A ESSÊNCIA DA AUDITORIA INTERNA 1

A essência da auditoria contábil tradicional era e continua sendo, com freqüência,

a depuração de todos os erros nos registros contábeis e é nesse sentido que ainda se faz
referência a ela.

Atualmente nossa profissão está estereotipada, já que a cara que mostramos ao

mundo nem sempre é radiante ou agradável. Quantas crianças você já viu brincar de
Auditor Interno? De doutor, sim. De Auditor Interno, nunca.

Se queremos que o mundo nos olhe como nos vemos, temos que refazer a nossa
própria imagem, temos que criar uma nova identidade e convencer o mundo do que
realmente é a Auditoria Interna voltada aos negócios.

Por muito tempo tenho lutado com o problema de identidade: Qual é a essência da
nossa profissão? E através do tempo, meu conceito de Auditoria Interna mudou e se
ampliou. Por fim, adotei um ideal, um princípio de orientação, uma essência e uma
doutrina que posso incorporar como bandeira profissional e que posso agitar
orgulhosamente.

A Busca

Meu ideal começou a tomar forma faz uns 12 anos quando eu escrevi um dos
primeiros artigos da obra diálogos com o avô que se chamou: Vovô, o que é um auditor
interno?

Era um diálogo entre eu e meu neto Randy e se iniciava assim:

"- Como você ganha a vida, vovô?

- Sou Auditor Interno, Randy.

1
Texto elaborado por Lawrence B. Sawyer, empresário, advogado e líder da profissão de Auditoria Interna
nos E.U.A.
- O que é um Auditor Interno?
- São os olhos e os ouvidos da administração.
- Então você é um espião?
- Claro que não. Por que você acha isso?
- Mas vovô, foi o que você disse!
- Sei o que eu disse. Um espião se movimenta escondido, entre as sombras, obtém
informações roubando-as e nunca permite que as pessoas saibam o que está
fazendo."

E como Randy respeitava os mais velhos, não insistiu mais no assunto; mas sua
pergunta me perturbou muito.

As pessoas poderiam interpretar facilmente "olhos e ouvidos da administração"

como delator ou espião. De alguma maneira, não me soava bem. Não expressava a
mentalidade de um profissional cujo propósito era ajudar, aconselhar e ensinar.

À medida que o tempo passava e que os Auditores Internos participavam de todas

as atividades da empresa, melhoraram seus métodos de apreciação, que foram
orientados para o campo dos negócios como um todo. Com isso, o conceito de Auditoria
Interna passou a ser:

"A Auditoria Interna ao avaliar as operações, faz o que o Diretor Geral gostaria de
fazer, se tivesse tempo e conhecimento para fazê-lo."

Isso era melhor. Era um ponto de vista superior. Retratava uma orientação
empresarial e não meramente uma orientação contábil. Fazia avançar a Auditoria Interna
para a alta administração, chegando até ela.

Senti-me satisfeito por algum tempo. Depois retornou aquele incômodo

sentimento: Era realmente isso que queríamos? Simplesmente devíamos trabalhar
apenas para o GRANDE CHEFE?
 E onde ficava o vasto exército da média gerência com o qual trabalhamos
diariamente? Acaso não deveríamos fornecer-lhe análises, apreciações, recomendações,
informações e conselhos acerca das atividades revisadas?

Por acaso não é ele que necessita mais de nosso conselho do que a alta
gerência?

Se trabalhamos ombro a ombro com a média e básica gerência, não seria possível
resolver com elas os problemas e dificuldades, sem necessidade de levar os erros ao
conhecimento da Diretoria?

Não poderíamos resolver, como assessores dos gerentes operacionais, os

problemas existentes no trabalho de tal maneira que não fosse necessário perturbar os
níveis diretivos superiores?

Sem dúvida que os diretores continuariam recebendo nossos relatórios, mas estes
revelariam que os problemas estão identificados e sendo corrigidos. Saberiam que
chamamos a atenção somente para assuntos que realmente justifiquem a consideração
do mais alto nível da empresa.

Seria tão importante assim utilizarmos os olhos e os ouvidos para criarmos uma
imagem, de glorificarmos a nós mesmos? Somos realmente os atores principais da peça
em que representamos? Ou são os gerentes os que têm os papéis principais?

A Essência

Pensando nessa linha, descobri qual deveria ser meu papel, e que podia
enaltecer-me com ele pois era simples assim: "Minha missão é fazer com que o
administrador se saia bem".

Isso soa melhor de que "os olhos e ouvidos da administração" ou "fazer o que o
diretor faria" e, ademais, denota o cumprimento certo de nossa função, já que somos
assessores e não homens de linha.
 A função dos assessores é apoiar e aconselhar, não ditar e nem contar histórias.
De modo que, se podemos fazer com que o administrador se saia bem enquanto levamos
a cabo nossa função de identificação de pontos fracos e nos asseguramos de que se
corrijam, seguramente podemos sentir que somos parte de uma profissão orientada por
altos propósitos e podemos satisfazer os desejos, que cada um de nós tem, de ajudar os
nossos semelhantes.

Tudo isto é um sonho impossível? Seria pouco factível? Não creio. Pode ser feito,
e de fato está sendo levado a cabo, por auditores que assessoram gerentes operacionais,
diretores gerais e Conselhos de Administração.

Problemas da Gerência Operacional

Os Auditores Internos relacionam-se principalmente com gerentes operacionais,

suas atividades, sistemas e controles. Muitos auditores internos, ansiosos por demonstrar
sua competência, entendem sua função como a identificação de pontos fracos e a
proposta de recomendações para solucioná-los. os relatórios feitos pela auditoria interna
estão, portanto, desejados para que os auditores internos se saiam bem e a área auditada
se saia mal. mas uma visão mais acertada e a longo prazo da função de auditoria interna
pode fazer com que ambos se saiam bem.

O Enfoque Inicial

Tudo começa com o enfoque inicial, no primeiro contato, entre o Auditor Interno e
o auditado. Tudo se inicia com o ambiente formado pelo Auditor Interno, isto é, a maneira
com que o auditor se revela ao auditado.
A maioria dos Auditores Internos deseja ser vista como especialista em controle.
Dizem ao auditado que possivelmente não têm experiência nos aspectos técnicos de uma
unidade ou atividade mas, em troca, têm experiência tanto no campo do controle
administrativo como no controle financeiro. Isto pode ser certo, mas não é suficiente.
Muitos auditores interpretam "controle" como uma expressão ameaçadora, como um
conceito restritivo, como a função daquele que diz "não".
 Se nós, auditores, temos que atingir metas de alto propósito, devemos ser algo
mais que especialistas em controle. Sem dúvida, o controle é apenas uma das quatro
funções da administração e, se temos de assessorar os gerentes, devemos ser
especialistas nas quatro (planejamento, organização, direção e controle). Há algo mais,
devemos nos educar e preparar para nos apresentarmos aos gerentes como Consultores
Internos de Administração.

Essa é a nova fronteira da Auditoria Interna. É aí onde a necessidade é maior. As

empresas vão à falência na maioria das vezes como resultado de uma má administração,
mais do que por qualquer outra coisa. A administração competente é o elemento-chave
no êxito de qualquer projeto. O grupo de gerentes corporativos é sumamente limitado;
existem demasiados gerentes que são só técnicos. Podem ser muito competentes em
levar a cabo as tarefas pessoalmente, mas, com freqüência, são totalmente incapazes
para executar trabalhos através de outros. Portanto, a eficiência gerencial com freqüência
se vê negativamente afetada pela ignorância de técnicas comprovadas de administração
ou pela violação de princípios administrativos já aceitos.

É aí onde o auditor orientado aos negócios pode fazer contribuições importantes.

Estar familiarizado com os princípios de administração (não só o controle) é o primeiro
passo para assumir o cargo de conselheiro administrativo mais do que crítico
administrativo.

As deficiências identificadas durante uma auditoria normalmente são o resultado

de violações dos princípios administrativos. O aperfeiçoamento da operação e do
administrador depende de que este compreenda quais obstáculos o impediram de
conseguir as metas ou quais falhas de administração provocaram as deficiências.

A seguir, enunciamos alguns exemplos de deficiência que os Auditores encontram

normalmente, e mencionamos os princípios de administração cuja violação foi a causa da
deficiência.

Problemas de Planejamento
 O Departamento de Atendimento a Clientes não cumpria sua tarefa de examinar
certo número de reclamações no tempo estipulado e estava deixando de atender
algumas. Aparentemente, a razão era que os empregados não faziam bem seu trabalho;
mas a origem dos problemas foi que a administração não estabeleceu um registro central
para acompanhar o trânsito de todas as reclamações dentro do departamento.

Problemas de Organização

O Departamento de Produção teve muitas devoluções de produtos acabados. A

causa evidente era um controle de qualidade fraco; no entanto, a causa efetiva era um
problema de organograma. O Gerente de Controle de Qualidade reportava-se
administrativamente ao Diretor de Produção, mas este não o ouvia, pois estava
preocupado em cumprir os programas de produção e de redução dos custos.

Problemas de Direção

O Departamento de Processamento de Dados gerava relatórios que os usuários

não podiam utilizar. A causa aparente era a ineficácia do pessoal de processamento para
desenhar relatórios adequados, quando, na realidade, eram os usuários que falhavam em
não informar ao pessoal de Processamento de Dados os defeitos dos relatórios.

Problemas de Controle

O Departamento de Engenharia parecia ser incapaz de completar a tempo os

projetos de longa duração. A causa superficial era esta: o pessoal não se interessava e
não se empenhava eficientemente. A causa verdadeira identificada foi de que não eram
definidas etapas para acompanhamento e nem eram feitas discussões dos projetos que
estouravam o prazo.

Em cada um desses casos, o fato de se assinalar a causa não resolve o problema,

mas quando se identifica o princípio administrativo que foi violado, a ação corretiva pode
ser eficaz. O mais importante: melhorará a administração da área. Quando o Auditor está
familiarizado com as funções e os princípios de administração, as causas básicas dos
defeitos são identificadas facilmente.
Conseguir que o Auditado Deseje Melhorar

Mas esse conhecimento não é suficiente. O pessoal, incluindo os gerentes, nem

sempre melhorará seus métodos simplesmente porque se recomenda que o faça;
melhorará quando assim o desejar. é parte do trabalho do auditor conseguir que o
auditado deseje melhorar. Como disse Samuel Butler: "Aquele que agir contra sua
vontade, continuará ainda com seu próprio critério". E os auditados, como a maioria das
pessoas, estão mais dispostos a melhorar, se assumem, como própria, a idéia de
melhorar e sabem que não serão mal vistos se mudarem o seu procedimento.

O exposto acima requer compreensão e maturidade por parte do Auditor. Requer

a consciência de que não há nada que a gente não possa conseguir se realmente o
quiser. Requer o conhecimento daquilo que as pessoas necessitam e que as motive a
mudar. Principalmente, requer entender que os auditados necessitam pensar que as
idéias de melhorias são suas e que obterão todo o benefício pelas mudanças realizadas.
Portanto, os Auditores devem ter a habilidade para expor os benefícios aos
auditados. Desta maneira, farão com que os auditados percebam a Auditoria Interna
como uma participação.

O êxito do processo de auditoria é conseguir uma associação para solucionar os

problemas, onde o auditor é quem identifica o problema e o auditado quem os soluciona.
O Auditor detecta as situações anormais, não seus efeitos nem causas. O auditado, com
a ajuda do Auditor toma as decisões e o compromisso para executar a ação corretiva.

O relatório final de auditoria deve esclarecer que a ação que se realiza ou que se
há de realizar é de responsabilidade do auditado. Isto é importante para que os auditados
possam sentir que são autônomos e que continuam decidindo por eles mesmos.
Posteriormente, embora as irregularidades tenham sido informadas, procurar-se-á fazer
com que os auditados fiquem bem, já que a alta gerência verá que os defeitos
encontrados foram também corrigidos.

E as Fraudes?
 Mas, o que fazer nos casos em que os auditados são intransigentes,
incompetentes ou delinqüentes sem remédio? Tem o auditor a responsabilidade de que
eles fiquem bem? Sem dúvida que não. Suas ações, intransigências e maquinações
devem ser destacadas e seus atos equívocos devem ser identificados e corrigidos. Em
situações assim, os que ficarão bem são os executivos, superiores dos delinqüentes.

Tendo tais executivos a oportunidade de corrigir falhas e divulgar as coisas

positivas, os Auditores Internos não têm nenhum compromisso com os delinqüentes. O
compromisso é com a empresa. A função dos auditores internos não é só manter bom
relacionamento com os auditados. eles são observadores objetivos para os quais o fim é
o bem-estar da empresa. se isso requer medidas drásticas, elas deverão ser tomadas.

As Obrigações do Diretor Geral

O Auditor Interno tem a obrigação de fazer com que o Diretor Geral se saia bem
ou pelo menos não se saia mal.
Há muitas maneiras de fazê-lo; os meios estão disponíveis. Não são os problemas
conhecidos que o Diretor Geral mais teme. Para resolver estes, está capacitado para
tomar decisões administrativas como parte de seu trabalho diário. São as surpresas
desagradáveis que ele mais teme.

Nenhum diretor gosta dos problemas que surgem sem aviso prévio. É ai onde se
orienta o Auditor Interno para ser útil à administração.

As surpresas desagradáveis se originam onde existem riscos. Quanto maior for o

risco, mais possibilidade haverá de surgirem problemas inoportunos, tomando o Diretor de
surpresa. A obrigação do Auditor Interno é identificar e prevenir os riscos, já que tem
acesso a todas atividades, pessoas e registros da empresa.

Alguns desses riscos que o Auditor Interno deve conhecer são:

 Contratar pessoas para postos-chave sem investigar antes os candidatos. Uma forma
eficaz de prevenir uma fraude administrativa na empresa é contratar pessoas
honestas;
 Permitir que os Departamentos da companhia tratem diretamente com os fornecedores
em vez de fazê-lo através do Departamento de Compras. Isto pode propiciar arranjos
entre fornecedores e gerentes para utilizar os fundos da companhia sem seguir os
procedimentos que o Departamento de Compras deve cumprir;
 Permitir o acesso aos fundos da empresa sem a estrita vigilância por parte da
gerência, incluindo cheques não autorizados e diversas medidas de segurança que
não tenham sido postas em ação.
 que não se vigia, inevitavelmente se deteriora;
 Permitir que os funcionários em cargos importantes permaneçam sem férias durante
largos períodos. O empregado que, aparentemente, tem grande qualidade, que nunca
chega tarde nem falta e que trabalha sem descanso, pode estar fazendo-o em seu
próprio benefício;
 Omitir a conciliação entre os registros operacionais e o registros contábeis. Os
investigadores profissionais encontram com freqüência desfalques e grandes erros ao
analisar as variações entre esses relatórios.
Os Auditores Internos podem fazer com que os Diretores Gerais se saiam bem ou,
pelo menos, mantê-los sem problemas, assinalando constantemente esses riscos. Por
exemplo:

 Identificar e enumerar os riscos para a empresa;

 Considerar esses riscos no planejamento da auditoria a longo prazo;
 Assegurar que os riscos estão tão controlados que, se o risco potencial se convertesse
em realidade, os controles o denunciariam imediatamente.

Por conseguinte, se surge algo imprevisto, os Diretores Gerais podem defender-se

ao demonstrar que, com a ajuda dos Auditores Internos, fazem o que qualquer pessoa
prudente faria nessas circunstâncias: proteger-se por todos os meios possíveis. Outra
forma como os Auditores Internos podem ajudar o Diretor Geral para resolver os
problemas, é por meio de análises periódicas. A tendência financeira das empresas se
pode detectar facilmente através de relatórios contábeis normais, mas o Diretor Geral
deve estar especialmente inteirado do curso que está tomando a direção e a
administração da empresa e seus departamentos.
 Os relatórios de auditoria descrevem as deficiências detectadas mas as grandes
organizações de auditoria interna emitem muitos relatórios e descrevem muitas situações.
Os erros individuais se podem assinalar e corrigir, mas é preciso fazer uma avaliação
global de suas causas, já que, como antes observamos, a origem das deficiências está na
violação de um princípio de administração. Todos os problemas que surgem durante o
ano podem estar, portanto, relacionados com princípios violados. Por exemplo:
 Planos e objetivos não adotados;
 Falta de recursos necessários;
 Falta de normas;
 Falta de capacitação do pessoal;
 Esquemas de autorização não definidos;
 Falta de meios para assegurar o cumprimento de normas;
 Processos em desenvolvimento não divulgados;
 Inadequada supervisão dos empregados;
 Sistemas de registro e informes não desenhados satisfatoriamente
Os relatórios de deficiências administrativas evidenciam as violações mais
importantes que podem alertar os Diretores quanto às tendências desfavoráveis na
administração. Portanto, é prudente que os Diretores comecem a melhorar a
administração através de uma maior capacitação, de sistemas de controle, etc.

Sem dúvida a alta gerência tem pouco a ver com as deficiências (todas as
empresas as têm); e uma vez corrigidas não necessitam mais de preocupar-se. Os
Diretores Gerais, ao terem domínio de todas as atividades da empresa, evitam o
surgimento de problemas e isto faz com que eles se saiam bem.

As Necessidades dos Conselhos de Administração

A época em que os Conselhos de Administração não se envolviam nem se

preocupavam com os problemas da empresa está por desaparecer. Nos Estados Unidos,
uma maior participação dos Conselhos nas atividades das empresas se deu com a
decisão de Barchris. A Suprema Corte norte-americana declarou que os Conselhos não
podiam argumentar que não estavam a par do que acontecia na companhia. A Corte, com
o Ato de Segurança de 1933, "impõe a responsabilidade em primeiro lugar. Aos diretores,
sejam novos ou não, cabe resolver isso, simplesmente tendo o cuidado razoável para
investigar os fatos que um homem prudente utilizaria na administração de seus próprios
bens".

Em l974 a Business Week sublinhava que "a pessoa relacionada com a

companhia, que estivesse em posição de saber o que sucedia e fazer algo a respeito, era
solidariamente responsável com os que, na realidade, cometeram o erro". Conhecedor de
sua responsabilidade, Arthur Goldberg, Juiz da Suprema Corte de Justiça norte-
americana, renunciou ao Conselho da TWA. A renúncia se deu porque ele não podia
cumprir com suas obrigações pública e legal, como membro do Conselho, sem o pessoal
adequado que lhe proporcionasse as informações necessárias sobre as operações da
companhia.

Qualquer organização competente de Auditoria Interna poderia ter satisfeito as

necessidades do Sr. Goldberg. Um Conselho poderia pedir ajuda aos auditores internos
para ajudá-lo a proteger o Conselho de problemas que o fariam ficar mal e lhe poderiam
criar obrigações legais.

Algumas dessas situações podem ser de tipo legal: isso ocorre quando os
diretores falham em exercer as diligências necessárias porque contam com sistemas de
informação inadequados; falham ao agir fora das normas legais e éticas; gastos de capital
não planejados; comportamento administrativo não satisfatório ou falta da familiarização
com os antecedentes da companhia.

Os Auditores Internos podem ajudar os Conselhos a cumprir suas obrigações:

 Informando periodicamente ao Conselho os fatos e problemas detectados;

 Avaliando e informando quanto à integridade e segurança dos sistemas de informação
 Indicando e mostrando ao Conselho as evidências de fatos delituosos;
 Dando informação e assessoria sobre gastos de capital propostos ao avaliar a
documentação-suporte;
 Informando quanto ao cumprimento, dos objetivos e metas da administração
 Fornecendo um breve informe das operações realizadas pela companhia.
 Os Auditores Internos têm a obrigação de assessorar os Conselhos, através de
Comitês de Auditoria, mantendo-os informados para que possam cumprir corretamente
suas funções. A tarefa não é fácil. Os conflitos dentro da empresa, a rivalidade entre a
Diretoria e o Conselho, a ignorância da função do Auditor e a indiferença quanto a suas
próprias responsabilidades podem dificultar o trabalho dos Auditores Internos.