ApostilaGestãoQualidade 2020 Engenharia

UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA - UNOESC
CAMPUS JOAÇABA
CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLÓGICAS
JÚLIO CÉSAR RIBEIRO LYRA

UNOESC Prof. Júlio César Ribeiro Lyra
CURSO DE GESTÃO DA
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
O material apostilado deste curso é para uso exclusivamente didático, sem intenção
comercial.
Disciplina:
GESTÃO DA QUALIDADE
Docente responsável pela disciplina:

Professor JÚLIO CÉSAR RIBEIRO LYRA
E-mail: julio@unoescjba.edu.br
Fone Comercial: 3551-2082
Lyra, Júlio César Ribeiro. Gestão da Qualidade e Produtividade. 9. ed.

Joaçaba : UNOESC, 2020. 138 p. (Apostila)
Bibliografia
1. Gestão da Qualidade e Produtividade
Curso de Engenharia de Produção 2

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ................................................................................................... 04
1. O QUE É QUALIDADE? .......................................................................................... 05
2. O QUE É PRODUTIVIDADE? ................................................................................. 06
3. TER ALTA PRODUÇÃO NÃO É SINÔNIMO DE TER ALTA PRODUTIVIDADE ... 07
4. O QUE É SER COMPETITIVO? ............................................................................. 07
5. QUAL É O SIGNIFICADO DA PALAVRA SOBREVIVÊNCIA, NO TQC? ............... 08
6. OBJETIVO PRINCIPAL DAS EMPRESAS QUE TEM GESTÃO DA QUALIDADE
E PRODUTIVIDADE ............................................................................................... 09
7. SISTEMA ................................................................................................................. 09
8. ENFOQUE SISTÊMICO .......................................................................................... 10
9. ABORDAGEM DE PROCESSO .............................................................................. 11
10. A QUESTÃO ESTRATÉGICA DA GESTÃO DA QUALIDADE ............................... 12
11. O QUE É TQC – TOTAL QUALITY CONTROL? .................................................... 13
12. POR QUÊ O TQC NECESSITA DE, NO MÍNIMO, 5 ANOS PARA SER
IMPLANTADO? ....................................................................................................... 14
13. ROTEIRO DE IMPLEMENTAÇÃO DO TQC – MIYAUCHI ..................................... 15
14. O QUE SIGNIFICA KAIZEN? .................................................................................. 15
15. O QUE SIGNIFICA KAIRYO? ................................................................................. 16
16. OS FUNCIONÁRIOS DEVEM TRABALHAR EM GRUPO OU EM EQUIPE? ........ 17
17. DELEGAÇÃO .......................................................................................................... 18
18. LIDERANÇA ............................................................................................................ 21
19. COMPETÊNCIA, TREINAMENTO E EDUCAÇÃO ................................................. 22
20. DIVISÃO DE RESPONSABILIDADE ...................................................................... 22
21. AFASTAR O MEDO ................................................................................................ 23
22. ELIMINAR AS BARREIRAS DEPARTAMENTAIS .................................................. 25
23. CLIENTE INTERNO ................................................................................................ 26
24. FACILITADORES .................................................................................................... 27
25. MULTIPLICADORES .............................................................................................. 27
26. EMPATIA ................................................................................................................. 27
27. EMPRESA SERROTE E EMPRESA ESCADA ....................................................... 28
28. EFEITO ICEBERG .................................................................................................. 30
29. EFEITO CASCATA ................................................................................................. 30
30. QUAL É O SIGNIFICADO DE CONTROLE ........................................................... 31
31. O QUE É CICLO PDCA? ........................................................................................ 31
32. MÉTODO 5W 2H ..................................................................................................... 34
33. PADRÕES E PROCEDIMENTOS .......................................................................... 36
34. DOMÍNIO TECNOLÓGICO ..................................................................................... 36
35. INDICADORES E ÍNDICES DE QUALIDADE E PRODUTIVIDADE ....................... 37
36. RASTREABILIDADE ............................................................................................... 38
37. CONSTÂNCIA DE PROPÓSITO ............................................................................ 40
38. FATOR HUMANO NA GESTÃO DA QUALIDADE E PRODUTIVIDADE ............... 46
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 51
APRESENTAÇÃO
Estamos iniciando a disciplina: GESTÃO DA QUALIDADE.
Você terá a oportunidade de conhecer novos conceitos, aprofundar seu

conhecimento e acrescentar outros referenciais em sua caminhada acadêmica.
Antes de iniciar seu estudo, queremos partilhar alguns cuidados importantes

para que você possa manter a saúde de seu corpo:
1. escolha um lugar bem arejado e silencioso;

2. utilize uma mesa ou escrivaninha onde possa colocar de forma
acessível todo o material que irá utilizar. Deve ter um espaço livre entre
a sua coxa e a mesa, para permitir movimentação;
3. deixe os pés sempre bem apoiados no chão;
4. os ombros devem estar relaxados e os cotovelos próximos à cintura;
5. se você for utilizar o microcomputador, incline o monitor até uma
posição que evite reflexos.
Para encerrar, queremos lembrar da importância das pausas periódicas entre

as diversas atividades. Uma boa indicação é parar dez minutos de hora em hora.
Aproveite o momento para realizar exercícios de alongamento ou caminhadas
breves a fim de fazer o sangue circular. Também será uma bela oportunidade para
você se distrair um pouco e relaxar a mente. Afinal, o corpo e a mente devem estar
saudáveis para que o nosso rendimento seja o ideal.
Agora... BOM ESTUDO!

FUNDAMENTOS DE GESTÃO DA QUALIDADE E

PRODUTIVIDADE
Está pronto para iniciar o estudo da apostila de Gestão da Qualidade?

Você irá observar que os assuntos fluirão de forma bastante agradável,
permeado de reflexões e exercícios práticos.
Mas, antes de começar, lembre-se que um aluno que pretende
desenvolver hábitos autodidatas precisa de dedicação e esforço. É
imprescindível enfrentar os desafios com a certeza da vitória
Então... BOM ESTUDO VENCEDOR!
E não esqueça de abusar das anotações, utilizando-se dos espaços ao
lado do texto. Posteriormente suas anotações poderão servir como
referencial para a elaboração de um resumo esquemático da apostila.
1. O QUE É QUALIDADE?
Segundo Campos (1999), a qualidade de um produto ou
serviço é medida pela satisfação total do consumidor. O conceito
está sempre num equilíbrio entre fatores: qualidade intrínseca do
produto ou serviço, custo e atendimento (quantidade, local e hora
certos), não bastando atender apenas um destes fatores.
Segundo W. Edwards Deming (1990), qualidade não significa
perfeição, mas a produção eficiente com qualidade, de acordo com
a expectativa do mercado.
Segundo Joseph M. Juran (1990), qualidade é adequação ao
uso ou à utilidade.
Segundo Armand V. Feigenbaum (1994), qualidade é a
totalidade das características do produto e serviço, em marketing,
engenharia, produção e manutenção, através das quais o produto e
o serviço usados irão ao encontro das expectativas do consumidor.
Segundo Ishikawa (1993), qualidade é a rápida percepção e
satisfação das necessidades do mercado, adequação ao uso dos
produtos e homogeneidade dos resultados do processo (baixa
variabilidade).
Segundo Taguchi (1990), a qualidade de um certo produto é
determinada pelas econômicas impostas à sociedade a partir do
momento em que ele é liberado para venda.
Segundo Philip Crosby (2001), qualidade é conformidade com
as especificações de projeto.
Segundo a norma IS0 9000 (2000), qualidade é o grau no qual
um conjunto de características inerentes satisfaz as necessidades
ou expectativas dos clientes. Estas características podem ser
físicas, sensoriais, comportamentais, temporais, ergonômicas e
funcionais.

Para refletir: imagine-se entrando em uma loja para comprar uma blusa de frio.
Após a compra, você foi questionado no sentido de destacar as qualidades do
produto e serviço. Quais seriam as principais qualidades?
Do produto:__________________________________________________________
Dos serviços: ________________________________________________________
2. O QUE É PRODUTIVIDADE?
Segundo Campos (1999), produtividade, no sentido amplo, é a
relação faturamento sobre custos.
Faturamento
Produtividade = valor agregado =
Custos
Neste conceito, pode-se observar que, quanto maior o
faturamento, maior será a produtividade da empresa. Como o
faturamento depende da vendabilidade dos produtos e serviços, ou
seja, de satisfazer as necessidades do cliente, não teremos alta
produtividade se este não for satisfeito.
Existem diversas formas de aumentarmos o faturamento.
Dentre elas destacamos: aumentar a oferta de produtos, enobrecer
o produto, lançar novos produtos, entre outros. Mas todas essas
formas acarretam aumento de custos e dependem quase
exclusivamente de fatores externos à empresa. Assim sendo, resta
à empresa gerenciar os custos, ou seja, reduzir as perdas em
matéria-prima, energia, informação, entre outros, para termos alta
produtividade.
Figura 01: Visão de produtividade no enfoque sistêmico, segundo Xenos (1998).

Para refletir: existe diferença entre o conceito de qualidade e de produtividade?

Explique e exemplifique.
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3. TER ALTA PRODUÇÃO NÃO É SINÔNIMO

DE TER ALTA PRODUTIVIDADE
Uma empresa pode ter alta produção interna de um produto;
mas, se não consegue vendê-lo, terá baixa produtividade.
Por exemplo, uma empresa que produz por mês 50.000

unidades de disco de vinil pode não conseguir vendê-los, pois o
mercado está buscando CD – Compact Disc. Assim, a empresa
teve alta produção, mas não teve alta produtividade.
“A Melhoramentos Papéis tinha diante de si o desafio de

reduzir custos, especialmente das linhas de papéis higiênicos e
toalhas, como única forma de se manter num mercado cada vez
mais competitivo. O problema é que esta linha de produtos é de
baixo valor agregado e alto volume, fazendo com que a
participação do transporte no custo final fosse significativa....“
(BREJON, abr/2000)
Para pesquisar: destaque, a partir de revistas, livros e/ou noticiários, dois casos
reais em que o conceito de produção diferencia-se do de produtividade (citar as
referências bibliográficas).
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4. O QUE É SER COMPETITIVO?

Seremos competitivos é termos alta qualidade e alta
produtividade ao mesmo tempo. Não basta a uma empresa ter
somente alta qualidade ou alta produtividade; é imprescindível que
ela tenha as duas coisas ao mesmo tempo.
Competitividade= Alta Qualidade+ Alta Produtividade + Inovação

Esta foi e ainda é a razão do sucesso de muitas empresas

japonesas no mercado internacional. Enquanto empresas
americanas lançavam produtos baseadas na economia de escala e
empresas alemãs, baseadas no diferencial de qualidade intrínseca,
as japonesas lançam produtos baseadas na competitividade (ou
seja, alta qualidade com alta produtividade).
5. QUAL É O SIGNIFICADO DA PALAVRA

SOBREVIVÊNCIA, NA GESTÃO DA
QUALIDADE?
Sobrevivência tem um sentido mais amplo que subsistência. As
empresas que consomem todos os seus lucros, sem investimento,
ficam paralisadas no tempo. Os riscos dessa paralisação são que
elas não terão tempo de se reestruturar e poderão atuar em um
mercado restrito ou mesmo fechar suas portas. Uma empresa para
sobreviver em um mercado em constantes mudanças deve investir
em: colaboradores, equipamentos, produtos, processos e novas
tecnologias.
Para refletir: o conceito de Sobrevivência, em Qualidade e Produtividade, pode ser

relacionado à Teoria Evolução - o processo adaptativo de Charles Darwin?
Justifique
Segundo Charles Darwin, existe na natureza um processo de
seleção natural, onde somente as espécies mais adaptadas
ao meio terão chance de sobreviver e se perpetuar. Ele cita
o exemplo das girafas. “Os ancestrais das girafas
apresentavam variações no tamanho do pescoço. As de
pescoço mais longo conseguiram seu alimento do alto das
árvores, quando os alimentos no solo escassearam. As de
pescoço mais curto não sobreviveram. O processo se repetiu
ao longo das gerações, provocando um lento aumento do
tamanho do pescoço deste animal.” (LINHARES &
GEWNDSZNAJDER, 1992).
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6. OBJETIVO PRINCIPAL DAS EMPRESAS

QUE TÊM GESTÃO DA QUALIDADE E
PRODUTIVIDADE
O objetivo principal das empresas que tem gestão da qualidade
e produtividade é a satisfação das pessoas.
Objetivo principal Quais são estas Quais são os meios?

pessoas?
Satisfação das Consumidores Qualidade do produto, preço acessível,
pessoas bom atendimento.
Empregados Boas condições de trabalho, salário
digno, valorização como pessoa .
Acionistas Produtividade (lucros), menor risco nos
investimentos.
Fornecedores Parcerias, desenvolvimento de produtos
em conjunto.
Comunidade, ONG´s, Contribuição social, incentivo à cultura,
Governos não poluir.
Quadro 01: Objetivos das empresas na Gestão da Qualidade
7. SISTEMA
Da Teoria Geral dos Sistemas – TGS, podemos conceituar
sistema como constituído de partes interligadas com uma função
específica para produzir resultados para a organização. Segundo
Campos (2000), o sistema é a interligação do Hardware (máquinas,
prédios, instalações, equipamentos); Software (procedimentos,
métodos, regulamentos, tecnologia, conhecimento); e Humanware
(pessoas e seus sentimentos, atitudes e comportamentos). Para a
IS0 9000 (2000), sistema é o “conjunto de elementos inter-
relacionados ou interativos.”
Figura 02 : Conceito de Sistema

8. ENFOQUE SISTÊMICO
“Em uma orquestra: um toca violino; outro, oboé;
alguns flauta; uns poucos, fagote. O resultado tem que
ser música, cuja (harmonia e ritmo) é da alçada do
maestro, que segue a partitura, mas não sem dar à obra
um toque pessoal”
De acordo com a IS0 9000:2000, a alta direção deve conduzir

uma gestão com abordagem sistêmica de modo a : identificar,
entender e gerenciar os processos inter-relacionados como um
sistema de tal forma a contribuir com a eficácia (qualidade) e
eficiência (produtividade) da organização no sentido desta atingir os
seus objetivos.
Segundo Silveira (2000), o Enfoque Sistêmico pode ser
definido como aquele que procura entender as interações que
existem entre os vários elementos de um sistema. O enfoque
sistêmico pode ser comparado ao “sistema” do corpo humano, no
qual uma parte afeta ao todo e o todo afeta as partes. Este enfoque
é o oposto ao Enfoque Mecanicista.
O enfoque mecanicista é uma “prática análoga que
encontramos na medicina alopática mais ortodoxa, onde os vários
“elementos” do corpo humano são tratados por diferentes
especialistas, os quais, freqüentemente, parecem desconhecer (ou,
desconsiderar) que há uma interação contínua e inextricável entre os
diferentes órgãos e aspectos do ser humano. Neste enfoque
mecanicista, o cardiologista cuida do coração, o pneumologista do
pulmão, o psiquiatra do psiquismo e assim pó diante...” (Silveira,
2000, p. 86)
Figura 03: Representação de uma empresa sem enfoque sistêmico

9. ABORDAGEM DE PROCESSO
Para a norma IS0 9000 (2000), processo é qualquer
atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para
transformar insumos entradas em produtos (saídas) pode ser
considerado um processo.
Segundo campos (1999), processo é um conjunto de causas
que levam a um efeito.
Figura 03 : Representação esquemática do conceito de processo.
Para a norma IS0 9000 (2000), a identificação sistemática e a

gestão dos processos empregados na organização e,
particularmente, as interações entre tais processos são conhecidas
como “abordagem de processos”.
A figura 04 ilustra o modelo de um sistema de gestão da

qualidade no processo, descrito nas normas IS0 9000. Esta
ilustração mostra que as partes interessadas desempenham um
papel importante em fornecer insumos (entradas) para a
organização. O monitoramento da satisfação das pessoas
interessadas exige a avaliação de informações relativas a percepção
dessas partes, bem como em que grau suas necessidades e
expectativas foram atendidas.

Figura 04: Modelo de abordagem de processo: com os requisitos (IS0

9001: 2015)
Fonte: https://gerindoqualidade.wordpress.com/2017/10/25/o-que-e-abordagem-de-
processo
10. A QUESTÃO ESTRATÉGICA DA

GESTÃO DA QUALIDADE
Segundo o dicionário Aurélio, estratégia é arte militar de
locomover tropas de modo a defender-se e/ou atacar o inimigo. Se
fizermos uma analogia deste conceito a estratégia empresarial
podemos considerar o mercado como campo de batalha e estratégia
como a arte de ampliar e manter a parcela de mercado.
Segundo Porter (1997), são cinco as principais forças

competitivas que agem sobre o mercado de modo a aumentar a
rivalidade existente, são elas :
(a) a rivalidade entre as empresas existentes. Por exemplo,
batalha de : preço; propaganda; qualidade; atendimento; etc.
(b) clientes. Por exemplo : negociando por melhor qualidade e
atendimento e menor preço.
(c) fornecedores . Por exemplo : negociando por maiores preços e
podendo afetar a qualidade e atendimento.
(d) novas empresas que estão entrando no mercado : aumentam a
rivalidade por buscarem parcela de mercado de outras empresas já
estabelecidas. Por exemplo : atualmente no setor de telecomu-
nicações percebe-se um aumento da concorrência com a entrada de
novas empresas tanto no ramo da telefonia fixa como móvel.
(e) produtos substitutos (ou alternativos) : aumentam a rivalidade
criando um teto aos preços. Por exemplo : substituição da carne
bovina pela carne de frango, durante o plano Cruzado em 1986.
A gestão da qualidade busca conduzir a estratégia de
diferenciação com preço acessível. Esta estratégia da gestão da

qualidade possibilita obter retornos acima da média da indústria

porque cria uma posição defensável ou agressiva para enfrentar as
cinco forças competitivas.
A gestão da qualidade proporciona proteção contra a:
(a) concorrência direta (empresas já estabelecida) : devido à lealdade
dos consumidores com relação à marca e alta qualidade dos
produtos/serviços.
(b) consumidores : devido à alta qualidade (atendimento das
necessidades e expectativas) e preços acessíveis, gerando
lealdade dos consumidores.
(c) novas empresas que desejam entrar : pela lealdade a marca e
tradição de produzir produtos de alta qualidade.
(d) fornecedores devido ao processo de parceria, os fornecedores
passam a ser parceiros (desenvolvimento em conjunto de
produtos, redução de custos, acessórias, etc.) e não mais
concorrentes (visão tradicional).
(e) produto substituto (alternativo) devido à alta qualidade e preço
acessível. Como o preço já é acessível o produto substituto passa
a não ter influência.
11. O QUE É TQC – TOTAL QUALITY

CONTROL?
TQC - Controle da Qualidade Total é um sistema de gestão
da qualidade e produtividade, que visa levar e manter a empresa
na vanguarda do mercado mundial, ou seja, sempre à frente dos
concorrentes, garantindo, assim, sua sobrevivência, num
processo contínuo e dinâmico de desenvolvimento e
crescimento sob todos os aspectos: sociais, tecnológicos e
econômicos.
Figura 05 : What is TQC ?

What is TQC in its broad sense ? (Refer to Figure 05)

As explained above, total quality control consists
essentially of developing, controlling, and assuring the quality of
products and services. This is shown by the innermost ring of the
figure. However, when we understand what good quality means in
terms of products and services, we can expand the definition of TQC
to mean improving the quality of everything, i.e., creating a high-
quality company, high-quality executives and department managers,
high-quality sales departments, personnel departments, factories
and laboratories, high-quality sales staff and supervisores, high-
quality suppliers, high-quality distributors, etc. This is represented by
the second ring of the figure. Some companies use TQC in an even
wider sense to mean applying quality-control methods rigorously to
all their work (the outermost ring of the diagram) and rotating the
PDCA cycle.
In implementing TQC, companies are free to choose the
standpoint from which they define it, according to the nature of the
company and top-management policy. This means that when a
company introduces TQC, its top management must clearly
announce its aims in introducing it, and their particular definition of it.
However, the essence fo TQC must not be forgotten : the “quality-
frist” principle, quality assurance, and quality control in new-product
development. (ISHIKAWA, 1990)
12. POR QUE O TQC NECESSITA DE, NO

MÍNIMO, 5 ANOS PARA SER
IMPLANTADO?
A gestão da qualidade e produtividade é um sistema baseado
numa mudança de paradigmas, ou seja, em uma mudança
comportamental. Para que essa mudança ocorra realmente é
necessário romper com crenças e valores arraigados nos sistemas
tradicionais (dentro os quais: visão em curto prazo – lucro imediato;
fornecedor como rival; os funcionários como um grande peso para a
empresa; o cliente é um incomodo – vive reclamando).
Como nenhuma pessoa consegue mudar seu comportamento

de um momento para outro, é necessário um constante processo de
pequenas mudanças.
Para refletir: Uma empresa de consultoria oferece serviços na área de gestão da

qualidade e produtividade e diz implementar um programa de sugestões (caixa de
sugestões), com participação da maioria dos funcionários, em seis meses. Discuta
sobre a eficácia desse processo de consultoria.
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13. ROTEIRO DE IMPLEMENTAÇÃO DO TQC - MIYAUCHI

ALTA ADMINISTRAÇÃO
SOBREVIVÊNCIA
CRENÇA
VISÃO
MELHORAR
ESTRATÉGIA
COMPETITIVIDADE
POLÍTICA &
OBJETIVO COMPROMISSO
(LONGO, MÉDIO COM TQC
E ANUAL) & CCQ
EDUCAÇÃO & TREINAMENTO ROMPIMENTO
MUDAR
MANEIRA MELHORAR
DE PENSAR CONSTITUIÇÃO
DE TODOS OS DA CIA.
EMPREGADOS
IMPLEMENTAÇÃO
DO TQC CONCEITOS DO
TQC
GERENCIAMENTO
DE DIRETRIZES CCQ
COMPROMETIMENTO
DA ALTA
GERENCIAMENTO GERENCIAMENTO ADMINISTRAÇÃO
DA ROTINA DE INTER-FUNCIONAL
TRABALHO DIÁRIO
Figura 06 : Roteiro esquemático para implementação do TQC, segundo Miyauchi

14. O QUE SIGNIFICA KAIZEN?

Kaizen significa melhorias contínuas sem gastos.
Exemplo de um caso real: nas atividades de embalagens dos

motores elétricos da WEG, em Jaraguá do Sul – SC, um
colaborador sugeriu colocar os motores de exportação dentro de
embalagens plásticas. Esta sugestão reduziu o consumo de
madeira utilizada na embalagem e a incidência de corrosão nos
motores. Os investimentos foram mínimos e os ganhos foram
enormes.
Outro exemplo real: em uma empresa localizada em Caxias do

Sul – RS, um de seus colaboradores sugeriu reaproveitar as
embalagens de madeira, que recebiam dos diversos produtos dos
fornecedores, no setor de embalagens do produto final. A idéia,
além de não ter tido nenhum investimento adicional, possibilitou
reduzir os custos do produto final.
Para pesquisar: destaque e descreva dois casos reais onde tenham ocorrido
Kaizen em empresas (citar as fontes).
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15. O QUE SIGNIFICA KAIRYO?

Melhorias contínuas com gastos – investimentos.
Exemplo: bancos como Banco do Brasil, Itaú, Bradesco, entre

outros investiram valores altos na compra de caixas eletrônicos para
a melhoria da qualidade e produtividade.
Exemplo: uma empresa trocou quatro funcionários que faziam

uma atividade manual por equipamentos automatizados, a fim de
reduzir o tempo de fabricação e melhorar a qualidade final do
produto.
Para pesquisar: destaque e descreva dois casos reais onde tenham ocorrido Kairyo
em empresas (citar as fontes).
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16. OS FUNCIONÁRIOS DEVEM

TRABALHAR EM GRUPO OU EM
EQUIPE?
Inicialmente, temos que diferenciar a palavra Grupo da palavra
Equipe. A palavra Grupo refere-se a um aglomerado de pessoas
sem um objetivo comum; enquanto Equipe refere-se a um
aglomerado de pessoas com objetivo comum.
Segundo o Ministério da Educação, existem as seguintes

diferenças entre Grupo e Equipe:
Diferença entre Grupo e Equipe

Grupo Equipe
Liderança claramente individualizada Liderança compartilhada entre os membros
Responsabilidade individual Responsabilidade individual e compartilhada
Propósito semelhante à missão Propósito específico auto-assumido pela
institucional equipe
Resultados do trabalho individual Resultados do trabalho coletivo
Ênfase na eficiência das reuniões Ênfase no estimulo à discussão aberta e às
reuniões efetivas de resolução de problemas
Eficácia medida indiretamente, através Desempenho medido diretamente, por meio
de sua influência sobre outros da avaliação de resultado coletivo
Discussão, decisão e delegação Discussão, decisão e execução do trabalho
em conjunto
Quadro 02: Diferença entre Grupo e Equipe (MEC, 1999)
Exemplo: em um avião, podemos ter dois grupos: a tripulação

de bordo e os passageiros. A tripulação de bordo tem um objetivo
comum: “transportar os passageiros com segurança e qualidade de
um ponto até outro”. Observamos que a tripulação de bordo além de
formar um grupo, forma uma equipe. Os passageiros, durante o
translado no avião, formam um grupo, mas não trabalham
conjuntamente sobre um objetivo comum; portanto, não formam
uma equipe.
Na gestão da qualidade e da produtividade, todos os

funcionários, em todos os níveis, trabalham para um objetivo
comum: “satisfação total das pessoas”; assim sendo, os
funcionários devem trabalhar em equipe.
Para refletir: as atividades que você está desenvolvendo nesta disciplina estão
sendo em grupo ou em equipe? Forneça pontos que caracterizam sua reflexão.
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17. DELEGAÇÃO
“Delegar significa colocar o poder de decisão o mais próximo
possível de onde ocorre a ação” (SEBRAE, 1994).
“É definido como dar poder e autoridade a uma pessoa para

atuar como representante de outra. Durante o processo, os
membros da equipe recebem uma tarefa ou encargo.
Recebem autoridade para realizar a tarefa e assumem a
responsabilidade para a sua conclusão” (NELSON, 1991).
“Delegação pode ser definida como atribuição, a outra pessoa,

de autoridade formal e de responsabilidade pela execução de
atividades especificas” (FISCH).
Regras para delegar mais e melhor (SEBRAE, abril/1994):
(a) Não delegue as tarefas ruins, preservando as boas para si

mesmo;
(b) Divida o poder com os colaboradores;
(c) Conheça bem os colaboradores;
(d) Caso delegue tarefas que não constem da rotina de trabalho do
colaborador, explique a ele muito bem o porquê;
(e) Delegue tarefas, de forma equilibrada, entre todos os
colaboradores;
(f) Delegue a tarefa, acompanhe-a para ter certeza de que foi
executada adequadamente, mas tome cuidado para não “super
supervisionar”;
(g) Delegue somente o que tiver segurança de que o colaborador é
capaz de realizar;
(h) Todos devem saber as responsabilidades definidas para cada
um;
(i) Delegue de maneira que o colaborador receba instruções
somente de uma pessoa e preste contas somente a ela;
(j) Defenda seu colaborador quando a autoridade que você
atribuiu a ele for questionada;
(k) Deixe bem claras as questões sobre as quais os colaboradores
devem decidir e delegue as decisões até o menor nível
hierárquico possível;
(l) Delegue com consciência. Não superestime nem subestime os
colaboradores;
(m)Delegue somente tarefas que os colaboradores possam
realizar até o fim. Garanta o tempo necessário para a
realização;
(n) Na hora de delegar, insista na comunicação clara e precisa;
(o) Valorize o bom desempenho dos colaboradores;
(p) Incentive os colaboradores a fazerem perguntas sobre as
tarefas a eles delegadas, de forma a esclarecê-las;

(q) Esteja certo de que uma tarefa delegada possa ser realizada.
Tarefas impossíveis desmotivam;
(r) Explique a importância da delegação e a importância das
tarefas delegadas;
(s) Aprenda a conviver com resultados de trabalhos diferentes
daqueles que você obteria se realizasse pessoalmente a tarefa.
Duas pessoas realizam o mesmo trabalho de forma diferente;
(t) Evite delegar tarefas de sua exclusiva responsabilidade e de
seu exclusivo interesse, de ordem pessoal ou privada, triviais
ou mesquinhas;
Faça a sua parte: execute as tarefas que são de sua

responsabilidade, delegue tanta responsabilidade quanto possível
para os colaboradores competentes, despreze tarefas não
importantes.
Para refletir: os pontos anteriormente postulados estão sendo conduzidos em seu

dia-a-dia empresarial? Ressalte dois destes pontos que não estão sendo atendidos,
e descreva suas razões para que eles não estejam sendo executados.
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Para exercitar: (Exame Nacional de Cursos / Administração 97) Ademir é supervisor

de Controle de Qualidade da linha de produção. A característica mais marcante do
seu estilo de chefia diz respeito ao fato de ele ser muito centralizador. Sua mesa de
trabalho está sempre cheia de pastas e processos, assim como as gavetas de sua
mesa. Não é raro levar tarefas para fazer em sua residência, principalmente nos fins
de semana. Seu superior, por várias vezes, observou que Ademir demora muito
tempo para tomar decisões ou opinar sobre problemas muito simples com os quais a
empresa se defronta. Os processos ficam parados em sua mesa até que ele tenha
tempo para se inteirar do assunto e propor a decisão que julga ser correta. Por outro
lado, não são poucas às vezes em que Ademir observa seus subordinados parados,
sem tarefas para executar. Quando questionado por que não delegava tarefas para
eles executarem, Ademir respondeu que eles não tinham competência para executá-
las. Também não confiava nas habilidades de seus subordinados. Apesar de Ademir
estar consciente das vantagens da delegação de autoridade, ele continuava
centralizando o poder. Com base na situação exposta, responda:
(a) quais os riscos e as barreiras de um processo de delegação de autoridade?
Riscos a Delegação:
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Barreiras à Delegação:
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(b) que vantagens pode Ademir usufruir ao exercer a delegação de autoridade na

sua empresa?
Vantagens:
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Para exercitar: (Exame Nacional de Cursos / Administração 99)
Figura 07: Delegação
A figura acima representa uma empresa de médio porte. De acordo com o

modelo, os supervisores passam cerca de 30% de seu tempo em atividades
gerenciais e 70% em atividades técnicas. Já o presidente passa, no mínimo, 90% do
seu tempo em atividades gerenciais e, no máximo, 10% em atividades técnicas. Se
colocássemos todos os outros níveis hierárquicos no modelo, veríamos que, ao
mesmo tempo em que um indivíduo progride em uma organização, as atividades
gerenciais e as exigências em relação a elas aumentam, e o envolvimento em
atividades técnicas diminui.
Muitas vezes observamos nas organizações um contraste entre o nível

gerencial e o nível funcional. Uma situação na qual o gerente se envolve mais em
atividades técnicas do que o esperado no seu nível gerencial caracteriza:
(a) o exercício limitado das funções do administrador

(b) a predominância da obtenção de resultados eficazes através de pessoas
(c) uma maior ênfase ao elemento humano na organização
(d) uma criteriosa alocação de recursos escassos
(e) que os seus subordinados trabalham segundo as próprias potencialidades.
Explique sua escolha:

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18. LIDERANÇA
Denomina-se Liderança a capacidade dos gestores
influenciarem seus colaboradores de modo a fazer com que os
resultados aconteçam. O líder busca mobilizar, motivar, debater e
transmitir as informações aos colaboradores; por meio do consenso
e das orientações.
Para a IS0 9000 (2000), “os líderes devem estabelecer a
unidade de propósito e o rumo da organização. Convém que eles
criem e mantenham um ambiente interno, no qual as pessoas
possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os
objetivos da organização “
Segundo o SEBRAE (1994), a diferença entre a gestão
tradicional e a gestão pela qualidade total (líder) são as seguintes :
Gestão Tradicional Gestão pela Qualidade Total

Autoridade O gerente é visto como o chefe, a Visto como líder/facilitador, aquele que
encarnação da autoridade faz com que as coisas aconteçam
Postura Encarna a figura de um burocrata, Identifica-se com a figura de
apegado a regras e a regulamentos, com empreendedor, que se preocupa com a
a visão voltada para dentro da inovação. Possui sempre projetos em
organização desenvolvimento
Responsabilidade Julga-se o único responsável pelo setor. Tem a visão de que o trabalho é feito em
Quando as coisas vão bem atribui a si os equipe. Por isso compartilha com os
méritos. Caso contrário, sai em busca de um colaboradores as responsabilidades pelos
“culpado” resultados alcançados.
Foco de ação Voltado para o superior hierárquico a quem Voltado para o cliente, interno e externo.
julga ser o “cliente” Tem consciência de ser um “fornecedor”
da equipe
Tomada de É sempre aquele que decide, que dá a Acredita-se na decisão por consenso.
decisão última palavra, o “o dono do poder” Facilita a decisão do grupo. Não impõe
sua opinião.
Cadeia Cliente- Julga-se o cliente. Acha que todos os Vê-se como fornecedor. Preocupa-se com
Fornecedor subordinados devem trabalhar em função a equipe e procura supri-la do que
dele. necessita
Comunicação Centraliza as informações que possam Dissemina todas as informações que
pelo setor. Funciona como censor, recebe. Municia sua equipe com dados e
divulga aquilo que julga que a equipe não informações sobre os resultados obtidos
deve receber.
Negociação Entende que, como gerente, tem sempre Procura estabelecer uma relação ganha-
que ganhar algo, mesmo que para isso ganha entre os membros da equipe.
alguém perca, ainda que seja alguém de Acredita que todos precisam ganhar.
sua equipe.
Delegação Centraliza poder o mais que pode. Vive Delega poder aos colaboradores. Possui
em dilema se deve abrir mão de parte um programa de capacitação, para que
desse poder aos subordinados, pois todos estejam aptos a assumir desafios
nunca os julga preparados.
Substituto Vê os subordinados como ameaças. Sabe que sem formar substitutos
Julga estratégico esconder informações dificilmente poderá ascender a posto mais
que considera fundamentais para torná-lo alto. Na equipe, sempre existem pessoas
imprescindível. aptas a lhe substituir.
Informação Julga ser a pessoa que deve receber toda Monitora as informações necessárias à
e qualquer informação na empresa. sua área de trabalho.
Quadro 03 : Gestão Tradicional e Gestão pela Qualidade Total

19. COMPETÊNCIA, TREINAMENTO E

EDUCAÇÃO
Para a IS0 9000 (2000), competência é a capacidade
demonstrada para aplicar conhecimentos e habilidades. Para AUR
(apud MEC, 2000), as competências são a capacidade de articular,
mobilizar e colocar em ação valores, conhecimentos e habilidades
necessários para o desempenho eficiente e eficaz das atividades
requeridas pela natureza do trabalho. Importante ressaltar que as
competências envolvem três componentes : os conhecimentos, as
habilidades e os valores e atitudes. Em outras palavras, podemos
dizer que as competências englobam o saber (as informações, ou
seja, os conteúdos envolvidos); o saber fazer e o saber ser.
Treinamento : é o desenvolvimento das habilidades para
exercer determinada tarefa (saber fazer), ou seja, as habilidades
psicomotoras. Exemplo : um instrutor desenvolve a habilidade de
um aluno de dirigir um carro e este processo é conseguido com
várias repetições até o aluno consiga desempenhar esta tarefa
eficazmente e eficientemente.
Educação : são valores e atitudes, ou seja, capacidade de
decisão, de criatividade e de criticidade; julgamento a partir de
referenciais éticos, estéticos e políticos. Exemplo : para o caso do
instrutor e aluno em uma auto-escola, educação é difundir valores
de respeito e obediência as regras de trânsito (respeito à
sinalização, respeito ao pedestre, etc.)
20. DIVISÃO DE RESPONSABILIDADE

“Grande parte dos problemas de uma empresa (de 80 a 85 %)
são de responsabilidade gerencial e somente uma pequena parte
(de 20 a 15%) são de responsabilidade da área operacional”.
(Segundo Deming, 1990)
Para entendermos a afirmativa postulada, devemos
compreender de onde partem as grandes decisões na empresa.
Quem é responsável pelas decisões: qual é o melhor mercado para
atuar? Qual é o produto que deve ser produzido? Qual é o melhor
processo de manufatura? Quais são os requisitos mínimos de
qualidade dos produtos? Se você respondeu a gerência, você
acertou! Portanto, se um produto é inadequado para o mercado em
que a empresa atua e o nível gerencial persistir em produzi-lo, por
melhor que o nível operacional o produza (sem defeitos, sem
desperdícios, sem quebra de máquinas, etc.), a empresa não
conseguirá vendê-lo.

Figura 08: Divisão de Responsabilidade (Mirshawka, 1990)
Nesse contexto, observa-se que a direção não deve preocupar-

se com os problemas do dia-a-dia (ficar apagando incêndios);
deve, sim, delegá-los aos seus colaboradores e enfocar seus
esforços em resolver as grandes questões que definem os rumos e
o futuro da empresa. (Observação: não estou afirmando que os
problemas operacionais não sejam importantes, mas que seu
impacto é menor do que os problemas decorrentes das decisões
erradas do nível gerencial)
Exemplo: em uma empresa metalúrgica do Estado de Minas

Gerais, o gerente de produção fazia alta cobrança do nível
operacional em relação à qualidade e os custos de certo produto
(20% de retrabalho). Apesar dos grandes esforços do nível
operacional para atender as exigências do gerente, poucos foram
os ganhos. A gerência decidiu, então, mudar o enfoque do
problema; reprojetar o produto e redefinir o processo de manufatura
(atividade gerencial). Uma semana após a implementação das
modificações no produto e no processo de manufatura, o índice de
retrabalho era inferior a 0,5%.
Para pesquisar: destaque e descreva dois casos reais em que tenham ocorrido
situações semelhantes ao exemplo anterior (citar as fontes).
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21. AFASTAR O MEDO

Na gestão da qualidade e produtividade, existe a necessidade
de participação de todas as pessoas, em todos os níveis
hierárquicos, em atividades de gestão da qualidade e da
produtividade. Para que haja essa participação é necessário romper
com o paradigma do medo. Medo de críticas, de expor as falhas e
ser punido. Um funcionário só será criativo na solução de
problemas, quando dermos oportunidade e liberdade de expor suas
idéias e falhas em seu processo.

Para a IS0 9000 (2000), as “pessoas de todos os níveis são a

essência de uma organização, e seu total envolvimento possibilita
que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da
organização” . Para a IS0 9004 (2000), convém que a organização
desenvolva atividades para encorajar o envolvimento e o
desenvolvimento de colaboradores. A norma cita os seguintes
pontos :
(a) proporcionar treinamento contínuo e planejamento de carreira;
(b) definir responsabilidades e autoridades;
(c) estabelecer objetivos individuais e de equipe, gerindo o
desempenho de processos e avaliação resultados;
(d) facilitar o envolvimento no estabelecimento de objetivos e na
tomada de decisão;
(e) reconhecer e recompensar;
(f) facilitar a comunicação da informação de forma aberta e nos
dois sentidos;
(g) realizar continuamente análises críticas das necessidades de
seu pessoal
(h) criar condições para encorajar a inovação;
(i) assegurar o trabalho em equipe eficaz;
(j) comunicando sugestões e opiniões;
(k) usar medidas e satisfação do seu pessoal; e
(l) investigar porque as pessoas ingressam e deixam a
organização.
Exemplo: em um aeroporto nos Estados Unidos, existia um

problema com os pássaros (andorinhas) que lá se instalaram.
Os pássaros fizeram seus ninhos nos hangares e defecavam
sobre a fuselagem dos aviões, provocando enferrujamento.
Várias sugestões foram fornecidas e implementadas pelo
pessoal técnico: ondas sonoras para afastar os pássaros; portão
para impedir sua entrada; um gavião, predador natural das
andorinhas; entre outras idéias. No entanto, nenhuma dessas
idéias foi realmente eficaz.
Um funcionário que fazia atividades não técnicas no setor

sugeriu a colocação de linhas, partindo de um dito popular que
“andorinhas quando prendem suas asas em linhas não voltam mais
a este local”. Desde as fases iniciais da busca de solução do
problema, o funcionário quis colocar suas idéias, mas o pessoal
técnico a considerou absurda e não acreditou que um funcionário
fora da área técnica pudesse resolvê-lo.
Alguns meses depois, os técnicos, sentido-se impossibilitados

de resolver a questão, decidiram escutar as sugestões do
funcionário e, posteriormente, implementá-las. O resultado foi a
solução do problema. A partir desse dia, o grupo técnico decidiu
escutar mais as idéias dos grupos funcionais.

Para refletir: nas atividades em equipe, você expõe suas idéias? Você tem medo de
expor seus pensamentos, nas reuniões ou discussões? A figura do chefe é
impositiva, não permitindo que outras idéias surjam?
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22. ELIMINAR AS BARREIRAS

DEPARTAMENTAIS
Um grande problema nas empresas, que deve ser eliminado ou
minimizado nas fases de implementação da qualidade e
produtividade, é a Barreira Departamental. A Barreira
Departamental é um obstáculo existente em muitas culturas
organizacionais e compreende as seguintes idéias:
a) os problemas de refugos e retrabalhos são do departamento

de garantia da qualidade;
b) os problemas de absenteísmo (falta do trabalhador ao
trabalho) e “turnover” (rotação de pessoal – demissão e
admissão) são do departamento de recursos humanos;
c) os problemas de quebra e reparo de equipamentos são do
departamento de manutenção;
d) os problemas de satisfação do cliente e atendimento de
demanda de vendas são do departamento de
marketing/vendas.
Ou seja, cada um cuida exclusivamente do seu

departamento. A idéia, além de errada, é maléfica à estrutura
organizacional. Devemos sempre lembrar que, em uma empresa;
todos estão no mesmo “barco”, e, se este “vai mal”, todos poderão
“naufragar”.
Exemplo: um problema de peças defeituosas não é

problema exclusivo do departamento de garantia da qualidade e sim
um problema de todos os departamentos:
(a) da manutenção, pois a causa pode estar no desgaste do
ferramental;
(b) do PCP – Planejamento e Controle da Produção, pois estão
exigindo uma produção acima da capacidade dos equipamentos
que, por conseqüência, podem estar produzindo peças
defeituosas;
(c) da produção, pois o funcionário pode não ter recebido
treinamento adequado;

(d) do departamento de processo, pois o processo de manufatura

pode não ser o mais adequado.
Por isso, é necessária uma ação conjunta para resolver os

grandes problemas da empresa.
Figura 09: Rompendo com as barreiras departamentais (PINTO, 1999)
Para pesquisar: destaque e descreva um caso real em que tenha ocorrido situação
semelhante ao exemplo anterior (citar as fontes).
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23. CLIENTE INTERNO

Segundo Juran (1990), são aquelas pessoas afetadas pelo
produto, e também são integrantes da empresa que produz o
produto. Nos clientes internos incluem os gerentes e colaboradores
dos departamentos afetados. Para Campos (1999), a única
diferença entre clientes externos e internos é a de que o cliente
externo tem sempre a chance de comprar um produto igual ao
nosso de um concorrente.
Exemplo :
(a) os colaboradores do setor de pessoal são clientes internos dos
colaboradores do setor de finanças;
(b) os colaboradores do setor de produção são clientes internos dos
colaboradores do setor de compras;
(c) os colaboradores do setor de compras são clientes internos dos
colaboradores do setor de finanças;
(d) os colaboradores do setor de produção são clientes internos dos
colaboradores do setor de manutenção; etc.

24. FACILITADORES
Denomina-se Facilitadores as pessoas que tem a função de
promover as articulações necessárias de modo a facilitar os
trabalhos da implantação da gestão da qualidade e produtividade na
empresa. De acordo com FGD (2001), “facilitadores são pessoas
especialmente treinadas para atuar como consultor interno,
fazendo chegar a todas as pessoas de sua área de influência os
conhecimentos necessários para a implantação do TQC”.
Segundo Böhme (2001), as habilidades técnicas e humanas

dos facilitadores são :
(a) saber administrar reuniões, com uso eficaz do tempo;
(b) transmitir informações necessárias para orientar os trabalhos a
serem desenvolvidos pelos membros de sua equipe;
(c) saber se concentrar na monitoração do processo através do qual
os problemas estão sendo corrigidos; e
(d) elaborar e revisar os planos em conjunto com os executantes,
permitindo que obtenha o comprometimento destes com os
resultados.
25. MULTIPLICADORES
Denomina-se Multiplicadores as pessoas que tem a função
de transmitir (difundir) os conceitos e técnicas da gestão da
qualidade e produtividade adquiridas internamente e externamente.
De acordo com a FGD (2001), “multiplicadores são aquele que
sistematicamente instrui ou repassa a todos os colaboradores os
conhecimentos aprendidos”. As atividades são planejar, adaptar e
organizar o conteúdo do material didático para cursos internos e
ministrar estes cursos.
26. EMPATIA
Ter empatia é colocar-se na posição do cliente e buscar ter os
mesmos sentimentos que ele teria ao receber determinado serviço
e/ou produto.
Para refletir: imagine um encanador que vai executar um serviço em uma
determinada residência. Ao chegar nesta residência, ele levanta o problema (ex.
vazamento) e faz os devidos consertos. O preço de seu serviço não foi alto e o
problema foi resolvido. Mas o cliente ainda reclamou que ele tinha que ter feito a
limpeza da área onde foi feito o serviço. E ele respondeu ao cliente: eu só conserto
vazamentos, eu não fui contratado para limpar. Você concorda com o ponto de vista
do encanador?
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27. EMPRESA SERROTE E EMPRESA

ESCADA
Uma administração empresarial é chamada Serrote quando as
melhorias são implementadas sobre um sistema sem
previsibilidade.
Figura 10: Empresa Serrote
Exemplo: uma empresa implementou um sistema

computacional para auxílio ao controle de estoques. Como esta
empresa não tinha um controle de estoque padronizado
(apresentando várias falhas) e o problema não foi sanado, as falhas
voltaram a ocorrer e em intensidade maior às anteriores; os
administradores as atribuíram ao novo sistema. Alguns meses após,
desativou-se o sistema computacional de controle de estoque.
Exemplo: uma empresa do setor de laticínio modificou seu

processo de limpeza (utilizando um produto químico mais forte) para
ganhar agilidade nas operações. Uma semana após, o índice de
produtos deteriorados aumentou. Como a administração não
conhecia os fatores que afetavam a produção, atribuiu o aumento
do índice de produtos deteriorados à mudança do processo de
limpeza. Para sanar o problema, voltou-se a utilizar o processo de
limpeza como era feito antes, mas o índice de produtos defeituosos
continuou elevado.
Uma administração empresarial é chamada Escada quando as

melhorias são implementadas sobre um sistema previsível.

Figura 11: Empresa Escada
Exemplo: uma empresa, antes de decidir implementar um

novo sistema de contabilidade informatizado, para trazer agilidade
às operações, resolveu os grandes problemas do setor (falta de
procedimento normalizado para operação, falta de treinamento nas
operações, registro errado de informações, etc.). Após a resolução
dos grandes problemas, o novo sistema foi implementado e as
atividades vêm transcorrendo sem problemas.
Exemplo: uma empresa do setor metal-mecânico estabeleceu

como objetivo implementar um sistema de Manutenção Produtiva
Total, com enfoque no envolvimento de todos os funcionários
através da manutenção autônoma. Em um levantamento preliminar
do setor de Recursos Humanos com relação ao comprometimento
dos funcionários nos objetivos da empresa, verificou-se um
ceticismo generalizado. Antes de implementar o novo sistema,
decidiu-se atacar os grandes fatores de insatisfação dos
funcionários (baixos salários, condições insalubres e
relacionamento interpessoal). Logicamente, a empresa atacou cada
um desses problemas de acordo com a sua prioridade. Após um
ano, com as soluções bem encaminhadas, iniciou-se o processo de
implementação do sistema de Manutenção Produtiva Total e vem-
se observado um alto comprometimento dos funcionários com o
novo sistema de gestão.
Para pesquisar: destaque e descreva casos reais de atividades que sejam do tipo
empresa Serrote e do tipo Escada (citar as fontes).
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30. EFEITO ICEBERG

Uma das atividades de que todas as pessoas, que desejam
implementar, gerenciar e/ou mesmo participar de um sistema de
gestão da qualidade e produtividade são as visitas técnicas a outras
empresas que já têm este sistema ou o estão implementando. As
visitas servem como experiência e motivação para que as pessoas
não cometam os mesmos erros e possam aperfeiçoar os acertos.
Apesar das visitas serem imprescindíveis, devemos ressaltar

os efeitos prejudiciais da visualização parcial do todo, ou seja, do
Efeito Iceberg. Quando visualizamos um “Iceberg”, enxergamos
somente uma parte dele; não enxergamos a maior parte, a que fica
encoberta pelas águas, dificultando perceber a base que o sustenta.
O mesmo princípio ocorre, por exemplo, quando visitamos uma
empresa automatizada. Não visualizamos que os grandes
problemas já foram resolvidos antes da automatização; só
visualizamos a automatização. Ao implantarmos a automatização,
sem antes resolvermos os maiores problemas, surgirão outros e
diremos: “na nossa empresa, esse processo de automatização não
funciona”; e, por fim, o desativaremos.
Assim sendo, devemos visitar as empresas e absorver os

novos conhecimentos, mas, devemos, também, adaptá-los à cultura
organizacional existente em nossa empresa.
Figura 12 : Efeito Iceberg, nas atividades do Marketing
Para refletir: na década de 1980, várias visitas foram feitas às empresas japonesas
e coreanas e delas se trouxe a idéia das atividades de CCQ´s – Círculos de Controle
de Qualidade. As atividades de CCQ´s trazidas compreendiam alta participação dos
funcionários nas atividades de controle de qualidade e produtividade. Nesse período,
o Brasil foi considerado o segundo país em número de grupos de CCQ´s, excluindo
o Japão. No entanto, apesar do sucesso inicial, foram poucas as empresas que
continuaram com o programa de participação dos funcionários, como por exemplo:
WEG e CONSUL. Reflitam, quais poderiam ter sido os fatores mais relevantes para
esse insucesso?

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29. EFEITO CASCATA

Denomina-se Efeito Cascata uma das formas de como a
informação é transmitida dentro da organização.
Como o Efeito Cascata se procede: inicialmente, a alta

administração recebe um treinamento ou informações externas à
empresa. Após uma boa assimilação do treinamento ou informação,
a alta administração convoca seus gerentes imediatos e os treina ou
informa. Após uma boa assimilação do treinamento ou informação,
a gerência convoca seus chefes de departamentos imediatos e os
treina ou informa. Após uma boa assimilação do treinamento ou
informação, a chefia de departamento convoca seus supervisores
imediatos e os treina ou informa. Por fim, os supervisores convocam
os funcionários sem função de gerência e os treina ou informa.
30. QUAL É O SIGNIFICADO DE

CONTROLE?
Para os japoneses “controle” significa operar, de forma perfeita,
o ciclo PDCA. Funções do controle:
(a) Manter o Status Quo – estado da arte (buscar uniformidade,

previsibilidade);
(b) Melhorar o Status Quo - estado da arte (competitividade).
31. O QUE É CICLO PDCA?

O ciclo PDCA é método gerencial básico na gestão da
Qualidade e Produtividade.

Figura 13: Ciclo PDCA
O ciclo é composto de quatro fases:

P – Planejar: definir (a) as metas que se pretende atingir e (b) os
meios a serem usados para atingi-las.
D – Executar: (a) preparar as condições para executar o trabalho,
educando e treinando as pessoas envolvidas, assegurando que elas
possuam as informações e competências necessárias, para então
(b) executar o trabalho conforme planejado.
C – Verificar: avaliar o trabalho realizado, (a) durante a execução,
verificando os processos e métodos utilizados e, (b) à medida que
os resultados vão sendo obtidos, através de sua avaliação e
comparação aos objetivos visados.
A – Atuar: agir sobre o sistema organizacional de modo a estimular
os comportamentos que contribuem para o desempenho e eliminar
os fatores que prejudicam o desempenho.
Depois disso, refazer a etapa de planejamento, incorporando
os conhecimentos e experiências adquiridas ao longo do processo.
Continuar girando o ciclo, melhorando continuamente o
desempenho.

Exemplo: Giro do Ciclo PDCA na atividade de pintura de uma

parede de uma casa.
Objetivo: Pintar uma parede de modo a satisfazer o cliente
Meta Qualidade Parede sem escorrimentos de tinta (nenhum escorrimento)
Uniformidade da pintura (padrão fotos de referência)
Custo Até R$ 10,00 por m2
Atendimento Execução do serviço em um dia
O que? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto
custa?
Planejamento
(a) definir cor da Cliente Na residência Na Por meio do

tinta do cliente solicitação padrão de cores
do serviço
(b) levantar Pintor Na residência Até um dia Levantando e

quantidade de do cliente após a registrando as
parede a pintar solicitação medidas (trena)
(c) comprar tinta Pintor Loja Até dois dias Em lata ou galão R$ 10,00/m2
e plástico após a conforme a
solicitação quantidade
requerida
Educação / Treinamento:
(a) Manter e limpar todos os equipamentos a serem utilizados;
(b) Rebocar com massa branca as partes defeituosas e limpar a parede a ser pintada;
Execução
(c) Utilizar roupa e equipamentos de proteção individuais apropriados para a atividade;

(d) Colocar plástico sobre: o chão, rodapés e móveis (para evitar danos em caso de
respingos);
(e) Pintar a parede com rolo;
(f) Pintar no sentido de baixo para cima (nunca de cima para baixo).
Ação: executar a pintura propriamente dita

Qualidade: - verificar e registrar graficamente as imperfeições na uniformidade da tinta
Melhorias Verificação
por meio das fotografias padrões;

- verificar e registrar graficamente a quantidade de escorrimentos da tinta.
Custo: verificar e registrar os custos totais da pintura e compará-los ao valor meta de R$
10,00/m2
Atendimento: verificar e registrar se os tempos totais foram superiores a 1 dia
Ações corretivas: se a pintura não ficar uniforme e/ou houver escorrimentos, refazer a
pintura sem custos adicionais para o cliente
Melhorias: caso o tempo e/ou custo de pintura tenha sido superior a 1 dia ou R$
10,00/m2 respectivamente, buscar métodos alternativos de pintura que
sejam mais eficientes sem afetar a qualidade da pintura
Quadro 04 : Exemplo do Ciclo PDCA

32. MÉTODO 5W 2H
No que consiste o método 5W 2H?
O método 5W 2H é um eficiente e eficaz instrumento para a

atividade de planejamento de atividades do dia-a-dia ou mesmo
para ações esporádicas. São seis perguntas que nos permitem
entender situações e problemas que devemos enfrentar nas
organizações e na vida em geral:
5W2H 4QPOC Objetivo Perguntas que devem ser feitas?

What? O Quê? Definição de O que deve ser feito? O Que é isso? O que
ações para atingir aconteceu?
determinado
objetivo
Why? Por quê? Definição do valor Por que isso acontece? Por que isso deve
agregado na ação ser feito? Por que está errado? Por que a
falha aconteceu?
Who? Quem? Definição de Quem fez? Quem é responsável? Quem
responsabilidades observou? A quem interessa?
When? Quando? Definição do A que horas? Em qual data? Quando
momento de aconteceu? Quando deve ser feito? Quanto
execução ou tempo leva para fazer?
término da ação
Where? Onde? Definição do local Onde fica isso? Onde o fato aconteceu?
da execução da Onde a ação deve ser tomada?
ação
How? Como? Definir em Como isso acontece? Como proceder para
detalhes as ações obter os resultados desejados? Como evitar
da execução erros?
How Quanto Definição dos Quanto custam os objetos para execução
Much custa ou custos da ação da ação? Quanto custa em termos de hora
Cost? quanto em de trabalho? Quanto em receita ?
receita?
Quadro 05: Método 5W 2 H.
Representação básica em forma de quadro:
O que? Por que? Quem? Onde? Quando? Como? Quanto

Cliente Responsável Equipe Fornecedor (local) (Data e Hora) Custa?
Figura 14: Representação básica do 5W 2H em forma de quadro.

Exemplo: Manutenção do Automóvel

O que? Por que? Quem? Onde? Quando? Como?
Responsável Equipe Fornecedor (local) (Data e Hora)
Trocar filtro Para manter Motorista da Frentista Filtros Ar Limpo Posto 3 *** A cada 10.000 Conforme Padrão
de ar um fluxo de empresa Km rodados de Troca de Filtro
ar constante de Ar
e eficaz
Regular Manter bom Motorista da Mecânico Empresa A cada 15.000 Conforme Padrão
sistema de rendimento empresa Auto Elite Km rodados de Regulagem do
injeção do motor Sistema do Tipo
de Carro
Trocar óleo Minimizar Motorista da Frentista Shell Posto 3 *** A cada 5.000 Conforme Padrão
Carter desgaste do empresa km rodados de Troca do
motor Posto
Alinhar e Manter Motorista da Mecânico Empresa A cada 20.000 Conforme Padrão

realizar estabilidade, empresa Joaçaba km rodados de Alinhamento e
geometria segurança e Pneus Geometria
minimizar contido no
desgaste dos manual do carro
pneus
: : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : : :
Trocar Evitar ruídos Motorista da Mecânico Escapamentos. Empresa A cada 40.000 Conforme padrão
escapamento e poluição empresa “Peças Auto Elite km rodados ou de troca de
catalisador Legítimas” antes, caso o escapamentos do
desgaste tenha fornecedor de
sido maior do escapamentos
que o esperado
Figura 15: Exemplo da aplicação do 5W 2H na manutenção de um automóvel.

Para fazer: supondo que você seja do setor recursos humanos, elabore um
planejamento de: “Festa de confraternização dos funcionários – 300 pessoas”.
Obs.: não esquecer de contemplar os balões, palhaços, doces, refrigerantes, entre
outros itens para a festa e que é uma festa de confraternização (brincadeiras,
jogos, etc.)
O que? Por que? Quem? Onde? Quando? Como?
Responsável Equipe Fornecedor (local) (Data e Hora)

33. PADRÕES E PROCEDIMENTOS

Segundo o SEBRAE (1994), padrões são índices escolhidos
como referenciais de comparação. Problemas são detectados
quando existe variação negativa entre o padrão definido e o índice
apontado pelo instrumento de mensuração do indicador.
Exemplo : Dentro de seis meses, os clientes não esperarão
mais do que cinco minutos na fila do caixa de um banco, padrão
médio aceito pelos clientes.
Hoje estamos com tempo de dez minutos de espera na fila.
A diferença entre o padrão definido (cinco minutos de espera)
e a realidade atual é que define o problema.
Indicador : tempo de espera na fila
Índice : tempo de espera na fila por cliente
Padrão : cinco minutos de espera na fila por cliente.
Segundo o SEBRAE (1994), procedimentos (ou práticas de
operação) são formas predeterminadas de realizar o processo e tê-
lo sob controle, após eliminar os problemas. A obediência aos
procedimentos elimina variações na qualidade que possam ocorrer
com a mudança de operadores nos turnos de trabalho, substituição
de mão-de-obra.
Procedimentos conferem confiabilidade aos processos e
garantem adequação, ao longo do tempo, do produto ou serviço
junto aos clientes. Portanto, é fundamental verificar se os
procedimentos estão sendo seguidos.
34. DOMÍNIO TECNOLÓGICO

Para Campos (1999), Domínio Tecnológico é assegurar-se
continuamente de que tudo está sendo executado conforme está
registrado no sistema. Assegurar o Domínio Tecnológico só é
possível através da definição clara de : especificações, desenhos,
procedimentos e manuais de treinamento.
Campos (1999), relata casos em que a falta de domínio
tecnológico traz problemas as empresas.
“O sistema de distribuição de energia elétrica de uma grande
empresa brasileira estava apresentando problemas de oscilação
que causavam a parada de alguns equipamentos importantes várias
vezes por ano. Alguns milhões de dólares perdidos. A análise do
problema mostrou que a operação de manobra do sistema era
realizado de maneira diferente pelos quatro operadores nos
diferentes turnos. A padronização da operação de manobra e o
treinamento dos operadores eliminaram o problema. O domínio
tecnológico foi recuperado “

Figura 16 : Domínio Tecnológico, segundo Campos (1999)
35. INDICADORES E ÍNDICES DE

Indicador é aquilo que se medir. Índice é a expressão
numérica do indicador, a relação entre as medidas. (SEBRAE, 1994)
Por exemplo :
Um trabalhador produz 100 blocos por dia.
Indicador : produção do trabalhador
Índice : 100 blocos/dia
Cada indicador pode estar associado a vários índices, ainda

que reflitam aspectos de uma mesma realidade.
Por exemplo, indicadores de falta de qualidade :
Número de reclamações
Número de clientes não atendidos
Número de devoluções
Tempo médio de atendimento

Indicadores de Qualidade (eficácia): medem a satisfação do

cliente com relação ao desempenho do produto/serviço
Indicadores de produtividade (eficiência): medem o esforço em
fazer as coisas.
Para que serve ?

Um sistema de indicadores ajuda a desvendar o
relacionamento entre a empresa ou o processo e seus clientes. A
preocupação é saber o que se pode fazer para melhorar.
É fundamental escolher os indicadores certos. Por exemplo :
“uma rede de serviços de assistência técnica de automóveis
mantinha estatística indicativa que 90% de reposições solicitadas
(peças, partes e componentes) eram entregues em 24 horas. Os
10% restantes sofriam atrasos. As reclamações indicaram que 67%
dos clientes esperavam duas semanas ou mais pelos reparos. Como
isso era possível ? É que os pedidos dos clientes continham vários
itens. Bastava o atraso de uma peça para que o serviço tivesse que
esperar. Conclusão : 10% de entregas atrasadas afetavam 67% dos
clientes.”
Como definir ?
a. deve-se medir os aspectos mais importantes para o cliente
b. para cada um dos aspectos deve-se construir indicadores de
qualidade
c. deve-se definir o que fazer para permitir a evolução dos
indicadores. E selecionar os indispensáveis.
d. os indicadores devem permitir coleta e análise de dados de forma
simples e direta.
e. sistemáticas e periódicas, as medições devem ser transformadas
em gráficos para melhor visualização
f. os resultados devem ser disseminados dentro da empresa
36. RASTREABILIDADE
Para a IS0 9000 (2000), rastreabilidade é a capacidade de
recuperar o histórico, a aplicação ou a localização daquilo está
sendo considerado.

Figura 17: Identificação e Rastreabilidade. Fonte: PURI, 1994.
Exemplo de reclamação: Comprei vários pacotes de suco da

empresa XXXX sabor laranja, qual foi a minha surpresa quando fui
abri-lo para servir alguns convidados em minha casa e o pacote
encontrava-se vazio. O lote do suco é L.28JQ. Estou reclamando
através deste site, já que quando liguei para FRISCO eles ficaram
de me dar algum retorno e até hoje não me ligaram e nem me
deram qualquer explicação para o ocorrido. Obrigada pela chance
que este site nos da de reclamar (16/06/2000).
Fonte: http://www.queroreclamar.com.br/index2.htm
Observe que com a identificação do lote, pode-se identificar todos

os demais produtos do mesmo lote que possam estar com o mesmo
problema. Neste caso a empresa poderá tomar medidas para sanar
os prejuízos dos clientes e corrigir possíveis falhas internas.
Exemplo: caso dos Pneus danificados Firestone.
Firestone fará recall de 6,5 milhões de pneus nos EUA

A empresa Bridgestone-Firestone afirmou hoje que trocará
gratuitamente cerca de 6,5 milhões de pneus dos modelos ATX,
ATX II e Wilderness AT vendidos nos Estados Unidos e no México.
O governo norte-americano suspeita que defeitos nestes produtos
tenham provocado a morte de pelo menos 46 pessoas, além de
danos pessoais a outras 80. Os acidentes teriam sido causados
pelo descolamento da banda de rodagem e envolvem, em sua
maioria, veículos da linha Ford Explorer nas regiões mais quentes
dos EUA.
Ford paralisa três fábricas nos Estados Unidos
A Ford anunciou que paralisará três fábricas nos Estados
Unidos por duas semanas, em razão do recolhimento dos pneus
Firestone que equipam o 4X4 Explorer.
A suspensão das atividades até o início de setembro
permitirá a Ford usar 70 mil pneus dos modelos Explorer e Mercury

Mountaineers para substituir os retirados pela

Bridgestone/Firestone, explicou um representante da montadora,
em entrevista coletiva.
A japonesa Bridgestone e sua filial norte-americana Firestone
retiraram de circulação, neste mês, 6,55 milhões de pneus com
defeitos.
Firestone brasileira inicia recall quinta-feira
O gerente de assuntos corporativos da Firestone no Brasil,
José Batista Gusmão, informou, em entrevista exclusiva ao clicRBS,
que a empresa realizará a partir desta quinta-feira um recall
voluntário. Gusmão ressaltou que o governo americano ainda não
concluiu os laudos da investigação sobre os pneus com defeitos e
que o produto é fabricado em Decatur, Illinois.
Os usuários que possuírem veículos com os pneus de
modelo ATX, ATX II e Wilderness AT serão informados de como
proceder para efetuar a troca, uma vez que a empresa importa o
produto dos Estados Unidos.
(CLICRBS. Rio Grande do Sul. Obtido em 15/09/2000.
http://www.clicrbs.com.br/)
Exemplo: Fabricante de anticoncepcional de farinha é

condenada
RIO - A Schering – fabricante do anticoncepcional Microvlar –

foi condenada pela Justiça a indenizar uma mulher que consumiu as
pílulas de farinha, vendidas em 1998. É a primeira vitória judicial de
uma das vítimas. Além de R$ 30 mil a título de dano moral e
despesas de pré-natal, a consumidora receberá pensão alimentícia
de quatro salários e plano de saúde para o filho.
(CLICRBS. Fabricante de anticoncepcional de farinha é
condenada. Rio Grande do Sul. Obtido em 15/09/2000.
http://www.clicrbs.com.br/)
Neste caso identificou-se o problema no mercado e a partir

desta identificação consegui-se levantar todos os demais produtos
que poderiam estar com defeito por meio do número de série. A
empresa então retirou do mercado todos os produtos do mercado.
37. CONSTÂNCIA DE PROPÓSITO

37.1. MISSÃO
Definição: A missão de uma empresa é a razão de sua existência.
É a sua finalidade.
“Uma vez, eu estava observando como o caranguejo é pescado no
mangue. Durante a pesca, conhecida também por “catação”, o
pescador enfiava o braço no barro até encontrar o caranguejo, e o

puxava para fora. Com o caranguejo em sua mão, ele o amarrava

num barbante e começava a procurar o próximo. Ele ia amarrando
no barbante um a um os caranguejos pescados. Mas uma coisa
chamava a atenção: ele não amarrava o barbante em lugar
nenhum. Todos os caranguejos ficavam amarrados a um barbante
que estava solto! Perguntei por que ele não amarrava o barbante,
de modo a assegurar que os bichinhos não fugissem. Ele
respondeu:
- Não precisa, não. Todos eles querem fugir, mas cada um quer
ir para um lado diferente. Como eles não falam, acabam ficando no
mesmo lugar...” (autor desconhecido)
Exemplo: Missão do Sistema SENAI
Contribuir para o fortalecimento da indústria e o

desenvolvimento pleno e sustentável do país, promovendo a
educação para o trabalho e a cidadania, a assistência técnica e
tecnológica, a produção e disseminação de informação e a
adequação, geração e difusão de tecnologia.
Fonte: Plano Estratégico Sistema Senai 1996 – 2010;
http://www.dn.senai.br/asplan/plano2.htm
Exemplo: Missão do SEBRAE-SC

Desenvolver e consolidar a força empreendedora de Santa
Catarina voltada para o segmento dos pequenos negócios,
contribuindo para o desenvolvimento econômico e social do Estado.
Fonte: http://www.sebrae-sc.com.br/institucional/
37.2. OBJETIVOS
Definição: Os objetivos plurianuais (ou até para sempre) são
parâmetros que a direção de uma instituição escolheu e determinou
a partir da sua missão. Em outras palavras, são alvos a serem
alcançados num horizonte de aproximadamente cinco anos.
Exemplo: Objetivos Estratégicos de Longo Prazo do Sistema
SENAI
(a) Fazer da qualidade da educação para o trabalho e demais

serviços fator decisivo do reconhecimento da imagem
institucional do Sistema SENAI.
(b) Desenvolver o potencial empreendedor dos educandos do
Sistema SENAI.
(c) Desenvolver e manter a maior Rede Tecnológica voltada para o
fortalecimento da indústria do país.
(d) Garantir a atuação integrada da instituição no pronto
atendimento às demandas do setor produtivo.

(e) Ser um Referencial de excelência (benchmark) na qualificação

e certificação profissional em nível internacional.
(f) Ser Competitivo a ponto de exportar serviços para o mercado
internacional.
(g) Tornar a qualidade de vida, o meio ambiente e a cidadania
metas permanentes em todas as ações do SENAI.
(h) Ampliar as receitas do Sistema SENAI através da oferta de
produtos e serviços compatíveis com as exigências do mercado.
Exemplo: Objetivos Estratégicos de Curto e Médio Prazo do

Sistema SENAI
(a) Desenvolver programas de reconversão profissional interna e

externamente, dentro de um conceito de educação permanente.
(b) Atuar nas diferentes cadeias produtivas, priorizando os
segmentos de alta tecnologia e os segmentos dos
"amortecedores sociais".
(c) Implementar e consolidar a rede Ciet/Cenatecs/Cemeps.
(d) Ampliar o atual sistema de qualificação e certificação
profissional em função das reais demandas.
(e) Fortalecer a marca SENAI como o braço educacional e
tecnológico do Sistema CNI.
(f) Otimizar a capacidade instalada do SENAI e o uso dos recursos
do Sistema CNI, buscando parceria/integração com as demais
entidades.
(g) Ampliar a capacidade gerencial do Sistema SENAI.
(h) Completar a ampla reestruturação organizacional do Sistema
SENAI.
(i) Consolidar o sistema de custos operacionais e implantar no
Sistema SENAI processos internos que otimizem as relações
custo-benefício.
37.3. ESTRATÉGIA
Definição: A estratégia é um plano-diretor determinando como a
instituição realizará a sua missão e atingirá seus objetivos.
Exemplo: Estratégias Globais do Sistema SENAI
(a) Prover o Sistema SENAI de rede de informações tecnológicas

que permita o acompanhamento (atualizado e sistemático) das
mudanças nas áreas de educação, trabalho e tecnologia (nos
níveis internacional e nacional).
(b) Ampliar e fortalecer parcerias com organismos nacionais e

internacionais, assegurando a transferência de tecnologias.

(c) Adequar a capacitação técnica e tecnológica do SENAI às
demandas atuais e futuras dos clientes.
(d) Participar de forma pró-ativa na formulação e implantação da
política educacional, industrial e tecnológica do país, em todos
os níveis.
(e) Consolidar uma política de recursos humanos voltados para a
flexibilidade, competitividade e qualidade técnica e gerencial.
(f) Consolidar e democratizar o Planejamento Estratégico como
ferramenta gerencial.
(g) Desenvolver e manter um processo de avaliação permanente,
tomando ações corretivas ou preventivas, quando necessário.
37.4. POLÍTICAS
Definição: As políticas são as linhas mestras gerais que auxiliam a
tomada de decisão.
Elas proporcionam orientação nas tomadas de decisão nos

níveis mais elevados da instituição.
As políticas são veículos para o exercício de controle sobre as

múltiplas atividades e funções organizacionais.
As políticas são geralmente qualitativas, condicionais e relacionais,
ou seja, geralmente são mais genéricas do que específicas e
indicam uma condição ou relação através de verbos do tipo: manter,
seguir, assistir, auxiliar, prover.
Qualquer que seja o assunto, uma política revela facilmente as

futuras intenções da instituição, demarcando as áreas dentro das
quais as suas decisões serão tomadas.
Exemplo: Políticas de Curto e Médio Prazo 1996/2000 do Sistema

SENAI
O SENAI deve assumir uma postura essencialmente seletiva,

concentrando recursos em pontos-chave, priorizando a superação
das principais fraquezas e melhoria do posicionamento no seu
ambiente de atuação e mercado através de três linhas de atuação:
(a) focalização das necessidades dos clientes, ajustando a
organização para atender a essas necessidades e visando a
conquista de novas posições no mercado, no longo prazo.
(b) proteção das posições principais já conquistadas (formação

profissional, por exemplo), ocupando espaços adjacentes com a

oferta de novos produtos (educação para o trabalho, por
exemplo) e serviços e, também, através de melhorias contínuas
(c) flexibilização do modelo de ensino/aprendizagem de modo a
expandir o mercado
37.5. DIRETRIZES
Definição: As diretrizes decorrem das políticas como linhas de ação
específicas nas diversas áreas de operação de um departamento.
Como os objetivos são os fins, as diretrizes servem para balizar os
meios adequados para atingi-los.
Enquanto as diretrizes básicas formam as linhas mestras e

genéricas de ação, orientadas para o acadêmico, mercado, etc., as
subdiretrizes são mais específicas e orientadas para as diversas
áreas da instituição, como finanças, ensino, pós-graduação,
pesquisa, extensão, marketing, pessoal etc.
Exemplo: Coordenadas Estratégicas do Sistema SENAI
Curto e médio prazo 1996/2000 - Para este horizonte, as

coordenadas estratégicas para o SENAI são as seguintes:
(a) Orientação para o mercado - ênfase no enfoque à qualidade;
atendimento à diversidade da demanda; diferenciação da oferta;
(b) Reestruturação competitiva;
(c) Atuação em parcerias;
(d) Profissionalização da gestão.
Metas: Metas são os alvos a atingir em curto prazo.

Muitas vezes, são confundidas com objetivos imediatos ou com
objetivos departamentais.
Gerenciamento Estratégico: É um grupo de ações e decisões que

determinará o desempenho de uma instituição em longo prazo.
Planejamento Estratégico: “O que fazer?”

O planejamento a nível estratégico visa identificar um elenco de
estratégias adequadas para cada departamento, visando obter a
melhor qualidade e produtividade.

Linha de Negócios: É uma unidade autônoma que tem seus

próprios produtos e autoridade para determinar sua própria
estratégia para atingir os objetivos fixados pela instituição.
Planejamento Tático: “Como fazer?”

O planejamento a nível tático visa determinar os meios de atuação
que permitirão que a instituição em cada linha de negócios tenha
resultados melhores que os seus concorrentes ou similares no
setor.
Neste ponto convém destacar mais ainda a diferença entre

estratégia e tática.
Em primeiro lugar, a estratégia é composta de muitas táticas

simultâneas e integradas entre si.
Em segundo, a estratégia se refere a objetivos situados em

longo prazo, enquanto a tática se refere a objetivos situados a
médio e curto prazos. Para a implementação da estratégia, torna-se
necessárias táticas que se sucedem ordenadamente no tempo.
Em terceiro lugar, enquanto a estratégia é definida pela alta

administração, a tática é de responsabilidade da gerência de cada
departamento ou unidade da instituição.
No que se refere à estratégia, convém ainda enfatizar que a

mesma não dá certeza, mas apenas uma probabilidade com relação
ao futuro. A estratégia não é um fim em si, mas apenas um meio;
portanto, ela deve ser reavaliada e reajustada, constantemente, em
vista das mudanças.
Planejamento Operacional: O planejamento em nível

operacional procura a maximização da produtividade de seus
recursos levando em conta as restrições do meio interno e externo.

Mais algumas páginas e você estará chegando ao final da apostila de

Gestão de Qualidade.
Você já deve ter percebido a importância da persistência e da
perseverança no estudo autodidata. É preciso aprender a não se deixar
abalar pelas dificuldades que surgem. Os desafios precisam ser
encarados de frente para serem vencidos.
BOA ATIVIDADE!
38. FATOR HUMANO NA GESTÃO DA

38.1. COMPORTAMENTO HUMANO E
MOTIVAÇÃO
O comportamento é resultado de um processo individual que
envolve situações específicas – afinidades, expectativas, motivos e
objetivos; à correlação entre estes fatores dá-se o nome de
mecanismo comportamental.
À medida que crescem, os indivíduos desenvolvem padrões de

hábitos ou respostas condicionadas a vários estímulos. A soma
desses padrões de hábitos, enquanto percebida pelos outros,
constitui a sua personalidade; então, hábito a, hábito b,....hábito n
fica igual à personalidade.
Quando uma pessoa se comporta de maneira semelhante em

condições semelhantes, e esse comportamento a torna reconhecida
pelos outros, denomina-se este comportamento como a
personalidade da pessoa. Com base nisso, podemos esperar ou
até prever certos tipos de comportamento dessa pessoa.
“Muitos psicólogos sustentam que as estruturas básicas da
personalidade se definem bem cedo na vida. Alguns acham até
que poucas mudanças na personalidade são possíveis depois da
idade de 7 ou 8 anos. Usando a concepção do mecanismo
comportamental, pode-se entender melhor por que é cada vez
mais difícil operar mudanças na personalidade à medida que as
pessoas avançam em idade. Nessa concepção, “expectativa”
corresponde à soma de experiências passadas.”
Às vezes, o popular uso da palavra “personalidade” dá a

impressão de que personalidade é alguma coisa que se oferece ou
se solicita, que se vende, que se possui como um carro ou uma
conta bancária. Essa forma de representar a personalidade coloca-a
como um modelo, com qualidade única, global, que se possui em
graus. O que ocorre de fato é a interpretação social do tipo de
comportamento. Uma personalidade pode, e desejavelmente deve,

mudar com a experiência. Entende-se, de qualquer forma, que a

personalidade atua em função da interação com o meio social, no
qual, pelo qual e para o qual se constitui.
O mecanismo do comportamento indica que “motivação”

significa “criar motivos para” uma resposta desejada. Assim,
programas de Qualidade devem buscar a criação de motivos
adequados para respostas comportamentais dentro de padrões de
desempenho necessários à empresa.
Maslow e Herzberg
Os dois principais estudiosos do comportamento humano, no

ambiente organizacional, foram Maslow e Herzberg .
A teoria de Abraham Maslow sobre a hierarquia das necessidades
humanas tenta explicar como as pessoas se motivam.
Nível Necessidade Características O que a empresa pode fazer

1 Fisiológicas A pessoa não contribui para o Pagar um salário compatível e
trabalho. decente.
2 Segurança O medo de se machucar física Criar condições mais seguras e
e emocionalmente faz com que higiênicas de trabalho. Eliminar
diminua o compromisso. focos de conflitos.
3 Social O sentimento de pertencer a Fazer um trabalho de criar
um grupo é fundamental na equipes só de pessoas
criação do compromisso. compatíveis umas com as outras.
4 Estima As pessoas querem ser vistas Desenvolver programas de
como competentes e capazes. Qualidade de Vida que vissem o
reconhecimento.
5 Autodesenvolvimento O nível mais elevado e sutil de Manter uma atmosfera positiva
carência. É o berço do que favoreça o crescimento
Idealismo. individual.
Quadro 06: Hierarquia das necessidades e motivação segundo Maslow
Segundo Maslow, quando uma dessas necessidades se mostra

em destaque com relação às demais, a pessoa se sente motivada a
satisfazê-la. No entanto, se alguma necessidade significativa não for
suprida, o indivíduo sofrerá e o resultado será menos eficiente,
principalmente no trabalho. O profissional bem sucedido é aquele
que tem uma vida bem equilibrada e que desenvolveu um processo
para satisfazer suas diversas necessidades.
Enquanto, isso, Herzberg formulou uma abordagem de dois

fatores: da motivação no trabalho e da manutenção do trabalho. A
primeira (motivação) é atribuída a fatores relacionados com o
conteúdo do trabalho; enquanto a segunda (manutenção) é

atribuída a fatores relacionados com o contexto do trabalho. São,

por exemplo, fatores motivacionais (o conteúdo do trabalho):
realização, reconhecimento, responsabilidade, progresso e
desenvolvimento; fatores de manutenção ou de higiene (o contexto
do trabalho): o próprio trabalho, política/administração da empresa,
condições do trabalho, relações no trabalho, status, salário e
segurança.
As características da situação do trabalho, particularmente as

ações dos administradores, têm grande influência sobre a
motivação. A aplicação correta de técnicas de modificações do
comportamento, que se baseiam na teoria do aprendizado ou nos
princípios do condicionamento para a ação, tem-se mostrado eficaz
para melhorar o desempenho e aumentar a satisfação dos
empregados. A teoria do aprendizado parece mostrar que o
comportamento seguido diretamente por uma recompensa é
reforçado e tende a repetir-se, ao passo que o comportamento não
recompensado ou punido tende a não se repetir. Os
administradores podem aplicar uma variedade de técnicas de
reforço, sendo a técnica do reforço positivo a mais eficaz, em
termos de desempenho e satisfação. Mas o reforço positivo deve
ser ajustado às preferências individuais. Esse tipo de estratégia
motivacional depende muito da habilidade quanto ao mecanismo
comportamental já descrito.
Para refletir: por que as teorias motivacionais são importantes para a gestão da
qualidade e produtividade?
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Para exercitar: cite e explique duas maneiras de envolver os trabalhadores em

programa de qualidade e produtividade.
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38.2. MUDANÇA COMPORTAMENTAL

a) O que é influência?
São atos ou exemplos que, direta ou indiretamente, provocam

uma mudança de comportamento ou atitude de outra pessoa ou
grupo.
Exemplos:
• uma pessoa trabalhadora pode influenciar outras para que
estas aumentem sua produtividade;
• os administradores podem usar sua influência para
melhorar o moral.
b) O que é poder?
É a capacidade de exercer influência. Ter poder é ser capaz de

mudar o comportamento ou as atitudes de outras pessoas.
c) O que é autoridade formal?
É um tipo de poder. Baseia-se no reconhecimento da

legitimidade ou legalidade da tentativa de exercer influência com
base na hierarquia da empresa.
d) Qual é o enfoque da visão da aceitação?
O enfoque se faz sobre a base da autoridade na influência e

não de quem influência. O ponto chave é quem recebe a ordem
que decide se vai cumpri-la ou não. O fato de a autoridade estar ou
não presente em qualquer lei ou ordem é determinado por quem a
recebe, e não por quem a dá.
e) Condições nas quais uma pessoa aceitará a mudança ou

ordem:
• ela possa entender - e entenda – o objetivo da mudança;

• no momento da decisão, ela acredite que a decisão de
mudança não é incompatível com a finalidade da
organização;
• no momento da decisão, ela ache que a decisão de
mudança é compatível com seu interesse pessoal como um
todo; e
• ela puder cumprir a mudança mentalmente e fisicamente.

Para exercitar: a alta administração da microempresa Reciclar está implantando o

programa 5´S. Para que ela consiga os resultados esperados (melhoria do ambiente
de trabalho, menor retrabalho, menor tempo de execução, entre outros) adotou a
estratégia de envolvimento de todos os funcionários nas atividades do programa de
modo progressivo. Inicialmente, conscientizar os funcionários, esclarecendo os
objetivos do programa e como as pessoas seriam afetadas em suas atividades.
Posteriormente, a direção relacionou os objetivos do programa com a missão e os
objetivos da empresa. Por fim, a empresa desdobrou o plano de atividades com
envolvimento de todos nas atividades (o que será feito, por que está sendo feito,
quem fará, quando fará, onde será feito, como fará) e a destinação dos recursos
humano, material e financeiro para todas as atividades do programa.
Frente a esta situação, analise os pontos positivos da forma como está sendo
conduzida a mudança e os pontos negativos de resistência à mudança proposta.
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f) Fontes de Poder. O papel de quem é influenciado na
aceitação ou rejeição da tentativa de influência contínua é
crucial.
• Poder de Recompensa: baseia-se no fato de uma pessoa
(quem influencia) ter capacidade de recompensar outra
(quem é influenciado) pela execução das ordens ou pelo
atendimento de outros requisitos. Exemplo: um chefe
distribuindo tarefas a seus colaboradores e os
recompensando pelos resultados (bônus, licença, entre
outros)
• Poder Coercitivo: baseia-se na capacidade de quem
influencia de punir quem é influenciado por não cumprir as
exigências. (A punição pode ir desde a perda de um
pequeno privilégio, até a perda do emprego)
• Poder Legítimo (autoridade): existe quando um subordinado
ou uma pessoa influenciada reconhece que quem influencia
tem o “direito” ou capacidade legal de exercer influência –
dentro de certos limites. Por exemplo: um guarda de uma
fábrica pode ter autoridade “de baixo para cima” para pedir
até ao presidente da empresa seu cartão de identificação
para poder entrar na empresa. Outro exemplo: o
administrador pode estabelecer prazos razoáveis de
trabalho – de cima para baixo.
• Poder da Especialização: baseia-se na percepção ou na
crença de que quem influencia tem alguma especialização
importante ou algum conhecimento especial que a pessoa
influenciada não tem. Por exemplo: quando cumprimos as
ordens de nosso médico, estamos reconhecendo o poder
de sua especialização.

• Poder de Referência – Liderança: (que pode estar nas mãos

de uma pessoa ou de um grupo) baseia-se na vontade de
quem é influenciado de se identificar com quem influencia
ou de imitá-lo. Por exemplo: os administradores populares e
conscienciosos terão poder de referência se os
subordinados estiverem motivados a seguir seus hábitos de
trabalho.
Para exercitar: faça uma analogia destas cinco fontes de poder com o
comportamento de vocês como pais ou mães sobre seus filhos. Exemplifique.
Poder de recompensa:
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Poder coercitivo:
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Poder de autoridade:
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Poder de especialização:
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Poder de referência:
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Para refletir: qual destas fontes de poder deve ser utilizada na gestão da qualidade
e produtividade. Explique.
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REFERÊNCIAS
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ed. Belo Horizonte : Editora de Desenvolvimento Gerencial, 1999. 224 p.

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essenciais. 2. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1999. 515 p.
__________. Vantagem competitiva. 3 ed. Rio de Janeiro : Campus, 1991. 512 p.
__________. Estratégia competitiva : técnicas para análise de indústrias e da

concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1997. 362 p.
AUR, Bahij Amin; FADEL, Elizabeth. Referências curriculares nacionais : texto

introdutório. Brasília : Ministério da Educação, jun/2000. p. 6
JURAN, J. M. Juran na liderança pela qualidade. 3 ed. São Paulo : Pioneira, 1990.
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CROSBY, Philip B; SERRANO, Antonio Carlos Rodrigues. Liderança : A arte de

tornar-se um executivo. São Paulo : McGraw-Hill, 1991. 224 p.

Você acabou de fazer a leitura do último tópico da apostila de Gestão da

Qualidade.
Uma pergunta: Você compreendeu todos os assuntos
apresentados?
Se a sua resposta for SIM, parabéns. Agora, descanse um pouco.
Depois, revise a matéria utilizando o resumo esquemático que você
elaborou no decorrer do estudo.
Se a sua resposta for NÃO, leia novamente os tópicos em que você
sentiu dificuldade, aprofunde a temática e procure o professor ou a
tutora para esclarecer suas dúvidas.
CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: padronização de empresas. Belo

________. TQC: controle da qualidade total (no estilo Japonês). 8. ed. Belo
________. TQC : Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. Rio de Janeiro :
Bloch, 1994. 274 p.
PORTER, Michael E. Competição, on competition : estratégias competitivas

essenciais. 2. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1999. 515 p.
__________. Vantagem competitiva. 3 ed. Rio de Janeiro : Campus, 1991. 512 p.
__________. Estratégia competitiva : técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 7. ed. Rio de Janeiro : Campus, 1997. 362 p.

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NRB IS0 9000 : sistema de

gestão da qualidade : fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2001. 26 p.
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___________. NRB IS0 9004 : sistema de gestão da qualidade : diretrizes para
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Criatividade
MAY, Rollo; RODRIGUES, Aulyade Soares. A coragem de criar. 9 ed. Rio de

Janeiro : Nova Fronteira, 1975. 143 p.
VIRGOLIM, Angela M. R.; ALENCAR, Eunice M. L. S. de. Criatividade : expressão e

desenvolvimento. Petrópolis : Vozes, 1994. 268 p.
YOUNG, James Webb. Técnica para produção de idéias. São Paulo : Nobel, 1994.
73 p.

VON OECH, Roger. Um "toc" na cuca. São Paulo : Cultura, 1995. 153 p.

A FGD – Fundação de Desenvolvimento Gerencial (2001), conceitua TQC como um “sistema

administrativo aperfeiçoado no Japão a partir de idéias americanas, com base em elementos de diversas fontes:
aspectos do trabalho de Taylor; utiliza o controle estatístico de processos cujos fundamentos foram lançados por
Shewhart; adota conceitos de Maslow acerca do comportamento humano, além de lançar mão do conhecimento
ocidental sobre qualidade, principalmente os trabalhos de Deming e de Juran. O TQC é um modelo
administrativo montado pelo Grupo de Pesquisa de Controle de Qualidade da JUSE. É um sistema voltado para a
sobrevivência da empresa, constituindo uma mudança substancial na prática gerencial. A expressão “Total
Quality Control” deve ser creditada a A. V. Feigenbaum, também americano, aparecendo no seu livro “Total
Quality Control”, publicado em 1961. Em sua concepção o controle da qualidade é exercido por especialistas. O
modelo japonês difere deste enfoque porque adota o Controle da Qualidade Total com envolvimento de todos os
empregados de todos os setores da organização, em todos os níveis hierárquicos. Daí ser denominado de TQC
“no estilo japonês”.


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UNIVERSIDADE DO OESTE DE SANTA CATARINA - UNOESC

JÚLIO CÉSAR RIBEIRO LYRA

Docente responsável pela disciplina:

Lyra, Júlio César Ribeiro. Gestão da Qualidade e Produtividade. 9. ed.

Curso de Engenharia de Produção 2

Estamos iniciando a disciplina: GESTÃO DA QUALIDADE.

Você terá a oportunidade de conhecer novos conceitos, aprofundar seu

Antes de iniciar seu estudo, queremos partilhar alguns cuidados importantes

1. escolha um lugar bem arejado e silencioso;

Para encerrar, queremos lembrar da importância das pausas periódicas entre

Agora... BOM ESTUDO!

Curso de Engenharia de Produção 4

FUNDAMENTOS DE GESTÃO DA QUALIDADE E

Está pronto para iniciar o estudo da apostila de Gestão da Qualidade?

Curso de Engenharia de Produção 5

Figura 01: Visão de produtividade no enfoque sistêmico, segundo Xenos (1998).

Curso de Engenharia de Produção 6

Para refletir: existe diferença entre o conceito de qualidade e de produtividade?

3. TER ALTA PRODUÇÃO NÃO É SINÔNIMO

Por exemplo, uma empresa que produz por mês 50.000

“A Melhoramentos Papéis tinha diante de si o desafio de

4. O QUE É SER COMPETITIVO?

Competitividade= Alta Qualidade+ Alta Produtividade + Inovação

Curso de Engenharia de Produção 7

Esta foi e ainda é a razão do sucesso de muitas empresas

5. QUAL É O SIGNIFICADO DA PALAVRA

Para refletir: o conceito de Sobrevivência, em Qualidade e Produtividade, pode ser

Curso de Engenharia de Produção 8

6. OBJETIVO PRINCIPAL DAS EMPRESAS

Objetivo principal Quais são estas Quais são os meios?

Figura 02 : Conceito de Sistema

Curso de Engenharia de Produção 9

De acordo com a IS0 9000:2000, a alta direção deve conduzir

Figura 03: Representação de uma empresa sem enfoque sistêmico

Curso de Engenharia de Produção 10

Figura 03 : Representação esquemática do conceito de processo.

Para a norma IS0 9000 (2000), a identificação sistemática e a

A figura 04 ilustra o modelo de um sistema de gestão da

Curso de Engenharia de Produção 11

Figura 04: Modelo de abordagem de processo: com os requisitos (IS0

10. A QUESTÃO ESTRATÉGICA DA

Segundo Porter (1997), são cinco as principais forças

Curso de Engenharia de Produção 12

qualidade possibilita obter retornos acima da média da indústria

11. O QUE É TQC – TOTAL QUALITY

Figura 05 : What is TQC ?

Curso de Engenharia de Produção 13

What is TQC in its broad sense ? (Refer to Figure 05)

12. POR QUE O TQC NECESSITA DE, NO

Como nenhuma pessoa consegue mudar seu comportamento

Para refletir: Uma empresa de consultoria oferece serviços na área de gestão da

Curso de Engenharia de Produção 14

13. ROTEIRO DE IMPLEMENTAÇÃO DO TQC - MIYAUCHI

EDUCAÇÃO & TREINAMENTO ROMPIMENTO

Figura 06 : Roteiro esquemático para implementação do TQC, segundo Miyauchi

Curso de Engenharia de Produção 15

14. O QUE SIGNIFICA KAIZEN?

Exemplo de um caso real: nas atividades de embalagens dos

Outro exemplo real: em uma empresa localizada em Caxias do

15. O QUE SIGNIFICA KAIRYO?

Exemplo: bancos como Banco do Brasil, Itaú, Bradesco, entre

Exemplo: uma empresa trocou quatro funcionários que faziam

Curso de Engenharia de Produção 16