É POSSÍVEL PENSARMOS EM SELEÇÃO

MERITOCRÁTICA PARA OCUPAÇÃO DE

CARGOS COMISSIONADOS: OS CASOS
DE PERNAMBUCO E DO RIO DE JANEIRO

Laura Angélica Moreira Silva

Rosandra Elizabeth Padron Armada
Renata de Araújo Rodrigues
Bruno Bondarovsky
 2
Dimensionamento da Força de Trabalho, Alocação de Pessoal e Ocupação de
Painel 03/001
Cargos

É POSSÍVEL PENSARMOS EM SELEÇÃO MERITOCRÁTICA PARA

OCUPAÇÃO DE CARGOS COMISSIONADOS: OS CASOS DE
PERNAMBUCO E DO RIO DE JANEIRO1

Laura Angélica Moreira Silva

Rosandra Elizabeth Padron Armada
Renata de Araújo Rodrigues
Bruno Bondarovsky

RESUMO

Partindo do pressuposto de que o servidor público, enquanto recurso humano conduz

as políticas públicas, tenta-se traçar aqui um breve debate sobre como a gestão de
recursos humanos é tratada. Previamente pode-se afirmar que há, por parte da
população, certa desconfiança no servidor público, principalmente naqueles que
ocupam cargos comissionados. Frente o exposto, o objetivo deste trabalho é resgatar
a importância da seleção meritocrática para a ocupação de cargos comissionados por
meio de processos seletivos públicos que se sujeitem a critérios e avaliação
sistemática e transparente do seu desempenho. A metodologia se debruça no escopo
qualitativo, a saber, levantamento bibliográfico e documental acerca da temática e
estudo de dois casesaqui considerados de sucesso, um no estado de Pernambuco, e
um na cidade do Rio de Janeiro. Os resultados mostram que ferramentas voltadas
para a meritocracia favorecem a alocação de pessoas, principalmente se o método
seguir o perfil de competências individuais, para além do conhecimento técnico. Para
além, infere-se que o método de seleção não foi o mesmo, afinal cabe à administração
considerar suas especificidades e necessidades.

1
Este trabalho é o resultado parcial do Curso Master em Liderança e Gestão Pública, coordenado pelo Centro
de Liderança Pública.
 3
1. INTRODUÇÃO

É de conhecimento que a partir dos anos 90 a gestão de políticas públicas no

país incorpora algumas variáreis presentes na chamada “Nova Gestão Pública”
(NGP). A NGP possui algumas características próprias, a saber, em sua vertente
econômica, a presença de ajustes estruturais, ideais de reengenharia, contabilidade
gerencial e o equilíbrio fiscal. Já em sua vertente administrativa absorve-se a ideia de
qualidade nos serviços públicos, a busca por uma gestão estratégica com foco em
resultados, a incorporação de ideias acerca do governo eletrônico e a transparência
administrativa. Em uma última vertente, a chamada sociopolítica, a administração
pública possui foco na sustentabilidade, na democracia participativa, na gestão e no
controle social, na territorialidade das políticas públicas e no cooperativismo, além do
desenvolvimento humano integrado (COELHO, 2012).

No Brasil as vertentes acima são passíveis de implementação, contudo as

mesmas acabam por ocorrer sempre muito aquém da qualidade e efetividade
desejáveis gerando, por consequência resultados considerados irrelevantes ou
mudanças lentas que o cidadão tampouco (re)conhece.

Frente à existência do pacto federativo, União, estados e municípios possuem

responsabilidades e colaboram com o desenvolvimento das políticas públicas,
contudo, pode-se inferir previamente o quão complexas são as competências de cada
ente federado e na esteira desse debate o quão complexas podem ser as habilidades
dos servidores públicos, além dos conhecimentos necessários que cada servidor
público deve adquirir para que as políticas públicas alcancem seu público alvo.

A expressão “servidor público”, surgiu em conjunto com a Carta Magna de

1988. Anteriormente, esses sujeitos recebiam a nomenclatura de “funcionários
públicos” e independente do título são comumente compreendidos como “burocratas”
que tendem a dificultar quaisquer processos. Resumindo, os “servidores públicos” não
são bem avaliados e tendem a serem colocados na berlinda. Esse capital humano
considerado por alguns pouco valorizado e tecnicamente visto como deficiente é o
recurso disponível, ou à mão, para o desenvolvimento de tarefas meio, que deságuam
na atividade fim da administração pública, ou é até mesmo alocadoem áreas
 4
finalísticas possuindo a capacidade (ou não) de implementar as políticas públicas em
si.

A renovação de quadros para gerar maior profissionalização do serviço público

é neste trabalho compreendida como primordial, contudo, poucos modelos de
recrutamento e seleção de pessoal ocorrem e existem de forma meritocrática no País.
O concurso público, tal como se encontra estruturado na atualidade, como elemento
de entrada na administração pública, é aqui compreendido como um formato de
entrada, contudo, não se configura como ferramenta mais adequada para o
provimento de cargos frente os desafios da nova gestão pública.

A alternativa utilizada por muitas instituições públicas é valer-se de cargos

comissionados de livre provimento para o recrutamento de especialistas não
disponíveis entre os servidores públicos. Todavia, questiona-se se a ocupação desses
cargos comissionados ocorre, tal como se consideradesejável, por meio de processos
seletivos públicos, ou, se na prática, verifica-se o que podemos intitular de “loteamento
político”, ação de contratação em que o líder do Executivo local, estadual ou federal
se utiliza dos cargos disponíveis como estratégia para acomodar pessoas, seja por
vontades próprias ou partidárias, ou se tais profissionais são nomeados por meio de
convites devido ao conhecimento e know-how que o mesmo possui em outros setores
(que não o público). A importância de se discutir tais pontos também se ampara na
falta de um debate empírico sobre o tema, o que acaba por ofuscar demais variáveis
inerentes a esta ferramenta de nomeação para as posições de confiança.

No sistema político-administrativo atual, os chamados cargos comissionados

apresentam-se para os servidores públicos e porque não para a população como algo
dual, ora avaliado de forma positiva, frente à possibilidade de ocupação por
profissionais capazes de agregar à administração pública, ora como ferramenta
privada de alocação de pessoal. Dito isso, este trabalho pretende resgatar a
importância da seleção meritocrática para a ocupação de cargos comissionados por
meio de processos seletivos públicos que se sujeitem a critérios e avaliação
sistemática e transparente do seu desempenho. A metodologia escolhida se debruça
no escopo qualitativo, a saber, levantamento bibliográfico e documental pertinente à
temática e estudo de dois casesaqui considerados de sucesso, um no estado de
 5
Pernambuco, que se destaca pela criação de uma metodologia de seleção e
recrutamento interno para servidores interessados nas vagas disponibilizadase umna
cidade do Rio de Janeiro, o chamado “Programa Líderes Cariocas”. Após análise de
ambos os casos, os resultados demonstram que ferramentas voltadas para a
meritocracia favorecem a alocação de pessoas, principalmente se o método seguir o
perfil de competências individuais, para além do conhecimento técnico. É possível
inferir também que o método de seleção não foi o mesmo, afinal cabe à administração
considerar suas especificidades e necessidades, contudo ambas partem de um
mesmo princípio, o da meritocracia.

2. MERITOCRACIA NA GESTÃO PÚBLICA BRASILEIRA ATUAL

Historicamente, a Constituição Federal (CF) de 1988 é compreendida como

marco, frente à possibilidade de analisarmos a burocracia e a política no Brasil em
dois principais momentos: a CF marca a transição de um regime autoritário para um
regime democrático, além da transição de uma administração pública burocrática para
formas de administração pública gerencial (BRESSER-PEREIRA, 2010). Ressalta-se
que este não é um movimento completo, existindo ainda desafios a serem superados
pela gestão pública brasileira, ao passo que há conquistas, como por exemplo, os
avanços em alguns processos de controle social e transparência, gerando, por
consequência, certo cuidado e preocupação por parte dos governantes com a oferta
a qualidade dos serviços prestados.

A literatura pertinente ao tema e que elenca as ferramentas de gestão reforçam

o uso de métodos em busca da eficiência. Ou seja, nos é de conhecimento que
incorporada à literatura acerca da Nova Gestão Pública, percebe-se que “a
administração pública tem-se tornado mais eficiente, mais transparente e voltada para
o usuário; mais flexível e mais focada em desempenho” (PACHECO, 2010, p.187).
Compreendem-se como agenda da nova gestão pública os meios para alcançar os
fins na busca do tripé – eficiência, eficácia e efetividade – como, por exemplo, os
chamados contratos de gestão e a mensuração de desempenho (PACHECO, 2010).
 6
Vale ressaltar que para qualquer iniciativa em que se incorporem ferramentas
de gestão para resultados o recurso humano, o servidor público, estará por trás dessa
condução, e o debate acerca desse insumo, aqui compreendido como extremamente
relevante, é também importante. No campo da administração pública a gestão de
recursos humanos é debatida, todavia não é aqui compreendida como um debate
pleno e que é compreendida como pauta pelos governos, incorporando a questão a
suas agendas. Tal despreocupação acaba gerando uma externalidade negativa que
é o fato de a população tender a possuir alto grau de desconfiança no servidor público.

Frente o exposto, tal como abordado por Marini; Fernandes e Levy (s/d)
acredita-se na importância da seleção meritocrática para a ocupação de cargos
comissionados por meio de processos seletivos públicos (ou processos capazes de
reproduzir a transparência e meritocracia) e, para além, que se sujeitem a critérios e
avaliação sistemática e transparente do seu desempenho (ex-ante, de competências
e ex-post, de resultados) (MAIRINI; FERNANDES E LEVY, s/d, p.02).

Vale aqui mencionar que o emprego público no Brasil pode ocorrer de três
formas, a saber, a primeira em caráter estatutário, ou seja, o indivíduo é regido pelo
estatuto do servidor empossado por meio de concurso público com estabilidade formal
e com regime previdenciário diferenciado. A segunda forma, os chamados celetistas,
incorporam os indivíduos que não fazem parte do primeiro grupo e seguem o regime
da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) com regime previdenciário semelhante
ao existente no setor privado. A terceira categoria – discutida nesse trabalho – é
conhecida como não estatutários sem carteira assinada. Marconi (2010) apresenta
essa terceira categoria como “indefinida” e desvinculada dos direitos trabalhistas.

Cabe aqui uma possível reflexão: frente a explanação do autor de que os

indivíduos ocupantes de cargos em comissão possuem “posição indefinida”,
questiona-se até que ponto há, ou havia, por parte dos Executivos locais ou estaduais
certo comportamento conveniente, utilizando desses cargos para elaborar
composições no quadro de funcionários que fosse mais interessante ao “gabinete” do
que as secretarias e as áreas finalísticas.
 7
Marconi (2010) afirma que o debate acerca da magnitude e da qualidade do
emprego público é complexo, contudo é interessante ilustrar como o emprego público
pode sim ser analisado para buscarmos soluções melhores na alocação das pessoas
certas nos cargos certos. A Pesquisa Mensal de Emprego do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE) é responsável por apresentar dados sobre a força de
trabalho que permite perceber algumas tendências referentes a emprego no país, e o
serviço público é incorporado, conforme os dados abaixo:

Quando verificados em números absolutos, entre os anos de 2002 e 2015 2, é

possível observar o crescimento no número de servidores públicos em geral.

Figura 1. Crescimento do Número de Trabalhadores Empregados no Serviço Público

entre os anos de 2002 a 2014

4 000
3 500
3 000
2 500
Comissionados
2 000
CLT
1 500
Estatutário
1 000
500
0
2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014

Fonte: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2015.

Percentualmente, percebe-se que o número de indivíduos trabalhando no setor

público cresceu em 25%, sendo que a categoria que avançou mais foram os

2 A Pesquisa Mensal de Emprego computa informações nos meses de setembro de cada ano. Para
este artigo parte-se do pressuposto de que todo trabalhador atuante no serviço público que não é CLT
e não é estatutário entra na categoria de servidor ocupante de cargo comissionado. Tal afirmativa se
faz necessária quando mencionada a possibilidade de indivíduos atuando por meio de contratos
temporários.
A Pesquisa Mensal de Emprego incorpora as Regiões Metropolitanas de Recife, Salvador, Belo
Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre.
 8
estatutários. As categorias de servidores comissionados ou CLT cresceram 7% e 5%
respectivamente. Independente da categoria que se observa, a preocupação
permanece: qual a qualidade de execução dos trabalhos desses indivíduos? Alguém
garante a manutenção da qualidade da execução do trabalho? Tentaremos responder
a esses questionamentos.
Figura 2. Percentual de Trabalhadores empregados no Serviço Público em Regime
Comissionado, CLT ou Estatutário entre os anos de 2002 a 2015

100%
90%
80%
70%
60%
Comissionados
50%
40% CLT
30% Estatutário
20%
10%
0%
2002
2003

2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2004
2005
2006
2007
2008

Fonte: INSTITUTO BRASILEIRO DE GEOGRAFIA E ESTATÍSTICA, 2015.

O já citado autor Marconi (2010) afirma em seu trabalho da possibilidade de a

institucionalização da Lei de Responsabilidade Fiscal, de 2001, ter contribuído com a
restrição da evolução dos cargos públicos comissionados. Outra ponderação
interessante feita pelo autor é o fato de que dado o sistema federativo, estados e
municípios possuem autonomia “para definir seus quadros e políticas de pessoal e,
logo, as práticas podem ser diferenciadas em cada governo” (MARCONI, 2010,
p.225). Tal situação será passível de observação por meio da exposição das
iniciativas realizadas no Rio de Janeiro e em Pernambuco.

3. METODOLOGIA E DESCRIÇÃO DE CASOS REAIS: AS AÇÕES EM

PERNAMBUCO E NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO
 9
Para além da discussão desproporcional acerca possibilidade de se politizar a
gestão de recursos humanos na administração pública, tenta-se enquadrar
metodologicamente duas formas possíveis de se ocupar cargos comissionados
considerando processos simplificados de seleção e de meritocracia, tal como Marini;
Fernandes e Levy (s/d) sugerem na tentativa de melhorar a forma de conduzir essa
pauta. Como ponto norteador para essa discussão, a pesquisa é de cunho qualitativo,
descritivo e explicativo e os meios de investigação utilizados foram bibliográfico,
documental e pesquisa de campo, por meio de estudo de caso, a serem apresentados
a seguir:

3.1. OCUPAÇÃO DE CARGOS NO ESTADO DE PERNAMBUCO

No estado de Pernambuco, pensar uma seleção meritocrática de ocupação de

cargos perpassa pela ideia de construção de uma metodologia institucionalizada e
praticada em todas as Secretarias de governo, tal como um processo seletivo interno,
como estratégia de gestão de pessoas. Tal prática encontra-se presente no estado de
Pernambuco desde 2008, na gestão do ex-governador Eduardo Campos. Tal
metodologia é composta por principais quatro momentos, a saber, o período de
inscrição, o período de testes, o período de entrevistas e, por fim, o período de
divulgação dos resultados. A divulgação do processo seletivo ocorre por meio de e-
mail institucional.

Esta metodologia está centralizada na Secretaria de Administração do Estado

de Pernambuco, pela Gerência de Gestão de Pessoas. A metodologia promove, por
meio de seleção interna, o recrutamento daqueles servidores interessados em ocupar
as vagas disponibilizadas. Neste trabalho apresentam-se as vagas de gerência dentro
do organograma do governo do estado.

Do ponto de vista prático, o procedimento segue da seguinte forma: Os

interessados em participar do processo seletivo interno devem se inscrever dentro do
período previamente definido e divulgado através de e-mail institucional.As fichas de
inscrição são passíveis de validação pelos Gerentes e Chefes imediatos antes da
entrega da mesma à Gerência de Gestão de Pessoas (GEGPE). A formalização do
 10
interesse, por meio desta ficha de inscrição padronizada, em ocupar aquela vaga é
pressuposto para que o interesse do candidato seja refletido enquanto efetivação da
candidatura.

No formulário de inscrição há espaço para comentários dos Gerentes e Chefes

imediatos, que deverão indicar as habilidades do candidato. No mesmo espaço devem
indicar (ou não) a participação do candidato no processo seletivo. Uma questão
importante deve ser mencionada: Caso o Gerente e/ou Chefe imediato considere que
o candidato necessita desenvolver alguma habilidade, mas que isso não o impede de
participar da seleção, deve deixar registrado no campo pertinente.

Após as inscrições, a GEGPE e o Gerente da área de destino analisarão, além

dos comentários dos Gerentes e Chefes imediatos, os testes aplicáveis ao processo
seletivo e currículo do candidato (área de formação, especializações, experiências
anteriores). Havendo reprovação nesta fase, o gerente da área de destino deve
registrar em campo próprio e especificar os motivos, garantido a transparência do
processo.

A GEGPE tem por responsabilidade elaborar a agenda de entrevistas, enviar

aos gerentes da área de destino e participar das mesmas de forma efetiva. Ao final de
cada entrevista, os Gerentes entrevistadores devem registrar, em campo específico,
se o candidato foi aprovado ou reprovado no processo e, em caso de reprovação, o
(s) motivo (s) pelos quais foi reprovado.

A GEGPE e os Gerentes das áreas de destino são os responsáveis por

publicitar os resultados do processo aos Gerentes da área de origem do candidato. A
GEGPE, Gerentes de origem e os Chefes imediatos são responsáveis por, no
momento de exposição dos resultados aos candidatos, de expor, inclusive, pontos
fortes e pontos a serem desenvolvidos pelo candidato, colaborando assim com a
formação individual do mesmo.Após finalização das fases de entrevistas e exposição
dos resultados, a GEGPE, através de e-mail institucional, informará todas as
movimentações para todos da Secretaria de Administração.

Um diferencial positivo desta metodologia é que, além da GEGPE propor a

transparência com relação aos resultados e para além de listar os aprovados, inferir a
 11
cerca dos pontos passíveis de melhoria e os pontos relevantes com relação a carreira
profissional, os candidatos aprovados, antes de assumirem as novas funções,
recebem treinamento frente as novas funções, por um período mínimo de 20 dias,
com cumprimento de Matriz de Treinamento na Função, previamente definida pelos
Gerentes / Chefes imediatos. Esta variável da metodologia aplicada em Pernambuco
é extremamente relevante, afinal, é passível de questionamento prévio o quão
cômodo se torna a ferramenta de seleção por meio do concurso público, que levanta
inúmeros questionamentos acerca do quão difícil é para o servidor compreender, após
nomeação, a vaga a que se pretendeu ocupar, além de podermos questionar acerca
do hiato existente entre a prova com inúmeros candidatos por vaga e a
função/responsabilidades previstas de fato.

De acordo com cada vaga ou perfil de atuação elencam-se alguns requisitos, a

saber:

 Grau de instrução;
 Curso da graduação e especializações;
 Tempo mínimo na função e/ou órgão;
 Indicação dos chefes: mediato e imediato;
 Cumprimento do calendário: inscrições;
 Experiências anteriores na área a que se destina o processo.

De acordo com o levantamento realizado, os servidores que participaram dos

processos seletivos internos geram resultados satisfatórios em seus cargos, frente o
filtro realizado durante o processo de seleção que contempla todas as competências
necessárias para o cargo. Acredita-se que esta metodologia pode ser compreendida
como mais democrática e que, para além, consegue motivar, reconhecer e reter
talentos dentro da máquina pública, “além de aproximar pessoas com habilidades
semelhantes ou complementares para a formação de equipes com motivação natural
em compartilhar e inovar, além de identificar capacidades de capacitação e
desenvolvimento” (MUZZI; MELO E ASSUNÇÃO, 2013, p04).

3.2. OCUPAÇÃO DE CARGOS NA CIDADE DO RIO DE JANEIRO

 12
O chamado Programa Líderes Cariocas (LC), foi instituído por meio do Decreto
n° 35178 de 2 de março de 2012 da Prefeitura do Rio de Janeiro que tem por objetivo
identificar, dentro do quadro de servidores sejam esses estatutários, celetistas ou em
cargos de comissão, aqueles que possuem um perfil de liderança para então
aprimorar esses servidores a líderes, potencializando sua capacidade de gerar
resultados alinhados às metas da Prefeitura. O Programa é analisado previamente
neste trabalho como uma ferramenta capaz de preparar sucessores para posições
consideradas estratégicas pelo Executivo local. Ressalta-se que neste Decreto a
categoria de servidores em cargos de comissão possui participação limitada a 10%
do total de participantes do Programa da prefeitura do Rio de Janeiro. Percebe-se aqui
um avanço, frente às políticas de capacitação de servidores, em muitos casos,
prevista somente para aqueles ingressados enquanto estatutários.

O programa é administrado pela Fundação João Goulart e prevê a seleção de

até 200 Líderes Cariocas através de processo seletivo interno, composto de três 3
etapas, a saber:

1ª) Questionários TalentQ de 4 parâmetros, considerando, i) a avaliação das

preferências comportamentais no ambiente de trabalho; ii) a avaliação das habilidades
de raciocínio analítico em relação à interpretação de relatórios e informações escritas
(chamado Elemento Verbal); iii) a avaliação .das habilidades de raciocínio analítico
em relação à utilização de dados numéricos e estatísticos (chamado Elemento
Numérico) e, por fim, iv) a avaliação das habilidades de raciocínio em relação ao
entendimento e manipulação de símbolos abstratos / lógicos (chamado Elemento
Lógico).

2ª) Avaliação do gestor da pasta a que pertence o funcionário.

3ª) Dinâmicas de grupo e entrevistas com avaliação por banca convidada pela
Fundação João Goulart (Etapa introduzida em 2014).

3A resolução conjunta CVL/FJG Nº 17 de 21 de agosto de 2013 define 7 etapas, incluindo inscrição e

aprovação, que aqui foram simplificados para melhor compreensão
 13
Após a seleção, todos os líderes passam por um curso de pós-graduação em
gestão de 160horas promovido pelo Instituto COPPEAD, instituição de excelência de
ensino superior da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e é pré-requisito
para inserção no Programa a aprovação neste curso para que o servidor da
administração municipal continue a fazer parte do grupo de Líderes Cariocas.

A rotina do Líder Carioca é composta por diversas atividades ao longo do ano.

Uma delas é a possibilidade de treinamento e cursos de curta e média duração. Dentre
as possibilidades de se capacitar, o Líder Carioca pode ter acesso ao Curso sobre
metas e métodos de análise problemas; Curso em Gestão de equipes de alta
performance; Curso de Gestão de projetos e Curso de Gestão de processos.

Também são oferecidas oportunidades diferenciadas para os líderes que se

qualificarem mediante processo de seleção interno e que são custeadas pela
Fundação João Goulart ou pelo órgão de origem do servidor, como, por exemplo, a
possibilidade de realizar um Curso de Políticas Públicas disponibilizado pela
Universidade de Colúmbia de Nova York e de realizar um Curso de Gestão de
Grandes Cidades disponibilizado pela ÉcoleNacionale d’Administration de Paris.
Todas as formas de capacitação previstas no Programa são aqui consideradas como
instrumentos positivos de indução para qualificação.

Dentro do escopo de atuação de um Líder Carioca também está previsto a

avaliação de desempenho com periodicidade anual. O superior imediato avalia o
desempenho do Líder através de questionário que é construído segundo o mapa de
competências do Programa, exposto abaixo:

a) Excelência em Servir
b) Trabalho em Equipe
c) Liderança Engajadora
d) Atitude de Dono
e) Disposição para Mudança
f) Liderança pelo Exemplo
g) Visão de Longo Prazo
h) Entendimento dos Processos
 14
i) Liderança Planejadora
j) Conhecimento Técnico

Para além, o chefe imediato de cada líder preenche em conjunto com o mesmo
o chamado “Plano de Evolução” composto de: quadro de sucessão; potenciais
movimentos do Líder, que é aqui compreendido como a noção dos cargos que o líder
possa a vir ocupar no desenvolvimento da sua carreira, além do Plano de
Desenvolvimento Individual.

Os líderes cariocas pactuam metas com os gestores das pastas segundo

critérios definidos no Decreto nº 36.672 de 1º de janeiro de 2013. De forma geral, as
metas devem estar alinhadas com o planejamento estratégico da Prefeitura e devem
se caracterizar como metas de grande impacto. Frente o resultado positivo o Líder
Carioca recebe pagamento de bonificação.

Ressalta-se que o Líder também recebe “gratificação mensal” que foi instituída
pelo Decreto nº 35747 de 12 de junho de 2012. Essa gratificação justificava-se pelo
simples fato do Líder pertencer ao grupo, e tinha o objetivo de atrair mais servidores
qualificados para os processos de seleção, além de gerar, por consequência, maior
status ao servidor na condição de Líder Carioca.

A partir de 2015, com o Decreto n. 40.706 que informa da necessidade de

institucionalização do modelo de gestão de alto desempenho na Prefeitura da cidade
do Rio de Janeiro, para receber a gratificação mensal, o Líder precisa participar de
forma ativa de um Grupo de Trabalho Transversal (GTT). Os GTTs são compostos
por até cinco Líderes de pelo menos três órgãos diferentes e tem duração de três a
seis meses com o objetivo de resolver um problema específico demandado por um
Secretário, pela própria Fundação João Goulart ou pelo Prefeito.

Além da seleção prevista pelo Programa Líderes Cariocas, a Prefeitura do Rio

de Janeiro, por meio de metodologia específica, identificou a existência dos chamados
“Cargos Estratégicos”. Estes cargos recebem esse nome frente o impacto daquela
posição na gestão, sendo que só foram considerados como cargos estratégicos
aqueles que se encontram entre o segundo e o quarto escalão.
 15
Foram identificadas 144 posições estratégicas individuais. Como alguns deles
referem-se a cargos de coordenação de serviços regionais e direção de instituições
como escolas e hospitais, somavam-se um total de 1.699 (hum mil seiscentos e
noventa e nove) ocupantes de cargos estratégicos, sendo 1.412 (hum mil
quatrocentos e doze) diretores de escolas. Os Ocupantes de Cargos Estratégicos
(OCEs) também possuem no seu escopo de trabalho metas anuais que frente alcance
da meta, há previsão de pagamento de bônus, além da previsão de avaliação anual e
plano de evolução semelhante ao dos Líderes Cariocas.

A partir desses dois Programas, a Prefeitura carioca identificou possibilidades

de atuação com a seguinte dinâmica:

1. Os Líderes Cariocas buscam demandas em suas secretarias e promovem o

encontro dos Secretários com a Fundação João Goulart para que as demandas
se transformem em GTTs, que frente o alcance do objetivo previsto no Grupo
de Trabalho os membros podem vir a receber o benefício. Ressalta-se que o
benefício é variável independente, já que há entre os Líderes o próprio desejo
de resolver os problemas.
2. Os Secretários integram as tarefas relacionadas aos programas Líderes
Cariocas e OCEs em suas rotinas, quais sejam a aprovação das metas, a
validação do cumprimento das metas, as avaliações anuais e o
desenvolvimento dos planos de evolução (cargos a ocupar e matriz de
sucessão), o que traz a dimensão de desempenho à mesa dos gestores.
3. O desempenho dos OCEs fica em evidência pelo cargo que ocupam e os
mesmos desenham a sua matriz de sucessão, o que estimula uma atuação
mais competente.

Além disso, a Fundação João Goulart tem entre suas metas anuais fazer com
que os Líderes Cariocas avancem na estrutura hierárquica galgando cargos
comissionados com maior responsabilidade (DAS-6, 7, 8, 9, 10 e o cargo de
Secretário). Deste modo, seu presidente e seus quadros trabalham para ampliar os
impactos dessas dinâmicas.
 16
Por isso, o indicador de acompanhamento do programa é o número de
movimentações e a sua qualificação: ascendente, lateral ou descendente. Desde
2012, ocorreram 169 movimentações, das quais 111 ascendentes. O Quadro 1 abaixo
ilustra as movimentações ano a ano.

Quadro 1. Movimentação dos Líderes Cariocas na Prefeitura do Rio de Janeiro entre

os anos de 2012 a 2015.
2012 2013 2014 2015 Total
Ascendente 3 50 26 32 111
Lateral 1 9 19 8 37
Descendente 0 4 12 5 21
Fonte: Prefeitura do Rio de Janeiro. Elaboração própria.

Após análise do Quadro e da descrição do Programa, percebe-se que o mesmo

provoca impactos em três frentes:

i. Pelas entregas significativas que os Líderes fazem ao atingirem suas

metas, especialmente aqueles que ocupam posições estratégicas;
ii. Pela própria ascensão e ocupação de posições de maior
responsabilidade pelos líderes;
iii. Pelo estímulo positivo que o Programa provoca nos ocupantes de cargos
estratégicos.

4. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Em caráter conclusivo, este trabalho tentou iniciar um debate aqui considerado

extremamente relevante, afirmando que a administração pública contemporânea deve
sim se preocupar com o caráter meritocráticoquando da ocupação dos cargos
comissionados existentes, mesmo que este grupo tenha pouca ou baixa
representatividade no universo dos trabalhadores no setor público como um todo. Há
movimentações nessa direção que foram ilustradas por meio da apresentação de dois
casos aqui considerados como boas iniciativas de seleção meritocrática. Tanto em
Pernambuco como no Rio de Janeiro ações mais transparentes e até mesmo
 17
desafiadoras ocorrem e colaboram na tentativa dedebater a temática da gestão
eficiente de recursos humanos.

Há uma significativa margem para melhoria no desempenho dos servidores

públicos. Processos seletivos profissionalizados podem atrair candidatos que
encontram no setor privado o curso natural de suas carreiras. Conforme a abertura de
novas posições acontece, seja pelas possibilidades de expansão do alcance do
serviço público ou pela aposentadoria dos servidores atuais, gera-se uma
oportunidade para melhorar o perfil dos novos servidores. Esta melhoria pode
acontecer por meio da busca por ferramentas metodológicas que evitem o vício do
personalismo, como no estado de Pernambuco, ou, tal como ocorre no Rio de Janeiro,
que promove enquanto Programa a iniciativa de capacitação e indução dos servidores
públicos a atuarem com o foco nos ideais meritocráticos.

Vimos que quando a liderança está diretamente envolvida e comprometida

como no caso dos Líderes Cariocas, o resultado pode ser favorável. Sabemos que no
dia a dia a agenda dos tomadores de decisão se divide entre muitos temas que
competem entre si, mas entender que ter as pessoas certas nos lugares certos pode
aliviar sua carga e trazer impactos positivos para sua gestão. Priorizar a gestão de
talentos desde o momento do planejamento e do processo de recrutamento e seleção
é fundamental. Para além, ressalta-se que é preciso mensurar os riscos de influência
política nos processos de seleção para desenhar adequadamente os critérios de
seleção meritocrática para assim, encontrar um equilíbrio entre a impessoalidade da
escolha e a flexibilidade para escolher os melhores candidatos afastando-se assim do
peso da rigidez administrativa que não traria reais benefícios na meritocracia.

Em um ambiente tão heterogêneo como o sistema público brasileiro, torna-se

imprescindível o desenvolvimento de estratégias de recrutamento específicas para
cada agência. Seja por meio de criação e institucionalização de metodologia para um
processo interno como em Pernambuco, seja por meio de Decretos e do
desenvolvimento de dinâmicas que estimulam ocupação mais meritocrática, como na
cidade do Rio de Janeiro, ferramentas voltadas para a meritocracia acabam
favorecendo a alocação de pessoas nas diversas áreas da administração pública,
principalmente se o método seguir o perfil de competências individuais, para além do
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conhecimento técnico avaliado no ingresso do concurso público, quando nos
debruçamos sob aqueles indivíduos ocupantes dos chamados cargos comissionados.

Acredita-se que um forte objetivo dentro da política de gestão de pessoas seja

motivar o servidor constantemente para que este obtenha melhor desempenho. Deste
modo, uma visão positiva do uso do recrutamento meritocrático é que este processo
pode ajudar a reduzir o nível de corrupção no serviço público com práticas de
contratação mais transparentes, anúncios públicos das vagas em aberto e comitês de
contratação independentes. O sistema de seleção também deve ser pensado dentro
do contexto do nível de desenvolvimento institucional no qual está inserido.

Em síntese, desprendemos que a qualidade da prestação direta de serviço na

área pública depende de um conjunto de variáveis que não somente a seleção de
cargos comissionados. Porém, o preenchimento desses cargos com aval técnico é
uma prática virtuosasob vários aspectos: a satisfação das especificidades, a
valorização da carreira de gestor público e a discussão do sectarismo político, como
forma de distorção das funções públicas estratégicas em meros “empregos políticos”.
 19
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Regulamenta as regras para o pagamento da gratificação por encargos especiais a
título de bonificação extra por atingimento de Metas Individuais para o grupo de
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 21
RIO DE JANEIRO, Prefeitura. Decreto Rio n°40706 de 2 de outubro de 2015. Dispõe
sobre o Instituto João Goulart, O Comitê de Gestão de Gente, O Grupo de Líderes
Cariocas da Prefeitura da Cidade do Rio de Janeiro, O curso de Gestores, a
Certificação profissional em Gestão Pública e as gratificações de encargos especiais
respectivos e dá outras providências. Disponível em:
<http://smaonline.rio.rj.gov.br/legis_consulta/50404Dec%2040706_2015.pdf> Acesso
em: 26 de novembro de 2015.

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AUTORIA

Laura Angélica Moreira Silva - Institucional: Doutoranda em Administração Pública e Governo pela
Fundação Getúlio Vargas.
Endereço eletrônico: lauraams@gmail.com
Telefone: (31) 99686-2709

Rosandra Elizabeth Padron Armada - Secretária Adjunta de Gestão do Município de Santos

Endereço eletrônico: rosandrapadron@santos.sp.gov.br
Telefone: (13) 99786-4753

Renata de Araújo Rodrigues - Chefe de Gabinete da Secretaria de Estado de Educação de

Pernambuco
Endereço eletrônico: renataaraujorodrigues@gmail.com
Telefone: (81) 8494-2781

Bruno Bondarovsky - Subsecretário de Planejamento da Ordem Pública do Município do Rio de

Janeiro
Endereço eletrônico: bruno.bondarovsky@gmail.com
Telefone: (21) 98169-5585