age Without Good or Evil (New York: Basic Books, 2000).
14. VANDERGRIFF, Don. Raising the Bar, Creating and Nurtu-
ring Adaptability to Deal with the Changing Face of War (Washin-
gton, DC: Center for Defense Information, December 2006).
15. PIPER; GENTILE; PARKS, p. 6.
16. SHEIN, Edgar. Organization Culture, and Leadership, 2d
ed. (San Francisco, CA: Josey Bass, 1992).
17. BURKE, Warner. Organizational Development: A Process
of Learning and Changing, 2d ed. (New York: Addison-Wesley
Publishing Co., 1992).
18. KOTTER, John. A Force for Change: How Leadership
Differs from Management (New York: Free Press, 1990).
39
Articulando a nossa Ética Profissional
Tenente-Coronel Brian Imiola, Ph.D., Exército dos EUA, e
Major Danny Cazier, Exército dos EUA
“Divorciadas da ética, a liderança fica
reduzida à gestão e a política, à mera técnica.”
——James MacGregor Burns
H
Á MUITO O Exército funciona
sem uma expressão formal da sua
ética profissional. Entretanto, várias
pessoas ligadas à profissão das Armas têm
questionado abertamente se é prudente, ou
mesmo possível, tentar formalizar uma “ética
profissional militar” (EPM). É justamente isso,
porém, que o Exército vem se empenhando
em fazer. Ele tem promovido esforços para
expressá-la, incentivando o debate aberto sobre
o tema com indagações sobre a natureza e o
conteúdo da ética profissional militar norte-
americana. Apresentamos algumas opiniões
que, esperamos, irão enriquecer o debate e a
investigação sobre o tema.
Constatamos que o etos
vem se tornando um tema
cada vez mais comum em
função do destaque do “etos
do guerreiro”, no Credo do
Soldado.
Resumidamente, propomos que qualquer
análise da ética profissional militar leve em
consideração o seguinte:
●●Afirmamos que todo esforço para
desenvolver um código de ética deve estar sujeito
às restrições da moral objetiva preexistente.
O Tenente-Coronel Brian Imiola, Exército dos EUA, é
professor no Departamento de Inglês e Filosofia da Academia
Militar dos EUA. É doutor em Filosofia pela University at
Buffalo. Serviu na Somália, Haiti, Turquia e Iraque.
28
●●Como ética é um conceito objetivo, uma ética
profissional não pode divergir radicalmente do
código moral que deve reger toda a humanidade.
●●Embora não seja radicalmente diferente,
a ética de uma profissão serve a um público
específico. Sua expressão deve ser útil para tal
público.
●●Uma ética é expressa com uma finalidade.
Um dos principais objetivos de expressar a nossa
ética profissional é promover o desenvolvimento
moral dos nossos soldados. Portanto, ela deve
ser apresentada de modo que lhes seja permitido
internalizá-la.
Uma EPM Deve ser Normativa e
Não Pode ser Criada
O Manual de Campanha 1, O Exército
(FM 1, The Army) afirma: “As profissões
criam seus próprios padrões de desempenho e
códigos de ética para manter sua eficácia”. Uma
assertiva problemática como essa — por diversos
motivos — demanda uma análise. Antes disso,
é preciso esclarecer o que é ética e o que é etos.
Constatamos que o etos vem se tornando um tema
cada vez mais comum, em função do destaque do
“etos do guerreiro”, no Credo do Soldado. Dada
a semelhança do termo etos com ética, muitos
logo confundem os dois. Entretanto, salvo o fato
de terem a mesma origem etimológica, as duas
palavras possuem pouco em comum.
A ética responde a perguntas sobre o certo e
o errado. Ela deriva de características imutáveis
da natureza humana. O etos reflete o espírito
de uma organização ou o espírito que ela busca
incutir em seus integrantes. Ele deriva da postura
ou de metas compartilhadas da organização. Não
há uma relação essencial entre os dois termos.
Um etos não é necessariamente ético. Pode-se
O Major Danny Cazier é professor adjunto de Filosofia
na Academia Militar dos EUA. É mestre em Filosofia pela
Virginia Tech. Seus atuais interesses de pesquisa são as
Éticas Profissional e Militar.
Novembro-Dezembro 2010  MILITARY REVIEW

Departamento de Defesa, Sgt D. Myles Cullen, Força Aérea dos EUA.
Soldados da 3ª Divisão de Infantaria do Exército dos EUA prestam continência durante cerimônia de realistamento no Camp
Liberty, no Iraque, 17 Jul 07.
imaginar um etos nazista e o que ele acarretaria.
Um etos que vise a ser ético estará sujeito a uma
análise para determinar se ele o é de fato.
A ética em si não está sujeita a essa análise.
Não faria sentido perguntar se a ética é ética,
mas faz sentido questionar se um código de
ética específico representa devidamente as
responsabilidades morais de uma pessoa. O
que se almeja, quando se busca uma ética
profissional, é a melhor compreensão dos
princípios que devem determinar nossa
conduta, não o espírito ou a mentalidade que a
influenciam. Com isso em mente, nossa meta
deve ser cultivar um etos que reflita a nossa
ética, de forma deliberada. O que realmente
queremos é que o autêntico espírito da nossa
organização reflita nossas obrigações morais.
A ética é normativa, o que significa apenas
que ela nos diz o que devemos fazer. Ela advém
da nossa natureza humana comum, incluindo
características-chave, que definem que seres
somos. Somos seres racionais e sociais. Como
a moral deriva da nossa natureza humana, não
MILITARY REVIEW  Novembro-Dezembro 2010
ÉTICA PROFISSIONAL
podemos criá-la, mas apenas nos empenhar em
descobrir ou discernir o que ela determina e,
então, agir em conformidade com isso. Se isso
parece surpreendente, considerem-se documentos
importantes, como a Declaração da Independência
dos EUA, a Carta de Direitos dos EUA e a
Declaração Universal dos Direitos Humanos da
ONU, de 1948. Eles se concentram em direitos
“inalienáveis”. Exemplos incluem o direito à
vida e à liberdade. Eles também se baseiam no
fundamento de que todos os seres humanos nascem
livres e iguais. Nenhum desses documentos teve a
pretensão de criar esses direitos. Eles já existiam,
com base em princípios preexistentes. Os
documentos apenas os discernem e os descrevem,
de modo a influenciar e a guiar nossa conduta.
Não estamos criando novos princípios quando
tentamos expressar nossa ética profissional. Em
vez disso, buscamos descrever com precisão os
princípios éticos preexistentes, de modo que
possam orientar a conduta em nossa profissão.
Os cientistas não criam leis físicas. Eles as
descobrem. Eles tentam, então, descrevê-las da
29
forma mais precisa, clara e útil possível. A tarefa
de desenvolver uma ética profissional militar se
baseia no mesmo princípio. Não estamos criando
imperativos morais. Estamos apenas identificando
imperativos que já existem. Ao se desenvolver
uma ética profissional militar, a descrição deve
suceder a descoberta. A descrição dessa ética deve
representar a nossa descoberta, com precisão,
e ilustrar como os seus princípios se aplicam à
nossa profissão.
Parece-nos difícil conciliar o nosso trabalho
de identificar e descrever uma ética profissional
militar com a alegação do Manual de Campanha
1 de que “As profissões criam seus... códigos
de ética para manter sua eficácia”. Podemos
concordar com a primeira parte dessa assertiva,
apenas na medida em que se entenda que o que
está sendo criado não é a própria ética e sim, uma
representação dela — da mesma forma que um
artista não cria o tema em si, mas uma ilustração
do tema. A segunda parte da assertiva, no entanto,
é mais problemática. A finalidade da ética é guiar
a conduta em direção a um ideal moral, e não
apenas manter a eficácia. Como pode a eficácia
servir como ponto de partida adequado para um
autêntico código de ética?
Um código, cujo objetivo básico seja
simplesmente atingir a eficácia, irá funcionar
bem tanto para o combatente justo quanto para
o injusto. Talvez seja eficaz mentir para os
nossos soldados para conquistar seu apoio a
uma guerra injusta. Talvez, também, seja eficaz
adotar uma política que ignore um alto índice
de baixas civis em determinadas situações, para
conservar o poder de combate e a efetividade.
Nossa ética profissional militar deve apontar
verdadeiramente para a conduta ética e não para
a mera conveniência.
Uma EPM Deve Refletir Códigos
Morais que Regem Todos os
Seres Humanos
A ética profissional militar do Exército não
pode divergir radicalmente do código moral que
deve reger todos nós, como seres humanos. Todos
temos certas responsabilidades morais, coisas que
devemos fazer e coisas que não podemos fazer,
uns aos outros. Nossas habilidades especiais e
as promessas que fazemos aos outros ajudam a
determinar nossas responsabilidades morais.
30
Nessas duas áreas, as profissões são diferentes
do resto da sociedade. Cada profissão representa
um conjunto de competências — ou habilidades
— especiais. Um grupo de profissionais
“professa” estar pronto a desempenhar um
serviço essencial específico à sua clientela.
Essa “profissão” é uma promessa implícita.
Assim, ao estarem especialmente preparados
para exercer uma função específica e ao terem
anunciado sua determinação nesse sentido, os
profissionais incorrem em maior obrigação
de desempenhar esse papel do que o público.
Vale observar que essa diferença entre a ética
profissional e a moral em geral é de grau, e
não de gênero. Os profissionais têm maior
obrigação moral de realizar certas ações em
relação aos demais na sociedade, mas não têm
a licença para agirem de forma diversa da que
se permite moralmente a estes. Não há nada
de fundamentalmente diferente nos fatores
basilares que determinam as responsabilidades
éticas dos profissionais.
Para ilustrar essa observação, considere-se
a obrigação moral de salvar uma criança que
esteja se afogando. Todos temos tal obrigação.
Contudo, caso o resgate exija que se saiba
nadar, apenas aqueles capazes de fazê-lo terão
essa obrigação. Simplesmente, uma pessoa não
pode ter a obrigação de tomar uma ação para
a qual não esteja habilitada (na verdade, quem
não souber nadar continua a ter a obrigação de
fazer o possível para apoiar o resgate da criança,
pedindo ajuda, jogando uma corda ou efetuando
algum outro tipo de intervenção). Pelo mesmo
raciocínio, os que forem bons nadadores certa-
mente terão uma obrigação moral ainda maior.
Contudo, à parte da questão de capacidade,
um salva-vidas tem uma obrigação de resgatar
os que estiverem se afogando maior do que a
do público em geral. Isso porque, ao ocupar
tal posição, ele professou (fez uma promessa
implícita) ao público que tentaria salvar os que
estivessem se afogando. Assim, sua obrigação
é maior do que a de qualquer outro cidadão no
local, cujas habilidades de salvamento sejam
idênticas às suas. Esse cenário sugere que a
responsabilidade do salva-vidas de resgatar
os que se estiverem se afogando é maior que
a do público em geral tanto por causa do seu
conjunto de competências especiais, quanto
Novembro-Dezembro 2010  MILITARY REVIEW

Força Aérea dos EUA, Sgt David H. Lipp
Uma militar da Força Aérea dos Estados Unidos ajuda a admitir pacientes e a controlar a entrada na Clínica Governamental
do Mercado de Mallam-Atta como parte do Exercício de Assistência Médica Humanitária das Forças Combinadas de 2006,
em Acra, Gana, 14 Set 06.
por haver “professado” seu papel. Assim, o
salva-vidas tem a obrigação moral de obter
as habilidades, os conhecimentos, os equipa-
mentos, etc. necessários para salvar nadadores
em perigo. Mais uma vez, por ter declarado
sua determinação de prestar esse serviço, ele
incorre na obrigação de se preparar e de se
manter pronto para cumprir a promessa implí-
cita. Ainda assim, a obrigação do salva-vidas,
embora maior em grau, é do mesmo gênero
daquela que o público já tem.
Essas duas características — um papel ou
relacionamento especial e uma habilidade
especial — não podem gerar obrigações morais
diferentes em gênero das que as pessoas já
têm umas para com as outras. As habilidades
especiais apenas aumentam as nossas obriga-
ções em relação aos outros. Elas não alteram
fundamentalmente o caráter de tais obrigações.
E a nossa relação com o público em geral não
nos autoriza a fazer coisas que seriam erradas
se ele as fizesse. Comprometer-se a fazer algo
errado seria imoral. Assim, se um determinado
MILITARY REVIEW  Novembro-Dezembro 2010
ÉTICA PROFISSIONAL
papel ou um relacionamento pressupõem a
obrigação de cometer algo errado, então seria
imoral assumi-los. Atos que sejam moralmente
inadmissíveis não podem ser convertidos em
algo moralmente certo em virtude da condição
profissional de uma pessoa, da mesma forma
que atos imorais não podem se tornar obriga-
tórios, ao prometer-se realizá-los. Não se pode,
simplesmente, ter uma obrigação moral de
cometer algo imoral, não importa o papel ou
relacionamento que se tenha.
Alguns podem contestar, afirmando que um
policial que emprega a força para apreender
alguém faz algo que a sociedade em geral não
tem liberdade para fazer. Contudo, mesmo que
seja verdade, até certo ponto, isso não prejudica
o argumento. Um policial extrai sua autoridade
moral para empregar a força da sua autoridade
moral para proteger inocentes. Ademais, a
sociedade lhe transferiu a autoridade natural que
tem para se proteger. Assim, o policial não está
fazendo algo fundamentalmente diferente do que
os cidadãos têm o direito natural de fazer.
31
 Uma EPM Deve ser Expressa
como Princípios
Uma expressão funcional de uma ética
profissional deve ser declarada em termos
acessíveis para todos os membros da profissão
que busca servir. Caso contrário, não terá grande
valor para essa profissão. Para que seja útil para
uma grande parcela da nossa profissão e em todo
o espectro das atividades militares, precisamos
declarar qualquer expressão funcional da nossa
ética profissional sob a forma de princípios, em
vez de “valores” ou de regras. Esse não é um
pequeno desafio, se considerarmos a grande
diversidade dentro da nossa profissão militar
com respeito à formação acadêmica (desde a
conclusão do supletivo até vários cursos de ensino
superior), à maturidade (de cabos adolescentes
a graduados e oficiais com mais de 50 anos) e à
motivação para o serviço (jingoísmo, patriotismo,
bolsas de estudo para cursar a faculdade, interesse
técnico em um campo específico, aprendizado
de um ofício). A complexidade e a diversidade
da nossa profissão provavelmente não podem
ser equiparadas às de qualquer outra profissão.
Em termos de perícia técnica, abarcamos uma
gama tão ampla de competências (nas diversas
Armas) que talvez sejamos mais bem descritos
como uma aliança de várias profissões, em vez
de uma profissão homogênea. Isso levou alguns
a questionarem se há uma única ética militar ou
se as Forças Armadas têm várias éticas.
Nossa profissão fica mais bem servida por
uma única expressão da nossa ética profissional.
A função fundamental de uma ética profissional
é oferecer orientação para as ações a um grupo
de profissionais. Ela deve enriquecer-lhes a
compreensão em relação às suas obrigações
morais. Deve ajudá-los a determinar o que é
moralmente exigido em seu papel específico.
Deve descrever a ação certa no contexto da
profissão. Talvez o mais importante para os nossos
presentes objetivos, porém, é o fato de que uma
ética profissional deve unir a profissão em torno
de um propósito. A melhor forma de alcançarmos
isso é por meio de uma única expressão da nossa
ética. Além disso, como uma ética profissional
não difere radicalmente do código moral ao
qual já estamos obrigados, não se deve esperar
encontrar diferenças radicais nas obrigações
morais dos vários elementos da nossa profissão.
32
Nosso principal desafio é determinar a melhor
forma de comunicarmos essas obrigações a todos
em nossa profissão.
Considerando a diversidade das nossas forças
militares e a função de uma ética profissional,
conclui-se que qualquer expressão prática da
nossa ética profissional militar deve ser:
●●Clara e sucinta, para que seja facilmente
compreendida e lembrada.
●●Abrangente, de modo que ofereça
orientações morais suficientes para os soldados
norte-americanos.
●●Educativa, de modo que promova um
entendimento verdadeiro do caráter das nossas
obrigações morais profissionais e influencie o
juízo moral em novas situações.
●●Inspiradora, de modo que motive os soldados
a alcançá-la.
Os dois primeiros critérios parecem
razoavelmente autoevidentes e fáceis de entender.
Os dois últimos merecem ser discutidos. Não se
pode expressar nossa ética em termos de valores
ou regras e esperar que ela seja educativa e
inspiradora.
O argumento contra os valores. Embora
valores sejam essenciais à moral, a forma pela
qual os expressamos é vaga demais para oferecer
orientação de como agir, por si só. Por exemplo,
o valor “respeito” não oferece orientação alguma
se não for mais bem definido e desenvolvido.
Embora todos tenhamos uma compreensão geral
dos valores, não compreendemos claramente com
quais ações esses valores nos comprometem. Ou,
mais simplesmente, não fica claro o que os valores
exigem. Nossa atual abordagem no formato de
“Valores do Exército” reconhece implicitamente
que um valor, por si só, é insuficiente para orientar
a ação. Ao apresentar os Valores do Exército,
o Manual de Campanha 6-22 “Liderança do
Exército” (FM 6-22, Army Leadership) vai além
de simplesmente citá-los. Ele tenta convertê-los
em princípios orientadores da ação. Comenta os
tipos de ação que tais valores podem exigir. Por
exemplo, relata que a lealdade requer que se tenha
“lealdade à Constituição dos Estados Unidos, ao
Exército, à sua Unidade e aos outros soldados”.
Esse esforço para conferir significado aos valores
reflete como eles são, por si só, insuficientes
como orientadores da ação e como educadores
dos profissionais.
Novembro-Dezembro 2010  MILITARY REVIEW

Devido ao caráter vago dos valores, os soldados
podem interpretá-los de maneiras que gerem con-
flitos irreconciliáveis, ao tentarem utilizá-los como
base para decisões. Muitos valores sequer são valo-
res morais objetivos, mas instrumentais. Os valores
morais objetivos melhoram verdadeiramente a
ação, quando respeitados. Os valores instrumentais
simplesmente auxiliam o cumprimento de uma
causa particular. Para ilustrar essa observação,
considerem-se os valores da coragem pessoal e
da lealdade. Eles parecem ser valores adequados,
mas podem ser facilmente empregados na busca
de fins imorais. A coragem, por exemplo, torna um
ladrão de bancos ainda mais perigoso à sociedade
do que se ele não a possuísse. A lealdade torna o
crime organizado uma ameaça mais pérfida do que
se os seus membros fossem desleais a uma gangue
ou à máfia. Até mesmo indivíduos envolvidos em
atividades ilícitas acham a coragem e a lealdade
úteis. E sua conduta torna-se ainda mais imoral
por haverem explorado esses valores.
O argumento contra as regras. Vale observar,
também, o argumento contra as regras. Primeiro,
uma relação de regras nunca seria suficientemente
longa para registrar tudo o que se deve ou não
fazer. Segundo, qualquer lista de regras — se apli-
cada — na verdade só se aproximaria de mais um
código legal. Daria margem à interpretação voltada
a aspectos legais e a manobras. Não só já temos
um código legal adequado (Código Uniforme de
Justiça Militar), como nossa ética não deve ser
relegada à condição de lei. A lei determina o que
fazer para evitar uma punição, mas, em última aná-
lise, não diz o que se deve fazer. Terceiro, as regras
são impotentes se não houver imposição. Quando
impostas, a principal motivação para segui-las é o
mecanismo de imposição (ou seja, a punição). No
campo de batalha atual, os soldados muitas vezes
operam de forma independente. A perspectiva de
punição é remota demais para guiá-los, especial-
mente quando não têm a certeza de que sobrevi-
verão para recebê-la. As regras simplesmente não
serão capazes de compelir um soldado a adotar a
devida conduta se ele já não for alguém preocupado
em agir corretamente.
Por fim, as regras não educam. Elas afirmam o
que se deve ou não fazer, mas não dizem o porquê.
Isso se deve ao fato de que elas são específicas a
alguns casos, sem possuírem implicações aplicá-
veis aos demais.
MILITARY REVIEW  Novembro-Dezembro 2010
ÉTICA PROFISSIONAL
O argumento em prol dos princípios. Se os
valores e as regras são fracos candidatos para
expressar nossa ética profissional militar, o que
nos resta? Entre os valores e as regras estão os
princípios. Eles são menos vagos que os valores
e menos específicos que as regras. Expressam
verdades morais genéricas, mas continuam a
defender ou a condenar tipos de ação específicos.
Oferecem uma orientação geral, ao mesmo tempo
em que exortam os membros da profissão a
exercerem sua capacidade de discernimento, ao
aplicá-los com maior precisão do seria possível
com os valores ou com as regras. Defendemos
que os princípios são o veículo adequado para
expressar nossa ética profissional.
Os princípios educam. Eles oferecem melhor
orientação para a ação do que valores vagos ou
regras aplicáveis de forma restrita. Como eles se
aplicam a categorias de ação, não são necessários
muitos deles. Funcionam melhor do que regras
específicas, porque educam.
Cobrem uma infinidade de casos e, assim,
oferecem um entendimento do elemento comum
a todos eles. O princípio envolvido explica o
caráter correto ou incorreto. À medida que os
profissionais amadurecerem, o mesmo ocorrerá
em relação à sua compreensão do que os
princípios requerem.
Os princípios também promovem a autonomia
de decisão, a marca de uma profissão (as regras,
por outro lado, o eliminam – essa é a marca da
burocracia). Como eles educam e passam a exigir
o uso do próprio critério, os princípios incentivam
uma conduta melhor do que o fariam as regras.
Por exemplo, o respeito é um valor essencial.
Contudo, mesmo que chegássemos a um consenso
quanto ao significado do respeito, isso não geraria
automaticamente qualquer orientação para a
ação, até que convertêssemos o respeito em um
princípio moral. Além disso, há uma série de
princípios morais que podem, plausivelmente,
derivar do valor respeito. Alguns são compatíveis,
enquanto outros se chocam.
Algumas possibilidades são relacionadas a
seguir:
●●Enxergar os outros como tendo o mesmo
valor que você.
●●Tratá-los da forma como devem ser tratados.
●●Não prejudicar ninguém (incluindo os
culpados) infundadamente.
33
 ●●Demonstrar consideração adequada aos
superiores.
●●Exigir atenção à missão e respeitar o poder
legítimo.
Saber quais ações são requeridas por um
valor específico requer considerável reflexão,
compreensão e sensibilidade a outros valores
relevantes.
Defendemos que se deve entender que o res-
peito exige, entre outras coisas, evitar causar
o mal desnecessário. Esse parece ser o tipo de
orientação que pode guiar a ação sem ditá-la.
Em outras palavras, ela oferece orientação, mas
continua a exigir que o soldado empregue o seu
próprio critério. Se optássemos por negar o uso do
próprio critério aos soldados, poderíamos conver-
ter o princípio do respeito em uma série de regras.
Algumas possibilidades são relacionadas a seguir:
●●Não empregar munição contendo veneno.
●●Não lançar munição a menos de 500 metros
de áreas construídas.
●●Não empregar herbicidas, exceto para
controlar a vegetação no entorno imediato de
perímetros defensivos.
Soldado segura a mão de um iraquiano ferido, depois da explosão de um carro-bomba em um cruzamento em Tameem,
Ramadi, no Iraque, 10 Ago 06.
34
Cada uma dessas “regras” ilustra sua
inadequação geral. A primeira comunica ao soldado
que ele não deve empregar munição contendo
veneno. Contudo, como ela não explica por quê,
o soldado não compreende automaticamente
que ele também não deve empregar munição
que tenha sido modificada. Assim, seria preciso
acrescentar uma proibição separada para projéteis
raiados, outra para cartuchos limados, etc. Mesmo
que a simplificássemos com uma política contra
munição modificada em geral, ela continuaria
sendo inadequada para expressar tudo o que está
incluído no princípio de “evitar o sofrimento
desnecessário”. Assim, correria o risco do erro
introduzido pela segunda regra citada. “Não
lançar material bélico a menos de 500 metros de
áreas construídas” é, provavelmente, uma boa
regra geral. Contudo, sem dúvida, ela não deve ser
aplicada a todos os casos. O alvo visado às vezes
justificará esse risco. Ou as áreas construídas
talvez sejam habitadas apenas por combatentes.
Talvez tenham sido abandonadas pelos antigos
moradores. Regras definidas e fixas como essa se
mostrarão inadequadas em muitos casos.
Departamento de Defesa
Novembro-Dezembro 2010  MILITARY REVIEW

A regra relativa à utilização de herbicidas
parece se aproximar de um princípio, já que
ela requer certo grau de discernimento ou
interpretação para determinar o que significa
“no entorno imediato”. Como está expressa em
termos de uma proibição rigorosa, ela assume
a forma de uma regra. Ao fazê-lo, suscita o
equívoco. O que significa “entorno imediato”:
o alcance de uma granada de mão, o alcance de
armas portáteis, o alcance de utilização da arma
que produza o maior número de baixas? Embora
também exijam esse tipo de interpretação, os
princípios buscam ensinar o discernimento em
vez de eliminá-lo. Buscam incentivar em vez de
compelir. Em suma, estimulam a conduta ética.
Uma EPM Deve ser
Internalizada; Não Apenas
Decorada
A ética profissional militar do Exército não
é apenas algo para o soldado decorar. Ele deve
internalizá-la. Os Estados Unidos são uma nação
de extrema diversidade. Os integrantes da nossa
profissão ingressam nela com visões de mundo e
crenças éticas diferentes, algumas das quais não
estão de acordo com a ética do Exército. Não
obstante, a meta final da nossa ética profissional
militar é que os soldados não simplesmente
ajam de acordo com esses princípios, mas que
os internalizem. Por internalizar, entende-se
que os integrantes da profissão acreditem,
verdadeiramente, que esses princípios sejam
moralmente corretos e justos. Ao considerá-
los justos, buscarão entendê-los melhor e
conformar suas ações a eles. O primeiro passo
rumo à internalização consiste na educação e no
treinamento. A compreensão moral necessária
para se fazer um juízo moral correto requer
muito estudo. Para que fomente tal compreensão,
uma expressão da ética profissional militar deve
não apenas esclarecer, mas também promover a
reflexão e o diálogo sobre os princípios morais
que regem nossa profissão. Só dessa forma
ela poderá estimular o profissional a, de fato,
internalizá-los.
Depois de explicar e ensinar a ética profissional
militar, o passo seguinte rumo à internalização
é a formação de hábito. Com o tempo e com o
reforço e a correção, nossos soldados converterão
esses princípios em tal hábito que passarão a
MILITARY REVIEW  Novembro-Dezembro 2010
ÉTICA PROFISSIONAL
realizar de forma rotineira as ações por eles
ditadas. Idealmente, isso levará à internalização.
Não só agirão de acordo com eles, mas também
irão acreditar, verdadeiramente, que eles são os
princípios morais corretos. Tal crença não pode
ser fabricada: deve advir da experiência de se
entender a verdade em ação.
Precisamos tomar três passos para promover
o desenvolvimento moral da nossa profissão.
Primeiro, devemos gerar uma abordagem simples
e inspiradora da ética profissional militar, que
seja fácil de lembrar e de entender. Segundo,
precisamos gerar uma descrição mais longa e
mais aprofundada dessa ética, que forneça a
fundamentação dos princípios inclusos na versão
resumida. Ela deve explicar os princípios de
forma mais completa e ajudar a nossa profissão
a determinar as ações que deles decorrem e
como aplicá-las. Terceiro, precisamos reforçar
a ética profissional militar em todos os aspectos
do serviço militar, incluindo as atividades
na caserna, os exercícios de campanha e os
desdobramentos.
O êxito nesse empreendimento promete uma
grande recompensa. Os benefícios internos de
se expressar essa ética irão:
●●Oferecer um veículo para a compreensão e
a internalização dos nossos valores essenciais.
●●Unir as diversas subprofissões (isto é, as
várias Armas) em torno de um propósito.
●●Possibilitar o desenvolvimento moral de
cada profissional, individualmente.
●●Inculcar a confiança moral em nossos
soldados.
●●A p r i m o r a r c o n s i d e r a v e l m e n t e o
desempenho moral dos nossos soldados.
●●Melhorar a relação de confiança com a
nossa clientela, o público norte-americano.
●●Melhorar nosso status como profissão,
alinhando-nos com outras profissões estabelecidas
(e ajudando a minimizar preocupações quanto ao
fato de constituirmos ou não uma profissão).
●●Servir de modelo para as forças militares
de outras nações, que estejam empenhadas em
se profissionalizar e em discernir as implicações
morais da profissão das Armas.
Considerando que o Exército dos EUA adentra
seu 236º ano de existência, está na hora, sem
dúvida, de expressarmos claramente nossa ética
profissional.MR
35
 O Sargento como Exemplo Moral
Major Kenneth R. Williams, Exército dos EUA

4ª Colocação na competição de escritores

DePuy

N A GUERRA, A verdade é a primeira

baixa”, segundo o dramaturgo trágico
grego Ésquilo (525-456 a.C.). Com
certeza, a guerra sujeita os soldados a forças
físicas, emocionais, espirituais e morais que
os influenciam a violar suas identidades
morais pessoais e profissionais. Tais violações
frequentemente têm efeitos significativos e de
longo alcance em detrimento a longo prazo do
Exército. O corpo de sargentos pode e deve ter uma
influência moral positiva sobre os soldados que
lidera. O Exército altamente desdobrável de hoje

Exército dos EUA, Cabo Aaron J. Herrera

precisa de sargentos que se considerem agentes
morais e exemplos morais. Na discussão seguinte,
tento delinear as razões dessa necessidade e um
ideal do que um sargento como um “exemplo
moral” deve ocasionar.

Por que o Exército precisa de

Sargentos para Serem Exemplos
Morais?
A introdução do Manual de Campanha FM
6-22, Army Leadership (Liderança do Exército),
lista duas características do líder ideal do Exército
como “de elevado caráter moral” e “serve como
um modelo exemplar”.1 As perguntas levantadas
nos ambientes operacionais atuais ao longo dos
últimos anos indicam a razão pela qual, agora,
a ênfase deve ser colocada no desenvolvimento
de sargentos como exemplos morais. O serviço
militar está cheio de problemas éticos que hoje
possuem consequências estratégicas além de suas
implicações morais normais. As oportunidades
para um colapso moral proliferam nos ambientes
complexos, e há razões utilitárias críticas para
evitar tais fracassos. O colapso moral tem uma
Um graduado do Exército dos EUA conduz uma análise
pós-ação durante um exercício de treinamento no Centro
Combinado de Treinamento de Aprestamento, no Forte Polk,
no Estado de Louisiana, 15 de julho de 2009.
influência de longo alcance não apenas sobre
o ambiente e os relacionamentos da unidade,
mas também sobre o sucesso da missão, o apoio
público das operações militares e as relações entre
as forças dos EUA e aquelas de outras nações.2
A natureza da “guerra de três blocos” exige que
os sargentos, e os soldados que eles lideram,
sejam profundamente arraigados nos princípios
éticos que capacitam moralmente o desempenho
adaptável.3 Os soldados devem fazer a transição do
combate para o estabelecimento e a manutenção
da lei e da ordem, proporcionando assistência

O major Kenneth R. Williams é o capelão da 14ª Brigada de Brown University e mestre pela Southwestern Baptist Theologi-
Polícia do Exército, no Forte Leonard Wood, Missouri. Ele é cal Seminary. Ele desempenhou várias funções de Estado-Maior
bacharel pela Ouachita Baptist University, mestre pela John no território continental dos EUA, Coreia e Timor Leste.

MILITARY REVIEW  Janeiro-Fevereiro 2010 49

humanitária, e se engajando na reconstrução de
nações, enquanto aplica não apenas as habilidades
técnicas necessárias, mas também os princípios
morais exigidos para tal transição.
O conflito prolongado sempre teve um efeito
adverso no juízo e no comportamento moral dos
combatentes.4 Os inimigos não tradicionais são
evasivos, e os conflitos muitas vezes podem
se agravar rapidamente. Os soldados sob tais
condições são frequentemente induzidos a ver
a população local como o inimigo. Por causa
da exposição prolongada aos estresses de tentar
discernir o inimigo, a disciplina em aderir às
proteções dos não combatentes pode diminuir.
As proibições delineadas no FM 27-10, The Law
of Land Warfare (“A Lei de Guerra Terrestre”,
em tradução livre), e em regras de engajamento
têm menos importância em tais condições.
A “diversidade” extrema de uma população
não combatente nativa não pode ajudar, mas
influenciar um jovem impulsivo para o combate.5
Os métodos altamente letais e desproporcionais
podem se tornar mais aceitáveis em reduzir os
riscos à custa das baixas não intencionais. Em
tais condições, um combatente pode rapidamente
perder a fé e ficar desatento à população inocente.
Cortesia do autor.
O Sgt Matthew Solomon, sargento de instrução básica,
discute o comportamento pessoal com um grupo de soldados
em treinamento para se tornarem policiais do Exército. A
influência mais poderosa sobre o comportamento moral de
um soldado é o exemplo estabelecido por um sargento. Os
soldados adquirem a autodisciplina ao observar o exemplo
de seu sargento.
50
Reduzir o impulso de ficar desatento é moral e
estrategicamente fundamental; deve haver um
esforço ativo para incutir uma perspectiva moral
na Força por meio de um exemplo de liderança
na linha de frente.
O Exército continua a experimentar um grande
número de fracassos morais. Durante os primeiros
quatro anos das operações no Afeganistão e no
Iraque, mais de cem crimes ocorreram, incluindo
estupro, homicídio, agressões e roubo.6 Continua
a haver um número significativo de agressões
sexuais, conduta sexual imprópria e outros
crimes. O Exército valoriza muito os programas
planejados para evitar tais lapsos morais. Enfatizar
o sargento como um exemplo moral pode ajudar a
reforçar a necessidade estratégica moderna de que
os soldados devem se comportar rigorosamente
conforme as expectativas morais.
O desenvolvimento moral dos soldados. Um
estudo do treinamento básico inicial indica um
efeito limitado no desenvolvimento moral dos
soldados, sem nenhuma mudança significativa
no padrão moral de tomada de decisões. 7
Os resultados do estudo também indicam
uma grande influência que os líderes têm de
maneiras positivas e negativas, a incorporação
superficial do código moral do Exército e a
necessidade da educação moral continuada após o
treinamento. Os educadores de ética têm afirmado
fortemente a eficácia de mentores na facilitação
do desenvolvimento moral.8 A influência mais
eficaz sobre o desenvolvimento moral dos
membros de qualquer organização é o supervisor
de primeira linha.9
Análise ética. Em seu estudo de exemplos
m o r a i s , A n n C o l b y e Wi l l i a m D a m o n
desenvolveram cinco critérios para descrever
um exemplo moral:
●●Compromisso continuado aos ideais ou
princípios morais, que incluem um respeito
generalizado pela humanidade ou uma evidência
sustentada de virtude moral.
●●Disposição para agir de acordo com os ideais
ou princípios morais, implicando na consistência
entre as ações e intenções e entre os meios e os
fins das ações.
●●Boa vontade para arriscar o interesse próprio
em prol de valores morais.
●●Tendência em ser inspirador para outros e
por meio disso instigá-los à ação moral.
Janeiro-Fevereiro 2010  MILITARY REVIEW

●●Sentido de humildade realista sobre a
importância de si em relação ao mundo em geral,
indicando um interesse mais abrangente que o
próprio ego.
Um exemplo moral possui, de preferência,
comportamento e entendimento éticos altamente
desenvolvidos. Além dos cinco critérios acima
listados, um exemplo moral se engaja em quatro
processos, também conhecidos como o modelo de
quatro componentes da ação moral: sensibilidade
ética, juízo ético, motivação ética e caráter ético:10
●●A s e n s i b i l i d a d e é t i c a e n v o l v e u m
conhecimento do problema moral, um
entendimento dos fatores envolvidos e as causas,
efeitos e consequências de várias escolhas,
especialmente os efeitos nas pessoas envolvidas.
Um exemplo moral é capaz de entender a
perspectiva de outra pessoa.
●●O juízo ético envolve a capacidade de
determinar qual escolha é justificável. Os
exemplos morais são peritos nos processos de
tomada de decisões morais.
●●A motivação ética envolve o nível de
compromisso e responsabilidade pessoal aos
valores morais e à ação moral. Os exemplos morais
são capazes de sustentar seus compromissos
morais porque incorporam valores morais em sua
autoidentidade.
●●O caráter ético envolve a persistência e a
determinação na perseguição das metas morais,
i.e., a capacidade de exercer o autocontrole para
cumprir a linha de ação moral.
Entender o código. Portanto, o exemplo
moral é idealmente um perito na teoria e na
prática da ética. Por conseguinte, pedir que um
sargento seja um exemplo moral é dizer que
de um sargento deve-se esperar a prática das
habilidades relacionadas aos códigos morais
do Exército como exemplificados no Credo do
Soldado, o Etos do Guerreiro e os Valores do
Exército. Um sargento deve ir além de decorar
os códigos morais do Exército. Deve interiorizá-
los como elementos de sua identidade pessoal,
para entendê-los realmente no contexto de sua
própria vida. Portanto, um sargento deve entender
a lógica, não simplesmente as regras pelas quais
ele ou ela tem de agir como soldado. É lógico
que uma pessoa que decidiu entrar em um
campo de carreira profissional deve se esforçar
para viver à altura dos padrões envolvidos na
MILITARY REVIEW  Janeiro-Fevereiro 2010
EXEMPLAR MORAL
profissão. Fazer um juramento para apoiar e
defender a Constituição e obedecer às ordens
legais de oficiais que fizeram esse juramento é o
requerimento básico para a profissão militar nos
Estados Unidos. Uma carreira militar começa,
assim, com uma fundação moral explícita, visto
que a Constituição acarreta o compromisso a
todos os acordos internacionais com respeito à
Guerra Justa, bem como aos direitos e valores que
os americanos consideram fundamentais. Como
tal, um sargento tem um sistema de valores e uma
identidade profissional únicos.11 O fracasso de
viver à altura desses padrões é ser um comediante,
um charlatão que não entende os requerimentos
mais básicos da profissão.
Ao entrar para a profissão, então, um sargento
assume ambas as expectativas da profissão e da
sociedade sobre identidade e comportamento
éticos. Um sargento, como profissional, deve
conscientemente deliberar a integração de ambos
os códigos e identidades morais profissionais
e pessoais. É essencial, ainda, determinar se a
identidade pessoal e a identidade profissional
escolhida são compatíveis. Ele deve ter analisado
a própria vida, entendendo completamente as
implicações éticas de continuar a ser o que uma
pessoa é, ou para avançar, moralmente, em outra
direção. Se as forças militares institucionalizassem
esse processo de integração, o corpo de sargentos
desenvolveria uma postura ética profissional
muito mais construtiva e confiante.
Descrever o Sargento
Moralmente Ideal
A integração dos cinco critérios de Colby e
Damon com o modelo de quatro componentes
produz sete extrapolações para descrever o
sargento ideal como um exemplo moral:
●●Compromisso moral.
●●Sensibilidade moral.
●●Juízo moral.
●●Primazia dos valores morais.
●●Inspiração moral.
●●Humildade (evitando ares de superioridade
moral).
●●Caráter.
Compromisso moral. Um compromisso
sustentado de um estilo de vida moral é ideal. A
confiabilidade ética não pode ser encontrada em
acessos isolados e convenientes de ações morais.
51
A ação deve corresponder a um princípio. Tal códigos, regulamentos e normas da profissão de
compromisso sustentado deve se originar do respeitouma pessoa, e o reconhecimento de quando eles
para com todas as pessoas como fins individuais em se aplicam”.13 Por isso, um sargento moralmente
si mesmos, da mesma forma que se vê a si mesmo exemplar será bem versado nos princípios da
(quer dizer, não simplesmente como o meio para tradição da Guerra Justa, da lei de guerra terrestre,
alcançar um objetivo). Por isso, esse critério remove
das Convenções de Genebra e dos códigos
a discriminação associada com racismo, sexismo morais do Exército. Como sugerido mais cedo, a
e outras generalizações semelhantes. O sargento, sensibilidade moral não significa simplesmente
como exemplo moral, deve se comprometer com ter conhecimento superficial de ou ter decorado
esse princípio moral principal como uma questão esses padrões. Significa ser capaz de aplicá-los a
de integridade pessoal. A vida pessoal de tal uma variedade de situações com conhecimento
sargento, então, deve servir como a fundação para de sua lógica ética. O FM 6-22 enfatiza esse
o compromisso na vida profissional. Deve primeiro requerimento: “Ser um líder ético exige mais
comprometer-se com um tratamento justo e certo que conhecer os valores do Exército. Os líderes
para todas as pessoas sem importar as prevenções devem ser capazes de aplicá-los para encontrar
e preconceitos de uma pessoa. Deve disciplinar-se soluções morais aos problemas diversos”.14 Tudo
para alinhar habitualmente a ação pessoal para com isso implica no mais alto grau de educação ética
os outros como o princípio de tratar cada pessoa que o Exército emprega atualmente.
como um fim em si e não como um meio para Juízo moral. O juízo moral envolve a
alcançar um objetivo. capacidade de pensar criticamente e tomar
Sensibilidade moral. A sensibilidade moral decisões baseadas em um compromisso a
exige discernimento, a capacidade de identificar princípios éticos, no cultivo de virtudes (por meio
os assuntos e forças morais em jogo em um dilema de valores fundamentados) e na sensibilidade
moral.12 Um exemplo moral deve ser capaz de se moral da pessoa.15 Ambos, os princípios gerais e
colocar na posição de outros e ver as coisas das as regras específicas, influenciam o juízo moral.
perspectivas de outros. Essa habilidade envolve O juízo moral envolve as decisões baseadas no
não apenas o engajamento em empatia para com interesse e nos benefícios pessoais, na manutenção
da ordem atual da vida social, ou nos princípios
e valores essenciais. O padrão de juízo moral do
Portanto, um sargento Exército parece ser baseado principalmente nas
regras, regulamentos e procedimentos padrões.
deve entender a lógica, não Em um ensaio recente, discuti o juízo moral
de soldados no treinamento inicial na Polícia
simplesmente as regras pelas do Exército. Meu estudo indicou que seu juízo
quais ele ou ela tem de agir moral no início e na conclusão do treinamento
era avaliado em:
como soldado. ●●42% manutenção das normas (baseado em
regras).
●●28% interesse pessoal.
os outros, mas também ser sensível à necessidade ●●24% baseado em princípios.16
de tomar uma ação moral. A capacidade de O estudo não apresentou nenhuma mudança
assumir a perspectiva de outros também evoca estatisticamente significativa em juízo moral
o sentido de reciprocidade que deve se estender como resultado do treinamento inicial na Polícia
aos cidadãos locais dos países em que as forças do Exército. Embora tal estudo não fosse
dos EUA são desdobradas, e até ao inimigo. A conduzido em outras populações, há razão para
assunção de perspectiva e a empatia servem para acreditar que resultados semelhantes ocorrerão.
prevenir uma pessoa de cometer atos imorais (i.e., Embora as regras sejam necessárias para a estru-
crimes de guerra) contra essas pessoas. tura e a ordem, uma abordagem com base em regras
A sensibilidade moral também envolve, muitas vezes é inadequada para resolver enigmas
como acima mencionado, “o conhecimento dos morais e dilemas aparentes. As regras entram

52 Janeiro-Fevereiro 2010  MILITARY REVIEW

 EXEMPLAR MORAL

frequentemente em conflito.
Muitas vezes, pode-se encon-
trar uma razão em torno de uma
regra como justificativa para se
agir segundo os próprios inte-
resses. Um profissional leva
tal juízo ético seriamente em
consideração, cauteloso de jus-
tificativas simplistas e superfi-
ciais para evitar as implicações
do princípio moral. Como dois
peritos conhecidos observa-
ram, “A prática profissional é

Departamento de Defesa
essencialmente um empreen-
dimento moral”.17 O Exército
enfrenta um inimigo adaptável
e mudanças na guerra; os sol-
dados devem ser capazes de
O Sgt Keven Jaques, membro do Comitê de Detenção da Divisão de Adestramento
“raciocinar cuidadosamente Básico da Polícia do Exército, instrui soldados sobre a execução de uma
sobre os dilemas de uma pro- transferência forçada de detidos entre células. Relacionar os valores do Exército
fissão...”18 e o Etos do Guerreiro ao tratamento moral de detidos prepara os soldados para
enfrentarem dilemas morais sem violar o código moral do Exército.
P r i m a z i a d e v a l o re s
morais. O estudo de Colby e Damon indica que ambiente ao redor dele. A influência é a essência
para manter seus valores morais os exemplos da liderança. Outro autor define liderança como
morais estão dispostos a anular seu ganho pessoal “um relacionamento de influência entre líderes e
para o bem de outros. Isso não significa que os seguidores que planejam mudanças verdadeiras
exemplos morais desconsideram sua saúde e que reflitam seus propósitos mútuos”. 20
bem-estar pessoais, mas significa que os valores Paralelamente, um exemplo moral inspira outros
essenciais têm precedência sobre os benefícios a terem um desempenho de mais alto nível, por
pessoais quando uma pessoa enfrenta um dilema meio dessa influência associada.
moral. Os exemplos morais cumprem seu Idealmente, um sargento deve facilitar
compromisso com os valores morais. a mudança e o crescimento, construir
Para um sargento, ser um exemplo moral uma equipe e motivar outros para o
resume o valor do Exército de “serviço altruísta”. desenvolvimento ético e a ação moral. Da
Um sargento escolhe a ação moral acima do mesma forma que um exemplo mostra tais
autointeresse, não usa soldados para ganho pessoal atributos em sua vida, os sargentos devem
e vê o código moral do Exército como a premissa liderar os soldados a incorporá-los em
dominante para o sucesso a longo prazo, como suas vidas. O FM 6-22 enfatiza o poder
uma influência duradoura e que faz a diferença no do exemplo do sargento: Os líderes de
mundo. Quando enfrentado com um dilema moral, caráter do Exército lideram pelo exemplo
o sargento acata o princípio em vez de agir em seu pessoal e agem consistentemente como
autointeresse. Por exemplo, o Credo de Sargentos modelos de vida, por meio de um esforço
afirma, “Não usarei minha graduação ou posição dedicado ao longo da vida para aprender e
para conseguir prazer, lucro ou segurança pessoal... se desenvolver. Alcançam a excelência para
sempre colocarei suas [soldados] necessidades suas organizações quando os seguidores são
acima das minhas”. O Army Study Guide (Guia disciplinados para fazer seus deveres, são
de Estudo do Exército, em tradução livre) também comprometidos com os Valores do Exército e
enumera esse princípio.19 se sentem capacitados para cumprir qualquer
Inspiração moral. O estudo de Colby e Damon missão, enquanto melhoram simultaneamente
reconhece que um exemplo moral influencia o suas organizações com o enfoque no futuro.21

MILITARY REVIEW  Janeiro-Fevereiro 2010 53

 Humildade. O estudo de Colby e Damon
também enfatiza o elemento da humildade. Um
exemplo moral se esforça para uma autoavaliação
realista e não assume a postura de superioridade
moral. Tal exemplo confere mérito a qualquer
um que mereça e que entenda que ele ou ela não
é a fonte de toda a sabedoria. A humildade não
é um sinal de fraqueza, mas de força. É a força
para proativamente evitar a autoilusão, ao avaliar
e reconhecer suas próprias vulnerabilidades, e se
...soldados devem ser
capazes de “raciocinar
cuidadosamente sobre os
dilemas de uma profissão...”
proteger contra elas, confiando nos pontos fortes
dos outros membros da equipe.
O FM 6-22 assinala que todos os soldados são
líderes, quer estejam ou não em uma posição,
ou tenham a autoridade para a liderança. Tais
“líderes sem autoridade”, também conhecidos
como líderes informais, demonstram a liderança
por meio de uma combinação de autoconfiança
e humildade.22 A raiz das palavras humildade e
humilde vem da palavra latina “da terra”.23 O
sargento tem de pôr os pés no chão.
Caráter. Nenhuma das opções acima tem
valor a não ser que seja sustentada com uma ação
que seja consistente com os valores e crenças
de uma pessoa. Não é suficiente ter valores e
crenças morais. Um exemplo exerce tais valores
e crenças na vida cotidiana. A capacidade de se
engajar em uma ação que é consistente com os
próprios valores e crenças muitas vezes é chamada
autorregulação. Ela envolve a integração dos
elementos de pensamento moral e emoções
morais.
O caráter moral é um dos elementos do modelo
de quatro componentes. Segundo o FM 6-22:
O caráter (as qualidades morais e éticas
de uma pessoa) ajuda a determinar o que é
certo e proporciona ao líder a motivação para
fazer o que é apropriado, sem se importar
com as circunstâncias ou consequências.
Uma consciência ética esclarecida, coerente
54
com os Valores do Exército, fortalece os
líderes a tomarem as decisões certas quando
confrontados com assuntos difíceis. Visto
que os líderes do Exército buscam fazer
o que é certo e inspiram outros a fazerem
o mesmo, eles têm de personificar esses
valores.24
A coerência tem a ideia de integridade. Em
sua descrição de integridade, o FM 6-22 expõe:
Os líderes íntegros agem consistentemente
conforme princípios claros, não apenas
pelo que está atualmente em vigor. O
Exército depende de líderes íntegros que
possuam altos padrões morais e que sejam
honestos em palavras e ações. Os líderes
são honestos para com os outros ao não
apresentarem eles mesmos, ou suas ações,
como qualquer outra coisa diferente do que
eles são, permanecendo comprometidos com
a verdade.25
Para se engajar em uma ação moral coerente
com o caráter de uma pessoa, deve-se muitas
vezes demonstrar uma coragem pessoal. O FM
6-22 proporciona uma descrição fiel de coragem:
A coragem moral é a vontade de manter-se
firme nos valores, princípios e convicções.
Ela capacita todos os líderes a defender o que
acreditam ser certo, sem se importar com as
consequências. Os líderes, que aceitam toda
a responsabilidade por suas decisões e ações,
demonstram a coragem moral.26
O modelo de quatro componentes descreve o
caráter não como um conjunto de características
ou qualidades, mas como a persistência e a
coragem de permanecer integralmente com os
valores morais pessoais e morais.27 O sargento
como exemplo moral exibe idealmente as
habilidades éticas profissionais que demonstram
um caráter com uma ação consistente. Essas
habilidades o capacitam a:
●●Agir sobre o principal valor moral discernido.
●●Assumir o papel de outros.
●●Conduzir ética e moralmente a tomada de
decisões.
●●Exercer a força apropriada.
●●Tratar todos com respeito.
O Sargento como Exemplo
Formar o caráter envolve o desenvolvimento
da perícia. Um sargento é um profissional ideal
Janeiro-Fevereiro 2010  MILITARY REVIEW

porque ele ou ela é um perito, i.e., o mestre.
O subordinado é o aprendiz. Um processo
aplicável de desenvolvimento moral e de caráter
é a educação ética integrada, que aborda o
desenvolvimento do caráter com três premissas
básicas:
●●O caráter é o desenvolvimento da perícia.
●●O cultivo do caráter é o cultivo da perícia.
●●A autorregulação é necessária para manter
o caráter.28
Portanto, a educação ética integrada envolve a
transformação de um aprendiz em perito por meio
do treinamento da aprendizagem. O sargento,
como exemplo moral, serve de modo ideal como
um treinador ou perito que guia o novato ou
aprendiz à perícia. Nesse processo de treinamento
da aprendizagem, o sargento serve como exemplo
pessoal, como instrutor e como criador de um
clima de autoridade.
Exemplo pessoal. No treinamento da
aprendizagem, o soldado raso novato observa
as ações e atitudes do perito, o sargento. A
autorregulação é resultado da observação
do exemplo de líderes e a aplicação do
código moral e as normas e procedimentos da
organização. O sargento como exemplo moral
proporciona ao soldado um modelo visível. O
FM 6-22 afirma:
Vivendo conforme os Valores do Exército
e o Etos do Guerreiro, vizualiza-se melhor
o caráter e a liderança pelo exemplo.
Isso significa priorizar a organização e
os subordinados antes do autointeresse,
da carreira e do conforto pessoais. Para
o líder do Exército, isso exige priorizar a
vida dos outros acima do desejo pessoal de
autopreservação.29
O exemplo pessoal de um sargento não pode
ser subestimado. Os resultados de meu estudo
de 2009 mostram que o exemplo de líderes em
geral e o de sargentos no treinamento inicial,
em particular, tinham o efeito mais significativo
no desenvolvimento moral dos soldados. Se os
soldados têm de ser preparados para a batalha,
não apenas tática e tecnicamente, mas, de modo
especial, moralmente, o Exército precisa de
sargentos como exemplos morais.
Métodos de instrução. O fracasso de muitos
programas de educação ética e de caráter não
é devido ao conteúdo, mas aos métodos de
MILITARY REVIEW  Janeiro-Fevereiro 2010
EXEMPLAR MORAL
instrução.30 A instrução que um sargento como
exemplo moral proporciona deve incluir elementos
específicos.
Os métodos do exemplo moral são
autoconstrutivos, quer dizer, deve-se resolver ter
a assimilação por si próprio. Susan Martinelli-
Fernandez, inferindo a noção de autonomia na
educação moral de Immanuel Kant, afirma que
a autonomia não significa que os soldados têm o
direito de agir espontaneamente para aceitar ou
rejeitar certas ações ou regras morais.31 A autonomia
significa que os soldados têm o direito, a liberdade
e, mais importante, a responsabilidade de participar
ativamente na construção de sua identidade moral à
luz da razão. Porque a ação moral tem princípios, os
líderes não podem forçar que os soldados mudem.
Os soldados têm de escolher mudar.
No entanto, os líderes podem criar as condições
pelas quais os soldados são capacitados, e eles
podem escolher mudar. Se os líderes alimentam
à força as regras, a motivação para engajar em ou
ignorar uma ação moral se reduz ao autointeresse,
evitar uma punição ou à obtenção de uma
...os líderes não podem forçar
que os soldados mudem. Os
soldados têm de escolher
mudar.
recompensa. Como Martinelli-Fernandez observa,
“A meta de educação moral, portanto, não é
simplesmente conseguir que o agente obedeça às
regras. É o cultivo da atuação moral, uma atuação
que envolve uma pessoa para que ela se torne
um pensador correto e independente, e que aja
corretamente.”32
Um exemplo moral deve desenvolver uma
perícia em duas dimensões: o entendimento
explícito e consciente, e o entendimento implícito
e intuitivo. A instrução deve envolver a aquisição
do conhecimento específico do código moral do
Exército e o desenvolvimento da capacidade de
aplicá-lo a uma variedade de soluções. O exemplo
moral desenvolve a capacidade de autorregulação
e de automonitoramento do soldado. Os soldados
devem ser capazes de demonstrar o caráter moral
55

Cortesia do autor.
O Sgt Todd Warner, sargento de instrução básica, da
Companhia Alfa/795° Batalhão de Polícia do Exército,
discute com soldados sobre o código moral do Exército
para desenvolver seu entendimento moral. O sargento cria
as condições para o desenvolvimento moral ideal, i.e., um
ambiente de autoridade.
“quando ninguém está olhando”. Isso significa
que os soldados devem interiorizar o código moral
do Exército. Essa autorregulação é mais bem
desenvolvida pela observação do desempenho
moral de um líder.33
Os métodos de um exemplo moral envolvem
uma prática extensiva. As unidades ensaiam
missões e devem também ensaiar os dilemas
morais. Os métodos instrutivos eficazes desafiam
os padrões atuais do pensamento moral. Se o juízo
moral de um soldado é baseado principalmente
em regras, o sargento deve apresentar os dilemas
que criam o conflito entre as regras e orientá-lo
a aplicar princípios e valores morais ao dilema.
Os métodos mais eficazes de facilitar a perícia
no juízo moral incluem discussões do dilema
e exercícios de interpretação de um papel.
O elemento mais significativo do processo é
repensar um assunto ao interagir com outros.
Em meu estudo, os soldados em grupos de
discussão indicaram que muito do treinamento
moral atual consiste em correção em vez de
instrução. Esse enfoque no que não fazer em vez
do que fazer contribuiu para uma descoberta-
chave do estudo — a interiorização superficial do
código moral do Exército. Contudo, os métodos
56
instrutivos do sargento como exemplo moral
devem incluir o raciocínio moral, a emoção
moral de empatia, a descoberta de significado e
propósito e o ensaio de tarefas morais difíceis,
além disso, os métodos instrutivos devem ser um
pouco agradáveis.34
Ambiente de autoridade. O exemplo moral é
um líder que cria um ambiente de autoridade que
proporciona as condições para o desenvolvimento
ideal.35 Ao criar um ambiente de autoridade, o
exemplo moral usa erros como oportunidades
de aprendizagem. Tudo o que ocorre é uma
experiência de aprendizagem sobre como agir
ou como não agir. Uma alta prioridade do
exemplo moral é o desenvolvimento da coesão
da unidade. Um ambiente de autoridade fomenta
relacionamentos positivos entre pares porque
esses relacionamentos incentivam a aprendizagem
cooperativa e o encorajamento mútuo.36
Dentro de um ambiente de autoridade, o exemplo
moral reforça o comportamento consistente com
o código moral da organização por meio de
honrarias públicas e elogio pessoal individual. Ele
solicita uma realimentação dos seus seguidores
sobre o ambiente moral da organização. Ele faz
com que seja seguro discutir os assuntos sem
medo de retaliação. O exemplo enfoca a melhora
no desempenho e no comportamento moral da
unidade, não os sentimentos pessoais de seus
soldados.
Ao criar o ambiente de autoridade, os exemplos
morais também incentivam a participação ativa do
novato/aprendiz no desenvolvimento do caráter
moral. O papel do sargento na educação moral e
no caráter não se refere a “imprimir as mensagens
do código moral” nas mentes dos soldados.37
Tampouco é o sargento um agente de marketing
que usa cartazes e slogans em “uma abordagem
de conscientização pública dos valores”.38 As
abordagens de mudanças rápidas da educação
moral e do caráter tendem a produzir agentes
morais que são soldados morais “apenas nos
bons momentos”. Aderem a seu código moral em
situações favoráveis, mas tendem a não segui-lo
em situações adversas ou ambíguas.39 Em vez
disso, o sargento engaja os soldados em diálogos
planejados para desafiar seu pensamento moral.
O ambiente de autoridade envolve o exemplo
moral na prática dos estilos de liderança e de
comunicação que fomentam relacionamentos
Janeiro-Fevereiro 2010  MILITARY REVIEW
 EXEMPLAR MORAL

e educação para o conhecimento. Isso significa Olhando para o Futuro

que a relação entre líderes e seguidores tem de Os sargentos têm uma obrigação moral de
ser interativa, não unidimensional, na aplicação assegurar que os soldados estejam preparados
das regras e na memorização do código. O estilo para a batalha. A preparação para a batalha
de comunicação e de liderança do sargento deve vai além da proficiência tática e técnica e
engajar os soldados na prática que os leva à perícia. inclui a aplicação moral de força letal. Essa
O FM 6-22 assinala: aplicação moral é a base fundamental de ser
Uma das principais responsabilidades do de um profissional militar. Progressivamente,
líder do Exército é manter um ambiente os soldados estão em situações em que têm
ético que apoia o desenvolvimento desse de tomar decisões morais e realizar ações que
caráter. Quando o ambiente ético de uma podem causar a morte de seus pares e civis
organização fomenta o comportamento inocentes, bem como do inimigo. Além disso,
ético, as pessoas, ao longo do tempo, o comportamento de um soldado no dia a dia
pensarão, sentirão e agirão eticamente. deve facilitar os relacionamentos positivos entre
Incorporarão os aspectos do caráter.40 os pares para o desenvolvimento de uma forte
Mais tarde, “Os líderes do Exército devem coesão. Essas ações devem aderir aos códigos
consistentemente enfocar a formação de morais do Exército e às normas da Constituição.
ambientes organizacionais baseados na ética, Os meios mais eficazes de se criar soldados
onde subordinados e organizações podem morais são por sargentos que exibem um alto
alcançar todo o seu potencial.”41 caráter moral todos os dias.MR

REFERÊNCIAS

1. FM 6-22, Army Leadership, (Washington DC: Government Printing 17. BEBEAU e MONSON, p. 559.
Office), p. vii. 18. Ibid.
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3. KRULAK, Charles “The three block war,” Vital Speeches of the Day, 64(5), army_board_study_guide_topics/ nco_history/nco-creed.shtml>.
p. 139. (15 de dezembro de 1997). 20. REST e NARVAEZ, Eds., Moral Development in the Professions (Hillsdale,
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character (New York: Scribners, 1994). 21. FM 6-22, para 3-1.
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Peace Psychology, 11(1), 2005, pp. 55-61. Jossey-Bass, 2006).
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7. WILLIAMS, Kenneth R. “Assessing the effectiveness of character educa- 26. Ibid., para 4-38.
tion in U.S. Army initial entry training (IET),” obra apresentada no International 27. BEBEAU e MONSON.
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html>, acesso em: 1 de março de 2009. 30. LAPSLEY e NARVAEZ.
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John Wiley and Sons Inc., 2006), pp. 248-296. 32. Ibid., p. 57.
9. KOUZES, James e POSNER, Barry. A Leader’s Legacy (San Francisco: 33. BEBEAU e MONSON, p. 560.
Jossey-Bass, 2006). 34. LAPSLEY e NARVAEZ.
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11. BEBEAU, Muriel e MONSON, Verna. “Guided by theory, grounded in BREDEMEIER, Brenda, “Sport and the development of character, em NUCCI,
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Routledge, 2008). 36. BERKOWITZ, Marvin e BIER, Melinda. “The Interpersonal Roots of
12. LAPSLEY e NARVAEZ; REST, NARVAEZ, BEBEAU e THOMA; Character Education,” em LAPSLEY, Daniel e POWER, F. Clark Eds., Character
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13. BEBEAU, Muriel. “The Defining Issues Test and the Four Component Press, 2005), p. 10.
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14. FM 6-22, para 4-68. 38. DAVIDSON, p. 229.
15. LAPSLEY e NARVAEZ; REST, NARVAEZ, BEBEAU e THOMA; 39. KUPPERMAN.
THOMA. 40. FM 6-22, para 4-56.
16. WILLIAMS. 41. Ibid., para 4-67.

MILITARY REVIEW  Janeiro-Fevereiro 2010 57

A Tendência para os Crimes de Guerra
Tenente-Coronel Robert Rielly, Exército dos EUA, Reformado

V OCÊ PENSA QUE sua unidade não

pode ser envolvida em crimes de
guerra? Como sabe? A maioria dos
líderes acredita que isso nunca ocorreria em sua
unidade, mas histórias relacionadas aos soldados
e fuzileiros navais americanos que supostamente
participaram em crimes de guerra apareceram,
uma após a outra, nos noticiários. Abu Ghraib,
Haditha, Hamandiya e Mahmudiya agora são
partes da história militar. As investigações estão
em curso, e alguns conselhos de guerra ocorreram,
mesmo assim, as questões que atormentam os
comandantes desses soldados e fuzileiros navais
permanecem. O que saiu errado? Há algo que me
passou despercebido? Eu poderia ter evitado isso?
Outros comandantes são gratos porque crimes de
guerra não aconteceram em sua unidade. Alguns
estão convencidos que isso não poderia ocorrer em
suas organizações. Embora haja muitas diferenças

entre os incidentes acima listados, a tragédia para
as forças militares não é apenas porque esses atos
foram cometidos, mas que grupos de soldados ou
fuzileiros navais os cometeram ou os toleraram.
Portanto, na prática, nenhuma das salvaguardas
que as forças militares associam com grupos
coesivos funcionou nessas unidades.
Os líderes estão agora buscando respostas e
pensando se aconteceria de novo. Infelizmente, a
história indica que acontecerá. Como identificar a
probabilidade de uma unidade cometer um crime
de guerra é uma preocupação de liderança. Parte da
resposta a essa pergunta pode estar nos achados de
uma investigação, conduzida a 39 anos, de outro
evento lamentável e trágico na história militar
americana, o Massacre de My Lai. O Exército
conduziu um inquérito sobre as razões pelas quais
a tragédia de My Lai ocorreu. Os resultados desse
inquérito são importantes. Proporcionam aos
líderes de hoje maneiras para monitorar e avaliar
(Biblioteca do Congresso)
Foto exibida no Inquérito Peers (Relatório do Departamento
do Exército das Investigações Preliminares do Incidente de My
Lai). RON HAEBERLE, ex-fotógrafo do Exército dos EUA: Por
acaso encontrei um grupo de soldados rodeando essas pessoas
e um dos soldados americanos gritou: ‘Olhe ele tem uma
câmera’. Então se dispersaram um pouco, e me aproximei deles
e ao olhar a cena percebi que aquela menina estava um pouco
frenética e uma mulher mais velha tentou proteger a pequena
criança e a mulher idosa à frente estava, você sabe, tentando
suplicar, tentando implorar, você sabe, e uma outra pessoa,
uma mulher, estava abotoando a blusa e segurando um pequeno
bebê. Tirei a fotografia e pensei que apenas iriam questionar
as pessoas, mas logo que eu virei e fui embora, ouvi disparos,
olhei por cima dos ombros e vi as pessoas caídas. Continuei
a andar. Na época eu estava apenas, você sabe, capturando
uma reação, mas quando se olha mais tarde na vida, você sabe
agora que essas pessoas estão mortas, foram fuziladas, é uma
sensação estranha, que passa, você sabe, por todo o corpo e
você reflete, eu poderia ter evitado isso? Como é que eu poderia
ter impedido isso? Isso é uma pergunta que ainda, você sabe,
me questiono hoje.

O tenente-coronel Robert Rielly, do Exército dos EUA, Norwich University, Mestre pela Kansas State University e
reformado, é professor adjunto no Departamento de Comando e Mestre pela College of Naval Command and Staff. Seu artigo
Liderança, da Escola de Comando e Estado-Maior do Exército “The Darker Side of the Force” foi publicado na edição em
dos EUA, no Forte Leavenworth, Kansas. Ele é bacharel pela inglês da Military Review de Março-Abril de 2001.

58 Janeiro-Fevereiro 2010  MILITARY REVIEW


as unidades para determinar se seria possível
que cometessem um crime de guerra. Os líderes
poderiam então implantar medidas preventivas
para evitar que isso ocorresse.
O Inquérito Peers
As palavras “My Lai” são sinônimas de um
colapso significativo de liderança. Com muita
frequência, repudiamos os eventos como My Lai
como incidentes isolados, ações de um pelotão
indisciplinado ou um fracasso de liderança de
nível direto. Essa análise não consegue entender
a profundidade, amplitude e complexidade dos
eventos e decisões associados com My Lai. Muitas
pessoas, embora chocadas com a magnitude de
My Lai, reconheceram uma tendência parecida e
se preocuparam que My Lai poderia ocorrer de
novo, se ocorrerem as circunstâncias certas. O
Exército reconheceu isso também e, muito a seu
favor, tentou descobrir por que os eventos de 16
de março de 1968 aconteceram. Embora poucas
pessoas percebam, além da investigação criminal
executada sobre My Lai, o Exército também
investigou áreas adicionais associadas com as
operações daquele dia.
Em novembro de 1969, o chefe do Estado-Maior
do Exército, general William C. Westmoreland,
escolheu o general William Peers para conduzir
o inquérito de My Lai para determinar:
●●o que aconteceu de errado com a sistemática
de relatórios;
●●por que o comandante das forças dos EUA
no Vietnã, na época, não foi totalmente informado;
●●se a operação foi investigada.1
O título oficial do inquérito foi a “Análise
do Departamento do Exército das Investigações
Preliminares do Incidente de My Lai”. Contudo, foi
mais comumente referido como o Inquérito Peers.
Uma das partes mais significativas do relatório é o
capítulo que discute os fatores contribuintes para
a tragédia. Esse capítulo contém informação de
grande valor aos comandantes de hoje.
Na decisão de quem dirigiria a investigação, o
general Westmoreland não poderia ter escolhido
um oficial mais apropriado. William Peers era o
chefe do Gabinete dos Componentes da Reserva,
tinha uma reputação de objetividade e justiça e
tinha servido no Vietnã como comandante da 4ª
Divisão de Infantaria e comandante da I Field
Force [que tinha a missão de exercer o controle
MILITARY REVIEW  Janeiro-Fevereiro 2010
CRIMES DE GUERRA
operacional sobre as forças americanas e aliadas
na Zona Tática do II Corpo de Exército, bem como
proporcionar assessoria de combate às unidades
vietnamitas na área]. Ele entrou no Exército
imediatamente após graduar-se pela UCLA em
1937 e serviu na Birmânia durante a II Guerra
Mundial. Como Peers não havia se formado
em West Point, Westmoreland reconheceu que
ninguém poderia acusá-lo de fidelidade ou
favoritismo a outros graduados de West Point.
Peers tinha uma tarefa nada invejável. Em
essência, o Exército estava investigando a
si mesmo e estaria sujeito a críticas se não
conduzisse a investigação devidamente. Ao
dirigir-se aos membros do inquérito, Peers
explicou, “Não importa o que qualquer um de nós
possa acreditar, é nosso trabalho apenas averiguar
e relatar os fatos, e que aconteça o que tiver que
acontecer. Não é nosso trabalho determinar a
inocência ou a culpa de indivíduos, tampouco
ficar preocupado sobre os possíveis efeitos que
o inquérito terá na imagem do Exército, ou sobre
a reação da imprensa ou do público a nossos
procedimentos.”2 Para garantir a objetividade,
Peers foi até ao ponto de incluir dois advogados
civis no grupo, Robert MacCrate e Jerome Walsh,
para servir como a “consciência pública”.3
O inquérito estava sujeito às pressões de
tempo desde o início. A investigação tinha que
se encerrar em quatro meses porque todas essas
ofensas militares como negligência, falta de
…My Lai poderia ocorrer
de novo se ocorrerem as
circunstâncias certas.
cumprimento do dever, ausência de relatório,
informação falsa e cumplicidade em um crime
grave tinham um período limitado de dois anos
para prescrição. 4 Sob a direção de Peer, os
militares e civis do inquérito terminaram sua
investigação em 14 semanas, entrevistando mais
de 400 testemunhas, muitas das quais tinham se
afastado do Exército.5 Os membros do inquérito
tinham que organizar as viagens, marcar os
comparecimentos perante o júri e coletar todos
os documentos associados — que incluíram ao
59
final mais de 20.000 páginas só de testemunhos.
Em dezembro de 1969, apenas com dois meses
de investigação, Peers e vários membros do grupo
viajaram ao Vietnã para ter uma experiência em
primeira mão da aldeia de My Lai.
Enfim, os membros do inquérito compilaram
uma “lista de 30 pessoas que tinham conhecimento
sobre a matança de não combatentes e outras sérias
ofensas cometidas durante a operação de My Lai,
mas não tinham feito relatórios oficiais, tinham
suprimido informações relevantes, tinham deixado
de ordenar uma investigação ou não tinham
acompanhado as investigações que foram feitas”.6
Na conclusão do relatório, Peers pediu aos
membros do grupo para que chegassem a
conclusões sobre as razões pelas quais My Lai
ocorreu, com base nas evidências que tinham
examinado. Peers acreditava que era importante
incluir os resultados detalhando por que e como a
operação se transformou em um massacre. Vários
membros argumentaram contra a inclusão das
conclusões porque parecia ser uma única razão ou
padrão. Bob MacCrate, um dos dois advogados
civis trabalhando no inquérito, sustentou que a
inclusão do capítulo conclusivo poderia invalidar
o relatório inteiro se os leitores achassem as
conclusões errôneas. Peers entendia o risco, mas
acreditava que o capítulo precisava ser incluído
“para não somente salientar as deficiências na
operação de May Lai, mas também para indicar
algumas das diferenças entre essa operação e
aquelas de outras unidades no sul do Vietnã”.7
Também queria chamar a atenção para os
problemas de comando e controle que existiam
dentro da Divisão América (Americal Division),
problemas que exigiriam ações corretivas
vigorosas do Exército para evitar a repetição de
tal incidente no futuro”.8 Finalmente, Peers foi
capaz de persuadir o grupo a incluir o capítulo, e,
depois de muito estudo, o grupo determinou que
13 fatores contribuíram para My Lai.
Essa lista de fatores compilada pelo Inquérito
Peers hoje proporciona aos comandantes uma
maneira de avaliar suas organizações e determinar
se os soldados ou pequenas unidades sob seu
comando têm a propensão para cometer crimes de
Foto da AP
guerra. A intuição de Peers de incluir os resultados
do grupo foi certa e não intencionalmente deu
ao Exército uma ferramenta com implicações de
longo alcance.
60
Nove Fatores
Embora o relatório oficial enumerasse 13
fatores que contribuíram para My Lai, Peers
reduziu a lista para nove em seu livro de 1979.
Ao fazer isso, parece ter combinado vários fatores
em vez de eliminar qualquer um dos 13 originais.
Peers chegou a nove fatores que incluem:
●●Falta de adequado treinamento.
●●Atitude para com os vietnamitas.
●●Atitude permissiva.
●●Fatores psicológicos.
●●Problemas organizacionais.
●●Natureza do inimigo.
●●Planos e ordens.
●●Atitude de oficiais e líderes governamentais.
●●Liderança.
Cada um dos nove fatores merece uma
explicação.
Falta de adequado treinamento. O inquérito
determinou que “nem as unidades nem os
membros individualmente da Força-Tarefa Barker
e da 11a Brigada receberam treinamento adequado
sobre a Lei da Guerra, a salvaguarda de não
combatentes ou as regras de engajamento”.9 O
inquérito determinou que a falta de treinamento
foi devido a uma programação acelerada de
movimentação, grande rotatividade de pessoal
antes do desdobramento e a chegada continuada
de novos soldados à unidade. 10 No entanto,
O general William R. Peers, 10 de dezembro de 1969, chefiando um
júri do Exército investigando o massacre de My Lai.
Janeiro-Fevereiro 2010  MILITARY REVIEW

o problema da falta de treinamento não foi
predeterminado. A investigação descobriu que
alguns soldados receberam treinamento sobre a
Lei da Guerra, mas alguns não podiam lembrá-la.
O inquérito determinou que parte da razão
disso foi porque o treinamento foi conduzido
…o grupo [Peers] determinou
que 13 fatores contribuíram
para My Lai.
de uma maneira “relaxada”. Além disso, os
comandos superiores distribuíram cartões de
bolso e memorandos, mas nunca explicaram ou
reforçaram a informação contida neles.11 Peers
declara “Alguns membros do grupo pensavam que
a política do Comando de Assistência Militar no
Vietnã (Military Assistance Command Vietnam —
MACV) de exigir que os soldados levassem uma
variedade de carteiras não passava de ridículo.
Podiam servir como lembranças, mas não eram
substitutos de instrução”.12
Nas forças militares de hoje, muitos líderes
sustentariam que a falta de treinamento não é
um problema porque todas as unidades recebem
treinamento sobre a Lei da Guerra, salvaguarda
de não combatentes e regras de engajamento
antes do desdobramento. No entanto, os
mesmos problemas que afligiram a 11a Brigada
em 1968 também atormentam as unidades
hoje. Movimentações aceleradas, perturbações
pessoais excessivas, rotatividade da liderança das
pequenas unidades e novos militares chegando
ao teatro de operações, todos esses fatos
ocorrem durante as operações de hoje. A lição
para os líderes em todos os níveis é assegurar
que a qualidade do treinamento combine com a
importância do assunto e que eles o conduzam,
integrem e o reforcem constantemente. Avaliar
a qualidade do treinamento e assegurar que esse
é contínuo e que os soldados entendam as regras
proporcionam ao líder um controle do ambiente
de sua organização.
Atitude para com os vietnamitas. Se os
soldados fazem comentários depreciativos ou
raciais e parecem tratar a população local como
uma forma de ser humano inferior ou com um
MILITARY REVIEW  Janeiro-Fevereiro 2010
CRIMES DE GUERRA
status abaixo de um americano, os comandantes
devem reparar. O pouco respeito com que
alguns membros da unidade consideravam
os vietnamitas, rotineiramente referindo-se a
eles com palavras pejorativas que se referem
à etnia asiática, perturbou Peers.13 Hoje, basta
apenas falar com soldados e fuzileiros navais
ou ler entrevistas de revistas e jornais para notar
termos depreciativos usados para descrever
cidadãos iraquianos. Mesmo que o comandante
realmente não ouvisse, seria ingênuo pensar que
alguns soldados em comando não possuem uma
atitude negativa em relação à população local.
O problema é maior durante uma insurgência
quando a lealdade da população está em questão
ou há uma lacuna cultural significativa, ambas
das quais são condições prováveis no ambiente
operacional contemporâneo.
Para evitar que isso ocorra, os líderes devem
avaliar a atitude, crenças e normas de operações
de sua unidade em relação ao inimigo e à
população local. Além disso, os comandantes
devem prevenir que seus jovens líderes tolerem
uma atitude depreciativa de seus soldados e
fuzileiros navais para com a população.
Uma das formas consagradas com que exércitos
tentaram superar o medo de seus soldados de
matar outros em combate foi de desumanizar o
inimigo e fazer com que os soldados o odiassem.
Matar pelo ódio é um motivador poderoso, mas
pode render consequências não intencionais.
Por exemplo, se treinamos uma unidade para
odiar os insurgentes e matá-los em combate, e
se torna cada vez mais difícil para essa unidade
distinguir os insurgentes no meio da população,
nas mentes dos soldados, a população pode virar
em pouco tempo o inimigo odiado e, assim, as
vítimas de uma conduta ilegal. Para dissuadir
isso, na medida em que os líderes preparam seus
soldados e fuzileiros navais para as realidades do
combate, devem enfatizar razões positivas para
matar o inimigo.
Atitude permissiva. Peers escreve “A Divisão
América e a 11a Brigada tinham políticas bem
concebidas sobre o tratamento de prisioneiros,
o tratamento de civis vietnamitas e a proteção
de seus bens. No entanto, foi evidente que
houve lapsos de comunicação e na execução
dessas políticas”.14 De fato, incidentes de mau
tratamento de prisioneiros não começaram
61
com My Lai, mas estavam presentes por algum
tempo antes da operação. Peers sugere que
os comandantes deixaram de descobrir que o
tratamento ilegal ocorria ou permitiram que
acontecesse pela aprovação tácita. O resultado foi
que ele rapidamente se tornou parte do modo com
que as unidades operavam. Como as operações
continuaram no Vietnã, os soldados suspeitaram
que a população estivesse em conluio com o
inimigo devido à capacidade da população de
evitar minas e armadilhas no solo.15
Exemplos históricos das operações de
contrainsurgência têm mostrado que os soldados
e fuzileiros navais ficarão frustrados pela
ambivalência da população que tentam ajudar
e proteger. Isso pode frustrar os soldados e
fuzileiros navais, e o desrespeito e o mau
tratamento da população podem surgir
rapidamente. Os incidentes no Iraque levaram à
ênfase do tratamento apropriado de prisioneiros,
detidos e civis, mas em um ambiente estressado,
as atitudes podem mudar rapidamente. Os
comandantes devem definir os rumos da
organização e avaliar como suas unidades
tratam os prisioneiros, detidos e civis e seus
bens. Os líderes em todos os escalões devem
claramente expor a seus subordinados quais
comportamentos devem tolerar e quais não
tolerar e reforçar continuamente essa orientação.
Scott Andrew Ewing
Pichação deixada em uma casa iraquiana após uma unidade
americana ter executado uma busca, setembro de 2005.
62
Fatores psicológicos. Quando as praças de My
Lai prestaram depoimento perante o inquérito,
Peers declarou que muitas vezes usaram as
palavras “medo”, “apreensão” e “tensão” para
descrever suas emoções. 16 Os soldados da
Companhia Charlie do 1º Batalhão/20° Regimento
de Infantaria, em particular, estavam apreensivos
e frustrados pelo número de baixas que a unidade
sofreu oriundas de minas e armadilhas e de sua
incapacidade de estabelecer qualquer contato com
o inimigo. Para os homens da Companhia Charlie,
ver outros soldados feridos ou desfigurados
durante as operações, sem qualquer forma de
retaliação, levou à frustração crescente.
Além disso, os comandantes da Divisão
América e da Força-Tarefa Barker tinham
pressionado as unidades para “serem mais
agressivas e engajar o inimigo”.17 No caso de
My Lai, a natureza agressiva do comandante
da força-tarefa, tenente-coronel Frank Barker, e
seu fomento de competição entre as companhias
pressionaram os soldados a fazer contato com o
inimigo evasivo.
A apreensão, frustração e a pressão vinda dos
escalões superiores formam uma mistura volátil
para qualquer organização. Cada um desses
elementos isoladamente pode levar a problemas,
especialmente em operações de estabilidade e
apoio. Na medida em que as baixas aumentam
causadas por um inimigo evasivo e oculto, os
comandantes devem estar mais visíveis e exercer
mais influência e orientação. Os líderes devem
avaliar e monitorar as atitudes de seus soldados
e a coesão de suas pequenas unidades para
determinar se há um nível não saudável de pressão
e frustração. Além disso, os comandantes devem
estabelecer um ambiente em sua organização
que fomente discussões abertas das emoções dos
soldados, especialmente o medo.
Problemas organizacionais. Peers escreve
que embora “problemas organizacionais
existissem em todos os níveis, de companhia
a força-tarefa e brigada até o quartel-general
da Divisão América”, os problemas podiam
ser encontrados em cada Grande Unidade
no Vietnã. 18 A Força-Tarefa Barker era um
batalhão improvisado com uma companhia de
cada um dos batalhões orgânicos da brigada.
O comandante na realidade era o oficial de
operações da 11ª Brigada e escolheu seu estado-
Janeiro-Fevereiro 2010  MILITARY REVIEW

maior de dentro da força-tarefa, tirando um
número mínimo de pessoal do estado-maior da
brigada para assisti-lo. Peers opinou que embora
os problemas educativos contribuíssem, não
podiam ser “citados como a causa principal”.19
Podemos ver muitos dos problemas
organizacionais que a unidade enfrentou em
My Lai nas organizações de hoje. Pequenos
estados-maiores, organizações improvisadas,
incorporações temporárias e faltas de pessoal
ainda são problemas que algumas organizações
enfrentam. Os líderes lutam com a proporção
“soldados-tarefa” associada com combate a
uma insurgência. A determinação se as unidades
possuem homens suficientes para cumprir suas
missões sem quebrar sua cadeia de comando ou
coesão de grupo é uma consideração importante.
Para aliviar quaisquer problemas potenciais
associados com a estrutura organizacional,
os comandantes de unidade devem avaliar o
impacto que sua estrutura organizacional tem
nas operações bem como o efeito que novas
organizações têm na organização original quando
se juntam à unidade.
Natureza do inimigo. Da mesma forma que
ocorre com as operações de hoje e provavelmente
será no futuro próximo, era difícil distinguir entre
os combatentes e não combatentes no Vietnã.
Peers escreveu que nos “redutos comunistas
tradicionais e nas áreas dominadas pelo Viet
Cong (VC)…, pode-se razoavelmente presumir
que todo homem em idade militar era um VC, de
uma forma ou outra”.20 Contudo, isso não era o
caso por todo o país.
Os comandantes enfrentarão situações
semelhantes no futuro e deverão considerar a
natureza do inimigo quando avaliarem suas
unidades. Como o inimigo tem pouco ou
nenhum respeito pela Lei de Guerra Terrestre,
ele não obedece ao que nós consideramos “a lei
do jogo”, e irá testar constantemente o nosso
compromisso com a moralidade, caso torne
tentador para os soldados frustrados responder
da mesma forma. As forças inimigas continuarão
a tirar proveito dessa tática. Em um ambiente
como esse, os comandantes devem apreciar o
efeito que as táticas do inimigo têm sobre seus
próprios soldados e avaliar o impacto no ambiente
organizacional e nas normas operacionais das
pequenas unidades.
MILITARY REVIEW  Janeiro-Fevereiro 2010
CRIMES DE GUERRA
Planos e ordens. Peers observou que em My
Lai, “como as ordens de Barker foram transmi-
tidas pela cadeia de comando, elas foram ampli-
ficadas e expandidas, com o resultado que um
grande número de soldados adquiriu a impressão
de que apenas o inimigo ficaria em My Lai 4 e
que todos os encontrados seriam eliminados”.21
O problema foi exacerbado devido a uma atmos-
fera de comando em que os subordinados tinham
medo de questionar ou pedir esclarecimentos de
qualquer instrução proporcionada pelo coman-
dante de companhia, o capitão Ernest Medina,
pelo comandante da FT Barker ou pelo coman-
dante da divisão, general Samuel Koster.22 Além
de estabelecer um ambiente em que os soldados
acreditem que possam fazer perguntas, os coman-
dantes devem assegurar que todas as pessoas em
suas unidades ou anexadas a suas organizações
Hoje,basta apenas falar
com soldados e fuzileiros
navais ou ler entrevistas de
revistas e jornais para notar
termos depreciativos usados
para descrever cidadãos
iraquianos.
acreditem que os subordinados podem se apro-
ximar deles em qualquer tempo, com qualquer
tipo de informação. Em situações ambíguas e
flexíveis, os líderes devem assegurar que eles
e seus subordinados promulguem ordens claras
que as unidades em todos os níveis entendam.
Além disso, embora o treinamento e a escola de
formação enfatizem a importância da clareza de
ordens e planos, os líderes nem sempre salientam
essa importância durante as operações reais, onde
o tempo e a familiaridade afetam o processo. Os
líderes devem continuamente assegurar que todo
o pessoal, especialmente aqueles nas organizações
incorporadas, entendam claramente suas ordens
ou instruções.
Atitude de governos oficiais. Os Estados
Unidos nem sempre poderão se dar ao luxo de
63
trabalhar com governos nacionais
e locais que tenham um grande
respeito pela vida humana. Peers
escreve que os funcionários
vietnamitas locais acreditavam
que qualquer um morando na área
de My Lai era ou Viet Cong ou
um simpatizante do Viet Cong
e, portanto, a consideravam uma

Haberle, Biblioteca do Congresso

zona de fogo livre, aprovando
automaticamente qualquer pedido
de disparo na área.
Os líderes podem enfrentar
situações parecidas hoje, em que
um governo local não valoriza as
vidas de seus cidadãos ou usa a
área para fins políticos, como o Um soldado americano queimando produtos agrícolas em My Lai, Vietnã,
1968. Tais atos são crimes de guerra.
controle do apoio ao partido de
oposição, por meio de operações
militares. Ao mesmo tempo de My Lai, a atitude relação de trabalho com seus subordinados”.26
dos vietnamitas do sul influenciou alguns dos Portanto, ninguém questionou suas ordens. Foi
soldados americanos, que logo começaram a uma situação bem parecida com o comandante
ver a população como descartável. Se o governo da Companhia Charlie, Ernest Medina, cujos
é indiferente sobre as baixas civis, as forças soldados e subordinados o valorizaram muito.
dos EUA também podem ficar indiferentes e O inquérito comentou “Ninguém questionou sua
descuidados em relação à redução de baixas de autoridade ou seu discernimento”.27 O general
não combatentes, como ocorreu em My Lai.23 Samuel Koster exacerbou essa situação ainda
Como os comandantes avaliam suas unidades, mais ao criar uma atmosfera de comando em que
devem levar em consideração as crenças, atitudes seu estado-maior tinha medo de se aproximar
e costumes dos governos locais e nacionais dele com más notícias ou um problema. 28
para com seus cidadãos. Se existe uma atitude Portanto, quando informações começaram
indiferente, eles precisam assegurar que seus surgir sobre o que ocorreu em My Lai, ninguém
subordinados não adotem uma atitude parecida. no estado-maior da divisão teve a coragem de
Será difícil, mas essencial, determinar se a informar o general em comando. Em vez disso,
atitude existe no nível de governo local. os membros da cadeia de comando ignoraram a
Liderança. O Inquérito Peers determinou informação.
que, acima de tudo, uma falta de liderança foi O inquérito concluiu que os comandantes de
a causa principal do massacre. A falha em pelotão da Companhia Charlie se identificavam
24

seguir políticas, a falta de imposição da política, mais com seus homens que com os comandos
o fracasso no controle da situação, o fracasso superiores. Os tenentes queriam ser aceitos
na verificação, o fracasso na execução de uma pelos homens de seus pelotões e ser um dos
investigação e a falta de acompanhamento “rapazes”. Peers concluiu que como eram jovens
estavam todos presentes. Os responsáveis pelo e inexperientes, não tomaram ações positivas
Inquérito determinaram que, embora Barker para corrigir as injustiças.29
empregasse a missão pela finalidade, ele deixou O fracasso em fomentar o ambiente certo e em
de verificar se seus subordinados cumpriram impor os padrões é suficientemente ruim, mas
suas ordens corretamente. 25 Além disso, o fica aquém de ser a razão abrangente para um
ambiente de comando por toda a organização fracasso de liderança. Entre as causas principais
não fomentou comunicações francas. Na do massacre de My Lai está o fato que os valores
força-tarefa, Barker não tinha “uma estreita e normas de uma unidade coesa toleraram a

64 Janeiro-Fevereiro 2010  MILITARY REVIEW


prática desses crimes e também asseguraram
a lealdade ao grupo em vez da instituição,
justificando assim o silêncio sobre os crimes. No
caso de My Lai e de alguns incidentes recentes,
foi necessária a coragem de indivíduos fora da
organização para relatar o que ocorreu, porque
ninguém dentro da unidade o fez. A coesão era
forte demais.
Muitas vezes os líderes assumem que seus
soldados e fuzileiros navais ficarão mais fiéis à
organização que a seus camaradas. As pesquisas
do historiador Richard Holmes comprovam de
modo diferente. Holmes escreve “Há toda chance
que as normas do grupo irão conflitar com as
metas da organização da qual ele faz parte”.30
Uma conclusão sensata para qualquer líder –
mas que se deve dar importância. Os achados
do Centro de Lições Aprendidas do Exército
(Center for Army Lessons Learned — CALL)
validam a conclusão de Holmes de que um dos
desafios enfrentados pelos líderes de unidades
pequenas é que eles se identificam demais com
os homens com quem vivem e compartilham os
perigos das operações. O CALL previne que a
missão, em vez dos relacionamentos, deve ser o
elemento-chave da tomada de decisões.31
Podemos ver muitos dos
problemas organizacionais
que a unidade enfrentou em
My Lai nas organizações de
hoje.
Implicações Atuais
Os atuais comandantes têm de avaliar o
clima da unidade para determinar se seus
subordinados acreditam que podem questionar
instruções ambíguas ou incertas ou repassar más
notícias aos comandos superiores. É igualmente
importante para os comandantes avaliar o
clima das unidades subordinadas. Os líderes
devem reconhecer que os valores podem mudar
durante eventos emocionais significativos como
o combate, e avaliar a coesão das pequenas
unidades e os valores subjacentes presentes em
MILITARY REVIEW  Janeiro-Fevereiro 2010
CRIMES DE GUERRA
tais grupos. Os comandantes erram ao assumir
que uma vez incutidos, todas as unidades retêm
para sempre os bons valores organizacionais. Os
valores precisam ser reforçados constantemente,
e os comandantes devem monitorar os valores
dos pequenos grupos em sua organização para
determinar se alcançam os padrões de sua
instituição.
A lição mais significativa que esses últimos
incidentes no Iraque nos ensinaram é que os
crimes de guerra ainda podem ocorrer, até em
uma força militar profissional e disciplinada.
Os comandantes têm de permanecer vigilantes
e perceber que isso de fato pode acontecer em
suas unidades. A compreensão das áreas de
avaliação em suas organizações pode lhes dar
uma vantagem na identificação de problemas
e atitudes incipientes. William Peers e sua
comissão prestaram um serviço para a Nação ao
identificarem as áreas em que os comandantes
militares devem monitorar e avaliar. A vigilância
sustentada e a educação proporcionalmente
focalizada ajudarão os futuros comandantes a
evitar que um crime de guerra aconteça. MR
REFERÊNCIAS
1. PEERS, Gen W.R., The My Lai Inquiry (New York and London: W.W.
Norton and Company, 1979), p. 3.
2. Ibid., p. 10.
3. Ibid., p. 20.
4. Ibid., p. 50.
5. Ibid., p. 11.
6. Ibid., p. 212.
7. Ibid., pp. 229-230.
8. Ibid., p. 230.
9. Ibid.
10. Ibid.
11. Ibid.
12. Ibid.
13. Ibid., p. 230-231.
14. Ibid., p. 232.
15. ANDERSON, David L., Facing My Lai: Moving Beyond the Massacre
(Lawrence: University of Kansas Press, 1998), p. 100.
16. PEERS, p. 234.
17. Ibid.
18. Ibid., p. 235.
19. Ibid.
20. Ibid., p. 236.
21. Ibid.
22. ANDERSON, p. 126.
23. PEERS, p. 237.
24. Ibid., p. 232.
25. Ibid., p. 233.
26. Ibid.
27. Ibid.
28. ANDERSON, p. 126.
29. PEERS, p. 233.
30. HOLMES, Richard, Acts of War: The Behavior of Men in Battle (New
York: The Free Press, 1985), p. 323.
31. Center for Army Lessons Learned, Leader Challenges: Initial Impressions
Report (Fort Leavenworth, KS, December 2005), p. 14.
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