Conceitos de Eficacia e Efetividade Aplicados A Administracao Publica E1647448842

GESTÃO PÚBLICA
Gestão por Resultados na Produção

de Serviços Públicos. Convergências e
Divergências entre a Gestão Pública e a
Gestão Privada
SISTEMA DE ENSINO
Livro Eletrônico
GESTÃO PÚBLICA
Gestão por Resultados na Produção de Serviços Públicos. Convergências e
Divergências entre a Gestão Pública e a Gestão Privada
Adriel Sá
Sumário
Gestão de Resultados na Produção de Serviços Públicos...................................................... 3
1. Noções Introdutórias.. ................................................................................................................. 3
2. O Paradigma do Cliente na Gestão Pública............................................................................ 3
3. Gestão por Resultados............................................................................................................... 5
3.1. Conceito, Funções, Características, Atributos e Alcance................................................. 5
3.2. Contratualização, Organizações Sociais e Agências Executivas................................. 10
3.3. Avaliação de Desempenho ou Resultados........................................................................ 14
3.4. Indicadores de Gestão. . .......................................................................................................... 17
4. Convergências entre a Gestão Pública e a Privada. . .......................................................... 22
5. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada............................................................... 23
Resumo............................................................................................................................................. 27
Mapa Mental................................................................................................................................... 32
Questões de Concurso.................................................................................................................. 34
Gabarito............................................................................................................................................ 54
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Adriel Sá
GESTÃO DE RESULTADOS NA PRODUÇÃO DE SERVIÇOS

PÚBLICOS
1. Noções Introdutórias
A excelência nos serviços públicos tem larga inspiração na iniciativa privada, ainda que am-
bas não sejam idênticas. As organizações públicas possuem várias particularidades, sendo obri-
gadas a considerar o regramento do ordenamento jurídico-administrativo e o seu caráter público.
Assim, a adoção de um modelo de excelência específico para os serviços públicos deve
considerar os aspectos que diferenciam organizações públicas e privadas. Nesse sentido, é
correto se dizer que a maioria das ferramentas de qualidade são técnicas idealizadas no setor
privado, mas adaptadas às peculiaridades do setor público, com o objetivo de analisar, definir,
mensurar e propor soluções para os problemas de gerenciamento.
2. O Paradigma do Cliente na Gestão Pública

Enquanto na gestão privada, o conceito de qualidade tem foco na satisfação dos clientes,
na gestão pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satisfação das necessidades e
expectativas do usuário-cidadão.
Isso significa dizer que, se o usuário-cidadão está satisfeito, temos um bom indicador de
que os serviços prestados pelo Estado possuem qualidade; da mesma forma, se o usuário-ci-
dadão não está satisfeito, temos um indicativo de que os serviços precisam ser melhorados.
Logo, a aplicação dos princípios da qualidade na área pública tem como objetivo final a melho-
ria da qualidade de vida da população.
O termo “paradigma” corresponde a algo que serve de modelo ou exemplo para determina-
da situação. Em linhas gerais, Abrucio (1997)1 escreve que a ideia de introdução da qualidade
e excelência nos serviços públicos surge no mesmo momento em que a gestão pública voltava
suas atenções aos chamados clientes consumidores (consumerism).
O termo cliente exerceu grande influência sobre a reforma gerencial do Estado, em 1995.
Nos períodos que antecederam a reforma, os serviços prestados pela Administração Pública
eram considerados ineficientes, caros e de pouco valor para o usuário.
A doutrina destaca que, no meio público, o conceito de “foco no cidadão” é mais apropriado
que o conceito de “foco no cliente”, em especial pelo fato de que a atuação do ente público
não se restringe aos seus clientes, mas abrange todos os cidadãos da comunidade. O sentido
1
ABRUCIO, F. L. O impacto do modelo gerencial na administração pública. Um breve estudo sobre a experiência internacio-
nal recente. 52 p. Cadernos ENAP, n. 10, 1997.
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democrático enfatiza maior participação do cidadão no meio público; orienta a atuação do Es-
tado para o atendimento dos cidadãos; e proporciona mais transparência nas decisões, ações
e relações do Estado com o cidadão e com a sociedade.
Apesar das críticas, é bastante usual o termo “cliente do serviço público”, no sentido de
dever da Administração Pública em atender o usuário dos serviços públicos: o cliente-cidadão.
A visão é de que, para se garantir a qualidade do serviço público, é essencial o conhecimento
das necessidades daqueles destinatários (clientes) desses serviços: o cidadão.
Observemos trecho do Caderno 4 (Cadernos MARE da Reforma do Estado), referente ao
Programa da Qualidade e Participação na Administração Pública (pags. 12 e 13), que relaciona,
segundo a visão da Reforma Gerencial, as diferenças entre o paradigma do cliente nas gestões
privada e pública:
(...) as finalidades principais das atividades de caráter privado são o lucro e a sobrevivência em um
ambiente de alta competitividade, enquanto os objetivos da atividade são imbuídos do ideal demo-
crático de prestar serviços à sociedade, em prol do bem-estar comum;
a preocupação em satisfazer o cliente no setor privado é baseada no interesse, enquanto no setor
público essa preocupação tem que ser alicerçada no dever;
as políticas voltadas para a Qualidade no setor privado referem-se a metas de competitividade no
sentido da obtenção, manutenção e expansão de mercado; enquanto no setor público, a meta é a
busca da excelência no atendimento a todos os cidadãos, ao menor custo possível;
o cliente atendido, no setor privado, remunera diretamente a organização, pagando pelo serviço
recebido ou pelo produto adquirido; no setor público, o cliente atendido, paga indiretamente, pela via
do imposto, sem qualquer simetria entre a quantidade e a qualidade do serviço recebido e o valor
do tributo que recolhe;
as diferentes contingências a que estão submetidos os dois setores, como, por exemplo, limites de
autonomia estabelecidos pela legislação e o perfil da clientela.
Sobre o tema, algumas conclusões importantes extraídas do autor Caio Marini (2003)2:
• O paradigma do cliente na gestão pública refere-se à focalização da ação do Estado no
cidadão.
• Resgate da esfera pública como instrumento do exercício da cidadania.
• Permeabilidade, transparência e controle social são questões que se enquadram no con-
ceito do paradigma do cliente na gestão pública contemporânea.
• Nem sempre o cidadão é cliente, como por exemplo, a loteria esportiva, que pode ser
caracterizada como uma relação do tipo cliente-fornecedor, e não cliente-cidadão. Da
mesma forma, os prisioneiros não podem ser tratados como clientes; nesse caso, a
sociedade é o cliente.
• Todo cidadão é cliente do Estado, mas nem todo cliente do Estado é cidadão.
2
MARINI, C. Gestão pública: o debate contemporâneo. Salvador: FLEM, 2003.
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001. (ESAF/AUDITOR-FISCAL DA RECEITA FEDERAL DO BRASIL/POLÍTICA E ADMINIS-

TRAÇÃO TRIBUTÁRIA/2002/ADAPTADA) Segundo o paradigma do cliente, todo cidadão é
cliente do Estado, mas nem todo cliente do Estado é cidadão.
De fato, nem sempre o cidadão é cliente. Há várias relações entre Estado e cidadão. A explo-
ração pelo Estado de atividades como, por exemplo, a loteria esportiva, pode ser caracterizada
como do tipo cliente-fornecedor. Já os prisioneiros não podem ser tratados como clientes;
nesse caso, a sociedade é o cliente. Assim, todo cidadão é cliente do Estado, mas nem todo
cliente do Estado é cidadão.
Certo.
002. (CEBRASPE/ANALISTA DE GESTÃO DE RESÍDUOS SÓLIDOS/SLU-DF/ADMINISTRA-

ÇÃO/2019) O planejamento da qualidade desejada dos serviços públicos inicia-se com a iden-
tificação dos requisitos dos clientes-alvo desses serviços.
Com certeza, os órgãos e as entidades públicas devem conhecer e ouvir os seus clientes inter-
nos e externos
Certo.
3. Gestão por Resultados

3.1. Conceito, Funções, Características, Atributos e Alcance
A gestão por resultados está inserida no contexto da administração gerencial (nova Admi-
nistração Pública), pois é esse modelo que se preocupa, especificamente, com os resultados.
No modelo de administração burocrática, a ênfase está nos procedimentos internos, e não nos
resultados efetivos.
No âmbito da Administração Pública brasileira, a gestão por resultados tem foco semelhan-
te ao verificado em programas de qualidade e excelência, contemplando a busca de resultados.
Formalmente, a gestão por resultados no Brasil tem início com o Plano Plurianual (PPA
2000 – 2003), denominado Avança Brasil. O Decreto n. 2.829/1998, que constituiu a base legal
para o plano, determinou que o programa seria a forma básica de integração entre plano e or-
çamentos, fixando os princípios de gerenciamento dos programas e do plano, criando a figura
do gerente de programa, fixando suas principais responsabilidades e criando a obrigação de
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avaliação anual de desempenho de todos os programas e do plano (novo modelo integrado de

planejamento, orçamento e gestão). Em suma, o que se quis foi o fortalecimento do planeja-
mento orientando a atuação administrativa e sua maior integração com o orçamento.
Portanto, a gestão por resultados é uma dimensão fundamental para a gestão estratégica,
pois constituem o fluxo de atividades necessárias para alcançar os resultados da organização.
De acordo com Garcia (2000)3, esse planejamento é um orçamento orientado para resulta-
dos, sendo balizado pelos seguintes parâmetros:
• estabelecimento de objetivos estratégicos;
• identificação de problemas a enfrentar ou de oportunidades a aproveitar, para alcançar
os objetivos estratégicos;
• especificação das diferentes ações do programa, com identificação dos produtos que
darão origem quando for o caso aos projetos e atividades;
• atribuição de indicadores aos objetivos (programas) e de metas aos produtos (projetos,
atividades e outras ações);
• designação de gerentes por programas;
• avaliação da execução e dos resultados; e
• cobrança e prestação de contas por desempenho.
Nesse mesmo sentido, destaca Hilário (2009)4 que a gestão por resultados se caracteriza
pela tradução de objetivos em resultados, proporcionando um marco coerente para a melhoria
dos processos de trabalho na qual a informação sobre o desempenho é usada para melhorar
a tomada de decisão.
São consideradas funções da gestão por resultados:
• Definir a direção estratégica da organização – criação da missão5 e estabelecimento
dos objetivos estratégicos, levando em consideração a visão e os valores da orga-
nização. Refere-se à definição do caminho que deverá ser seguido para alcançar os
objetivos estratégicos. É necessário mapear os processos de trabalho e escolher os
indicadores e as metas de desempenho que mostrarão se a organização está no
caminho planejado e, através de uma avaliação, o quanto de progresso foi feito na
direção dos objetivos.
• Implementar e administrar o processo de mudança alinhado com a direção estratégica
– compromisso da organização com a ação;
3
GARCIA, R. C. A reorganização do processo de planejamento do governo federal: o PPA 2000-2003, Brasília, 2000.
4
HILÁRIO, M. A. de S. Gestão por Resultados na Administração Pública. Manaus: Universidade do Estado do Amazonas, 2009.
5
Essa é uma visão bem particular desse autor. A princípio, missão, visão e valores são definições tratadas no
planejamento estratégico, no qual a gestão por resultados irá se basear. Ou seja, a gestão de resultados não
estabelece missão, visão ou valores, mas procura cumprir essas definições estabelecidas pelo planejamento
institucional.
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• Melhorar continuamente o desempenho das atividades em andamento – garantia que a

melhoria contínua seja praticada em cada programa ou atividade da organização, atra-
vés de planos de ação frequentemente monitorados.
Perceba que a interação de diversas etapas do planejamento estratégicos e seus pro-

cessos: missão, diagnóstico de ambiente, objetivos estratégicos, indicadores de desempenho,
metas de desempenho, monitoramento do desempenho e planos de ação.
Assim, podemos conceituar a gestão por resultados como a tradução dos objetivos em re-
sultados, tomada de decisão descentralizada, com a predominância dessa visão em substitui-
ção a outros mecanismos de coordenação, como a padronização, hierarquização e controles
formais de processos.
A gestão por resultados tem a função de mostrar às organizações públicas a direção efe-
tiva e integrada de seu processo de criação de valor público6, buscando a máxima eficiência,
eficácia, e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e a me-
lhora contínua de suas instituições. Em suma, orienta a gestão para formas inovadoras de
geração de resultados em um ambiente contemporâneo complexo e flexível.
A gestão por resultados está caracterizada por:
• Uma estratégia na qual se definam os resultados esperados por um organismo público
no que se refere à mudança social e à produção de bens e serviços;
• Uma cultura e um conjunto de ferramentas de gestão orientado à melhoria da eficá-
cia, da eficiência, da produtividade e da efetividade no uso dos recursos do Estado
para uma melhora dos resultados no desempenho das organizações públicas e de
seus funcionários;
• Sistemas de informação que permitam monitorar a ação pública, informar à sociedade,
favorecer a tomada de decisões dos que participam destes processos e identificar o
serviço realizado, avaliando-o;
• Promoção da qualidade dos serviços prestados aos cidadãos, mediante um processo
de melhoramento contínuo;
• Sistemas de contratação de funcionários de gerência pública, visando aprofundar a res-
ponsabilidade, o compromisso e a capacidade de ação dos mesmos (SENTO-SÉ; NUNES
FILHO; ACHAN, 2010)7.
6
Valor público pode ser entendido como a orientação para objetivos que ofereçam respostas efetivas a necessidades ou
demandas socialmente legítimas da sociedade.
7
SENTO-SÉ, J. de O.; NUNES FILHO, P. de S.: ACHAN, W. Gestão para resultados na ação correicional: novos mecanismos, ins-
trumentos e metodologias de fiscalização e controle da atuação funcional para fortalecimento da probidade administrativa.
XV Congreso Internacional del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Sto. Domingo, Rep. Domi-
nicana, 9 – 12 nov. 2010.
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003. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE-RO/ADMINISTRAÇÃO/2019/

ADAPTADA) A estratégia fundamental para a adoção do modelo de gestão por resultados
envolve propor medidas que permitam o monitoramento e a atribuição de responsabilidades.
A gestão por resultados consiste em monitorar os processos para verificar se os objetivos

estão sendo alcançados e em atribuir responsabilidades aos seus colaboradores, que também
participam da definição dos objetivos.
Certo.
004. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTAS PÚBLICAS/TCE-PB/2018/ADAPTADA) Entre os

princípios norteadores da gestão por resultados na administração pública incluem-se a toma-
da de decisão centralizada e o foco no processo de gestão.
Logico que não! A tomada de decisão é descentralizada e o foco está nos resultados!
Errado.
Eduardo Granha Magalhães Gomes8, em tese apresentada ao Curso de Doutorado em Ad-

ministração Pública e Governo da FGV/EAESP, lista as seguintes características integrantes do
modelo de gestão por resultados:
• Alinhamento de expectativas de forma clara e transparente, entre todos os agentes po-
líticos, externos e internos, sobre quais são as diretrizes e os objetivos da organização,
por meio da tradução destes em resultados e metas a serem atingidas, o que inclui a
definição de indicadores para sua apuração;
• Concessão de autonomias aos executores implementadores das políticas públicas;
• Contratualização de resultados, autonomias e sanções;
• Avaliação dos resultados e retroalimentação do sistema de gestão para eventuais cor-
reções de rota, constituindo assim uma ferramenta gerencial;
• Fortalecimento de uma modalidade de accountability – cujos principais são tanto os
cidadãos em relação aos políticos quanto estes em relação à burocracia – baseada no
desempenho mensurado a partir de indicadores de resultados;
• Modificação do comportamento autorreferido da burocracia, substituindo-o pela aten-
ção a metas claras e contratualizadas.
8
GOMES, E. G. M. Gestão por Resultados e eficiência na Administração Pública: uma análise à luz da experiência de Minas
Gerais. São Paulo: EAESP/FGV, 2009, 187 p.
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A banca CESPE considera como princípios da gestão pública por resultados: o mérito, o de-
sempenho, o reconhecimento e a transparência (accountability).
005. (ESAF/ESPECIALISTA EM POLÍTICAS PÚBLICAS E GESTÃO GOVERNAMENTAL/2013/

ADAPTADA) É característica integrante do modelo de gestão por resultados a concessão de
plena autonomia aos executores e implementadores das políticas públicas na busca do maior
impacto possível de suas ações e políticas.
Muito cuidado! Não há autonomia plena para implementação das políticas públicas, já que há
metas contratualizadas! Ou seja, existe autonomia relativa, e não plena!
Errado.
Todos os autores que escrevem sobre o assunto destacam três atributos essenciais do
modelo de gestão por resultados: dinamicidade, abrangência e multidimensionalidade. Sobre
o conceito de cada um desses atributos, vejamos o que dispõe o Guia Referencial para Medi-
ção de Desempenho e Manual para Construção de Indicadores, do Governo Federal:
Ser dinâmico significa não se limitar apenas em definir e mensurar resultados, mas sim, em defi-
nir resultados (a partir de um planejamento abrangente), alcançá‐los (mediante processos claros
de implementação), monitorá‐los e avaliá‐los (a partir de “controles”, acompanhamentos e ajustes
decorrentes). Em síntese, trata‐se de uma visão de geração e incorporação das informações sobre
desempenho nos processos decisórios tanto internos quantos externos da organização, criando
demandas para estas informações (situação de institucionalização).
Além disso, ser abrangente é basear‐se num conceito amplo de desempenho que englobe tanto
os esforços quanto os resultados propostos, presumindo que não há resultados sem alinhamento
de esforços, assim como, esforços desalinhados só promovem desempenho por conta do acaso.
Portanto, gerir o desempenho não significa somente monitorar resultados, mas também promover
o alinhamento dos esforços para os resultados esperados.
Por último, mas não menos importante, um modelo ideal de gestão para resultados deve ser multi-
dimensional, isto é, considerar as múltiplas dimensões de esforço (processos, recursos, estruturas,
sistemas informacionais e pessoas) para alinhá‐los aos resultados. Para isso, deve‐se evitar defi-
nições reducionistas e unidimensionais, em que aspectos significativos do esforço e do resultado
sejam deixados de fora, ou aspectos pouco significativos permaneçam dentro do modelo de gestão
para resultados.
A gestão de resultados deve envolver:

• a definição de metas precisas que exijam constante avaliação e revisão dos planos;
• a segmentação das metas em objetivos menores sob a responsabilidade de setores
específicos;
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• a interdependência entre as metas de departamentos, favorecendo a autonomia gerencial; e

• a definição das responsabilidades pelos resultados em agentes específicos.
3.2. Contratualização, Organizações Sociais e Agências Executivas

A contratualização se fortalece como um importante mecanismo de efetivação da gestão
por resultados no setor público. A reforma gerencial de 1995 propôs uma gestão por resulta-
dos por meio de contratos de gestão firmados entre ministérios e entidades prestadoras de
serviços públicos, visando a assegurar autonomia de gestão em troca de compromisso prévio
com resultados.
Seguindo definição da Secretaria de Gestão do Ministério do Planejamento, Desenvolvi-

mento e Gestão, contratualização é o procedimento de ajuste de condições específicas no
relacionamento entre o Poder Público e seus órgãos e entidades de direito público e privado
ou entre o Poder Público e entidades da sociedade civil, em que há a negociação e o estabele-
cimento de metas de desempenho.
A característica central dos contratos de gestão, termos de parceria e outros instrumentos
do gênero é o pacto que se estabelece entre o Poder Público e a entidade signatária da pactuação
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de resultados, pois os contratos de gestão, termos de parceira e outros instrumentos do gêne-

ro podem variar quanto às suas finalidades.
Portanto, genericamente, a contratualização é o pacto de resultados entre partes interes-
sadas. No setor público, é importante instrumento de ação, quer sob a forma de contratualiza-
ção da tutela sobre as entidades da Administração Indireta – fixa programa a ser cumprido pela
entidade em troca do reconhecimento de maior autonomia -, quer sob a forma de parceria com
a iniciativa privada – fixa igualmente programa a ser cumprido pela entidade que atua como
paraestatal, em colaboração com o Poder Público, recebendo ajuda financeira para esse fim.
O modelo contratual situa-se numa posição intermediária e evolutiva entre o modelo hie-
rárquico, baseado no comando e controle – onde o órgão supervisor, responsável pela formu-
lação da política pública decide e o supervisionado cumpre o determinado – e o modelo da
delegação ampla (onde o supervisionado tem total autonomia e opera de forma autônoma e
desvinculada da entidade supervisora). Logo, a contratualização regula as relações entre o
núcleo estratégico (formulador de políticas) e as entidades descentralizadas (executoras de
políticas).
006. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTAS PÚBLICAS/TCE-PB/2018/ADAPTADA) A gestão

por resultados preconiza na provisão de serviços públicos a importância das parcerias.
A gestão por resultados nada mais é do que um tipo de gestão baseada na administração ge-
rencial, onde são acordados resultados, alocados os recursos necessários e estabelecidos os
indicadores que irão medir as realizações!
Certo.
Destaca-se que a contratualização, por óbvio, requer a inserção de cláusulas e mecanis-

mos de sanções que serão aplicadas às partes que não cumprirem o que foi estabelecido.
Vejamos o que o Caderno MARE 2 da Reforma do Estado fala sobre o contrato de gestão
(grifou-se):
O contrato de gestão é um compromisso institucional, firmado entre o Estado, por intermédio de

seus ministérios, e uma entidade pública estatal, a ser qualificada como Agência Executiva, ou uma
entidade não estatal, qualificada como Organização Social.
Seu propósito é contribuir ou reforçar o atingimento de objetivos de políticas públicas, mediante o
desenvolvimento de um programa de melhoria da gestão, com vistas a atingir uma superior quali-
dade do produto ou serviço prestado ao cidadão. Um contrato de gestão especifica metas (e res-
pectivos indicadores), obrigações, responsabilidades, recursos, condicionantes, mecanismos de
avaliação e penalidades.
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Por parte do Poder Público contratante, o contrato de gestão é um instrumento de implementação,

supervisão e avaliação de políticas públicas, de forma descentralizada, racionalizada e autonomiza-
da, na medida em que vincula recursos ao atingimento de finalidades públicas.
Por outro lado, no âmbito interno das organizações (estatais ou não estatais) contratadas, o con-
trato de gestão se coloca como um instrumento de gestão estratégica, na medida em que direciona
a ação organizacional, assim como a melhoria da gestão, aos cidadãos/ clientes beneficiários de
determinadas políticas públicas.
Assim, na gestão por resultados da Administração Pública brasileira, ganha destaque as

agências executivas e as organizações sociais (OS).
As agências executivas não são “novas entidades”, mas antigas autarquias ou fundações
que passam por um processo de qualificação. Em conformidade com os incs. I e II do art. 51
da Lei n. 9.649/1998, são pressupostos necessários para a qualificação:
• celebração de contrato de gestão com o respectivo ministério supervisor, que terá a pe-
riodicidade mínima de um ano; e, cumulativamente
• um plano estratégico de reestruturação ou de desenvolvimento institucional em andamento.
É bom reforçar que todos os órgãos ou entidades administrativas podem firmar contratos
de gestão, com fundamento do § 8º do art. 37 da CF/1988. Contudo, no caso das agências
executivas, o documento é obrigatório para que a entidade autárquica ou fundacional possa
receber a titulação.
A qualificação da entidade virá após a celebração do contrato de gestão, isto é, a entidade
pretendente não é qualificada no contrato de gestão, mas depois que o firmar. Em âmbito federal,
a titulação de agência é conferida discricionariamente por decreto do Presidente da República.
Observa-se que o Plano Diretor da Reforma do Aparelho de Estado (PDRAE) citou o proje-
to das “agências autônomas” como um dos instrumentos da modernização da gestão públi-
ca. Com esse propósito, a necessidade de alteração no arcabouço normativo foi prevista no
PDRAE, para possibilitar a melhoria da gestão, ao tempo em que algumas autarquias selecio-
nadas seriam transformadas em “laboratórios de experimentação” (nas palavras do Plano).
007. (QUADRIX/AUXILIAR ADMINISTRATIVO I/CRA PR/2019) A gestão por resultados pre-

coniza na provisão de serviços públicos a importância das parcerias.
Em conformidade com os incs. I e II do art. 51 da Lei n. 9.649/1998, são pressupostos neces-

sários para a qualificação:
I – Celebração de contrato de gestão com o respectivo ministério supervisor, que terá a perio-
dicidade mínima de um ano; e, cumulativamente,
II – Um plano estratégico de reestruturação ou de desenvolvimento institucional em andamento.
Certo.
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As organizações sociais pertencem a um modelo de organização pública não estatal, des-

tinado a absorver atividades publicizáveis mediante qualificação específica. Trata-se de uma
forma de propriedade pública não estatal, constituída pelas associações civis sem fins lucra-
tivos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente
para o atendimento do interesse público.
As OS, portanto, são um modelo de parceria entre o Estado e a sociedade. O Estado con-
tinuará a fomentar as atividades publicizadas e exercerá sobre elas um controle estratégico:
demandará resultados necessários ao atingimento dos objetivos das políticas públicas. E o
contrato de gestão é o instrumento que regulará as ações das OS, conforme previsão constitu-
cional (artigo 37, § 8º):
Art. 37. § 8º A autonomia gerencial, orçamentária e financeira dos órgãos e entidades da adminis-
tração direta e indireta poderá ser ampliada mediante contrato, a ser firmado entre seus administra-
dores e o poder público, que tenha por objeto a fixação de metas de desempenho para o órgão ou
entidade, cabendo à lei dispor sobre: (Incluído pela Emenda Constitucional n. 19, de 1998)
I – o prazo de duração do contrato;
II – os controles e critérios de avaliação de desempenho, direitos, obrigações e responsabilidade
dos dirigentes;
III – a remuneração do pessoal.
A contratualização de resultados tem como marco legal a Lei n. 9.637/98, também conhe-
cida como Lei das Organizações Sociais.
Depois da qualificação como OS, a entidade poderá firmar contrato de gestão com órgão
da Administração Pública direta, sujeitando-se a um conjunto de normas que lhe asseguram
certos benefícios. Por sua vez, a entidade sofrerá sujeição ao controle do Tribunal de Contas e
do órgão público supervisor, integrante da Administração Pública.
Nos termos da Lei de Licitações e Contratos, será dispensada a licitação para a celebração
de contratos de prestação de serviços com as organizações sociais, qualificadas no âmbito
das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no contrato de gestão (inc.
XXIV do art. 24). Com outras palavras, os Estados-membros, por exemplo, não podem contra-
tar, por dispensa de licitação, as OSs que tenham sido qualificadas pela União.
Lei n. 8.666/93
Art. 24. XXIV – para a celebração de contratos de prestação de serviços com as organizações so-
ciais, qualificadas no âmbito das respectivas esferas de governo, para atividades contempladas no
contrato de gestão.
Observe que a contratação direta não é para a qualificação ou para a assinatura de contrato
de gestão, mas para os serviços integrantes do contrato de gestão. Para que um Estado realize
tal contratação direta, deve ter qualificado a entidade como OS; o mesmo vale para um Município.
Isso porque a lei estipula que a contratação direta da OS, com base na dispensa de licitação, deve
ocorrer no âmbito da respectiva esfera federativa que houver qualificado a entidade como OS.
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Ainda, convém destacar que, conforme preceitua o art. 7º da Lei n. 9.637/98 (lei das OS’s),
na elaboração do contrato de gestão, devem ser observados os princípios da legalidade, im-
pessoalidade, moralidade, publicidade, economicidade e, também, os seguintes preceitos:
especificação do programa de trabalho proposto pela organização social, a estipulação das metas
a serem atingidas e os respectivos prazos de execução, bem como previsão expressa dos critérios
objetivos de avaliação de desempenho a serem utilizados, mediante indicadores de qualidade e
produtividade;
a estipulação dos limites e critérios para despesa com remuneração e vantagens de qualquer natu-
reza a serem percebidas pelos dirigentes e empregados das organizações sociais, no exercício de
suas funções.
3.3. Avaliação de Desempenho ou Resultados

Vamos partir da seguinte ideia: não existe gestão por resultados sem avaliação de de-
sempenho. A gestão do desempenho constitui um conjunto sistemático de ações que buscam
definir o conjunto de resultados a serem alcançados e os esforços e capacidades necessários
para seu alcance, incluindo‐se a definição de mecanismos de alinhamento de estruturas imple-
mentadoras e de sistemática de monitoramento e avaliação.
Segundo o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Construção de
Indicadores – GESPÚBLICA, o conceito de gestão por resultados não se restringe apenas em
formular resultados que satisfaçam às expectativas dos legítimos beneficiários da ação gover-
namental de forma realista, desafiadora e sustentável. Requer, também, alinhar os arranjos de
implementação (que envolvem intrincados conjuntos de políticas, programas, projetos e orga-
nizações) para alcançá‐los, além de envolver a construção de mecanismos de monitoramento
e avaliação que promovam aprendizado, transparência e responsabilização.
A excelência nos serviços públicos busca garantir a qualidade do serviço público aos
cidadãos. Logo, a gestão pública orientada para os resultados requer avaliações de opinião
do público para se saber se os serviços estão satisfazendo as demandas e necessidades de
seus usuários.
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Ainda considerando o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para

Construção de Indicadores – GESPÚBLICA, vejamos alguns dos principais mitos, posturas e
imposturas da mensuração do desempenho:
O mito da medição absoluta: preciso medir tudo. Quem pretende medir tudo acaba não medindo
nada! Por detrás deste mito, está o fetiche do pan-óptico, que gera a impostura, movida por uma
necessidade obsessiva de monitorar e controlar tudo e todos ao mesmo tempo e na mesma hora.
Gerir o desempenho é uma forma de controle, mas que deve ser extremamente seletivo. A pos-
tura correta é alta seletividade. Medir apenas o que é importante, o que é significativo, o que vale
a pena. Medir custa tempo e dinheiro! E algumas medidas são perecíveis – só fazem sentido se
puderem gerar decisões tempestivas.
Para medir o que importa, preciso gerar todas as informações, coletar dados de forma exaustiva
e precisa. Quem se preocupa em gerar todas as informações, provavelmente morrerá afogado
num mar de informações, cheio de informações inviáveis e inúteis. Por um lado, a geração de
indicadores (medidas) relevantes requererá dados e informações específicos – cuja obtenção e
tratamento demandarão mais ou menos tempo e representarão custos.
A postura correta é, sempre que possível, trabalhar com aproximações, buscando construir indica-
dores a partir de dados já existentes e tratados dentro de padrões aceitáveis de qualidade – apos-
tando‐se que, na maioria dos casos, a disponibilidade de dados e informações não é o problema
fundamental.
Primeiro vamos medir, depois vamos ver o que fazemos com as medidas. Inicialmente, medidas
não podem ser vistas como modismos ou obrigação. Mede‐se para controlar ou melhorar o de-
sempenho. Medidas têm que ser úteis, fazer sentido para orientar a gestão no dia a dia.
A medição tem que ser orientada para a melhoria do desempenho e a melhoria do desempenho
tem que ser orientada pela medição.
Preciso, sobretudo, do sistema informático perfeito para isto. Você precisa, acima de tudo, de um
bom modelo de mensuração, que permita uma boa definição específica do que é o seu desempe-
nho e, a partir daí, como mensurá‐lo. Primeiro a sistemática, depois o sistema.
Sistemas informacionais são instrumentos que devem estar a serviço de uma lógica – não o con-
trário, sua lógica de definição e mensuração não pode estar a serviço de um sistema. Há muitas
soluções de sistemas (de prateleira, baratos, amigáveis e acessíveis) para sistemáticas de men-
suração. Lembre‐se do mandamento: “não adorarás ferramentas informáticas”!
Pois bem! No arcabouço do Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização

– GESPÚBLICA, avaliar a gestão de uma organização pública significa verificar o grau de ade-
rência de seus processos gerenciais em relação ao Modelo de Excelência em Gestão Pública.
Cada organização deve conduzir o seu processo de avaliação, utilizando os Instrumentos
para Avaliação da Gestão Pública de 250 Pontos, de 500 Pontos ou de 1000 Pontos, depen-
dendo da experiência da organização em avaliação da gestão e do nível de gestão atingido em
avaliações anteriores.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Os três instrumentos contêm o mesmo conjunto de conceitos e parâmetros de avaliação

da gestão, variando apenas o nível de exigência de cada um.
Organizações com
Instrumento pontuação igual ou
1000 pontos superior a 350 pontos.
Organizações com pontuação igual ou

Instrumento
superior a 200 pontos.
500 pontos
Instrumento Organizações que estão iniciando a

250 pontos implementação da autoavaliação continuada.
Esse processo de avaliação é aplicável a todas as organizações públicas que desejarem

avaliar as suas práticas gerenciais em direção à excelência em gestão. Segue-se, portanto, o
seguinte processo:
1. Autoavaliação: a autoavaliação é um diagnóstico interno, feito pela própria organização,
tendo por objetivo quantificar e qualificar os principais fatores relacionados à organização,
com ênfase em suas práticas de gestão e resultados institucionais.
2. Elaboração do Plano de Melhoria de Gestão (PMG): com base nos resultados da auto-
avaliação, a organização seleciona alguns requisitos que na sua interpretação precisam ter
suas práticas melhoradas e elabora o PMG, que nada mais é que um instrumento de gestão
constituído de um conjunto de metas e ações, com vistas a transformar a ação gerencial e
melhorar o desempenho institucional.
3. Validação externa: concluída a autoavaliação e elaborada a versão preliminar do PMG,
aprovada formalmente pela alta administração, a organização deve encaminhar os resultados
da autoavaliação e o PMG prévio ao respectivo Núcleo Estadual ou Setorial do Programa Na-
cional de Gestão Pública e Desburocratização – GESPÚBLICA, solicitando a validação externa
dos resultados obtidos.
A validação externa consiste no processo de verificação dos aspectos relevantes da auto-
avaliação da gestão, com vista ao estabelecimento de um consenso entre a organização que a
conduziu e os avaliadores externos, consultores ad hoc indicados pelo GESPÚBLICA.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
4. Implementação das melhorias e monitoramento: aprovado o PMG, é importante que a

organização passe imediatamente a implementar as ações de melhoria, designando respon-
sáveis para cada ação e estabelecendo pontos de verificação ao longo do ano que permitam
monitorar sua execução.
3.4. Indicadores de Gestão

Avaliar nada mais é que medir o desempenho. Para que isso seja possível, é necessário a
construção de modelos específicos de mensuração do desempenho, os chamados “indicado-
res”. Em suma:
• Modelos são um conjunto de indicadores relacionados.
• Indicadores são métricas que proporcionam informações sobre o desempenho de um
objeto (seja governo, política, programa, organização, projeto etc.), com vistas ao contro-
le, comunicação e melhoria.
De acordo com o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para Constru-
ção de Indicadores – GESPÚBLICA, indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas
atividades de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, progra-
mas e políticas, pois permitem acompanhar o alcance das metas, identificar avanços, melho-
rias de qualidade, correção de problemas, necessidades de mudança etc.
Há vários sistemas classificatórios para os indicadores, de acordo com sua natureza ou
tipo, e que podem ser utilizados como auxílio para o critério de escolha no ciclo de avaliação de
ações, programas e projetos de um órgão público. Portanto, de nada vale uma ação, programa
ou projeto que não seja possível estabelecer-se indicadores que estabeleçam critérios qualita-
tivos e quantitativos em sua mensuração.
Existem variações nas opções de escolhas de indicadores, qualitativos ou quantitativos.
Isso dependerá de qual perspectiva partirá a avaliação. Como exemplo, se eu quero observar a
eficiência, o estabelecimento de indicadores qualitativos se mostrará mais viável; se eu quero
observar a eficácia, indicadores qualitativos trarão resultados mais reais.
Nesse contexto, uma discussão importante do modelo de gestão por resultados se refere
aos indicadores utilizados para operacionalizar o modelo ou para permitir a avaliação do al-
cance das metas propostas.
De acordo com Jannuzzi (2005)9, os indicadores apontam, indicam, aproximam, traduzem,
em termos operacionais, as dimensões sociais de interesse definidas a partir de escolhas teó-
ricas ou políticas realizadas anteriormente. Para ele, é desejável que os indicadores possuam
as seguintes propriedades:
9
JANNUZZI, P. de M. Indicadores para diagnóstico, monitoramento e avaliação de programas sociais no Brasil. Revista do Ser-
viço Público, Brasília, abr.-jun. 2005.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• Relevância social: refere-se à pertinência de sua produção para “indicar” uma questão
social de relevância contemporânea;
• Validade: refere-se ao grau de proximidade entre o conceito e a medida, isto é, à sua
capacidade de representar o conceito abstrato, o objetivo, o resultado, a que o indicador
se propõe a “substituir” ou “operacionalizar”;
• Sensibilidade: refere-se à capacidade do indicador de refletir as mudanças da dimensão
social de interesse;
• Especificidade: refere-se à sua capacidade de refletir alterações estritamente decorren-
tes das políticas públicas empreendidas;
• Cobertura e desagregação: refere-se à capacidade de medir a dimensão social de inte-
resse em diversos estratos e “recortes” úteis ao planejamento das políticas públicas –
recortes espaciais, sociodemográficos, socioeconômicos, etc.;
• Confiabilidade: relaciona-se à qualidade dos dados, primários ou não, usados no côm-
puto do indicador, como significância estatística de planos amostrais, precisão de re-
gistros administrativos, imparcialidade dos questionários aplicados em pesquisas, etc.;
• Periodicidade e tempestividade: referem-se à regularidade e à tempestividade com que
os dados componentes podem ser obtidos para o cálculo do indicador. São de suma
importância para viabilizar, em periodicidade desejada e em tempo hábil, eventuais cor-
reções de rotas nas políticas públicas;
• Historicidade e comparabilidade: disponibilidade de séries históricas extensas e com-
paráveis, de modo a permitir o cotejamento do valor presente com situações do passa-
do, inferir tendências e avaliar efeitos de eventuais políticas públicas implementadas;
• Inteligibilidade, comunicabilidade e reprodutibilidade: refere-se à transparência da me-
todologia de construção do indicador, de forma a viabilizar sua compreensão e eventual
reprodução;
• Factibilidade dos custos de obtenção: é imperativo que o indicador seja produzido a
custos razoáveis e compensadores.
008. (FCM/CEFETMINAS/ASSISTENTE/IF SUDESTE MG/SOCIAL/2016/ADAPTADA) Con-

forme Jannuzzi (2005), os indicadores sociais, usados no processo de formulação e de avalia-
ção de projetos, devem ter aderência a um conjunto de propriedades, tais como validade, que
diz respeito à proximidade do indicador ao conceito abstrato que o originou.
De fato, segundo o autor referenciado, a validade refere-se à capacidade de o indicador repre-

sentar o conceito abstrato, o objetivo, o resultado, a que o indicador se propõe a “substituir” ou
“operacionalizar”.
Certo.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
De forma geral, os indicadores não são simplesmente números, ou seja, são atribuições de
valor a objetivos, acontecimentos ou situações, de acordo com regras, que possam ser aplica-
dos critérios de avaliação.
Dessa forma os indicadores servem para:
• mensurar os resultados e gerir o desempenho;
• embasar a análise crítica dos resultados obtidos e do processo de tomada decisão;
• contribuir para a melhoria contínua dos processos organizacionais;
• facilitar o planejamento e o controle do desempenho; e
• viabilizar a análise comparativa do desempenho da organização e do desempenho de
diversas organizações atuantes em áreas ou ambientes semelhantes.
Os componentes básicos de um indicador são (GESPÚBLICA):

• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características,
resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de
padrão de cumprimento; e
• Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de compara-
ção a ser alcançado durante certo período.
009. (CEBRASPE/AUDITOR-FISCAL DE CONTROLE EXTERNO/TCE-SC/CONTROLE EXTER-

NO/ADMINISTRAÇÃO/2016) O padrão de comparação, índice aceitável para avaliar compa-
rativamente padrões de cumprimento, é um componente básico de indicador de desempenho.
Isso mesmo. Um padrão de comparação ou referencial comparativo é um índice arbitrado ou

convencionado para o indicador, utilizado como padrão de comparação.
Certo.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
O GESPÚBLICA utilizou como modelo uma concepção de cadeia de valor que identifica
seis categorias básicas de indicadores de desempenho (chamados E’s), divididas em duas
dimensões (Resultado e Esforço):
1. Efetividade (dimensão do Resultado);
2. Eficácia (dimensão do Resultado);
3. Eficiência (dimensão do Resultado);
4. Execução (dimensão do Esforço);
5. Excelência (dimensão do Esforço); e
6. Economicidade (dimensão do Esforço).
Essas seis categorias de indicadores estão relacionadas a algum dos elementos da cadeia
de valor, que representa a atuação da ação pública desde a obtenção dos recursos até a gera-
ção dos impactos provenientes dos produtos/serviços.
Os elementos da cadeia de valor são:
• Insumos (inputs);
• Processos/Projetos (ações);
• Produtos/serviços (outputs); e
• Impactos (outcomes).
010. (IADES/PROFISSIONAL ESPECIALIZADO/CRQ 21/ADMINISTRADOR/2014/ADAPTA-

DA) A sequência dos elementos que configura a dimensão do esforço relativa à gestão do
desempenho é economicidade, eficácia, eficiência.
Como vimos, a sequência dos elementos que configura a dimensão do esforço relativa à ges-
tão do desempenho é execução, excelência e economicidade.
Errado.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
3.4.1. Dimensões do Resultado
Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A

efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado, a transformação
produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil de ser mensurada
(dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a missão da institui-
ção. Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e diminuiu a incidência
de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.
Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (benefi-
ciário direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha
citada, a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou supe-
rado, a campanha foi eficaz.
Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utili-
zados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade. Por exemplo, uma campanha de vacinação é mais eficiente
quanto menor for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo‐se os
objetivos propostos.
Sintetizando:
• A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resul-
tados alcançados e as transformações ocorridas. Possui foco externo e refere-se aos
IMPACTOS.
• A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou
metas, independentemente dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se
aos RESULTADOS.
• A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido,
seu meio. Assim, possui foco interno e refere-se aos CUSTOS envolvidos.
3.4.2. Dimensões do Esforço
Execução refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de ação conforme es-
tabelecidos.
Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a reali-
zação dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade,
sendo um elemento transversal.
Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor
ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequada-
mente os recursos financeiros e físicos.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
011. (IADES/PROFISSIONAL ESPECIALIZADO/CRQ 21/ADMINISTRADOR/2014/ADAPTA-

DA) O GESPÚBLICA, programa nacional de gestão pública e desburocratização, editou, em
2010, um documento chamado Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para
Construção de Indicadores. Nesse documento, indica-se a utilização pela administração públi-
ca, em seus diversos níveis, de um modelo para gestão do desempenho bastante difundido,
chamado de 6Es do desempenho, vinculando seis categorias de indicadores a elementos da ca-
deia de valor. Os 6Es são: Efeito, Eficácia, Execução, Excelência, Economicidade e Elasticidade.
Simples! Como vimos, os 6Es são: Efetividade, Eficiência, Execução, Excelência, Economicida-
de e Eficácia.
Errado.
4. Convergências entre a Gestão Pública e a Privada

A ideia do tema é bem simples: a gestão no setor público possui muitas diferenças em
relação à gestão no setor privado? As ferramentas e técnicas que uma administração utili-
za, a outra também pode fazer uso? Se sim, é necessário algumas adaptações ou utiliza-as
na íntegra?
Bem, primeiramente, é importante a gente pontuar que as esferas pública e privada re-
alizam constantes trocas de conhecimentos. Assim, podemos afirmar que as ferramentas
de gestão, em alguns aspectos, possuem aplicabilidades distintas entre si, necessitando de
adaptação para utilização em outro ambiente distinto daquele para as quais foram concebi-
das inicialmente.
Outro detalhe é que a maioria dessas ferramentas de gestão são idealizadas no ambiente
privado, ou seja, no ambiente das empresas. Em outras palavras, a administração pública
costumeiramente “pega” emprestado, adapta e as aplica em seu ambiente de atuação.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Sendo assim, é possível relacionarmos alguns pontos de convergências entre as admi-

nistrações públicas e privadas:
• Utilizam-se das funções administrativas de planejamento, organização, direção e con-
trole (processo administrativo) para a consecução de seus objetivos;
• Trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade de seus proje-
tos e processos;
• Adotam mecanismos de divisão de trabalho, motivação e avaliação de pessoal;
• Buscam empregar tecnologias de gestão;
• Prestam contas à sociedade, já que possuidoras de direitos e deveres diante da cole-
tividade (responsabilidade jurídica e social).
5. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada

Vamos direto ao ponto? Mais especificamente, direto ao que é cobrado em provas? Então,
para facilitar a visualização, construímos um quadro que apresenta os principais pontos diver-
gentes entre os modelos de gestão pública e privada, considerando as diversas características
e os inúmeros fatores de cada modelo:
GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA

A gestão pública é regida pela supremacia
A gestão privada é conduzida pela
do interesse público e pela obrigação da
autonomia da vontade privada
continuidade da prestação do serviço público.
(mercado). Competitividade é a palavra-
Efetividade da missão institucional é a palavra-
chave do setor privado.
chave do setor público.
Na gestão privada, a transparência
A gestão pública possui no controle social e
(disclosure) é princípio que inspira
transparência requisitos obrigatórios para
melhores práticas de governança
regimes democráticos.
corporativa empresarial.
A gestão privada é fortemente

A gestão pública possui canais de participação orientada para preservação e proteção
social. de interesses corporativos (dirigentes e
acionistas).
A gestão pública não pode fazer acepção de A gestão privada utiliza estratégias
pessoas, devendo tratar a todos com igualdade de segmentação de “mercado”,
e qualidade. O tratamento diferenciado estabelecendo diferenciais de
restringe-se apenas aos casos previstos em lei. tratamento para clientes preferenciais.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá

A gestão pública busca gerar valor para
a sociedade e formas de garantir o A gestão privada busca o lucro
desenvolvimento sustentável, sem perder de financeiro e formas de garantir a
vista a obrigação de utilizar os recursos de sustentabilidade do negócio.
forma eficiente.
Na gestão pública, a publicidade é dever
administrativo do Estado e elemento para Na gestão privada, a publicidade de
manter plena transparência dos atos atos não é elemento obrigatório.
administrativos.
A gestão pública é financiada com recursos
públicos, oriundos de contribuições A gestão privada é financiada com
compulsórias de cidadãos e empresas, os quais recursos de particulares que têm
devem ser direcionados para a prestação de legítimos interesses capitalistas.
serviços públicos e a produção do bem comum.
A gestão pública tem como destinatário de
A gestão privada tem como
suas ações os cidadãos, sujeitos de direitos e a
destinatários de suas ações os clientes
sociedade, demandante de produção do bem
atuais e os potenciais.
comum e do desenvolvimento sustentável.
A gestão pública tem um conceito de partes A gestão privada tem um conceito
interessadas mais amplo. Decisões devem de partes interessadas mais restrito.
considerar o valor final agregado para a Decisões consideram apenas os
sociedade. interesses de grupos.
A gestão privada não detém poder de

A gestão pública pode regular e gerar
constituir unilateralmente obrigações
obrigações e deveres para a sociedade.
em relação a terceiros.
A gestão pública, para fixar parâmetros de
A gestão privada pode fazer tudo o
controle do administrador, evitando desvios de
que não estiver proibido por lei. A
conduta, só pode fazer o que a lei permite. A
legalidade possui aspecto negativo.
legalidade possui aspecto positivo.
A gestão pública age segundo regulamentos A gestão privada segue normas
exaustivos (menor autonomia), uma vez que é genéricas e flexíveis (maior
regulada pelos princípios da impessoalidade e autonomia), exigidas pelos critérios de
do interesse público. economicidade e efetividade.
A gestão pública é controlada pela sociedade, A gestão privada é controlada pelo

por meio de políticos eleitos. mercado.
Na gestão privada, as carreiras e

promoções são mais flexíveis, podendo
Na gestão pública, as regras estipuladas para
ser revistas e reestruturadas a
cada órgão devem ser seguidas estritamente.
qualquer momento, de acordo com as
necessidades da gestão.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
A gestão pública tem sua estrutura mais A gestão privada possui estrutura mais
verticalizada e burocratizada. horizontalizada e flexível.
A gestão privada pode contratar

A gestão pública deve contratar por meio de pessoal conforme seu interesse, sendo
concursos (salvo exceções especiais). por escolaridade, por experiência, por
capacidade profissional, etc.
Na gestão pública, a tomada de decisão possui
Na gestão privada, o processo
duas concepções, às vezes antagônicas: deve-se
decisório é mais estratégico e segue
pautar pelo princípio da continuidade do Estado
o planejamento de longo prazo
(longo prazo) e torna-se vinculada aos calendários
estruturado pela alta direção.
político-eleitorais (curto prazo).
A gestão privada iniciativa privada
A gestão pública é mais democrática e aberta;
pode tomar decisões rápidas, a portas
por isso, seus movimentos são mais lentos.
fechadas.
Na gestão pública, a eficiência e a eficácia são
Na gestão privada, a eficiência e a
medidas considerando-se a correta utilização
eficácia são medidas pelo aumento
dos recursos, o cumprimento de sua missão
de suas receitas, pela redução de
e pelo atendimento, com qualidade, das
seus gastos e pela expansão de seus
necessidades e demandas do cidadão e da
mercados.
sociedade.
012. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) Na administração

pública, ao contrário da gestão privada, a otimização de recursos é prioridade secundária com
relação à execução de políticas governamentais voltadas ao atendimento do interesse público.
A prioridade primária do serviço público é atender à população, promovendo o bem estar de to-
dos. Embora seja uma necessidade também na administração pública a otimização dos recur-
sos, em atendimento ao princípio da eficiência, a otimização de recursos se torna prioridade
secundária, tendo em vista a necessidade de atendimento do interesse público.
Certo.
013. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/ADMINISTRATIVA/2018) A obrigação do

agente público de fazer somente o que a lei permite corresponde ao princípio da eficiência,
que é associado à administração pública.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Trata-se do princípio da legalidade. O princípio da legalidade significa dizer que a Administra-

ção Pública só pode atuar quando autorizada ou permitida pela lei. Já o princípio da eficiência
envolve a procura de produtividade e economicidade, exigindo a redução do desperdício de
dinheiro público.
Errado.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
RESUMO
Na gestão pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satisfação das necessida-
des e expectativas do usuário-cidadão.
O paradigma do cliente na gestão pública refere-se à focalização da ação do Estado
no cidadão.
Gestão por resultados:
• Formalmente, a gestão por resultados no Brasil tem início com o Plano Plurianual (PPA
2000 – 2003), denominado Avança Brasil.
• Princípios: mérito, desempenho, reconhecimento e transparência (accountability).
• Atributos:
− Dinamicidade: geração e incorporação das informações sobre desempenho nos pro-
cessos decisórios.
− Abrangência: basear‐se num conceito amplo de desempenho que englobe tanto os
esforços quanto os resultados propostos.
− Multidimensionalidade: considerar as múltiplas dimensões de esforço (processos,
recursos, estruturas, sistemas informacionais e pessoas) para alinhá‐los aos resulta-
dos.
A contratualização se fortalece como um importante mecanismo de efetivação da gestão

por resultados no setor público. Busca assegurar autonomia de gestão em troca de compro-
misso prévio com resultados.
Na gestão por resultados da Administração Pública brasileira, ganha destaque as agências
executivas e as organizações sociais (OS). Pressupostos necessários para a qualificação:
• Celebração de contrato de gestão com o respectivo ministério supervisor, que terá a
periodicidade mínima de um ano; e, cumulativamente
• Um plano estratégico de reestruturação ou de desenvolvimento institucional em anda-
mento.
As organizações sociais pertencem a um modelo de organização pública não estatal, des-

tinado a absorver atividades publicizáveis mediante qualificação específica. Trata-se de uma
forma de propriedade pública não estatal, constituída pelas associações civis sem fins lucra-
tivos, que não são propriedade de nenhum indivíduo ou grupo e estão orientadas diretamente
para o atendimento do interesse público.
Indicadores de gestão: indicadores são instrumentos de gestão essenciais nas ativida-
des de monitoramento e avaliação das organizações, assim como seus projetos, programas e
políticas.
Propriedades:
• Relevância social: refere-se à pertinência de sua produção para “indicar” uma questão
social de relevância contemporânea;
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• Validade: refere-se ao grau de proximidade entre o conceito e a medida;

• Sensibilidade: refere-se à capacidade do indicador de refletir as mudanças da dimensão
social de interesse;
• Especificidade: refere-se à sua capacidade de refletir alterações estritamente decorren-
tes das políticas públicas empreendidas;
• Cobertura e desagregação: refere-se à capacidade de medir a dimensão social de in-
teresse em diversos estratos e “recortes” úteis ao planejamento das políticas públicas;
• Confiabilidade: relaciona-se à qualidade dos dados, primários ou não, usados no côm-
puto do indicador;
• Periodicidade e tempestividade: referem-se à regularidade e à tempestividade com que
os dados componentes podem ser obtidos para o cálculo do indicador;
• Historicidade e comparabilidade: disponibilidade de séries históricas extensas e com-
paráveis, de modo a permitir o cotejamento do valor presente com situações do passa-
do, inferir tendências e avaliar efeitos de eventuais políticas públicas implementadas;
• Inteligibilidade, comunicabilidade e reprodutibilidade: refere-se à transparência da me-
todologia de construção do indicador, de forma a viabilizar sua compreensão e eventual
reprodução;
• Factibilidade dos custos de obtenção: é imperativo que o indicador seja produzido a
custos razoáveis e compensadores.
Componentes básicos:
• Medida: grandeza qualitativa ou quantitativa que permite classificar as características,
resultados e consequências dos produtos, processos ou sistemas;
• Fórmula: padrão matemático que expressa à forma de realização do cálculo;
• Índice (número): valor de um indicador em determinado momento;
• Padrão de comparação: índice arbitrário e aceitável para uma avaliação comparativa de
padrão de cumprimento; e
• Meta: índice (número) orientado por um indicador em relação a um padrão de compara-
ção a ser alcançado durante certo período.
Dimensões (Resultado e Esforço):

• Efetividade (dimensão do Resultado) são os impactos gerados pelos produtos/serviços,
processos ou projetos;
• Eficácia (dimensão do Resultado) é a quantidade e qualidade de produtos e serviços
entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização);
• Eficiência (dimensão do Resultado) é a relação entre os produtos/serviços gerados (ou-
tputs) com os insumos utilizados, relacionando o que foi entregue e o que foi consumido
de recursos, usualmente sob a forma de custos ou produtividade;
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• Execução (dimensão do Esforço) refere‐se à realização dos processos, projetos e pla-

nos de ação conforme estabelecidos;
• Excelência (dimensão do Esforço) é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/
excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor
execução e economicidade;
• Economicidade (dimensão do Esforço) está alinhada ao conceito de obtenção e uso de
recursos com o menor ônus possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas
pelo input, gerindo adequadamente os recursos financeiros e físicos.
Convergências entre a gestão pública e a privada

• Trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade de seus projetos
e processos;
• Prestam contas à sociedade, já que possuidoras de direitos e deveres diante da coletivi-
dade (responsabilidade jurídica e social).
Divergências entre a gestão pública e a privada:

A gestão pública é regida pela supremacia
A gestão privada é conduzida pela
do interesse público e pela obrigação da
autonomia da vontade privada
continuidade da prestação do serviço
(mercado). Competitividade é a palavra-
público. Efetividade da missão institucional é
chave do setor privado.
a palavra-chave do setor público.
Na gestão privada, a transparência
A gestão pública possui no controle social e
(disclosure) é princípio que inspira
transparência requisitos obrigatórios para
melhores práticas de governança
regimes democráticos.
corporativa empresarial.
A gestão privada é fortemente

A gestão pública possui canais de orientada para preservação e proteção
participação social. de interesses corporativos (dirigentes e
acionistas).
A gestão pública não pode fazer acepção
A gestão privada utiliza estratégias
de pessoas, devendo tratar a todos com
de segmentação de “mercado”,
igualdade e qualidade. O tratamento
estabelecendo diferenciais de
diferenciado restringe-se apenas aos casos
tratamento para clientes preferenciais.
previstos em lei.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá

A gestão pública busca gerar valor para
a sociedade e formas de garantir o A gestão privada busca o lucro
desenvolvimento sustentável, sem perder de financeiro e formas de garantir a
vista a obrigação de utilizar os recursos de sustentabilidade do negócio.
forma eficiente.
Na gestão pública, a publicidade é dever
administrativo do Estado e elemento para Na gestão privada, a publicidade de
manter plena transparência dos atos atos não é elemento obrigatório.
administrativos.
A gestão pública é financiada com recursos
públicos, oriundos de contribuições
A gestão privada é financiada com
compulsórias de cidadãos e empresas,
recursos de particulares que têm
os quais devem ser direcionados para a
legítimos interesses capitalistas.
prestação de serviços públicos e a produção
do bem comum.
A gestão pública tem como destinatário de
suas ações os cidadãos, sujeitos de direitos A gestão privada tem como
e a sociedade, demandante de produção destinatários de suas ações os clientes
do bem comum e do desenvolvimento atuais e os potenciais.
sustentável.
A gestão pública tem um conceito de partes A gestão privada tem um conceito
interessadas mais amplo. Decisões devem de partes interessadas mais restrito.
considerar o valor final agregado para a Decisões consideram apenas os
sociedade. interesses de grupos.
A gestão privada não detém poder de

A gestão pública pode regular e gerar
constituir unilateralmente obrigações
obrigações e deveres para a sociedade.
em relação a terceiros.
A gestão pública, para fixar parâmetros
de controle do administrador, evitando A gestão privada pode fazer tudo o
desvios de conduta, só pode fazer o que que não estiver proibido por lei. A
a lei permite. A legalidade possui aspecto legalidade possui aspecto negativo.
positivo.
A gestão pública age segundo regulamentos A gestão privada segue normas
exaustivos (menor autonomia), uma genéricas e flexíveis (maior
vez que é regulada pelos princípios da autonomia), exigidas pelos critérios de
impessoalidade e do interesse público. economicidade e efetividade.
A gestão pública é controlada pela A gestão privada é controlada pelo

sociedade, por meio de políticos eleitos. mercado.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Na gestão privada, as carreiras e

Na gestão pública, as regras estipuladas promoções são mais flexíveis, podendo
para cada órgão devem ser seguidas ser revistas e reestruturadas a
estritamente. qualquer momento, de acordo com as
necessidades da gestão.
A gestão pública tem sua estrutura mais A gestão privada possui estrutura mais
verticalizada e burocratizada. horizontalizada e flexível.
A gestão privada pode contratar

A gestão pública deve contratar por meio de pessoal conforme seu interesse, sendo
concursos (salvo exceções especiais). por escolaridade, por experiência, por
capacidade profissional, etc.
Na gestão pública, a tomada de decisão
possui duas concepções, às vezes Na gestão privada, o processo
antagônicas: deve-se pautar pelo princípio decisório é mais estratégico e segue
da continuidade do Estado (longo prazo) e o planejamento de longo prazo
torna-se vinculada aos calendários político- estruturado pela alta direção.
eleitorais (curto prazo).
A gestão pública é mais democrática e A gestão privada iniciativa privada
aberta; por isso, seus movimentos são mais pode tomar decisões rápidas, a portas
lentos. fechadas.
Na gestão pública, a eficiência e a eficácia
Na gestão privada, a eficiência e a
são medidas considerando-se a correta
eficácia são medidas pelo aumento
utilização dos recursos, o cumprimento
de suas receitas, pela redução de
de sua missão e pelo atendimento, com
seus gastos e pela expansão de seus
qualidade, das necessidades e demandas do
mercados.
cidadão e da sociedade.
MAPA MENTAL
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
QUESTÕES DE CONCURSO
001. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE RJ/2012) Acerca da excelência nos serviços
públicos, paradigma do cliente na gestão pública e gestão estratégica, julgue o item subsecutivo.
A atuação da organização pública alinhada ao paradigma do cliente na gestão pública procura
dar ao cidadão-usuário atendimento semelhante ao que ele teria como cliente em uma empre-
sa privada.
Muito cuidado nos termos utilizados pelas bancas. Sabemos que a gestão privada e a ges-
tão pública possuem algumas semelhanças e muitas divergências. No entanto, observe que o
enunciado destaca o termo “atendimento” e, de fato, ambas as gestões têm seu foco de quali-
dade no cliente ou usuário. Daí a correção do item!
Enquanto na gestão privada, o conceito de qualidade tem foco na satisfação dos clientes, na
gestão pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satisfação das necessidades e
A visão é de que, para se garantir a qualidade do serviço público, é essencial o conhecimento
das necessidades daqueles destinatários (clientes) desses serviços: o cidadão.
Certo.
002. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/2013) Em relação a gestão de organizações

e de serviços públicos, julgue o item subsequente.
A mensuração da qualidade do serviço público deve incorporar a noção de mudança e melho-
ria na condição da sociedade para que se configure a prestação do serviço de fato.
Na gestão pública, se o usuário-cidadão está satisfeito, temos um bom indicador de que os

serviços prestados pelo Estado possuem qualidade; da mesma forma, se o usuário-cidadão
não está satisfeito, temos um indicativo de que os serviços precisam ser melhorados.
Logo, a aplicação dos princípios da qualidade na área pública tem como objetivo final a me-
lhoria da qualidade de vida da população.
Certo.
003. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 10/2013) Julgue o item a seguir, relativo a ex-

celência nos serviços públicos.
Regida pelos princípios constitucionais explícitos, a qualidade da gestão pública deverá pau-
tar-se em um modelo de excelência em gestão focado em resultados.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Entenda-se por resultado para o setor público o atendimento total ou parcial das demandas
da sociedade traduzidas pelos governos em políticas públicas. Nesse sentido, a eficiência e a
eficácia serão tão positivas quanto a capacidade que terão de produzir mais e melhores resul-
tados para o cidadão (impacto na melhoria da qualidade de vida e na geração do bem comum).
O Modelo de Excelência em Gestão Pública possui dois tipos de fundamentos: os de previsão cons-
titucional e os da gestão pública contemporânea. A questão trata dos princípios constitucionais.
Em se tratando de gestão do Estado, é essencial acrescentar os princípios constitucionais es-
pecíficos para a administração estabelecidos no artigo 37 da Constituição da República Fede-
rativa do Brasil: “a administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da União,
dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade,
impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência”.
Certo.
004. (CEBRASPE/AGENTE ADMINISTRATIVO/TCE RO/2013) Julgue o seguinte item, a res-

peito de empreendedorismo governamental, convergências e diferenças entre a gestão pública
e a gestão privada, excelência nos serviços públicos e paradigma do cliente na gestão pública.
A organização pública geralmente encontra dificuldade para avaliar as necessidades dos seus
clientes, que são os cidadãos, pois não consegue captar sinais claros do mercado.
De pronto, destaca-se que, pelo fato de a Administração Pública encontrar dificuldades na ati-
vidade de avaliação do serviço público, isso não quer dizer que ela não é realizada.
O autor Ferrer (2007)10 diz que é notória a dificuldade na elaboração da avaliação da qualida-
de dos serviços públicos. O déficit de avaliação no serviço público é gerado por limitações
de ordem técnica, institucional, política, econômica, psicológica e cultural das organizações
públicas, aliadas à inexistência de estratégias e de objetivos claros associados à ausência de
registros. Para o autor, o desafio central para a prática da avaliação no serviço público apresen-
ta duas importantes dificuldades: a criação de indicadores claros de avaliação e a qualidade
percebida nos serviços.
Em relação aos indicadores, esses devem permitir aos gestores formas mais eficientes de re-
alizar os processos e avaliar mais objetivamente o funcionário público, o resultado ex ante ou
ex post de determinada ação ou mudança. Os atuais indicadores, quando existentes, são extre-
mamente subjetivos e obscuros, o que gera desconfiança e falta de accountability e atitudes
fisiologistas, demonstrando a necessidade de “construção de uma ferramenta mais gerencial
para o gestor público”.
10
FERRER, F. L.; CRISTIAN, L. Gestão Pública Eficiente: Impactos Econômicos de Governos Inovadores. Rio de
Janeiro: Campus, 2007.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
No tocante à qualidade percebida nos serviços públicos, os princípios de Qualidade Total, em-
bora úteis para avaliar a qualidade na produção de bens, são inadequados para o entendimento
da qualidade em serviços. Nesse contexto, ele cita Zeithaml, Parasuraman e Berrey (1990)11.
Para esses, os serviços diferem dos produtos no que diz respeito a como são produzidos, con-
sumidos e avaliados. Por um lado, serviços são intangíveis, constituindo-se em performances e
experiências, o que impede o estabelecimento de especificações precisas para se alcançar uni-
formidade de qualidade no processo de produção. Por outro lado, eles são heterogêneos: a sua
performance varia de pessoa para pessoa, de consumidor para consumidor e de dia para dia.
Assim, considerando que, diferentemente da gestão privada, que consegue captar sinais de
mercado por meio de seus clientes, a gestão pública geralmente encontra dificuldades para
avaliar as necessidades dos seus clientes, que são os cidadãos, logo, ausentes no contexto
conceitual puro de mercado.
Certo.
005. (CEBRASPE/ANALISTA DE GESTÃO EDUCACIONAL/SEDF/2017) Em relação à gestão

da qualidade, julgue o item seguinte.
Segundo o GESPÚBLICA, avaliar os resultados da gestão se refere ao monitoramento e avalia-
ção propriamente dita de indicadores atinentes à economicidade, à execução e à excelência.
A economicidade, a execução e a excelência são indicadores de reforço, e não de resultados.

O GESPÚBLICA utilizou como modelo uma concepção de cadeia de valor que identifica seis
categorias básicas de indicadores de desempenho (chamados E’s), divididas em duas dimen-
sões (Resultado e Esforço):
• Efetividade (dimensão do Resultado);
• Eficácia (dimensão do Resultado);
• Eficiência (dimensão do Resultado);
• Execução (dimensão do Esforço);
• Excelência (dimensão do Esforço); e
• Economicidade (dimensão do Esforço).
Dimensões do Resultado. Efetividade são os impactos gerados pelos produtos/serviços, pro-
cessos ou projetos. A efetividade está vinculada ao grau de satisfação ou ainda ao valor agre-
gado, a transformação produzida no contexto em geral. Esta classe de indicadores, mais difícil
de ser mensurada (dada a natureza dos dados e o caráter temporal), está relacionada com a
missão da instituição. Por exemplo, se uma campanha de vacinação realmente imunizar e di-
minuiu a incidência de determinada doença entre as crianças, a campanha foi efetiva.
Eficácia é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário
direto dos produtos e serviços da organização). Por exemplo, se, na mesma campanha citada,
11
ZEITHAML, V. A;, PARASURAMAN, A;. BERRY, L. L. Delivering Quality Service: balancing customer perceptions
and expectations. New York: The Free Press, 1990.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
a meta de vacinação é imunizar 100.000 crianças e este número foi alcançado ou superado, a
campanha foi eficaz.
Eficiência é a relação entre os produtos/serviços gerados (outputs) com os insumos utilizados, re-
lacionando o que foi entregue e o que foi consumido de recursos, usualmente sob a forma de cus-
tos ou produtividade. Por exemplo, uma campanha de vacinação é mais eficiente quanto menor
for o custo, ou seja, quanto menor for o custo da campanha, mantendo‐se os objetivos propostos.
Dimensões do Esforço. Execução refere‐se à realização dos processos, projetos e planos de
ação conforme estabelecidos.
Excelência é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização
dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo
um elemento transversal.
Economicidade está alinhada ao conceito de obtenção e uso de recursos com o menor ônus
possível, dentro dos requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo adequadamente os
recursos financeiros e físicos.
Errado.
006. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/2018) A respeito da reforma do Estado, da ex-

celência na gestão dos serviços públicos e das diferenças entre a gestão pública e a gestão
privada, julgue o seguinte item.
A participação social da população beneficiária na formulação, no acompanhamento, na ava-
liação e no controle dos serviços sociais diretos, prestados pelo Estado, constitui prática de
excelência na gestão de serviços públicos.
A afirmativa faz referência ao princípio da participação social na governança das instituições.

A Constituição Federal prevê o hibridismo de práticas representativas e participativas, quando
essa dispõe que todo o poder emana do povo, que o exerce por meio de seus representantes
(democracia representativa) ou diretamente (por meio de uma democracia participativa).
Já a prática de excelência mencionada, refere-se ao modelo GESPÚBLICA. Esse modelo existe
no contexto de apoiar o desenvolvimento e a implantação de soluções que permitam um con-
tínuo aperfeiçoamento dos sistemas de gestão das organizações públicas e de seus impactos
junto aos cidadãos.
Por fim, faz referência ao ciclo PDCA, um modelo utilizado pelo GESPÚBLICA, quando mencio-
na a formulação, acompanhamento, avaliação e controle dos serviços. Também chamado de
ciclo da melhoria contínua, o ciclo PDCA é uma abordagem com vistas a maximizar a eficiên-
cia, objetivando à obtenção da excelência.
Certo.
007. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/2018) Julgue o item que se segue, relativos

às práticas de gestão pública adotadas no Brasil.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Excelência nos serviços públicos é uma premissa associada à gestão da qualidade, que a ad-
mite como o nível mínimo de qualidade aceito pelo cliente.
A excelência nos serviços públicos é uma premissa associada à melhoria contínua e diz res-
peito à gestão da qualidade. Porém, a busca pela excelência se baseia no nível máximo e não
no nível mínimo das expectativas dos clientes, até porque as expectativas dos clientes podem
mudar a qualquer momento.
Errado.
008. (CEBRASPE/OFICIAL TÉCNICO DE INTELIGÊNCIA/ABIN/2018) No que se refere à ges-

tão nas organizações da administração pública brasileira, julgue o próximo item.
Nos órgãos públicos, o controle de desempenho pode ser medido por meio da qualidade atri-
buída ao serviço prestado, que se refere ao nível de atendimento às expectativas dos cidadãos.
Enquanto na gestão privada, o conceito de qualidade tem foco na satisfação dos clientes, na
gestão pública, a ideia do conceito de qualidade preconiza a satisfação das necessidades e
Isso significa dizer que, se o usuário-cidadão está satisfeito, temos um bom indicador de que
os serviços prestados pelo Estado possuem qualidade; da mesma forma, se o usuário-cidadão
não está satisfeito, temos um indicativo de que os serviços precisam ser melhorados.
Certo.
009. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTAS PÚBLICAS/TCE PB/2018) Entre os princípios nor-

teadores da gestão por resultados na administração pública incluem-se a tomada de decisão
a) centralizada e a cobrança de responsabilidade dos gestores, mas não dos agentes.
b) centralizada e o foco no processo de gestão.
c) descentralizada e o foco no processo de gestão.
d) descentralizada e o foco nos resultados.
e) descentralizada e a cobrança de responsabilidade dos agentes, mas não dos gestores.
A gestão por resultados está inserida no contexto da administração gerencial (nova Adminis-
tração Pública), pois é esse modelo que se preocupa, especificamente, com os resultados.
Assim, podemos conceituar a gestão por resultados como a tradução dos objetivos em resul-
tados, tomada de decisão descentralizada, com a predominância dessa visão em substituição
a outros mecanismos de coordenação, como a padronização, hierarquização e controles for-
mais de processos.
A gestão por resultados tem a função de mostrar às organizações públicas a direção efetiva e
integrada de seu processo de criação de valor público, buscando a máxima eficiência, eficácia,
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
e efetividade de desempenho, além da consecução dos objetivos de governo e a melhora con-

tínua de suas instituições. Em suma, orienta a gestão para formas inovadoras de geração de
resultados em um ambiente contemporâneo complexo e flexível.
Logo:
Entre os princípios norteadores da gestão por resultados na administração pública incluem-se
a tomada de decisão
a) Errada. Centralizada e a cobrança de responsabilidade dos gestores, mas não (e também)
dos agentes.
b) Errada. Centralizada e o foco no processo de gestão (foco nos resultados).
c) Errada. Descentralizada e o foco no processo de gestão (foco nos resultados).
d) Certa. Descentralizada e o foco nos resultados.
e) Errada. Descentralizada e a cobrança de responsabilidade dos agentes, mas não (e também)
dos gestores.
Letra d.
010. (CEBRASPE/ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/TCE MG)/2018) A gestão por resul-

tados preconiza na provisão de serviços públicos
a) o controle ex ante.
b) o foco nos inputs.
c) a priorização de processos.
d) a importância das parcerias.
e) a aversão a riscos.
A gestão por resultados, como vimos, é baseada na administração gerencial, onde são acor-
dados resultados, alocados os recursos necessários e estabelecidos os indicadores que irão
medir as realizações.
Passemos à análise das alternativas:
a) Errada. O controle ex ante está ligado à burocracia, na qual o foco era no controle total dos
procedimentos a fim de não ocorrerem desvios, ao invés do controle nos resultados. Assim,
não se coaduna com a gestão por resultados.
b) Errada. Os inputs são os insumos dos processos, ou seja, ainda estamos falando da fase
anterior ao início da prestação do serviço. Assim, não está de acordo com o que preconiza a
gestão por resultados, que foca nos resultados alcançados.
c) Errada. Mais uma vez a questão fala de foco nos processos, quando, na verdade, a gestão
por resultados prioriza os outputs, ou seja, os resultados.
d) Certa. A gestão por resultados está completamente ligada à visão das parcerias, exata-
mente pela sua definição e por acordar metas entre os participantes, considerados parceiros.
Temos como exemplo os contratos de gestão e as parcerias público-privadas.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
e) Errada. Como são acordados resultados, não há que se falar em aversão a riscos, pois todo
controle realizado por resultados possui uma expectativa de risco de não atingimento das
metas acordadas e isso só poderá ser verificado ao final, em virtude de o foco não estar nos
processos, e sim nos resultados.
Letra d.
011. (CEBRASPE/TÉCNICO DO MPU/MPU/2018) A respeito de administração, julgue o

próximo item.
A adoção de estratégias de segregação de clientes por faixas de renda é uma diretriz que deve
ser seguida na prestação de serviços públicos, porque favorece o alcance da excelência dos
serviços prestados.
A regra no serviço público é a impessoalidade; assim, a administração pública não pode ofere-
cer serviços de acordo com a renda de seus cidadãos.
Errado.
012. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/2018) Acerca da gestão e da prestação de ser-

viços públicos no Brasil, julgue o item a seguir.
Excelência é uma medida de desempenho associada à qualidade de um serviço e, no âmbito
do serviço público, se refere ao nível máximo de desempenho que se pode alcançar.
De fato, o ponto de partida da construção do Modelo de Excelência em Gestão Pública repou-

sa sobre a premissa de que a administração pública tem que ser excelente, conciliando esse
imperativo com os princípios que deve obedecer, os conceitos e a linguagem que caracterizam
a natureza pública das organizações e que impactam na sua gestão.
Segundo o MEGP 2014, a excelência da gestão pública implica a adoção de métodos e ins-
trumentos de gestão adequados, eficazes e eficientes, que favoreçam o alcance de padrões
elevados de desempenho e qualidade em cada uma dessas dimensões.
Certo.
013. (CEBRASPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) No que se refe-

re aos conceitos de eficácia e efetividade aplicados à administração pública, julgue o item
subsequente.
O conceito de efetividade refere-se aos impactos de determinada ação ou política pública.
Em suma, temos:
• Eficácia: “A organização alcançou o resultado pretendido?”.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
• Eficiência: “A organização alcançou o resultado pretendido de modo econômico, otimi-

zando a utilização dos recursos?” (relação custo x benefício).
• Efetividade: “A organização causou algum impacto com os resultados obtidos?”.
Certo.

subsequente.
Uma ação se mostra eficaz quando se verifica o uso racional e econômico dos insumos na
produção de um bem ou serviço.
Eficiente = Uso adequado dos RECURSOS = Foco no processo.

Eficácia = RESULTADOS atingidos = Foco no FIM.
Efetividade = IMPACTO do resultado na sociedade.
Errado.

subsequente.
A efetividade, na área pública, ocorre quando os bens e serviços resultantes de determinada
ação alcançam os resultados mais benéficos para a sociedade.
Eficiência: é fazer de forma correta, inteligente, sem erros e atrasos e com menos recursos.
Relação: custo x benefício.
Eficácia: é fazer de forma correta, atingindo o objetivo, independentemente de eficiência.
Relação: objetivo x resultado.
Efetividade: é fazer de forma correta, gerando impacto no ambiente.
Relação: objetivos cumpridos x impacto.
Certo.
016. (CEBRASPE/TECNÓLOGO EM GESTÃO PÚBLICA/EBSERH/2018) Acerca de avaliações

de políticas públicas e programas governamentais, julgue o item seguinte.
O elemento central da avaliação da efetividade de um programa governamental é o diagnós-
tico, que auxilia na alocação dos recursos disponíveis de acordo com os objetivos propostos.
Lembrando:
Efetividade = objetivo / impactos / mudar a realidade / satisfação.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Logo, se efetividade tem a ver com resultado, a questão deveria explicar de que diagnóstico
se refere. Assim, é certo que o elemento central da avaliação da efetividade de um programa
governamental é a satisfação do usuário, que auxilia na alocação dos recursos disponíveis de
acordo com os objetivos propostos.
Errado.
017. (CEBRASPE/AUDITOR/SEFAZ RS/2018) A avaliação constitui um instrumento impres-

cindível para o conhecimento da viabilidade de programas e projetos governamentais. Nesse
sentido, avaliar a eficácia consiste em
a) obter explicações a respeito de programas e projetos governamentais a partir da perspecti-
va de pesquisadores.
b) determinar ações que ajudem a otimizar o desempenho de instituições e programas.
c) avaliar a relação entre as metas e os instrumentos explícitos e os resultados de determinado
programa governamental.
d) examinar a relação entre a implementação e o impacto social de determinado programa
governamental.
e) avaliar a relação entre o esforço empregado para implementar determinada política pública
e os seus resultados.
Recordar é viver!
A eficiência é a dimensão do desempenho expressa pela relação do processo envolvido, seu
meio. Assim, possui foco interno e refere-se aos CUSTOS envolvidos.
A eficácia é a dimensão do desempenho expressa pelo alcance dos objetivos ou metas, inde-
pendentemente dos custos implicados. Possui foco externo e refere-se aos RESULTADOS.
A efetividade é a dimensão do desempenho que representa a relação entre os resultados al-
cançados e as transformações ocorridas. Possui foco externo e refere-se aos IMPACTOS.
Letra c.
018. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE ES/2011) Acerca de aspectos relacionados à

administração pública, julgue o item subsecutivo.
Segundo a teoria da administração pública, os papéis e as capacidades não são prontamente
transferíveis do setor privado para o setor público porque a natureza das tarefas executadas é
fundamentalmente diferente.
Se considerarmos, de pronto, a atividade-fim dos dois setores, onde o setor privado realiza
atividades com o objetivo de obter o lucro, enquanto a administração pública visa atender às
demandas do cidadão, de forma a proporcionar o bem-estar da sociedade, já podemos visua-
lizar essa diferença fundamental descrita no enunciado.
Certo.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
019. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE RJ/2012) Julgue o item seguinte, a respeito da

administração pública e das convergências entre a gestão pública e a gestão privada.
As organizações públicas, em sua gestão, devem utilizar estratégias de segmentação do mer-
cado iguais às adotadas pelas organizações privadas, estabelecendo diferenças específicas
de tratamento para os grupos diferenciados de cidadãos.
A maioria das ferramentas, métodos e teorias utilizadas na gestão pública são oriundas da
gestão privada. Ocorre que essa utilização requer adaptação à estrutura pública, não sendo
viável sua aplicação direta ou na forma criada originalmente.
Errado.
020. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE RJ/2012) Julgue o item seguinte, a respeito da

administração pública e das convergências entre a gestão pública e a gestão privada.
A organização pública que pretende ter uma postura empreendedora deve buscar inovações
por meio de ações similares às organizações privadas, como, por exemplo, realizar tudo que
não for proibido em lei.
A gestão pública, para fixar parâmetros de controle do administrador, evitando desvios de con-
duta, só pode fazer o que a lei permite. A legalidade possui aspecto positivo.
Já a gestão privada é que pode fazer tudo o que não estiver proibido por lei. A legalidade pos-
sui aspecto negativo.
Errado.
021. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRE RJ/2012) Julgue o item a seguir, que versa

acerca de noções de administração pública.
Na gestão de organizações privadas, utilizam-se estratégias de segmentação do mercado, de-
finindo-se diferenciais de tratamento para grupos. Na gestão pública, por outro lado, não se
deve, por uma questão de isonomia, discriminar grupos de pessoas. Os casos de tratamento
diferenciado, nas organizações públicas, devem-se restringir aos previstos em lei.
A gestão pública não pode fazer acepção de pessoas, devendo tratar a todos com igualdade e
qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei.
A gestão privada, por sua vez, utiliza estratégias de segmentação de “mercado”, estabelecendo
diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Certo.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
022. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/CNJ/2013) Acerca dos aspectos estruturais e or-

ganizacionais da administração pública, julgue o item a seguir.
A busca pela eficiência, eficácia e efetividade é um exemplo de como as gestões pública e
privada convergem em termos de filosofia de gestão e prestação de serviços na atualidade.
Dentre os pontos convergentes entre a gestão pública e a gestão privada, destacamos:

• Trabalham em prol da eficiência, eficácia, efetividade e economicidade de seus proje-
tos e processos;
• Prestam contas à sociedade, já que possuidoras de direitos e deveres diante da coletivi-
dade (responsabilidade jurídica e social).
Certo.
023. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 10/2013) A respeito das convergências e dife-

renças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue o item que se segue.
À semelhança das organizações privadas, a administração pública utiliza estratégias de seg-
mentação de mercado, estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
A administração pública não pode fazer acepção de pessoas, devendo tratar a todos igualmen-
te e com qualidade. O tratamento diferenciado restringe-se apenas aos casos previstos em lei.
Por outro lado, as organizações privadas utilizam estratégias de segmentação de “mercado”,
estabelecendo diferenciais de tratamento para clientes preferenciais.
Errado.
024. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 10/2013) A respeito das convergências e dife-

renças entre a gestão pública e a gestão privada, julgue o item que se segue.
Diferentemente das organizações privadas, as organizações públicas são regidas pela supre-
macia do interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público.
A gestão pública é regida pela supremacia do interesse público e pela obrigação da continuida-
de da prestação do serviço público. A gestão privada, por sua vez, é conduzida pela autonomia
da vontade privada (mercado).
Certo.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
025. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 1/2008) Considerando convergências e diver-

gências entre gestão pública e gestão privada, assinale a opção correta.
a) A gestão privada sustenta-se na autonomia de vontade, ao passo que a gestão pública ba-
seia-se no princípio da estrita legalidade.
b) As ferramentas de gestão privada e da gestão pública diferem substancialmente, não se
prestando a adaptação dessas ferramentas para utilização em outro ambiente distinto daquele
para que foi concebido inicialmente.
c) Inexiste a possibilidade de obtenção de lucro nas empresas públicas e sociedade de econo-
mia mista, devendo todo o valor obtido ser reinvestido na própria organização.
d) Em todos os setores em que o Estado atuar, a gestão pública estará dotada de poderes de
império que o colocará em situação de superioridade em relação ao particular e aos demais
competidores inseridos no mercado.
e) Visando dar maior celeridade e efetividade à ação pública, a gestão pública deve adotar os
mesmos pressupostos gerenciais de eficiência e eficácia da gestão privada.
Segundo o Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – GesPública, diversas

características inerentes aos atributos públicos das organizações públicas as diferenciam das
organizações da iniciativa privada. Um deles é que enquanto as organizações do mercado são
conduzidas pela autonomia da vontade privada, as organizações públicas são regidas pela
supremacia do interesse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço
público. O princípio da estrita legalidade dita que a Administração Pública somente poderá agir
de acordo com aquilo que a lei expressamente dita.
Análise das demais alternativas:
b) Errada. A imensa maioria das ferramentas e técnicas gerenciais públicas foram adaptadas
dos modelos concebidos pela gestão privada. O PDCA, o Balanced Scorecard, os princípios
da gestão da qualidade, dentre outros, compõem esse rol utilizado tanto pela administração
pública quanto privada, com as devidas adaptações.
c) Errada. Inicialmente, devemos entender que, apesar de não ser a prioridade, as sociedades de
economia mista (SEM) podem obter lucro. No entanto, em relação às empresas públicas (EP),
elas obtêm o lucro para continuar prestando a atividade. Daí porque esses lucros são necessa-
riamente revertidos em prol da atividade, regra que não se aplica às SEM. Ainda assim, a priori,
o entendimento deve ser de que a criação de ambas se dá por relevante interesse público.
d) Errada. Atos de império são aqueles praticados sob o regime de prerrogativas públicas,
onde a administração, de forma unilateral, impõe sua vontade sobre os administrados, como
por exemplo, a interdição de um estabelecimento comercial por irregularidades. No entanto, o
Estado também atua unicamente sob regras do Direito Privado, onde não haverá aplicação do
princípio da supremacia do interesse público, como, por exemplo, um contrato de abertura de
conta em um banco estatal.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
e) Errada. O conceito de eficiência e eficácia apresentam, necessariamente, contornos dife-

renciados em organizações privadas e públicas. Nessas, o que deve prevalecer é o interesse
ou a necessidade dos cidadãos; naquelas, predominam o interesse financeiro e de seus pro-
prietários e a maximização do lucro.
Letra a.
026. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STF/2013) Julgue o item a seguir, relativo a noções

de administração geral e pública.
Para ser competitiva como uma organização privada, uma organização pública deverá ter
como foco principal os interesses particulares individualizados de cada cidadão.
No campo das divergências entre a administração pública e a administração privada, encon-

tramos, dentre outros, o foco de cada gestão. A gestão pública é regida pela supremacia do in-
teresse público e pela obrigação da continuidade da prestação do serviço público. Já a gestão
privada é conduzida pela autonomia da vontade privada (mercado).
Portanto, a administração pública não deve ter como foco principal os interesses particulares
individualizados de cada cidadão.
Errado.
027. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/2013) Acerca da natureza da administração

pública e da administração gerencial, julgue o item seguinte.
O propósito das empresas privadas é a maximização de lucros, ao passo que a prioridade das
organizações públicas é atender às necessidades dos cidadãos.
A administração pública tem como destinatário de suas ações os cidadãos, sujeitos de direitos
e a sociedade, demandante de produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável.
Essa gestão busca gerar valor para a sociedade e formas de garantir o desenvolvimento sus-
tentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos de forma eficiente.
Já a administração privada tem como destinatários de suas ações os “clientes” atuais e os
potenciais. Na gestão privada, há a busca do lucro financeiro e formas de garantir a sustenta-
bilidade do negócio.
Certo.
028. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STF/2013) Acerca da natureza da administração

pública e da administração gerencial, julgue o item seguinte.
Apesar de terem princípios diferentes, a administração pública e a administração gerencial
adotam técnicas e ferramentas comuns.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
A busca pelo emprego de novas tecnologias de gestão faz com que ambas as gestões se utili-
zem das mesmas técnicas e ferramentas.
Convém destacar que existe, atualmente, uma tendência muito forte nas organizações públi-
cas no sentido de as mesmas incorporarem, cada vez mais no seu gerenciamento diário, técni-
cas há muito empregadas nas organizações privadas, uma vez que ambas sofrem influências
e os problemas organizacionais são, sob muitos aspectos, semelhantes.
No entanto, ainda que a maioria das ferramentas de gerenciamento foram criadas no âmbito privado,
estas sofrem adaptações para atender ao setor público, com suas peculiaridades e funções únicas.
Certo.
029. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRT 17/2013) Julgue o próximo item, relativo ao pa-

radigma do cliente na gestão pública e às diferenças entre a gestão pública e a gestão privada.
Os processos de tomada de decisão, na esfera pública, geralmente, são mais lentos que na
iniciativa privada, pois esses processos sofrem a influência de variáveis de ordem política.
No setor público, tomadores de decisão são influenciados por grupos de interesse e gestores
lidam com mais restrições de tempo para implementações, seja pelo período do mandato, seja
por restrições impostas pelo legislativo, judiciário ou financiamento. O conceito de partes inte-
ressadas é mais amplo que no setor privado, pois as decisões devem considerar o valor final
agregado para a sociedade.
Um exemplo clássico dessa afirmação está nas compras no serviço público, onde a decisão
sobre o fornecedor de determinado produto está sujeita, em regra, ao processo licitatório.
Certo.
030. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/TRE GO/2015) Julgue o item a seguir, referente a

aspectos diversos da administração pública moderna.
Entre outros aspectos, a gestão pública diverge da gestão privada porque, em sua totalidade,
os princípios regentes daquela não são aplicáveis a esta.
A gestão pública diverge da gestão privada em vários aspectos, dada as particularidades de

cada modelo de gestão. No entanto, há inúmeras convergências (princípios e instrumentos de
gestão) para os dois modelos.
Errado.
031. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/2015) Com referência à evolução da adminis-

tração pública e à qualidade de vida no trabalho, julgue o próximo item.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Tanto as organizações públicas quanto as privadas buscam a sustentabilidade. As privadas

buscam a sustentabilidade de seus negócios e as públicas buscam o desenvolvimento da
sociedade.
Enquanto as organizações privadas buscam o lucro financeiro e formas de garantir a susten-

tabilidade do negócio, a administração pública busca gerar valor para a sociedade e formas de
garantir o desenvolvimento sustentável, sem perder de vista a obrigação de utilizar os recursos
de forma eficiente.
Certo.
032. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/TRT 8/2016) No que se refere às convergências e

diferenças entre a gestão pública e a gestão privada, assinale a opção correta.
a) Tanto na gestão pública quanto na privada, as práticas da transparência e da equidade são
obrigatórias.
b) Os princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência devem ser
obedecidos obrigatoriamente de forma igualitária pela administração pública e privada.
c) O governo e as empresas públicas existem para servir aos interesses gerais da sociedade,
ao passo que as responsabilidades das empresas privadas são inerentes à natureza e à dimen-
são do poder a elas atribuído legalmente.
d) Na administração pública, tal qual na iniciativa privada, o administrado / cliente só pode ser
cobrado pelo bem ou serviço que efetivamente utilizar.
e) No contexto das entidades públicas, a eficiência e a eficácia – mensuradas na iniciativa
privada por fatores como aumento de receitas e expansão de mercados – estão relacionadas
à correta utilização dos recursos e, primordialmente, à qualidade do atendimento prestado ao
cidadão e à sociedade.
A eficiência e a eficácia das entidades públicas medem-se não somente pela correta utilização
dos recursos, mas principalmente pelo cumprimento de sua missão e pelo atendimento, com
qualidade, das necessidades e demandas do cidadão e da sociedade. Já na iniciativa privada a
eficiência e a eficácia medem-se pelo aumento de suas receitas, pela redução de seus gastos,
ou pela expansão de seus mercados.
Analisando as demais alternativas.
a) Errada. A obrigatoriedade aplica-se apenas à gestão pública.
b) Errada. Os princípios expressos na Constituição Federal são de alcance obrigatório aos ges-
tores da administração pública, não à gestão privada.
c) Errada. De fato, o primeiro trecho da alternativa está correto, pois o governo e as empresas
públicas existem para servir aos interesses gerais da sociedade. No entanto, as empresas
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
privadas nascem do desejo das pessoas em criá-las, e não pode meio de leis. Assim, é a res-
ponsabilidade da gestão pública que deve responder à natureza e à dimensão de seu poder,
enquanto a responsabilidade das empresas privadas está restrita ao seu ambiente de atuação.
d) Errada. Administração pública, o cidadão contribui com tributos (impostos, mais precisa-
mente, por não ter vinculação), independentemente de utilização dos serviços públicos. Já na
administração privada, os clientes pagam para adquirir produtos ou serviços.
Letra e.
033. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STJ/2018) Tendo em vista as convergências e di-

vergências entre a gestão pública e a gestão privada, julgue o item que se segue.
Gestão para resultados e indicadores de desempenho são aplicáveis à gestão pública e à ges-
tão privada.
Como vimos, dentre os atributos de convergências entre as administrações públicas e priva-

das encontramos o fato de que ambas utilizam-se das funções administrativas de planejamen-
to, organização, direção e controle (inserem-se aqui a gestão para resultados e indicadores de
desempenho) para a consecução de seus objetivos.
Certo.
034. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/2018) Acerca da administração pública no

Brasil, julgue o item a seguir.
Na administração pública, ao contrário da gestão privada, a otimização de recursos é priorida-
de secundária com relação à execução de políticas governamentais voltadas ao atendimento
do interesse público.
A prioridade primária do serviço público é atender à população, promovendo o bem es-

tar de todos.
Embora seja uma necessidade também na administração pública a otimização dos recursos,
em atendimento ao princípio da eficiência, a otimização de recursos se torna prioridade secun-
dária, tendo em vista a necessidade de atendimento do interesse público.
Certo.
035. (CEBRASPE/ANALISTA JUDICIÁRIO/STM/2018) Julgue o item que se segue, relativos

às práticas de gestão pública adotadas no Brasil.
A obrigação do agente público de fazer somente o que a lei permite corresponde ao princípio
da eficiência, que é associado à administração pública.
Trata-se do princípio da legalidade. O princípio da legalidade significa dizer que a Administra-

ção Pública só pode atuar quando autorizada ou permitida pela lei. Já o princípio da eficiência
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
envolve a procura de produtividade e economicidade, exigindo a redução do desperdício de

dinheiro público.
Errado.
036. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STM/2018) A respeito da reforma do Estado, da ex-

celência na gestão dos serviços públicos e das diferenças entre a gestão pública e a gestão
privada, julgue o seguinte item.
Por conta da emergência de órgãos de responsabilidade social corporativa nas empresas pri-
vadas, estas passaram a ter como principal objetivo atender aos interesses coletivos da socie-
dade como um todo, principalmente em suas áreas de influência.
O objetivo principal da empresa privada, quanto à sua finalidade, é o lucro financeiro, enquanto
a gestão pública busca como finalidade gerar valor e formas de garantir o desenvolvimento da
sociedade como um todo.
A responsabilidade social corporativa, em destaque nos dias de hoje, não afasta o principal
objetivo das empresas privadas, que é o lucro.
Errado.

Na gestão pública, o foco das ações é o cliente, indivíduo que manifesta seus interesses no
mercado; na gestão privada, é o cidadão, membro da sociedade, que possui direitos e deveres.
Vamos inverter para corrigir:

Na gestão pública (privada), o foco das ações é o cliente, indivíduo que manifesta seus interes-
ses no mercado; na gestão privada (pública), é o cidadão, membro da sociedade, que possui
direitos e deveres.
A gestão privada tem como destinatários de suas ações os clientes atuais e os potenciais. Já
a gestão pública tem como destinatário de suas ações os cidadãos, sujeitos de direitos e a
sociedade, demandante de produção do bem comum e do desenvolvimento sustentável.
Errado.

Tanto na gestão pública quanto na gestão privada é lícito fazer tudo que a lei não proíbe.
A gestão pública, para fixar parâmetros de controle do administrador, evitando desvios de con-
duta, só pode fazer o que a lei permite. Aqui, a legalidade possui aspecto positivo.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Já a gestão privada pode fazer tudo o que não estiver proibido por lei. Aqui, a legalidade pos-
sui aspecto negativo.
Errado.
039. (CEBRASPE/TÉCNICO JUDICIÁRIO/STJ/2018) Acerca da gestão e da prestação de ser-

viços públicos no Brasil, julgue o item a seguir.
Na incorporação de técnicas oriundas da gestão empresarial na administração pública, devem
ser consideradas as discrepâncias entre as organizações e suas dinâmicas, a exemplo da
posição monopolista de organizações públicas, que contrasta com a dinâmica concorrencial
típica de mercados privados.
A Administração Pública direciona os seus esforços para atender as necessidades do cidadão

(foco no cliente-cidadão). Para isso, as ferramentas de qualidade da gestão privada são adap-
tadas no uso público, a fim de alcançar a excelência em seus serviços.
Como sabemos, a natureza dos serviços prestados são diferentes entre as administrações. Se-
gundo Paludo (2018)12, normalmente, as atividades públicas são monopolistas e os usuários não
podem escolher outra forma – na iniciativa privada a livre concorrência proporciona várias opções.
Certo.
040. (CEBRASPE/ANALISTA ADMINISTRATIVO DE PROCURADORIA/PGE PE/2019) Julgue

o item subsecutivo, relativo à gestão da qualidade.
A gestão da qualidade consiste em um conjunto de ações a ser executado nas organizações
com o objetivo de melhorar a qualidade dos produtos e serviços e, com isso, aumentar a satis-
fação dos clientes.
Atualmente, a qualidade é requisito essencial para a sobrevivência das organizações em um

ambiente organizacional cada vez mais competitivo.
A definição da qualidade está baseada no usuário-cliente, ou seja, procura-se desenvolver um
produto ou serviço que atenda às necessidades dos consumidores. Logo, produtos ou servi-
ços de alta qualidade são os que satisfazem melhor as necessidades do cliente.
Certo.
041. (CEBRASPE/AUDITOR DE CONTROLE EXTERNO/TCE RO/2019) Uma empresa pública

da área de telecomunicações, devido a dificuldades e instabilidade na gestão, resolveu adotar
o modelo da gestão por resultados com o propósito de sair dessa crise.
Tendo como referência essa situação hipotética, assinale a opção correspondente à estratégia
fundamental para a adoção do modelo de gestão por resultados.
a) conhecer o contexto situacional e simular cenários de intervenção
12
PALUDO, A. V. Administração Pública. Rio de Janeiro: Forense, 2018.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
b) organizar debates para promover a inovação e propor novos serviços e produtos

c) criar diretorias que mapeiem as competências e tarefas entre os colaboradores
d) ampliar as contratações e melhorar os salários dos colaboradores, alterando as atribuições
do plano de cargos e salários
e) propor medidas que permitam o monitoramento e a atribuição de responsabilidades
Como vimos, a gestão por resultados consiste em monitorar os processos para verificar se os
objetivos estão sendo alcançados e em atribuir responsabilidades aos seus colaboradores,
que também participam da definição dos objetivos.
A administração por resultados ou por objetivos é um processo pelo qual gerentes e subordi-
nados identificam objetivos comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em
termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.
As demais alternativas estão incorretas. Vejamos:
Sobre a letra A, a ênfase situacional faz parte da teoria da contingência, corrente que parte
do princípio de que a Administração é relativa e situacional, isto é, depende de circunstâncias
ambientais e tecnológicas da organização.
Sobre a letra B, a definição de objetivos em conjunto não necessariamente implica em orga-
nização de debates. Não há menção na literatura desse tipo de estratégia para promover a
gestão por resultados.
Sobre a letra C, como vimos, os objetivos são definidos em conjunto e as diretorias garantem
os meios e recursos para que os colaboradores possam alcançá-los. Há uma avaliação conjun-
ta dos objetivos, das tarefas e dos recursos, que podem ser redimensionados e aperfeiçoados.
Não há diretorias com a finalidade de mapear as competências e tarefas.
Sobre a letra D, essa não é uma estratégia fundamental. Pode acontecer de, na reavaliação dos
objetivos, os salários sejam reajustados como forma de incentivo, mas não é uma premissa
básica da APO e não foi mencionada na literatura.
Letra e.
042. (CEBRASPE/CESPE/TÉCNICO MINISTERIAL/MPE-CE/2020) Julgue o item subsequen-

te, no que se refere à evolução da administração pública no Brasil, ao modelo de gestão e exce-
lência nos serviços públicos, bem como às convergências e divergências entre gestão pública
e privada.
As mudanças de gestão na alta administração de empresas públicas e privadas são frequentes
e caracterizam uma descontinuidade que dificulta a execução do planejamento e das ações de
longo prazo.
Na realidade, essas mudanças de gestão, que caracterizam uma descontinuidade, são fre-
quentes na alta administração de empresas públicas, e não das empresas privadas.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
Segundo Paludo (2010)13, a cúpula da Administração Pública é frequentemente substituída

em função do partido/bloco político vencedor das eleições, ou por força de novas coalizões
necessárias ao exercício do poder; essa descontinuidade dificulta o planejamento e as ações
de longo prazo – nas organizações privadas o poder de mando raramente se altera, e a conti-
nuidade da alta administração é a regra.
Errado.
043. (CEBRASPE/CESPE/ANALISTA MINISTERIAL/MPE-CE/ADMINISTRAÇÃO/2020) A

respeito de orçamento participativo, governo eletrônico, gestão por resultados na produção de
serviços públicos e comunicação na gestão pública, julgue o item subsecutivo.
Com a gestão por resultados na produção de serviços públicos, os controles passo a passo
dos processos, característicos do estado burocrático, têm sido fundamentais para as políti-
cas públicas.
Na gestão por resultados o controle é a posteriori, focado nos resultados. Na burocracia é que
o controle é a priori, focado nos processos.
E, como vimos, o modelo de gestão orientada para resultados está inserido em um contexto
relacionado à Nova Gestão Pública (administração gerencial) e preocupa-se essencialmente
com a tradução e o compartilhamento dos objetivos por toda a organização.
Errado.
13 PALUDO, A. V. Administração pública: teorias e questões. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GESTÃO PÚBLICA
Adriel Sá
GABARITO
1. C 16. E 31. C
2. C 17. c 32. e
3. C 18. C 33. C
4. C 19. E 34. C
5. E 20. E 35. E
6. C 21. C 36. E
7. E 22. C 37. E
8. C 23. E 38. E
9. d 24. C 39. C
10. d 25. a 40. C
11. E 26. E 41. e
12. C 27. C 42. E
13. C 28. C 43. E
14. E 29. C
15. C 30. E
Adriel Sá
Professor de Direito Administrativo, Administração Geral e Administração Pública em diversos cursos
presenciais e telepresenciais. Servidor público federal da área administrativa desde 1999 e, atualmente,
atuando no Ministério Público Federal. Formado em Administração de Empresas pela Universidade Federal
de Santa Catarina, com especialização em Gestão Pública. Foi militar das Forças Armadas por 11 anos,
sempre atuando nas áreas administrativas. É coautor da obra “Direito Administrativo Facilitado” e autor da
obra “Administração Geral e Pública - Teoria Contextualizada em Questões”, ambas publicadas pela Editora
Juspodivm.

Conceitos de Eficacia e Efetividade Aplicados A Administracao Publica E1647448842

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5. Divergências entre a Gestão Pública e a Privada

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GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA

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GESTÃO PÚBLICA GESTÃO PRIVADA

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