Por que os profissionais de secretariado devem criar os

seus indicadores de Resultados?

Porque para os profissionais, essa inexistência de indicadores de resultados
gera inúmeros prejuízos, desmotivação, falta de visibilidade da importância da
sua atuação e o sentimento de não pertencer ao todo empresarial. Já para os
gestores e empresas, não ter indicadores significa não ter parâmetros para
valorizar e mensurar as atividades, identificar a evolução, ocasionando que os
profissionais de secretariado sejam excluídos de muitos programas da
organização, como participação nos resultados e similares.

Dificuldades percebidas na relação dos profissionais de

secretariado e gestores
Parte dos profissionais de secretariado sentem defasagem, entre o que fazem e
o que é percebido pelos gestores, quando há questionamentos no cotidiano a
respeito, dúvidas sobre o volume de atividades, bem como nos momentos de
avaliação de desempenho.

Há dificuldade de se transmitir, de forma objetiva e quantificável, as atividades

realizadas e como elas contribuem para o resultado da organização.

Por que a linguagem do profissional de secretariado,

sobre a sua produtividade, não é “entendida” pelos
gestores?
Os profissionais de secretariado não foram treinados para usar a linguagem
adequada ao mundo corporativo. Mesmo nos cursos de formação específica
(nível técnico e superior) e naqueles de desenvolvimento e reciclagem, não há
informações e dados a respeito, nos conteúdos programáticos. Só muito
recentemente começou a surgir uma bibliografia a respeito, mas que é ainda
muito incipiente.
Em função disso, a linguagem adotada para falar sobre o que faz, quanto faz e
como faz foi a subjetiva, que tem um significado entre os profissionais da área,
mas que não traduzem a realidade para os executivos.

Normalmente, quais são as falas dos profissionais de secretariado para

comentar sobre um dia com muitas demandas urgentes, inúmeras interrupções,
volume acima da média de mensagens chegadas pelo e-mail, whatsapp, clientes
internos pedindo ajuda e outras situações similares?

“Estou com muita coisa para fazer!”

“Todo mundo me interrompe!”
“Não aguento mais responder tantos e-mails e whatsapp. Sem contar o
número de pessoas que vivem me pedindo informação”.

Você se reconhece em alguma dessas falas? Já identificou o semblante do seu

gestor demonstrando que não captou exatamente o que quis dizer?

Já se sentiu desconfortável por considerar que uma pergunta tal como “O que
você está fazendo”, feita pelo seu gestor, demonstra que está achando que você
não está trabalhando?”

Proposta desse curso

O 1° passo é deletarmos esse cenário e escrevermos juntos uma nova página,

que retrate, com fidelidade, a nossa importância no mundo empresarial e dê
visibilidade a nossa polivalência, caracterizada por múltiplas demandas,
normalmente, com prazo exíguo para fazer as entregas. Você já deu o primeiro
passo para tal, inscrevendo-se nesse curso.

O 2º passo é estar de coração aberto para mudar o seu mindset e a primeira

atitude para isso, é excluir os termos subjetivos do seu vocabulário profissional
e começar a pensar, verbalizar e incorporar as palavras que o mundo corporativo
entende, ou seja, números e tempo.
Mesmo que, a princípio, paire na sua cabeça mil dúvidas sobre o ‘como fazer’,
acredite que é possível. Exigirá trabalho, dedicação e persistência. Porém, a boa
notícia é que o caminho das pedras já foi descoberto e será compartilhado, com
muito carinho para você, durante esse curso.

Qual a origem da exigência de criar indicadores?

Para que comecemos a criar os nossos indicadores, é importante que
conheçamos alguns dados da história.

Façamos um retrospecto de uma época muito rica de aprendizagem e mudança

de paradigmas nas organizações, que foi a chegada da Era da Qualidade, na
década de 1980.

Duas mudanças vitais foram trazidas pela Era da Qualidade:

• Colocação do cliente no primeiro lugar do pódio do mercado e de todas

as empresas.
• Conscientização dos profissionais que só é possível gerenciar aquilo
que se pode medir.

Mensurar a produtividade, desempenho, resultados passou a ser uma

necessidade e um diferencial a partir dessa constatação.

A maioria das empresas priorizou suas áreas fim, para identificar os indicadores
de resultado, por serem mais tangíveis e estarem ligados à essência do negócio.

As atividades meio, como serviços, apoio e as secretariais não foram

contempladas nessa primeira grande mudança.

Porém, a partir do século XXI e principalmente, a partir de 2005/2010, todos os

profissionais (áreas fim e meio) foram desafiados a criar os seus indicadores.
Para iniciar a nossa familiarização com o assunto, vamos conhecer o conceito
de Indicadores.

Escolhemos duas definições que podem ser aplicadas à área do Secretariado.

"Indicadores são aqueles que medem diretamente os desempenhos
relacionados às necessidades dos clientes e dos diferentes processos da
empresa". (SEBRAE, 1995).

"Indicadores são elementos que medem níveis de eficiência e eficácia de

uma organização, ou seja, medem o desempenho dos processos
produtivos, relacionados à satisfação dos clientes". (De Rolt, 1998).

Há os indicadores quantitativos e os qualitativos.

• Os quantitativos são mais adequados para medir a produtividade.
• Os qualitativos estão normalmente ligados a outras ferramentas de
gestão da empresa.

Para o profissional de Secretariado, recomendamos começar pelos

quantitativos, que dão visibilidade à produtividade, além de evidenciarem as
atividades mais representativas e demandadas.

Os indicadores quantitativos possibilitam também apresentar aos gestores,

objetivamente, as principais atividades realizadas, a quantidade e duração.
Como a essência do trabalho secretarial é levar soluções, muitas vezes, os
gestores desconhecem os processos realizados, as etapas, o tempo investido,
podendo até terem dúvidas sobre o desempenho dos profissionais que o
assessoram.

Colocando a mão na massa

Só se coloca a mão na massa, quando se tem coragem de sair da zona do

conforto. No início, é importante ter consciência que terá mais trabalho. Para se
manter motivado, visualize os futuros benefícios:
• saberá, de forma objetiva, a sua produtividade;
• ao tomar conhecimento de tudo que faz, aumentará a sua autoestima e
empoderamento;
 • terá dados para apresentar os seus indicadores de resultado aos gestores
que assessora, em qualquer momento, com segurança;
• terá uma ferramenta para pleitear aumento da sua equipe, caso o seu
volume de trabalho esteja acima da sua capacidade produtiva;
• terá argumentos sólidos para uma reunião de avaliação de desempenho
e feedback.

A objetividade passará a ser a diretriz do seu discurso, substituindo as falas

subjetivas. Imagine como será diferente o seu posicionamento, bem como a
visão do gestor, se ao final de um dia, perguntarem quantos clientes externos
você atendeu e a sua resposta for:
• Hoje, a minha média de atendimentos ao cliente externo foi 25: 10 ao
telefone, 10 por e-mail e 5 por whatsapp.

O gestor passará a entender melhor o que, como e o quanto você faz.

Atualmente, mesmo que você entregue as demandas, muitos deles têm dúvidas
sobre a nossa produtividade geral. Então, qualquer questionamento deve ser
entendido como falta de informações objetivas e não desvalorização do seu papel.

Para tal, o nosso desafio será medir as suas atividades principais, que a partir
de agora serão chamadas de Áreas de Resultado.

Não será necessário reinventar a roda. Apenas, alguns ajustes na nomenclatura.

A mensuração terá duas unidades de medida: quantidade e tempo.

Iniciando o seu projeto piloto

Esse projeto apresentará os ingredientes, que poderão ser adaptados às suas

funções e à empresa em que atua. A prática possibilitará que você crie a sua
receita específica.
1ª Etapa – Identificação das suas áreas de Resultado
• Anexo a esse ebook, você encontrará um formulário, intitulado
Diagnóstico das Áreas Resultado, no qual constam as áreas de
resultado principais (coluna à esquerda) e as unidades de medida
(quantidade e tempo), (à direita), correspondentes a cada área.

• Você deverá verificar quais áreas de resultado fazem parte da sua

rotina e quais não fazem. Acrescentar aquelas que você realiza e que
não constam do formulário.

• Anexamos também um formulário de Diagnóstico das Áreas de

Resultado, em branco, para você listar as suas atividades essenciais.

Seu grande desafio

Aprender a estimar “médias”, tanto de quantidade, como de tempo.

Você não ligará um cronômetro quando iniciar seu trabalho e desligará no

final, encontrando ali todos as informações que necessita para
dimensionar os seus indicadores.

Então, para chegar o mais próximo da realidade, você combinará

observação, percepção e atenção, para estimar as suas médias.

Lembre-se que a sua diretriz é a objetividade, mesmo falando em médias.

Logo, sua resposta a perguntas como: “qual atividade que demanda

mais tempo?” e “quanto tempo você gasta com cada atendimento ao
cliente, por telefone”?

Não pode ser: Depende do dia, depende do ritmo, depende do tipo de

cliente ou algo parecido.
Outro detalhe importante:

Comece sua mensuração com uma ou duas Áreas de Resultado; como

falamos, anteriormente, é recomendado iniciar pelas atividades mais
solicitadas.

Não se preocupe se não conseguir fazer uma ou outra anotação. Como

estamos falando em “médias”, não alterará o resultado.

Um exercício que facilita pensar em “médias”:

• Você está trabalhando no formato “home office” ou híbrido?

• Seu gestor costuma fazer as demandas, por telefone?
• Você escolheu medir essa área de resultados, por considerá-la
uma das mais importantes?
O que você precisa se perguntar: meu gestor, quando telefona para me
fazer demandas, ele demora sempre o mesmo tempo?

Possivelmente, a resposta será não.

Então, pela experiência diária, você vai “relembrar” e “estimar” o seguinte:
• quando ele demora mais, a média é de 5 minutos
• quando ele demora menos, a média é de 1 minuto
• com esses dois tempos, ( 5 minutos + 1 minuto: 6 minutos), você
pode estabelecer a média : 3 minutos

Esse exercício atendeu à unidade de medida tempo.

Agora verifique se essa Área de Resultado permite também medir a

unidade de medida quantidade.

Pela experiência diária, você irá “relembrar” o número de vezes, que ele
telefona para você por dia:
• há dias em que telefona 5 vezes
• há dias em que telefona 3 vezes
• 5 vezes + 3 vezes: 8 vezes: Média: 4 vezes
Até aqui, já temos a média de vezes que o gestor telefona para fazer
demandas e a média de tempo que ele demora:
• 4 vezes dia - média 3 minutos por ligação

Já temos dados para estabelecer a quantidade de ligações por

semana/mês, bem como o tempo gasto (Unidades de medida: quantidade
e tempo).

a) Mensuração por dia: 4 ligações – 12 minutos

b) Mensuração por semana:
• 5 dias úteis
• 4 x 5: 20 ligações
• Média de tempo: 20 x 3 minutos: 60 minutos (1 hora)

c) Mensuração mensal (4,5 semanas – esse é o número utilizado, porque

há meses com 5 semanas e outros com 4)
• 20 ligações x 4,5: 90
• Quantidade mensal: 90 ligações
• 90 x 3 minutos: 270 minutos: 60 min: 4,5 h

Seu indicador da Área de Resultado “Atendimento ao Gestor” categoria

por telefone: é de 90 atendimentos/mês – quantidade e 4,5 horas/mês –
tempo médio.

Há algumas atividades, que antes de estabelecer as médias de

quantidade e tempo, é necessário construir o processo. Um exemplo que
faz parte das atividades da grande maioria dos profissionais de
Secretariado: organizar reuniões internas.

Contextualizaremos esse exemplo, no formato de trabalho Home Office,

no quadro da próxima página.
Mapeamento de Processos para construção de Indicador
Área de Resultado: Reunião online com equipe do gestor + 8 participantes
Numeração Etapa Tempo
da Etapa Estimado
Solicitação da demanda pelo gestor, por whatsapp ou outro meio,
1 informando data, horário e pauta para a reunião 2min

Contato com as 8 pessoas da equipe, via telefone, whatsapp ou

2 outro meio verificando disponibilidade 5 min
Ou consulta agenda compartilhada de todos
Três pessoas da equipe já tinham compromisso marcado com
cliente externo.
3 Contato com gestor via telefone ou whatsapp para verificar 2 min
possibilidade de mudança da data /e ou necessidade dos
participantes alterarem o compromisso com clientes externos
Gestor concordou em mudar a data, considerando importância dos
contatos agendados com clientes externos
4 Solicitou para secretária verificar uma data em que todos teriam 2 min
disponibilidade na semana
Secretária contata novamente os 8 participantes via whatsapp
5 ou outro meio, verificando a disponibilidade ou consulta agenda 8 min
compartilhada

Secretária informa ao gestor via whatsapp ou telefone a data

6 comum a todos, que também estava livre na agenda do gestor 2 min

7 Oficializa o convite aos 8 participantes via aplicativo da agenda 2 min

Secretária pergunta ao gestor se ele precisa de algum material

8 para a reunião 2 min
Gestor informa que precisará de um slide com informações básicas

9 Secretária solicita as informações ao gestor e elabora o slide 10 mim

10 Envia o slide ao gestor, validando se está correto 2 min

11 Gestor solicita para incluir mais dois tópicos 2 min

12 Secretária insere os dois tópicos solicitados e envia ao gestor 2 min

No dia da reunião secretária cria o link na plataforma digital e

13 5 min
envia aos participantes

Total de tempo 46 min

 Possíveis variáveis
• Contato com pessoas da equipe ser por meio das secretárias e não
direto.
• Necessidade de cobrar resposta, de quem não respondeu sobre
disponibilidade, caso não haja agenda compartilhada.
• Necessidade de participar da reunião, caso o gestor solicite.
• No caso de participação, anotar tópicos importantes. Encaminhar
aos participantes e fazer follow-up.

Mensuração mensal
Atividade Unidade de Mensuração

Periodicidade da reunião on-line: 1 semanal

Quantidade mês: 4 mensais

Estimativa de tempo unitário: 46 minutos

Estimativa tempo mensal: 184 minutos:60 minutos = 3 horas

Referências Bibliográficas

BARROS, Claudius D`Artagnan C. Sensibilizando para a Qualidade. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 1992.

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FRANCISCHINI, Paulino G. Balanced Scorecard: Integrando Estratégia e medidas

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GHINATO, P. Sistema Toyota de Produção - Mais do que Simplesmente Just-In-Time.

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KAPLAN, R. S.; Norton, D.P. Kaplan e Norton na prática. Rio de Janeiro: Elsevier,
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MARQUES, Edineide da Silva; OLIVEIRA, Maria Luzia Alexandre de. O que é

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aplicável às bibliotecas. disponível em https://rbbd.febab.org.br/rbbd/article/view/107
Acesso em 13 fev. 2008

NATALENSE, Liana. A Secretária do Futuro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1998.

.
Gratidão
Bete D'Elia

a-se
crev
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